时间：2022-06-25 09:14:11
“十二五”规划明确提出“把扩大消费需求作为扩大内需的战略重点”，指出要充分挖掘我国内需的巨大潜力。政府出台的强大的政策支持为商业零售行业的健康快速发展奠定了良好的外部环境。
在经历了2010年经济升温所带来的出色业绩后，国内外零售企业对2011年的行业发展前景充满了希望。从最近国内零售业各大企业的最新在华发展蓝图来看，“加速扩张”是所有大型零售企业的主旋律。业内人士指出，随着市场的回暖，国内零售行业竞争必将加剧。未来，消费行为变革必将导致零售企业经营重心向服务品质转移。消费者不仅对商品的品质有要求，而且更加追求购物的愉悦性和便利性。因此在确保商品品质的前提下，服务成为企业的核心竞争力。服务水平的提高与先进的管理软件密不可分。企业可以通过实施管理软件，减少运营成本，提升运营效率，从而全面优化服务质量，提升企业品牌形象。
面对日益激烈的竞争，众多零售企业纷纷将目光投向信息化解决方案管理软件，计划建立高效的管理机制来减少企业管理成本，加强企业的信息化管理，并通过客观的数据分析企业现状，提供更科学的管理方案。作为中国十大解决方案供应商之一的润百科技，一直致力于为中国零售业开发出一系列适合当前零售业需求的整体解决方案，获得了包括达芙妮、爱登堡、莎莎、汉堡王、争鲜寿司、圆缘园在内的一大批国内外知名连锁企业的认可。
润百科技不断增大新技术、新产品的研发力度，在武汉成立了研发中心，提品研发和升级服务，其中商业智能解决方案和灵动终端解决方案最为突出。2009年初，国内时尚服饰企业达芙妮与润百科技进行深度合作，润百科技为其提供立体化、多视角、具有渗透力及数据分析能力的BI解决方案，弥补了常规零售业在传统分析上的不足，利用科学、专业的手段加强成本控制，促进业绩增长。润百科技为餐饮业争鲜（上海）食品有限公司提供了一款专门为零售业设计的软硬一体化百灵动终端解决方案Vii，以尖端的终端信息化技术协助争鲜公司实现了快捷、安全、统一化的服务与管理目标。面对服装行业的机遇与挑战，润百科技与国内休闲男装品牌爱登堡就服饰行业的标准化管理体系达成共识，携手打造快速反应供应链，并以Vii解决方案为其分销零售管理系统，建立起基于网络的实时管理系统，加强零售终端管控力度，助力爱登堡完成新型营销模式的建立和实施。
成立至今，润百科技已经逐步成长为一家以专营专卖、超市卖场、餐饮行业、百货及购物中心、石油便利和商业智能等零售企业为业务核心的高科技公司，位居行业领先地位。专家表示，在当代错综复杂的市场环境下，IT提供商也应当提高自身的服务质量，主动、积极探索客户的新需求，把握市场变化的新风向，从客户的角度出发，考量方案的可行性和适用性，从根本上解决企业信息化建设的难点问题，帮助企业提升整体运营效率。润百科技相关人士表示，润百科技将会持续研发全面的IT解决方案，为零售行业信息化建设的创新与发展提供良策。
技术推动零售业物流仓储智能化发展
不断膨胀的网购市场刺激着传统零售业向线上业务进击，O2O模式要求在技术上实现各零售实体店仓储系统、会员系统、支付系统、销售系统、财务系统、退货系统等的对接。而仓储系统数据库的信息服务对接技术复杂程度较高，需要零售企业的大量前期投入。相比之下，欧美国家成熟的智能化物流体系和信息系统使它们转型O2O模式的成功率极高。
霍尼韦尔传感与生产力解决方案部基于对客户的全面理解与对零售行业全渠道发展趋势的分析，为客户提供一系列传条码扫描器、手持移动数据终端、语音识别设备和工业打印机产品和全面、一站式的解决方案，帮助推动国内零售业仓储物流智能化体系的发展。
提升智能化零售水平
软件大有可为
在大数据正热的今天，除了部署硬件加仓储物流数据采集的准确性和效率，物流流程的管理和数据的分析也对发展实体零售智能化尤为重要。近年来，霍尼韦尔定位传统零售业对于数据分析及应用的缺失，将软件开发作为首要发展项目，从实体零售的品类管理水平、商品采购、供应链和效率等方面入手，助力实体零售智能化发展。
近年来，霍尼韦尔先后于今年3月及7月宣布收购Movilizer云端软件平台和仓储自动化领军企业Intelligrated。这一系列的收购行动不仅体现了霍尼韦尔向软件转型的决心，还充分扩展了在软件业务领域发展的业务范围。Movilizer公司创建了全球首个为现场服务提供应用程序的云平台，被在外的远程工作人员用于执行维护、修理、销售、配送和仓储等工作。
语音解决方案，提升生产力
实体零售商要更好地提高仓储效率，应用一些高效先进的仓储技术解决方案也是有力手段。例如，能够解放双手的语音解决方案。语音解决方案在零售行业的应用并不是新鲜事，但是相比国外，语音解决方案在中国零售行业的应用还不够成熟。
而在网购、电子商务颠覆人们传统购物方式的今天，原有的IT模式严重地影响着零售业务发展。如何消除信息孤岛，整合业务链，让客户在所有的实体店和网络店有相同的购物体验，成为零售商关注的焦点之一。
微软近日了ERP零售解决方案Microsoft Dynamics AX for Retail，它可以为零售商有效地解决以上问题。它通过提供单一集成的端到端解决方案，帮助专业零售商对整个零售环节（销售点、商家管理、供应链、商品规划和财务管理）进行深层集成，提高业务生产率并加强客户服务。
微软商业应用事业部（MBS）大中华区总经理孙志伟介绍说：“这套针对零售业的解决方案最重要的特点是端到端，也就是说它整合了从前端POS机到后端的生产的整个过程中涉及到的仓储、公司、分销、店铺等所有的环节。”
购物不受地域限制
与其他厂家不同，Microsoft Dynamics AX for Retail中所有的POS机和后台集成在一起，总部可以看到各个门店的销售情况、库存情况，可据此来决定补货和采购行为，并依此分析整个市场销售的状态。
传统的购物方式会受地域的限制，客户可能因为某一地区缺货而无法买到该商品。而通过Microsoft Dynamics AX for Retail，分布在各地的实体店和网络商店的客户得到相同质量的产品和服务，因为分布在各地的实体店和网络商店使用的是同一个系统。
Microsoft Dynamics AX for Retail的另一个特点是便于管理。对所有门店的管理都是在总部统一设置的，这免去了每家门店设置IT管理人员，或者是专人到门店做设置的舟车劳顿，从而节省了成本。在对零售店的业务做更改时，只需要在总部做一次更改，所有的门店和网络商店都同时完成了更改，简单且不易出错。该解决方案还可以根据门店的特殊需求做个性化的设置，这也是在总部完成的。
无需培训 即可上手
微软亚太区资深零售行业总监Raj Raguneethan在谈及该解决方案的特点时，向记者表示，技术和体系架构的先进性是其中最突出的。
他说：“从技术来说，这个解决方案用的都是微软最新的产品，比如说数据库等都是最新的版本。所有的技术都是最新的。随着微软技术和产品的不断更新，该解决方案会不断升级。”
零售业门店的销售人员流动性强，这对EPR的界面和易用性是个挑战。Microsoft Dynamics AX for Retail界面友好，销售人员无需进行专门的培训即可使用。
该解决方案的兼容性也非常不错，所有的微软产品都可以与之无缝连接，并且它还有与其他厂商产品对接的接口。
微软商业应用事业部总架构师郁凌介绍该解决方案时称：“我们的产品有最好的整体拥有成本，从产品的价格、实施的成功性、培训的质量综合来看，这个解决方案是最优的。”
如今，新技术的应用是越来越广泛了。对零售商来说，如果能通过技术的应用，将在线购物具有的丰富信息体验与实体店购物的优势相结合，也算一种非常棒的尝试。
在美国纽约举办的全美零售联合会年度展会上，英特尔公司就宣布，与美国家庭网络购物公司HSN、卡夫食品、梅西百货（Macy’s）合作，推出一系列全新的零售解决方案。
HSN：趣味互动墙
屏幕文化无处不在，在这种背景下，如何利用电视和互联网之外的媒介加强与购物者的互动？英特尔与HSN合作开发的互动式触摸墙似乎是不错的解决方案。借助这一解决方案，HSN可以与世界知名的厨师Wolfgang Puck一起开设虚拟厨师课程，为消费者提供各种类型的食品与酒类活动。据悉，这项计划将HSN近期在移动、游戏和社交等数字技术领域取得的进步进行了整合，并且可以通过虚拟的方式随处提供更加有趣的购物体验。
卡夫食品：样品体验也新鲜
卡夫食品和英特尔开发了DIJI-TASTE样品体验，这个互动解决方案可以根据受众的信息向特定人群提品样本。首次部署的DIJI-TASTE样品体验可以匿名检测用户的年龄范围，向附近的成年人提供免费的“果冻诱惑”甜点。目前，果冻DIJI-TASTE体验已经在芝加哥水族馆和纽约南街海港进行了部署。
事实上，对广告商来说，投放广告后最关注的无外乎效果；而对消费者来说，如何找到符合自己需求的信息则最为重要。在英特尔与卡夫食品合作的这一案例中，Intel Audience Impression Metric（英特尔AIM套件）的融入，让零售商能够更加快速地提供各具特色的内容以满足广大消费群体的需求，让人们享受个性化的购物体验。此外，零售商还可以匿名收集消费者信息，更加精确地评估活动是否成功。
Macy’s：定制化信息体验
Macy’s正在旗下的四家商店测试Beauty Spot，旨在帮助购物者寻找并选择化妆品和香水。通过这些途径，购物者能够获得美容产品的详细信息，并下载化妆品趋势、新产品和季节性促销活动等有用的信息到手机当中。
在与英特尔合作的这些项目中，零售商能够为购物者带来生动有趣的购物体验，提供定制化的内容，并且帮助购物者在充分了解相关信息的情况下进行购物。这样不但使得零售商的工作更易于管理、经济高效，还有助于提高消费者满意度、增加商品销量并减少退货情况。
“了解你自己”使你一生顺利，而“了解你的产品”则使你获得销售额。考虑到威瑞森品类繁多的设备、应用软件及其无线网络可以支持的商业解决方案，这就成了一项离谱的要求。但同时它也为公司带来巨大销售额的机遇。为了把握这个机遇，威瑞森需要一个精通公司产品和服务的销售部门，其中的销售人员要能够轻松地辨别客户未被满足的欲望和需求并熟练地将这两点结合起来。
在2011年5月，当时身为威瑞森无线通讯首席运营官的John Stratton试图建立具备这样程度的专业技能的销售部门。这意味着掌握另一种不同的销售技能，并且升级全公司27000多名销售专员的销售技巧。致力于销售改革，Stratton任命纽约都会区的零售总监Matt Carr为销售小组开发总监。
设计和开发过程
Carr先发的举措之一就是给零售通道开发和执行一种新的解决方案销售流程，并提供相应的技能课程。为此，Carr向时任无线员工发展副总裁的我求助。于是我就挑选了一个小组的课程开发师，让他们专注开发一套无线解决方案销售技巧的课程。Carr还把地区总裁、零售总监以及L&D资深领导者组成一支咨询核心团队。他们的职责包括：运用集体专业技能审核新的销售流程；选择一个第三方的销售培训供应商；批准新的解决方案销售课程；积极拥护销售和L&D团体的变革。
在咨询小组和课程开发小组到位后，Carr的下一步就是直接到员工工作点了解并获得他们对学习的反馈。Carr领导课程开发小组开展多个“中心”小组讨论，该小组由威瑞森零售部门各层次的高效职员组成，包括一线代表、商户经理、区域经理以及总监。小组洞察了这些高效职员和一般职员的区别及其获得销售成功和客户正面反馈的原因。这些高效职员的可观察行为不仅成为了新的解决方案销售流程的基础，也被认定为转变销售力量的必需新技能。
学习的解决方案
在评估了几家受好评的第三方销售培训和商务变革供应商之后，Carr、咨询核心小组和课程开发小组选择了威尔逊学习公司协助开发两款客制化课程。一个是针对一线零售代表的为期两天的项目，叫做“获得权力”（ETR）。另一个是针对零售领导的为期一天的同步课程，叫做“指导如何获得权力”（CETR）。“获得权力”这个名字直接来自于那些高效代表。他们再三强调在挖掘客户需求并提议解决方案之前要先与客户建立关系“获得权力”。
ETR关注高效销售代表的独特的可观察行为：
获得向前发展的权力
花时间，步入正轨
理解客户如何运用技术
为每一位客户提供个性化解决方案
实践，实践，再实践
简短的视频中高效代表分享最佳实践、小贴士并且示范有效的客户互动。学员们完成很多活动和实践回合。这种实践回合被称为“技能挖掘器”，旨在促使他们尝试走出舒适区，尝试新技能并且彼此做出有目标的建设性回馈。为了突出ETR是一种新的销售方式，研讨会被特意设计成与无线通讯其他学习经历不同的形式，具体体现在培训师花费极少的时间做讲座，转而引领讨论，展开活动，指导技能训练，以及引导旨在强化新的销售方式的点评。
CETR教授零售领导者如何通过对员工可观察行为进行辅导来强化ETR方案，而非通过指导其行为标准。零售领导者要先参加ETR，再参加CETR。通过CETR，领导者学会如何运用辅导观察报告和绩效报告确定最大程度影响每个代表的机遇，并且以有效的辅导对话对这些机遇做出回应。领导者们借助代表们和客户互动的视频情景练习他们的辅导技巧。为了帮助在职员工强化这些技能，课程开发小组在新的辅导门户网站创建了一个文库，其中包含用于技能训练的各种客户情景和课程精简温习模块。
执行
在整个开发过程中，2011年10月，核心团队成员和资讯中心小组参与了初次试用，参与者对ETR和CETR的总体设计提出了宝贵的意见。11月，ETR和CETR的第二次试用在全国五个地区进行。整个区域都测试了两门课程以及执行由上而下的策略，从而产生了最终的课程内容和课程教授方式的修正。然后，课程开发小组授予250名培训师资格证书。他们都参加过由30名顶级培训师之一执行的第二次试用课程。在试用课程结之后，培训师们应要求在12月，也就是公司最忙的月份，加入一个零售商铺工作以获得应用新的销售流程和技巧的第一手经验。2011年12月，ERT正式在全公司进行推广，首次课程的培训对象是公司高级销售代表，高级销售代表官们对于ETR的第一手经验令人兴奋不已并且传达出强烈的领导支持信息。2012年2月开始了两个项目的全面部署。截至6月底，逾千场研讨会成功举办，超过20000名销售专业人士参加。这个项目也归入到零售新人培训中。
结果以及后续步骤
销售技巧改革创举代表着在销售专业人士身上的重大投入。试用人群的初步结果显示了41%的投资回报率。2012年4月，威瑞森在J. D. Power 无线通讯购买体验研究中名列第一，因为其销售部门在客户体验和满意度上有很大改善。基于之前零售方面的成功，ETR和CETR的各个版本也在我们的间接销售和电话销售渠道中被开发部署。
为了确保ETR嵌入我们的文化，成为一种做生意的方式，现任威瑞森无线通讯首席运营官Marni Walden任命了一支ETR“老虎队”。该团队由高效代表、商铺经理、区域经理、主要市场销售运营领导者和L&D小组成员组成，旨在寻找能够把ETR观念融入我们的商业实践的非培训式机会。这个跨职能团队处理很多问题，包括酬劳结构、一线代表的雇佣要求、新员工试用培训一体化、季度型强化和销售点的流程。课程开发小组领导一个独立的ETR内容管理小组。该小组每季度审阅为了维持ETR生命力而提出的提高和改变方案，但始终坚持那些带给ETR成功的最初的目标和观念。
这项创举极好地展现了商务领导者、一线员工和L&D之间的合作对有效学习方案的开发和执行影响甚巨。它也建立先例，告诉我们如何进行新的技术改革不断前进。
对抗行业颠覆者
随着数字化交易和在线商务的兴起，零售行业的进入门槛大大降低。由于零售企业随时随地都可能崛起，传统零售商日益感受到来自行业外部的竞争压力。同时，零售商还必须不断适应消费者在价值和互动观念方面的变化。零售商面临的主要挑战在于，行业内外的许多情况和事件都可能会掀起颠覆大潮。
首先，技术使零售真正成为全球性的业务，将世界各地的消费者与零售商有机联系起来。市场颠覆者利用技术创新打造全新的零售业务模式和收入流。其次，各行各业的客户体验期望持续融合。消费者发现，许多不同生活领域的购物和服务体验越来越好，因此对零售业也有同样的期待。再次，零售业态和领域之间的界线逐渐消失，传统的零售商扩展自身的产品服务组合、产品类别和服务范围，试图保持竞争优势，吸引竞争对手的客户。最后，消费品企业均希望绕过零售商直接与消费者建立联系，侵占过去零售商的专属领地。
为迅速发现和应对新的威胁和机遇，零售商必须提高企业的敏捷性和弹性。它们必须思考如何调整业务模式、技术和创新方法，从而提高客户满意度和自身竞争力。但是，零售企业成功秘诀的“保鲜期”很短，因此零售商必须积极发挥创造力，持续重塑自我，满足不断变化的消费者期望，应对其他各种地缘政治、经济和技术因素。为帮助零售企业对抗各种颠覆力量，我们提出以下建议：
发挥社交媒体潜力。社交媒体是成功零售商的一项重要武器，它为了解客户和潜在客户的想法、愿望和生活体验打开了大门。通过集成客户分析与行为数据挖掘功能，零售商可以利用社交媒体中丰富的非结构化数据，为每一位客户量身打造最理想的购物体验。另外，社交媒体还可以帮助零售商发现并有效规避市场颠覆因素，以及了解可能威胁自身市场地位的新竞争者。
不断试验，努力创新。开发和实施新型业务模式离不开创新和创意。但是只有极少数零售商能够有效地让客户参与进来，共同发现新趋势、新喜好和创新技术。我们建议广大零售商采用试验性的方法和“设计思想”原则实施业务转型。
这就需要培育创新文化，鼓励成功，宽容失败。某些零售商以创新实验室的形式开展以客户为中心的试验，结果表明，这有助于更迅速地将新解决方案投放市场。例如，John Lewis Partnership 启动了 JLAB 创业加速器计划，收获了丰硕的创新成果。
开展协作式零售。零售业 CEO 必须重新思考自身与客户、供应商乃至竞争对手之间的合作与互动方式。新型合作伙伴生态系统注重协作，运用彼此的系统、流程和数据解决问题，推动实现新的业务模式。在生态系统中，零售商可以分摊原本一家企业难以承受的成本和风险。事实证明，加入零售商生态系统至关重要，因为零售商、制造商、第三方物流公司及其他服务提供商可实时调整业务流程和数据，从而缩短产品和服务的上市时间，提供最理想的全渠道客户体验。
塑造客户期望
由于消费者体验到各行各业提供的创新型客户服务解决方案，因此他们对零售购物体验的期望值也在迅速提升。遗憾的是，最近的一项 IBM 消费者体验指数 （CEI） 调研表明，对于大多数零售商而言，打造真正整合的全渠道购物体验依然遥不可及。
从历史角度而言，零售成败主要取决于 4P：产品 （Product）、价格 （Price）、定位（Placement）和推广 （Promotion）。在诸多因素的影响下，这一焦点正在悄然变化。展望未来，随着零售商努力满足客户的跨渠道期望，他们将围绕 4C 提高自身能力：
・一致性（Consistency）：在所有渠道提供无缝购物体验；
・内容 （Content）：帮助客户及店T方便地获取准确全面的信息；
・简便性 （Convenience）：支持客户采用自己选择的方式与商家开展互动；
・环境相关性 （Contextual）：根据每个客户独特的期望和需求量身定制各种互动。
CEI调研分析了神秘的购物者对和 4C 有关的特定能力的体验评价，确定每个领域的百分比分数。零售商 4C 中每项的平均分数都低于 50%，其中“一致性”平均分数最高，“环境相关性”平均分数最低。
客户希望零售商能够支持数字化服务。这包括以全新方式为消费者提供必要的数据，帮助他们作出明智的购物决策，而不受渠道的限制。无论是在线上还是线下，零售商都必须大规模提供量身定制的个性化客户体验。CEI 调研数据表明，客户对实体商店的服务标准比较失望（见图1）。传统实体零售商必须改进经营规则，否则势必会败给网络竞争对手。
零售商还可以通过另外一种方式主动塑造客户期望：融入消费者的生活方式，获取独特而深入的洞察，在客户自己意识到之前就发现他们的需求。但是要取得成功，必须分析消费者的数据，而这又需要消费者对于零售品牌的信任。没有信任，零售商就无法确保客户忠诚度和支持度。
为有效塑造客户期望，我们建议零售商围绕以下理念制定业务战略：
了解客户期望。了解目标客户的共同愿望，以此作为战略决策和业务执行的指路明灯。利用认知计算能力加深对客户期望的理解，形成统一认识。开展战略投资，了解并满足消费者的个性化需求，从而在竞争激烈的市场中立于不败之地。
预测客户需求。在体验经济环境下，消费者运用消费力的目的越来越多的是为了获得体验，而非单纯是为了拥有商品。可供客户选择的商品日趋定制化，3D 打印等技术的诞生进一步扩大了个性化商品和服务的选择范围，丰富了拥有体验。
越来越多的消费者希望将购物本身作为一种活动体验。零售商必须为客户提供亮眼的绝招，走在客户期望的前面，使自身脱颖而出。目前有一种趋势日益流行：邀请消费者或俱乐部到店内集中参与运动健身或烹饪活动等。借此机会可以和其他消费者互动，丰富购物体验，使零售商成为客户生活方式的一部分，超越基本的交易关系。消费者希望加强互动，参与网络和实体零售环境，这意味着商店环境和增强现实将起到关键作用。
以客户为中心。所有消费者忠实遵循的通用的线性购物旅程这一传统概念，已然跟不上时展的脚步。零售商的系统必须能够适应各种（有时甚至是相互矛盾的）购物体验要求。通过先进的个性化功能和实时认知数据分析，零售商将不再仅仅关注于根据有限的世代及其他社会人口因素所划分的客户群，而是着力打造量身定制的个性化客户体验。
全渠道零售已经发展成为一种模式，最终将成为客户的唯一渠道。日益精明的消费者推动着购物方式的发展。零售商面临的挑战在于，必须关注消费者不断变化的购物习惯，及时发现因个人喜好和需求原因而发生的品牌忠诚度变化。
打造数字化整合企业
无论现在还是将来，零售业唯一不变的一点就是会不断变化。尽管我们相信，未来的零售仍将作为单独的行业存在，但其状态将会发生根本性转变。
目前，零售商可以借此良机思考一下新的业务模式。它们需要确定如何重新设计供销网络，以及如何创建能够不断扩展的敏捷基础架构。另外，它们还必须转变业务指标和关键绩效指标 （KPI），摆脱基于交易/商店的模式，进一步朝着以客户为中心的方向发展。
零售商应从“企业内部的数字企业”思维转变为“数字化无处不在”理念，使数字化涵盖产品、商品销售规划、市场营销、销售/商店、供应链、财务和 IT 战略等方方面面。它们必须建立数字化的员工队伍，配备移动技术装备（智能手机、平板电脑和可穿戴设备），以便能够轻松访问客户和产品数据。通过利用大数据、分析和认知能力，零售商还能够更深入地洞察特定客户的购物目标，使店员与客户的互动能够带来更高的价值。
为做好准备迎接将来，零售商必须立即开展明智的投资。平心而论，零售商并不情愿为没有经过检验的解决方案投资。2016 年 CEI 调研清楚地表明，零售业并非先驱行业，近70%的受访者均被归类为“快速追随者”。零售商需要的是经过检验的增值解决方案，能够实现理想的投资回报，而不是代价不菲、华而不实的点缀。零售商应根据相关性和回报确定解决方案的优先级。
最近的一份 IBM 消费者期望调研表明，购物体验是消费者最为看重的零售企业能力。与 CEI 调研数据对比，充分体现出零售商的表现与消费者期望之间的差距（见图 2）。
为弥合这一差距，零售商必须利用自己对目标客户需求的了解，优化投资，从而满足相关需求，比如促进实现无缝而又一致的全渠道购物体验。应当对相应的后端系统划分优先级，确保在所有接触环节实现无缝的最终用户体验。
在创建数字化整合企业的过程中，零售商必须充分考虑技术在商店未来发展中所起的作用，以及如何更有效地利用技术改进营销和供应链运营。
重新发挥实体商店的作用。人们不得不重新思考实体商店概念，希望为客户带来非凡的体验，而不仅仅是开展简单的交易。随着弹出信息、移动商店以及其他灵活的形式成为零售平台组合中的重要组成部分，实体商店必须与时俱进。我们认为，不同的实体商店可以承担不同的角色：实体商店可以成为样品间、品牌营销工具、仓库或上述角色的任意组合。为帮助实现这一目标，必须在实体店内复制在线功能（比如监控实体环境中的客户行为），以便促进建立客户体验能力方面的标准。
必须部署成熟的增值技术，更有效地为客户服务，为店员提供更出色的支持，并且改善运营状况。例如，嵌入货架的信标和数字标牌可用于跟踪购物者的移动设备，生成位置跟踪数据，帮助零售商深入洞察客户的逛店模式。借助这些信息，可以改进店内商品的摆放布局，实现更出色的客户体验。商店信标信息可以帮助商家了解实体环境中的客户行为，如果再和客户的在线购物习惯相联系，势必能够为实现新一代客户体验铺平道路。
店员将履行前台迎宾导购职能，提供与众不同的优势。零售商需要人才管理系统，帮助发现、吸引及留住适当的应聘者，以便提供客户所需的高水平服务。配备移动设备的店员可完成多种任务（例如运营工作、产品研究/比较和付款等），从而提高工作效率，优化客户服务时间。此外，许多零售商还在尝试采用机器人，希望提高客户体验的新奇性，或者完成较为基础的任务，使店员能够腾出更多时间开展客户互动。机器人可接受编程，以便协助客户和员工，执行常规检查，收集商店层面的数据或履行现场安保职能。
零售商应当在传统实体环境中优化最满意的在线购物特色和个性化功能。这包括部署互动式数字触控显示屏（用于玩游戏或者与社交媒体社区互动）；创造性地使用虚拟现实和增强现实技术，丰富实体商店体验；支持智能手机功能，使客户能够检查库存状态和履行选项。
重新思考认知世界的商品销售规划活动。消费者希望在风格、设计和价值方面不断获得零售商的指导，帮助他们定义独特的品位和愿望以及个人身份。另外，零售商必须设法提供与众不同的体验和产品推荐。未来零售商必须强化商品销售规划能力，从而提供杰出的品牌体验，提升客户忠诚度和支持度，智胜竞争对手。
商品销售规划一直是零售业的核心“艺术”。将来，精明的商家将从“设计者”转变为“编辑者”，收集、解释和挑选非结构化数据，尽早发现趋势，更深入地了解消费者购物行为变化的原因。另外，它们还会与客户合作，结合使用社交媒体工具和认知型销售规划能力，开发新产品以及高度本地化和定制化的商品门类。这样，零售商可以通过丰富的个性化方式大规模与个体消费者开展互动。
通过技术优化供应链。正如参加我们调研的消费者所指出的那样，供应链（库存监控和履行能力）对于全渠道体验的诸多要素而言至关重要。但是，许多零售商只是希望“翻新”一下全渠道购物出现以前所设计的供应链。库存控制力度不足会导致严重问题，比如员工工作效率降低、客户不满以及丧失销售商机等，因而成为许多企业面临的一个重大问题。
未来的供应链必须融合新技术和认知分析能力。物联网 （IoT）与高级分析技术相结合，必将在零售商供应链战略中占据至关重要的地位。IoT技术和分析解决方案有助于将供应链的各个组成部分连接成业务网络，使企业能够更为深入准确地了解库存的动态变化，并运用生成的新式数据进一步发展业务和提升效率。将实时库存数据输入强大的分析工具后，零售商不仅可以保持最理想的库存水平，还能更准确地预测未来的产品需求。此外，解决方案可以运用气候及其他数据预测当地的情况、事件和趋势，帮助零售商在最后关头调整库存水平，推出促销活动。
随着智慧城市、智慧经济等的迅猛发展，智慧型企业呼之欲出。智慧型企业是企业组织进化的最高形态，能够对对企业的内外部资源实现最优利用，也是提升企业的生存能力和竞争力的最佳策略。在基本理念的支撑下，构建智慧型企业还需要一套有效的工具和一个高效的技术平台，“云计算”就是构建智慧型企业的最先进的解决方案之一。
Knovia Group（简称Knovia）是台湾嘉惠集团旗下的知识技术顾问集团，擅长有效分析客户的需求，为其设计适合企业的方案，并能在长期的规划与追踪后，通过多元化的学习方式，协助企业打造知识新生态。Knovia以为企业打造完整的人才解决方案为主旨，及时根据最新趋势和热点进行调整，以核心理念为主导思想，时刻为企业准备好最前沿、最有针对性的方案。“云计算”这一高新科技推动了移动学习的发展，Knovia通过将隐性知识显性化、显性知识结构化、结构知识数字化来帮助企业构建人才发展体系，帮助企业建构一个24小时的学习平台。
二、“云计算时代”的人才培养与发展趋势
自2005年以来，中国零售市场 每年以大于6% 的速度增长。2012年11月1日，经济学人智库《2022年全球零售发展前瞻》报告称，预计到2022年，中国零售市场的规模将达到8.3万亿美元，约占全球零售市场总规模的1/4，是美国零售市场的两倍。
AC 尼尔森根据调查得出一个结论：“目前在零售领域，人才非常缺乏，没有足够的具有相应技能、经验的人才支撑行业发展，零售商们将面临较大的人才流动。”中国作为全球第二大零售市场，其行业内企业在人才培养上可作为的地方有很多。
Knovia深知人才管理的最终目标在于帮助企业实现持续的人才供应，解决企业人才瓶颈。在深入了解零售连锁行业对人才的需求后，Knovia已经为许多国内外知名品牌提供了众多与人才培养发展相关的服务。Knovia的研发团队基于云计算这一国内外企业的未来发展趋势与人才培养发展的主流技术，根据零售连锁行业的特性，针对零售连锁企业的人才培育需求，自主开发了数字学习与人才发展系统，在企业展开策略后，为其提供发展过程中所需要的人才评估与培育的完整支持功能。在此过程中，Knovia尤其善于将云计算与移动学习这两种相互独立却又紧密相连的科技相结合，根据不同企业的不同背景、不同问题和不同侧重，为其匹配相应的学习模式、学习内容和学习模块，从企业角度思考，帮助企业解决人才培养问题。
1. 基于云计算的人才发展方案
美国斯坦福咨询研究公司总裁卡尔森曾言：“下一个十年、二十年的竞争是创新的竞争，创新来自人才，人才是企业最重要的资产。”因此，如何培养并稳固发展人才也就成了各大企业的目标。
企业在迈向智能型之路的同时，内部的学习中心也必须发生相应的变化。云计算、行动化、社群化正是未来学习的三大趋势。Knovia的云端解决方案整合服务PaaS+SaaS+CaaS，让企业和员工通过利用云计算，流畅自如地进行客户关系管理、多行动支持、跨平台传播、分享经验、共同学习发展，重要事项随时记录，个人化的学习书签，实现随时随地阅读，所有学习纪录皆可同步至云端数据库等等。
2. 移动学趋势
“国际电信联盟”（ITU）发表 在上的报告估计，全球有超过60亿手机用户，相当于世界人口的87%。用户增长集中于世界上人口最多的两个国家―中国和印度。在发展中国家，手机普及率也达到了79%（以上数据截至2011年）。
根据这些数据，我们可以很清晰地预测到企业学习的未来―移动化。移动学习具备学习形式的移动性、学习设备的无线性、学习方式的混合性、学习时间的间隔性和学习过程的交互性等特点。简而言之，借助移动终端，任何人在任何时间、任何地点，可以以任何方式学习到他们想要的信息。这一学习手段大大方便了日常业务极其繁忙的连锁零售企业员工进行学习。
科技的进步、互联网的发展，使人们能够便捷地利用碎片时间学习。随着无线网络和移动终端的不断发展，移动学习必将成为重要的学习方式之一。Knovia将这种模式引入零售连锁行业的培训，正是顺应时代的发展进程。
二、成功案例分享
Knovia的解决方案在移动学习系统的支持下，根据员工个人的工作、生活的需要及习惯，帮助员工灵活安排学习时间、学习地点，有效解决员工的“工学矛盾”；Knovia的解决方案将成人学习的特性与移动学习的特点相结合，帮助员工有效地集中零散时间进行针对性的学习，并帮助员工利用多种渠道参与学习交流，提高学习效果。
从上图可知，企业在迈向多元零售的经营模式的同时，也伴随着许多问题的出现。尤其是“人”的问题。
上海某童装公司为台湾某公司的转投资企业，在台湾有30年的童装生产经验，并与国际接轨，取得了英国CT、美国H、法国T品牌的总，在全国知名百货商场设有专柜并拥有超过100个营销据点，是集合通路、品牌、商品优势的一流公司。 目前该公司门店已经多达150多间。该公司的门店经营模式一般分为区分直营、联营和，门店类型区分为专柜、店中店和路边店。在这些门店里有一间年营业额高达300万元的“金店”。目前，该公司最大的目标就是快速复制“金店”并持续扩张。
然而同时该公司也面临着很多挑战，比如“金店”的成功模式难以复制；导购的专业度不足，对公司品牌的理解度不高；相关特色市场活动品质参差不齐；门店标准难以规范……而其中最重要的问题是找不到良好的门店人才培育发展管理系统。
针对该公司的经营现状以及需求调研分析之后，Knovia提供了云端架构的Orca Cloud+Media解决方案：
针对该公司的经销商服务框架，Knovia提供了可执行性的阶段导入建议：
通过以上系统性的规划与落实，Knovia最终帮助该公司达成预定目标：成功复制了直营店的成功经验，提升了门店对品牌的认知与信心，快速传递产品新知与门店技巧，提供门店人员即时的工作支持。该方案最终获得该公司上下员工的一致好评。
无论是在一级市场，还是二级、乡村市场，当地的区域性零售商，一般都是“战术型”零售商，由于他们的总体市场份额计算起来会很大，所以这块终端绝对不能忽视。在跟他们合作过程中，只要摸清他们的“作战”方针，逐一突破，同样能达到双赢的结果。
“战术型”零售商主要有以下几种：
1、 “结盟型”零售商
特征：就象行业协会一样，零售商也会合成联盟。这类零售商大多是当地中等规模的零售商，各占一个山头。当厂商跟他们谈判的时候，他们会要求厂商给予所有结盟的成员同样待遇。他们结成一体，要求厂商在返利、价格、费用上支持。
案例：零售商联盟的成长
A市外围有6家中等规模的手机零售商，每家都拥有6、7家零售店面，几个零售商老板都是潮汕老乡，当初艰苦经营，逐渐发展壮大，分别都成为当地每个镇的手机零售市场老大。潮汕老板们用他们独特的“喝茶”文化维系着紧密的关系，经常互相交流手机业界的信息。今年年初，他们达成默契，结成联盟，要求厂商给予他们相同的供货价格、达量奖励、进场费用、助销人员数量等。
一时之间，这个联盟使经销商a陷入被动局面。当初，为了最大化地提升A市外围区域的总体销量，a对6家零售商实行了阶梯奖励政策。从账面上看，各家的供货价格都一样，其实根据他们提货的数量，另外有不相等的暗返奖励。6家零售商中，零售商甲和零售商乙的提货数量最大，a对他们的供货实际上只是保本，没有多少利润。利用甲和乙造成的热销局面，影响其他4家，利润主要是从另外4家上得到。这样，a在区域内总体还是有比较客观的利润。如果现在要全部透明化，那在整个区域内都要最低价格供货，生意肯定亏本了。
暗返政策瓦解零售联盟
经过内部商量，a觉得一定要瓦解6家零售商的联盟，才能继续保持自己在A市的主导优势。经过分析，发现6家零售商内部也存在着矛盾，零售商丙规模排第三，一直都比较担心自己的市场份额被甲、乙蚕食。于是，a决定先从零售商丙入手，私底下承诺以后会给予他更多的促销支持和费用奖励，条件是丙不能透露给其他人。几次洽谈，丙开始动摇了，大力度主推a的产品。这时，a跟其他各家一再强调自己对整个区域都是一视同仁的。其他家看到丙一反常态高涨的积极性，联盟会议也少出席了，大家开始互相猜疑。于是，结盟开始有点松动了。大家都私底下找a谈促销支持。a暗自欢喜，重新掌控了市场。再利用产品调价时候，调高了给甲和乙的供货价格，平衡了自己在所有零售商中的利润率，以后，就更加不用担心这种所谓的“区域联盟”了。
“结盟型”零售商应对之道
利用囚徒理论，把他们分解开来，逐个击破。囚徒理论有一个关键点，当所有的囚徒互相猜疑，有一个向你妥协了，整个联盟就会被完全瓦解。“结盟型”零售商们外表看起来是一体的，但是他们内部之间也存在着残酷的横向竞争。厂商可以单独接触他们当中的个别成员，许诺优惠条件，瓦解他们的联盟。
2、“官僚型”零售商
特征：这类型零售商多在二、三级城市，老板通常是当地的人大委员、政协委员，同时也是地方的纳税大户，比较要面子，做事讲架子。对所有业务问题，他们都会让厂商跟下面的采购人员、店长联系，但是，实际上最终还是要他自己来拍板。
案例：不卑不亢，治官气把握分寸
甲是B市里最大的零售商，老板是当地原邮电系统的局长，下海经商，也是当地的人大常委。这样的老板，自然摆脱不了官僚作风。
经销商a早就听说老板很难相处，架子特别大。于是，a先派公司级别最高的销售总监亲自上门拜访，跟老板见面尽是闲聊，算是交个朋友。大家合作开始后，a的业务员跟老板从来不谈工作细节，只是简明扼要地说一些数据和大方向，过年过节定期拜访，不卑不亢。但是，跟老板下面的采购人员，工作真是做到一丝不苟、立场坚定。甲的采购人员看到a跟自己老板关系非同一般，在日常工作中自然比较配合，销量一直都稳中有升。
解决：官僚作风，是完全跟市场经济追求效率相违背的。但是，中国社会的发展决定了官僚作风的存在性。这类型零售商的老板无非是要个“面子”，只要能投其所好，你会发现他们其实挺可爱的。跟“官僚型”零售商合作，千万不能觉得老板趾高气扬、不好相处，冷落了老板，而对下面的采购大献殷勤。其实老板根本没有放权，这样反而觉得你不尊重他，丧失了进一步合作的机会。
3、“摇摆型”零售商
特征：这类零售商资金不多，底气不足，做事作风象墙头草，风吹两边倒。他们既想与市场上所有的厂家品牌、代理商都保持合作，得到重视，但又不想投入太多人力、物力。
解决：这类零售商一般都是新进入行业的零售商，对行业知识了解不多，前景预测不明朗。所以，对他们要加强培训、引导，做他们的老师和引路人。这样，就能使零售商一直跟着你的发展步伐走。
案例：导师做法巩固零售商信心
零售商甲是A市新兴的手机经销商，在象A市这种三级市场，手机经销商通常是零售和批发业务一起经营。由于是当地的新贵，甲有几点担忧：1、比较当地几个老牌商家，自己的100来万资金根本不算什么，稍微不慎，经营不善很容易导致资金崩盘。2、A市地处偏远，行业中的各种信息传递比较延迟，不能及时跟进行业发展潮流，会浪费人力物力。3、A市总体市场容量较小，在大多数厂商眼中，都不会市重点支持的区域，大部分的促销、市场费用，都要从自己的利润里分担。
经销商a代理的产品是市场上的二线品牌，目前需要进入A市市场。在A市里，几个老牌零售商经营一线品牌已经有好几年时间了，一时之间要他们把大部分精力投入其他二线品牌，难度较大。相对老牌零售商来说，甲是最理想的合作对象。a也非常清楚甲的顾虑，于是，在合作过程中，经常地培训甲的业务人员和店长，给他们带来最新的市场动态，帮助他们搭建业务队伍和零售队伍，跟他们一起探讨公司发展规划。这样，在几个月的合作中，越来越坚定了甲与自己的合作信心和忠诚度。自然，销量提升是必然的。
4、“财主型”零售商
特征：这类零售商属于“守财奴”类型，会经常在你面前哭穷，其实就是想空手套白狼，做无本的生意。
解决：当一个人特别贪财的时候，就会显现一些奴性。这类零售商通常没有什么霸气，所以跟他们交往时，要尽量展示你强硬的一面，理直气壮地回绝他们无理的要求。一边注意信息的收集，了解他们真实的财务状况；一边要尽可能地增加他们的购销库存，圈住他们的资金。
案例：控制资金流，掌握“守财奴”的命脉
零售商甲拥有当地最大的连锁卖场，零售能力数一数二。但是，老板是一个典型的土财主，对供货商全部都要求账期、铺货，想尽办法在利用上家的资金来做他的无本生意。最要命的是，得了好处后，他还是没有很用心地去给你作市场推广，克扣厂商的促销礼品、促销费用。就是店大欺客的做法。
经销商a了解到这些情况后，在当地上柜先不找甲，而是从其他零售能力排三、四的零售商入手，给予他们比较大的支持力度，在终端派驻助销人员和礼品，并定期做路演秀。当然，这段时间，a的产品也在甲的零售店上柜，正如预测的，甲只是把产品作为可有可无的附加品。几个月功夫，a的产品在当地中等零售商的销量提升很大。
甲看到别人赚钱了，当然眼红。于是，主动找a的业务员接洽。这正是a想看到的结果。有了市场热销的宣传效应，a比较轻松地就压大了甲的购销库存。再利用产品的“颜色”，月度返利政策，节假日、阶段性的奖励政策等等手段连续地压货。当有一天，甲发现他们的仓库、柜台出现了越来越多存货的时候，公司上下都变得紧张了，老板天天关注终端销售情况。这时，a高兴了，因为甲已经离开不了他了。
5、“贪钱型”零售商
特征：这类零售商可以说是纯粹的生意人，他们会看产品来做。如果上家经销商的供货政策好，利润高，经销商的业务人员会象神一样被供奉起来；否则，只有天天吃闭门羹的份。
解决：“贪钱型”零售商的忠诚度是由产品、资源决定的，供货商产品强势、他们会一直跟你保持合作，不然，上门拜访连茶水都没有招呼了。经销商在跟他们时，想要保持强势位置，必须调整自身代理的产品线。产品线越长，合作的筹码才越多。
案例：系在绳子上的胡萝卜，使兔子永不疲倦地奔跑
经销商a跟所有的手机经销商一样，在所代理的产品中，能跑量的和不能跑量的产品各占一半。零售商甲的老板是纯粹的生意人，而且在市场上摸爬滚打了快十年了，什么产品好做，什么产品滞销，经过他的判断基本上九不离十。自然的，a的滞销产品在甲的柜台根本不用考虑上柜了。
还好，a的经销产品线比较长，有几个畅销产品在甲的零售店中销售不错，单品销量都在前5名中。这个是a能拿到最好的筹码了。于是，a针对甲制定了特殊的提货政策：滞销品跟旺销品的提货比例必须大于1:5，用优势产品压制甲。同时，a的业务员反复地跟甲做客情关系，反复地说明，这只是短期的政策，希望甲一定要体谅，把少量的滞销产品消化掉。后续有好资源，一定最大力度地对甲给予支持。这样，a的滞销产品找到了销售出口。
6、“江湖型”零售商
特征：这类零售商，他们的发家也许就是凭着一股江湖拼劲，在行业中讲义气，凭着老板的个人信誉和口碑，得到同行的信任和支持。他们通常都是口头协议，打白条，没有规范的业务运作和财务运作制度。
解决：与这类零售商合作，业务上必须现款现货，经销商的财务部要严格控制这类零售商的应收账款。由于他们有时会用江湖的做法来经商，与其合作的经销商要注意各种书面文件、书面协议的备案，遇到纠纷时讲道理，讲书面资料。必要时要利用法律工具，维护自身的利益。
7、“夫妻档型”零售商
特征：这类零售商，在渠道链中可以说可有可无的，他们规模很小、数量很多，分散在二三级城市的乡镇区域。但是，在目前国内手机渠道尚未发展成熟的初、中级阶段，“夫妻档型”零售商的总体市场份额还是有一些。
解决：由于这类零售商的店面装修简陋，资金很少，老板随时都可能卷铺盖跑路。所以，跟他们合作必须现款现货，杜绝资金风险。另外，还要防范他们窜货、造假，对规范市场造成冲击。对投机取巧的夫妻档，坚决不能给任何市场支持。
内容摘要：2011年年底，商务部等5部委联合《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》，该方案是单方面针对零售商的规制，清理整顿的矛头直指大型零售商。本文就零售企业向供应商收费的合理性进行判断，对进场费在零供关系中的作用进行分析，并对《方案》中清理整顿零售企业向供应商收费的效果进行探讨，结论认为零售商与供应商的利益分配机制应由市场来决定。
关键词：零售企业 供应商 收费 市场
2011年年底，商务部等5部委联合《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》（以下简称《方案》），《方案》是继2006年的《零售商供应商公平交易管理办法》（以下简称《办法》）之后又一个关于零售商向供应商收取费用的规定。《方案》是单方面针对零售商的规制，其清理整顿的矛头直指大型零售商，规制范围与《办法》相比大大缩小。那么，《方案》所提出的清理整顿是否会受到预期效果呢？本文对此进行探讨。
零售企业向供应商收费的合理性判断
零售企业向供应商收费，本质上是零售商与供应商对商品利润的再分割。通道费是否合理，一要看零售企业是否存在暴利；二要看零售行业是否存在垄断。
根据在沪深证券交易所以及在香港上市的10家内地连锁超市的利润率数据，近3年平均主营业务利润率为2.59%，而同期沪深证券交易所的食品饮料加工业所有公司的平均主营业务利润率为8.28%（其中9家根据沪深证券交易所上市公司年报，1家（联华超市）根据香港证券交易所的年报）。连锁超市是微利行业。根据中国统计年鉴数据，2003-2009年全国限额以上连锁零售企业7年平均成本利润率是10.11%，同期部分食品工业成本利润率平均为8.08%（根据《中国统计年鉴》2004-2010年的数据计算。食品工业选择农副食品加工业、食品制造业、饮料制造业三个行业的平均值。零售行业的利润率水平=主营业务利润/主营业务成本（限额以上零售业企业主要财务指标），食品工业利润率=利润总额/主营业务成本（按行业分规模以上工业企业主要经济效益指标）），零售行业虽高出2个百分点，但包括了百货商店、专卖店等利润较高的业态。
各种统计数据表明，零售行业平均利润率要低于消费品生厂商的行业平均利润率，零售商用收取费用弥补利润有其合理的一面。根据商务部的统计，2005年和2006年我国连锁超市毛利率分别为12.6%和12.9%（何振红，2006）。在如此低毛利率情况下，通道费就成为连锁超市不可或缺的赢利模式。
我国的零售业分业态考察市场集中度不高，在快速消费品行业，大型连锁超市数量众多，竞争激烈，但不存在几家企业垄断市场的状况。目前我国的零售商并没有达到垄断，供应商在销售渠道上有很大的选择余地，供应商选择进入大型零售企业是其自愿行为。
零售商向供应商收取费用是企业之间的交易行为，只要我国消费品生产相对过剩的状况继续存在，大型连锁企业还是供应商趋之如骛的产品销售场所，收费问题就不会真正消失。我国大量行业产能过剩，部分供应商的亏损破产是不奇怪的，进场费不是造成供应商亏损的原因。
并非零售商的收费都合理，部分零售商将进场费作为避税手段，收取进场费不开正规发票，还有的零售商在合同以外收费，一些超市采购人员私下收取供应商钱财作为进场条件。《方案》对这些行为予以清理是必要的。但是不能对收费问题一概而论，认为零售商收费都是错误的。
进场费存在的深层次原因分析
（一）零售企业收取进场费是实现零供双方利益均衡的手段
零售商与供应商的利益分配机制是由市场决定的。事实上，零售商有各种办法抵制政府的规制。第一，零售商可以变换名称和手法从供应商那里获取因规制而停止收取的费用，零售商过去通常是这样做的，上一次的规制事实上对零售商毫发无损。第二，零售商可以不向供应商收取任何费用，也不要求返利，但它可以将商品的进价压低到能够补偿一切损失的程度，以扩大商品毛利的空间。这样做其实供应商并不愿意。第三，对于不服从以上做法的供应商可以停止与其合作，零售商采购哪个供应商的产品是零售商的权力，这是任何人都无法干预的。
（二）强制零售企业停止收费的后果
如果强制零售商停止收费，受损的不仅是零售商，也包括供应商。原因是：
第一，供应商面对的零售商数量众多，其规模大小不同，产品销售的状况有很大区别，而且波动较大。现行的收费方式，供应商可以在维持一个统一的批发价前提下调节与不同规模零售商的利益，具有很大的灵活性和隐蔽性。如果取消各种进场收费，供应商须把零售商要求的所有的费用和返利都计入价格，则针对每个零售商都有一个不同的价格，供应商的价格体系将会极其复杂，而且零售商也会在价格上互相攀比而向供应商施加压力，供应商很难协调。
第二，某些供应商存在渠道多元化情况，如供应商既将产品打入超市，又将产品销往专业市场；既面对地区经销商搞批发，又自开专营店做零售。这些供应商要维持不同的渠道价格，卖给零售企业的商品定价高于批发企业，对于大型零售企业，供应商就以缴进场费弥补其价格损失。有些供应商的产品进入超市的真正目的是将超市作为一个展示商品的窗口，扩大影响，起到广告宣传的作用。零售商从此类供应商获得的商品毛利和返利很少，而供应商愿意向零售商支付高额的进场费，将进场费视作在零售企业展示商品的费用。取消进场费，供应商多元化的销售渠道难以维持。
第三，一些供应商出于竞争的需要愿意支付进场费，我国消费品供大于求的买方市场特征明显，供应商数量严重过剩，一些缺乏产品品牌知名度的中小供应商为了挤进有规模的销售网络宁愿支付较高的进场费，供应商之间的竞争也抬高了进场费。对于性价比不清晰的商品，有一些供应商还可以高价格和高进场费而获取可观收益。取消进场费，超市将对供应商重新洗牌，部分供应商将被迫退出大型零售企业。
如果各地严格按照《方案》执行，零供关系将会发生较大的动荡，零售商停止收费后，为弥补利润亏空，必然与供应商重新商谈进价，新的低进价将使供应商难以接受。如果供应商不愿接受低价并继续让政府出面干预，那么最后只有让消费者来承受价格上升的负担。
取消各种收费后，一些过去靠进场费在超市占有一席之地的供应商将退出，零售商也将用新的标准来筛选供应商，在进价上不愿意降低的供应商将被清退。
对大多数供应商而言，未来很可能是宁可付出一些费用或返利，也不愿意大幅度降低供货价格，因为供应商既不愿意给予零售商价格底线，也不愿意给社会一个低价的形象。在面临清退的关头，一些供应商可能会私下接受零售商的某些条件。
对供应商有利的《方案》最有利于具有市场垄断地位的大型供应商，尤其是跨国供应商。零售商以往在与大型供应商打交道中就处于下风，大型供应商是本次《方案》清理整顿的最大受益者。
《方案》提出要解决零售商与供应商之间的不公平交易，减轻部分供应商经营成本。但只要各种收费事先约定，就谈不上不公平交易。至于减轻部分供应商经营成本，根据以上分析是做不到的。所以，《方案》的严厉实施最多只能暂时改变零售商的赢利模式，而无法帮助供应商减轻负担。
对于目前的服装零售商而言，如何通过优化物流和整个零售流程，从而提高整个供应链的效率是面临的一大挑战。因为此举将带来两项特殊的难题：一是它要求一个RFID标签，从生产到上架全程追踪服装，也即在生产流程之初便要施加标签，并确定其不会受到任何生产流程的影响，包括水洗或者干洗；二是要求将预防损失解决方案并入到RFID标签中，同时又不影响到其他零售店铺中传统的安全解决方案。
要同时满足以上两点无疑是一个大的挑战。
总部设于美国加州帕萨迪纳市的艾利丹尼森是一家为其客户的业务打造魅力品牌以及让世界更智慧的公司，从1935年发明并生产世界首批不干胶开始，便一直致力于坚持不懈的创新。今天的艾利丹尼森产品众多，包括压敏卷标物料、零售服装标签、RFID无线射频识别嵌体及其标签、办公用品、特殊胶带以及多种专门为汽车、工业和耐用品应用的标签等,特别是其研发的单品层级RFID无线射频标签识别技术,很好的应对了以上服装零售商面临的挑战。
艾利丹尼森北中国区总经理廖雪峰先生透露：“目前，艾利丹尼森提供90% 以上的RFID标签供业界的一些最大服饰零售商和品牌持有者使用，如沃尔玛、Gerry Weber、马莎百货等都已与其就此展开合作，并获得丰厚回报。“
由艾利丹尼森制作的RFID使用须知标签可以在生产之初便缝入服装，确保服装从一开始就在工厂受到全程追踪。此外，其选用的RFID设备还具备了预防损失方案的功能，即服装送到店铺时就已经安装了安全标签，无需店内人员再粘贴传统的安全标签然后再去除。
据统计，在艾利丹尼森单品层级RFID解决方案的优点充分利用后，可使零售商的库存准确率达98%，日常库存盘点时间减少90%，在有效减少补充库存所需工时的同时，还可提高现货方位及货架层级的准确率、提高后台补货的效率。在使用单品层级RFID标签后，店铺销售可增长14.3%，而人力却减少20-30%。此外，99%的店铺库存可见性还有助于减少库存15%，同时还可有效减少失窃并提高零售商的供应链效率，这些都是由艾利丹尼森单品层级RFID无线射频解决方案带来的好处。
而在低碳、环保日益盛行的当下，艾利丹尼森还为服装辅料的供应商们提供了一个不用追加成本就能生产生态标签的成功范本――再生聚酯Comfort Edge标签。
这种标签的纱线使用100%回收塑料瓶的用后废料制造而成，具有很好的生态性。据统计，每生产一千个1.5×3.0 英寸的Comfort Edge再生聚酯标签，就可使丢弃到堆填区的塑料瓶减少17个。此外，该标签还有特别的软边饰面，无论外观或手感都与传统的聚酯缎标签极为相似，并且全球各地都可供应，非常实用。而为抵消采用再生聚酯纱线的费用，艾利丹尼森还特别开发了一种新的制带程序，这套聪明的解决方案能让标签生产商创造成本效益, 从而成功抵消了选用再生聚酯的费用。这对于成衣制造厂商来说，则意味着可以用普通标签的价格来采购艾利丹尼森的再生聚酯标签。而在现有标签程序的基础上应用再生聚酯Comfort Edge标签也很简便，因为该标签的性能表现跟采用原始聚酯纱线制造的标签没有什么两样，转换起来非常简单便利。
而为满足越来越多的服装零售商及辅料供应商对以上两种产品的兴趣及需求，在今年10月19-22日召开的中国国际纺织面料及辅料(秋冬)博览会期间，艾利丹尼森还为大家现场展示了其RFID无线射频解决方案及环保解决方案，并现场为大家解答疑问。此外，展会期间，艾利丹尼森还联合海内外四家辅料知名企业Freudenberg & Vilene (科德宝・宝翎)、YKK、Swarovski及Gunzetal (金泰线业)共同为与会专业观众带来了一场以“辅料趋势”为主题的辅料专场研讨会。五家代表性辅料企业不仅为广大与会者现场演绎了下一季的辅料流行趋势，还将自己的经验和体会与现场同行、上下游合作伙伴交流，取得了良好的效果。
通过不懈的努力，艾利丹尼森正实践着自己对于业界的承诺：以不断的创新及服务精神帮助客户走向成功。同时，也以其实际行动在向业界证明，持续增长的业绩是可以通过对社会负责任的经济、社会及环保措施来实现的，一如其不断创新的单品层级RFID无线射频解决方案，及充满创意的环保、可持续性再生聚酯Comfort Edge标签，这就是艾利丹尼森的价值所在。
A公司是具有终端销售业务的生产制造企业，拥有自己的销售团队，并在零售终端上派驻分工不同的督导员、店面巡查人员。A公司设置这类人员是为了实现对零售终端的销售数据、客户关系和市场状况的掌控。
但是，对于花费了大量资源为店面设置督导员岗位的效果，A公司的管理层拿不定主意：店面商品是否按照规定来摆放，督导员每天的工作有无按照标准、进度完成，他们执行的规范是否会给企业带来不良的影响，某个货品的上柜率多少，卖得好不好，竞争对手情况如何……所有这些，都是未知数。
零售终端信息采集手段滞后
A公司的管理者希望能够通过一种成本较低的管理手段，既有效管理终端工作人员的日常工作，又及时准确掌握销售信息与市场竞争信息，帮助公司提升市场竞争力。事实上，具有相似需求的企业不在少数。
这也反映出生产厂商在零售终端的管理上存在的问题：第一，数据采集手段滞后。传统家电、服装、快速消费品企业在货品进销存管理中，信息采集主要通过传统的人工+纸质书面、电话、传真等方式，或Email+数据表格、网络、发送短信息等方式。传统方式的数据采集实时性差，往往几周甚至几个月后，管理层才能看到汇总的报表，导致企业管理层不能及时掌握企业在零售终端的业务数据。第二，对派驻人员的管理不善。工作行为管理信息化水平不高是生产商在零售终端管理方面的瓶颈，传统方式无法实现对派驻人员的有效管理。
实时掌控终端信息
中国电信销售管家服务为终端销售管理提供了一种全新的技术手段。销售管家是面向各类型零售企业的解决方案平台，可以使企业管理人员对终端销售关注的三个关键点――数据、店面、人员实现三位一体的实时直观掌控，帮助企业准确把握市场销售动态，从而进行有针对性的店面管理和市场活动，同时轻松实现对终端工作人员的拜访管理和绩效量化考核。目前，青岛海信、百事可乐、燕京啤酒、戴尔电脑、格力电器、富士施乐等很多大中型企业都在采用中国电信的销售管家服务。
中国电信集团北京研究院行业应用和产品研发部主任杨恒说，该系统通过手机终端和企业系统管理平台的联接，将终端工作人员拜访信息、零售终端信息收集查询与系统数据分析管理集中在统一平台上。高度整合的一体化方式不仅规范了终端销售人员的作业流程，提高了作业效率，而且彻底解决了终端销售人员工作地点分散、流动性大、工作行为不易考察和量化评估的问题，使企业实现对其工作行为的直观可控，并量化其工作绩效。
销售管家的技术支持方、中国电信集团级系统集成商北京高森明晨信息科技有限公司CTO金晨表示，中国电信的销售管家服务基于高森明晨的GRIRMS零售终端关系智能管理平台。该平台是根据他们对多个不同行业零售终端管理状态长达10年的跟踪研究，结合其为诸多不同行业客户所提供的零售终端管理个案的经验，推出的多维度零售终端管理整体解决方案。
金晨介绍说，GRIRMS包含数据采集查询模块、实景店面管理模块、拜访管理及绩效考核模块、终端销售客户关系管理模块、智能商业分析模块等基本功能模块，可全面涵盖终端销售流程中的所有环节。系统设计采用开放的架构，不同功能模块可任意组合，按需求生成不同的工作流程，从而实现业务流程的优化。系统根据企业业务流设计组合，不同业务层级间数据相互关联，可以相互调用，具有符合业务关系的数据逻辑性，使得数据具有很强的分析价值，而不只是形成简单的表单。系统可以与企业ERP或CRM系统无缝连接，成为企业信息化管理平台的一个重要组成部分。
现在零售企业正处于转型升级的关键期，从数据到信息到知识到解决方案，如能善加利用，数据能力将成为转型的利器。
电商曾是实体零售业最强劲的竞争者，但这种情形正在发生变化。中国连锁经营协会秘书长裴亮认为，在2016年，专注商品、服务和顾客体验的优秀零售商，符合互联网消费趋势的实体零售业态和O2O模式的零售商，对资本市场的吸引力将进一步增强。
2015年，经济和资本“寒冬”让那些完全靠烧钱造流量的模式和概念难以为继。而在零售领域，实体店的价值开始被重估，“阿里苏”、“京东辉”的出现，说明资本正在回归理性。
裴亮称，纯网络销售的增幅逐渐放缓。除了基数的原因外，这些大块头的网上零售运营商的增长速度的确在减缓，可以说已经度过其最快的增长阶段;同时，网上零售的概念在逐渐淡化。现在，我们还会听到网上零售年增一倍甚至几倍，但随着O2O和全渠道零售的普及，网上、网下的销售将全面融合，界限越来越模糊，区分的意义也不大。
跨境购和生鲜电商是2015年网络零售的重点，巨头和创业公司在竞相追逐电商领域最后的风口。但裴亮认为，这两个新热点很难成为网络零售真正的新增长点。“首先，跨境购远不止一个概念，要采购到好的海外商品，并且提供好的价格，还要确保稳定的供应，这些和做实体店一样，不是用一个概念就可以解决的。有的跨境购投入很大，但销售规模的提升有限。”
其次，生鲜电商至今未能大规模渗透到消费者的生活中。“同样的客单，更高的成本，烧不起的引流，惹不起的物流，最终还是赔本赚吆喝的生意。”裴亮透露，英国生鲜的网上销售只占到英国零售商场的6%-7%，拿生鲜电商说事也是一个概念。
过去几年，电商的疯狂进攻，对实体零售也产生了正面促进作用。现代零售在中国的发展不过20年，以往零售商只注重开店速度和销售额的提升，处于粗放经营状态。同样面临电商的竞争，国外的零售同行的市场份额并没有受到很大的影响，根本原因就在于商品经营极为成熟。
在意识到并非完全是电商抢走了自己的生意后，国内零售企业开始抓商品、供应链、成本控制、自有品牌。裴亮说，如果没有电商这样一个外力的推动，实体零售业的模式转型可能会更慢。此外，电商自身的演变包括电商跟实体O2O的合作，也使零售业进入一个全新的发展环境。
而未来决定零售商竞争力的，则是数据的应用能力。移动互联网快速普及，从传统的店内WIFI到新型的Beacon技术，实体店捕捉顾客信息、提供支付和其他服务变得越来越简单可行。Beacon技术简单理解就是一个小型的信息基站，它可以实现室内导航、移动支付、店内导购、人流分析等功能。
当前，零售企业对数据普遍没有用好用足，而且缺少会员数据，会员卡基本处于僵尸状态。很多数据应用主要都集中在营销环节，通过数据捕捉客户，开展定向促销。
“零售业长期以来没有突破的商品经营模式，既阻碍了企业经营能力的提高，也制约着数据在营运环节的应用。”裴亮认为，现在零售企业正处于转型升级的关键期，从数据到信息到知识到解决方案，如能善加利用，数据能力将成为转型的利器。比如在顾客分析基础上做出准确的销售预测，再传导到供应链的各个环节，实现高效的商品组合、订单管理、物流安排，使成本更低，周转更快，把整个供应链的效力充分发挥出来，这才是数据的最大价值所在。
