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【关键词】经济学概念 成本效益原则 强制约束力 操作性
2008年6月，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合了《企业内部控制基本规范》（以下简称“基本规范”），在第四条中强调，建立内控体系的五项原则：全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则。就促进企业内控制度的建立、健全和有效实施而言，前四个原则是毫无疑义的；而成本效益原则，在其“法”的强制性属性上和实施的操作层面上，以及有效推动上市公司、国有企业内控制度建设的积极性方面，笔者以为，均存在诸多可予深入思考的地方。
一、成本效益原则不具有法规所应有的强制约束力属性
我国《立法法》明确，“涉及两个以上国务院部门职权范围的事项，应当提请国务院制定行政法规或者由国务院有关部门联合制定规章”。“基本规范”由国务院五部委联合制定颁布，其无疑属于“法”的范畴。在法理学体系中，法律规范包括法律原则和法律规则，具有强制约束力是“法”的基本属性。因此，“基本规范”对实施的时间、范围、步骤及监管的方式都显示了强制性的规定。
笔者认为，“基本规范”的五项原则中的全面性、重要性、制衡性、适应性等四个原则实为一种管理的“行为模式”。这四个原则，企业不但应该、而且可予操作。若企业未实施这些行为模式，内控制度就无法建立、健全，更谈不上有效实施。这四个原则所要求的行为模式是企业进行内部控制运作的始点；至于实施的效果，则是另一码事。然而成本效益原则则不然，其内涵强调的是一个经营行为的全过程，即“投入―产出―效益”，要求投入要低于产出，有效益。“基本规范”中的成本效益原则要求企业“内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制”。显然，这个原则所强调的是结果或效益。于是，悖论出现了，首先，“应当权衡”，企业应当怎么去权衡呢？内控建设的投入成本可以计量，对应的风险效益却只能预估，以定量的成本去对应变量的风险，在实践中很难去权衡其效益。而且，内控建设之初始成本通常是极高的，已被不少实施经验所表明。更何况哪个经营者能绝对保证企业的投入产出行为必定有利润？显然，这对企业来说是勉为其难的。
法理学还告诉我们，立法过程是一个主客观相结合并得到统一的过程。其中，客观性是指其所立之法是否存在可行性；反之，便不具有法律规范所应有的强制约束力属性。“基本规范”要求遵循的“成本效益原则”却不具有法律规范所应有的强制约束力属性。当然，笔者在此并无彻底否定成本效益原则对企业内部控制建设具有重要指导意义之意。
二、成本效益原则尚难真正实施
成本效益原则源自一个最基本的经济学概念，人类的任何一个以盈利为目的的经济活动都是以这个原则为出发点的。但这需有一个前提，那就是成本和效益能分别被准确计量。而且，成本和效益是一个对应的概念，强调成本离不开效益，讲究效益也离不开成本。“基本规范”把成本效益作为一个原则，然而从现实来看，在制定、实施相关控制制度时，哪个企业能对其一一准确计量？
企业内部控制建设的实践表明，内控成本是可以计量，并形成会计信息；而内控实施的效益却是很难计量的，它无法形成准确全面的会计信息。企业内部控制的效益可分为直接控制收益和间接控制收益、总体控制收益和局部控制收益，等等，本质上是对潜在风险的一种相对的、合理的防范和避免。企业实施内部控制要遵循“成本效益原则”，效益却往往难以体现。
实务界的一种典型观点是从提高内控建设效率，降低内控成本的角度来阐述；还有种观点认为，可试图对内控制度成本与效益的对应范围作预测计量，主张“企业可通过与高校或其他企业的内部控制专家合作，在充分调查的基础上预测出……直接控制效益、间接控制效益的大致范围，评价该建立项目的综合结果”（霍社军、孔荣，2009）。花费如此工夫去预测，也不是一般的企业所能操作的；不仅如此，其预测的结果，也仍然是一种不确定的假设。成本效益原则作为“法”的一个原则，在这里，其应有的积极意义是否将被弱化。
三、笼统提成本效益原则有副作用
“基本规范”中的成本效益过于笼统，反而具有副作用，试举两个典型事例来说明。
例一，甲公司以加工出口电子产品为主，年产值过亿元，净利润上千万元。利润主要来源于境内外人工成本差异。调研发现，供应链一线潜在风险较大。因此向管理层建议，应该落实相应的内部控制，防范风险。对此，管理层认为，如对订单、部品件、采购单、入库单、发货单等环节加以复核、控制，势必要增加数名员工，每月工资成本就将增加数千元，而且以往加工生产多年，至今也没出现什么风险。结果，以“不养闲人”为由，拒绝了管理建议。数个月后，因一份定购某电子元件定单的定购数误写成扩大10倍，发出后无法取消，净损失数十万元。
例二，某上市公司所属全资子公司乙公司应母公司要求，在管理制度上有较大的投入。但实践中在资金管理、业务外包、资产安全、供应链，以及应收账款的收回等方面均存在较大的操作风险。笔者建议，现有制度是个形式重于实质的管理文件汇编，不是内控制度。内控制度的核心是对经营、管理业务各流程环节风险点的控制。公司应在原有制度的基础上，修订完善并有效实施。但管理层有不同观点，强调贯彻成本效益原则，认为企业规模大，建立、健全所谓的内控要涵盖总部到各车间、分厂、部门，必然要增加不少人工、设备和其他资源的成本。以“这些看不见效益的成本投进去，下达的利润指标怎么来完成”为由拒绝了。后来，该公司上述潜在风险频发，累计风险损失已远远超过了被管理层拒绝的实施内控的所谓无效益成本的投入。
上面的例子显示，不讲经营风险，一味强调定量的成本支出必须要有定量的效益与之匹配，已成为我国相当一部分企业对建立、健全并有效实施内控制度予以消极应付或错误对待的基本根源。而这种基本根源的理论形态正是经济学通常意义上的成本效益原则。所以，面对这相当一部分企业群体，“基本规范”再为其提供这种经济学通常意义上的成本效益原则，为他们规避内控建设提供所谓“法”的依据；那么，“基本规范”的先进的管理理念要在中国普遍开花结果，取得应有的成效，也就相应地增加了难度。
四、建议
“基本规范”的成本效益原则，在我国企业的内部控制建设中确实存在着极其重要的作用。企业未以适当的成本实现有效的控制，提倡无限制强化内控力度，把内控不讲效益地全面铺开（郭炳川，2012），反而浪费有限的资源，这也不是经营者和投资者所希望的。
1.法理上予以完善。立法上，不应将经济学通常意义上的成本效益理念作为一个原则提出，而是将其作为一般的规则，分别使用“应当”、“可以”、“建议”诸如此类的非刚性立法词汇，以不同的方式提出。如对风险效益能明确计量的，则“应当”适用该规则；对风险效益可能重大且无法明确计量的，则“建议”其适用该规则；而对风险效益一般，且难以明确计量的，则“可以”参照适用该规则。
2.完善企业内部控制建设状况的评估方式和评估态度。这是个难点，涉及到国情、实事求是的态度、认识论的方式及相关人员的心理等等；但它却是充分发挥“基本规范”成本效益理念的重大作用的基础。对我国企业内部控制建设的状况应有正确的评估。“基本规范”适用范围内的每一个企业，在贯彻落实的态度上，有积极的，也有抱应付或“花架子”态度的。外部审计监管时，应有所区别，对前者应善意提示其成本的投入和效益之比；对后者应强化监管力度，督促其投入必要的内部控制成本，促进企业以积极的态度投入于内部控制的建设中。
科学就是尊重事物本身的发展规律，对具体情况作具体分析。基于此，本文提出上述建议，期盼“基本规范”指导企业在实践中完善操作并给企业带来真正的价值。
参考文献
[1] 财政部会计司.企业内部控制基本规范讲解（2010）[M].北京：经济科学出版社，2010.
[2] 霍社军，孔荣.基于成本效益的内部控制体系构建[J].北京：财经界，2009（7）.
关键词： 南方电网；调度控制运行；标准体系构建
0 引言
电网调度控制运行是通过电力调度管理部门实现对整个电网的组织、指挥、指导和协调，直接关系到电网公司的综合经营效益和整体社会形象，决定整个电网运行的安全、经济、优质和环保水平。一方面，随着南方电网的飞速发展和国内外形势的动荡变化，南方电网的调度控制运行管理水平正面临着越来越大的挑战；另一方面，为满足南方电网创建国际先进电网企业中长期发展战略的要求，急需在遵守电网运行客观规律的基础上，借鉴国内外先进电网公司电网调度的先进经验，提升南方电网调度管理的标准化、规范化、科学化水平。因而研究并构建南方电网调度控制运行管理标准体系具有十分重要和迫切的现实意义。
然而，由于电网调度业务的特殊性，国内外关于电网调度控制运行标准化、体系化建设的公开成果非常稀缺；南方电网“八交五直”交直流混联模式使其电网具有高度的复杂性、网络性和规模性特征，而且不同电网企业也有着自身业务独特性和技术复杂性。为此，本文通过实地调研国内电网企业的系统运行管理现状，借鉴国内航空、高铁等行业调度控制运行标准化建设的先进经验以及国际先进电网公司电网调度的有益探索，系统梳理国内外成熟并普遍应用的ISO9000族管理体系、安全风险管理体系、ITIL体系，准确掌握现代电网调度控制运行管理的发展趋势，对南方电网调度控制运行业务与现代管理体系进行了匹配性分析，提出了南方电网调度控制运行管理标准体系框架，对电网企业调度控制运行标准化工作进行了有益的探索。
1 标准体系框架构建的基本原则
通过吸取电力系统企业标准化建设的先进经验，分析类似行业的调度管理标准化建设的成功案例，总结出构建南方电网调度控制运行标准体系的基本原则：先进性原则、科学性原则、规范性原则、持续改进原则、时效性原则。
①先进性原则：构建的南方电网调度控制运行标准体系能够反映当前电网调度管理的最佳实践和企业标准化建设的先进成果，并在时效性方面能匹配公司战略和调度管理发展的要求。
②科学性原则：构建的电网调度控制运行标准体系、实施方案、实施过程等应该符合南方电网调度控制运行的实际情况，既客观全面又具有一定的前瞻性。
③规范性原则：构建的电网调度控制运行标准体系必须符合国家、地方政府和公司制定的相关法律法规的规定，对调度管理各环节输入各项生产要素、转换过程、产出等制订制度、规程、指标等标准，并严格地实施这些规范。
④持续改进原则：为了确保构建的南方电网调度控制运行标准体系能适应国家、地方政府和公司调度管理法律法规和标准化建设的需要，满足公司发展战略的调整和系统运行业务的实际需求，通过内部评审、数据分析等方法寻求一切改进的机会，改善已有体系的不合理，以使构建的标准体系具有较强的生命力和适应性。
⑤时效性原则：构建的南方电网调度控制运行标准体系具有时间性，体系内业务实施方案等是在一定时间内、在特定情况下制定的，过期作废。
2 三种现代管理标准体系与南方电网调度控制运行管理业务匹配性分析
2.1 ISO9000族管理体系与南方电网调度控制运行业务匹配性分析 ISO9000族质量管理体系是在组织质量方针和质量目标指引下形成的管理质量的体系制度，一般用文件的形式表示。GB/T19000：2008质量管理体系结构可以分为质量手册、程序文件、作业指导书及流程图和操作规程、质量记录四个层次。在深入调研南方电网调度控制运行管理业务的基础上，借鉴ISO9000族标准体系建设的设计思想和基本原则，“迁移”过来构建的南方电网调度控制运行标准体系框架如图1所示。
由于环境管理体系、职业健康与安全管理体系的基本思想和核心内容都借鉴于ISO9000质量管理体系，所以这里都归为一类不再累述。
2.2 安全风险管理体系与南方电网调度控制运行业务匹配性分析 全球有许多知名的企业都建立了符合自己行业特征的安全风险管理体系，来实现安全风险管理运营。其中比较成熟的公司有杜邦公司，其安全管理分为风险控制（工艺风险）与文化建设（行为安全）两个大方面，其核心因素如图2所示。
通过与南方电网调度控制运行管理业务的比较，发现该体系框架与调度控制运行业务的匹配性比较差。
2.3 ITIL体系与南方电网调度控制运行业务匹配性分析 在上个世纪 80 年代末期，英国商务部了ITIL。ITIL v3 是第三个版本，它的核心架构是基于服务生命周期的。服务战略是生命周期运转的轴心；服务设计，服务转换和服务运营是实施阶段；服务改进则在于对服务的定位和基于战略目标对有关的进程和项目的优化改进。但是由于ITIL体系一开始仅作为政府IT部门的最佳实践的指南，IT服务体系与电力电网调度控制运行体系相差甚远，与南方电网调度控制运行体系框架几乎没有匹配性，而且到目前为止，国内ITIL实践与应用的成功案例非常稀缺，无法为南方电网调度控制运行标准体系构建提供参考。
3 南方电网调度控制运行标准体系构建
借鉴国际上成熟的管理体系框架结构，通过全面比较现有管理体系与南方电网调度控制运行管理业务的匹配性，并将ISO9000族标准体系建设的设计思想和基本原则“迁移”过来，最终确定了以ISO9000标准体系为基础、现有良好运行的管理制度作补充的南方电网调度控制运行标准体系框架，详细的框架结构如图3所示。
在调度控制运行管理标准体系的指导下，结合南方电网一体化管理的现有成果，南方电网系统运行部着手开展了调度控制运行的标准化工作，成立了调度控制运行标准化领导小组，收集了技术标准401项、管理标准167项、工作标准75项，法律法规33项，编制管理手册1项，程序文件23项、业务指导书和作业指导书311项、调度指令等表格630项，共975项，极大提升了南方电网调度控制运行的规范化和标准化水平，为实现南方电网安全、经济、优质和环保运行提供了重要保障。
4 结论
本文通过对南方电网调度控制运行管理现状的调查，通过与现有的管理体系的匹配程度分析，构建了南方电网调度控制运行的标准体系。在国家企业标准体系和现代管理体系的指引下，结合南方电网调度控制运行管理的实际情况，着手开展了南方电网调度控制运行的标准化工作；同时，这也是电力企业调度控制管理标准化体系构建的一次有益探索和尝试，对国内其他电网企业开展调度管理标准化工作具有一定的借鉴和指导意义。
参考文献：
[1]郑秀波，林勇.中外输电网规划标准对比研究[J].电网技术， 2013，37（08）：2355-2361.
[2]，黄河，吴小辰，黄媚，杨银国，李凌.中国与欧美输电网安全稳定标准比对[J].电力系统自动化，2014，38（01）：127-133.
关键词：工程项目；成本管理；控制原则
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01
工程项目成本管理，是指在工程项目开发建设的全过程中，根据开发商或投资商对总体目标和工程项目具体的要求，经常地、定期地收集项目的实际费用的信息和数据，并且进行费用的计划值、实际值之间的动态比较、分析，随时纠正偏差的发生，把工程项目成本控制在预计的投资限额以内，以达到完善成本管理制度、强化企业经营管理、提高项目成本核算水平、降低经营管理成本、实现良好的经济效益目的的过程。
工程项目成本控制的原则是在成本管理的长期实践的基础上，按照成本管理的需要而逐步形成，并且随着成本管理的内部及外部条件和客观要求而不断发展，是实施项目成本管理建立和完善成本管理系统，保证系统良好运行时应当遵循的基本准则。项目成本控制原则主要有四大原则：
一、全过程成本控制的原则
建筑工程项目全过程成本控制是指在工程项目确定以后，从项目施工的准备阶段开始，经过项目施工，到项目竣工交付，及使用后的保修期结束的每一项成本活动，都要纳入成本控制的轨道。也就是说，成本控制工作要随着项目的施工进展各个阶段连续的进行，使施工项目的成本自始至终处于有效的控制之下，既不能疏漏，又不能时紧时松。既然项目建设的全过程都在不同程度影响着成本费用，所以工程项目成本控制就必须贯穿于项目建设的全过程。但是，经过人们大量的测算分析发现，对工程项目的成本影响最大的阶段，其实是在项目设计前的各环节。其中在规划设计阶段，影响工程项目成本的可能性在 75%—95%；在施工图址的设计阶段，影响工程项目成本的可能性占到 5%—35%；而在工程项目的施工阶段，通过一系列技术措施节约成本的可能性却只有 5%—10%。从书据得知，控制工程项目成本的关键环节其实是在项目施工前的投资决策阶段和设计阶段。因而，工程项目的成本控制，既要贯穿于工程项目建设的始终，又要把工作重点放在工程项目的设计和前期策划的阶段。
二、责权利相结合的原则
成本控制的责权利原则是指成本控制要真正发挥其作用，就必须按照经济责任制度的要求，严格地贯彻责权利结合的原则。在确定项目经理和制定岗位责任制时，就决定了从项目经理到每一个管理者和操作者都有自己所承担的责任，而且被授予了相应的权利，给予了一定的利益，这就体现了责、权、利相结合的原则。权，是指赋予责任承担者在完成成本管理目标和规定范围内来决定费用的开支多少的权力，使其能够控制；责，是指赋予成本管理主体管理责任成本的责任，使其完成成本控制指标，有控制成本的外在压力；利，是指根据成本控制目标额完成情况，以决定奖惩，给予责任承担者的相应的奖惩。在成本控制中，有责必须有权，否则就完不成其分担的责任，起不到控制的作用；有责还必须有利，不然就缺乏履行责任的动力。在项目施工的过程中，形成了整个项目的成本管理责任的网络，从项目经理、业务管理人员、工程技术人员以及生产班组都负有一定的成本管理责任。另一方面，各部门、单位、生产班组，在肩负着成本控制的责任的同时，还应享有成本管理的权力，即在权力范围内可以决定某项费用能否开支、开支多少等，以使其行使对项目成本的实质管理。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各生产班组在成本控制中的业绩进行定期或不定期 的检查和考评，与工资分配挂钩，实行真正有奖有罚。实践证明，在项目的成本控制的过程中，必须贯彻权、责、利相结合的原则，调动管理者的主动性和积极性，才能收到预期的效果。
三、开源与节流相结合的原则
随着经济社会的发展给项目成本管理赋予了新的观念，在过去，事中、事后成本管理时只是消极地监督成本费用的开支，精打细算，这样实际上是属于反馈性控制和防护性控制。为此，降低项目的成本，需要一面增加收入，另一面节约支出。成本控制的重点必须从单纯的依靠节流转变到开源与节流相结合的原则，抓好产品投产前的成本管理，加强质量成本管理，增产节约，增收节支，充分挖掘企业内部潜力，同时根据本量利分析和成本效益的分析，把成本、业务量与利润有机的结合起来，实现真正以利润最大化为目标的最佳成本。要求做到：每有一笔金额较大的成本费用支出，都要查一下有无没有与其相对应的预算收入，是否存在支大于收，在经常性的分项工程成本和月度成本核算中，也要求进行实际成本和预算收入的对比分析，才能从中探索出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的管理水平。
四、统一领导和分级管理相结合的原则
实行统一领导和分级管理相结合的原则，是成本费用控制的基本原则和正确处理企业内部各方关系的良好的形式。这一原则共包括两方面的内容：
一是正确处理施工单位和建设单位内部各级各部门组织在成本费用管理中的关系，把施工过程中的各个环节设计各级组织部门的成本费用管理结合起来。二是正确处理财务部门与施工技术、经营计划、劳动工资、行政管理、物资管理等部门的成本费用管理结合起来。
根据统一领导和分级管理的原则，要求在建筑企业中施行目标成本管理的方法。企业应该明确制定符合实际的成本费用目标，并将其一级一级分解落实到各岗位、各基层单位中，从而明确各岗位、各基层单位对成本管理的责任、权限以及相应的经济利益，充分调动各个方面的积极性，实施全过程、全体人员的成本管理，做到成本费用发生在哪里就由哪里来负责。
参考文献：
[1]马都.房地产项目成本控制.北京：中国建筑工业出版社，2006（09）.
[2]魏文彪.建设工程项目成本管理.第1版.北京：中国计划出版社，2007.
【关键词】中小企业，内部会计控制制度，COSO-ERM框架
尽管COSO-ERM框架为各方认可，但随着全球化趋势加速，以及经济和科技的发展，企业的竞争环境和相关市场规制也在不断的变化， COSO-ERM内部控制框架受到这些因素的推动，有了迫切的完善已适应现实的需要。在此背景下，COSO 委员会与普华永道会计师事务所于2010 年9 月份启动了内部控制框架的修订工作，并于2011 年12月份了内部控制新框架的征求意见稿，经过1 年多的公开征求意见，于 2013 年 5 月了的《内部控制―――整体框架》（以下简称新框架）的正式报告。
与旧框架中一致，新框架采用的仍然是三目标和五要素的形式，并从5要素发展出指导实践活动的17原则，大大提升了COSO框架的实操意义和实用性。
一、COSO新框架五要素
COSO内部控制框架认为，内部控制系统是由内控环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五要素组成，它们取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身。
控制环境：控制环境决定了企业的基调，直接影响企业员工的控制意识。控制环境提供了内部控制的基本规则和构架，是其他四要素的基础。控制环境包括员工的诚信度、职业道德和才能；管理哲学和经营风格；权责分配方法、人事政策；董事会的经营重点和目标等。
风险评估：每个企业都面临诸多来自内部和外部的有待评估的风险。风险评估的前提是使经营目标在不同层次上相互衔接，保持一致。风险评估指识别、分析相关风险以实现既定目标，从而形成风险管理的基础。由于经济、产业、法规和经营环境的不断变化，需要确立一套机制来识别和应对由这些变化带来的风险。
控制活动：控制活动指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序。控制行为有助于确保实施必要的措施以管理风险，实现经营目标。控制行为体现在整个企业的不同层次和不同部门中。它们包括诸如批准、授权、查证、核对、复核经营业绩、资产保护和职责分工等活动。
信息和沟通：公允的信息必须被确认、捕获并以一定形式及时传递，以便员工履行职责。信息系统产出涵盖经营、财务和遵循性信息的报告，以助于经营和控制企业。信息系统不仅处理内部产生的信息，还包括与企业经营决策和对外报告相关的外部事件、行为和条件等。有效的沟通从广义上说是信息的自上而下、横向以及自下而上的传递。所有员工必须从管理层得到清楚的信息，认真履行控制职责。员工必须理解自身在整个内控系统中的位置，理解个人行为与其他员工工作的相关性。员工必须有向上传递重要信息的途径。同时，与外部诸如客户、供应商、管理当局和股东的之间也需要有效的沟通。
监控：内部控制系统需要被监控，即对该系统有效性进行评估的全过程。可以通过持续性的监控行为、独立评估或两者的结合来实现对内控系统的监控。持续性的监控行为发生在企业的日常经营过程中，包括企业的日常管理和监督行为、员工履行各自职责的行为。独立评估活动的广度和频度有赖于风险预估和日常监控程序的有效性。内部控制的缺陷应该自下而上进行汇报，性质严重的应上报最高管理层和董事会。
二、COSO新框架17原则
2013年COSO新框架提供了17条具体的原则，这是新旧框架最大的差别所在。17原则的提出极大提升了COSO框架的实用性。之前版本的内控框架更偏重学术性阐述，实操层面并没有非常明确的答案。2013年COSO新框架提到的17条原则提供了一套更为明确的路线图，企业可以依照这些原则建立完善的内控评估体系。17 项原则分属于COSO框架中的5要素，构成5要素的基础性理念，是判断内部控制是否有效的准绳。
应该说，17原则的提出体现了新框架全新的思路和理念，每个企业根据企业自身实际经营情况和经营环境的变化，设计适合自身的更具适用性、时效性和灵活性的内部控制体系。
内控体系建立的5个要素是密切联系相互作用的有机整体，在执行层面具体表现为内控17原则。具体来看，控制环境要素包含6项原则，涉及到企业文化管理、人力资源管理、授权体系管理和组织架构管理等内控环节；风险评估过程涉及4项原则，主要涉及到业务管理、舞弊举报管理和业务管理等内控环节；信息与沟通过程涉及3项内控原则，涉及到内部信息沟通、外部信息沟通和信息披露等环节；控制活动过程包括3项原则，涉及到信息系统管理和具体业务管理等内控环节；对控制的监督是评价内部控制运行有效性的过程，是内部控制系统发挥作用的保障，含2项内控核心原则，涉及内控评价、内控审计和内控体系维护更新等内控环节。
三、COSO―ERM新框架对中小企业内部控制建立具有重要借鉴意义
部分学者认为，COSO―ERM框架是基于美国国情建立的，并不适合我国国情实际。确实应该认识到，COSO―ERM框架具有明显的地域特征，实际上，它是由50%的北美内控从业者和50%的北美以外的内控从业者共同参与制定的。这种地域特征会影响到该框架在我国的适用性，使用中确实应该考虑我国特殊国情加以修改或完善。但我们同时认为，COSO―ERM框架具有很强的参考价值，该框架为内部会计控制制度的建立、发展提供了基本原则、术语和实务操作指南，同时也为相关理论探讨提供统一的概念和术语基础，为学术交流提供了基本的交流平台，有利于理论的发展和学术共识的达成。更为重要的是，中国的内控框架借鉴的是COSO的原版《整体框架》，既然《整体框架》已得到了修订，势必也会影响到我国企业的内控建设。
此外还应注意到该框架对我国企业界经营理念和企业经营模式已经产生了重要影响。比如，ERM 框架更加强调风险管理理念，提出了企业风险管理的基本框架，是企业内控制度理论和实践的重大进展之一，此后全球众多企业都纷纷开启了ERM项目，而我国也有许多企业建立和启动了ERM项目。
总之，我国在参考COSO新框架进行内控规范体系建立或更新时，应借鉴其框架性的三目标、五要素和十七原则，并结合我国以及我省具体情况，积极借鉴并审慎接纳，而非全面照搬或全盘否定。
一、电算化会计控制制度设计基本依据
随着电算化工作的深入发展，财政部相继颁发了一系列关于电算化会计管理是工作的有关规定，这此规定是制定企业电算会计控制制度的重要依据。
1、电算化会计管理的法律和制度。近几年来，财政部先后“关于印发《电算化会计管理办法》等规章的通知”、“关于印发《电算会计工作规范》的通知”，较为详细的规定了电算会计系应该建立的控制制度，即电算会计系统应建立系统操作管理制制度、计算机硬、软件中设计控制措施发挥应有的作用是电算化会计系统业务业处正确和安全的重要保证。由于电算会计系统彩用了计算机技术控制和组织、制度控制相结合的控制办法，所以电算会计系统比手工系统的内容更加严格、控制内容更加广泛。
会计核算软件基本功能规范的要求也是衡量企业定点开发的会计核算软件是否合法的基本依据，所谓会计核算软件基本功能规范是指为了规范会计核算软件，保证会计核 算软件质量，根据丁关法律、法规的规定而制定的关于会计核箱软件应具备的基本条件、会计核算软在会计数据中输入、处理、输出及会计数据软件安全方面应当达到的要求和规定。由于系统的设计目标不一定相同，因此会计软件的功能就存在区别，但所有电算化会计软件必须具备的财政部颁布的《会计核算软年的基本功能规范》所规定的功能，这是对电算会计软件最为基本的要求，它包括业务处理能务以及系统控制功能的要求，只有符合这种要求的软件才可以应用。因此，《会计核算软件的基本功能规范》既是软件开发的基本依据，也是设计会计电算控制制度的基本合基本依据。
2、电算化系统的工作特点。目前，我国有关电算会计工作的法令、法规带有少手工痕迹，一些具有问题的规定并不完全适应电算会计系统的工作的特点。因此，企业在设计自身的会计控制制度时应根据电算会计系统的工作特点和使用的会计软件的实际情况相应的控制制度。
二、电算会计控制制度设计原则
电算会计控制制度的设计应遵循以下一下原则
1、合法性原则。合法性原则要求在电算会计适应的软必须满足会计核算软件基本功能规范的要求，这是建立电算会计控制的前抻和基础。
2、业务处理程序标准化原则。会计业务的处理具有严格的时序性要求，比如结帐前必须完成期末业务的摊、提和结转等工作。在电算会计系统中，由于有关的功能通过功能菜单的形式提供给用户，由用户根据需要选择使用，软件很难严格控制操作的时序。因此，设计电算会计控制制度时，应制定标准化的操作程序及有关控制点和控制要求，对业务处理过程进行严禁格的控制。
3、成本收益原则。电算会计系统通常彩用计算机程序和组织、制度控制相结合的综合控制办法建立自己的会计控制体系，对于某个关键点具本采用哪一种控制办法可以有多种考虑，在确定具体的使用办法时，除了考虑控制的有效性外，还应考虑采用措施花费的成本。
4、岗位职责分离原则。即在设计电算会计控制制度时，要明确各个工作岗位的职责范围，做到事事有人管，人人人专责，办事有要求，工作有检查。
三、电算会计岗位责任控制
电算会计控制制度主要包括以下一些内容
1、建立电算会计岗位责任控制。建立电算会计岗位责任控制制度应划分电算会计各个工作岗位的职责范围，确保事事有人管，人人有专责，办事有要求，工作有检查。电算会计的工作岗位可以分为基本会计岗位及电算会计岗位。基本会计岗位包括会计主管、邮纳、会计核算岗位、稽核、会计档案管理等岗位。电算会计和电算会计岗位可以在可证会计数据安全的前提下交叉设置，各个岗位的人员要保持相对的稳定。
2、电算会计操作控制。电算会计操作控制的基本要求是建立严格的职务分工，对不相容职务进行分离。操作管理控制应着重对软件缺乏技术控制或技术控制不足的地方作出必要的制度规定，以弥补技术控制的不足。操作控制的内容不包括：制度上机操作规定；加强系统人中操作管理；建立电算系统访问授权和身分证制度；安全稽核机制；设置安全检测预警系统等。
3、电算会计安全保密控制。电算会计安全保密的内容有：硬件设备安全控制；系统软件安全控制；财务会计信息巡全控制；系统入侵控制；交易有安全控制等。
在通信成本审计过程中，相关工程监管人员要对可能产生的风险进行相应的经验总结以及成本规划，以保证整体项目的优化运行。首先，要对基础的人工费用进行优化预估审计。在工程建立整合的过程中，基础人工费是对施工人员支付的相应费用，不仅包括基础工资、福利费用，也包括补贴和劳动保护费用。而整体费用的发放路径非常多样化，这就需要相关人员在实际工程审计过程中，集中优化相应的通信工程项目定额，保证对人工费用进行及时的登记和管理。相关管理人员还要集中考量单项通信工程中基础人员的编制情况，以及整体工程中员工的工资水平和工期机制，利用合理化的数据分析模型，对整体预测审计结构进行有效的纠偏。其次，是针对基础设备材料的审计。整体电信工程建设过程中设备包括原材料、数据交换设：备以及周转材料和辅助材料等。相关工程人员要集中力度对整体材料的购买价格以及运输方式进行市场的有效评估，在项目成本审计的同时，建立健全更加完善的内部控制制度，保证整体审计结构的完整和科学。最后，是对基础工程间管费用的审计。在整体项目运行结构中，要有效的规划图进行整体目标的建立和维护。在实际项目运行过程中，基础的间管费是指针对通信工程对象有关的相应费用，不仅包含基础工程管理费用，也包括可行性研究费用，要实现整体费用的良性审计，就要根据历史材料以及实际情况进行有效的对比，保证审计方法的合理以及目标值达成。
二、整合管理标准，制定贴合的控制要求
（一）工程全面控制原则
在工程全面控制的过程中，不仅要对全体员工进行有效的控制，也要对基本工程进度进行全面的控制。其中，针对工程中员工的控制由于涉及全体员工的切身利益，因此相关员工对于基础控制成本的配合程度以及积极性也比较高，在建立相关控制原则的工程中，保证了基础的全员参与以及优化成本的基本理念。另外，还有关于项目全过程控制原则，要对整个过程的设计理念以及进度进行优化的全程控制'要实现成本控制项目在工程推进的每一个阶段呈现出基本效用，并制定最适宜的工程运行方案，利用相应的工程资源，集中按照工程运作的相应要求以及工程规划进行项目的优化施工。另外，相关工程管理人员要在质量控制的基础上，保证最小化的返工率以及维修费用。
（二）工程成本节约原则
任何项目的运行过程中，相关成本控制人员要对基础的人力物力进行集中的优化控制，实现最基础的节约功效，也是整体通信工程项目成本控制的基准原则。在节约原则的监督下，相关管理人员要积极运行相应的监督机制，为节约控制提供最佳的运行条件，并且保证对成本进行前期审计，中期监控，后期监督管理，保证整体管理过程中节约原则的优化运行m。
（三）工程目标控制原则
在相应项目运行的过程中，要针对相对的工程监管目标进行集中的管理，把整体工程的相应方针以及任务进行有效的目标化，并建立基本的落实机制，以促进整体工程项目的整体合理化运行。在目标控制过程中，相关管理人员要制定有效的阶段性目标，以实现目标的有效落实，真正实现整体工程权责利的均衡式平铺，并建立阶段式检査监督机制，有效的促进工程目标的优化控制。
（四）工程发展控制原则
由于通信工程的建立具有一定的动态特性，相关工程管理人员要针对相应问题进行动态化的管理机制，保证基础材料和设备投入过程中，成本的实际生产值符合相关要求，并进行无偏离式的检査和分析，在相关问题出现后运行必要的措施和管理机制，保证关键问题的有效解决P1。另外，由于是动态化管理，就需要相关管理人员在实际的管理过程中，结合工程的发展动态进行优化的项目生成。
三、创建有效路径，实现整体的管理目标
（一）践行制度化分层管理
由于通信工程项目的工程特点，相关工程管理人员要依据基本的管理原则和规模，进行有效的分层式管理机制，要对工程的项目经理进行统一的管理，另外，项目经理要对相对应的管辖部门进行有效的监督，建立三级管理结构，充分运行基础的分层垂直管理机制。在项目运行过程中，相关工程管理人员要针对工程项目部下达的相关文件进行优化项目的落实，建立基本的权责分配机制，以促进整体项目的常规化运行。并且，在理清整体分层管理结构后，相关管理人员要针对基础成本进行有效的项目运行管理，相关成本管理以及管控中心要充分发挥各级管理人员的主观能动性，建立有效的奖惩机制，并保证员工的工作积极性得到有效的调动，实现适时考核以及奖惩结构的优化运行。
（二）践行组织化控制管理
相关成本控制管理人员要针对项目管理进行优化的人员配置，在实际运行过程中，利用相应的管理机构以及施工队伍和企业的权责关系进行系统化的项目运行。在工程推进过程中，基础的组织是项目经理部，要进行公司法人的委托运行，并保证工程经理部门对整体工程以及公司利益进行优化的管理，并优化相关管理人员对整体项目的责任意识，在工程建立以及健全的过程中，实现整体责任和权利的有效分工，保证基本质量成本以及效益的持续性增长。
（三）践行技术化成本管理
通信工程项目是符合时代特性的基础工程项目，需要相关工程成本监管人员集中力度对基础项目进行优化运行，并对整体工程项目运行人员采取一定的刺激措施，以提升全体工程人员的主观能动性，升级全员参与的成本规划，并且在实际成本控制的标书中标注相应的技术项目以及基础运行方案。只有实现整体工程成本技术化控制管理，才能有效促进整体项目的优化运作。
四、细化经济扶持，推广完整的成本控制
（―）基础人工费用管理
前文提到过基础人工成本的有效审计，在运行过程中，也要对基础人工费用进行有效的管控和控制，其中包括对基础工程性质、工程运行人员的工资待遇以及整体工程劳动力的输出功效等，针对相应基础人工要运行有效的管理机制和控制模式，并且，在实际的管理过程中，相关管理人员也要对工程的基础质量以及安全效益进行实际的测评和审核。另外，相关管理人员要对基础经济和技术指标进行实体化的控制，以减少多余人工费用对整体成本控制的不良影响。
（二）基础设备费用管理
在通信工程建立过程中，基础材料费用会占据很大的部分，这就需要相关工程管理人员针对工程材料进行有效的项目费用管理，对于基础设备的费用管理主要运行的就是数量和价格分离的原则，以实现整体项目运行中费用管理的髙效升级。第一，针对用量的控制。相关管理人员要集中考量设计项目以及基础材料的功能分析，针对材料的运行性进行有效的分析，并保证髙价材料能被低价高质的材料替代，从基础购买成本上优化基本的成本控制。第二，要针对设备价格进行优化的控制和管理，多方考察市场结构以及市场价格比例，运行优化的采购原则，并辅以招标形式，以实现整体成本控制的合理化。并对整体设备价格进行有效数据的收集和整理，在成本控制和成本核算的对比数据运行后，建立更加优化的购买方案。
五、结束语
关键词：企业财务；内部控制体系；完善
一、企业财务内控制度的几个基本问题
（一）概念
企业财务内控体系是指企业为了提高会计信息质量，保护资产的安全完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序，是现代企业管理的重要组成部分。从当前实际情况看，部分企业在发挥财务内控作用方面存在差距，因内控制度不健全或控制效力不佳等原因，导致企业资产流失的现象时有发生。
（二）目标
企业财务内控制度体系是为企业的经营目标服务的，现代企业财务内控制度体系的建立，应以提高企业经营管理水平或经济效益为目的。具体来说，应达到以下目标：①保证国家财经法规的有效落实；②保护财产物资的安全完整；③提高会计资料的真实性、准确性和完整性；④保证财务会计监督的及时性和准确性。
（三）建立的基本原则
企业建立财务内控制度体系既要以《会计法》、《公司法》、《会计基础工作规范》等国家有关法律法规为依据，又要结合企业的具体情况，便于企业有效增强内部管理，防范经营风险，保护单位财产，增强企业效益。企业财务内控制度体系的建立应符合以下原则：①合法性原则。企业必须以国家财经法规为准绳，在国家政策允许范围内，制定本企业切实可行的财务内控制度。这是企业建立内控制度体系的基础。②全面性原则。企业制定财务内控制度体系必须把握全局，充分涉及到财务会计工作的各个方面，它既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要与企业的其他内控制度相互协调。③针对性原则。企业财务内控制度的建立要根据实际情况，就企业财务会计工作中的薄弱环节和容易出现错误的细节，制定有针对性的内控制度，对其加以有效控制，以提高企业的财务会计工作水平。④经济性原则。企业财务内控制度的建立要考虑成本效益原则，若某项财务内控制度不能有效提高企业财务管理水平和经济效益，就没有制定和实施的必要。⑤实用性原则。企业财务内控制度应便于实际运用，操作性要强，要切实可行。⑥稳定性原则。企业财务内控制度必须具有连续性和一致性，不能随时变动，以保证会计工作的严肃性。⑦清晰性原则。企业财务内控制度体系的建立要保证分工明确、责任清晰，避免环节过多、职责不清、人人有责而又人人不负责的问题。⑧权威性原则。为了保证内控制度的在企业内部普遍贯彻执行，财务内控制度最好经职工代表大会审议通过，从而增强其权威性。
二、企业财务内控制度体系的控制要点
企业财务内控制度要达到服务于企业经营的目标，必须对每个环节进行控制，重点控制各个要点。（1）分工控制。是指对于相关的职务进行分工负责、权利分割，不能由一个人同时包办兼任。这一控制制度使有关人员在处理经济业务时能够相互制约、相互监督。（2）授权控制。是指企业各级工作人员，必须经过授权和批准，才能对有关的经济业务进行处理。这一控制方式使企业经济业务过程每一个环节的责任与权利清晰明确，在一定程度上避免了违法违规事件的发生。（3）业务记录控制。是指在对经济业务进行会计记录时，应设计并使用适当的会计凭证和记录，制订和执行恰当的会计处理程序和办法，并采取一系列业务控制措施，以保证会计记录的真实、准确、完整。（4）财产安全控制。是指为了确保企业财产物资安全完整，而采取的资产接触与使用的授权、资产和记录的保管等控制制度。（5）书面文件控制。是指把企业的要求、有关注意事项等形成书面文件或规章制度，下发给各级工作人员，或悬挂在办公室、仓库等公众场合。这一控制使有关人员在经济业务处理过程中有章可循。（6）人员素质控制。是采用一定的方法和手段，保证企业各级管理人员和财会人员具有与他们所负责的工作相适应的素质，从而保证业务工作的质量。（7）岗位轮换控制。是指企业采取一定的程序和办法，定期或不定期对工作人员的岗位进行轮换，以形成新的责任分工和权利分割格局，避免经济业务中控制失效的情况发生。（8）检查控制。是指企业通过例行的复核与自动查对、内审、外审等检查办法和手段对经济业务过程进行检查的监督。
三、财务内控制度体系的主要内容
企业在以国家法律法规为准绳的前提下，应该根据财务控制体系所要实现的目的，以及原则来建立一个完善的财务内控制度体系，而财务内控制度体系的建立内容大致如下：
（一）基本财会制度
首先，在会计核算方面，应该进行严格的规定，比如该体制应该包括会计政策；会计核算体制；会计编码使用说明、会计科目的名称等，还应该包括会计辅助核算的项目及其说明，会计报表的格式、种类以及编制的具体说明等，只有把这些东西都详细的规定在内，才能够为财会工作提供执行的具体标准。其次，在财务管理方面，也应该做出详细的规定，应该对企业内部财务管理办法和管理体制；往来的结算管理；资金的管理；投资的管理；存货管理；投入管理；收入管理；固定和流动资产管理；应力的分配管理以及财务评价和财会报告等都进行详细的规定，以此来指导企业财务管理工作的具体实施，避免财务管理中错误和弊端的出现。
（二）、基础性管理制度
基础性的管理制度范围广泛，在这里定义其要达到几个方面的目的：第一，对财务会计活动的各项基础进行具体规范，达到基础工作的明晰化和程序化，控制各基础要点。第二，对一些专项的控制进行阐述，以达到对专项的基本目标控制。第只，对基础工作的综合性业务予以控制，达到全面牵制的作用。为此，企业应建立《账务处理程序制度》、《会计稽核制度》、《内部牵制制度》、《财产清查制度》、《财务分析制度》、《会计档案管理办法》、《会计电算化管理办法》、《财务收支审批与授权管理制度》、《财务预算管理制度》、《财务检查管理办法》等有关制度。
（三）会计机构与人员管理制度
会计机构是财务内控制度（体系）的组织基础，它是否合理关系到整个内控制度的建立和实施。会计人员则是内控制度的最直接的执行者，会计人员的各项素质是实现财务内控制度（体系）最根本的保障。对财务行为的限定、评价与处罚则是巩固执行力度的有力手段。企业应根据其生产经营特点和综合管理要求建立起适合的会计机构，配备合格的会计人员，实行相应的奖惩措施。为此，企业应制定《会计机构、会计人员管理办法》、《会计人员岗位责任制》、《执行财经纪律与企业财会规章制度事项的奖罚规定》等制度。
（四）成本费用管理制度
成本是企业在一定时期内生产和销售一定产品所发生的生产耗费的货币表现。成本费用管理的任务就是通过预测、计划、控制、核算、分析、考核，反映企业生产经营成果，挖掘潜力、努力降低成本。成本费用控制的好坏直接关系到企业的生存与发展，意义重大。企业制定成本费用管理制度的目的就是从制度上对上述情况进行规范，从而达到“抓环节、降成本、增效益”的目的。为此，企业需制定《费用报销管理制度》、《成本费用管理办法》等来实现成本费用的相关控制。
（五）购销流程管理制度
企业的生产经营活动，就是物资流和资金流的转移过程，对购销过程企业应予以严格控制，因为购为企业经营活动的开始，而销为企业一个营运周期的结果，是创造升值价值的过程，又是新一循环的开始。如何控制首尾这些与外部接触最多的过程就成为财务内控的十分重要的环节。只有控制好了，才能保证资产的完整、价格的合理、销售实现的准确。同时在购销流程中企业也存在“内部购销”问题，即内部产品转移和内部销售及相关利益的实现，这也是控制的重点。为此企业需制定《物资采购管理制度》、《销售管理办法》、《内部计划价格管理制度》、《税金管理制度》、《单据管理制度》等来实现上述控制目标。
（六）其他财务风险内控制度
企业的财务风险管理，是企业规避损失的重要方面。不少企业由于缺乏风险意识，不分情况对外担保、拆借资金、大量投资等，从而给企业造成严重的后果，小则使企业损失数百万，大则几千万上亿元，甚至导致企业破产倒闭。为此，企业应加强风险意识，确定风险管理机制，达到对各项风险的控制。为达到上述目的，企业应建立《对外担保管理制度》、《保函管理制度》、《资金管理办法》、《投资管理办法》等，把企业的财务风险控制到最小程度。
（七）内部审计制度
虽然内部审计独立于财务机构，但从广义上讲应在财务内控制制度体系的范畴之内。内部审计是实行财务监督的重要手段，它能指出企业在财务控制环节中的各项问题，并能对财务内控制度（体系）进行评价和建议，因此，加强各项内部审计至关重要。由于内部审计涉及企业的各个方面，在此对内部审计的主要方面做一简述，即内部审计制度主要包括《财务收支审计制度》、《预算决算审计制度》、《离任审计制度》、《任期审计制度》、《内控制度审计制度》、《效益审计制度》等多个方面。
（八）相关内部管理控制制度
由于企业的业务活动是相互关联的，企业的财务内控在其他管理制度中也常得到体现，从而保证了财务内控制度的完备性和在本企业活动中的有效实施性。为此，企业必须将相关的内部控制予以实施。企业的相关内部管理控制制度主要有《定额管理制度》、《计量验收管理制度》、《财产物资保管制度》、《经济合同管理制度》等，这些制度都涉及到企业财务内控，促进财务内控环节控制，因此从财务方面企业要密切配合其他管理部门做好上述管理工作，达到财务的“边缘”控制。
参考文献：
关键词：电力工程项目；内部控制；目标；主要做法
中图分类号：TU712+2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-02
一、目标描述
（一）基本含义
1.电力工程项目的基本含义。电力工程项目是指为确保特定地区或特定单位的电力供应，由电力公司、政府部门等投资一定数额的资金，要求在规定的时间内建设完成的电力项目，其必须达到预期的质量和规模要求。电力工程项目普遍具有投资大、周期长、专业性强、危险性高、风险大、与政府关系密切等特点。要完成一项电力工程建设项目，需要投入的人力物力财力巨大，不允许半点差错。因此电力工程建设的内部控制，保证工程建设质量、健全内部管理，在电力工程中有着举足轻重的作用。
2.内部控制的基本含义。内部控制是一单位内部的管理控制系统，几乎包括电力工程建设的各个环节。既包括单位最高管理当局用来授权指挥经济活动的各种方法，也包括对单位经济活动进行综合计划，控制和评价后制定的各项规章制度，还包括核算，审核，分析各种信息资料及报告的程序和步骤。内部控制的目标，最根本的是通过保证企业经营管理法律规定，财务信息真实完整，达到提高经营效率和效果的目的，从而促进企业实现战略发展。
（二）电力企业内部控制体系建设的背景
1.外部监管需求。2008年，财政部等五部委相继联合了《企业内部控制基本规范》，对上市公司和大中型企业的内部控制提出了更高的要求；2010年，财政部颁布《内部控制基本规范配套指引》，明确了我国企业内部控制体系的基本框架和原则；2012年5月，围绕中央企业管理提升年活动，国资委下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求中央企业在2013年底前建成规范的内部控制体系，并从2014年起每年向国资委报送内部控制评价报告。
2.管理提升需求。将电力企业内部控制从企业发展战略、管理理念、控制要求融入公司治理、企业文化、岗位授权、制度规范和业务流程，通过风险评估、风险预警、信息沟通、流程监控、有效性评价、缺陷改进等控制活动，推动企业管理从单一制度管理向体系化管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变、从职能条块化管理向全流程管理转变，实现企业管理水平全面提升。
（三）电力工程项目内部控制的目标
在电力工程项目管理中建立内部控制体系的目标主要包括：
1.降低电力工程项目建设过程中的风险。电力工程项目建设的整个周期内，无论是项目立项环节、施工环节还是竣工验收与决算环节，均存在着风险。无论哪个环节的风险控制不当，都会给项目的顺利竣工投产造成危害。而内部控制体系旨在通过风险识别、风险分析评估、风险管理等措施将工程建设中的风险降到最低。对于已经发生的风险，尽可能将其损失降到最低；对于还未发生但已经识别出的潜在风险，制定相应的防范措施将其扼杀在萌芽状态。
2.确保资产的安全性、完整性和有效性。电力工程项目管理中内部控制的运用，应通过对资产的如实、有效的记录以及监督，改善工程项目中资产管理混乱的局面，确保项目资产的安全性、完整性和有效性，防止舞弊和腐败的发生。
3.确保财务信息和工程信息的真实性、完整性、及时性。电力工程项目内部控制管理旨在保证工程建设中所有财务信息和工程信息的真实性、完整性、及时性，只有保证工程、财务信息可靠、完整、及时，才能为工程建设目标的顺利、有效实现提供保证。
4.确保国家相关法律法规的遵循性。任何工程项目的建设实施，都必须确保在合法、合规的基础上进行。电力工程项目管理中内部控制体系的建立旨在确保其对国家法律法规的遵行以及对单位内部相关规章制度的遵守。
5.促进工程项目目标的实现，促进工程项目的效率和效果。电力工程项目内部控制管理的最终目标是为了保证项目目标的顺利实现，确保工程项目管理的效率和效果。项目目标的顺利实现体现在点点滴滴上，任何一个微小瑕疵的遗漏都可能影响项目目标的实现，而内部控制可以完善管理死角，确保施工质量，促进工程项目目标实现，提高管理的效率和效果。
可见，在电力工程项目中建立健全、完善的内部控制体系是非常必要的。首先，内部控制体系的建立，有助于有效控制电力工程项目各个环节的风险，将风险降到最低，减少不必要的损失；其次，内部控制体系的建立，有助于确保工程项目中资产的安全性、完整性和有效性，保证财务信息和工程信息的可靠性和重要性，提高工程资金的使用效率；最后，内部控制体系的建立，有助于促进工程项目目标的实现，提高工程项目管理的效率，进而提高整个项目的效率和效果，为其创造最大经济效益而服务。
二、主要做法
（一）资金管理控制
一项电力工程建设需要投入大量的建设资金，电力行业工程建设不但资金需要量大，而且资金来源渠道多样，如项目资本金、银行贷款、国债资金、其他债券资金、国家专项补助资金。因此要做好电力工程建设资金管理工作，必须根据不同项目的特点和资金来源渠道，有针对性地开展资金运筹和管理工作。
1.选择好融资渠道，降低筹资成本，做好筹资环节的资金管理。适当安排自有资金比例，正确运用负债投资。项目法人单位要从自有资金和借入资金的不同成本出发，综合考虑项目的资金成本。在银行贷款利率偏高时，可适当提高自有资金出资比例。反之，则适当减少自有资金出资比例，增加银行贷款额度，认真抓好年度资金预算和筹资方案。
2.做好资金使用环节的管理工作。开展电力工程建设的专项资金应当严格加强管理，认真做好各项使用管理工作，努力增强电力工程建设资金使用的经济性和有效性，为电力工程建设筹集的各种资金。
3.健全会计内部控制制度，防范工程资金被挤占挪用。建立资金管理制度，明确各项支出的标准、审批权限和程序，对专项资金要实施专款专用管理，杜绝该项资金挪为他用。
（二）项目预算控制
自我国电力建设发展以来，电力行业对电力建设的工程造价提出了更高更新的要求。在电力建设工程中不但要适应负荷发展的要求，还要达到不浪费不重复建设的目标。由于建设资金利用不合理，工期过长，加之价机制不合理，承担的政府职能过多等因素的影响，使电网建设资回报率低，盈利空间压缩，利润指标下降，电网自有资金短缺，自我发展能力严重不足。
电力工程建设全过程项目预算控制主要在满足项目合理的质量标准的前提下，在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设项目实施阶段，把建设工程项目造价的发生控制在批准的限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，力求在各个建设项目中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
1.项目决策阶段进行反复研究。合理确定建设地区和建设地点，科学确定建设标准水平以及选择适当的工艺系统和设备选型。在编制可行的研究报告时，利用价值管理原理合理优化建设方案，选择综合效益的最优方案。
2.在设计阶段，发挥价值管理的重要作用。确立设计方案的设计概算额，要以此作为优选设计方案的重要依据，并以最终设计方案的设计概算额作为项目施工招投标阶段的投资控制目标值。所以，抓好设计阶段的工作，利用价值管理原理控制工程造价的各个环节，可以收到事半功倍的效果。
3.加强招标投标阶段工程造价管理。现在电力行业送电线路工程量清单计价标准已实行。工程量清单计价的推行以及相关配套措施的出台，将使国际上惯用的无标底招标和低报中标模式引入国内建筑市场。
电力工程建设是一项涉及大量人力、物力、财力的庞大系统工程，如若没有一套科学、严密而周全的内部控制管理体系来应对，电力工程建设足无法顺利展丌进行的。因此，电力行业工程建设单位研究管理内部控制的关键风险点，是整个电力工程建设中一项重要工作，是搞好计划管理，实行经济核算，组织施工生产，贯彻按劳分配，推行电力工程施工项目经理负责制和招投标制的基础。
（三）构建三道防线
电力企业应当健全内部控制体系，对电力工程建设全过程工作进行防控，加大核查力度，及时发现并解决问题，以规避和降低企业经营风险。企业内部控制体系可从以下三个方面着手进行建设。
1.构建事前监控防线。针对电力企业工程项目经营现状和特点，建立相互牵制、相互制约的监控防线，确保财务控制措施涉及到企业管理的各个部门、各个岗位，贯穿于电力企业电力工程建设的全过程之中，并且增强企业全员的内部控制意识。
2.构建事中监督防线。在规范会计核算基础上，加强企业会计部门的日常业务核查，约束会计人员行为，防止会计人员出现道德风险。
3.构建事后检查防线。电力企业应当组建管理委员会，将各部门责任心强、业务精、水平高的人员纳入到管理委员会中， 由企业管理者领导， 对内部控制制度的执行情况做定期检查和评价。
（四）遵循六大原则
电力工程项目内部控制体系的建立，应遵循一定的原则。只有在遵循一定原则基础上建立或完善的内部控制体系，才能发挥重要的作用，做到科学合理。具体设计原则如下：
1.全面性原则。这里的全面性原则包括两层含义：第一，内部控制管理应体现在电力工程项目的各个环节中，任何一个环节都应全面落实相应的内部控制制度；第二，内部控制管理并不是项目管理者的责任，参与项目建设的所有人员都应有内部控制的思想意识，做到人人管理，人人参与，将内部控制落实到每个人。
2.系统性原则。工程项目建设中内部控制管理是一个系统性很强的过程，必须设计一整套系统的规章制度、流程、方法等参与管理，做到每一个环节、每一个部门互相协调、互相监督，而并不能将内部控制割裂为一个分散的过程。
3.关键性原则。毋庸置疑，工程项目管理中的风险是无处不在的。任何人、任何时候都无法预知下一刻会发生怎样的风险，内外部环境的变化，内部控制无法将所有的潜在风险都扼杀在摇篮里，但必须将工程建设各个环节的所有关键控制点识别出来，规避关键控制点风险的发生，并且对于无法预知的或已经发生的风险，努力将风险可能造成的损失降到最低。
4.动态调整原则。虽然电力工程项目有其共通性，但每一个项目依然有自己的特殊性。当构建的内部控制体系不能适应特定项目的特殊性时，应对内部控制进行动态调整，保证其与整个项目的管理是协调一致的。
[关键词]必要性；原则分析；措施
中图分类号：TH122 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）02-0367-01
1.机械设计自动化设备控制必要性
机械自动化不仅是社会科技发展的表现，而且也是机械设计者不断追求的机械自动化运行的主要目标。机械设计的时候，必须针对其安全性进行严格控制，从不同的角度进行机械自动化设备的安全性管控。机械设计的时候，必须从不同的角度进行机械自动化处理，确保机械运行的安全性和稳定性。机械设计的时候，必须要有设备安全开发团队进行全面调研，并且提高设备的安全性管理，使得机械运行的时候能够具有更加安全的环境。机械设计自动化设备进行控制的时候必须从设备管理角度出发，对于机械设计中的一些安全性风险进行全面评估，确保机械设备的安全性和工作的有效性。
2.机械设计自动化设备安全控制的原则分析
2.1 应当满足机械功能的需求
机械设计自动化设备的安全控制工作必须要严格的遵循设计的原则作为主要出发点，从而以此来真正保障其中多项安全自动化控制的功能，这样才能真正符合机械设备所具备的详细需求。同时要求机械设计自动化设备的安全控制还应当真正满足其在核心功能方面的需求，从而真正保证设备控制和机械信息能够真正符合其技术指标方面的需求。通常机械设备在具体实施的过程当中，必须要严格依照设计、制造以及安全管理方面的需求出发，从而以此来不断有效的提升机械设备自动化安全控制方面的管理水平。
2.2 设计当中需要采用先进技术融入其中
主要要求机械设计自动化安全控制必须要真正建立在先进的技术基础上，以此来有效的保证机械设计的工作能够真正有效的符合其在安全管理方面的需求。同时需要再此基础上对各项机械设备的基本功能加以完善，最终不断的提升机械设备的综合管理能力。并且机械设计自动化设备的安全管理工作不论是从产品还是从系统方面的角度来出发，都必须要以此不断提升机械设备自动化的安全管控能力。由于机械设计自动化设备的安全控制主要还是以其所包含的技术作为主要控制形式，依托技术才能有效的保证机械设备的智能化功能，从而有效的满足其人性化安全管理的需求。同时机械设计自动化安全设备的管理还必须要针对多种加工设备的框架来加以优化。可以从安全管理的发展角度作为主要出发点，从而不断的增强其输出设备的功能。而如果是能量转换机械设备则需要保障其所进行的能力转换形式变得更加的安全可靠，从而提升机械设备的安全控制能力。
2.3 应当保障自动化设备安全控制效率的提升
机械设计自动化控制系统的管理工作的开展，需要针对其中多项新兴实施优化管理控制，从而以此来有效的保障相应自动化产品及设备，能够真正满足其在安全管理功能方面的需求，从而以此来从多个方面不断的提升其安全控制的效率，这本身属于机械设计当中的重要原则之一。因此，必须要在此基础上充分结合机械设备的实际发展特点，不断的强化对于信息处理所具备的基本能力。以此直接将机械设备信息控制管理真正和机械综合管理的发展模式紧密的联系在一起，最终不断的提升其对机械设备综合管控的水平，为往后机械设备的全面发展奠定坚实的基础。
2.4 应当坚持可靠性和安全性的设计原则
机械设计自动化设备最好是结合产品的故障管理角度来出发，以此来保障机械设备能够有效的开展自动化的故障处理，最终不断的提升机械设备的管理控制能力。为此，必须要将机械自动化控制和产品的优化进行紧密的结合，自动化产品能够和智能化的控制有效的融合起来，最终保障多种机械设备的处理、诊断以及健康等多种形式都能够符合安全控制的原则。所以就需要严格从操作环节出发，不断的降低机械事故发生的概率，提升机械设备所具备的灵敏度，并且需要积极的引进全新的技术方案，以此来有效提升机械设备所具备的综合管理水平。
3.机械设计自动化设备安全控制的有效措施
3.1 提升机械的功能需求。机械设计过程中，自动化设备的安全控制极为重要，特别是要充分考虑到对设计基本原则的控制。为了保证所有自动化安全控制功能都能够和相关机械设备的需求相符，在设计机械的过程中，提升机械设备的基本功能需求，以此完成具体生产工作。机械自动化设备的基本功能主要包括了安全控制功能、信息控制技术、设备控制技术等。在设计机械自动化设备的过程中，设计工作人员应统筹兼顾上述三项基本功能要求，并在此基础上，设计以及制造出多方面的功能需求，同时还要加强安全控制，以此保证所设计的机械自动化设备能够符合实际生产要求，能够完成自动化安全控制的全部工作。
3.2 充分利用先进科技对机械设计自动化设备加强安全控制。现阶段，中国机械设备自动化技术已经取得了较为明显的进步，然而和发达国家相比较而言，中国的自动化技术水平依然处在落后A段。所以要想全面提升中国的机械设备自动化水平以及技术水平，我们应努力向发达国家学习，学习发达国家先进的制造技术以及高新机械设备自动化设计，还要学习发达国家的高新安全控制技术。
3.3 遵循安全性原则即可靠性原则。在对机械设计自动化设备进行安全控制期间，设计工作人员应严格遵循可靠性原则及安全性原则，一旦机械设备发生任何故障，就能够自动化处理故障，进而提高该机械设备的智能化安全管理水平。最后，笔者认为在对机械设备进行自动化设计期间，应充分结合产品设计流程，确保机械设备制造过程的智能化及自动化，提高机械设备的安全控制能力、故障诊断能力以及故障处理能力。而相关设计工作人员则应机械自动化设备安全控制加以综合分析，提高设备的控制能力和安全管理水平。
3.4 提升安全控制效率。在机械设计自动化设备进行安全控制时，设计工作人员还应充分考虑到信息的优化控制；从不同安全角度入手，对安全管理方案进行优化处理，提升机械设备的安全管理效率，规避风险，从而为完善机械设备功能提供良好的平台。
参考文献
关键词：成本控制 控制范畴 合理标准 基本原则
一、成本控制的内涵及意义
（一）成本控制的内涵
成本控制是指运用会计核算提供的各种信息资料，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额相比较、以衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至优化预期的成本限额的过程。成本控制是指运用会计核算提供的各种信息资料，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额相比较、以衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至优化预期的成本限额的过程。
（二）企业强化成本控制的意义
1、成本控制是抵抗内外压力，求得生存的主要保障
2、成本控制是企业生存和发展的基础
3、成本控制是企业增加盈利的根本途径
二、现行企业成本控制存在的问题
（一）传统成本控制缺乏现代市场观念
（二）传统成本控制的范围狭窄
（三）传统成本控制标准单一
三、加强企业成本控制的对策
（一）加强成本控制的市场观念
上文提出了企业成本控制中存在的问题，其中比较严重的就是缺乏市场观念。我认为，为了对成本进行有效的控制，必须冲破传统成本观念的束缚，对目标市场进行充分的调研，以获得有关目标市场顾客需求的第一手资料，根据顾客需求生产适销对路的产品。
（二）明确成本控制的科学范畴
成本控制具体范畴主要是：
1、成本控制的对象。
2、成本控制的内容，要扩展到经营活动的全方位。
3、成本控制的视野，要有不同的目标层次。
（三）选择成本控制的合理标准
成本控制采用什么标准，即成本控制定额、限额、预算等，按照什么水平来确定，是成本控制理论中的一个主要问题。在实际工作中主要有以下几种：
1、实际平均标准
2、历史最好标准。
3、理想标准。
4、平均先进标准
（四）确立成本控制的基本原则
确立成本控制基本原则主要包括以下几方面：
1、节约原则，亦即经济性原则。
2、全面性原则。
3、因地制宜原则。因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，以适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。
4、分口分级控制原则。各个职能部门要分工合作，归口管理，完成本部门负责的成本控制指标，并将成本指标层层分解、层层控制，形成一个成本控制网络。
5、责权相结合原则。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权相结合的原则，如果没有权力，就无法进行控制。此外为了调动各部门在成本控制中的主动性、积极性，还必须以他们的业绩进行评价考核，并同职工的经济利益紧密挂钩，做到奖惩分明。
6、例外管理原则。例外管理原则就是企业领导人员对于控制标准以内的问题，不再过问，集中精力注意于脱离标准差异较大的例外事项，以利领导摆脱日常事务，集中精力抓主要矛盾。
7、目标管理原则。成本控制是目标管理的一项主要内容，必须以目标成本为依据，作为对公司经济活动进行限制和指导的准绳，力求做到以最少的成本开支，获得最佳的经济效益。
（五）正确选择成本控制方法
1.定额成本法
产品实际成本=定额成本+脱离定额差异+定额变动差异
2.标准成本法
标准成本法是将成本计划、成本控制和成本分析结合起来的一种成本计算方法。
3.作业成本法
4.倒推成本法
倒推成本法是与传统成本计算法方向完全相反的一种成本计算方法。是一种当产品完工或销售时，倒过来计算在产品、产成品等生产成本的成本计算方法。
（六）注意处理好成本控制的几个问题
成本控制绝不是简单易行之事，必须认真对待，同时也要注意处理好成本控制的几个问题，即：
1、将成本控制贯穿于生产经营的全过程。提起“成本”，多数管理人员都会自然而然的想到生产，然而总成本的成本不仅产生于产品生产过程，也有相当大部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动。因而它们在成本控制中必须受到足够的重视。
2、重视采购。许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾，采购部门的分析也往往过于集中在关键材料的买价上，采购人员非专业化，对外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。这对于许多企业来说，无疑是错失了改变成本获取效益的许多良机，因而必须重视材料采购。
3、重视间接的或规模小的活动。企业降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和直接的活动上，占总成本较小部分的活动则难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用也不被人们重视。这些都是不可取的，企业也应给间接的或规模小的活动以足够的重视。
4、正确认识成本驱动因素。企业常常错误地判断其成本驱动因素，不能正确找出其成本驱动的真正因素，而被一些假象迷惑，必须正确认识成本驱动因素。
5、避免以相互矛盾的方式降低成本。企业常常企图以相互矛盾的种种方式降低成本。它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵消规模经济。成本驱动因素有时是背道而行的，为此必须对之权衡取舍，避免以相互矛盾的方式降低成本。
综上所述，企业的成本控制是一项系统工程，涉及到企业的方方面面。因此，每个企业都应该加强成本控制的市场观念，明确成本控制的科学范畴，根据自身的实际情况和管理的要求，确定成本控制的合理标准，正确选择一种适合本企业自身发展的成本控制方法，才能提高企业经济效益保证企业在竞争中取胜。
参考文献：
[1]万寿义.成本管理[M].中央广播电视大学出版社，2010，10
[2]程文香.施工企业的成本控制效益[J].水力发电，2010，3
在组织资源中，人是组织中最具可塑性和能动性的资源。在组织运行过程中，组织成员的精神状态和工作态度直接影响到其工作绩效和组织效率。如何采取一定的措施，调动组织成员的积极性和创造性，使其在饱满高昂的精神状态和积极进取的工作态度下开展工作，是组织必须认真思考和解决的管理问题。根据心理学和管理学研究的结论，人是有各方面的需要的。针对人的需要，给予其一定程度的满足（激励），能激发其积极性和创造性。组织成员的需要，因人、因时各有差异。著名心理学家和管理学家马斯洛认为，人的需要分为五个基本方面，即生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要；并且，这五个方面具有由低到高的顺序和层次关系。根据组织成员的需要特点，分别情况有针对性地进行激励――选择合适的激励因素和激励方法进行激励，如股权激励、职位激励、金钱和物质激励等。通过激励，使组织成员对未来充满期待，并努力为获得新的激励而充分发挥其潜能，促使其在工作中尽职尽责，同时在刻苦钻研的基础上，不断提出合理化建议或开展技术创新与发明。实践证明，激励是组织成功不可或缺的管理手段，也是被众多成功组织验证了的有效措施，诸如微软的成功、海尔的成功、新东方的成功，他们都无一例外地运用激励手段，成功地调动了组织成员的积极性和创造性，使组织日益发展壮大，也使其成员全面受益，呈现出组织与成员双赢的局面。
激励创新原理，就是通过管理的激励方法（或手段）刺激和满足组织成员的需要，调动其积极性和创造性，使其在工作过程中尽心尽职、献计献策，是组织提升技术、改进工艺、发明创造、提高效率和效益的管理过程。它的基本模型是：
成员需要――激励机制――有效激励――激发成员积极性和创造性――高效率与高效益
八
组织运行不是自发的，而是在管理活动的自觉控制之下进行的。组织实际运行的状态和状况，往往与预期会有差异和出入，这就需要对组织运行进行有效的控制，以使组织运行处于正常状态，从而实现组织预期目标。组织类似一部由多部件和多系统构成的机器系统，其运行的过程中，诸如运行状态监控、速度调节、运行程序、故障诊断与排除等，就是一个系统的控制过程。组织运行如果缺乏控制，就像机器会发生“飞车”现象，就像脱缰的野马放荡不羁，到处乱跑，偏离目标和迷失方向，最终酿成严重的不良后果。控制作为一种管理方式，虽然涉及组织整体，但往往更多地在组织的作业系统中发挥作用。作业过程，就是计划和任务付诸实施与执行的过程。如财务预算付诸执行的控制――预算约束、研发中的进程控制、生产中的进度、产量和质量控制、销售中的价格和市场控制，等等。在控制管理过程中，如果组织运行速度过快，就要减速，如果组织运行速度太慢，就要提速；如果运行过程有冲突，就得缓解和消除冲突；除此之外，还要对组织运行的结果进行评价――是否有效率？效率是高还是低？与预期目标或指标有多大的差异？原因是什么？在此基础上，形成完整的评估报告，将信息、数据和材料完整地反馈到决策端，便于组织做出新的决策。可以说，任何一个组织的运行过程和管理过程，就是决策――执行――反馈――再决策的过程。而在这个过程中，控制是一个十分重要的环节，它不仅处在本过程的终端把关环节上，而且为再决策提供重要的信息参考与依据。控制原理要解决两个最基本的问题：一是要通过控制保证组织运行处于正常状态；二是要通过控制将组织运行过程的数据和结果客观全面地反馈给组织的决策端。
控制原理，就是通过管理活动――借助监督、调节、约束、评价、反馈的方式，使组织运行处于正常状态，并将组织运行的数据和结果客观全面地反馈给组织决策端的管理活动。它的基本模型是：
计划与任务执行――监控――平衡调节――问题诊断――反馈――高效率与高效益
九
管理的基本原理，贯穿于各类组织管理的各个环节和全过程。在组织管理的过程中，有时候用到管理的基本原理的一个或几个原理，有时可能同时用到全部管理的基本原理。组织管理的基本形式，按照主流的管理理论的表述，通常表现为两种基本形态，即管理过程和管理职能。从管理过程来看，其基本路径为：决策――执行――反馈；在这个完整的管理过程中，分别涉及到“决策择优原理”、“计划规范原理”、“执行效率原理”、“控制反馈原理”等原理的应用，同时也潜在地或间接地运用到其他几个原理。而从管理职能角度来看，管理的职能系列由决策、计划、组织、领导、控制等基本管理职能构成。每一种管理职能都比较直接地对应一种管理的基本原理，也同时内涵地涉及到运用其他管理的基本原理，如“领导”职能就涉及“权责秩序原理”、“激励创新原理”等。虽然从理论和逻辑分析的角度可以明显看到管理过程对管理的基本原理的分别运用，但从组织运行的全过程和组织管理的全过程来看，则是综合运用管理的基本原理的过程。每个管理基本原理在分别发挥作用的基础上，相互呼应、相互配合、相互支持、彼此交融，形成一个完整的组织运行过程中的“管理”支持系统。在一定的意义上，我们可以说：组织运行的成功，正是管理的基本原理分别作用与综合作用的结果。无论我们在组织管理过程中采取什么样的形式或方式，上述管理的基本原理都必然地存在并作用于其间。任何卓有成效的组织管理，也正是成功运用这些管理的基本原理的结果。在管理学著作特别是管理学教科书有关管理问题的介绍和论述中，基本上都是以管理的基本原理为主线，是对管理的基本原理针对性运用和进一步细化的过程。因此，全面、系统、深刻地领会和掌握管理的基本原理，是学好管理学知识、用好管理学知识、提高管理效率的基础和关键。
了解和掌握管理的基本原理要解决的一个前置性问题，是如何把它与管理的基本原则区别开来，以及如何正确认识它们之间的关系。客观上讲，这二者之间是明显有别的。管理的基本原则是给管理者在管理活动中确定范围、界限和底限，是从事管理活动的基本条件要求和基本行为准则。它是决定管理工作成败的分界线，遵守它，则有可能把管理工作做出成效；违背它，则管理工作必然失败。而管理的基本原理，它侧重于教给管理者如何把工作做好的方法和技巧，更确切地说，它侧重于管理工作的经济、便利、快捷和高效。它是衡量管理者是苦干还是巧干的标准或分水岭，按它的要求去开展管理活动，就能提高效率、事半功倍；不按它的要求去做，则可能是事倍功半、效率低下。当然，在管理学理论框架内，它们之间的区别也是相对的，二者也有一定的联系。管理的基本原则是管理的基本原理的基础和前提，它为管理的基本原理的形成和运用提供范围、界限和底限，它的作用就像高速公路上的护栏和行车标志与行车规则，是确保车辆道路畅通和高速行驶的前提和保障；管理的基本原理内在地包涵管理的基本原则的精神与要求，它是在遵循管理的基本原则前提下的提高管理工作效率的方法，就像司机在高速公路上驾车的技巧，如何望、保持车距、控制速度、超车、安全到达目的地的情形。再直接一点比如，司机驾车过程中，必须“系安全带”是管理原则，怎样“系安全带”是管理原理。管理的基本原则的作用是“护驾保航”，它告诉管理者做正确的事――应该做什么，必须做什么？管理的基本原理的作用是“驾轻就熟”，它告诉管理者正确地做事――能够做什么，怎样做？两者相互配合、相得益彰。
[关键词] 小企业成本效益原则内部控制
一、内部控制中成本效益原则的涵义
成本效益原则是经济学中一个最基本的理性概念,表现为理性的经济人总是以较小的成本去获得更大的效益，一般也被认为是经济活动中的普遍性原则和约束条件，因此也同样适用于企业的内部控制。
内部控制是企业为实现既定的经营目标而在内部建立和实施的各种控制方法、措施和程序等所形成的控制机制，这些方法、措施和程序的建立和实施需要付出一定的成本，如设计控制环节、设置岗位、配备人员，确保各控制环节的运行等都必须付出的代价，也可以理解为不建立和实施内部控制可能给企业造成的损失。而内部控制的效益则是内部控制的方法、措施和程序在企业得到良好运行所应达到的控制目标，即：保证财务报告的真实可靠，防止舞弊行为的发生；保证企业资产的安全完整，避免因浪费、盗窃或不当经营决策而产生的损失；改善企业经营管理，提高经营效率，规避经营风险；遵守现行的法律、法规和企业内部的管理制度。内部控制所应遵循的成本效益原则指的是只要企业建立和实施内部控制的效果大于其成本，就是经济合理的，就应当设置和运行该项控制；反之，则不应当采用该项控制。
内部控制的成本是现时的，并在一定条件下是可以估量的，而控制产生的效益是建立和实施内部控制所达到的目标，是避免或减少风险和损失的可能性，很显然这种效益是未来的、具有很大的不确定性。在体现价值最大化的经营管理理念的环境中，企业不得不考虑内部控制的成本与效益问题，在建立和实施内部控制时，在可能获得的收益与不设置相应控制可能产生的损失之间做出理性的判断，进行权衡和取舍。
二、小企业正确理解和运用成本效益原则应注意的问题
小企业因具有经营规模小、组织机构简单、职责难以划分、资金有限、市场风险高等特点，其内部控制的建立和有效运行更容易受到成本因素的制约，因此小企业尤其要正确理解和运用好成本效益原则。在企业实际经营管理中许多控制的成本和效益是难以确定的,有时需要较多的主观判断。由于主观判断的失误会使得必要的控制未能实施而造成更大的损失,或者某些控制成本超过预期效益,使得控制程序得不偿失。因此，需要成本效益原则的应用进行必要的约束，掌握成本效益原则的“度”，以减少操作上的随意性和主观性。同时考虑到成本效益原则只是企业建立和实施内部控制应当遵循的原则之一，而不是惟一原则，因此还应当与以下内部控制应遵循的原则相互协调。
1.合法性原则。企业的内部控制必须符合国家有关法律、法规的规定，合法性原则居于首要地位，成本效益原则必须在坚持合法性原则的基础上加以贯彻和运用，小企业不得以不符合成本效益原则为借口拒绝建立相应的内部控制，例如《会计法》明确规定了出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作，那么企业就不能因人员少而让出纳兼任会计岗位。
2.相互牵制原则。企业应当保证内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，小企业虽然机构设置简单、管理人员有限，但还是要坚持不相容职务相互分离，确保不同岗位和人员之间的权责分明、相互牵制、相互监督。有些小企业出于压缩成本的需要，由少数员工负责日常行政事务、会计核算和资产保管，往往一人多岗，各岗位之间没有泾渭分明的分工，对不相容职务没有进行有效的职责分离，如银行印鉴及支票由一人掌管、采购兼保管等，因此发生贪污、盗窃、挪用等舞弊行为的可能性较大，且不易被及时发现，一旦发生，将给企业带来很大的损失。
3.重要性原则。小企业在资源有限的情况下，应当实行有重点的控制，只有将控制成本花费在那些影响企业成败和经营效率的重要事项，才能提高内部控制的效果。在内部控制的设计中，有些小企业片面强调完整性和严密性，照抄照搬大企业现成的制度，设置了过度繁杂的控制程序，抓不住重点，增加了不必要的控制成本，由于这种理念和做法严重脱离企业实际，难以在企业中得到真正的贯彻执行，一定程度上会降低经营管理的效率。
4.有效性原则。内部控制应当约束所涉及的企业所有人员，任何个人都不得拥有超越内部控制的权力。小企业内部控制的成败在很大程度上取决于领导的重视和执行程度。在小企业，特别是在民营企业中家族式家长制现象普遍，容易造成任人惟亲，部分人员凭借其特殊身份破坏企业制定的规章制度，企业主也往往越权管理，凌驾于内部控制制度之上，使得内部控制无法有效执行，从而也影响了企业员工对控制的理解与执行。因此在不增加控制成本的情况下，企业领导重视并自觉遵守内部控制能够提升控制的效果。
5.时效性原则。对成本与效益的权衡需要较多的主观判断，需要站在企业整体利益的角度上去考虑。当企业的宏观经济政策、市场供求状况、企业规模、经营业务等内外部环境发生变化时，也会导致企业风险重点的转移，因此，对成本与效益的权衡不是一成不变的，而是一个动态的过程，应随企业内外部环境的变化适时进行调整和完善，以确保内部控制的有效性。
三、小企业合理运用成本效益原则的方法
小企业合理运用成本效益原则，就是力求使有限的成本产生尽可能大的效益，或在不改变某项控制的效益时尽可能降低控制成本，提高内部控制效益或成本比。为此，小企业可以从以下几方面做出努力：
1.实行有选择的控制，建立起基本的内部控制制度。在通常的情况下，内部控制的环节越多、控制方法和措施越严密则控制效果越好，但控制成本也越高。这就要求小企业应充分考虑企业规模和业务特点，实行有选择的控制，可从最基础层面的内部牵制、内部会计控制做起，建立不相容职务相分离控制、授权批准控制、文件记录控制、实物资产保全控制、全面预算控制和内部稽核制度。同时根据企业经营活动的业务循环，如采购、销售、付款和收款等循环分别设计控制活动，抓住关键控制点，即在一个业务处理过程中起着重要作用的那些控制环节，如果缺少这些控制环节，业务处理过程很可能出现错误和弊端，达不到既定目标。对关键控制点应特别强调相互牵制的设计，在横向上一项业务至少要经过两个或两个以上相互独立的部门或人员，在纵向上一项业务也要经过两级或两级以上的岗位和环节，以使上下级相互监督。在不能做到职责划分的情况下，应当加强事后的监督检查。
