时间：2022-11-17 14:28:35
两年以后，在这些经过调整的商店中，百思买每笔货物的运输成本降低了30%左右。新的物流战略下，作业更加灵活，与店面的多渠道运营模式更加契合。百思买运输规划和保障部的高级经理Zedler说道：“长远来看，新的物流战略的实施，促使百思买的店面更好更快地完成了运营模式的调整，其最终效应是让顾客有了更好的购物体验。百思买现在的主要精力是用在为顾客提供解决方案方面，而不是尽可能多地往店面堆放货品。”
业界将百思买的创新称为“延迟库存的经典模式”、伟大的供应链变革。
灵活的机制
在店面模式调整的初始阶段，百思买通过整车、零担以及快递等方式直接将商品运送到每个商店。一段时间后，Zedler和他的物流团队注意到，随着新模式的运行，越来越多商店的空间在大幅缩小。
为了缩减运输费用，百思买意识到必须构建一种新的物流模式。出于成本考虑，百思买决定一段时期内在同一个区域市场开辟若干新店面，与此同时，每个区域市场开设一个统一的库房。
最终，百思买选择在明尼阿波利斯、圣安东尼奥、惠斯顿、圣体节和巴尔的摩等地新建库房。事实上，从2011年开始，百思买在其涉及的每个市场区域均开设了若干新店面，并选择Koch作为他们最主要的物流服务供应商。
在百思买商品运输过程中，Koch先将商品通过整车装运至库房，然后再转运至商店或者在同一区域市场的不同商店之间进行运送。这种配送变得相当灵活。百思买的员工Johnson、高级分析师Miller和全球零售服务部门的专家Kasper，基于灵活配送的目标，针对将商品配送到店面提出了三种备选方案：一是将所有的货物直接从供应商处运到商店，这可以节约8%的物流成本，但从下订单到配送到位，每一批次的货物最少需要五天的运输时间。二是所有店面所需商品都从百思买自己的仓库周转，这意味着一线员工要承担巨大的工作量。三是将前两种方式进行组合，即在特定的市场内，同时存在直配和库房周转两种模式。
经过深思熟虑和详细分析，百思买采取了第三种模式。这既发挥了整车运送的规模优势，又使得商店雇员可以根据他们的意愿自由摆放商品。此外，这一区域市场内多余的零件可以直接运送到下一个市场，从而避免浪费。Zedler解释说：“这个计划减少了额外零件的处理，从而有助于百思买实现可持续发展的目的。”
但Zedler也承认，变革伊始也遇到了一些问题。最初，这一模式遇到了两个时间节点的限制。一是交货时间，一是取货时间。基于多种原因，店铺常常改变原订单计划，而物流团队不得不实时跟踪订单，但从作业层面来看，又很难及时应对订单需求的变化。但是，百思买很快取得了“软胜利”。店铺率先找到了解决方案。
特定的零配件在零售业术语中被称之为“安全现货”，以保证在售的常规物品有足够库存。百思买根据作业中的难题，开发了一个新的系统，以实现零配件能够更快地从库房到商店间周转。当商店里零件过多时，他们就把多余的零件放在仓库里，在需要的时候再运回来。这使得商店有了更大的空间，而且能够更加自主地进行店面调整，店面环境也改善了很多。
Koch物流公司的Faust介绍，特定需求和项目前期的流程制定是成功的关键。“同样重要的还有与特定级别的决策层建立清晰的沟通渠道。为保证目标的执行，任何细微的变动都必须进行精确的统计，还需要百思买以及Koch团队的高度合作。”
巨大的节约
可以想象，过去，百思买每年度的物流费用是巨大的。现在，即使百思买的物流量比以前增多了，但在调整战略后的第一个财政年度，依然节省了30%的费用。
在百思买的运输中，大概37%的货物是通过整车直接从港口装运到仓库的，38%的货物是直接运送到商店的。与此同时，25%的货物是从仓库整车运送至商店的。“除了高效、经济外，百思买的新战略产生了很多附加效应。如运营商列出所有计划运送到商店的货物清单后，企业员工对当天或者一周内商店收货的情况便有了直观印象，而运营商对零件是否卸载到仓库也能够一目了然”。Zedler说道。
此外，这项战略还扩大了百思买在当地安装团队的知名度。零售商可以从港口早早地抽出一些货物，这使得他们在较长的一段时间内能有更充裕的码头库存，安装项目也可以更加自主地安排了。
随着2013年百思买更多的店面进行模式调整，Zedler预期同样的分销渠道将被更好地利用。到年底为止，预计有61家商店将在新模式下运行。
目前，零售商门店的POS机不只是记录销售数据的设备，还具有接收和陈列其他信息的功能，例如，盘点功能、订货功能、公告功能（商品部向门店发布每周商品周报、每月向公布门店配货数以方便门店对帐）等等。POS可利用资料自动收集的技术，例如条形码扫瞄器(Barcode Reader)、电子秤(Microcircuitry)、贵宾卡的磁卡或芯片的卡片阅读机(Card Reader)、盘点机(Handy Terminal)、无线频率辨识(RFID)或无线频率数据传输(RFDC)等技术收集到下列信息：
其实，对这些数据的整合分析可以改变零售商和供应商之间的信息不畅通的问题，能够让供应商了解：商品每个月的销售量是怎么样的？谁在购买这种品牌的商品？什么时候是销售的高峰期？哪种类型的产品最受欢迎？而从日均销售额、每天重要类别商品的销售额，以及销售的动态趋势，零售商可以及时调整商品结构，并可以向供应商下商品的订单。
案例：某零售商代理了多个洗发水品牌，该零售商定期进行盘点，并利用POS机数据进行分析，以及时对洗发水的产品缺货进行提前准备，同时还利用POS机对洗发水的相关销售信息和客户信息进行对比分析，及时反馈给供应商，也在相关的产品种类上进行了优化，以下为部分分析结果：
以上的数据得出，可口可乐是销售最好的碳酸饮料品牌，该零售商需要马上向可口可乐下订单，提前订货，这样就可以避免缺货问题出现。
从不同包装的购买量来分析，女性选择较大包装（400ml和400ml以上）的比例比男性高，这与女性更多地担任着家庭采购的角色有关，同时在购买心理上更加注意精打细算。
可以看出，该零售商的销售高峰期主要集中在双休日和节假日的白天，因此零售商可以为供应商建议促销的最佳时期。
结合该案例可以看出，从POS的信息中可以寻找和发现商品的销售规律，得到有助于如何选择供应商的商品或服务。比如从销售数据分析，可以为货架调整和商品陈列、增加商品提供依据；而通过对不同时期的销售数据的分析，可以比较周末、节假日的商品与平时的消费结构的变化。同时，零售商还可以对销售出去的产品的品牌、包装等的数据进行统计分析，这样就可以为供应商提供在终端的竞争的情况，为供应商调整策略提供依据。
家乐福就通过对POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米，如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米，这些腾出的货架能够为那些畅销产品的供应商提供陈列的空间，从而更好的满足消费者的需求。
另外一个例子是百威啤酒，在百威，市场调研是制订一切市场计划的原点，而百威是如何知道市场上需要百威啤酒的这个“量”是多少呢？渠道体系不仅是百威铺货的通道，也是其获取市场信息的关键点。百威在全国有100余家批发商，这100余家批发商又直接将货发给将近1万家零售商，从2002年起，百威就为渠道里的100多家批发商配上了销售管理系统，百威的管理人员可查到每一天任何一家零售商从批发商手里的取货情况。百威啤酒中国区掌门人程业仁说：“我们现在可以掌握每一个零售点，每天、每一个包装的销量。比如上海地区的某一家小南国餐厅，它今天进了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即调出来”。这样，百威在就可以根据这些信息，及时并有计划的为零售商供货。
在零售商和供应商的合作过程中，零售商与供应商及时的信息共享对于准确的解决缺货问题的作用日渐突出，例如将POS机与供应商联网，或者将终端的销售信息汇总提供给供应商，来建立自动补货系统提醒供应商为零售商补货，系统可按照固定周期或仓库的库存，按自动生成订货单，供应商严格按订货单内容送货。在这一方面，宝洁公司和沃尔玛零售商的合作就是很生动的一个案例，沃尔玛在全世界的连锁店对当天的零售都有详细的记录，宝洁公司可以通过和沃尔玛建立供应链管理，通过沃尔玛的终端知道当天宝洁产品销售的最详细情况。宝洁公司的负责人说，宝洁产品反应速度那么快，就在于宝洁对终端客户最了解，这种了解不仅是通过宝洁公司自己去做的调研得到的结果，更主要是通过零售终端所提供的信息。
零售商和应商还可以通过购买第三方调研机构的零售监测数据来了解零售市场的现状，以提前对货品的需求状况进行判断，以未雨绸缪，对于那些在全国均有销售网点的零售商和供应商来说，这些数据还可以掌握整体的市场状况。AC尼尔森就是国际上知名的零售研究公司，通过数据扫描业务，AC尼尔森在全球80多个国家进行数据监测，对超市和大卖场内消费者的购物状况进行持续追踪，有关消费者实际购买、市场份额、铺货渠道、定价等方面的详细资讯，都有非常详细的统计分析，该数据就得到了供应商和零售商的广泛欢迎。
此外，除了较高效率的利用POS和销售商的销售数据之外，供应商和销售商可以定期对购物者联合进行市场调查，了解顾客的深层消费心理，比如消费者的购物场所、频率、花费及选购因素如价格、环境和品类等都是企业需要关心的。
关键词：零售企业；仓储；仓储管理
中图分类号：F253 文献标识码：A
文章编号：1002－3100(2012)01－0068－04
仓储在零售企业的生存和发展过程中扮演着重要角色。伴随我国经济的快速发展和市场经济体制的不断完善，企业之间的竞争愈来愈激烈，零售业要使自己能够适应市场环境，保持并扩大自己的市场占有率扩，使自己在激烈的市场竞争中留有一席之地，就有必要认识到零售企业的生存和发展离不开现代化的仓储管理。A零售企业是一家以精品百货、电器和超市有机结合的大型综合商场，销售民生所需的日常食品及日常用品。城北店经营面积达40000平方米，经营品种近6万种，免费停车场达10000平方米，是A零售企业的主要收入来源。
1 A零售企业城北店仓储管理现状分析
1.1 仓库规划及布局
A零售企业城北店非超市区仓库划分为家电仓库和百货区仓库。家电区使用的仓库即为家电仓，主要用于存储卖场内家电专柜储存货品。家电仓设在建筑物三楼，仓内空气干燥，采光与通风均较好，地面干燥无积水。在家电仓出口处便是货运电梯，此处设有电梯方便了货品的上下楼即仓库与二楼卖场之间的搬运活动。
百货区设有ABC三种类型的仓库，合计仓库总数46间，单间仓库的面积可一次性容纳l 000件左右的货品。A类仓库主要提供给休闲运动，床上用品等区域的专柜。其中B类仓库为中转仓，中转仓主要是为实力强，品牌形象良好，且库存量较大的供应商提供临时仓库，仓库内货架南供应商自行制作。还有部分供给给临时特卖活动的专柜和A零售企业城北店自营品牌的仓储使用。C类仓库主要提供给鞋区使用。百货区库内不提供货架等所需设备，设备由供应商自备。由于供应商实力不同，因此仓库内部的货架及基础设施、货品摆设方式也有明显不同。
为了节约仓库占地面积，家电仓和百货区各类仓库分别设在卖场建筑物内的一楼至三楼，部分男装、女装、内衣等区域专柜不提供库房，而是在卖场各专柜临近试衣间处另设空间存货。
1.2 仓储业务管理现状
1.2.1 货品的盘点流程。A零售企业城北店货品盘点时间通常在营业时间结束(晚10点半)以后进行。每个月进行一次小规模盘点，每3个月进行一次大规模的盘点，具体时间定在每月的月底。
整个货品盘点分为初盘、抽盘和复盘。在每次盘点时，首先由仓库内部人员进行初盘，初盘过后制作并初步填写商品盘点明细表以供后续工作使用。抽盘和复盘采取跨区域跨层级抽调百货区及其他后勤部门各层管理人员参与进行。抽盘用的商品盘点表为公司统一印制，各品类负责人根据实际货品数量填写。各个环节中一般由两名工作人员组成一组进行，盘点后完成表格的填写，盘点工作即结束。
1.2.2 货品放行流程。货品放行时间为每周三、周四的两个半天进行，卖场各专柜全部按照此时段内完成进出货活动，其余时间不可放行。
货品放行即进入或离开卖场仓库，需要按照相应的程序进行。
进入卖场仓库时由专门的收货部收货负责人管理并且协同质量检验人员对货品进行质量检查和数量清点。
货品离开卖场仓库需要专柜促销人员，到防损部门(卖场保安部)以工作证换取放行条，填写完放行条后，由区域负责人检查是否符合放行条件，符合条件方可签字放行。货品放行结束后，专柜负责人取回工作证件，流程结束。
1.2.3 安全检查。A零售企业城北店的仓储安全检查主要涉及3个方面：
(1)出入货时，货品的数量正误和货品质量是否有损坏或其他缺陷。
(2)卖场内部分专柜的临时仓储间。在卖场开始正式营业或营业结束后，防损部都要对卖场内各个专柜进行货品隔离、人员清场，无论是工作人员或顾客在非营业时间不得在场内滞留。各专柜储物间的门应保持在半开状态，防止个别情况下出现疏漏，使得不法人员藏匿其中，给各供应商及卖场造成不必要的经济损失。
(3)消防安全检查问题，尤其是各个仓库的消防安全检查问题。商场会按国家有关规定接受消防部门的例行检查，商场防损部门每周也会进行例行的消防安全检查。检查包括仓库的安全通道是否畅通以及必备的消防设施是否可以正常使用，是否存在消防设施各零部件缺损等。对于出现的安全隐患及问题，防损部在例行检查后会反馈给各区域的相关负责人，要求对不合格处限期限整改，并于事后进行复查。
2 A零售企业城北店仓储管理存在的问题
2.1 仓库内部规划存在的问题
仓库内部规划不合理体现较为明显的是家电仓库。家电仓内的小件货品通常放在货架上，但由于货架高度、间隔、货位摆放及现代化仓储作业基础设备的缺乏，对货品的摆放安全、货位查找、货品搬运、清点、维护造成不便。
2.2 货品养护过程中存在的问题
货品养护是指存储过程中对商品所进行的保养和维护工作。是根据商品储存期间的质量变化规律，采取各种措施防止或减弱商品的质量变化，达到保养商品质量，减低商品损耗，防止商品损失，以利于商品使用价值的实现，满足市场的需要所进行的活动。
A零售企业城北店百货区的在库货品的质量变化形式主要是机械变化和生物学变化两种。机械变化是指商品在外力的作用下，发生形态上的变化。它会造成货品数量损失或质量降低，甚至失去使用价值。这种情况多数是发生在家电仓的货品搬运、盘点过程中。搬运或盘点过程中货品从货架跌落或堆垛不牢固出现倒塌。使得商品破碎、变形、脱散、划伤等。
生物学变化是指商品在外界有害生物作用下受到的破坏现象，如虫蛀、鼠咬、霉变等。由于仓库经常有纸质包装物等物品，卫生打扫相较而言不及时，人员进出仓库频繁且库门长时间敞开，造成百货区部分仓库中的货品等物品被老鼠咬坏。
2.3 货品数量管理中存在的问题
2.3.1 货品盘点过程中存在的问题。A零售企业城北店的盘点采用的是账面盘点和现货盘点相结合的方式，将账面盘点与现货盘点的结果进行对比，得出数量上的差异。在现货盘点中，初盘工作是该由管理该类商品的理货员来实施盘点。抽盘及复盘由百货区及其余后勤部门人员参与工作。参与工作的百货区及后勤部门人员的日常主要工作是负责卖场的日常运营管理及后勤如财务、人事等工作，对于商品的品类区分及货品的现存数量，货品的收发、进出库情况并不了解。在事前没有接受过与盘点工作相关的培训，以至于在抽盘工作中出现盘点速度慢，账面数目与现货不符，出错率高等情况。使抽盘工作退化为一种形式、一种表面化的可有可无的过场。
在抽盘工作结束后，抽盘人在盘点表上签字以确认盘点结果。但这之后的盘点表并不是直接由仓储主管统一保管，而是各个品类保管员个人保存，导致造成盘点数目被私自更改等一系列问题。
由此，A零售企业城北店在盘点中具体存在的问题有如下几点：
(1)盘点前期准备工作不足。对参与盘点工作的相关非仓管人员没有培训，使得参与抽盘及复盘
的人员对工作具体流程等细节过于生疏。在出现数量不符等细节问题时不知如何处理。
(2)抽盘及复盘工作由其他部门人员参与，其目的主要是防止内部人员私自更改盘点结果，保证商品数量及质量，保证工作的透明度。但是，由于参与的双方工作人员的交接等细节不到化，复盘及抽盘人员对原有库存量不了解，容易使复盘及抽盘工作形同虚设，没有实际作用。
(3)盘点后续工作，如数据的更改、确认不到位，个别管理人员责任心不强，给盘点造成出错率高，重复作业等问题。
(4)商品盘点明细表在事后没有及时回收，存在数据安全隐患。
(5)抽盘工作后，抽盘人员与复盘人员的交接不到位。
2.3.2库存货品的防盗工作落实力度不够。A零售企业城北店仓库防盗任务主要由卖场防损部门负责。防盗的重要时间段是夜间。在夜间各仓库值班人员除了仓库保管员之外，还有防损部人员协同值班监督。尽管在人员方面有防损部主要负责，但仅有防损部的管理远远不够。具体原因如下：
A零售企业城北店员工由两部分构成。一部分是A零售企业内部员工，指的是各基层管理者。另一部分是卖场内各专柜派驻的促销人员，各专柜人员即是促销人员。各专柜人员受供应商和A零售企业城北店的双重管理。
因卖场经营面积的限制，鞋区、小家电区的各专柜将各自不能容纳的多余货品暂时存放在卖场提供的仓库内，待到有需要时再取出。这种情况之下，仓库的日常进出人员除了仓库保管员以外，还有各专柜的促销人员。人员流动性加强，对在库品的安全产生影响。因此加强各专柜人员的防盗意识和进出仓库的人员数量控制十分必要。
2.3.3 货品的放行时间安排僵化。A零售企业城北店经营规模的不断调整与扩大，有更多的供应商进入百货区卖场销售。供应商及品牌的增多直接为仓储管理带来压力。
以百货区的服装、鞋及化妆品区域为例，该三大区域的商品销售季节性很强。在季节更替的之前和之后的一段时间内，是各专柜补货、退货频率最高的时期。卖场对货品进出时间的要求极强，不能影响到正常的商品销售工作。卖场将货品的放行时间固定安排在每周的两个上午进行。要求各专柜集中在这个时间段内放行。这种安排可以照顾到大多数专柜的放行要求，但不利于特殊情况的处理。管理不仅要对例行事物的管理，同时也要对非例行事物、非程序化事物的管理。卖场现行的放行制度不能有效地处理非货品放行时发生的放行需求。往往是在这种特殊情况发生时，管理人员多数是以非放行时间或其他借口为由拒绝放行。导致：(1)专柜库存品积压，新品无处放置；
(2)货品勉强放置，等到下次放行时，要么顾得了销售而放弃出货，要么顾得上出货而放弃销售，经常是两者不可得兼。
3 A零售企业城北店仓储管理对策
3.1 对仓库内部货品区域进行合理规划
仓库规划是指对仓库布局、库址选择、仓库总平面布置、仓库主要建筑物结构类型、仓库存储空间的布局利用以及仓储设施的合理配置等的规划。A零售企业城北店仓储管理应按照仓储作业的功能特点以及国家质量体系认证的要求，对仓库内部货品区域划分为待检区、待处理区、不合格品隔离区和合格品储存区。通过划分各个区域后，方便仓储业务处理和仓库内货物的安全，从而提高A零售企业城北店仓储管理的效益。
3.2 定期维护管理，实施5S管理
定期维护管理要做的包括：一方面对划定后的货位界线标识定期维护，另一方面对标识标牌定期维护或更新。确保实现实时货位查询和货位动态分配、管理。
5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养。需要对全员进行5S培训，达成统一认识，并形成一种习惯：各类指示明示化；所有物品及设备的摆放明示化、整洁；主动清除各类不需要的东西和行为动作；主动招呼：形成明洁、有序、高效、欢快的工作环境。
3.3 改善并做好盘点工作
做好如下盘点的前提工作是十分必要的。因此要对仓储货位及标识管理提出几点建议：
3.3.1 统一划定货位。对所有货品货位进行统一规划，重新划分，界定划分依据及间隔，杜绝仓管员随意编排货位的情况发生。对于货物的出入库进行严格的货位管理，在可能的情况下逐步推广应用条码管理技术。
3.3.2 统一标识格式。对物品资料签统一制作格式和所需填写的项目内容，逐步探索将条码引入物资标识，通过扫描商品的条形码，实现实时查询其存储的货位，同时基于库存货位信息分配货位或动态定义货位。基于出入库商品的批量动态地分配人力、物力资源，充分利用资源，提高系统的运行效率，减少资源的浪费。实现库存实物管理与物资信息管理系统融合，推进实现库存自动化盘点和精细化管理。
3.3.3 明确标识管理，商品管理条码化。对标识内容的填写、维护、更换划分责任，做到货位规范化、管理条码化。条码是商品的唯一标识，现代商业管理(包括仓库管理系统)的基础是商品的条码化。结合目前的物资管理信息系统，通过开发系统库存综合盘点功能，就可以分仓库、分区、分货位进行随机抽查，也可以针对特定类抽查，定期对整个仓库系统进行全面的盘点。
业态元老
在上世纪的前50年里，零售业随着人类有史以来最为伟大的工业化革命步伐而发生着巨大的改变。在这一阶段的西方零售业态分布中，占主导地位的是邮购零售商和百货连锁店，超市在这一阶段处在发展期，但未成为零售市场的主流。
邮购零售商又被称为目录零售商，它通过印刷和发行成册的商品目录给消费者，然后通过邮寄来实现销售而得名。几乎在所有的西方国家都有邮购销售，但从一开始，邮购零售就是彻底美国化了。它的诞生、辉煌和没落都与美国的社会环境息息相关。
19世纪末，美国的社会由城市和农村两部分组成，占人口总额65%的人是居住在农村。就像中国长期以来的城市与农村划分一样，当时的美国社会这两部分也是泾渭分明的。农民（农场主和农业工人）生活在广袤的农村，他们对商品的需求最初是通过乡村商店来满足的。但受美国国土的辽阔和分销体制的局限，商品在到达农民手中之前需要加上层层利润、销售回扣和运费。而农民直接到城里购买商品则便宜得多，所以很多农民养成一年之中进城两次采购商品的习惯。由于当时的主要交通工具是火车，而不是二战以后的汽车，所以当时农民采购都只限于生活和生产的必需品，农村市场一直处于未完全开发状态。
邮购销售的来源已久，但一直停留在小范围内，并未形成一种普遍的商业模式。1872年，阿隆・蒙哥马利・沃德开创了现代邮购零售的先河，他创立了蒙哥马利・沃德公司。这家公司与1888年由理查德・西尔斯创立的西尔斯・罗巴克公司成为了邮购零售领域的两大巨头。
凭借市场先入的优势，到1889年，沃德公司的销售额超过200万美元，净利润更是高达115万美元。高额的利润吸引了众多的竞争对手进入邮购零售领域。但沃德公司一直保持着绝对的优势，直到西尔斯发展出了两项深得顾客喜好的政策：降低售价和实行货到付款，与沃德的高利润率相比，西尔斯的利润率则低得很，曾一度跌到了4%。
顾客从来都是现实的，沃德与西尔斯相比就像是贵族与平民，前者强调服务和商品品质，而后者则强调低价和宣传。结果，沃德得到了高利润，西尔斯得到了市场份额。到1900年，沃德的销售额是870万美元，而西尔斯达到了1000万美元。
从这时起西尔斯都保持着美国第一零售商的头衔，直到1993年被沃尔玛所取代。但那时的西尔斯已经演变成为一个拥有邮购商店、百货店、购物中心、专业商店、金融服务的综合性公司。邮购零售并未能和他的代表一起将辉煌保持到90年代，作为一种占据主流的零售方式，邮购零售在30年代就已经显示出了颓势。
罗伯特・伍德，这位因为在第一次世界大战中指挥军需供应而赫赫有名的将军，于1924年起开始领导西尔斯公司。在这之前，他曾试图使沃德公司将主要经营方向转变到城市的连锁店，但在与坚守邮购方向的上司发生冲突后，他来到了西尔斯公司。在其后的40年里，他成功地使西尔斯公司在一个连锁时代里保持领跑的地位。
伍德注意到，1920年美国已经有多于51%的人口居住在城市，人口已经大幅度的从农村向城市转移，主要面向农村市场的邮购已经不能再获得持续增长了。他同时还注意到了即将到来的南方和西部的人口增长。她看到了已经出现的汽车销售激增，以及高速公路的建设和郊区的发展等。伍德率领西尔斯买下了高速公路附近的大片土地，在城市的新郊区建立连锁的百货商店。从1924年到1929年间，西尔斯就从零开始，发展到了324家连锁百货店。
百货商店并非美国人的发明，现在公认的第一家真正意义上的百货商店诞生在法国。1852年阿里斯蒂德・布西科在巴黎开办了一家名为“邦马尔谢”的商店，这种商店与传统的商店或杂货店的不同在于他不再局限于经营少品种的生活用品，而是尽可能多的把所有品类的商品放在一家店铺中经营；与传统商店中风行的讨价还价方式不同，这里一律实行的是明码标价，并且这种百货商店还提供了包装、送货、退换货等附加服务。“邦马尔谢”的这种特殊经营方式在欧洲大陆陆续传播开来，比利时的伊脑巴西恩，荷兰的伯彦考夫等百货商店相继诞生。德国的黑尔曼、奇次，英国的哈劳芝等百货商店也于其后出现。
西方学者把在巴黎建立的第一家百货商店视为现代零售业的第一次革命，而把1930年在美国纽约开张的一家名为金・卡伦的食品杂货商场视为第二次革命。这次革命的发动者名叫迈克尔・卡伦，这位超市之父首先改变了零售商店的售货方式。因为在此之前，百货商店和杂货店都是柜台式的，当任何一个顾客需要商品时，都要通过站在柜台后的售货员把货品从货架上取下来。这样做不仅需要聘用专门的人员为顾客服务，而且造成了在商店购物无序的现象。卡伦的商店里，所有的货品都用统一规格的货架摆放出来，供顾客自己取用，商店不为顾客提供任何附加服务，顾客自己取货后到出费。
这种方式在卡伦付诸实施前也曾有人提出过，但得不到当时的几大零售商的认同。他们认为这样做虽然有可能降低成本，但顾客不会光顾一家没有服务的商店。卡伦在自己的商店实行这一套做法的出发点本来是为了要降低营运成本，但后来一项事先没有想到的好处慢慢体现了出来：在没有柜台和售货员的情况下，顾客在商场的活动显然更加自由，统一规格的货柜虽然使商品的摆放和陈列实现了标准化，却给顾客带来了非常个性化的购物体验。
卡伦在最初的构想中还提到了后来被沃尔玛采用的经营方式，比如说建立“巨大”的卖场，将商店建立在租金低的地方比如库房区，直接从供应商那里进货以消减成本等。但由于卡伦在他的第一家商店开业仅6年后就突然逝世，而且当时制造商仍严格遵循多级分销的销售体系等原因，这些在运营上的创新并没有得到落实。从30年代到60年代，超市与百货商店的最大不同并不像我们现在所见的，表现在经营商品的品种和价格上，而更多的是体现在商品陈列和服务方式上。把1930年的这次革命定义为一次“服务方式的革命”倒更为贴切。也正是因为这一阶段超市的发展并没有触动整个零售行业最为关键的因素――供应链与成本，所以尽管超市以很快的速度在发展，却直到70年代才真正成为整个国外零售业发展的主流。
战后革命
第二次世界大战结束后至越战结束前，整个西方社会都发生着巨大的变革。面对二战留下来的心理创伤，西方在二战后立即出现了存在主义思潮的风行，这种对个人自我存在极度重视的思潮，经过了60年代的法国的“五月革命”、黑人民权运动，70年代全世界范围内的反战运动等一系列的演变，产生了极端的“垮掉的一代”。而与此同时整个工业革命的浪潮正在以前所未有的速度推进，航空、电子和核能的开发及运用都带动了西方整体工业水平的提升。
这两方面的因素决定了战后西方零售业及整个消费品制造业的发展方向：
一方面，极端的社会思潮和骚乱的社会环境摧毁了整个西方社会本来已经摇摇欲坠的等级观念，贵族化的西方转变成平民化的西方，主要消费诉求也从获得社会认同转变为追求舒适和个人体验，这一点在贵族化倾向较为明显的西欧体现得格外明显。
另一方面，技术以及技术的运用将改造传统的行业，在面对即将到来的技术时代里，只有应用先进的技术才能保证自身的竞争能力。
电视的普及是20世纪社会变革最为重要的因素之一，电视的出现改变了以往大众信息传播平面化的弱点，使一个完整的大众时尚传播体系成为可能。最具说服力的例子是，年轻英俊的肯尼迪总统不戴帽子出现在摄像机前的镜头，改变了西方社会长达几个世纪的绅士都戴帽子的传统。
也正是因为电视的出现，西方的时装工业迅速的发展起来。在巴黎、伦敦、米兰，时装设计师不仅仅在做着与他们前辈们同样的事――设计时装、举行时装展示会，而且他们与整个大众传媒合作，以他们的名字为品牌，组织时装生产和销售，建立起从上至下一体化的完整的时装产业链。
在此之前，成名的时装设计师通常会在世界上最为著名的城市设有自己的时装展示厅和时装商店，但一般规模都不大。他们虽然拥有享誉世界的知名度，但不是所有的人都能购买到他们的作品，直到服装实现了工业化生产和时装专卖店的特许经营。时装专卖店，作为最具诱惑力和最高利润的零售业态，从这时候起散布到了世界上所有城市。
电视的普及造就了时装专卖店，而汽车的普及则在相当程度上催生出了大型购物中心，这一点在美国格外明显。
购物中心一般定义为由众多商店组合而成的商城，往往包括商店、餐厅、娱乐设施等。在1947年，美国的汽车总量已经达到了3000万辆，随着出行方式的改变，越来越多的城市居民选择在郊区居住，城市的相应配套功能也向郊区转移。由于城区土地成本昂贵，而且停车不方便，所以有些开发商就在郊区圈大片土地，建设大规模的商用物业，然后吸引著名的百货商店、连锁店入驻，购物中心因为有方便的交通、便利的停车设施、丰富的娱乐设施等优势，很快被各国效仿。但由于政府规划、法律和居住习惯的限制，在欧洲大陆和日本发展起来的购物中心并没有延续美国郊区化的发展方向，而更多的发展了城区内的购物中心。后来这种模式发展成国内一直炒作的“Shopping Mall”。
大百货的危机，已经不是一个新鲜的话题。大型商场接二连三的倒闭，百货企业增长率与市场份额的连年下降，使得“百货业已进入了衰落期”、“百货业是夕阳产业”的说法甚嚣尘上。百货业真的过气了？国内大大小小的百货企业，今后该怎么办？这是参加本次论坛的总经理们最关心的问题。
〖谁说百货业过气了？〗
不可否认，从20世纪70年代中后期起，西方发达国家的百货业相继进入衰落期，市场占有率下降。目前英国、美国、加拿大百货业约占整个零售业份额的10%左右，而在法国这个数字仅为2.8%！
但是，光看这一数字说明不了问题。法国最大的百货企业——老福爷百货的高级副总裁Patrick Pergament认为：百货业市场份额之所以偏低，是因为百货企业退出了家具、电器等许多利润不高的商品经营领域。然而，在百货业所经营的商品品类中，百货业仍占有相当大的市场份额。比如：老福爷在化妆品与时装两大主打商品上的份额就达到15%～25%，有些纺织品的市场份额甚至达到80%；英国第二大百货零售商Selfridges的每平方米销售额高达1.2万美元，平均毛利率达40%。英国伦敦学院的Bill Webb教授认为：百货店仍然生存和发展着，而且起着其它零售业态不可替代的作用，因为它与提升人们的生活品质息息相关。
的确，20世纪末，西方百货商店经历了一次蜕变，从综合化转向专业化，在“有所为有所不为”当中销售额、利润率都开始明显回升。参会的外国企业总裁，以及英美的权威零售专家，都不约而同地使用了“新生”或“复苏”这样的词语来形容世界百货业的现状。尽管不断受到新兴业态的冲击，但百货店已不再在“数量、价格”上做文章，而是着重追求“价值、体验”。正如Selfridges副总裁David Riddiford所展示的那样：“你可能会去超市、大卖场购买食品和日用品，但要感受时尚和品位，恐怕你只会去百货商场。你可能在Selfridges里遇到贝克汉姆夫妇，但他们不大可能出没于像沃尔玛那样的地方。”老福爷百货的Pergament说得好：“当一个妇女为了装饰她的新房子而到老福爷来采购装饰用品时，她需要的不是商品本身，而是要实现对家的梦想。因而，老福爷销售的不只是商品，而是梦想。”
百货店是夕阳产业吗？是，又不是。传统的百货店的确是夕阳产业，但是，销售梦想的百货店，又怎会轻易地没落？
〖连锁才是惟一出路？〗
关于这个问题，欧洲和美加的企业有不同的见解。
历史悠久的欧洲百货商店多位于市中心，他们认为开店贵在“精”而不在“多”：与其开五六十家店，而大多数都赔本，还不如店铺数量虽少，却家家赚钱。要知道，英国Selfridges百货有近百年的历史，但在成立90年后才开设第一家分店，因而保持着极高的利润率。Riddiford介绍说：在英国，由于伦敦的人口数量和消费能力都大大高于其它城市，如果Selfridges在伦敦以外开设两家2万平方米的分店，还不如将伦敦总店增加1万平方米面积的利润高。所以，他们的近期规划是增加总店面积。
而且即便扩张，英法百货企业也不强调连锁的概念。英国Selfridges百货已开设的3家店铺，尽管都位于繁华城市的黄金地段，但从建筑外观到内部装饰，以及空间的分割，都各不相同，给人以强烈的视觉冲击和独一无二的深刻印象。法国老福爷百货也是如此，60多家店铺各有特色，商品也有所区别，只有在给顾客带来愉悦的购物体验这一点上，所有的店铺都是相同的。这就是欧洲百货店提倡的“旗舰店模式”。在店铺经营上，他们的管理哲学是“放权”，给店铺员工更多自主权，让他们感到自己是店铺的主人，从而为每一家店铺的特色经营倾尽更多的心力。
与英法不同，在地广人稀、崇尚自由竞争的美国、加拿大，百货商店多数开在郊外的购物中心内，这不仅使得大量开店成为可能，而且由于不是独立的建筑，它们无需在内外装潢上下功夫，所以常常是千店一面。至今，世界最大的百货企业—西尔斯在全美已开设了800多家百货店，加拿大最大的零售商—Hudson's Bay也有100多家百货业态的店铺。相对来讲，美加的管理更加集权一些，采购、配送与管理都更加集中，但不同地区的店铺，也根据当地的气候、人口、环境特征而对商品有所调整。例如：温哥华地区居民的服装尺寸要比其它地区的人小一些，因此Hudson's Bay公司总部在配货时，就特意给那一地区的店铺多配送一些小号服装。
除了开店之外，多业态经营也是国际百货业发展的一个热点。不同业态之间优势互补，错位经营，不仅可以吸引不同层次的消费者，还可以共享物流配送资源，难怪很多成功的百货商对此趋之若鹜。名列中国百货企业第一位的大连大商集团取得良好业绩，很大程度上要归功于购物广场、大型综合超市等业态的综合经营。法国老福爷百货无意间从统计数据中发现：自己的手表销售量居全法第一！于是它们加大投入发展手表专卖店，目前这一业态的店铺已有120多家，下一步还计划向法国以外发展，意欲成为欧洲最大的手表销售商。加拿大的Hudson's Bay也拥有数百家超市。而世界最大的百货商店西尔斯的五金工具、家电、汽车等专业店以及其它多种业态，更是早已名扬世界。
总之，连锁开店也好，多业态经营也好，都是手段而不是目的。合适的才是最好的，带来效益的模式，才是最重要的。
〖为什么中国百货总不行？〗
中国为什么会有那么多的大商场倒闭？为什么大多数百货企业的经营陷入负增长？在参观了北京的几家百货商场之后，参会的外国嘉宾异口同声地说：中国的百货商场无论是外观，还是商品品类和陈列都太相似了，几乎是一个模子刻出来的，让上感到乏味。在商场严重同化的情况下，惟一能吸引消费者的，就只有价格了。而百货业态又注定无法承受过低的价格，结果陷入恶性循环。
在这一点上，北京赛特购物中心的特色定位战略得到了外国同行的极大认同。的确，那些外国企业个个都能清楚地说出自己与主要竞争对手的差异。例如：相对于英国哈罗德古典式的品牌陈列与调配，Selfridges更注重时尚和年轻化；在美国，西尔斯的定位属于中等的层次，而联邦百货的定位稍高一些；但在加拿大，西尔斯则提高了层次，把中等的位置留给了Hudson's Bay。在商品的配置上它们也很注重差异化：尽管不同企业的采购员们经常要采购同一品牌的货物，但他们会先了解对手都采购了哪些品种，然后再订购与之不同的品种，以确保顾客到不同的商场看到的都是不同的东西。
〖 “百货狼”会来中国吗？〗
这是与会代表极为关心的又一个问题。对此，几家洋百货高层一致的回答是：在10年甚至更长的时间内，他们没有这样的计划。即使像老福爷这样曾经在中国试水，现在又设立了中国办事处的企业，也无意再来争夺中国市场这块大蛋糕，而只想从中国采购更多的物品。为什么？面对中国代表们不解的眼神，他们的解释是：因为我们国内还有很大的发展空间，我们没有必要到一个遥远的市场去发展。同时他们也承认：百货这种业态不适合跨国发展，目前世界上还没有一家百货企业可以在远离本土的外国开店而获得成功。一个百货商场在一地的成功，是由于当地人对这家商场有认同感，而在一个文化、习俗和思维都不同的地区，则很难做到这一点。
这样的答案，在让中国百货企业松一口气的同时，也传递着一个清晰的信息：我们的对手并不在远方，而就在身旁，就在那些雨后春笋般涌现出的新业态中间。
〖零售商会控制生产商吗？〗
这个问题不仅仅是针对百货业，而是针对整个零售业而发的。随着零售终端的势力越来越强大，供应商的发言权越来越少。于是有人担心：将来中国的制造业会被外资零售集团所控制甚至收购。而且由于全球采购的不断普及，或许有一天中国制造业将不复存在，而外国商品充斥中国市场。
对此，美国零售业权威专家、Santa Clara大学的Dale D. Achabal教授的看法很有代表性：所有的事都应该让竞争说话，而不是让控制说话。在自由竞争的环境里，企业必须要为自己的生存去奋斗，所以一定要做得更好，更加市场化，在这种情况下市场就能保持一个很好的平衡。二战后的日本百废待兴，日本的产品给人印象就是劣质、廉价。但是那时日本派了很多人到欧美去学习技术、学习经营，然后回国就去创造、去发展自己的工业，结果不管是他们的汽车行业，还是他们的高技术，包括时装在内，现在已经在世界上很多市场都占据了主导的地位。如果中国的企业自己能够真正去做变革，能够去适应，去做创新的话，消费者一样会选择你。
另外，在国际上零售商和供应商的关系确实曾经是一种敌对关系，但是现在更多则是一种战略伙伴关系。如果零售商真的把供应商的盈利都挤干的话，供应商倒闭了，零售商自己也失去了一个商品资源。同样，供应商也在不断地争取生产成本更低的产品，让零售商能够有更好的销量，可以从自己这里采购更多的产品，这是一个双赢的局面。我给你一部分利润，你也给我一部分利润，双方都有利。中国现有的很多制造商是10年前不存在的，但是他们也是从供货的这种伙伴关系里面学到了怎么去让顾客享受到更好的价值，所以生存下来了。
Selfridges的David Riddiford则从经营的角度来看待这个问题。他认为零售业与制造业的经营方式完全不同：零售企业希望商品周转非常快，而制造业则希望生产更多的产品，这是两种完全矛盾的经营出发点。因此，零售商不适合既做零售又管生产，它会被生产不断运转的要求束缚住。现在的零售企业基本上都放弃了生产领域，它们不会企图去控制制造业，更不会去收购。
此外，制造企业也应该不断提高自己的竞争力，不要过于依赖一个零售商，并要力争创造出自己的优质品牌。路易威登以前是为法国国王制作手工缝制的皮包的工厂，它通过创造自己非常优秀的品牌，使自己很有竞争力，没有一个零售商可以控制得了这样一个工厂。
总之，中国的制造业，要学会在竞争中生存。
〖不要总去责怪别人！〗
大商场发展越来越大，变得越来越相似，然后很有特色的小商场出现了，开始冲击大商场，然后大商场衰落，小商场慢慢发展变大……这不仅是中国的现象，也是全世界商业都在经历的一个发展周期。那么，面对口味和需求不断变化的消费者，百货企业如何才能保持长久的活力？外国同行的经验是：百货商场不要总是去关注竞争对手干些什么，而应去关注自己怎么为目标顾客服务得更好。很多人买东西并不是因为事先感到需要，而是看到了商品以后才想买的。所以，商场要创造需求。
记者:,请介绍一下公司概况:
王迎春:中百协同兴信息咨询（北京）有限公司是中国百货商业协会领导下的专业信息咨询机构，是中国百货商业协会为适应行业发展的需要，贯彻协会为企业、为市场服务的宗旨，发挥为行业企业服务的纽带作用，而构建的满足行业管理和经营需要的信息服务平台。
中百协同兴信息咨询（北京）有限公司由具备专业知识和丰富的市场研究经验的人士组成，业务方面侧重百货业经营商品的零售监测和顾客、服务满意度方面的市场调查研究。
2003年开始，在国家统计局相关省市有关部门的大力支持下，在北京、上海、广州等13个一线城市建立了能反映化妆品市场零售状况的固定样组监测模型。
经过多年的探索、努力，目前已经拥有较为成熟的市场研究分析技术和标准化的数据管理系统。以丰富翔实的高质量数据及服务赢得了良好的声誉，以完善的数据库系统为用户市场研究提供了强有力的支持。在百货业的化妆品销售领域已经形成了独具特色的信息服务体系。
记者:公司主要开展哪些业务?
王迎春:我们的业务主要包括三个方面：
一是为政府部门和中国百货商业协会提供业内商品经营的市场状况和指导行业经营、发展的决策依据。
二是对百货业主要经营的化妆品销售状况进行统计调查，反映不同类型化妆品的销售规模及品牌的市场占有状况，为化妆品产品生产、经营企业提供调查统计数据、数据分析研究报告和信息咨询等多方面的服务。
三是为零售企业提供经营管理服务，包括制定经营计划，提供统计分析人员的培训、顾客满意度调查研究的专业培训服务。特别是通过对历史数据分析，将为企业提供化妆品经营计划和业绩考核的数学模型，用以指导企业经营。
记者:为何选择对化妆品市场进行调查统计与研究?
王迎春:20世纪90年代末的时候，中国的化妆品市场销售开始进入快速增长期，在当时，百货商场是化妆品销售的主要阵地，超市、化妆品专卖店、专营店等业态并不像现在这么发达，因而绝大部分（估计在70%以上）化妆品都是通过百货商场在销售。
最近几年化妆品专营店、专卖店形式发展就很快了，专业连锁店、品牌加盟店不断扩张，虽然化妆品零售渠道已经演变成多元化、多业态并存，但是无论从销售规模、品牌形象、品牌产品线、产品服务等很多方面，他们都无法撼动百货商场在化妆品尤其是国内外知名品牌的销售市场中的主导地位。
虽然目前市场研究类公司很多，但针对百货店进行类似研究的单位或机构普遍存在研究力量薄弱，所选研究样本存在很大缺陷及样本数据质量不高等问题。
为了对化妆品市场销售情况及其发展变化有一清晰了解，同时为产品销售和生产企业、行业管理部门提供市场决策依据，我们利用自身数据取得的优势，开始对北京、上海、广州等城市的大中型百货商场进行了化妆品零售监测，与此同时，在这13个城市城区中，我们还定期对所有百货店的化妆品品牌柜台的铺货情况也进行了追踪调查，以便了解总体情况。
记者: 化妆品市场零售研究项目包括那些?
王迎春:我们的研究对象都是大中型商业企业。目前已经覆盖北京、上海、天津、广州、大连、长春、西安、南京、武汉、成都、重庆、哈尔滨和沈阳这13个城市的城区。在这些城市中我们选取了近140家大中型百货商场作为样本商场，其中一半以上都是采用POS数据，月均化妆品零售额超过100万元的百货商场占80%以上。我们按品牌的单品收集数据，目前每月收集量在17万条左右。
本项目研究几乎涉及到所有化妆品品牌及其产品，包括洁肤品、护肤品、彩妆、香品、个人清洁用品、头发用品，并进一步细分为洗洁面品、卸妆品、基础护肤、特殊护肤、面膜、粉底等34个中类。各个中类又可以分出若干个小类，例如洗洁面品包含洁面泡沫、洗面乳等，基础护肤品类中的产品包含面霜、精华等。
产品统计均按单品统计，彩妆也是如此。产品研究的内容为品牌、产品名称、包装规格（容量或重量）、销售单价、销售量、销售额等；
为满足研究的需要，我们还按照使用部位对产品进行分类，如，有用于面部的、眼部、唇部的，也有用于身体和手部的。
还有一个很重要的分类方法，就是按照产品功效进行分类，比如：舒缓舒活、毛孔收缩、紧致皮肤、皮肤防晒、保湿补水、深层清洁等。
另外，为进一步提高数据的质量，我们还对细分品牌、目标市场、包装形式进行区分，并将单品的实物图片在数据库内备案。可以说，我们的分类方法是十分齐全的。
我们还自主研制开发了一套数据处理的软件系统，上报数据都要通过这套系统进行分类、整理、加工。从数据收集、加工整理、录入，到数据校验以及报告的提交，全部的工作都实现了程序化，极大程度上保证了数据的准确性，保证了数据处理的高效性。
去年，我们花大力气建立了样本数据推总模型，在样本数据的基础上，结合宏观统计数据推算出13个城市城区的百货商场的化妆品销售数据。
记者:你们具有那些优势?
王迎春:组织方面:我们以中国百货商业协会的会员组织为依托，利用可靠的信息渠道及有关部门的合作关系，通过自身富有经验的专业人员和调查队伍，致力于向国内外客户提供客观、科学的信息产品和专业的市场调查服务，帮助客户解决生产经营过程中的实际问题。
人员方面:我们公司由具备专业知识和经验丰富的市场研究人士组成，其从事化妆品市场销售信息研究和服务的历史均在5年以上。多年为世界顶级化妆品生产企业服务过程中，深受的鼓励和肯定推动了公司业务研究水平的不断提高。
企业文化:首先是要诚对合作者，为合作者保守商业秘密，实现互利共赢。
其次要诚对客户，坚持质量第一的原则。
我们的愿望:
关键词：广州市零售业核心竞争力战略构建
零售业核心竞争力是指零售业独具的、支撑零售业可持续性竞争优势的核心能力。零售业全面开放后，广州零售业如何通过增强核心竞争力，在激烈竞争的环境中生存和发展，是亟需探讨的课题。
广州零售业的整体竞争环境
“六资”零售集团抢夺市场份额
各种资本挟不同业态抢占广州零售市场，竞争日趋激烈。外国零售业资本以扩大在中国零售市场的份额为战略目标，以其成熟的业态优势加快进驻步伐。与此同时，北京华联、上海联华、深圳万佳、台湾好又多、香港百佳纷纷抢滩登陆。广州本土零售业陷入了“外资”、“京资”、“沪资”、“深资”、“台资”、“港资”的六面夹击之中。
本土商业整合步伐加快
面对外来资本的强大威胁，广州零售企业加快整合步伐。广州本土企业中，通过对一批原国有商业企业进行整合，培育出“广州百货企业集团有限公司”和“友谊集团有限公司”两大集团。广百集团旗下有“广百百货”、“广百电器”、“新大新”等企业，并与家乐福合资组建“家广”超市公司。友谊集团的资产则集中于广州市内及中山市共3家销售门店。
民营商业迅速崛起
近年民营商业崛起成为本土商业的生力军，如宝鑫集团已经发展到拥有“岛内价”超级市场、七八十家便利店，并拥有农产品实业公司、物流配送公司，年销售额超过20亿元，成为广州最大零售集团之一。2005年8月1日，广州本土民营百货企业——中华百货全盘接手光明广场，正式入驻北京路商圈，成为广州首家全面接受购物中心经营管理的百货公司。
竞争走向全方位、系列化
随着生活水平的提高、消费结构的变化，消费者对商品需求，从求量到求质，从求品种转向求品牌，从着重物质消费转向商品、服务并重，服务产品比例迅速上升，零售市场凸现品牌价值、信誉价值和服务价值，完成从温饱型向小康型市场过渡，并出现部分富裕型的市场结构。竞争由单一的价格竞争推向全方位、系列化的竞争。物流配送逐步走出贪大求洋的误区，向务实发展进入讲使用、讲配套、讲社会效益的阶段，立足于区域发展、重在终端配送、重在第三方物流的发展。
广州零售业核心竞争力状况分析
广州零售业核心竞争力的优势
尽管WTO三年过渡期之后的进一步开放带来白热化的竞争，但广州零售业的竞争优势不容置疑：本土零售商对我国消费者的消费习惯和消费偏好的了解程度远远高于外资零售商，还具有外资零售商无法比拟的诸多本土化优势（如政府支持、主场作战、门店地理位置优势、区域销售规模优势、企业文化优势等）；广州零售业属于提前开放行业，早已习惯了与外商进行竞争共存的局面；外商在广州零售业中所占的比重仍然很低，外资商业企业的广州市场份额不超过10%。而且，除去超市、大卖场等业态，在电器连锁、专卖店等业态中本土企业占有绝对优势，几乎没有外资进入。随着我国市场准入门槛的进一步降低，取消外商在行业、地域、规模和股权比例等方面的限制，给广州商业的招商引资或走出国门发展带来了新的机遇。
广州零售业核心竞争力存在的问题
宏观层面空间结构失衡。广州市商业网点等级长期以来按市级、次市级、区级进行划分，由于该等级划分以计划经济为基础，未能充分体现市场经济体制下商圈和商业网点的特质及辐射范围，具体的商业网点分布则明显不均衡，商业网点多集中于老城区、闹市区、市中心，过于密集，新城区、市郊商业网点开发不足。新型业态在零售经济中尚不占主导地位，产业结构有待优化。同业态竞争过度。近几年，由于百货商场数量、规模骤增，导致有限的购买力分流，各大商场在促销上都采取降价竞销策略，而不少商业行政管理部门忽视对商业企业的管理协调工作，未能发挥应有的协调作用，使价格战升级。政策法规不完善，宏观调控不到位。发达的国外城市不但有零售业发展的战略规划，而且在法律和行政方面也为零售业发展提供保证。而广州市目前还没有实施对零售业发展的系统规划。商业法规建设相对滞后，法律体系还未完善。部分行业管理缺乏法律依据，有关零售业的管理和统计制度还不规范。
微观层面广州市零售企业与国外跨国零售企业相比实力相差悬殊。零售业主体规模偏小，95％为单体经营的个体商户，行业零散度高达90％，而欧美国家只有40％左右；连锁化程度比较低，广州市连锁企业实现的零售额在全市社会消费品零售总额中的比重仅为21.9%，而这一比例在美国达到60％；流通效率较低，体现在流通速度慢、毛利率低、库存率高和物流成本过高等方面。经营缺乏特色。在不同业态竞争上，百货公司失去规模优势后，在经营上缺乏明显的特色和优势，对消费者的吸引力逐渐减弱。在同业竞争中，广州几家大百货公司同样没有明显的特色。从商品来看，其经营的商品基本是一样的。在目标市场定位上友谊公司的消费层次比广百、新大新、天河城要高，但经营的主要商品品牌仍是基本相同的。只是消费者的购物习惯，和商店所处的地理位置、商圈特点形成了购物层次的差异。缺乏系统性的管理流程和系统。企业信息系统落后，广州零售企业由于受规模和资金限制，在管理信息系统的建设方面投入不够，即使有投入也存在资金缺乏和更新不及时等现象；商品组货渠道受限较多。国有转制企业在经营上的限制比较多，在货源组织方面供应商必须严格按照国家和地方的法律法规运作，造成合作成本的提高，影响货源组织的竞争力；转制企业经营者在意识上强调经营的安全性，尽量以赊销、代销的方式与供应商合作，将风险让渡给供应商。既降低了商品利润率，又流失了优质商品货源。企业人员成本居高不下。广州几家转制国有零售企业从国有企业变成国有控股企业，其国有性质不变，在构架调整上受限较多，不创造经济效益的部门和人员占据了企业的大量资源，如外资、私营企业没有的党团机构及其领导职位；受国家政策保护的转制前老职工，为人员成本带来沉重负担；转制前的旧作风及故步自封的用工方式制约人力资本的使用，不能人尽其用。
广州零售业核心竞争力的构建及战略应对
广州零售业在整体竞争能力和微观企业竞争力方面，都与国外有较大差距。在广州零售市场已经成为国际性竞争市场的情况下，这种竞争能力状况显然极不适应。因此，必须增强广州零售业竞争力。
广州零售业发展的战略取向
规模发展与综合效益兼顾2004年，广州年人均零售额高达20605元，遥遥领先于其它城市，成为中国购买力最强的城市。近几年，广州市零售业的快速发展确实适应了现时经济发展和购买力增长的需要。然而，这种规模发展必须有一个适度的标准，提出规模发展与综合效益兼顾就是基于这种考虑。综合效益包括三个方面的内容：满足消费者需要的社会效益；能维持企业正常经营活动和生态环境平衡的生态效益；取得尽可能多的利润的经济效益。
业态结构与现代零售业发展状况相适应相对而言本土零售业的优势在于便利店、专卖店等服务相对比较重要的业态内，而外资零售企业的优势在于大卖场这种大批量销售，单品利润较低的业态。本土企业应发挥熟悉国情、适应本土消费习惯的长处，选择合适的业态，加强自身管理，完全可以在广阔的零售市场争得一席之地。各种业态必须互相适应，以合理的规模，自身的特色占据合理的市场份额，从而不仅促进零售业结构趋向合理，而且也保证自身得以良性发展。
商业网点结构布局与广州地域拓展配合根据广州市地域拓宽的发展前景，将广州市全区域以中心城区为内核向外分三级逐层展开，划为内圈层、中圈层和外圈层。商业网点形成拓展“内精、中厚、外实”的布局。“内精”是把不适应在内圈层发展的业态移出，发展内圈层成为具有独特人文环境的现代消费、高级商务及综合会展功能区。“中厚”是依托中圈层地缘优势，发展中高级批发市场和大型购物中心。“外实”是借助港口、机场辐射能力发展现代物流业。
传统商业文化与现代商业潮流有机结合发挥交通线和商业街的橱窗展示功能和新、旧城市纵轴线的景观功能，构建广州商业文化景观轴，注重建设珠江岸线商业街，通过珠江水体廊道，展示从琶洲岛至百鹅潭一系列现代商业建筑景观、传统商业文化景观、公众休闲文化景观、自然水域生态景观，将广州市商业文化的特色和精华展现在最具南国风格的珠江岸线上。同时根据广州城区空间的多核心发展趋势，改造和建设一批零售主导型、服务休闲主导型、商务主导型的商业功能区。以商业功能区为平台，合理布局商业街和各种业态的零售、餐饮服务网点。构筑具备“商旅互动”的商业特征。促进商贸业和旅游业共同发展，反映广州古城、名城、商都的历史文化精髓。
构建广州零售业核心竞争力
强化资本运营广州零售企业应通过强强联合、收购兼并、优化组合、与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力，扩大规模，大力发展和完善连锁经营，改变商贸流通企业“小、散、乱、差”的状况，推进传统百货走连锁的道路或向连锁专业店、特色店转型。要培育连锁龙头企业，鼓励连锁企业通过以资本为纽带，建立母子公司体制的直营连锁网络，发展特许经管网络。鼓励具备条件的连锁经营企业通过兼并、联合等形式进行重组，实现低成本扩张和跨地区发展。在一段时期内，广州零售企业不可能和沃尔玛比大，但是可以做强，做出特色。只要管理得当，追求适度规模，发挥灵活性，广州零售企业可以发展得很好。
促进行业结构合理化准确定位。根据消费者不同层次的需求认真搞好商品品种和档次定位，在经营中有所侧重，避免出现“大而全”的现象；树立自己的服务特色。零售企业的产品其实就是服务，如果提高服务质量改善服务态度，形成特色服务是零售企业能否立足于市场，站稳市场，提高市场份额的关键所在。
建立科学的企业营运系统战略性竞争转变。从低层次的价格竞争、独家采购、不系统的间断性促销，向以营销技术（包括市场调查、连锁店开发、采购与供应链管理、库存与配送、店内布局与商品陈列、营业沟通与市场促销、运营信息管理等）品牌战略（包括品牌延伸、品牌特许连锁和开发自有品牌）为核心的战略性竞争转变。建立、健全三大网络（信息网络、电子商务网络、配送网络）。三大网络连结成高效的信息流、商流、物流体系，将是企业在市场竞争中制胜不可或缺的一环。
提高人才聚集能力在现代商战中，人力资源是企业发展的核心要素。因此，零售企业必须重视人力资源管理，建设学习型企业，在公司上下营造学习氛围，为增强公司的核心竞争力提供强有力的智力支撑，为公司今后的可持续发展积累雄厚的人力资源储备。“败不败在己，胜不胜在敌”。这个源于荀子的现代管理哲学的含义在于，与打击对手相比，企业更需要强调自身实力的积累，调动所有资源固本强身，让自己尽快强大起来。
参考文献：
胡晓军明知“亚细亚”之败,但还是执意下了一盘相似之棋。
2004年年底的一日，繁华的新街口商圈。对着不远处南京新百的职工聚集抗议公司并购的喧闹，董事长胡晓军没有终止南京中央商场股份有限公司（以下简称中商，股票代码600280）的董事会会议。会议的主题依然是如何把百货连锁进行到底。此前,中商在相继收购江苏三家百货之后，将并购之手伸向了山东济宁市。
20世纪90年代，在人流如潮的郑州二七广场附近，“亚细亚”商场在短短三年时候里，南下北上，东进西出，一口气并购了20多家百货商店，创造了著名的“亚细亚”模式。然而,“亚细亚”却随着扩张而迅速崩溃。
如今，中商也坐落在“中华第一商圈”之称的南京新街口商贸区。胡晓军也像当年的“亚细亚”一样,突围“商圈”，往外扩张。胡晓军面对《董事会》杂志坦言：“百货业单体经营模式已经不能够发挥企业的规模优势,百货类企业必须走出去,寻找更大的空间。”
“中商”会不会重蹈“亚细亚”的覆辙呢?
“进军苏北、突破苏南”
“中商”的扩张已是离弓之箭,难以回头。但是,中商之箭瞄准的不是经济发达地区的城市,而是经济相对落后的苏北地区。他们把战略之棋,落在区域流通城市的繁华地带。
2003年3月25日,中央新亚在江苏淮安亮相。开业典礼尚未结束，就已有近万名顾客从百货大楼的侧门涌入2.4万平方米的百货大楼里，一睹为快。
两个月前,中商“零资产”收购淮安新锦亚商城,更名为中央新亚。所谓“零资产收购”,就是双方股权置换,相互持股,不用现金交易。这是中商首次在南京之外开设分店。随着新亚嫁入“中商”,淮安地区的百货业档次实现了“蹦级跳”。开业仅半个月,中商新亚就实现了1900万元的零售额,比收购重组前提高50％以上。
进军苏北的决策可以追溯到两年前。中商董事会为了拓展市场，选择了百货连锁的扩张战略。总经理出身的胡晓军出任董事长。
作为单体百货店，中央商场2003年的销售业绩为19.39亿元，超过了北京的王府井百货。但是，中商的压力不小。一方面是15％的销售费用率居高不下，另一面是本土的苏果超市遍布大街小巷，外资的家乐福、麦德隆强势入市。它们都改变着城市的购买习惯，蚕食着百货店的市场。
“单体百货做得再强，也只能做个‘地头蛇’，只有进行连锁，才能发挥更多资源的规模效应。”胡晓军向《董事会》杂志说，“工业企业的发展依赖于产品和技术的创新以及生产的规模，前者决定了它的市场需求，后者决定了它的成本；而流通企业更需要关注的是其覆盖的市场区域范围，只有开了更多的‘门’，才会有更多的客流量。”
于是,中商开始不断寻找合适的开“门”之机。2001年5月,中商走出百货连锁战略的第一步。在位于南京市第二大商业区――湖南路,中商董事会决定组建南京太平洋百货有限责任公司。中商的新思维给太平洋带来了活力，使之成为山西路商圈的新领头羊。太平洋的兴盛坚定了中商的百货连锁战略。
在扎根淮安的3个月后，中商又将苏北的另一扇门落户于连云港的市中心。中商实行的是低成本扩张:淮安新锦亚1041.70万元，济宁百货3200万元，徐州百货2883万元，连云港百货2867．424万元。苏北鲁南并购战只用了不到一亿元。
“进军苏北，并不是看重它现有的购买力，而是它潜在的市场容量。就像长跑运动员，他的起跑速度可能并不快，但是只要保持稳定的加速度，他的最后成绩不会差。”胡晓军道出了未来5年内中商“进军苏北、突破苏南”这一战略计划的缘由。
链锁式管理
“这是一个机会，我们必须抓住。”胡晓军向《董事会》杂志坦言。在苏北地区的百货业竞争战还未见硝烟之际，中商的率先进入有着不可忽视的战略意义。
伴随着产权明晰化的国有企业改制，中商决定在收购产权的基础上进行扩张。“只有拥有产权，才能对其实现真正的控制，否则一切都是表面现象。”相对于20世纪90年代盛行的单纯靠行政联合的百货连锁，中商选择了股权置换的方式，通过控股区域中心的百货商店来达到连锁的目的。这种控制不仅是旗号的统一，更是物流、人流、资金流的统一调度。
如果中商旗下各百货分店是某个执行程序的话，那么中商专门成为全资子公司中央连锁百货有限公司（以下简称中央连锁），才是真正的CPU，它掌握了各个分店的统一融资权、各类数据信息以及管理人员的调配。有了CPU，各个程序才能正常运转。中商收购四家分店，就是以中央连锁的名义实施的。
“我们首先用中央商场的品牌去链接各个分店，并用一些基础指标对其进行定位。例如，经营布局、商品门类、每平方米平均销售额、每平方米平均费用、平均单价，等等，以确保中央分店的商品档次和营运质量。”中商副总经理阎永平解释。中央百货的其他分店是单独的营运中心，考虑到南京与苏北的消费水平还有一定差距，各连锁百货店可以在一定的标准下进行自行采购。
按照中商的计划，建立完全的中央采购系统、减少物流成本,是未来二三年内的目标。事实上,连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销,这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病,形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势,还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品,向上游采购的成本空间要利润,提升核心竞争能力。没有集约化，就难以称为连锁,核心竞争力就难以建立。恰恰在这一点上,中商还需要等“二三年”。市场会等中商吗？
“捆绑式”发射
随着“中央商场”这一品牌的先后输出，中商手中的另一张王牌――金润发超市也搭上了“百货连锁”的顺风车。在胡晓军的眼中，百货店和超市的经营模式十分相近，其特别区别在于产品和业态的差异，从而产生的市场高低端之分。
“中央商场已经为连云港市民所津津乐道，金润发超市也不会让市民失望。”中商金润发超市有限公司总经理郑向阳得意而又坚定，“连云港的金润发购物中心将于2004年底兴建，总面积近5万平方米，投资金额预计达1．5亿元，2005年下半年正式对外营业。”郑还透露，除连云港之外，淮安、济宁、徐州等地也打算“嫁接”金润发。
百货店和超市的“捆绑式”发射，使中商声势浩大。百货店的特色定位与超市的大众路线相得益彰，二者客流的互补对于销售额将产生规模收益递增的效应。“逛了中央百货再去金润发看看，这对于周末市民们的购物休闲绝对是锦上添花。”胡晓军对于百货店和超市的“嫁接式”生存充满了信心。
目前，除了百货店连锁和仓储式超市以外，中商在房地产业也有所涉及。中商涉足房地产业的“醉翁之意”仍是为百货店连锁、超市连锁“保驾护航”。中商在淮安市中心开发了一条商业街，开发完成后整体打包出售或者出租。而此商业街的形成，将进一步提升中心市区的人气，与百货商场互相呼应。
这种“一店多业”、错位经营的经营模式，无疑可行，如武汉中百集团、北京燕莎友谊商城。问题在于，在不发达地区实行这种错位经营，是否受当地消费能力的限制呢？
重蹈“亚细亚”覆辙？
“中原之行哪里去？郑州亚细亚。”这是20世纪90年代初中央电视台黄金时间不停向中国电视观众播放的非常熟悉的广告词。借助CI战略系统、别具一格的公关手段、新颖而又温馨的广告宣传，亚细亚集团踏上百货连锁之路。从1993年开始,亚细亚四面出击,南下广州、昆明,北上北京、天津,东进上海、福建,西至成都、西安。仅1993年至1996年,亚细亚集团在全国各地就建立了20多家连锁店。
好景不长。亚细亚集团很快滑落：效益低下、债台高筑、官司缠身、集团瓦解。1998年8月15日,“亚细亚”流星般地陨落了。
南京中商是否正在重蹈“亚细亚”之路呢？胡晓军指出，亚细亚梦想中的“中国零售连锁帝国”，从一开始就注定是一条失败之路，“因为亚细亚实施的并不是真正意义上的连锁”。
其一，其基础是所谓的企业文化，并不是企业之根本。如果说企业文化是连锁的剂，而管理制度和采购渠道等实质性因素才是连锁的“链”和“锁”。没有物流、人流、资本流的连锁,再“”的企业文化也无济于事。其二,亚细亚集团从来没有关注过连锁企业的经营业绩。它的连锁分店,开业之日即亏损之时,无一例外。其三，百货受区域限制,全国性媒体（中央电视台）的广告对其业绩增长难以奏效。其四,亚细亚的扩张不是没有严密的事前战略决策，就是其执行过程中偏离了轨道。
北京富基旋风科技有限公司首席营销官穆健玮对《董事会》杂志说，“亚细亚”具有过去时代的烙印，注定要失败。亚细亚主要做“轰动效应”，没有在连锁店最需要的技术上进行统一融合，有连锁之名而无连锁之实，物流、人流、资金流都没有统一起来管理。更重要的是,那时候的银行监管松懈,对其高达近200%的负债率不闻不问。现在的连锁百货用资本作为扩张手段,在资金链上有一定的保障；另外,先进的电子网络技术,保证了集约化管理与监控物流、人流、资金流,节省了大量的成本。
中商克服了理论关，也有先进技术作保障。但是,中商目前尚未把每一个店的信息完全地集约起来。在讲究快速的信息时代，信息的滞后会带来成本的增长、决策的失误,甚至企业的崩溃。技术的进步使百货连锁成为可能。但连锁扩张讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏。对连锁扩张而言,那就是：精心布局,掌握节奏。这对中商也是一种考量。
国内百货连锁研究专家李正明认为,目前国内百货连锁企业普遍存在三大问题。一是组织化程度不高。在世界商业100强中，美、日、英分别拥有40、13和11家。中国至今没有一家企业进入世界百强行列。二是资本功能不强。不少国内企业采取所谓“联销”，资本由厂商承担，商业不承担风险，百货业自营比例不到20%。上海的商业资金年周转仅6次，而国际跨国连锁公司平均年周转在20―30次。三是对商品研究能力薄弱。世界各国大型商业企业十分重视商品研发，对自营商品具有较高的控制力,可以通过差异化竞争使得市场上商品琳琅满目，从而起到拉动需求的作用。英国马狮百货集团下属700个连锁店,全部销售自己研发设计的“圣米高”牌商品；日本大荣连锁自有品牌也占到40%。而上海1999年商业自行开发的品牌销售仅125亿元，占当年销售总额的9.5%。
在关系到现代百货连锁生存的这些“命门”上,南京中商似乎还有欠缺。更为可怕的是,像中商那样,国内的百货连锁企业很少考虑开发自有品牌。
此外,中商还面临内外资的挤压。内资方面,中国最大的商业航母――百联集团开始对华东地区百货业态进行整合。百联集团的思路是“上海注册、国内发展、连接世界”，其雄心壮志在其计划书上突显出来：2010年销售达1200亿元人民币，净利润与投资回报率等效益指标高出国内行业平均水平10%以上。同处华东地区，中商不能不考虑到这些压力。
外资方面，从2004年12月11日起，中国零售业正式向外资全面开放。尽管中国百货业的老总认为,让外资零售巨头对中国市场望而生畏的,并不仅仅是如何本土化，而是进入门槛。理由是：零售业是一个投资大，回报期限长的产业，投资一个具有3万―4万平方米的百货店至少需5亿元的资金。另外，国内企业早已将中心市区的“风水宝地”占为己有。
事实上，像连锁便利店一样，国外的百货连锁正在步步为营，蚕食中国市场。从20世纪90年代中期开始，百盛、太平洋、连卡佛、伊势丹、香港新世界等外资百货纷纷进入大陆中心城市，并迅速占领中高端市场。对外资企业的掉以轻心，也许会使国内百货连锁在“温水”中不知不觉地死去。
这些“外忧内患”，是胡晓军必须正视的难题。
链接
中国零售业的关键数字
■ 2002年中国零售业白皮书指出，未来5―10年，中国零售市场中15％的市场份额将由中小超市占领，大卖场的市场份额约为10％，百货店将为10％的份额，其他各种零售业态单位可能不会超过10％以上的市场份额。
■ 2003年全国社会消费品零售总额实现44674.8亿元，同比增长9.1%。人均消费额为3284.91元。
■ 根据国家信息中心的预测,2005―2010年间，中国零售业将保持每年8％―10％的速度稳步增长，到2020年，社会消费品零售总额将超过20万亿元。
■ AC尼尔森市场研究公司研究结果，有87%的消费者曾在大卖场购买食品，而60%曾购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购买非食品的有46%。
世界著名百货连锁公司发展
■ 联邦百货是美国最大的百货店零售商，公司旗下目前有460家店铺，著名的百货连锁店旗号有布鲁明代尔、梅西、邦马歇等。联邦百货注重培养有活力的百货商店和建立直接面向顾客的零售形式，凭借不断创新的理念、精练的商品企划方案和多个优秀的自有商标取得成功。
■ 马狮公司迄今为止在全球30多个国家和地区共经营着700多家全资或特许经营方式开设的分店，且保持有相对稳定的销售业绩和发展力度。马狮百货连锁店只出售马狮和圣米高两个自有品牌的商品，精简商品结构，依靠价格策略和品质策略为顾客提供他们有能力购买的高品质商品。
■ 法国的拉法耶特是创建于19世纪的欧洲第一百货店。1984年拉法耶特开始兼并联合、连锁经营的集团化发展战略，旗下的拉法耶特商场达60家。拉法耶特百货定位在“高品位的时尚和最新的潮流”上，通过提供大量专有的、高质量的时尚商品，竭力刺激消费者的购买欲望，引导潮流，创造流行，将商场推到创造需求、带动加工业等相关产业发展的导向地位。
二十载商道风雨而过，作为华夏十大商业风云人物，国内百货业领军人物，谢仕平在百货创富的过程中是怎样一路革新、一路添砖加瓦……将时尚、休闲、零售、潮流等揉和一体，为消费者打造完美“大众情人”，为广州“淮海路”再添引擎的?
如今，江湖味十足的零售业已被谢仕平印上了商业标记而变成潮流百货，这就是我们想让他为大众解读从“江湖零售”到“潮流百货”的三十六计。
在整个广州市，没有人不知道广百和正佳这两个大型购物商场。谢仕平就是曾将这两家商场带向顶峰的幕后推手。他的百货梦之_――美东的日式时尚百货已于近日问世。从政府官员到私企老板，他的经历就是一部广州百货当代的发展史，他像一个荒地“拓荒者”一样，在广州这块土地上编织着他的百货帝国梦。
东方的犹太人，逃不掉的宿命
晋朝“八王之甜”，北人南迁，东晋成和六年和义熙九年分别设立了东官郡和义安郡，―直到隋朝，改为潮州。潮州人信奉拼搏冒险的精神，崇尚抓住机遇的能力。正由于他们拥有这些得天独厚的条件，热衷于经商，因此被称为“东方的犹太人’。
谢仕平就出身于这样一个有着浓厚经商氛围的环境。1978年，他考上了中山大学哲学系，正当憧憬着毕业后可以干一些与哲学相关的工作时，一纸分配书将他拉回了现实中，他被学校分配到广州市商业局工作。作为潮汕人的他始终逃离不了经商或从事商业方面的事情，这或许就是他的宿命。
以为可以一直在体制内干下去的谢仕平，命运女神又再一次与他开了一个玩笑，在1992年底，谢仕平被调任到广百担任副总，主管零售业务，“我从一个下达指标的官员一夜之间转变成了要完成这些指标的企业管理者。”他对我们说。
改造广百方略：现代商场管理模式
“基层与机关不同，基层是经验型的，基层的事情非常琐碎和具体，从品牌的组合、订货、平时的营销管理再到售前和售后服务，总之就是事无巨细都必须得亲力亲为。”谢仕平刚到广百时，下面光是经理就有70几个，而目年龄都要比谢仕平大，如何与他们打成一片，让这些经验型的“老古董”能够赞成他的一些在他们看来天马行空的想法，这让谢仕平伤透了脑筋。20年前的广百并不是今天这样如庞然大物。当时国内的零售业状态才初见端倪，广州零售业的规模也不是很大，很多商场都处于亏本状态，当时广百营业额还不及今日的―个零头，商品的摆放按专业分类，衣服跟衣服，裤子跟裤子。刚上任的谢仕平极力想改变广百这种计划经济时代留下的模式，一次偶然的外访机会让谢仕平找到了答案。受美国大型商业机构的邀请，他第一次近距离地感受到了国外现代化商场管理模式的冲击。赴美归来之后，品牌化、专柜化的销售模式成为谢仕平改造广百的方略。他强力推进精简机构，大举裁员在谢仕平的强烈改革下，商场的经验成本大幅缩减，广百的经营效益日渐提升。但在引进高档次品牌的这一块上，理想主义的谢仕平与现实主义的广百经理们发生了不小的争执。为了能使管理层同意他的想法，他组织多次出国考察，带领管理层去参观外国百货公司，让他们看到这样的趋势，慢慢接受。广百改变了传统国内的销售经营方式，其他商家在看到之后也争相模仿。广百在实施改变之后不断盈利，2001年谢仕平被提升为广百总经理，同时在各地开了多家分店。他还对广百进行股份制改造，引进新股东，为广百走向股份制改造迈出了第一步。在他离开的时候，已经完成了广百上市的辅导。脱离固有体制，开拓“处文地”
2003年6月谢仕平以“个人原因”提交了辞呈，掀起了轩然大波。第二天广州各大媒体头版头条都是这位百货大佬请辞一事的报道。“国企老总的权力固然很大，但是越发展到后面，固有体制的束缚性更加巨大。”他希望寻找更大的自由空间来将自己的抱负付诸于行动。
正崖恰在此时进入了谢仕平的视野，“无论从何种方面来说都是一个不错的选择。”作为民企的正佳，少了国企的体制性束缚，为他提供了更广阔的空间。谢仕平带走了原来在广百的几个团队伙伴来到正佳，开拓这块“处女地”。当时的正佳百业待举，―切都还只是一个雏形。谢仕平带领他从广百的团队进行了3个月的调研、规划和评估，定位了商场销售方向和群体，并对店铺进行划分。在对外招商时，不到一年的时间就招租到1000间店铺的加盟，创下了当时招商时间最快、数量最多的历史记录谢仕平又一次创造了职业生涯的辉煌，在大家正准备为这位功臣开庆功晚宴之时，谢仕平却让人匪夷所思的再一次提交了辞呈，谢仕平这一举动一时让正佳高层乱了阵脚。“作为民企的老总，可能工资会给你很高，平台也很不错，但是家族企业的内部具有很多的矛盾。”谢仕平如此解释自己的再一次离去，他希望获得更大的自由，“从国企到民企虽然少了体制的束缚，但是只作为一个职业经理人还是缺乏决策上的自由度。”
另辟蹊径，自成一派
“其实创业就是你有个梦想，你想把它付诸实践，一方面我希望拥有一家自己的百货公司，另一方面也是希望能把一些零售经验服务给更多的企业。”在离开了正佳之后，谢仕平创立了联合丽特百货和世品国际商业管理有限公司，去实现自己在商业中的自由。
创业最艰难的就是资本的原始积累，前面的两三年对于创业者来说是相当艰难的，一切都需要从零做起。谢仕平也同样有着创业者该有的艰辛，从成立管理公司投资丽特百货开始，从品牌到队伍，都需要很长时间的资本积累。“我有少许的优势，就是在技术方面已经比较成熟了，并且还有一帮骨干―直都跟随着我，相对来讲，磨合期就比较短了，但是即使这样创业人的艰辛也是原来我做经理人时无法体会到的。上帝是很公平的，你要努力，真正地要剥你三层皮，你努力付出是会有回报的，谢仕平正是凭着自己潮汕人吃苦的那股劲，终于将公司带上了路，他强调“现在为止公司还只是起步，谈不上成功。”
面对国企资金的雄厚，谢仕平也只是慢慢来拓宽自己的路子，“你不能光靠你过去当老总有一点名气，他们都是很实在的，进你的商场，他们要赚钱，他们自己也存在风险，所以我们很注重这一块，要搭建好一个很好的平台，而不单单是靠过去的一些人脉资源。”
[关键词]零售商 供应商 通路费
一、问题的提出
进入本世纪以来，随着我国大型零售商市场地位的不断增强，零售商与供应商之间由进场费引起的摩擦和冲突不断激化。从媒体披露的某超市对供应商收取的费用看，除了进场费、新品上架费、新店开业赞助费、店庆赞助费、媒体广告费、落地陈列广告费、快讯赞助费、各类节庆费、无条件返利、新店开业折扣、损耗补偿等费用外，还有五花八门巧立名目的持续性的收费。更为严重的是零售商不仅拖欠货款，还会擅自在应付货款中扣除各种事前并未约定的费用。例如，一些商品在活动期间经零售商折扣、低价甩卖后，其损失不但要求供应商自己承担，零售商还会从支付给供应商的货款中扣除其利润差额。所以，有些供货商不但取不到货款，反而欠零售商的钱。
西方发达国家的零售业已进入供应链管理时代，零售商与供应商之间的合作关系日益走向成熟。然而，在我国零售商与供应商之间的关系仍处于传统的对立与竞争的关系阶段，零售商和供应商之间的冲突不断。2002年初，福州发生了“某某事件”，供应商强行进入驻超市，联合掌握因拖欠供应商货款而导致某某超市集团破产； 2004年2月，长春某某超市“因故停业”，百余辆购物车被人抢走；2004年12月辽宁某某百货超市一夜间神秘关闭，300多名供货商数万元货款流失；2004年10月广州某超市停业盘点，并最终关门，牵涉到1000多家供应商，零售商与供应商之间的冲突影响了双方合作关系，是双方走向供应链一体化的屏障。
众所周知，在全球市场环境中，企业与企业之间的竞争越来越转化为供应链与供应链的竞争。零售商和供应商作为供应链上的主要成员，其合作关系日益影响着供应链的整合与绩效。在竞争激烈的市场环境中，供应商与零售商之间的合作关系是保证双方受益的最好途径。一方面，供应商越来越需要与零售商进行门密切的合作，了解市场的需求，在快速变化的市场环境中及时调整生产和营销；另一方面，零售商也越来越需要与供应商紧密联系，从而获得更低的采购成本和更快的订单响应，以便及时满足各种顾客的需要。沃尔玛与宝洁合作的案例就成为零售商与供应商合作的典范。然而，目前在我国商业环境中频繁发生的工商冲突，成为二者保持良好的合作关系的屏障。因此，无论对于供应商还是零售商而言，要想改善二者之间的合作关系，提高彼此的运营质量和效率，促使供应链一体化发展，就必须对两者间的冲突有一个客观、全面和深刻的认识。
二、国内的现状
对北京某某批发市场的六种干果的价格进行了调查，显示每100克杏仁4.8元，腰果7元，开口松子7.2元，生核桃仁6.6元，葡萄干1.2元，开心果6.6元。而北京的一家大卖场的同类商品的价格已经发生了翻天覆地的变化，每100克杏仁变成了15.9元，腰果变成了25.8元，生核桃变成了19元，葡萄干变成了3.29元，开心果变成了17元。六种产品平均下来，超市价格是批发市场价格的2.85。
中国商业联合会零供调节平台副主任姚文华说，通过行业测评，一些超市的费用达到了40%到45%的收费。也就是说某种产品的进价，超市要加价40%，加到给消费者的商品里头。
在调查中我们还发现，相比较超市，百货商场的进场费还要高。百货业通常返点在30%到40%来作为引厂进店生产商向零售商所提供的一种费用，这是百货业一个主要的利润来源。
1.供应商――沉默羔羊
今年山西太原的某某超市单方面提出对商收得综合费率要涨十个点。超时收取的综合毛利要达到产品零售价的35%~50%，要是前台它的商品毛利不变的话，后台毛利增长十几个点。后台毛利加起来将近30个点。30个点以外就是像新店开业费，是不计入费率，最近开点开的比较多，所以这个费用也比较高。这大大挤压了零售商的生存空间，商们对此是一肚子苦水。某某超市是太原本土的一家连锁超市，有十三家大型综合超市，还有不少小的社区店，遍布太原市的重要地段和社区。而其他国际国内的大型综合超市，在太原市的连锁规模却不如某某超市。所以某某超市占每一个供应商整体总销售的50%以上。虽然十个点的费用涨幅对多数商来说直接意味着亏损。即使这样，大多数太原市的商们却根本不敢贸然选择退出某某超市。
超市的综合费率上调10%，并不是一道简单的数学题。在经过厂商、经销商和超市三道利益关口之后，最终的结果是商品售价上涨了30%这个结果无论是对消费者还是对供应商而言都是一个难以承受的结果。某某超市在当地占有渠道的优势，和供应商谈不拢的结果就是清场。甚至曾经对媒体抱怨过某某费用涨得太高的商已经遭到清场。而且即便打算要退出某某的商们，也仍有对大量的存货和货款压在某某手中。这让供应商们感言不敢怒。
供应商的产品想摆上商场的货架，在零售商认可品牌与产品之后，还要交新品种进场费、广告费、节假日赞助费等一系列费用，费用的额度是很大的。零售商凭借着手中“市场通路”这种短缺资源自抬身价，肆无忌惮地赚取“通路利润”。零售商对供应商名目繁多的收费，没有规则、没有理由、没有商议，完全是有零售商一方决定。供应商在收费面前没有讨价还价的余地。
2.零售商“贪婪”
一些跨国零售巨头在我国迅速扩张的同时，却把商业风险巧妙地转移了出去。他们只需向供货方收取各种商品进场费，就能稳赚一笔不菲的利润而不必靠购销差价来赚钱。
（1）商场进场费一：①新品上架费 2000元/品种/店，②新店赞助费 15000元/店。
（2）商场节庆费二：①周年庆 10000元，②元旦 5000元，③春节 5000元，④劳动节 5000，⑤中秋节 5000元，⑥国庆节 5000元，⑦月佣 1.80%，⑧年佣 2%，⑨仓佣 1%。
（3）商场商品宣传推广费三：①快讯 40000元/年 2次，②陈列 40000元/年 2次，③海报 12000元。
上面的种种数据说明，一家供应商如果想给一家大卖场供货，要承担数万元的各种进场费用。一家大卖场的供应商成百上千，这些进场费累积起来，绝对是一笔不小的费用。据业内人士介绍，虽然各家大卖场收取进场费的标准、种类不一，但收费却是通用的经营手段。广东省联协会一位负责人说，当地原来没有向供应商收费这个风气，外资连锁企业进入后，开这股风气之先河。如今收取进场费，已成为商场百货超市等卖场界公开的秘密和一大突出问题。
三、国外的商品为什么比国内便宜呢
我国有这么多的质优价廉的商品，这些商品为什么在国内不能流通？我国的零售业为什么得不到比国外得天独厚的优势呢？
在供应商与零售商的博弈中，供应商总是相对弱势，为了换取销售渠道不得不忍气吞声。但让步总是有限度的，否则要么涨价、要么清场。目前超市只要出租货架就可以收取进场费赚钱，于是企业对自己的商品周转率并不关心，周转速度慢了，每批商品要加上比较高的毛利才能实现利润。经营成本在上升，而商品周转不起来，这一点是国内超市当中的一个普遍现象。商品完全周转不起来后，会造成进一步的成本上升。
而很多发达国家的现代连锁超市依靠先进的采购技术和强大的全球采购体系，从世界各地以最低成本采购各类自己所卖的商品，主要是采取包购包销的方式，不存在收取进场费的问题，他们赚取采购差价获得合理利润。
在国内，国内的商超是不保证供应商的销售额的，是卖掉之后结款的。这样会占据供应商很大一部分资金量，而国外连锁超市由于采取包够包销的采购方式，一般都会在承诺的期限内准时结款。在国外，供应商把货送到超市的时候，超市金融机构马上会把钱兑给你。国内没有这个供应链，全部由供应商来承担。这也是国内外现代连锁零售业最根本的不同之处。
在国外零售商想尽办法加强经营和采购能力，依靠采购赚取进销差价盈利。但是在国内，目前越来越多的零售企业开始依赖出租货架、店铺资源，收取进场费用，在实质上，已经退化了成收取商业租金的“二房东”，而不是经营商品的零售商。
在国内，目前还没有专门的法律来约束进场费问题。有关部门曾在2006年出台过一份文件遏止进场费，但是收效甚微，令人遗憾的是，此后五年始终没有见到更有针对性、更有力度的措施出台。而在国外有专门的法律约束它。例如，日本和东南亚国家，几乎入场费问题都是《反垄断法》当中对它进行约束的。而且这个几乎都是由公平竞争委员会出面来干预。日本为打击进场费，措施法规既系统又严密，终于彻底改善了本国的商业环境。
四、合作双赢
众所周知，零售商与供应商是一对矛盾的统一体，他们之间既有竞争又有合作。二者关系的实质是利润分配问题。由于零售商与供应商是相互独立的“经济人”，因而决定了他们天然是“对头”，必然在利润的争夺中锱铢必较。双方利润争夺的结果取决于双方的侃价实力对比。侃价实力强的一方获利多，侃价实力弱的一方则获利少。由于侃价实力是由很多因素决定的，其中任何一个因素的改变都会引起双方实力的对比发生变化。因此，随着市场供求关系的不断变化，他们之间的利润天平也不时变换着倾斜的方向。例如，某种商品畅销时供应商就底气十足，从而要挟零售商以获得较多利润；当消费者的偏好发生改变，该商品不再畅销时，零售商则牛气冲天，从而勒索供应商以获得较多利润。双方就是在这种无休止的竞争中消耗了他们大量的时间、精力和财力，而且从长远来看并不能保证他们各自的长期利润最大化。
如何协调零售商与供应商之间冰与火的关系，以达到双赢，更好地促进零售业的发展呢？那就是变对抗为合作，利用各种信息技术实现双方的信息互享，优势互补，共同以消费者为目标和纽带。
供应商对零售商而言，是一种上游资源，如何最大限度地挖掘？核心是善待供应商。从供应商那里，零售商可以获得价格优势、数量折扣、活动赞助、年终返利、广告支付等一系列优惠措施。如果处理得体，供应商作为上游资源，二者完全是互惠互利关系，供应商搞促销，也是在做终端消费者的工作，争取消费者的忠诚与偏好，这一点供应商与零售商的利益是一致的。也就是说二者要树立双赢观念，并在实际工作中“投之以李，报之以桃”。零售商有理由也应该在拟定工作计划时，留给供应商一个空间，给供应商搭起一个舞台：其一，为供应商创造一个廉洁、高效、诚信、低费用的运营环境；其二，加强年度促销计划管理，汲取供应商年度促销计划的合理之处并合理安排，使供应商的能量得以充分解放；其三，加强对供应商的指导，因为供应商在零售营销方面可能不太专业；其四，与供应商一起做好营销效果监测，包括销售效果、传播效果、形象效果等。其五，零售商应该学习国外传统的赚取进销差价的模式，千方百计降低费用。零售商应该建立自己的采购体系，低进低出，从而实现与供应商、消费者的多赢。而不是等供应商上门，收取费用，既不考虑消费者的承受能力，也不考虑供应商的承受能力。
实质上，从商品实现这个角度来看，无论是零售商还是供应商，他们本质上是一根藤上的蚂蚱，是利益的同一体。因为无论是工业利润还是商业利润，其实现必须具备的前提是商品要完成这“惊险的一跃”，即商品的价值要得到实现，否则一切利润都是空谈，而在现代市场经济条件下这惊险的一跃需要工业与商业的密切配合才能完成。只有合作才能使零售商和供应商达到双赢。
五、政府的职责
大型店做大以后必然要行使优势地位，同时也滥用优势地位。所以许多发达国家在大型店中推出很多法律，像日本过去大店法，大店法虽然废止，后来又用选址法来替代它；美国没有直接干预大店法这样的法律，但是各州县有大量的法律，像城市规划法等来限制大型店的发展。法国的非常情况突出，法国家乐福的国际化就是因为伊万利法本身来限制家乐福这种大型店在法国的发展。在我国很多二三线城市，都存在着一些当地的超市品牌市场份额很高，甚至有些垄断的情况。这与一些地方对当地企业施行保护的政策是分不开的。
北京开始重视进场费问题，规范了商家恶性打折、返券风的条列《北京市商业零售企业促销行为规范（试行）》出台后，北京市商务局会同北京市工商行政管理局下发了《北京市商业零售企业进货交易行为规范（试行）》，叫停商场超市“进场费”。这一规范，20011年2月1日就开始施行。江苏省政府了《江苏省商品条码管理办法》，20011年的10月1日开始施行。该办法在商品条码立规的同时，还对商场、超市提出了要求：不得以此为名向供货商收取“进店费”。
六、结束语
“进场费”的禁令并不是刚刚提出的，但是多年来禁而不绝。要想真正对此现象进行有效治理，必须得从国家及法律层面上加大力度。目前《反不正当竞争法》已修订完毕并送往国务院审核。草案中，商场、超市等乱收“进场费”的行为即被定性为商业贿赂。执法人员认为，有了这样一个“定性”，在“进场费”的查处和处罚力度上就可以有更大的着力点。
商务部应尽快出台新的规范，既为供货商、生产厂家减负，为消费者减轻物价压力，也能让中国的零售业早日走上健康的发展轨道。
参考文献：
[1]郭戈平.创造持久竞争优势.商场现代化，2003:第2期
[2]矫桂兰等.营造理性的供应商与零售商关系探析.江苏商论，2005:第4期
[3]吴小丁.大型零售店进场费与优势地位滥用规制.商贸经济，2005:第3期
关键词：零售百货商业企业；电子商务；虚拟商场；离线服务
一、湖州零售百货商业企业电子商务发展的现状
本次调研采用了实地走访、问卷调查、电话问询三种形式来搜集数据，其中以问卷调查为主，共搜集了湖州16个零售百货商业企业（样本）的相关数据，样本的采集分布面较广，考虑到了代表性，有不同商业业态的样本，也有不同规模企业的样本，还有不同所有制企业的样本，基本能反映湖州零售百货商业企业电子商务发展的现状。
（一）对零售百货商业企业的电子商务类型调查
由表1可知：
1、湖州零售百货商业企业开展b2b的电子商务业务，即企业之间进行的电子商务活动较好，发展的潜力也比较大。据了解，不少中小企业建设企业信息化管理系统就是从采购业务的信息系统开始的，利用网上或现代的通信设备向他们的供应商进行采购，或委托一些专业的配送商进货，节约了采购成本，获得了比较好的效益。表1中的数据也反映了这一趋势，利用计算机网络进行结算等业务的企业占50%，有此意向的占37.5%。在采购业务中越来越多的企业应用信息管理系统的主要原因是来自外部力量的推动。因为许多产品的供应商，都通过互联网建立了自己的营销网络系统，作为下游的零售商，也自然与其相对应地建设解决采购业务的电子商务系统来对接。
2、湖州的零售百货商业企业开展b2c的电子商务业务，即企业与消费者之间进行的电子商务活动情况。据调查，到目前为止，湖州零售百货商业企业中还没有一家真正开展这项业务。原因很复杂，从企业方的角度讲主要是销售观念跟不上，对系统建设的前期投入资金不足且风险大，网站建设水平低，原有的业务流程不合理，经营管理落后等；从顾客的角度讲，如消费理念相对落后，担心支付风险和配送不及时等问题。当然调查也反映了比较乐观的信息，有56.2%的企业表示，打算条件成熟时才开展电子商务，可以预见湖州的零售百货商业企业开展b2c也是一种客观的趋势。从调查中反映出湖州零售百货商业企业在应用电子商务中的特点是，一是属于被动式，湖州零售百货商业企业的电子商务活动是一种被动的行为；二是只应用于零售过程的部分业务上，零售最重要的面向顾客的电子销售业务基本没有开展起来；三是仅仅处在浅层次的应用上，零售百货商业企业的电子商务不能涉及零售百货商业企业的购、销、存的全过程，无法与顾客通过互联网进行互动，限制了零售扩展业务的空间。
（二）湖州零售百货商业企业的电子商务应用现状
由表2可知，顾客能使用信用卡消费的零售场所占18.7%，说明现金交易目前仍然是主流。据了解银行收取的手续费过高，顾客购物成本增加，是信用卡使用率低的主要原因之一。湖州零售百货商业企业中条码及销售实时管理系统（pos）的使用已较普遍，占82.4%，对自动化信息处理、有关库存情况分析等增值服务及辅助服务需求等系统的前期投入较大，而湖州零售百货商业企业的规模普遍较小，开展电子商务也难以明显地降低经营成本。
二、湖州零售百货商业企业发展电子商务竞争模式面临的问题
（一）对零售百货商业企业电子商务认识上的误区
大多数对零售百货商业企业电子商务的研究都集中在大型的零售百货商业企业如何应用电子商务赢得市场的竞争优势上，并认为电子商务仅仅是先进的零售百货商业企业在发展过程中的必然选择，是推动零售百货商业企业现代化的新动力等，而忽略了中小型商业企业应用电子商务问题的研究，更忽略了相对落后的零售百货商业企业对电子商务的应用问题的研究。这是对电子商务本质认识的一个误区。
事实上零售百货商业企业采取电子商务的主要功能是，借助于虚拟经济的环境，聚合资源，大大地降低交易成本，实现理想的经济效益的目的。这与传统的零售百货商业企业发展的途径是完全不同的，传统的零售百货商业企业发展的观念是，只有扩大商场和仓库等的空间才能实现扩大销售的目的，投资零售百货商业企业，首先就是要投资网点，即投资场地，要抢滩设点，对于那些原来规模小、实力差、资金缺乏的零售百货商业企业来说，尤其是计划经济转轨下的国有商业企业，就只能束手待毙。
（二）契约后的两个履约问题
1、换货、退货或退款的保证问题。零售百货商业企业处于供应链下游，接近消费终端，这些企业所面临的共同问题是厂家配送少、社会配送体系不发达，配送费用在总物流成本中所占比例大，因此对配送服务的需求较强烈。但由于零售百货商业企业需要处理的是成千上万种商品，具体运作难度较大，目前，还没有可靠的物流企业能承担其所有产品的配送。目前为止，互联网商店提供消费者取货的方式与传统的邮购并无太大差异，消费者上网购物，要等到商品寄到手时才能确认商品是否所需、商品是否完好无损。若商家未提供换货、退货或退款的保证，为避免买到不实商品、劣质品或损坏的商品，即使商家提供较低廉的价格，消费者仍不愿上网消费。为解决这个问题，美国的电子商务网站都有提供7至11天的验货期，在验货期，购买者付出的货款不划拨到卖者的账户上，而是放在第三者账户上，若商品不满意，商家保证退货、换货或退款，使得消费者所承担的商品不确定性的风险改由厂商承担，进而降低消费者的验货成本。在我国还没有形成这样的第三方保证机制，往往由商家承诺保证退、换货，但是由于前面所述的对商家信用认定有很高的成本，商家保证退换货的承诺很难被消费者相信。送货、取货与验货的成本几乎完全取决于递送、运输产业的经营效率，如果缺乏有效率的相关产业配合，电子商务的发展必然受到限制。
2、结算过程中的安全问题。电子结算系统的出现可以极大的提高结算工作的效率，降低结算的成本。不仅是数字产品，包括很多的传统商品也可以采用电子结算的方式。这种方式可以很大的降低经营处理成本。但是采用电子结算系统又会带来一定的安全问题。很重要的就是电子现金的安全问题。电子现金使用过程中威胁不只来自于交易系统以外，在交易系统内部它也是存在安全问题，比如说，怎样防止电子现金的拥有者重复消费这些电子现金。由于电子现金的特殊性导致其复制过程简单。如果在用户复制并且将他们使用出去之后才发现这些复制品的话，那电子结算系统的安全性已经被破坏了。解决这个问题的方法就引入可以信赖的第三方（如电子银行）参与到电子现金的结算过程中。消费者可以将电子现金存放在银行的账户上，由银行来持有电子现金账号。在消费
者要进行消费时。在线结算系统要求商家先与消费者开户银行联系。然后接受消费者的消费请求。
三、湖州零售百货商业企业发展电子商务竞争模式的思路及对策
（一）树立虚拟经济下新营销理念
随着信息越来越主宰人们的社会生活，企业在虚拟经济的环境的影响下营销思维、发展途径、资本运作、管理模式、物流模式、人才模式等，都发生了深刻的变化。电子商务打破了传统的零售百货商业企业受时空限制的发展观的束缚，虚拟商场无时不在、无处不有，以其方便的形式大大地满足了顾客的需要。零售百货商业企业利用互联网将自己的形象、品牌、经营和服务的商品信息都迅速地传向更广阔的空间，甚至全世界市场，资源也将在更广阔的范围内整合，企业的采购链、需求链可以伸向全世界市场。这些电子商务的优越性都证实了零售百货商业企业的电子商务化是新经济下的必然趋势，现在的问题不是讨论零售百货商业企业要不要全过程的开展电子商务的问题，而是像湖州的大多数零售百货商业企业那样，应采取什么样的电子商务模式的问题。湖州的零售百货商业企业应尽快地转变传统落后的营销理念，树立在虚拟经济下新的营销理念，以满足网络目标消费者的利益为中心开展网络营销活动，花大力去研究在电子商务的平台上，虚拟商业活动对消费者有什么影响、采用什么新的营销策略等新问题。
（二）虚拟商场应用营销，开拓网上市场
零售百货商业企业开展全过程的电子商务最难解决的就是在网上销售的突破。对于大多数电子商务刚刚起步的湖州零售百货商业企业来说，要研究如何进行网上营销，掌握虚拟商场的营销应用规律，开发网上市场。
首先，对网上经销的商品进行选择，在虚拟销售并不得到消费者普遍认可之下，不是所有的商品都会在网上销售获得好的效益的，所以要对虚拟商场的商品进行精心的挑选。如在美国有两个响当当的企业取得电子商务模式的成功，一个是销售电脑的戴尔；另一个是销售图书的亚马逊。这两个公司销售的商品都属于只要能占有相当多的信息，不一定要见到真实的商品就能决定购买的商品。而商品是鲜活的或对产品的外型很讲究的商品，就不便于在虚拟商场销售。
其次，要在网站的建设上下工夫。除了要选对、选好构建网站的软、硬件关键技术以外，还要建设有特色的网站，也就是建好吸引目标客户的网上商场——精心设计供顾客浏览的，能吸引他们眼球的虚拟商场的网页，让顾客在网上商场里能找到乐趣，乐不思蜀。
再次，运用具有诱惑力的广告和开展效果明显的网上公关活动，还可以通过拍卖竞价、派送、竞赛、奖励等方式开展促销。
（三）建设强大的离线物流配送系统
电子商务是一条“在线虚拟交易＋离线服务”的活动链条。当零售百货商业企业的电子商务的虚拟在线交易完成后，就需要离线服务提供保证，离线服务主要是指商品的实体配送或售后的其它服务项目，这些服务是要通过实实在在的企业行为来实现的。因为当顾客选定商品，付了货款后，就希望得到按时、在约定交货地点的配送服务，也享受到售后服务带来的附加利益。离线服务的设计和服务能力好坏，直接影响着顾客对企业的信任感。如果企业的实力强，其电子商务的活动就可以前向或后向的延伸，使电子商务的供应、销售、调运、储存集于一身，通过建设信息管理系统来联接；如果企业的实力不济，电子商务过程的部分功能则可以分别请各个专业公司来协作解决。湖州的零售百货商业企业应该在正确的电子商务概念的基础上，选择好适合自身的电子商务模式。
（四）加强法律、法规建设，解决信用、安全、履约等棘手问题
电子商务不同于传统商务，是一种以网络为载体的新的商务动作模式，传统的贸易合同都必须通过书面订立，通过手写签名或印章来辨别。但在网络中，电子货币、电子签名使有形的合同的法律规定很难适用于网上交易。我国目前《合同法》中关于电子商务的有关法律问题，主要是就电子合同的形式问题作了规范，确认电子合同的法律效力，但与电子商务相关的一系列问题，如电子合同的信用问题、电子合同的管辖权问题、电子票据的安全及效力问题、消费者权益的履约保护问题等，均未确立必要规范。一旦在交易过程中发生纠纷，很难合理解决。
参考文献：
1、耿俊辰,王士印,申彩芬.我国零售业发展电子商务的新思路[j].商业研究，2003(1).
2、赵录贵.零售业电子商务发展存在的问题及对策[j].改革与战略,2004(2).
然而，新近的1999年零售业50强排名（这是内贸部第一次将传统百货和连锁超市混合排名）中，头10把交椅传统百货公司只占了4席，半壁江山拱手让给了大型连锁超市。对比1998年和1999年的销售额增长幅度，传统百货公司更是现出日薄西山的没落之态。50强中销售增长呈负数的10家企业中有9家为百货店，北京王府井百货股分公司高居“榜首”，为-28.2%，北京城乡贸易中心股分公司、广州百货大厦、广州友谊商店股分公司、上海第一百货商店股分公司、中兴一沈阳商业大厦、北京蓝岛大厦、北京燕莎友谊商城和天津滨江商厦有限公司紧随其后，增长率增为负数。
富有象征意义的是，长期稳坐中国零售业龙头老大位置的上海一百第一次被联华超市超出，有媒体对此评论说，这意味着数十年来以传统百货店为主的中国零售业，将逐渐进入以连锁经营为主的业态多样化时代。
连锁超市异军突起
“新世纪是连锁的世纪”。国内贸易局营销改革司的官员对中国零售业的这句预言现在终于应验了。在50强中，异军突起的超市公司不仅占据了越来越大的市场份额，而且保持着让百货公司流口水的高速增长率。上海联华超市公司、上海农工商超市和北京京客隆超市公司的增长率均超过了50％。北京物美商城股份公司、江苏苏果超市公司的增长更是保持着高达169.6％、159.3％的惊人速度。
中国连锁经营协会会长郭戈平说：虽然连锁超市在中国起步只有10年，但是生命力强劲。1999年底，中国有连锁企业1500家，各种形式的门店2．6万个，销售额达到1500亿元，同比增长50％。连锁超市的后来居上一是因为较少传统百货公司的包袱，人员素质比较高，二是大量借鉴和引进了国外成功的管理经验和技术；尤其是在国外超市进入比较多比较早的沿海城市，比如深圳万佳，在和沃尔玛、家乐福等世界零售巨头贴身肉搏的过程中不断学习，在与狼共舞的过程中丰富了经验，抓住了市场，增强了实力。
环顾世界零售业的发展趋势，超市压倒百货已是不争的事实。世界零售业50强中，超市和大型连锁超市已经占据绝对主导地位，其销售额占到50强销售总额的35％，如果加上折扣店等新业态，比重超过了40％，而百货店的销售额只占到50强销售总额的14％。只不过，中国超市的发展用了10年的时间走过了西方百年的路程。100多年前，西方的百货商店开始诞生；20世纪30年代，超级市场逐步出现，它通过大量销售实现薄利多销，用“天天平价”的口号招揽大众消费者，并以自动购物来节省劳务费用，降低成本，创造了深受欢迎的新业态；20世纪50年代以来，连锁经营大行其道，成为零售业发展的重要趋势。在这些变革的基础上，西方发达国家又相继出现了仓储式商店、专卖店、折扣店、步行商业街、购物中心等新业态。我国的超市起步虽晚，但是后发优势明显，在传统百货大一统的格局下，连锁超市凭着灵活方便便宜实惠的特点逐步胜出。当中国市场从卖方时代进入买方时代之后，超市连锁更是凭借其强大的网点辐射力和品牌号召力牢牢地控制了许多城市的商业终端，抓住了广大消费者。连锁超市的崛起，最大的动力还是来自中国市场的内在变化。
专业连锁风起云涌
2000年，在各式各样的连锁店中，风头最劲的要数专业连锁店。从文化用品到家具、装饰、建材，专业连锁、特许加盟正在成为无数商人的口头禅。最有代表性的莫过于家电连锁两大巨头国美和三联。
这两家同样起步于80年代中期的家电零售商，一个坐镇京城，一个盘踞山东，在洋家电扫荡中国的80年代，它们只能从倒爷和大百货公司那里分一杯羹；90年代以后，随着家电业竞争的加剧，销售渠道的拓宽，尤其是一轮又一轮价格大战的爆发，国美和三联不约而同地被逼上了连锁扩张的道路，不约而同地打出了“买家电、到国美（三联）”的口号。身处中国引入市场竞争最早、市场竞争也最激烈的家电行业的最末端，国美和三联不约而同地认识到，要想在同上游越来越少，越来越大的家电制造巨头们的博弈中拿到更多的牌，必须控制终端。而要控制终端，必须连锁经营，扩大规模。在资本积累还不雄厚的时候，连锁只能集中兵力，专注家电。这就是为什么在整个90年代，当叱咤风云的商业巨头――北京信特、沈阳协和、郑州亚细亚、广州仟村百货、直到最近的郑百文――一个个都倒下的时候，国美和三联却在悄悄地抢占地盘，无声地四处扩张。
随着控制的消费市场越来越大，现在国美和三联手中的牌越来越多了，十几年内力的积蓄使这两个超级零售终端老总说话的分量也越来越重。继1999年马踏天津商家连环阵、杀入中国零售竞争最激烈的上海之后，2000年，国美再度出击，先是借彩电峰会挑起今年的价格战，然后抛出亿元采购大单，让厂家按自己提出的规格生产，让众家电制造商又气又痒又无奈；在刚刚过去的2000年11月，国美又挥师四川，点燃了成都重庆的商战烽火。而一向只在山东跑马圈地的三联，在11月30日突然闪电般地宣布入主差点破产的郑百文，借壳上市。业内人士分析，一向谋而后动的张继升（三联董事长）此举表明，三联正在改变它的策略，加速向全国各地的资本扩张。
两大家电超级终端在2000年的纵横江湖标志了中国商业资本的重新崛起，也反映了中国商业经营者居安思危的忧患意识，因为不论是张志铭（国美总经理）还是张继升，都在不同场合多次提到，正在不断抢滩中国的跨国零售巨头，才是真正的威胁。
也许国美和三联都是在用不同的方式表达着一个同样的含义：一个没有巨人的中国零售业，抢到的地盘再多，也是不堪一击的。
跨国巨头来势汹汹
也许可以为二张的担忧作最好注脚的还是刚刚公布的1999年全国商业零售企业排名榜，在这个榜上，第三和第九名分别是家乐福（总部在法国）和沃尔玛（总部在美国），这两个零售世界的冠亚军，四五年前才进入中国。家乐福用5年时间在中国14个城市开了26家分店，迟到一年的沃尔玛只开了8家，但是2000年10月沃尔玛总裁李斯阁来中国的时候，带来一个让中国老百姓高兴、让国内零售商皱眉的消息，沃尔玛计划在明年将这个数字翻一番，变成16家。紧接着，世界第三大零售巨头麦德龙也宣布了同样数目的计划，尽管前两家公司在中国尚未赚到钱。
洋巨头急急忙忙跑来，自然说明这个市场足够诱人。至于能不能赚钱，上海锦江麦德龙购物中心有限公司负责对外事务的黄忠杰说，这是一个“要利润还是要市场”的问题，因为发展才是硬道理。
我国社会零售消费品总额1993年为12237亿元，到1998年这一指标增长为3万亿元，6年增长了17763亿元，年均增长率达20.87％，扣除物价上涨因素年均增长率为10.58％（见表），如果按这一趋势发展，未来3年社会零售消费品将有近1万亿元的增量。这么大的蛋糕怎能不让人垂涎？
几年来，外资进入中国的零售业主要集中在沿海和大中城市，部分是因为政策所限，部分是因为这里更容易赚到钱。但是中国“入世”之后，零售业将是最早放开的行业之一。在3年内，国家将逐步取消对外资商业企业在地域、数量、股权比例和经营方式等方面的限制。同时由于沿海和大中城市零售业已经过度竞争，趋于饱和，专干大卖场的洋巨头们找块好地也不大容易了，所以可以预见的未来，外资零售将会更多地从沿海向内地渗透。
实际上，帷幕已经拉开，在许多内地省会城市，一家接一家的外资合资大卖场已经或者即将开张。以西安为例，从1999年下半年，台资好又多以量贩超市的面孔在南郊小寨附近首次亮相以来，在短短1年左右的时间里，该市就有3家上万平方米的大型综合超市和仓储式商场相继开业，而且开一家火一家，预计到2002年，这座仅300余万常住人口的省会城市将出现二十几个大型超市和仓储式商场，其整体规模将超过西安目前年零售额1亿元以上的传统百货商场。这里面有中资，有外资，投资都是动辄上亿，面积上万，古城激战，热闹程度不下于当年大盖百货大楼。不少西安商界人士已经从中提前嗅到了1996年百货店倒闭潮的味道。
据内贸部统计，到1999年年底为止，经国务院正式批准的中外合资零售企业只有28家，但是地方政府批准的共有277家，引进资金约20亿美元。实际上，从2000年的形势来看，远远不只这个数。而国家内贸局总经济师黄海则更愿意强调下面这个数字：从比重看，含有外资比例的商业企业占国内商业企业总量不到1‰，所拥有的销售网点比例更远低于这个数字，营业总额也只占社会消费品零售总额的2.5％不到3％。即使在上海这样的外资进入商业最多的城市，拥有各种形式的合资企业近百家，但其营业总额也仅占整个上海市的8％。无论是乐观派还是悲观派，都不得不承认的一个事实是，来势汹汹的洋巨头并不是纸老虎，沃尔玛早在80年代就开始用卫星整合它全球营销的数据，其管理、配送、营销都全面应用了现代信息技术手段，数字准确，决策科学。尽管在最初的几个回合较量中，江苏苏果、上海华联都没有输给家乐福或麦德龙，但是最好不要掉以轻心，就像和泰森对阵一样，我们的选手还不在一个级别上。
传统百货变身购物中心?
也许最值得担忧的还是传统百货业的命运。这个行业内云集了大量的上市公司，普遍的情况是：改制上市之后，就像王小二过年，一年不如一年，行业利润率年年下降，稍好一些的也是堤内损失堤外补，拿一些多元化投资的收益弥补主业的惨淡。每次走进那些门可罗雀的百货公司，看着那些豪华的装修，琳琅的商品，就想起了《林家铺子》，千店一面，抱残守缺，十几年来无大改观。
就像现在大盖超市一样，当年一哄而上盖百货大楼也是一件颇有中国特色的经济行为。多年以来，百货行业一直是进入壁垒相对较低的行业。因为没有类似日本那样的“大店法”或英美等国严格的城市规划，百货业被认为是个“有钱就能干”的行当，甚至作为城市建设的“政绩”工程，大型商场的建设在融资方面还会得到地方政府的支持。投资于大型百货店的多是有实力的企业集团，凭借与政府的关系，很容易得到资金上的支持。另外由于当时通货膨胀率较高，实际融资成本便相对降低。这些商业资本表面上是投资于大型百货店，但实际上是在投资于房地产，百货店的效益对他们来说并不重要，只要能够维持，不赔得太多就可以了。另外，豪华装修在抵押贷款时可以得到较高的资产评估值，从而得到更多的贷款。以资本经营为主的企业集团在进行这类项目运作时，自然离不开与政府的种种暧昧关系，腐败现象和寻租行为也是不可排除的因素之一。所以也就不难理解为什么在大商场倒闭潮开始的1996年之后，仍然有大量资本介入新建的百货大楼。相对而言，对经营百货公司最重要的经营观念与管理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。结果是经营成本大幅度上升，规模经济效益递减。最后树倒猢狲散，在日趋激烈的价格竞争中，关门大吉。
面对过度竞争，百货业要突围，除了下大力气学习管理，降低成本之外，“变身”新业态，也许值得尝试。
广州天河城只用了短短几年时间，就变成了广州天河的商业中心，年增长率达到20％。其成功之处就是率先在国内引入了购物中心的概念。
所谓购物中心（shoppingmall）就是由开发商规划，统一管理，拥有大型的核心店，多样化商品街和充足停车场，能满足消费者的购物需求与日常活动的商业场所。1989年，世界第一大购物中心在加拿大开业。此后，购物中心迅速发展，并衍生出按规模划分的近邻型(小型)、社区型、自然景观型、城市再开发型和休闲娱乐型购物中心。
目前，美国购物中心营业额占其社会零售总额的一半以上，从业人员超过1000万。同时，购物中心以其集购物、休闲、观光、文化于一体的经营模式与完善的辅助服务设施而风靡欧、美、日本及东南亚等国家。
国际购物中心协会亚太区首席代表凯文认为，购物中心实质上已成为休闲场所。当人们把购物活动当成一种消遣或社交活动时，购物中心可以给购物者创造一种公园里倘佯的感觉。但购物中心不单单是更大更全，它更像是―个健全的企业，而不是相互独立的零售个体。购物中心的业主要将整个中心作为一个完整的整体来运作，所有独立的租户必须遵守统一的动作规则，包括运营时间、签名格式及促销和营销的步骤等等。成功的购物中心的关键是建立业主和租户稳定的关系。成功的业主要从市场调查、租赁、供给、经营等软件、硬件方面给予租户支持。业内人士认为，迄今为止，购物中心是全球范围内提供有效供货和服务的最佳方式。随着经济全球化及零售业的充分发展，时装、化妆品、豪宅、连锁餐厅及超级市场也许会不断转移运营场所，但购物中心将一如既往地成为零售商最为青睐的供货方式。
深圳市标点营销策划有限公司总经理张建成也认为：依托我国原有大百货店基础，可以将大百货作为购物中心核心店，逐步实现大百货向购物中心的演变。
就现有商业形式(超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、大百货等)而言，超市的主流消费群为周边10分钟车程范围内的居家人士，辐射力不强，不适合作为核心店；大型超市作为核心店也只能适应中型购物中心，其出租面积应在1．5万平方米以内；而便利店、专业店、专卖店只能作为辅助服务设施，唯独大百货方能适应大型(2至7万平方米)或超大型(7万平方米以上)购物中心的核心店的业态需求。
张建成预测，传统大百货经营模式在大城市将会全面向现代化购物中心演变。目前我国大百货业内出现的跨行业、跨业态化发展，正是该业态向超大型购物中心转型的前期雏形。如我国部分大城市大百货商场开始设有免费儿童乐园、代托儿童、喷泉、音乐、游艺中心、美食广场、娱乐城、休闲咖啡厅、美容院、婚纱摄影等；定期举行服装表演、文化讲座、某类商品学术性研讨、引入艺术活动进行促销，并赢得了较好的效益，从而使大百货无意识之中往购物中心转型。
在本文截稿的时候，看到报载上市公司大连商场准备投资数亿元建设大连新玛特购物中心的消息，看来，面对沃尔玛等巨头的竞争，国内公司已经行动起来了。
