时间：2022-07-11 02:11:43
依据当前陕西省体育场馆所有权以及其对大众的开放程度，笔者将陕西省体育场馆分为三类，即公共体育场馆、学校体育场馆、其他体育场馆。
1.1公共体育场馆
本文在研究中将我省的公共体育场馆定义为完全由政府出资建设，以实现全民运动训练、健身娱乐及各种竞赛为主要目的的社会公有体育场馆。据第五次全国体育场地普查结果显示，陕西省公共体育场馆共有19225个，各市、县政府投资体育场馆具体情况分别如表1、表2所示。第六次全国体育场地普查已经在2013年12月正式开始，并即将出台最终的统计结果，预计陕西省会比第五次统计结果中的数据要高出很多。
1.2学校体育场馆
学校体育场馆主要是学校为学生及教师员工参加体育锻炼而建设的场馆，其主要任务就是进一步提升教职员工及学生的身体素质，提高体育教学中学生运动技术水平，为当前社会发展提供具有健康体质的合格人才。从我省的学校体育场馆建设情况来看，其建设资金一般是由政府财政支持，学校、社会及个人共同出资建设，其体育特征是归学校所有，由学校独立经营。其规模较之于公共体育场馆相对较小，只对本校师生完全开放，配套设施也不是十分完善。其功能主要用于学校体育教学，并对于社会发展具有一定的经济功能和社会功能。随着我省校园建设的快速发展，高校体育教育教学的不断进步，该类型体育场馆的数量在逐渐增加，据统计，目前陕西省大专院校体育场馆共有1万多个，学校体育场馆建设具有较大的发展前景。
1.3其他类体育场馆
除上述公共体育场馆与学校体育场馆之外的体育场馆，统称为其他类体育场馆。这类场馆一般包含两种类型，一是除学校外各政府，行政单位及企事业单位的体育场馆，这类场馆主要存在于本单位内部，其主要功能是满足本单位职工文化生活，增强本单位员工体质，但是这类场馆一般场馆设备和条件相对较差；二是以营利为目的而兴建设的私人体育场馆，比如高尔夫球场，保龄馆、台球馆等，这类体育场馆在陕西数量较少，但是其优点在于设备专业，经营灵活多变，具有较高的服务质量，以盈利为目的只对会员开放，这类体育场馆将会随着社会的不断发展与进步而快速发展。
2陕西省体育场馆经营模式及市场运作创新机制
针对于当前陕西省体育场馆的分类及性质，笔者认为应当主要发展以下两种经营模式，实现体育场馆市场运作创新机制。
2.1公共体育场馆委托经营模式
在受托人接受委托人委托的情况下，按照合同规定由受委托人对体育场馆进行委托经营，有效的经营与管理委托人交代的委托事项。一般情况下，政府会以招标的方式让各家企业进行公平竞争，选择合适的合作企业签订经营合同，把体育场馆的经营权与经营效益在一定时间内交付于合作企业。企业在经营过程中，在保证国有资产不受损失的基础上，可以运用灵活的经营方式，人、财、物由企业根据市场的变化自行调整，不受行政干预与约束。企业可以根据市场需求及企业发展实际需要招聘与引进相关岗位人才，这样一方面减轻了政府在资金投入上的压力，避免了公共体育场馆的闲置现象，另一方面也为企业的发展与盈利带来了契机。
2.2学校体育场馆物业公司模式
物业管理公司属于服务性企业，它接受业主的委托，依照有关法律法规的规定或合同的约定，进行相应的专业化物业管理，并从管理中获得一定的劳动报酬的企业。我省的体育场馆主要包括公共体育场馆、学校体育场馆及其他体育场馆三类，其中前两类占据了我省体育场馆的主要部分，同时这两类场馆又存在着经营方式落后、投资力度大、长期闲置等重要问题，因此，为进一步解决这两类体育场馆面临的问题，推动体育场馆的更好发展，应当及时改革其运营模式，实现市场运作创新机制。为此，笔者认为公共体育场馆可以采用委托经营模式，而学校体育场馆则可以实施物业公司模式，既不影响学校体育场馆以教学为主要功能，发挥其重要作用，同时对于物业公司和体育市场都有促进作用。
3结论
关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morrisetc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以Doucetetc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。
关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。
国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。
在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。
三、跨国经营人力资源管理模式的分类
传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。
1组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(Universalismvs，Particularism)、个人主义对共同主义(Individualismvs，Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutralvs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specificvs，Diffuse)、业绩型对属性型(Achievementvs，Ascription)、序列时间对同步时间(Sequentialvs，Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directedlvs，Outer-directed)等七个维度进行比较。
2战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。
3职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。
4资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。
四、人力资源管理模式的选择模型
人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据Schuleretc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。
在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。
五、案例分析
为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是TCL集团的越南同奈省工厂(以下简称TCL工厂)，母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。
从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。TCL集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年TCL全球营业收入443亿元。
从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，TCL工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而TCL工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。
从人力资源管理模式看，海尔工厂和TCL工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而TCL工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而TCl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自、以分权为主；而TCL工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；TCL工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。
为什么海尔工厂和TCL工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。
【关键词】连锁经营连锁店统一
连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。
一、我国连锁店在经营过程中存在的问题
1、连锁经营规模太小,效益不佳
连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。
2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高
目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。
3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后
目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。
4、连锁经营理念落后,人才缺乏
目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。
二、连锁店经营过程中存在的问题及对策
1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平
世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。
2、促进规范化发展,提高经营管理水平
(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。
(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。
3、建立有效的总店与分店的沟通机制
许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。
同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。
4、转变理念,积极引进和培养人才
国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。
三、结束语
在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。
【参考文献】
[1]白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).
[2]萧肃、苗钟颖:连锁经营管理[M].哈尔滨工业大学出版社,2004.
关键词：传媒经营模式纽约时报公司美国报业集团
传媒企业通常使用两种经营模式：纵向经营和横向经营。[1]纵向经营（垂直式）模式中，媒介产品的生产线上下游同时掌握在一家媒介公司手中，包括单一产品的生产和发行过程的各个环节，传媒集团可以控制每一个环节。这是一种单一产品的经营模式。跟其他企业一样，传媒规模比较小，业务就比较单一，经营注重专业化程度，努力把单一产品规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。纵向经营模式中，传媒考虑的是数量的增长，如产品（报刊、节目等）的发行量、广告量，以增加收入。这种模式很少考虑业务结构，收入结构也比较单一。
当传媒企业发展到一定规模时，其规模经济效应便趋于下降，所谓投资收益递减规律开始发挥作用，于是，传媒企业需要寻找新的发展空间和盈利点，从规模经济转向范围经济。传媒集团最常见的做法，就是从经营单一媒体转向跨媒体经营，使属下的多种媒体产业互相支撑，资源共享，在自我提升中实现利润最大化。这就是一种横向经营模式（水平式），西方传媒企业常常是通过收购兼并，重组资产和业务的方式发展横向经营。几乎所有的国际级的传媒集团，都是收购兼并的结果。[2]也有少数企业是通过母媒体生出子媒体的方式，发展横向经营。在这种模式中，业务结构是发展的关键。
横向经营模式，可以用“传媒生态学”来解释。该学科研究同一个传媒中不同部门之间的关系和互动，研究两个以上的同类型传媒之间的关系，研究不同类型的传播之间的关系等等。[3]关于传媒与传媒之间的关系，目前基本上是一种“共栖”或“共生”关系，即两个以上的传媒产品捆绑发行，或媒体之间内容联动，或媒体特性互相融合渗透，通过角色改良或功能互补，以增强媒体的张力，促销传媒产品，使公司获得更丰厚的经济利润。在传媒科技飞速发展的时代，每一种旧有的传媒，都会通过与新科技的“共生”关系，发展自己的传播手段，创造出一些“优势形态”，从而加强传媒企业的竞争力。[4]这种研究视角，对研究传媒集团的经营结构等也非常有启发意义。
一、美国传媒生态及媒体经营模式
1．渐趋宽松的传媒所有政策
美国的传媒政策，已经越来越倾向于各类传媒形态的整合。原先为了维护传媒多元化，主管美国媒体市场的美国联邦传播委员会（FCC）制定了一些法规限制大媒体公司在同一地区或同一种媒体所占的市场份额。小布什上台后，联邦传播委员会大刀阔斧放宽传媒所有权，推进电信、传媒和娱乐产业的整合。国际上有舆论认为，美国这样放松管制，是为了维持和扩展全球化时代的美国国家利益。[5]FCC主席迈克·鲍威尔多次表示，在信息技术时代，以往把广播电视与报纸分得一清二楚、不允许同一家公司经营以防止新闻垄断的顾虑，早已成为历史﹔卫星、有线电视、数码广播电视、互联网等形成媒体的多元化，传统媒体的整合已不构成信息垄断。以美国两个最大的广播网为例，1996年它们拥有115个台，现在它们下设的台已经超过了1400个。《纽约时报》的著名社评主笔WilliamSafire称美国的媒体患了“巨大症”。[6]美国传媒业越来越集中垄断。
根据美国《1996年电信法》，在全国性市场上，个人、公司、社团可拥有的无线电视台的数目，其累计收视率上限放宽到全美电视用户的35%。该法还废除了长期存在的广播电视网对有线电视系统的交叉所有权的限制，废除了电话公司进入有线电视市场的限制。该法还允许传媒集团可以兼有广播、电视。2001年9月中旬，联邦传播委员会推出两项对全国广电传媒有深远影响的规定，一是允许媒体公司收购同一地点的报纸与电台电视台，二是取消收购全国有线电视台上限。[7]2003年6月2日，联邦传播委员会投票决定，取消禁止同一媒体公司在同一地方市场内同时拥有电子媒体和平面媒体的规定；传媒集团所拥有电视台的全国观众比率限度从35%放宽到45%。[8]这次决议出台前已经在媒体上闹得沸沸扬扬，大公司赞成、小公司反对，即使联邦传播委员会内部分歧也很明显。[9]赞成者认为媒体有了更广阔和空间。原先竞争压力甚大的地方媒体，受到各大媒体公司的觊觎和关注。[10]
2．以内容整合多媒体，经营结构多元化
从经营角度来说，广播电视传媒的大整合，使地方报业承受越来越大的压力。在媒体前20强中，报业公司只有甘纳特、论坛公司、纽约时报公司、奈特里德4家，分别排在第10位、12位、18位、19位，也就是说报业公司实力远不如广播电视公司。美国报纸的销量呈下降趋势，70年代美国报纸的总发行量超过6200万份，现在大约是5500万份，同期美国人口却增长了大约9000万。日报的数量也从近1800份跌到不足1500份。[11]2001年美国印刷媒体出版商普遍状况不佳，纽约时报公司的收入下降了4.7亿美元。近年受网络新媒体、恐怖袭击等多重影响，形势更加严峻。根据销量审核署（ABC）的半年报告，截止2003年3月31日，美国814份报纸的销量从上年同期的5002万份下降到4997万份，发行量最大的《今日美国报》平日版比上一年同期略有增长（225万），第二位的《华尔街日报》则与过去持平（182万），而《纽约时报》因为提价使销量比上年同期下降了5.3％（113万）。[12]
随着信息技术的发展，报业更急于跨媒体经营，希望从广播电视中分食利益，甚至试图改变盈利结构。不过，报业原先所受限制却比较大。自1975年开始，美国就限定报纸与广播的跨媒体所有权，即电视台的所有者不可以在同一市场（地区）购买报纸，因为地方报纸常常是广告份额的最大竞争者。其实当时报社已在许多市场上建立了电视台，并致力于广播电视的跨媒体经营。现在这些限制越来越松了。
甘奈特公司的总裁兼《今日美国报》发行人汤姆·科利（TomCurley）认为，仅仅将印刷报纸做强做大还不够，还要向跨媒体方向发展，要在网络、电视等媒体上做强做大。甘奈特公司现在15个州和哥伦比亚地区共开设有22个电视台，并且已经与报纸资源互享，比如公司会把每天《今日美国报》上的重大新闻制成电视录像交由各电视台播出，创出“今日美国直播”品牌。此即所谓经营产品线、产品群吧。不过，无论什么形式，他们始终把新闻当作主打产品，强调一定要有自己独有的、个性化的新闻。[13]
美国几乎所有的传媒集团，都将信息技术与互联网业务的开发和发展放在至关重要的位置。传媒界越来越认同“内容为王”的理念，无论是报纸还是互联网，其核心就是通过各种方便快捷的手段传播信息和知识，而且发展趋势是内容服务与传播形式（传媒）相分离，内容供应将越来越独立。客户的需求可以从一系列不同品牌的内容服务获得，而且每种服务都自由使用各种技术和媒体，是真正以内容为中心的多媒体时代的服务。[14]因此，传媒集团的数字化是其基本生存的条件之一。
发展传播新技术的生态环境也在明显改善。根据eMarketer的调查报告，2002年美国有1570万上网者付费阅读内容，总数占美国上网人口的10％，2003年付费者将达2090万人，占美国上网人口的13％。[15]这些信息都是令人鼓舞的。纽约时报、华盛顿邮报等公司，均把发展网络作为未来战略之一。[16]2003年4月完成的统计显示，2002年美国日报的网络版收入达6.55亿美元，在地区性网络广告投放量16.5亿美元中占40％。这些报纸网络版从每一个访问者那里年获利0～44美元不等，年平均获利为7.93美元，同时，仅提供网络服务的公司如,eBay,等，获利更在2倍以上。[17]
纽约时报公司总裁小苏兹伯格认为，《纽约时报》的长期竞争对象不是《华盛顿邮报》、《今日美国报》或者《华尔街日报》，而是微软和美国在线――时代华纳。[18]他在给哥伦比亚大学新闻专业学生演讲时，强调时报所致力的是做“内容供应者”的领袖，[19]至于是做印刷版或电子版，那只是传输手段的不同而已。
本文以报纸为研究对象，所以选取美国发行量前10位的报纸（以ABC于2003年3月31日数据为准[20]）所在公司的经营范围作为比照样本。[21]
表一：美国发行量最大的10家报社之所属公司经营范围报纸名称发行量[22]（万份）所属公司[23]名称所属公司经营项目
1.今日美国报260.2556（平日版225）甘奈特公司（全美报纸发行量最大）报纸，通讯社，电视，网络，软件，印刷公司等。
2.华尔街日报182.0600道·琼斯报纸，杂志，供稿社，电视，网络，证券投资等
3.纽约时报167.2965（平日版113）纽约时报公司报纸，电视，电台，网络，杂志，印刷，体育等
4.洛杉矶时报139.6045论坛出版公司电视，广播电台，体育，教育、报纸等
5.华盛顿邮报104.9322华盛顿邮报公司报纸，杂志，电视，有线电视，因特网，等
6.芝加哥论坛报101.6471论坛出版公司报纸，电视，电台，体育，教育，等
7.纽约每日新闻81.0533纽约每日新闻报纸，网络，图片社
8.丹佛邮报79.0508斯克里普斯集团报纸，供稿社，广播电视，有线电视，投资基金
9.达拉斯晨报78．6594贝罗有限公司电视台，报纸，有线电视，网络
10.费城问询报76.8237奈特·里德（全美报纸发行量第二）报纸，网络
从表一可以看出，在美国已经很少有单一形态、仅仅纵向经营的媒体公司了，各媒体公司都致力于跨媒体经营，并且围绕其主业、以内容整合多种媒体。应该强调的是，美国的传媒集团经过多年的优胜劣汰和收购、兼并，已经形成了各自独特的业务结构，即使不同公司拥有相类似的媒体，其盈收结构也没有完全相同的。这种传媒格局大致可以避免恶性的同位竞争，传媒市场从经营结构上来说也呈现出多元化的局面。
3．主流报业的“越位”竞争
为了应对新的传媒技术和竞争压力，报业的经营思路在不断调整，传统的精英类媒体、大众化媒体的界限，亦渐趋模糊。在纽约，虽然精英类的《纽约时报》发行量仍稳居第一，但发行量第二、第三位的大众化的《每日新闻》（DailyNews）、《纽约邮报》（NewYorkPost）发行量却在攀升，《纽约邮报》2003年一季度升幅达10.2％。
位居全美发行量前三位的《今日美国报》、《华尔街日报》、《纽约时报》，三份报纸本来取向各异，《今日美国报》是倾向于大众化路线的全国性报纸，本土版的《华尔街日报》是全国性的精英类财经专业报，《纽约时报》是一份综合性精英类报纸，过去主要是面向地区发行的。但是，近年来三报内容、风格、读者定位日趋交叉，竞争激烈。《华尔街日报》、《纽约时报》在争夺普利策新闻奖中各显身手。《今日美国报》虽然从未获得过普利策新闻奖，编务上也为《华尔街日报》、《纽约时报》所不屑，但是经营方面很有成效，所以其风格、读者定位、广告策略逐渐被两份精英报纸效仿。[24]
内容方面，两份精英类报纸都开始重视服务性内容，突出的做法就是纷纷改版。素有“灰色贵妇”之称的《纽约时报》1997年9月大刀阔斧率先进行了版面革新。它不但增加了每天出版的报量，还把最受欢迎的栏目如体育版、文艺休闲版等自成单元，并且提高其每周出版率。对每周专刊的一些刊名进行更改，如把周四的“家园版”（HomeSection）改为“家与家居”（HouseandHome），除充实居家、装饰、家具、园艺外，还刊载房地产专家的观点、房地产增值的专文。每周五推出《消谴》版，内容主要是旅游、健康、汽车、个人理财等服务性内容。周末版分成两部分：高雅艺术和娱乐休闲活动。2002年4月，《华尔街日报》每周推出3期《个人版》（PersonalJournal）。两报的改版轰动一时，行内把这次改版看作是两家媒体公司经营模式的调整，有人甚至视其为美国报业乃至于美国社会变迁的一项标志。[25]
《今日美国报》色彩大胆，文章短小精悍，重视娱乐、运动、流行文化，这份由甘奈特公司创办于1982年的报纸，经过10年奋斗，1993年开始盈利，它的主要高端读者群是商务旅行者，刊载了大量的全国新闻、商业新闻、地方体育新闻。90年代中期，该报总编开始了一项新的业务标准，即每天将本报报道与《纽约时报》、《华盛顿邮报》及其他全国性媒体进行比较，查漏罚缺、追求个性，激励新闻业务的进步。[26]同时期其旅游广告收入大幅提高，对《华尔街日报》形成直接威胁，从表二中可见一斑。
表二：《今日美国报》与《华尔街日报》之同期旅游广告收入比较1986年旅游广告收入1996年旅游广告收入10年增长比例
今日美国报＄1500万＄9600万640％
华尔街日报＄3400万＄4700万138％
《华尔街日报》自然不能坐视不管，80年代以来它实行了一系列的改革，开辟新版《市场》、《货币与投资》，1998年更打破传统，开辟周末版，刊载《星期五艺术》、《文化增刊》，之后，又进行了最革命性的改变：一改头版的严肃面孔，出彩色头版，被同行称为“美国最后一位进入彩色时代的偶像报纸”。改版历时4年，被看作为美国新闻界以至整个媒体行业的转折点和报业发展的“仪式”。[7]与此同时，其母公司道·琼斯投入2.26亿美元改造其印刷装置等，增强印刷能力和效果。
广告方面，两份精英报均采用《今日美国报》的低价策略，比如，给奢侈品广告商整版的4色广告，《纽约时报》只要5.7万美元，比报价低46％，《华尔街日报》只要9.5万美元，比报价低43％。
当然，《纽约时报》的直接竞争对手不仅限于上述两报，《华盛顿邮报》、《洛杉矶时报》甚至一些地方大众化报纸，也是强劲竞争对手，而竞争并未出现明显的此消彼长的结果。近10年来报纸销量每每下降，仅《华盛顿邮报》星期日版、平日版的销量分别减少了10万、7万，[28]但这些失去的销量并未增加到他报，似乎被“蒸发”了。
二、纽约时报公司的经营范围和特点
纽约时报公司是一家以报业为经营核心的传媒集团，连续数年在传媒公司100强中排第18位，报纸中排名第三，仅次于甘奈特、论坛公司。公司早年只有《纽约时报》及其附属产业，后收购兼并一些地方报纸，并逐渐把经营触角伸向广播电视、网络等方面，目前出版有19种报纸，拥有一个电视网（下设8个附属电视台）、2家纽约广播电台，及40多个web网站，2002年收入达31亿美元，连续4年被《财富》杂志评为全球最成功的企业。公司在两个纸厂中拥有股份。2003年公司与探索传播有限公司（DiscoveryCommunicationsInc.）合资开播一个数字有线频道“探索时报频道”。公司还投资于“新英格兰体育”，包括波士顿红短袜棒球队、有线频道“新英格兰体育电视网”，该频道在美国东北地区有370万家庭用户。公司不断调整经营战略。2001年，公司售出其期刊集团，以减少人力费用支出。
表三：纽约时报公司经营项目媒体类型子集团/媒体属下媒体
报纸纽约时报纽约时报（公司的旗舰报，全国性报纸，总部设于纽约）
国际先驱论坛报国际先驱论坛报（国际性报纸，总部设于法国巴黎）
新英格兰报业集团波士顿环球报（集团中最重要的报纸(麻萨诸塞州)）
伍塞斯特电讯报（麻萨诸塞州第三大日报(麻萨诸塞州)）
地区报业集团
（东南部和加州）TheCourier(Houma,路易斯安那州)
TheDailyComet(Thibodaux,路易斯安那州)
TheDispatch(Lexington,北卡罗来纳州)
Times-News(Hendersonville,北卡罗来纳州)
TheStarNews(Wilmington,北卡罗来纳州)
SpartanburgHerald-Journal(南卡罗来纳州)
TheGadsdenTimes(亚拉巴马州)
TimesDaily(Florence,亚拉巴马州)
TheTuscaloosaNews(亚拉巴马州)
TheGainesvilleSun(佛罗里达州)
TheLedger(Lakeland,佛罗里达州)
SarasotaHerald-Tribune(佛罗里达州)，集团内发行量最大
Star-Banner(Ocala,佛罗里达州)
ThePressDemocrat(SantaRosa,加利福尼亚州)
PetalumaArgus-Courier(加利福尼亚州)
杂志期刊集团（已售出）GolfDigest
GolfDigestWoman
GolfWorld
GolfWorldBusiness
（附属于报纸的杂志）TheNewYorkTimesUnfront：少儿新闻杂志，1999.9出版
TheNewYorkTimesMagazine(Style&Entertaining)，2000.11
广播电视探索频道数字式有线电视：TheDiscoveryTimesChannel（2003年）
广电集团电视：
KFOR(OklahomaCity，俄克拉荷马州)
KFSM(FortSmith,阿肯色州)
WHNT(Huntsville,亚拉巴马州)
WHO(DesMoines,爱荷华州)
WNEP(Scranton/Wilkes-Barre,宾夕法尼亚州)
WQAD(Moline,伊利诺斯州)
WREG(Memphis,田纳西州)
WTKR(Norfolk,维吉尼亚州)
广播：
WQEW-AM(NewYorkCity，纽约州)
WQXR-FM(NewYorkCity，纽约州)
网络数字纽约时报传统媒体的网络版：
，1996年1月创办
TheNewYorkTimesLearningNetwork,1998.9开办
NYTMobile
CollegeTimes
ContinuousNews(2000.7开办，全日发送)
TheInternationalHeraldTribune()，1995年10月创办
WorcesterTelegram&Gazette()
,
（及所有报纸、广播、电视的网站）
其他，1998年6月创办，网上城市指南
TheNewYorkTimesSyndicate，向世界200多媒体客户发送新闻
ComputerNewsDaily
YourHealthDaily
EntertainmentNewsDaily
TheNewYorkTimesNewsService，向世界650家客户供稿
TimesDigest，向订户每日提供8页的纽约时报新闻摘要
SubscriberServices，向订户提供服务信息
TheNewYorkTimesCollegeProgram，提供时报有关大学学习研究资料
与其他媒体合作ClassifiedVentures，由全美8家领先的媒体公司合作，专门提供分类广告的目录、资料和服务信息。
ForestProductsGroup
July31,1998TheNewYorkTimesCollegeScholarship
Programisestablished.
按2003年8月完成的媒体100强统计，2002年纽约时报公司核心产业主要有《纽约时报》、《纽约时报杂志》（收入2.126亿）、KFOR电视（收入3330万）、WQXR电台（收入1500万）。[29]
1、重视资本运营和品牌资产
西方传媒集团扩大规模、收购兼并以增强竞争力，主要是通过股票市场的资本运营进行的。公司上市，在证券市场资本运作，可以使传媒获得扩大经营所需要的资金，公司上市后品牌知名度等无形资产得以增值，凭借上市公司的声誉及其机制，也可以调整业务结构，迅速扩展核心业务，带动其他经营。所以，欧美比较大的传媒集团，都非常重视资本运营。
纽约时报公司是一个家族式的公司，其资本运营有自己的方式。在纽约证券交易所上市的15家报业公司中，它不似甘奈特公司、论坛公司、道·琼斯公司那么交易广泛，但业绩也不错，并且非常重视控制权，与美国其他上市的家族传媒集团一样，时报公司将股份分为A股和B股，A股是无投票权股，B股才有投票权。1969年，纽约时报在纽约证券交易所上市，仅仅发行A股，直到80年代，才允许B股交易，并且规定家族成员和公司享有B股的优先购买权。这样可以防止因为融资而动摇其家族的控制权，保持对传媒集团的绝对控股权。
传媒公司的信誉、品牌是重要的无形资产，是传媒业总资产的重要组成部分。[30]从产业的角度看，传媒作为内容提供者，品牌战略在占领市场、赢得读者方面至关重要，信誉、品牌的不断增值，是传媒公司的重要目标。纽约时报100多年来，用高质的新闻和品格创出了品牌，并在不断创新中使品牌增值。1970年后其第四代家族发行人阿瑟·苏兹伯格开始对时报进行形象革新，版面风格变得活泼，在医药、计算机、金融、法律、教育、艺术等领域，报社聘用专才来主持报道。70年代的扩版中，增加体育、科学、烹饪、家具、娱乐专刊，刊登电视节目表及纽约周边郊区的新闻，并创办周日杂志，广泛报道教育、时尚、健康、休闲、旅游、家居等领域。80年代，时报完成了一个长期以来不断追求的目标，成为一张真正的全国性报纸。1987年董事会做了10年规划，准备花10亿美元为下一代读者和广告客户再造时报，将原来的4叠黑白报纸改版到6叠彩印报纸（后来实际出7至8叠），并同时更新印刷设备、开办印刷厂，组建新型的印刷与发行体系，还在波士顿和华盛顿设立地方版。因此项计划，时报公司的股票连月大跌，花了5年多才恢复元气。但最终按计划在1997年出了6叠彩印报纸。第五行人小苏兹伯格1992年接替父亲，当时时报的收入跌到4470多万美元。他果断决定对体育新闻、大都会新闻进行扩版，增加时尚版，对时报杂志进行改版并且加大投资，实施了一系列战略部署。随着经济的好转，公司创造出赢利与发行的新纪录。如今时报的各个版面通过卫星传输到200个城市，广告也由过去依赖纽约百货公司扩张到全国各领域，广告总收入有82%来自全国计算机、金融、航空等行业。[31]
2、以报业为主业，重视跨媒体经营
纽约时报公司既有纵向的流水线式经营，又有横向的多媒体联合。它拥有美国历史最悠久、流程最完备的报纸《纽约时报》，又将这项资源优势运用在经营同类媒体和不同媒体上，《纽约时报》的信息资源、印刷资源、发行网络，在公司经营其他报纸、期刊、广播电视、网络、新闻供稿社等方面，都起到举足轻重的作用。
对苏兹伯格来说，公司只有报纸一种产品远远不够，一个公司拥有不同媒体，用他的话说，其广告就得到了“跨媒体售卖”的机会，《纽约时报》的广告可以同时在网络上和电视上实现跨媒体销售。虽然网民和电视观众是不同的人群，但是他们都是受众。受众是想得到高质的新闻和信息的。苏兹伯格非常赞赏《国家地理杂志》从印刷媒体转向兼营电视的做法，认为那样做不仅没有减弱印刷媒体，而且还使之得到了更完备的媒介去获得新的受众。[32]
拥有多种媒体的另一个优势是使传媒集团不必在意新闻的传递手段，受众可以根据自己的喜好，通过报刊、网络、电视等媒体获得自己想要的新闻。从另一个角度来说，传媒的信息利用能力也不断加强，这是加强传媒竞争力的又一要素。
美国以报业为主业的传媒集团，都在开辟跨媒体经营。毕竟电视是更强势的媒体，网络等新技术又给传统媒体带来更宽广的发展空间。全美第一报业集团、年收入约60亿美元的甘奈特公司，在美国拥有近400家报纸，包括发行量最大的《今日美国报》，在英国也拥有近300家报纸。同时，它也有22家电视台。2002年传媒100强中排名第15位的赫斯特传媒集团年收入达42亿美元，近年其经营已经从过去纯粹的印刷媒体扩张为多种媒体，印刷媒体在总收入中的比例目前已经不到一半，公司在其创办的HearstArgyle电视台中拥有66%的优先股、并拥有ESPN的20%股份、Lifetime中50％股份，这些业务占到了总收入的55%-60%。
甘奈特等比较大型的传媒集团一直期望着美国政府放松在单一市场内控制多种媒体的限制，希望在同一市场拥有报纸、电视，从而资源共享、形成合力。2003年6月美国联邦传播委员会的决议，或许可以让包括纽约时报公司、甘奈特公司在内的有实力的传媒集团，在跨媒体、及通过电子媒体拓展报业空间方面，有更大的作为。当然垄断也必然带来弊端。
随着传播技术的发展，报刊、广播电视、网络的区隔越来越弱，逐渐由技术共用而达到媒体融合、资源共享。这种跨媒体经营，正在改变信息和知识的提供形式、时效和成本，更带来了传媒集团业务结构的多元化。这是一种新型的横向经营模式，其核心是开发内容资源。虽然运作平台不同，但提供的都是信息和服务，业务可以互动，人员、机构可以协同，技术互相融合，具有很强的资源整合性。
（1）报业是主业，“内容”为核心
纽约时报公司的核心产业是报业。纽约时报公司2002年在全美传媒集团中居第18位，其年收入为31亿美元，其中有91％是报业经营所得（2000年是80％）。迄今为止，给公司带来最大荣誉的也是报业，报纸获普利策新闻奖110项，其中《纽约时报》获89项，《波士顿环球报》获17项，地区报业集团获4项。其他任何报业集团都难望其项背。
公司的19种报纸中，最重要的是《纽约时报》、《国际先驱论坛报》和《波士顿环球报》。《纽约时报》是公司的旗舰，有1100位记者，报纸的中心目标是通过创造、采集和高质新闻、信息和娱乐资讯，促进社会发展。该报已经成为报界正确、公正、庄重、真实的典范。有人说，只要出现在《纽约时报》上的内容，就会被认为是事实。[33]虽然2003年的布莱尔捏造新闻事件给报纸带来一定负面影响，但其历史声望并未受到质疑。90年代末以来，《纽约时报》大刀阔斧加以改革，最引人瞩目的是“彩色革命”。报纸最早的彩印是从副刊内容开始的。1993年6月6日，纽约时报书评版第一次彩印。1997年9月15日，报纸以彩印形式扩充了艺术、体育、美食、家园、周末等版面；10月12日，其“周日时尚”彩印单出；10月16日，头版彩印。有人说是苏兹伯格引领“灰姑娘”进入了彩色时代。[34]
这场彩色革命，直接原因似乎是报纸间的竞争引发的，《纽约时报》、《华尔街日报》等严肃类媒体为了与大众化的《今日美国报》等抗衡，只得改变其严肃面孔；而更深层的竞争，实际上是发生在不同传媒之间的。电视带来的新闻的“视觉革命”，培养了受众新闻消费的新需求，从而促使印刷媒体作重大改革。这场革命不仅限于形式，内容方面《纽约时报》也努力推陈出新，出了新科技周刊、《时尚和娱乐》、《消谴》等。
《国际先驱论坛报》是时报公司另一份重要报纸，创办于1887年，一度为纽约时报与华盛顿邮报两公司共同拥有。该报设于巴黎郊区，在全世界拥有26.9万的销量。2003年初，时报公司花7500万美元买下华盛顿邮报公司手中50％的股份，成为独资拥有者。这份国际性报纸，刊载世界各地的新闻快讯，评价全球范围内的新兴潮流和当代事务，号称对全世界舆论领袖和决策者都有重要影响。该报既拥有自己的记者，又可以使用《纽约时报》的新闻资源。小苏兹伯格表示他们会保持其独立性，不会将它办成《纽约时报》的国际版。[35]目前该报正努力改变原先新闻时效性方面的不足。
《波士顿环球报》是1993年时报公司投资11亿美元收购的，可以说是时报公司进军全国战略的一部分，目前隶属于时报公司的子公司新英格兰报业集团，是集团中最重要的报纸，其体育报道非常出色，公司的新英格兰体育电视网，主要就是利用《环球报》体育报道资源。同设于麻萨诸塞州的《伍塞斯特电讯报》，在当地也有重要的影响。此外。地方集团报纸在时报公司的全美发展策略中有重要作用。
时报公司主业是报业，其经营是围绕主业进行的，基本定位可以称为“内容提供者”。公司是要通过各种渠道向充满期待的受众提供高质量的新闻。他们实施的是“受众至上”战略。小苏兹伯格认为，《纽约时报》向受众出售的并不是报纸，而是新闻，是信息与知识。这种信息与知识，是以纸张、胶片为载体，还是以无线电波、直播卫星、互联网络为媒介，无关紧要。重要的是，必须应用最新的技术手段，多渠道地销售信息与知识。[36]
公司长期战略，是以《纽约时报》为核心，在美国和全球建立一个独有的“知识受众市场”。目前公司已经建立了印刷媒体、网络媒体和广播电视媒体的综合平台，期望成为新闻、广告服务的领袖、龙头。
（2）开拓广播电视和网络市场
小苏兹伯格1992年任发行人后设特别委员会进行市场调研，结果显示：《时报》可能再也无法恢复80年代的报业一支独秀地位，在电视画面下成长的一代将失去阅读的兴趣。原来就倾心于多元化经营的时报公司在七、八十年代已经试图收购电视台、电台来扩大营业范围，而小苏兹伯格的愿望更加迫切。[37]全球范围内跨媒体的竞争越来越激烈，美国报纸的分类广告都在减弱，主要因为广播电视、特别是新兴的网络竞争者正在分食一杯羹。号称网站上列有80万条招工信息，eBay网上则有数百万的拍卖广告，它们都有了忠诚的客户。所以，时报公司也在并购或创设广播电视、开办数字公司经营网络。
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2002年4月，时报公司投资1亿美元买下探索频道（DiscoveryChannel）50％的股份，开办时报探索频道（TheDiscoveryTimesChannel），该频道在美国有2500万订户。时报公司无意将这个有线频道办成24小时新闻频道，而是用原探索频道的专业技术之长，加上时报公司的资源，以纪录片为经营特色。公司将为发现电视公司下属的频道生产至少价值4000万美元的电视节目。时报公司购买探索频道时并非胜筹帷幄，小苏兹伯格说那是一个“巨大的冒险”，他们唯一能肯定的就是不能停滞不前。[38]近年来时报公司已经在广播电视事业方面取得了一些成绩，公司制作的4个纪录片被提名艾美奖，与公共广播电视公司（PBS）合作制作的节目还获得了艾美奖。
时报公司在开拓网络业务方面有非常明确的理念，即使在网络泡沫化的时候，小苏兹伯格仍坚持“网络是成功的平台”，时报公司被列为全球最具创造性的500家IT公司，拥有出色的网络系统“数字纽约时报”（NewYorkTimesDigital），已经连续两年赢利，2002年数字纽约时报利润为1600万美元，广告收入较前一年上升31.6％。2003年4月至6月一个季度营业利润达430万美元。[39]时报公司还积极投资其他的网络媒体，比如，与美国其他报业集团共同组建新闻网站“新世纪网络”(NewCenturyNetwork)，投资财经网站。新世纪网络很快失败了，但财经网站极为成功，后来为了集中资源全力建设纽约时报网站才从中抽身。[40]
纽约时报网站创办于1996年，已成为网上最大的报纸品牌，2003年5月在《总编与发行人》和《媒介周刊》的评选中，当选为最佳报纸网络版。2002年它已有1600万注册用户，并以每月50万的速度增长。波士顿环球报网站创办于1995年，是全美访问量最大的地区性网站，成为新英格兰地区的突发新闻、地方新闻和信息的最重要的来源，它还为广告商和消费者广泛提供职业、房地产、汽车信息，比如BostonWorks在波士顿市区招聘服务中是最有影响力的。网站加上《波士顿环球报》的成人读者超过230万，在整个波士顿地区，差不多占三分之二的成人人口。
此外，公司还有40多个web网站，其中多设有分类数据库供读者查询。《国际先驱论坛报》的网站,以及都有丰富及时的报道。地区报业集团网站很讲布局：每日时报（TimesDaily）网站主要报道阿拉巴马州西北地区的新闻、体育，提供娱乐节目表。加斯登时报（TheGadsdenTimes）与加斯登和阿拉巴马州东北地区的网站共同报道体育、社论对页版专栏文章、当地事务。在佛罗里达的甘斯维有“太阳报”（TheGainesvilleSun）网站是地区报业集团最早创设的报纸网站，报道新闻提供服务，它的目标是覆盖整个佛罗里达的互联网社区。另外还有专门报道佛罗里达大学体育新闻的网站。北卡州在Hendersonville有“时报新闻”（Times-News）网、Lexington有“快信”（TheDispatch）网,在洛杉矶的Houma有“信使”（TheCourier）网，在佛罗里达的Lakeland有“帐薄”（TheLedger）网、Ocala有“星旗”（Star-Banner）网，在加州Petaluma有“信使”（PetalumaArgus-Courier）网。
时报公司将其数字化作为一项未来发展战略，其理念、组织机构和运作很值得探讨。
（3）数字业务：经营独立，网报业务互助
传统媒体的网络版的营收除了少量来自广告和电子商务，目前主要还是依赖信息内容，所以与传统媒体联系特别紧密。网络内容的营收模式大体有三种：一是将内容打包向其他网站或媒体销售；二是通过付费浏览向用户收费；三是付费数据库查询向用户收费。[41]因此传统媒体的品牌和高质量、个性化的信息，成为多数网站的主要依靠。同时，传统媒体在经营网络新媒体时，也出现了疑惑：电子版会不会影响印刷版的销量？互联网技术是不是“非营业性技术”或“具有破坏性的技术”？网络版是免费的，读者如果抛弃印刷版跑到网上，会破坏其经营计划吗？纽约时报公司的实践证明，网站获得成功的同时，印刷版也会相应得利。2001年网站给报纸带回8.5万订户。公司发言人说，“如果没有发行电子版，我们的报纸发行量也会有所上升”，“但是电子版的发行数量对总发行量的上升有决定性影响。”印刷版销量的增长基本和电子版的吻合。[42]
时报公司的数字化建设是作为一项发展战略进行的。到1999年初，他们在网络领域的努力已初显失败，因为几乎所有的网络业务重又回到了传统业务的基础上。1999年2月，《纽约时报》召集25名新闻和业务高级主管举行了一次专题研讨会，主题是“数字市场路在何方？”传统业务和新业务的高层领导们不得不坐到一起商量，最终决定要在组织结构、财务和产品上进行改革，而不是用传统媒体的思维去办新媒体。公司决定以网上网下两结合的模式建立一个独立个体，为此组成了6个工作组，专门负责《纽约时报》及其网络版的产品开发、营销、管理和内部协调等各项事务。这些工作组直接对“数字领导委员会”（由首席执行官和执行总编辑等高级官员组成）负责。后来经过新旧媒体的磨合，公司又把所有的互联网部门合并成一个新的独立的公司“数字纽约时报”。[43]
自此，网络版的运作与印刷版分开了。也就是说，纽约时报网站是独立运作的，不再由《纽约时报》直接主管，不只依靠其母公司提供新闻源和网站内容，它还有单独的采编队伍、独立核算、独立经营。波士顿环球报网站也不再由波士顿环球报主管，他们接受“数字纽约时报”这个有自的子公司管理，子公司直接向总裁和CEO负责。当然，其核心目标和价值观与整个时报公司的相一致。“数字纽约时报”代表了一种全新的组织结构，整合共享了传统报纸的品牌、智慧和网络的优势。据言组建“数字纽约时报”本是为了在纳斯达克上市圈钱，但是他们成立后不久，纳斯达克即开始持续下跌。
“数字纽约时报”的口号是用更低成本创造出更高质量的产品与服务，经营策略核心是网上网下互助，具体操作上包括：吸引报纸客户上网，凡购买印刷版广告位的客户都可以折扣购买网上广告位，网络版的广告收入有25％来自印刷版分类广告。让客户在印刷版和网络版享有同样的推广宣传机会。利用网络为传统业务作廉价又有效的宣传，印刷版因此销量上升。[44]网上提供可供下载的完整的《纽约时报》电子版，同时还有印刷版没有的流动新闻、多媒体报道、广泛的分类新闻目录、电子邮件和数据库等，免费与收费相结合，其发行量与收入，同步计入《纽约时报》印刷版的发行量与总收入之中。
时报公司的数字业务有一条非常重要的经营理念，就是“用户可以用内容做一些事情，而不只是读内容”。它在不断推陈出新。1998年6月，公司开办网上城市指南《今日纽约》()。1998年9月，开办“纽约时报学习网”(TheNewYorkTimesLearningNetwork)，专为3年级到12年级的学生、家长和老师服务，以报纸内容为基础提供学习资料、设计课程，学生可以使用词汇和地理“知识工具”学习理解每天的头条新闻，完成网上新闻测试和字谜游戏，参与诸如“请问记者”之类的特殊节目。时报网站还设有“大学时报网”（CollegeTimes），该网将新闻内容归为200多个学科门类，大学生和大学老师可以查找相关学科领域的信息，使《纽约时报》的内容融入日常的学术生活。公司注重信息的利用力，力求信息价值最大化。
“数字纽约时报”还在不断开发更多的个性化产品，如计划从历史资料、填字游戏等王牌栏目中获取更多收入。同时它还藉内容服务推出相关电子商务。比如它结合报纸名牌栏目“《纽约时报》书评”开办了网上书店。2003年5月，公司开设网络电影专题，提供丰富及独家的信息，汇集了《纽约时报》上20年来著名影评家的评论，回放1929以来的精彩电影评论，设有电影资料库（所有电影资料）、电影票务网（订票服务）、尼尔森数据库（提供周末预订信息）。该网站为影迷提供评论和评论园地，刊出电影指南、导演介绍、主要演员介绍，并提供全国电影放映消息、帮助读者网上订票等等。[45]
对于“数字纽约时报”的前景，小苏兹伯格信心十足：“尽管目前网络这一块还只占我们收入来源的很小一部分，但在将来的发展中会起到决定性的作用。”[46]
3、全国版与地方版双重开发，周日版与平日版分层服务
在开辟全国性市场方面，《纽约时报》过去情形并不乐观。尽管1980年它就创设了独立的全国版，但影响不广。1987年的十年规划中，在其“全国性”规划推动下，有了起色，1994年，现任总裁罗宾逊女士（JanetRobinson）负责管理经营时，更有了长足的进步。她从改变发行网络着手大刀阔斧进行改进，把报纸印刷业务包给16家印刷厂，利用地方报纸安排递送业务，并在全国217家超市、2200家星巴克咖啡店联销报纸，这才使《纽约时报》成了一张真正全国性的报纸。报纸内容不断更新，周五新增的专刊《消谴》,扩版的《时尚》，还有原来只在纽约和东北版上出现的《艺术》、《美食》、《住宅和家园》，都出现在全国版上。全国性策略使报纸发行量上升，其中有一半是全国版获得的。发行人称该报是全美唯一的销量连续增长的报纸。2002年开始报纸有20个印刷点，在全国有235个市场可以投递到户（5年前在全国只有62个市场），有5.5万个销售点。
同时，公司也不断加强“地方势力”，并购了新英格兰报业集团、地区性报业集团。《纽约时报》也在“地方化”方面作出了尝试。1997年2月18日，《纽约时报》开始发行新英格兰版和华盛顿版。公司很重视开发集团力量，整合地方版与全国版的资源，2000年公司买下了《沃塞斯特电讯报》（WorcesterTelegram&Gazette）后，相邻的《波士顿环球报》便与之联手做发行、广告，开辟共同的社论版。地区性报纸是纽约时报公司战略中的重要部分。而且这些地区性报纸都适应当地市场需要，在15家报纸中，有12家开办有商业印刷所，成为经营的一个特色。纽约时报公司在国内的长期战略是，在每一个市场上做成新闻和广告的老大。目前波士顿市场做得很成功，《波士顿环球报》在北部和西北部分别出版《北部环球报》、《西北部环球报》，覆盖了市区和整个郊区，经济效益很可观，《环球报》的区域广告收入从1999年的980万上升到2002年的1830万美元。
可以说这是一种双重市场开发，不仅经营着全国性市场，还开发了更多地方市场。美国报界的双重市场开发风潮很劲，大家都试图扩大自己的势力范围。2002年排名第12位的论坛出版公司（年收入52亿美元），已经在印第安纳州首府印第安纳波利斯、路易斯安那州港口新奥尔良、康涅狄格州首府哈特福德、西雅图等地并购了报纸，并计划进一步扩张。
与报纸发行范围相伴随的，是广告市场的不断扩张。美国很多报纸有版本差别。如果在报纸某一地方板块刊登广告，那只有那个地方读者能看到此广告，因而广告就比较便宜，但如果要在全国都能看到的“公共版”上登广告，就要贵得多。《纽约时报》成为全国性报纸后，广告客户就很难要求按纽约市当地的价格来刊登广告了。因为买了在纽约市的广告，也就买了在全国的广告，所以广告价格比较高。目前全国性广告收入占时报广告总收入的70％。[47]在美国印刷媒体的19类广告上，《纽约时报》排名第一，在35个总类的广告中，有26类排名第一或第二。
网络版更是打破了地域之限，目前纽约时报网络版80%的用户来自纽约以外，20%为国外用户。公司还在向全球范围进军，《纽约时报》在法国《世界报》上设有版面，在欧洲、拉美等地区的报纸上也有类似的安排。2002年底，《纽约时报》向墨西哥及中美洲报纸提供该报的西班牙版。公司买下《国际先驱论坛报》，是加强其在全球范围的影响的重要举措。而《华尔街日报》等印刷媒体已经跨出美国国门了。
与欧美许多报纸一样，《纽约时报》很重视周日版的经营，其效益也很可观，发行量比平日高出50多万，广告价格比平日高一倍。早在1896年8月奥克斯接收《纽约时报》后，9月即出版了第一份《周日杂志》，10月又出版了《周六书评艺评》。如今，《纽约时报》周日版除了新闻，还有艺术与休闲、一周回顾、旅游、纽约时报杂志、书评、周末时尚、城市、电视杂志、房地产、汽车、卡通画等内容，其中名牌栏目《书评》被称为出版社和书迷的“圣经”，包括图书介绍、图书目录、新书摘要、本周畅销榜、广告等，每周按小说、非小说、儿童等类列出最畅销书排行榜。美国书商都以列入该榜为荣，如果获得好评就意味着书销售量翻番。周日刊都是厚报，1983年11月13日的《纽约时报》的周日版达1572页，重4.5公斤。
周日刊是欧美报界的独特风景，已经单独计作报纸一个种类，其“刊中刊”也已独立计算，如《纽约时报杂志》，在2000年全美杂志中广告量排名第5位。2000年美国星期天刊总数达917家。星期天刊大受欢迎，主要因为报纸内容极大丰富。星期天报纸有正常的新闻报道，还有上周重要新闻的深度报道。星期天刊的主体是副刊和专刊，大约占整个报纸的三分之二篇幅。副刊和专刊的内容通常有：下周电视预告及节目介绍、休闲性杂志、书评、家庭读物、旅游、购物、卡通画等等。星期天刊还有大量分类广告和插页广告。有的插页广告达数百页，内容实用引人，印制精美。星期天刊版面量是平日刊的2到3倍，价格是平日刊的3至4倍，发行量比平日刊大得多。[48]
三、纽约时报公司的盈利结构与经营机制
1、盈利结构追求个性化
纽约时报公司的盈利结构是比较单一的。公司2002年收入近31亿美元，其中报纸收入占91％。收入布局如下：（图一）
报纸收入是公司收入中最大的一块，在19种报纸中盈利最多的是《纽约时报》，2001年公司58％的收入是纽约时报获得的。其开拓跨媒体的努力，还未见明显的收益。此外，广告收入是公司的支柱，占公司总收的66％。
纽约时报公司经营结构比较单一，这种结构的优势十分明显：集中力量办好主业，经营好核心产品，以广告为支柱，投入小、效益高、风险低。纽约时报公司的多元化主要体现在涉足多种媒体，不过基本是在同一行业（传媒业）经营，而不是去做与主业无关的跨行业如旅游、房地产、餐饮之类的经营，那些经营的对象、技术手段和运作平台与报业是完全不同、相互分割的，人员和机构很难协同，资源很难整合。实践证明，媒体的跨行业经营除了拥有品牌、信息、公关优势外，也有相当的劣势，如媒体从业人员可能对于广告以外的业务期望值过高，经营经验不足。所以，避开这些过于发散的经营弊端，倒是一个集中经营的长处了。
纽约时报公司显然在传媒产业中的广播电视、数字化发展上有长远的追求。不过，即使公司业务结构进一步多元化，很长时期内其核心产业仍然会是报业，其主打产品也仍然是新闻及其相关产品。就规律而言，一个合理的多元业务结构的形成必须从专业化做起，专业化经营是多元化经营的基础。[49]业务相融合的多元结构不是削弱专业化程度，而是要求更精细的专业化运作，从而形成核心业务和主打产品。
但是，过分依赖广告收入会有消极方面的影响，特别会因此过分受制于国民经济的波动和广告资源状况。在中国还特别容易受政策的影响，所以有业界人士认为，要使报业具备完全的抗风险能力，非相关产业收入比例至少要提高到50％。[50]美国2002年上半年就因为9·11事件的影响，广告收入下降5.9％，下半年才攀升7.1％。广告业经常放大这样的经济规律：在经济低迷时期迅速下滑，一旦经济复苏，立刻反弹。这种波动对传媒集团有相当的影响。
纽约时报公司的收入结构是比较个性化的，与其竞争者如华盛顿邮报公司、甘纳特公司等是各不相同的。事实上，美国传媒集团通过竞争和并购形成了各自的业务结构，没有完全同构的现象，传媒市场因此形成了一种“错位竞争”的格局。比如，2002年新闻集团的业务收入结构是：有线电视网占9％，电视占25％，电影占24％，以报纸为主的出版业占42％。维亚康姆集团2001年利润产生的结构是：有线电视网占32%，电视占23%，户外广告占27%，影像出租占11%，娱乐、出版占7%，广告收入和非广告收入的结构比例为45：55。维亚康母认为以广播电视为主体的传媒集团，比较合理的广告收入与非广告收入的结构是50：50。[51]
表四：纽约时报公司2002年费用支出情况薪酬和津贴原材料其它开办费折旧和摊还合计
占总费用的比例44％10％40％6％100％
占总营业额比例36％9％32％5％82％
这些支出占2002年总营业额的82％，与2000年持平。2001年因裁员买断工龄，支出比例较大，达88％。美国的人工相对来说比较贵，这里仅与香港《南华早报》作比较可见一斑，该报在经营业绩最佳时期薪酬及工资是25％稍高，最高也只是39％。
受经济不景气的影响，最近两年纽约时报公司也把增收节支当作中心任务。在控制开支比如裁员方面，公司受到多方面的批评。美国裁员有两种方式，一种是“买断”（buyout），即给你相当一笔补偿金买断你的工龄请你提前退休，这是资深人员的待遇；另一种是“下岗”（layoff），其实再上岗几无可能，这是一般从业人员的待遇。[52]专家认为，在裁员方面用“买断”的方式，比“下岗”要仁慈得多。资深人员被“买断”时可以收到额外几年的报酬。2001年，奈特·里德公司补贴那些被裁去的1600人就花去7850万美元，但是如果不裁员，支出会更多。纽约时报公司裁去了9％的员工后，目前还有1.2万人。时报公司的《波士顿环球报》2001年夏天让193名员工接受了“买断”。[53]由各部门人员组成的公司的9个优化工作委员会，为优化人力资源、节支增收绞尽脑汁。
2．精简有效的直式管理
纽约时报公司一直采用发行人制，自1896年以来发行人都是由家族成员担任，现任发行人小苏兹伯格有多年的记者、编辑经历。美国报界普遍采用发行人制。主报的发行人通常就是传媒集团的主席，通常由业主代表或所有者担任。发行人一般并不过问报社具体事务。报社内的机构分为两大块：一块是行政和经营管理，另一块是编辑部。报纸除广告以外一切与内容相关的事务，归编辑部管理，其余归属行政经营方面管理日常全面工作由发行人之下的第二号人物——总裁负责。行政经营方面设副总裁若干（通常兼任各方面主管）。典型的行政经营部门有：广告部、发行部、财务部、计划发展部、人事部、对外关系部（有的称公关部）、印刷厂、总务部。编辑部由总编辑负责，再分为两块，一大块是新闻编辑部，一小块是社论评论部。新闻编辑部由总编辑负责，设执行总编、副总编、助理总编若干。新闻编辑部采取分类制，并实行采编合一。[54]
在西方企业管理中崇尚精简的领导机制，总部越小，越便于迅速决策。[55]纽约时报公司实行的是直式管理，各媒体主管即公司各主要领导，直接向总裁负责，总裁直接向主席（兼发行人）负责。美国媒体经营管理中，很少中间层，其管理的横向部门多，各部门保持了较高的独立性，纵向链条少，部门与部门之间也比较容易沟通和协调。决策层成员的分工负责制，便于迅速有效的管理。纽约时报公司的这种直式管理机制，在美国是有代表性的。
附：有1.2万员工的纽约时报公司，其核心领导层是：
主席兼发行人ArthurSulzberger,Jr.
总裁兼首席执行官RussellT.Lewis
副主席兼高级副总裁MichaelGolden
高级副总裁（主管人力资源）CynthiaH.Augustine（广播集团总裁）
高级副总裁兼财务首席官LeonardP.Forman
高级副总裁（主管报纸运作）JanetL.Robinson（纽约时报社长兼总经理）
高级副总裁兼总法律顾问SolomonB.WatsonIV
副总裁（主管林木产品）JenniferDolan
副总裁（主管福利部）AnnS.Kraus
副总裁（主管财务与合作发展）JamesC.Lessersohn
副总裁（主管合作传播）CatherineJ.Mathis
副总裁兼执行法律顾问KennethA.Richieri
副总裁（主管机构发展）NealRoberts
副总裁兼合作管理StuartP.Stoller
副总裁（主管房地产发展）DavidA.Thurm
副总裁兼信息办首席官MichaelG.Williams
合作部长兼高级法律顾问RhondaL.Brauer
司库
注释：
[1]DavidCroteau&WilliamHoynes,(2nded.)MediaSociety:Industries,Images,andAudiences,PineForgePress,2000,p.p.40-75
[2]乔治·T·盖斯、乔治·S·盖斯，《并购成长》，中国财政经济出版社，2002年。PeterBlock(ed.),ManagingintheMedia,MediaOperationsManagementLtd2001
[3]苏钥机，《从生态学观点探讨传媒的共栖和杂交现象》，载朱立、陈韬文主编《传播与社会发展》，香港中文大学，1992年
[4]PamelaJ.Shoemaker,HardwiredforNews:UsingBiologicalandCulturalEvolutiontoExplaintheSurveillanceFunction,JournalofCommunication46(3),Summer1996.
[5]支庭荣，《美国传播产业政策的全球化取向》，《新闻与传播研究》2000年3期
[6]WILLIAMSAFIRE,OnMediaGiantism.NewYorkTimes,2003/1/21,Editorial
[7]周乃菱，《美媒体大整合压缩舆论空间》，《传媒透视》，2001年11月
[8]Cross-MediaPartnershipsGrow，Editor&PublisherOnline，2003/6/3
[9]STEPHENLABATON，F.C.C.PreparestoLoosenRulesonMediaOwnership，TheNewYorkTimes,2003/5/13，IraTeinowitz,CONGRESSWRANGLESOVERUPCOMINGFCCVOTE,2003/5/21.
[10]FrankAhrens,MediaFightFocusesonLocalTVStations,WashingtonPost,2003/5/14
[11]吴惠连，《美国新闻业纵论》，2003年1月。
[12]USATODAY''''scirculationleadgrowswith1.8%rise,USAToday2003/5/6.
[13]ToddShields，The''''USAToday''''Show:MultimediaIsTakenSeriously,Editor&Publisher,Apr.11,2002.
[14]陈昕，《陈昕看美国媒体》，2002.8.12
[15]王大中，《北美6成新闻网站不亏钱甚至赚钱》，转引自闵大洪，《网络媒体赢利模式探析》，传播研究网，2003年6月
[16]JonFriedman,TheWashingtonPost’sfutureisonline,CBSMarketWatch,July18,2003
[17]SteveOuting,OnlineBusinessModelProgressReport,Editor&PublisherOnline,2003/4/30
[18]PublisherSeesNYTimesAsMultimediaPlayer,
[19]AmySacks，Sulzberger:JournalismMustMatter,2001.5
[20]资料整理自美国报纸协会（NAA），2003、4。
[21]资料来源：综合自《哥伦比亚新闻评论》（ColumbiaJournalismReview）网络版,
[22]按报纸最大发行量计算，如《纽约时报》《华盛顿邮报》《洛杉矶时报》等周末版均多于平日版，此处计周末版。
[23]主要资料来源：各集团网站。
[24]《财富》中文版，2002年9月号。转引自《21世纪环球报道》，2002.9.23
[25]WilliamPowers,TheGoldenHerd,NationalJournal,April12,2002
[26]ToddShields，The''''USAToday''''Show:MultimediaIsTakenSeriously,Editor&Publisher,Apr.11,2002.
[27]杨瑾，《从<华尔街日报>改版看报业发展趋势》，《时代传媒》，2002年第5期
[28]JackShafer,TheWashingtonPost''''sgrandplanstogiveitaway,July16,2003
[29]SPECIALREPORT:100LEADINGMEDIACOMPANIES，2003/8/19，
[30]陆小华，《中国传媒发展十大趋势》，2001年9月演讲于北京大学新闻与传播论坛。
[31]熊波，《报业进化的缩影——<纽约时报>150年》，2002.6.3
[32]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7
[33]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7
[34]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7
[35]Sulzberg:IHTwon’tbecomeinternationaleditionofNYT.http:,2003/2/10
[36]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,
[37]许知远，《见证世界：<纽约时报>150年》，2002/6/3
[38]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7
[39]DowJones,NYTimesWebProfitsUp，Editor&PublisherOnline,2003/7/15
[40]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,
[41]闵大洪，《网络媒体赢利模式探析》，传播研究网，2003年6月
[42]《<纽约时报>电子版发行量增加》，《联合早报》，2003/3/27
[43]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,
[44]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,
[45]见纽约时报公司网2003.5.30
[46]《谁将成为21世纪传媒赢家?》，002、12、27
[47]辜晓进，《美国报纸广告的经营特色》，2002.12，刊《新闻记者》。
[48]辜晓进，《走进美国大报》，南方日报出版社，2002年。
[49]陈昕，《陈昕看美国媒体》，2002年8月12日
[50]汪震宇，《报业多元化经营的新生经验和路径》，新华网，2003.6.1
[51]陈昕，《陈昕看美国媒体》，2002年8月12日。
[52]DAVIDCISNEROS,Buyoutsvs.layoffs:tryingtosoftentheimpactofaweakeconomy,ASNE，2002
[53]陈昌凤，《应对惨淡经济优化人力资源：美国报业打起记者主意》，《时代传媒》，2002第4期
【摘要】：随着经济全球化时代的到来,企业的营销环境呈现出了新的特点。为此,我国企业必须转变旧的营销观念,树立全新的营销理念,实施品牌营销策略、服务营销策略、绿色营销策略、形象营销策略和网络营销策略,不断学习国外企业营销管理的先进经验,促进我国经济的健康发展。
一、我国企业必须实现营销理念的创新
1.由国内营销观念转向全球营销观念。随着市场国际化程度的进一步提高,互联网联结着国内外市场,世界统一市场将会全面形成。企业面对的竞争对手也不仅仅是国内同行,而是具有丰富营销经验的跨国公司,许多实力雄厚的跨国公司早已把全球市场置于自己的营销范围内,以一种全球营销观念来指导公司的营销活动。我国企业应该树立全球营销观,将视野由全国扩大到全球范围内,这样,企业才能实现真正的“全球营销战略”。
2.由规模营销观念转向个性化营销观念。过去的规模营销方式即厂家以单一的产品或服务来满足众多消费者的需求,但目前这种无差异营销方式已不能满足消费者与日俱增的多目标、多层次需求的愿望,取而代之的是个性化营销,即市场细分达到最小限度———“一对一营销”,针对每个消费者与众不同的个性化需求来实现高度的顾客满意。企业要赢得市场,就必须根据个别消费者的具体需求,设计和生产个别种类、型号、规格和性能的产品以满足个别消费者,才能拥有市场,谁能首先尽快采取“一对一”个性化营销策略,谁就能捷足先登世界市场。
3.从交易营销观念转向客户关系营销观念。传统经济的营销注重的是有利可图的直接交易,着眼于经营业绩与股东利益的高低;而新经济的营销则更强调重视客户的终身价值以及股东利益,强调通过较高的顾客满意度与客户保持率来维护与客户的长期紧密关系。企业要在竞争中取胜,不仅要改善服务环境和服务态度,而且更重要的是要不断完善服务内容,提高服务质量,向顾客提供“超值服务”,从而提高企业信誉,树立良好的社会形象。
4.从单向营销观念转向互动式营销观念。传统的市场营销是单向的,厂家通过媒体、广告、展览、产品目录等方式向消费者传递信息,消费者完全处于被动的地位。网络化的实现,提供了营销者和消费者互动交流的机会。企业和营销者可以充分利用网络互动性这一特点,推动互动市场营销,从而使营销者从产品构思、设计开始,直至生产、服务的全过程都体现以消费者为中心,使消费者也投入这一过程,这样,不仅符合消费者的需要,而且能最大限度地提高企业的经济效益。
5.树立高度重视科技、信息和智力的知识营销观念。随着物质生活的丰裕,消费者日益注重商品与服务中蕴涵的文化因素,同时要求商家与顾客间在技术结构、知识结构、习惯结构上建立稳固的高层次战略性的营销关系,从而使顾客成为产品的忠实消费者。
6.树立竞争优势理念。传统的营销活动往往把注意力集中在企业和顾客之间的关系上,因而容易忽视竞争对手。在科技高度发达的今天,仅仅满足顾客的需要和向顾客提供超值的服务是不够的,企业必须使自己强于竞争对手,必须注重研究企业和顾客及竞争对手之间的关系,善于创造和保持竞争优势。所以,企业应树立全新竞争观念。企业的竞争优势是企业的创新能力,是企业所具有的、独具特色的、能够更好地满足顾客需要的核心能力的创造,它体现在企业的整体营销活动之中。这种竞争优势是具有更先进的技术和知识水平的“和谐组合”的综合优势,而不只是单纯地包括技术优势、成本优势、管理优势、营销优势等某一个单一的方面,这一竞争优势更多地依赖于具有学习知识能力的人的创造性。
二、我国企业必须实现营销策略的创新
1.实施品牌营销策略。知识经济下,市场竞争日益激烈,价格战和广告战不是企业占领市场的最佳途径,最有效的做法就是打造自身的品牌,通过强势品牌取胜。首先,要设计好品牌名称。品牌名称设计得好,容易在消费者心中留下深刻的印象,也就容易打开市场销路,增强企业和产品的市场竞争能力。其次,要保证品牌质量。质量是品牌的生命,是品牌创立与发展的根本保证。如果没有严格的质量管理作后盾,今天的名牌产品明天可能沦落为一般产品,甚至从市场上消失。因此,高品质是强势品牌的基础,也是品牌组合营销策略的第一要素。国际上的著名公司无一不是以其过硬的高质量称雄国际市场的。企业必须注重核心技术的创新,只有掌握了先进的产品与管理技术,才能使产品质量维持在高水平上,才能够保证企业战胜竞争对手,使产品品牌最终成为强势品牌。
2.实施服务营销策略。随着人民生活水平的提高,人们购买商品,不只是追求一种实物性的满足,更是追求这些实物所包含的精神或文化。因此,21世纪的营销,应在优质产品的基础上,着眼优质服务,这是企业取胜的关键。为顾客提供优质服务,可采取以下做法:①实施CS战略,即顾客满意战略。其宗旨是把顾客需求作为公司开发产品的源头,在产品价格、分销、促销以及售后服务系统等方面以顾客为核心,最大限度地使顾客感到满意。21世纪的营销不仅要以优质的服务争取到直接顾客的称赞,而且要通过服务赢得“顾客的顾客”,依靠满意的服务质量影响更多的潜在顾客。实施CS战略,关键是以顾客需求为中心来设计公司的所有活动:第一,要站在顾客的立场去研究和设计产品,在技术创新阶段就尽可能融入顾客的因素,事先把顾客不满意的产品剔除,与其“亡羊补牢”不如“未雨绸缪”;第二,不断完善产品服务体系,最大限度使顾客感到安全、放心和方便;第三,要十分重视顾客的意见,让用户参与决策;第四,把自己的顾客作为资源管理起来;第五,强化管理,提高内部服务质量。②树立超值服务理念,实施服务营销战略。超值服务就是用爱心、诚心和耐心向消费者提供超越其心理期待的、超越常规的全方位的服务。超值服务是贯穿科研、生产、销售全过程的,也就是说要“以顾客为导向”,向用户提供最满意的产品、最满意的服务。超值服务是由售前、售中和售后超值服务三个子系统构成的服务体系。售前超值服务就是要按严格的要求和规范做好售前培训、售前调研、售前准备和售前接触四大环节的工作。售中超值服务就是服务人员与客户或用户进行交际、沟通和洽谈的过程,主要包括操作规范、语言规范和姿势规范。售后超值服务主要实行一系列服务,如服务制度、用户沟通制度、员工服务规范、事前培训制度和奖励制度来实现。
3.实施持续营销策略。在生产力高速发展的今天,生态环境也随之恶化。人们渐渐意识到生态环境对人类的影响,因此,纷纷提出了可持续发展战略。知识经济下,企业必须适应新的环保形势,制定新的营销策略———绿色营销。这样,不但对企业的生存发展有利,而且还为社会做出了贡献。首先,应建立绿色营销信息系统。企业应搜索绿色信息,包括绿色技术信息、绿色消费信息、绿色法规信息、绿色组织信息、绿色文化信息、绿色产品占有率、绿色价格等方面的信息。信息获得后应进行评估,以辨别信息的价值,然后将信息传递到合适的决策人员。其次,应制定绿色产品及服务战略。企业在制定绿色产品及服务战略时,应考虑绿色产品的种类、质量、产品设计、品牌名称、包装、保修、退货和服务等。企业可通过推行绿色产品设计,实行绿色包装与绿色标志,实现绿色产品组合,为消费者提供绿色服务。第三,企业在制定绿色产品的价格时,应该考虑企业用于环保方面的绿色成本,以及绿色产品能给消费者带来的绿色收益且能满足消费者求新求异、崇尚自然的心理,因而乐于接受价格偏高,但对环境有益、对健康有益的绿色产品。同时企业为了更好地吸引顾客,可以考虑在信用条件、付款期限上给予顾客一定的优惠条件。第四,选择绿色分销渠道,开展绿色促销活动。企业可以直接在市场上建立自己的销售渠道,销售自己的绿色产品,以建立企业绿色产品的知名度,树立企业绿色产品品牌。
4.实施形象营销策略。知识经济条件下,消费者购买商品的选择性明显增强,企业形象在消费者中的作用日渐突出,塑造个性化的企业形象,维护优良的企业形象,已成为国际、国内市场发展的大趋势。企业要追求综合利润的最大化,必须实施形象营销策略。企业形象的全面塑造,第一,要以产品形象为内涵,以企业形象为基础,对目标市场进行细分,准确定位,不断开发新产品是企业生存和发展的重要支柱,对企业形象塑造有重大影响。企业应对各营销组合要素的投资比例先后次序做出适当安排,对不同地区、不同市场和不同目标顾客,应有不同的营销策略。第二,要以服务形象为契机,通过独特的服务战略决策,使企业及产品的身价倍增,同时改善营销手段,增加产品与服务的文化内涵。第三,要以广告形象为工具,把企业形象的系统性、本质性、物质性及优势等特征有效地展示给公众,以争取良好的市场地位。第四,要以公共关系策略为手段,以企业文化为核心,为塑造企业形象奠定坚实的思想基础。通过有效的传播沟通技巧,构建企业良好的人际关系、和谐的人际气氛、最佳的社会舆论,以赢得社会各界的信任与合作。积极参与社会公益事业,沟通与消费者的情感,树立良好的企业形象。
5.实施网络营销策略。知识经济下,网络营销要求企业把考虑顾客需求和企业利润放在同等重要位置上。因而,企业应从顾客需求的角度出发,实施网络营销策略。首先,不急于制定产品策略,而以研究消费者的需求为中心。网络化时代消费者需求越来越个性化,只有企业的产品和服务能较好地满足消费者的个性需求,消费者才会满意,才会重复购买企业的产品,才会渐渐建立忠诚购买的信念,才会使企业和顾客间的关系牢不可破。企业应先利用互联网了解不同的消费者对产品的看法以及自己的特殊要求,然后,根据这些不同的要求为顾客单独设计,量身定制,才能真正使顾客满意。其次,暂时把定价策略放到一边,研究消费者为满足其需求所要付出的成本。到了网络时代,消费者对价格的敏感性进一步增强,企业在制定价格时,甚至在产品制造之前就要考虑顾客为购买产品愿意付出的成本。以顾客支付的成本作为出发点,确定相应的生产成本和商业成本。按照这种成本开发出来的产品和制订出来的产品价格,其市场风险最小。因而,网络营销下的定价模式不是成本定价模式而是满足需求定价的模式:消费者需求产品功能生产与商业成本市场可以接受的性能价格比。第三,抛开促销策略,加强与消费者的沟通和交流。传统的促销策略的精髓是通过劝诱消费者、刺激消费者的购买欲望来扩大产品的销售量,促销手段的功能性明显。在网络时代,企业只有真正“网”住网上冲浪者,才能让其最终成为企业的顾客,而一旦冲浪者相信企业,他将会长久地成为企业的忠诚顾客,这种忠诚能经得起时间的考验和竞争的冲击。与消费者的沟通和交流就成为网络营销的核心。
面对营销环境的诸多新变化,我国企业要想在激烈的市场竞争中取胜,必须转变传统的营销观念,树立全新的营销理念,针对具体的环境变化,制定新的营销策略。把握市场,抓住顾客,才能以强大的竞争优势占领市场,使企业获得长足的发展。
参考文献:
论文关键词:中小企业海外经营问题与对策
目前，全国工商注册登记的中小企业超过1000万户，约占企业总数的99％，工业产值、实现利润和出口总额为60％、40％和60％，提供了．75％的城镇就业机会。1978年至1996年间．从农村转移出的2.3亿劳动力绝大多数在中小企业就业．1998年中小企业吸纳国企下岗职工约460万人。非国有中小企业已成为吸纳劳动力就业的主力，尤其是在接纳安置国有企业下岗分流人员方面发挥着重要作用．同时在深化国有企业改革．满足社会多样化的需求等方面的作用也日益明显。值得注意的是一批中小企业在国内发挥重要作用的同时，又进军国际市场进行海外经营，有的中小企业开始在境外设厂布点，更直接参与国际竞争．使自己在国外有了很好的发展。
一、中小企业海外经营现状
我国中小企业海外经营主要体现于民营企业的商品出口、海外经营上。自1978年以来，中小企业中民营企业开始有少量直接出口，90年代随着三资企业自营出口的增长，到1998年民营企业的直接出口比重已上升到47．3％．成为我国出口增长中的一支重要力量。目前全国大约有150家上规模的民营企业被赋予自营进出口权，而且涉及的行业也相当广泛，且有一批民营企业开始走出国门，在境外设厂办点．如江苏三星绣品集团，先后派出个体和私营业主120多人次．在lO多个国家创办了3O多家境外私营企业;北京时代集团公司在欧洲收购了一家老牌的外国仪器公司，使自己的产品占领了很大一部分欧美市场。近年来越来越多的中小企业或通过外贸出口或通过出口商品生产等形式，参与国际竟争。综观我国中小企业海外经营状况有如下特点:
(一)规模偏小。海外市场狭窄，市场过分集中.占领的市场大多是亚洲市场我国中小企业海外市场多半集中在日本、韩国和东南亚地区、欧美的则很少，其产品覆盖面也十分狭窄。尽管有外向型经济活动，但普遍没有形成规模。我国浙江一带中小企业走出国门的多些，但内地边远地区走出去的企业则较少;走出去的企业中。注册资本在500万元以上的中小企业则更少.
(二)中小企业产品档次不离，外向型发展仍处于相对幼稚水平中小企业产品档次不高，质量普遍低下。形式单一、老化，出口产品也没有自己的品牌、附加值、科技含量低。从商品结构看.出口的产品中多是服装、纺织品等劳动密集型产品。高新技术产品或机电、成套设备出口极少。
(三)中小企业人才缺乏．特别是懂得海外经营的人才更少，使其管理水平低下目前中小企业海外经营中人才缺乏，且人员素质低下，国内从业人员多半是城镇新增劳动力、下岗职工、民工、文化水平低的人。加上中小企业主对海外经营培训不重视，使得海外经营人才更加缺乏。根据对四川省200个私营企业的调查表明，受过大专以上教育的私营企业主占总数比例仅为14％中小企业用人制度上采用“任人唯亲”的家族管理方式，与国际上通行的现代化管理制度大相径庭．这势必影响中小企业的海外拓展。
(四)中小企业海外经营中．利用国外的生产要素少如：先进技术、设备的企业少．即在国外建立的合资企业较少，弱化了中小企业海外竞争的能力和进行研究开发的势头，国际营销网络面狭．不成体系。
(五)中小企业海外进行直接投资的行业多半为劳动密集行业尽管有其优势，但随着高科技的发展，这些行业在国际上的竞争力处于劣势地位。
二、我国中小企业海外经营发展面临的问题
我国中小企业面临的问题有以下几个方面：
(一)体制不顺．多头管理．致使中小企业海外经营机会减少、成本增加目前．我国中小企业依然按照所有制部门及区域，分由经贸委、科委、乡镇局、工商局和工商联等部门管理。由于政出多门、职能交叉、多头管理。致使口径不一，管理分散，地方企业无所适从在项目审批、产品鉴定等方面职权不清，多方插手、重复收费，“三乱”现象极为突出。加之社会中介服务体系尚不健全，造成中小企业特别是个私企业在产品开发、市场定位、资金投向等方面存在较大的盲目性。办理商务出国的费用高、环节多、效率低，往往使中小企业坐失商机。
(二)融资困难，告贷无门．致使中小企业海外经营后劲不足资本经营是中小企业海外经营乃至生存的最关键一环，然而由于我国大银行对中小企业惜贷，政府对民间金融机掏采取抑制发展政策，致使中小企业融资困难。出现：1．资金供应不足。目前我国尚无专门为中小企业贷款的金融机构，加之商业银行体制改革后权利上收，而以中小企业为放贷对象的基层银行则是有责无权，有心无力；实行资产负债比例管理后，逐级下达“存贷比例”，使本米就少的贷款数量就更为可怜，贷款供应严重不足。2．中小企业寻保难。因为中小企业多为租赁经营，无不动产作抵押．因而为中小企业担保的机构就少．担保的品种也就单一。此外，中小企业借贷成本高，放贷的责任大，直接融资无渠道等，也影响了其融资能力如：福建省中小企业约52％无力从银行获得贷款，致使21．6％的中小企业开工率低于50％；73％的小型企业开工率低于80％。3．扶持不足。8O年代国家对以中小企业为主的乡镇企业发展给予了许多优惠政策随着改革的推进，这些政策逐步取消了。在新形势下，中小企业不但很少得到优惠，反而由于各级政府热衷于大企业、大集团的建设而遭冷落和不公。
(三)政策不公。市场无序。增加了中小企业经营成本长期以来在人们的头脑中形成了，这样一种观念，只有大企业才代表工业发展的未来，才能为国家工业化作出贡献。虽然改革开放以来中小企业的发展极大繁荣了我国经济．但一种很有影响的观点却认为．它们与大企业争资源、争市场，大量生产伪劣产品，造成严重的资源浪费许多人有意无意地将加强大企业同发展中小企业对立起米。这种观念也影响政府部门所制定的政策，使我国出台的对中小企业的政策呈现出一是短期性，二是不公平性，致使中小企业海外经营成本高，利润低。近年来出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作的，对大企业优待多，对中小企业考虑少；对公有制企业优待多，对私有制企业考虑少政策适用上也存在着不公平性。具体表现在：
1在税收政策上，国有企业可先缴后提，非国有企业无此待遇；中小企业特别是个私企业往往是小额纳税人，增值税发票难以抵扣，实际税负增加；个私企业存在双重纳税的现象等。2在土地政策上，我国中小企业不能享受土地使用权出让金、增税减免等政策。3．在银行呆坏账准备金核销上，大企业可列入国家计划及时优化资产负愤结构，中小企业无此厚遇4．在行业准入上，中小企业尤其是个私企业还受到诸多限制。此外+市场交易规则缺乏，市场秩序混乱。加之一些部门执法不力，使中小企业正常经营困难重重。
(四)加入WTO后。中小企业海外市场拓展竞争将更加剧烈加入WTO后。一方面给中小企业海外经营提供了难得机遇+使其进行海外经营面临着许多有利条件，但不乏挑战因素的存在。我国中小企业海外扩展面临的突出问题有：1．加入WTO后我国中小企业将面临国外资本密集型和技术密集型企业的严重打击；国外高精尖产品一方面冲击我国内市场，另一方面也占据了许多海外市场，使我国中小企业海外经营有较大难处；2．加入WTO以后+我国中小企业将受到已加入WTO的发展中国家同类企业的竞争发展中国家的劳动密集产品如印度等国的产品也在国际市场上与我国中小企业分争海外市场。这两方面将会影响到我国中小企业海外市场所占的份额大小。
(五)自身因素制约其发展，致使其海外经营步履放慢除上述企业的外部问题外，就中小企业自身而言，主要有企业体制和组织制度不适应经济发展的需要、企业管理水平和人员素质有差别、企业技术含量不高、开发能力不强、盲目投资及低水平重复建设严重等问题使企业产品档次低、中小企业的海外拓展的步伐要比其所预想的缓慢。
三、中小企业海外经营发展的优势
尽管中小企业存在着一些问题．但是不能就此否定中小企业有走出家门跨人海外市场的能力，中小企业海外经营发展仍然存在着优势．既存在着外部环境提供的机遇，也有自身积累的勃发力。
(一)WTO与经济全球化给中小企业海外发展的影响提供了难得机遇我国中小企业实现二次创业，走出国门，融人世界，这是中小企业经济发展的一种趋势。随着我国加入WTO步伐的加快，将使中国市场与国际市场紧密相连，中小企业也将获得一个多边、稳定可预见的公平竞争环境，使我国中小企业进行跨国经营有着良好的机遇：1．WTO要求实现多边、无条件、稳定的国民待遇原则，将使中小企业在产业准入等方面，与国有大型企业和外资企业享有同等权利．有利于中小企业开拓国际市场；2．WTO要求放开资本市场，允许外资银行进入，将使中小企业更多的渠道和方式获得间接融资与直接融资机会；3．WTO将加快信息技术和互联网的发展，使地域不再成为制约中小企业发展的一个因素，它将具备与大企业竞争的能力；4．WTO将推动全球产业结构调整，使更多的中小企业将成为跨国公司必不可少的合作伙伴，更加便利海外扩展。
(二)中小企业经过20年的发展．已具备海外扩张的能力中小企业已积累了一定的资本，拥有了相当大的市场份额，加之有一部分中小企业已走向国际市场，积累了一些海外经营的经验。这为海外扩张提供了坚实的基础。我国的中小企业大多为乡镇企业，其产品乡韵气味浓厚，可以弥补海外行空穴，扩张我国中小企业生存空间，加之中小企业灵活性，应变市场能力强+能够适应海外市场的风险，较容易利用跟进原理占据海外经营市场。
四、中小企业海外经营发展的对策
自9O年代来+中小企业规模化、集团化的发展趋势席卷全球，中小企业走向世界进行海外经营不仅是中小企业一种明智选择，而且已经成为一种潮流。中小企业走出去，实现第二次创新+对我国经济发展特别是对当前扩大内需拉动经济增长，推动产业结构调整和技术创新，深化国企改革，具有重大意义。目前，我国已有13万多家乡镇企业的产品走到国际市场，有6300多家的乡镇企业办了跨国公司。为了进一步发展中小企业，迅速提高中小企业的技术水平和管理水平，赶上和超过发达国家的中小企业，使之成为拉动整个企业发展、地方经济、国民经济的火车头。政府应为中小企业海外经营创造良好的环境，减少中小企业海外经营的成本，解除其经营的后顾之忧。具体对策如下：
(一)政府应在理念上扶持．为中小企业海外经营提供良好的环境中小企业虽然是民营企业，但在理念上、观念上必须从计划经济的体系中解脱出来，建立起与国有经济一视同仁，公开、公平、公正的市场经济理念．不应该考虑企业的姓公与姓私而采取不同的政策标准来对待。要按照“三个有利于”、“发展是硬道理”的客观标准做好中小企业的扶持工作，“加长”政府“有形的手”为各类中小企业发展提供公平竞争的市场环境，这样才能使中小企业轻装上阵，为其海外经营减压减负。
(二)开辟更多的融资渠道．改善中小企业融资环境．保证中小企业有能力参与国际竞争中小企业要进行跨国经营，必须有足够的资金企业的运动过程实际上也是资金的运动过程，如果中小企业的发展资金需求得不到保证，企业就很难顺利地开展自己的业务。为此要做到：1．变间接融资为直接融资。应尽快开通中小企业直接融资渠道，有选择地开展“创业板”试点，改变中小企业过分依赖间接融资单一渠道状况；2．扶持建立和重点发展适合中小企业特点的中央、地方性金融机构，对中小企业融资提供担保，并对中小企业进行分类排队，按照“优先支援企业”、“有条件支援企业”、“其它企业”的顺序，在数量上保证供应，同时，采用多种形式．如我国经济学家董辅{n所提倡的大力发展民间担保公司，利用民间资金建立中小企业信用和监管制度，搞好中小企业资信档案，银企联手营造良好的信用环境，保证我国中小企业在参与国际经济大竞争中有足够的资金支持
(三)进一步理顺中小企业管理体制，改革外贸体制．建立公平的市场环境。为中小企业海外经营扫清障碍．铺路架桥中小企业管理应按照国家经贸委《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》的要求，结合当地机构改革的实际，进一步理顺中小企业管理体制，尽快明确中小企业管理机构以形成全国纵横贯通、上下联动的中小企业工作网络我国中小企业参与国际经营，工商登记手续十分繁杂，曾存在着多头审批的现象使中小企业进行跨国经营面临着许多不便今后，要进一步改革外贸体制，由原来的审批制改为登记制，简化审批手续，节省审批时间为中小企业的发展创造一个公平合理的市场环境，为中小企业跨国经营提供发展空间。
{四)强化政府在中小企业走出去的服务功能政府在中小企业提供全程服务工作，主要有：1主动与相关国家签定双边协定，为中小企业提供双边的法律保障。2提供信息咨询服务，有针对性地搜集中小企业所需要的市场信息、技术信息、政策信息和人才信息等经过必要的分析和加工后，为中小企业提供信息咨询服务，以保证中小企业作出准确的判断、决策；3提供中介服务，为企业与科研机构之间、企业与企业之间开展经济协作以及企业的产品出口等牵线搭桥；4．加强培训服务，政府应举办各种跨国经营跨国管理培训班，使中小企业经营者经过培训获得相应学历，并鼓励他们出国考察，掌握新知识．帮助中小企业经营者提高素质、改善经营管理，为他们开拓国际市场创造条件；5．为中小企业提供企业诊断和经营指导服务并借鉴国际上帮助中小企业发展的经验，按照产业政策的要求，重点扶持一批优秀中小企业。6为中小企业提供海外投资保险，中小企业到海外办厂遇到的风险比国内大，除中小企业自身采取一些防范措施外，我国应借鉴其他发达国家的经验成立全国性的海外投资保险机构，专门负责为中国海外投资企业提供政治、经济类保险。
(五)搞好技术创新．促进特色经营创新是企业发展的动力和源泉，世界上产品的竞争，实质是科技的竞争。中小企业在市场中拼搏如果不及时更新设备，开发新产品，使之潮流化、个性化．则很难保持原有市场，开拓新市场，我国中小企业普遍生产水平低、设备陈旧落后，企业和产品的市场竞争能力较弱。因此必须加快我国中小企业的技术改造步伐，围绕现有企业母体加大投人，提高技术装备水平，实现产品的升级和技术创新，从而把中小企业从依靠简单量的扩张、生产一些档次不高、重复建设的产品，转变为依靠科技，搞深加工，生产适应市场需求、竞争能力强的产品。并积极走专业化生产和特色经营的发展路子，重新调整产品的市场定位，找准切A点，在产品、工艺等方面积极为大企业提供配套服务，努力建立长期稳定的协作关系，实现市场的联结。同时，还要加强中小企业之间的协作关系，共同加强新产品、新技术、新市场的开发。处于产业上、下游的企业要加强配套，形成合作群体。
(六)中小企业要重视培育高素质人才提高管理水平．增强海外经营的能力企业要跟上时代的步伐，归根到底取决于人才素质，特别是高级管理人员的决策力、组织力、观察力、协调力等综合素质，我国中小企业高级经管管理人员，一部分是受计划经济教育过来的，另一部分是新起的私营企业家，他们对科学、严格、系统、规范、动态的现代经济管理认识不足，有的甚至没有入门。人才竞争是一切竞争的基础，中小企业要走向国际市场和开展海外投资活动，就必须有一批熟悉国际贸易规划与惯例和企业经营管理的外经贸、金融、营销、企管、财务、技术等方面的专业人才。为此中小企业应采取各种措施，调动高校力量，开办各种培训班．建立有效机制，培养海外经营人才使其具有跨国经营、管理知识，提高其驰骋市场的理性能力。超级秘书网
(七)依托大厂求生存．达到借船出海的目的企业是市场竞争的主体，无论是打进国外市场，或是保存国内市场，都要靠竞争力强的强势企业作为先锋和骨干队伍。中小企业要抓住国内大型企业资产重组和经营战略调整的有利时机，以不图所有，但图所在的眼光，主动与太企业建立稳定的协作关系，通过对太企业上下游产品的加工制造，带动中小企业发展。同时创造机会吸引国内外知名企业和投资者采用联合、兼并、合资、合作等形式，达到中小企业供梯上楼、借船出海的目的。
(八)搞好市场创新,强化网络营销，扩大海外营销市场份额面对国际市场，中小企业必须改变“重生产，轻销售”的观念，搞好市场创新，强化网络营销，有条件的企业应积极加入因特网，组织精兵强将研究信息和开发市场，扩大市场范围，积极推出商业化绿色食品，力争在电子贸易时代取得一定的市场地位。中小企业在拥有的一定营销网络基础上，扩大延伸原有的网络，积极推进发达国家如欧美等国的营销机构，形成一个地区完善的、布局合理的全球营销网络。
1.1联合协作经营型
联合协作经营型是现代型农业经营模式由初级形态向中级形态的过渡形态，其协作方式主要有“公司加农户”和“中介组织加农户”2种类型。协作双方以契约、合约为合作纽带，如公司向农户提供一定的生产资料、技术，或中介组织向农户提供市场信息、销售网络等等，农户则直接作用于土地。该种经营模式以优势互补为前提，分工明确，各自获得相应的比较收益。
1.2股份合作经营
股份合作经营型是现代农业经营制度的中级形态，被广泛的运用于农村的农业经营中。其采用投资者（农户）以入股的方式共同生产经营，除资金以外，土地、生产技术等生产要素也可以入股。该种经营模式真正地实现了农民当家作主，不仅能够激发农民生产的积极性，而且还能够广泛地吸收外来技术和资本，提高生产效率。
1.3现代股份公司经营型
现代股份公司经营型是现代农业经营模式的高级形态，具有现代企业组织的典型特征，如企业法人化、独立经纪人地位等等。该种经营模式更注重科学、高效的农业发展方式，以调整农业结构、引进先进生产技术、培育新品种等手段来提高利润。
1.4农科工贸现代一体化经营
农科工贸现代一体化经营是现代农业经营模式中的超高级形态，以产权和合约为纽带，实现“农、科、工、贸”一体化，避免衔接环节过多而产生的效率低下的情况，有利于优化资源配置。其通常是由涉农的“农、科、工、贸”集团联合经营，以“强强联手”的形式垄断市场。
2现代农业经营模式创新
自土地承包制实施以来，中国农村经济得到了飞速的发展，但随着耕地资源的不断减少以及农村经济发展的内在要求，深化农村经济体制改革已经成为近年来政府工作的重心。规模化经营、集约化经营、企业化经营是深化我国当今农业经营模式的主要目标。
2.1加快农地流转，积极发展农业规模化、专业化和服务社会化
引导农民自发联合，将分散的土地集聚起来，由农业专业大户带领农户经营，通过统一布局、统一种植、统一管理、统一销售的形式将有限的资源进行整合，实现“1+1>2”的效果，达到共同致富的目的。鼓励农民开展生产联合，以入股的形式参与到合作生产中来，如向合作社提供一定的生产技术、有效的市场信息等，通过分红利的方式分发农民的既得利益。规模化经营有利于农业走向规范化、标准化，不仅能够增强对市场风险的抵御能力，还能够形成优势产业，带动整个乡镇的发展。在确保家庭联产承包责任制不变的情况下，实现农业企业化，充分地挖掘其经济效益。以完善市场机制为目标，建立准确、及时的市场信息传递机制，从而拓宽农产信息渠道，实现农业向高度商品化转变。企业化的经营模式引进了现代企业制度，进而打破了以家庭为组织单位的经营模式，不仅能够提高生产的效益，还可以有效地强化农民的市场意识、风险意识、科技意识。
2.2强化科技推广和人才培养
引进现代管理科学和农业科学技术手段，适当借鉴国外的耕作制度和经营理念，以寻求最有效的生产经营方式，如澳大利亚的轮耕套作制度，可以有效地保持土壤的肥力；美国高度发达的机械化农业等等。以技术为现代农业发展的支撑点，促进我国农业经营方式的转型升级，实现农业生产工业化、市场化。国家要注重培养农业人才，鼓励大学生下基层、下农村。要在农村积极开展农民培训活动，提升农民的生产水平和素质，培养有文化、懂技术、会经营的新型农民。
3结束语
一、经营型物业管理模式的含义
我们把经营型物业管理模式的含义概括为二个方面:一是将物业管理与物业经营融为一体,在做好物业管理工作的同时,为开发商、业主、客户策划并实施物业经营方案,发挥每一平方米物业的增效潜力;二是将物业管理从一般维护、运行阶段提升到对管辖物业全过程的营销、服务和管理层面,亦即将服务眼光由物业管理委托期内这个局部放大到物业长寿命商品的整体去统一考虑、安排,从而为业主、客户提供更全面、更彻底的服务。
上述经营型管理模式含义的核心思想为:将营销的概念深刻地溶合于物业管理工作之中,通过对管辖物业经营与管理的合力运行,更好地体现物业管理使物业保值、增值的重要功能。
经营型物业管理模式和收益性物业管理有所不同,后者特指以出租经营型房屋为主体对象的物业管理,普遍存在于写字楼、零售商业中心、酒店以及其它可出租物业的管理中;而前者指对管辖的各类物业都溶入物业营销的概念,通过对物业整体功能的开发,提高物业的效益潜力。前者包括后者,后者是前者的重要组成内容。有些同行把经营型物业管理理解为配套服务网点经营和有偿的各类家政服务当然是相当片面的。
经营型物业管理运作的主要内容体现在房地产服务领域中流通环节和管理环节各个方面,主要包括是租赁、物业估价、交易咨询和项目策划等。物业管理公司或参与管辖物业的经营,在提高企业经济效益的同时,促进了物业的市场流通,挖掘了蕴含于物业中的效益,并增强了业主、客户对物业真正价值的理解。
二、经营型物业管理模式的市场需求
1、国外和香港地区特别注重物业管理工作中的经营概念。以美国为例,经历ω多年市场历炼的美国物业管理行业,大多数企业可以为客户提供租赁、估价、交易、咨询等项服务。美国注册物业经理的职责也首先要求保障管辖物业的租售,在此基础上做好物业维护工作,良好的维护又反向推动物业的租售。在他们看来,优秀的物业管理可以为业主、租户提供良好的工作、生活环境,而更重要的作用在于使物业的经济效益得到充分的发挥。再看看近年来在大陆迅猛发展业务的香港物业管理企业,无论是戴德梁行、怡高还是第一太平戴维斯飞欧思诺,无一例外地以房地产服务的综合优势占领市场,寓经营飞管理于服务之中,体现出卓越的专业水准和竞争实力。进一步考察香港仲量行、魏理士、保柏等公司的业务领域,我们会感悟到,香港规模较大的物业管理企业都以提供物业经营、管理综合服务为特色,香港物业管理市场需求的是综合性的服务。由于深圳和香港的毗邻关系,以及wvio入关在即,深圳物业管理行业在发展趋势上将更多地借鉴香港成功的经验,包括经营型物业管理模式的运作。
2、国内市场对经营型物业管理需求旺盛。近年来,随着房地产行业的迅猛发展,二级、三级市场日益扩大,拓展出房地产服务领域巨大的市场空间。仅以租赁市场为例,目前全国7000则余万户居民中,仍有约300户人均居住面积不足4平方米,流动性租房而居的住户比例高达9.52%。北京、上海、广州、深圳四个城市住房调查显示,分有20.2%、26.8%、239毛和28%的家庭租房居住。目前支撑这一巨大租赁市场的中介组织专业水平低,操作欠规范,给众多的物业管理企业留下了广阔的盈利空间。香港地产三级市场的成交量占总成交量的70%以上,而深圳目前三级市场所占比例只有289b,市场潜力深厚。当三级市场启动后,住房租、售交易大增,百姓对物业估价、交易咨询、租赁的需求更甚,而这些业务和物业管理企业都将发生必然的联系,显示出经营型物业管理模式市场需求旺盛。我们管理的物业将是资产值不断变幻的商品,我们服务的客户也将是面孔常新的动态群体,而在这动态的市场中,蕴含着万千商机。
3、大量物业缺乏专业管理,更缺乏合理的规划和经营。由于缺乏对物业真正价值的理解,有很多业主单位从建筑功能确定、售后使用到物业资产运作没有跟着市场走,观念滞后,导致大量的物业资产流失。可以说,当前众多的业主单位和业主个人缺乏物业管理,更渴望对其物业理想的经营。以中航物业管理有限公司隶属的中国航空工业总公司为例,据统计,航空工业总公司所属广、所、企业、院校总资产中,超过659b属于物业资产,而在这物业总资产中,大量物业未得到充分利用,甚至有大批物业长期闲置。就全国情况看,很多单位发工资困难,但对怀中物业这个金娃娃长期无动于衷。这种普遍现象呼唤着物业管理企业增强营销意识,提高经营水平,管好楼,还要盘活楼。深圳众多物业管理企业管辖项目中,或多或少地存在着物业经.营的业务,业主和客户需要专业的物业管''''理服务,更关注其物业效益潜力的发挥。现代物业不再是业主终生相守的昂贵家产,而是一种在流通中价值不断更新的商品,物业管理企业当然应该关注新经济时代物业商品的游戏规则。大陆物业管理企业如果以纯粹的物业管理业务去拓展市场,将因为服务的局限性、行业微利的现实和海外兵团的综合优势承受更大的市场压力。
三、经营型物业管理模式的利弊分析
随着市场经济的日益成熟,房地产服务所函盖的物业管理、租赁、交易、估价、咨询等专业分工日趋细致,经营型物业管理模式的推行是否会因盲目地多元经营而导致不良后果?我们认为,经营型物业管理模式不完全属于多元化经营,参与物业营销本身应该是现代物业管理概念的应有之圈义。从上述市场需求和香港同行企业的运作经验来看,物业管理企业不但要为开发商和业主、客户当好管家,还应有偿性的担当其物业顾问。从物业发展初始乃至整个物业发展项目中,由物业顾问这个角色向开发商、业主和客户提供综合性物业服务至关重要,物业顾问必将与物业管理日趋紧密地结合并相互促进。
从目前的实践看,经营型物业管理模式的利处主要体现在:首先,该模式可以更好地满足市场需求和客户需要,如同银行单纯的储蓄业务扩展为金融理财服务;其次,经营型物业管理模式更好地体现了经营、管理一条龙服务,对客户来讲,提高了服务效率;再次,扩大了物业管理企业的盈利空间。物业管理企业面临的重要挑战之一就是专业化管理与管理费不足之间的矛盾。租赁、交易咨询、估价等业务的佣金比例明显高于物业管理佣金比例,使物业管理企业综合实力和生存能力得到提高。
经营型物业管理模式面临的问题有以下几点:一是压力大。物业管理企业承担了一项物业的经营、管理权,同时也就承担了物业经营的义务,而物业租赁及交易成本的波动性远大于管理佣金的波动,相应地加大了物业管理公司的经营压力;二是风险大。一块物业的经营从项目选择、价格控制到客户确定,每个环节都有风险,仅是租赁风险防范就需要很多只能意会无法言传的市场锻炼;三是组建专业队伍困难。物业经营是一项极为专业的工作,不仅富有实战经验的人才难觅,有了人才,形成一个与物业管理配合默契的团队更不容易,一但经营出现严重偏差和失误,物业管理公司难以承受。
四、经营型物业管理模式的实践
1996年,深圳市中航物业管理有限公司在认真分析自身优劣势基础上,确定了将经营型物业管理模式作为企业的核心竞争力。经过五年的实践和积累,经历多个项目的市场磨合,这一竞争优势得到进一步强化。从我公司实践来看,经营型物业管理模式具有较强的生命力。在实施经营型物业管理模式的实践中,我们注重以下几个重点：
(一)强调经营观念到位。物业的经营是动态的,物业的营销永无止境,物业管理人只有具备了强烈的营销意识,才能使管辖物业潜力得到更充分发挥。公司要求每一位物业管理骨干深刻理解物业经营是物业管理工作应有之义和份内之事,物业管理固然重要,而一项优秀的物业营销方案可以使开发商、业主和客户得到更多的实惠。在市场竞争中,我们打出了这样的广告语"我们可以做您的物业管家,我们还可以替您打理这份物业"。实践证明,管理概念加上系列营销服务,可以使管辖物业的价值发生很大变化。
(二)注重培养物业经营的人才队伍。物业管理是劳动密集型产业,而物业经营是知识型、信息化产业,现代物业营销已经进入到个性化、网络化飞整合型时期,没有富有经验的经营人才,经营型物业管理模式就是空谈。因此,几年来,我们注重在实践中培养经营骨干,适当引进优秀人才,初步建立了一支配合默契的经营管理团队。1998年,天津津都花园物业进行管理公司招标,香港梁行飞欧思诺均在竞争之列,经过二轮拼搏,我们的经营、管理方案以最高分夺标。
(三)注重向专业公司学习。随着中国即将加入wto,北京、上海、广州、深圳等地在完善市场管理以及与国际接轨过程中,物业经营、管理市场庞大,需要大量的法律、估价、测量、咨询专业人才。我们在物业经营专业上差距仍然很大,因此,近年来我们始终与戴梁行深圳公司保持业务合作,吸收经验,培养专业实力。去年,全球最大不动产中介机构美国21世纪不动产公司进入珠江三角洲后,我们及时参加交流培训,建立业务联系。在未来的五年内,在物业经营专业领域,我们还要认真当好学生,缩短差距,迎头赶上。
目前，从生产经营体制看，我国蔬菜产业生产模式比较落后，多以一家一户的分散经营为主，制约着蔬菜产品安全生产和采后处理水平的提高，不利于农业机械化的推广和蔬菜的规模经营，抗御风险的能力不足，难以稳定实现最佳种植效益等。为了提高菜农的组织化程度和参与市场竞争的能力，创新型的“企业+基地+农户”的生产组织模式应运而生。该模式具体是指蔬菜龙头企业兴办蔬菜生产基地，同时带动周边农户发展蔬菜生产；该模式又可拆分为“企业+基地”和“企业+农户”两个环节来分析。其中，“企业+基地”模式是指企业投资或融资建立拥有所有权的大型蔬菜种植基地，进行统一的配种、种植、施肥、喷灌、撒药等的机械化、标准化及专业化管理，实现规模经营和规模效益。而“企业+农户”模式则是指通过企业把分散的农户组织起来进行规模化、专业化生产，形成一种新的利益共同体，即企业与农户之间签订产购合同（涵盖技术指导、质量检测及风险承担条款等），发展“订单蔬菜”，企业根据市场对蔬菜的需求来确定蔬菜种植的品种和数量，继而企业根据需要来安排农户的种植。这两种生产组织模式相结合，既可避免生产的盲目性，稳定供给市场需求的货源，又增强了市场运行的有序性，降低了交易费用和市场风险，保证供需平衡和市价稳定，增加了农民收入，加快了蔬菜产业化进程。
二、蔬菜“企业化”经营模式的中向运行机制分析
第一，运输环节。蔬菜属于特殊的鲜活农产品，含水量高，易腐烂，对贮运保鲜条件要求严格，不耐长时间运输，社会对菜价波动十分敏感，因此，蔬菜运输必须快捷、低成本。在“企业+农户+基地+市场”的蔬菜企业化经营模式中，蔬菜流通环节主要表现为蔬菜由产地到企业及再由企业到消费市场的运输过程，企业可以自行购置运输车辆完成该流通环节，也可外包给其他的专业物流公司来完成，提高流通效率，降低流通成本。
第二，加工环节。在“企业+农户+基地+市场”的经营模式中，蔬菜龙头企业要积极发展蔬菜加工业，延长蔬菜的产业链条，增加其附加值。第一，简单净菜加工。针对消费者的日常鲜菜需要进行简单地清洗、去皮、冷藏冷冻保鲜等，加工率低。第二，蔬菜简单深加工。针对能够进行深加工的特色蔬菜，企业重点发展和研制开发技术含量较高的加工蔬菜。比如腌渍菜、干制品等，加工率较高。第三，蔬菜深加工系列。胡萝卜加工成汁，辣椒加工成油，蔬菜加工成粉，加工蔬菜饼干糕点、加工蔬菜面粉等，价值比鲜菜可翻几番，同时也解决了鲜菜贮存难的问题，提高市场竞争力。
第三，储藏环节。蔬菜不同于其他产品最显著的一点就是其保鲜性要求比较高，因此，储藏蔬菜必须冷藏。在“企业+农户+基地+市场”的蔬菜企业化经营模式中，蔬菜龙头企业可以自行建立冷库储藏蔬菜，也可外租蔬菜储藏冷库，以降低企业的短期经营成本，提高市场竞争力。
三、蔬菜“企业化”经营模式的后向运行机制分析
“企业+农户+基地+市场”经营模式的最后一个环节是“企业+市场”，即指蔬菜龙头企业采取适当的营销策略和销售方式，将不同种类的蔬菜产品通过一定的渠道或手段出售给消费者。目前，我国蔬菜产业营销模式主要有农贸市场和连锁超市两种渠道模式，这两种模式各自都存在一些弊端。因此，创新型的蔬菜产业营销模式呼之欲出，比如：小区蔬菜连锁店、绿色蔬菜餐厅、绿色蔬菜网店、阳台休闲蔬菜专卖店及周末菜农等。
1.小区蔬菜连锁店
小区蔬菜连锁店是指：在蔬菜龙头企业的带动下，同时在几个小区建立小区蔬菜连锁店，每个小区蔬菜连锁店分设一位店长负责该小区蔬菜连锁店的日常经营业务。小区店长对所负责的小区进行阶段性的消费群体和蔬菜消费偏好调查，然后制定本小区蔬菜超市的蔬菜销售品种、蔬菜品质标准及大致的蔬菜每日消费量，当天未售完的合格蔬菜回收用于深加工，以对蔬菜进行最大限度的利用，减少不必要的浪费。该模式使得企业能够按需生产或收购蔬菜，按需供给，提高经济效益。
2.绿色蔬菜餐厅
绿色蔬菜餐厅是指：该餐厅专门提供给顾客的饮食品种即是经过严格筛选和检测的绿色蔬菜，符合绿色蔬菜的质量检测标准，保证制作过程和制作工艺及调味料的绿色无公害。尽管该餐厅的经营成本较高，导致菜价较高，但是它迎合了人们追求简单健康饮食习惯的消费趋势，最终取得长期的经济效益。
3.绿色蔬菜网店
绿色蔬菜网店是指：主要经营同城礼品菜出售及大型蔬菜订单的配送，网上会该网店主营蔬菜品种及蔬菜品质，订购办法，礼品菜价格及蔬菜价格，采用在线支付或者货到付款。该模式适应了当前网络时代的发展趋势，最大化的降低经营和交易成本，肯定会受到当今年轻消费团体的青睐。
4.阳台蔬菜专卖店
阳台休闲蔬菜是指，在阳台上方寸之地内盆载蔬菜，既能饱眼福，又能饱口福，也可以运用现代化的栽培技术，建微型棚室保温，用营养液或简易无土栽培设施进行小型试验，陶冶情操；栽培的蔬菜应选择生长快、形态美、病虫少、抗性强、色泽鲜艳的蔬菜，如葱、蒜、彩色椒、小葫芦、微型南瓜、樱桃番茄等。因此，蔬菜龙头企业可以成立阳台休闲蔬菜专卖店，定期举办阳台休闲蔬菜展销会，以提高知名度，扩大品牌影响力，提高经济效益。
5.周末菜农
周末菜农是指，蔬菜龙头企业向城市居民出租郊外的小块农田，每逢周末城市居民全家老小共赴农村，当上一天农民，调节身心，并带回一些新鲜蔬菜供自家食用。企业免费对消费者提供技术信息服务，保证城市居民种出高品质的新鲜蔬菜。同时加以宣传，提高知名度，扩大消费群体。
四、结语
我国的农业人口占全国人口的70%，但不是农业强国。土地分散、生产效率低、技术落后，水利、机械等农业设施薄弱、竞争力低。农资产品价格上涨，农业生产成本提高。老弱妇幼留守农村，出现“老人种田”现象。
2“土地共管、统分结合”势在必行
2.1适合当前国情的农业生产经营模式
所谓“土地共管”是指农民专业合作社或者农业公司把单个农户分散的土地组织起来统一耕种，取得规模效益，主要特点是：统分结合，土地承包经营权不变，把能够实行机械化作业的生产环节统一起来，以人工耕作为主的环节依旧由农民各户自己负责。这种“统分结合”的模式既稳定了承包权，调动农民的积极性，又能发挥机械化的优势，符合农村的现实情况。
2.1.1土地租赁、转包、转让、入股有根本区别
土地租赁、土地转包、土地转让，这几种模式的缺点：不能保障农民的权益。在合同期内农民不能要回自己的承包地，而农民一旦又想要回自己的承包地时就容易发生过激行为，影响社会安定。这几种模式需要大量的资金来付给农民租金，土地规模大了就很难运作。土地入股也不适合当前农村实际情况，一旦入股分红还不如农民自己种地时，入股农民就会上访要回自己的土地。
2.1.2土地共管是土地托管的过渡阶段
土地共管是统分结合，土地托管是完全统一。土地共管、统分结合，引导土地集中种植同其他模式相比，农民不失去土地，阻力小，没有风险，推广成本低，社会震荡小，增产增收的幅度更大，更容易被农民接受，也更具有推广价值。
2.2可以实现“九个统一”“七个提高”和“四个降低”
可以实现农业生产的“九个统一”、“七个提高”、“四个降低”，即：实行良种、化肥、耕种、灌溉、防虫、除草、防病、收获、收购等“九个统一”；产量提高，农民收入提高，机械化效率、效益提高，规模化经营程度提高，科技兴农水平提高，劳动生产率提高，水电设施利用率提高等“七个提高”；用工成本降低、农资用量降低、机械化成本降低、水电设施投入降低等“四个降低”。
2.3农业生产需要强有力的经济组织来承担
对农民来说，种地是个人的事，农民不考虑滥用农药和化肥会破坏生态平衡，会造成病虫草害的抗药性上升，会导致耕地质量下降。他只考虑增加收入，提高生活水平。对国家来说，需要在有限的耕地上生产出更多的优质农产品，满足人们日益增长的物质生活需要，尤其是粮食安全尤为突出。国家还需考虑农业的可持续发展，合理利用化肥和农药，保护耕地和水源，维护生态平衡，加快农业科技创新和转化，提高农业生产率。
2.4农业生产进行统一耕种乃是大势所趋
无组织混乱种植，无法发挥机械化的优势，而且会让农作物的病虫害情更严重。现实情况下，如果不能进行农业生产经营模式创新，在保障农民权益和农民自愿的基础上，将单个分散农户经营的土地集中起来，进行统一耕种，那么优化农业区域布局，农业产业化、集约化经营，恢复农业生态平衡等很难实现。
3开展“土地共管、统分结合”的措施建议
3.1做好农民的思想工作是成功的第一步
农民的“小农思想”让很多有心进行土地集中工作，为国家分忧解难，为农民办好事的企业或部门，心生畏惧。在政府部门和农民之间，迫切需要一些中间组织来组织协调，做好农民的思想工作。
3.2多数基层农民专业合作社集中工作力不从心
基层农民专业合作社是引导土地集中工作的开路先锋。国家对基层农民专业合作社给予了很大的期望，但是多数基层农民专业合作社实力很弱，没有能力能满足农业生产的产前、产中、产后服务。而科研院所最大的优势是有大量的专业技术人才和农业科技新成果。大型的农资公司和农产品购销公司最大的优势是优质优价农资供应和优质优价农产品购销。政府可以拨出专项经费支持这些单位和公司与基层农民专业合作社联合起来做好土地共管、引导土地集中这项工作。
3.3采取试验、研究、示范、推广的方法，稳步前进
要利用一些物质奖励吸引农民入社。入社后要经常召开社员大会和技术培训会。土地集中、统一耕种的好处要经常讲，逐步引导农民进行土地集中，必须让入社农民相信合作社是为他们办好事的。尽快建立统一耕种示范田，及时召开观摩会，扩大影响。只要建立示范田，农民亲身体会到自己种地不如集体种地收益大时，就能迅速推广开来。
3.4制定鼓励政策扶持开展土地集中工作
虽然巨化硫酸由于生产成本高略显劣势，但通过市场分析我们还是能发现一些机遇;周边市场最强大的竞争对手江西铜业不具备生产105%酸的能力;其他生产105%酸的企业运输成本较高且成本优势不明显。江西铜业公司和巨化有着多方面的合作，如果能就98%酸在衢州地区销售达成合作，对我们将十分有利;因此只要加大105%酸的生产能力，扩大105%酸的销售市场;从而达到以105%酸销售带动98%酸的销售。只有这样我们硫酸的销售市场才会出现一个全新的局面。
2硫酸营销的转变
通过生产转型后，务必带来营销工作的变化;在总酸不变的情况下，增加105%硫酸产量就意味着减少了98%硫酸的产量。外销量在没减少的情况下，98%硫酸的缺口势必增大，将给我们的营销工作带来新的机遇和挑战。
(1)利用现有105%酸市场客户需求的特点，发掘现有氢氟酸用户，充分利用现有巨化硫酸(105%酸)的成本优势，扩大周边省份氢氟酸厂家所需求105%硫酸的市场占有率，如:衢州、金华、江西、福建等氢氟酸的厂家。
(2)通过105%硫酸销售带动98%硫酸的销售;现有的105%硫酸用户，主要集中在HF酸行业;而HF酸行业的98%硫酸用量需求比105%硫酸更大，我们可以通过与其建立105%酸的业务后，逐步渗透到98%酸的销售业务，增加98%硫酸的外销量。
(3)借此加强硫酸大经贸工作，改变现有的硫酸购销模式，组建稳定的以冶炼酸为主的市场供给战略合作渠道，以便控制采购98%硫酸价格在市场中的被动局面，采购到低价格硫酸，创造更大的利润空间。
3巨化硫酸大经贸开展的设想
巨化硫酸不仅要确保公司互内供，并且还要满足市场销售。一旦巨化锦纶厂己内酰胺开车，105%硫酸本身就存在较大的缺口，由于营销中心浙赣区域一直从事硫酸市场调研工作，对硫酸市场非常的熟悉，外购硫酸工作有着一定的基础;再加上巨化汽运公司发达的物流平台，利用回头车的物流成本优势增加竞争力。另一方面通过105%酸结构调整增加销量，并可适当采购105%硫酸补充;通过加强105%酸的销售从而带动98%酸的销售，因此只要我们加强硫酸采购和销售两头工作，外加上巨化物流平台整体优势，做强做大硫酸经贸工作有较强的可行性。
3.1巨化硫酸大经贸采购平台设想
巨化股份公司硫酸厂产能36万吨/年，按2013年巨化公司综合计划，其中98%硫酸产量13.4万吨、105%酸产量5.5万吨;公司互内供98%酸18.7万吨(包括氢氟酸，己内酰胺生产)，105%酸6.2万吨;通过硫酸产品结构调整2014年销售计划98%酸销量3.6万吨，105%酸销量2.5万吨，综合产生硫酸缺口98%酸12.3万吨，105%酸0.2万吨。硫酸的这一缺口将以采购的形式进行互补，同时加强硫酸的行业协调以带动硫酸的大经贸工作。
3.2硫酸采购渠道战略伙伴选择分析
(1)江西铜业集团有限公司
江西铜业集团公司目前冶炼98%硫酸产能310万吨/年，根据其战略规划，2012年98%硫酸产能将达到360万吨/年。其距离较近，运输成本较低，运费65元/吨左右，其硫酸价格基本主导衢州及周边市场，现主要通过同经销商操作间接控制市场终端。巨化与江西铜业公司有着多方面的合作，巨化的高硫铁矿大部分也是由江西铜业公司供应，且巨化的烧碱供应给江西铜业公司;如果公司能通过统一合作的方式，和江西铜业公司建立全方位、多层次的合作关系。通过双方上层领导沟通能够拿到衢州地区98%硫酸的总商，对我们98%硫酸的大经贸工作将上新台阶。现江西铜业公司通过经销商进入衢州及周边市场销量每年大概在45万吨，主要通过大小不一的经销商进行操作。现其操作模式经销商达到一定的销量价格上给予优惠，付款方式月底必须结清;经销商同下游硫酸用户操作则有一定数量的铺货垫款，因此我们欲同江西铜业公司操作必须满足以上两条件。具体操作设想如下:双方签订衢州地区总协议;硫酸采购量能达到8万吨/年;通过对大的硫酸用户收取一定的费用，中小用户根据市场灵活操作，获取一定的销售利润，双方进行利润共享的模式;若我们能操作主要目标市场23.94万吨的1/3市场销量，可以达到硫酸销量突破10万吨/年;每吨硫酸销售毛利在10元/吨×10万吨，年毛利在100万元。
(2)安徽铜陵有色金属集团控股有限公司
安徽华尔泰化工有限公司。安徽铜陵有色金属集团控股有限公司拥有冶炼98%硫酸产能210万吨/年，地理位置临江近海，交通便利，并配有铁路专用线及自备硫酸槽车。而巨化也有火车接收能力，使得两者合作存在一定机会。安徽华尔泰化工有限公司新上硫酸60万吨/年硫黄制酸生产量。硫黄采购价格便宜，硫酸成本较低，大部分以商品量销售。靠近长江，以水运，汽运为主，已与我公司建立合作贸易关系。
4结论
[关键词]日式快餐；快餐连锁企业；成长模式
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
[文章编号]1002―5006(2008)12―0040―05
从2003年至2006年，中国快餐业以年均20％左右的速度增长，高于餐饮业增长速度。目前快餐业在中国餐饮业中所占比例为20％，而处于快餐业发展成熟期的欧美发达国家所占比例为60％，中国快餐业正处于高速成长期。在中西式快餐蓬勃发展之时，日式快餐悄然兴起。然而，对日式快餐连锁企业的研究尚处空白，本文以经济学相关理论为基础，对日式快餐典型企业――味千(中国)的成长模式进行系统研究，并归纳出快餐连锁企业一般成长模式及对中国快餐企业成长的启示。
一、快餐连锁企业成长模式的理论基础
国内外学者对连锁经营理论的研究集中于3个维度：(1)资源理论：阿克(Aaker，1989)认为组织长期竞争优势与绩效的基础是存在于组织内部的资源和能力。奥克斯菲尔德特和凯雷(Oxenfeldt，Kelly，1969)指出特许商成长受3种资源限制：管理专业性、地方市场知识和资本。在此基础上，相关研究涉及：一是资金匮乏论，马丁和朱斯蒂斯(Martin，Justis，1993)认为信用市场状况对不成熟特许经营商拓展存在制约作用；考姆博斯和凯特臣(Combs，Ketchen，1999)揭示餐饮业特许商资金实力影响其特许扩展规模。二是信息匮乏论，米克勒(Minkler，1992)认为公司在地理空间拓展时，需要评估当地市场状况，识别适当位置，而获取成本昂贵。三是管理资源匮乏论，汤姆普森(Thompson，1994)和沙恩(Shane，1996)指出特许连锁能克服管理资源对连锁成长的限制。四是先行优势理论，先行优势理论认为进入市场的时间序列会影响到公司的竞争优势(Stalk，1988)，奥克斯菲尔德特和凯雷(Oxenfeldt，Kelly，1968―1969)认为先行优势是整合特许连锁系统的内在关键要素。雷伯曼和蒙特戈麦瑞(Lieberman，Montgomery，1988)指出先行优势的3个关键要素是可比优势技术、稀缺资源优先购买权和改变顾客行为能力。斯蒂文(Steven，2003)认为先行优势是企业竞争战略的一个核心概念，并实证先行优势适用于餐饮企业。五是资源理论对先行优势的整合，在先行优势的研究文献中，存在对先行者优势和劣势的争论，一些学者认为在特定空间竞争框架下，首先或早期进入市场者会带来竞争优势(Prescott，Visscher，1977；Lane，1980；Chaffee，1985；Anderson，1987；Kerinetal，1992；Tabuchi，Thisee，1995)，而另外一些学者通过实证研究指出，先行者并不必然会带来竞争优势(Gal-or，1985；Lilien，Yoon，1990；Golder，Tellis，1993；Kalyanaram et al，1995)。阿米特和斯高梅克(Amit，Schoemaker，1993)指出先行优势可以从公司资源角度解释。路易斯和埃德沃德(Luis，Edword，2002)认为争论的原因在于方法、产品特征、行业以及公司拥有资源和能力的差异。吉等人(Ji et al，2003)提出基于资源和能力的视角可以更好地理解先行优势理论。(2)理论：为克服资源约束，连锁企业使用特许方式扩大规模，但特许双方在效应函数上存在差异，导致委托问题。相关研究涉及：一是的道德风险及利益调节，布瑞克雷和达克(Brickley，Dark，1987)认为加盟者存在以特许品牌声誉为代价的道德风险；兰方泰尼(Lanfontaine，1992)提出通过契约调整委托双方利益分配；龙勇等人(2005)研究了特许经营体系的协调机制。二是直营与特许经营的比较，与直营相比，特许经营有更高的收入(Norton，1988)、收益(Shelton，1967)和较低的薪金支出(Krueger，1991)；特许经营可提供更好的激励(Rubin，1978)，降低监督成本(Fladmpr-Lindquist，Jacque，1995)；特许经营者向潜在加盟者传递专有知识成本高昂(Jensen，Meckling，1995)，而直营更易于专有知识传播(Darr et al，1995)。三是不同经营方式的选择，卡维斯和莫菲(Caves，Murphy，1976)分析了直营或特许经营的决定因素及条件，布拉达克和艾考斯(Bradach，Eccles，1989)以及丹特等人(Dant et al，1992)认为直营和特许经营相结合的方式可获得更高收益。(3)规模经济理论：连锁经营的规模经济是指在单店规模经济基础上，通过联合或兼并等手段，跨地域增设分支机构或协作单位，以降低经营成本，增加收益。连锁经营的规模经济体现在：一是先进的经营管理制度(方惠等，2005)；二是布点严谨的规划系统和布局完整的市场网络(黄丹峰，1999)；三是品牌、名店的优势(李陈华等，2004)。
通过理论梳理，可以看出，企业为克服连锁经营的资源和能力限制，而选择介于市场和科层之间的组织形式――特许经营，这会产生委托问题，而无论选择何种成长方式，必然涉及成长区域规模经济的问题。因此，在一定制度背景下，成长模式受资源和能力、成本以及成长区域布局的影响。快餐连锁企业成长模式是指在一定制度背景下，快餐企业以连锁方式成长的逻辑规律。从战略层面看，快餐企业应具备成长的资源和能力，选择合适成长方式及空间维度布局，以实现时间维度的持续成长。因此，成长模式是快餐企业资源和能力、成长方式及空间布局的战略选择。以下使用基于资源和能力的先行优势理论、理论、规模经济理论分析日式快餐企业味千(中国)的先行优势、成长方式选择和区域布局。
二、昧千(中国)成长模式分析
2007年8月，笔者为青岛中通公司与日本花月日式拉面合作项目做了商业计划书，在此过程中，对日式拉面市场进行了深入研究，认为味千(中国)是国内日式快餐最具代表性的企业，因此选择味千(中国)作为日式快餐典型企业进行研究。
(一)味千(中国)概况
1995年，味千(中国)控股有限公司成立，取得 日本品牌“味千拉面”的中国总权。2004年和2005年，以收入计算，味千分别荣列“中国餐饮百强企业”第7位和第5位。2007年3月，味千在香港联交所主板挂牌，成为首家在香港上市以内地为基地的快速休闲餐厅连锁经营商。截至2007年年底，味千有210家分店，是中国日式快餐的第一品牌。
(二)味千(中国)先行优势分析
1．可比优势技术
可比优势技术是指与竞争对手相比所具有的技术优势。在快餐业中，体现为前向生产工业化技术、运营技术和信息技术。中式快餐门店前向工业化水平较低，使门店不能获取工业化的延伸效应，导致门店运营效率较低。另外，中式快餐企业的信息技术不能有效整合内部资源。对味千而言，首先，公司在配送基地生产半成品拉面和调味料，工业化生产的拉面质量与手工制作没有区别，但效率更高。其次，工业化的延伸效应是门店运营技术的简化，以保证高效率和产品质量一致性。第三，信息技术将公司总部、生产基地、物流配送、门店整合为一个有机系统，保证总部控制下高效率的信息反馈和产品配送。与西式快餐相比，味千使用浓缩、油分离等工艺技术，从豚骨、肉、海鲜、蔬菜等天然原料中萃取而成天然调味料，经简单加工味道鲜美，营养丰富，更符合中国人口味。可见，味千具有中西式快餐企业所不及的可比优势技术。
2．稀缺资源优先购买权
稀缺资源优先购买权是影响企业竞争优势关键资源的优先获取权。巴内(Barney，1991)指出稀缺资源是一种异化资源，其有效获取可保持企业持续竞争优势。快餐业依靠位置传递产品，不同位置门店的商业潜力存在差异。斯蒂文(Steven，2003)认为位置是餐饮企业的稀缺资源，其供给有限。因此，位置优越的物业成为快餐企业获取竞争优势的战略性资源。首先，味千在不同区域制定明确市场发展规划以识别有价值或有潜力的物业资源。以味千北京市场开发战略为例，第一阶段目标是在核心商圈建立样板店；第二阶段目标是结合旧城改造，发掘有潜力商圈建立品牌店；第三阶段目标是在北京周边地区的科技园区、涉外设施、交通枢纽、卫星城开发门店。其次，在规划基础上，味千与家乐福、招商地产等商业、地产巨头签订战略协议，保证优先获得稀缺物业资源。稀缺物业资源的优先购买权为味千的健康成长奠定了基础。
3．改变顾客行为能力
改变顾客行为能力是产品对顾客购买行为的影响力。根据卡彭特和纳克马图(Carpenter，Nakemato，1989)的研究，与老产品相比，顾客更渴望认知新产品属性。因此，新产品具有满足顾客偏好，改变顾客行为的能力。对快餐企业而言，产品体现为菜品、服务、环境的组合。在菜品方面，一是味千在全国门店中有100个以上的菜品，涉及面、饭、小食、汤和饮品五大系列，给顾客很大选择空间，可满足目标市场不同顾客的偏好。二是菜品做工精细，无论蒸、煮、烤、炸、炒，都能保证菜品统一质量，降低了顾客的购买风险。三是注重菜品合理营养。味千菜品以青菜、豆制品、豚骨、肉、海产品为主要原材料，经过合理搭配和烹饪，使顾客能均衡营养。四是菜品观感特征显著。不同配料与面有机搭配，盛器、菜品、餐具颜色协调，增加了顾客消费体验。五是专业化研发团队保证菜单每半年更换一次，每年菜品更新率达40％，使顾客保持口味新鲜。
在服务方面，味千服务模式实现了休闲与快餐服务的平衡，提供迎客、引位、桌前点餐、上餐服务，以区别中西式快餐，提升了产品价值。在用餐环境方面，味千以传统日本文化和现代快餐文化相结合为主题，以红、黄、白色调，简洁的装饰风格突出快餐环境特征，以武士、相扑健将的装饰画、浅黑色家具、长圆筒灯、粗青石地面突出日本传统文化。三方面的有机协调满足了顾客对多样化选择、低风险、营养、求新、快捷与休闲体验的价值诉求，建立了转换障碍(Mascarenhas，1992)，使顾客对多样化搜寻和竞争性吸引的转变能力减弱，增强了味千产品改变顾客行为的能力。
(三)成长方式选择
在快餐业中，成长方式一般包括直营和特许经营。味千一直坚持自营方式成长，原因在于：一是日式快餐市场规模较小，直营经营成本较低(张荣齐，2007)。二是科层组织易于管控，有利于专有知识传播(Darr，et al，1995)，形成统一管理模式。三是培育品牌。直营能实现质量稳定，建立一致化品牌形象，提高顾客品牌认知度，从而为特许经营建立直接信任信号(Rajiv，Patrick，2003)，公司经营时间和规模也为特许经营建立了间接信任信号(Gallini，Lutz，1992)。四是中国特许经营制度建设相对落后，容易产生道德风险，导致委托关系冲突。
随着市场规模扩大，在成长动力、品牌、配送基地、融资等特许条件已具备的前提下，公司计划在2007年下半年有选择地开展特许业务，主要目标是二、三线城市。同时，味千制定严格加盟条件，采取地区方式，不接受个人加盟，规定加盟者必须是注册资金1000万元以上、流动资金600万元的企业，有实力承担整个地区的经营管理。因此，味千未来选择以直营为主、特许经营为辅的成长方式是对内外条件综合权衡的结果。
(四)成长区域路径选择
成长区域路径是指起点城市选择、同区域成长和跨区域成长的有机衔接。(1)起点城市选择：味千将连锁发展起点城市选在公司总部所在地香港，以实现低成本配送和高效管控。(2)跨区域成长：在香港扩张获得成功后，味千将深圳作为实现进入内地市场、实现跨区域成长的平台。深圳作为特区区位优势明显，可辐射珠三角地区。(3)跨区域成长的对接：在以深圳为中心，初步实现珠三角地区布局的规模经济后，1999年，味千进入上海，在上海不同商圈、CBD、高档社区已拥有58家门店，初步实现同区域的规模经济。同时，以上海为轴心，向中国经济发达的东部地区拓展，包括北京、江苏、浙江、福建、山东等省市。(4)地区对接：在东部地区有效布局后，味千实施跨区域成长的地区对接，向中西部地区拓展市场，已在武汉、重庆、四川开设门店。根据公司发展规划，味千将继续在东部地区拓展市场空间，实现区域内规模经济，并将发展重点放在中西部地区，从而实现中国市场的合理空间布局。
三、启示与结论
(一)结论
通过对连锁经营理论的梳理，以及对味千(中国)的系统分析，我们归纳出快餐连锁企业的一般成长模式(见图1)。快餐企业成长模式如同稳健行驶的汽车，应具备基本要件――发动机和车轮。其中，以资源和能力为基础的先行优势如同为汽车安装发动机，是第一核心要素，它能使企业具备成长动力；成长方式选择和成长区域布局如同汽车双轮，可保证快餐企业顺利扩张。快餐连锁企业持续成长机制是建立在先行优势、经营方式选择、区域布局与外在条件战略整合的基础上，只有在战略层面形成清晰的成长机制，才能保证快餐连锁企业的持续成长。
(二)启示
1．整合先行优势
首先，可比优势技术能实现前向生产工业化，并将效率和质量优势延伸到门店运营层面，保证门店运营技术的高效率和一致性质量。另外，信息技术能将配送物流、整体运营、门店销售整合为一体化的高效运营系统。其次，战略性规划物业资源的解决路径。一是制定清晰物业资源选择规划；二是建立有价值或有潜力物业资源识别、评价系统；三是与相关商业零售商、房地产开发商等建立战略合作关系。第三，培育动态满足顾客偏好能力。一是以菜品研发为基础，实现菜品种类、创新、营养、口味、观感的系统整合。二是服务模式与定位相吻合，在有限服务与自助服务之间寻找效率与效果的平衡。三是服务环境体现快餐文化与产品发源地文化的结合，同时，可注入门店所在地典型文化要素，以增加顾客的认同。
2．针对内外条件选择不同成长方式
在发展初期，快餐企业以自营方式建立品牌，形成成熟管理模式，并培育先行优势。在内在条件具备后，可有条件实施特许经营，实现自营与特许经营对接，在特许经营制度环境改善后，扩大特许经营比例，逐渐过渡到以特许经营为主的成长方式。
