时间：2022-02-25 22:57:36
仓库库存管理办法：准时生产制库存管理方法(JIT)JIT作为一种先进的生产方式,通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行适时、适量、适物的生产，效果明显。
JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方(上一环节)根据需方(下一环节)的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。
看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据看板向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。
看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行目视管理的工具、改善的工具。
仓库库存管理办法：再订货点库存法再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。
再订货点=采购提前期消耗量+安全库存。企业为了保证生产经营活动的顺利进行，必须提前若干天数购入存货，提前的天数就是订货提前期。一般情况下，订货提前期应等于交货天数。提前进货的条件下，企业再次发出订货单时尚有存货的库存量，就是再订货点。一般情况下，在考虑到保险库存时，再订货点(R)的数量应等于交货时间(L)与平均每日需求量(d)之积再加上保险储备量(B)。再订货点模型的表达式为：R = d x L + B
仓库库存管理办法：ABC重点控制法ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。
上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：
(1)对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用;同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。
(2)对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。
(3)对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。常用的是双箱法。
所谓双箱法，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。
仓库库存管理办法：库存盘点实践法(一)定义：
盘点，又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。
(二)任务：
查清实际库存量是否与帐卡相符;
查明存货发生盈亏的真正原因;
查明库存货物的质量情况;
查明有无超过储存期限的存货。
(三)目标：
确保帐、卡、物相符。
仓库库存管理办法：经济批量法(EOQ)经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。
(1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。
(2)每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。
(3)单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。
1、供应商管理库存（VMI）。最近的几年中，供应商管理库存(VMI-Vendor Managed Inventory)在商品分销系统中使用越来越广泛，有学者认为这种库存管理方式是未来发展的趋势，甚至认为这会导致整个配送管理系统的革命(Marke，1996)，支撑这种理念的理论非常简单：通过集中管理库存和各个零售商的销售信息，生产商或分销商补货系统就能建立在真实的销售市场变化基础上，能够提高零售商预测销售的准确性、缩短生产商和分销商的生产和订货提前期，在链接供应和消费的基础上优化补货频率和批量。
2、客户管理库存(CMI)。相对于VMI，CMI(Customer Managed Inventory)是另外一种和它相对的库存控制方式，配送系统中很多人认为，按照和消费市场的接近程度，零售商在配送系统中由于最接近消费者，在了解消费者的消费习惯方面最有发言权，因此应该是最核心的一环，库存自然应归零售商管理。持这种观点的人认为，配送系统中离消费市场越远的成员就越不能准确地预测消费者需求的变化。
（来源：文章屋网 http://www.wzu.com）
关键词：库存成本;库存控制;降低库存成本
中图分类号：F274;F275.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-01
为了确保生产，企业往往必须要有合理的库存，占用了大量的流动资金。大量存货的存在，增大了物资储存成本，影响了企业的获利能力和竞争能力，使本来就紧张的资金情况更加紧张。如何应用现代化工具和手段降低库存成本成为企业竞争力的关键因素。
一、传统库存管理常见问题分析
1.产品积压严重。库存过剩是个长期问题，库存积压也不是一朝一夕造成的，当前最主要的问题是：一是库存量过大，各部门通常是通过储备大量的库存来维持生产的正常运行;二是存货的流动周期较长，造成大量的库存积压;三是因占用了过高的流动资金，使企业正常运营中的资金流动受到了影响。
2.保管员素质较低，难以适应工作要求。目前，大多数管理者对仓储管理的重要性认识不到，在保管员配备方面不重视，明显带有照顾倾向，所以保管员岗位一般年龄比较大，学历比较低，致使保管员素质低，缺乏作为一名保管员必须具备的素质，加上培训教育落后，致使专业的库房管理知识匮乏，难以适应现代化企业对仓储管理工作的要求。
3.存货的类别不够合理，影响正常生产。由于企业技术更新加快，设备技术改造项目增多，加上计划管理不到位，准确性较差，造成目前企业在存货控制方面存在两种不正常情况：一是有些物资库存量太大，积压严重，;二是有些物资库存短缺，甚至低于安全储备，影响到企业的正常生产。
4.存货信息不能共享。对存货管理还是仅仅靠一本帐和一支笔。库存管理没有什么技术可言，仓库除了一本账簿记录着存货的收、发、存数量外，存货其他方面的基本资料很少，信息的收集与传递主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算方法上，我们也可能应用了会计核算软件，但它只能满足核算的要求。
5.缺乏对物流管理的统一规划。存货管理存在“小而全，大而全”的现象。只注重企业内部物流系统的规划，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货的计划、采购、存储、领用全过程管理占用了大量的资金。没有很好地利用和整合社会物流管理资源。
二、降低企业存货成本的策略
1.加强存货控制，确保存货资产的安全。由于存货占用企业一定量的资金，品种规格多，实物量也繁大，因而容易产生过时损失、计价不准、账实不符等问题，所以必须加大对存货的管理。
2.建立健全企业采购制度，加强采购管理。采购成本管理要求建立健全企业采购制度，使采购工作更加规范化，必须实行的招标采购，使信息公开化，防止人为操作，在保证存货质量的前提下，使采购成本降到最低;以公开、公平的原则，来选择优质的供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的存货，按质量、售后服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互利的伙伴关系，实现供应方式的稳定和较低成本;通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的规格型号的存货协议，实施适时适量采购，得到缩短提前期、减少物料库存。
3.实行零库存管理，开辟和利用社会库存。零库存是指以仓库储存形式存在的某种或某些原料或零件不保持库存。因为库存的含义就是资金积压，资金积压的越多，那你的流动资金减少，资金链不畅通，必然对你的发展造成阻碍。
4.对库存物品实施ABC库存控制这种方法能做到分类管理，既保证重点，又能照顾一般。ABC库存控制方法是根据库存物品的价格和数量划分存货的重要程度，分别采取不同的管理方法。A类物品重点加强管理控制，要求库存记录准确，加强日常控制，检查其数量和质量，并进行不定期的检查，重点监督该类物品的领用与库存情况。它属于非常重要的库存，尽可能增加订购次数，减少库存量。尽量采取出多少进多少，加大A类存货的周转。
5.健全市场信息系统。利用互联网健全市场信息系统，将供应商的信息资料系统化。通过互联网及时将企业的订货要求公布在信息平台，通过反馈及时收集各供应商的情况，将各供应商的条件进行比较，做到货比三家，择优而取，淘汰劣质供应商。并且建立与优质供应商的长期发展关系，做到信息共享，信息对称。建立健全市场信息系统，及时掌握市场供求信息，对价格浮动情况和供求趋势做出科学合理的预测与分析，制定合理的价格预案，确定合理的采购量。
6.利用数学模型确定经济订货批量。经济订货批量模型要求保持存货数量的记录，是在存货数量达到一定水准时再进行订货以补充库存，以经济订货批量（EOQ）和再订货点作为原理基础，以使订货成本和存货成本达到最低时的订货量作为经济订货批量。此方法的优点为在每次订货前都必须详细检查和盘点库存（目的在于看是否降到再订货点），可以及时了解和掌握库存动态。
7.应用先进管理技术，提高保管员管理水平，实现存货仓储管理现代化。现代化工企业要求，保管员除了具备必须的业务知识外，还要拥有现代化的管理知识，掌握仓库电子化管理信息系统，把现代仓储理念不断应用到管理工作中。 把电子化办公应用于存货管理，对于提高管理水平和工作效率具有较大的现实作用，同时对管理人员也提出更高的要求，要求保管员必须熟悉库存物资的型号属性，掌握电子化办公程序，及时准确提供各项信息资料。例如：山东钢铁股份有限公司莱芜分公司采用了ERP系统，在备件库存降低方面取得了良好的成效。2016年6月备品备件库存资金4.36亿元，2016年8月备品备件库存资金4.31亿元， 2016年8月备品备件库存资金与6月份相比降低了五百万元。
三、结语
存货的库存管理是一个复杂的系统性工作，对于节约企业资本和提高资源利用效果具有重要的意义。目前，许多企业的存货管理存在无计划性，而且缺乏科学性和有效性，对此，企业应结合实际，通过分类管理、增加社会库存、使用信息技术等方法来改进存货库存管理工作，切实提高企业库存管理工作的效率。
参考文献：
医院库存物资管理是医院管理活动的重要组成部分。本文从库存物资管理的现状入手，对医院库存物资管理存在的问题进行了分析，同时对加强医院库存物资管理提出了相关建议。
［关键词］
医院；库存；物资管理
近年来，医院的竞争日益加剧，医院在提高医疗服务质量、提升收入的同时必须严格控制运行成本，其中，库存物资管理就是其中关键性的一环。加强医院库存物资管理，要合理运用流动资金，保持合理的库存量，减少浪费和库存占用，从而提高效率，降低运行成本，进而提高医院的效益。
1医院库存物资管理的现状
库存物资是医院为保证医疗服务活动正常进行而储存的消耗性流动资产，主要包括药品、卫生材料、化学试剂、低值易耗品及其他材料等。笔者所在医院的财务科根据医院实际情况和管理需要下设3个一级库房，包括设备库、总务库、信息库。其中总务库下又细分二级库，即保管室、中心库房。不少医院已上线亿能达物流系统，所有出入库均通过系统核算，所有账务数据全部汇总到财务科统一核算，库存物资的领用统一参与医院内部经济核算，计入科室成本。医院库存物资是医院流动资产中重要的组成部分，在医院流动资金中占有较大的比重，在医院的经济管理活动中，其管理直接影响到医院的经济效益。
2医院库存物资管理存在的主要问题
2.1库存管理随意性较强，缺乏有效监督
目前，医院库存物资管理规范性不够，存在存货过剩、积压库存以及偶尔缺货现象。过剩和积压占用了有限的库存空间，降低了管理效率，导致盘点时耗费更多的人力成本和时间成本。缺货则会影响医院的运营效率，临床急需的耗材供应不上，存在医疗隐患。另外，低值易耗品的采购很少做到货比三家，可以批量采购的经常零星购买，价格波动较大。
2.2医院库存物资入库不及时，入库制度不健全
医院采购过程中还存在科室提出采购申请，购进货物，科室直接先领用出库处理，之后发票到后再审核入库再进行付款的现象。这样就存在货到票未到的现象，库存物资没有及时入库，造成财务账面数与库存金额不一致，甚至出现账面数为负数的现象。
2.3领用物品不规范，部门账物管理脱节
库存物资中的低值易耗品管理不规范，没有设置科室领用上限，没有采取以旧换新的方式，造成科室没有节约的意识，各类办公用品浪费现象严重。
2.4库存管理的信息化技术利用率低
虽然不少医院已经上线亿能达物流系统，但由于一些仓库管理人员年龄较大，物流系统操作层面存在困难，系统的使用流于形式，导致除了电子入库出库单之外，还存在手工入库出库单。另外，库存物资的领用与管理部门和财务部门之间缺乏有效监管，物资领出之后的使用情况监控不到位，物资管理的透明度不够，医疗成本难以从根本上控制。
2.5管理人才匮乏，工作效率低下
医院后勤管理人员有很大一部分年级较大，专业化水平还停留在之前的手工记账阶段，缺乏专业水平方面的培训和考核，很多都不能满足医院现代管理的要求。同时，对于仓库管理，很多人还停留在经验管理上，缺少创新思维，不能有效地借助现代的管理工具，将库存管理上升到一个新的管理水平。
3加强医院库存物资管理的建议
3.1加强库存管理，建立监督机制
对医院的高值耗材和低值易耗品采用不同的管理方法，对于高值耗材实行“零库存”管理，病人先行使用，科室再办理出入库手续。对于低值易耗品采用ABC分类法管理，分清主次，对于单价高，耗用大的物品实行重点管理和监控。物品采购时要尽量货比三家，对于消耗量大的物资应当实行招标采购，通过竞标可以选择质高价优的物品，明显降低采购成本。另外，财务科要对一级二级仓库的管理做好监督工作，杜绝管理漏洞。
3.2完善库存物资出入库制度，确保先入库再出库
针对财务账面数经常出现负数的情况，要杜绝库存物资先出库后入库的随意性，完善管理制度，对于货到票未到的物资可以先行暂估入库，待发票手续齐全时再调整库存数。
3.3通过定期盘点确保账实相符
对各个仓库的库存物资要做到定期盘点，季末和年终进行全面盘点，以确保账实相符。盘点时要重点关注单价高的物资，还要同时查看物资有无变质、损毁或是大量积压等情况，及时查明原因。对于盘盈盘亏，要查找原因，及时编制物资盘点表，经科室领导批准后，报财务科进行账务处理。
3.4充分利用物流系统加强库存物资的信息化建设
信息化建设大大提高了管理水平，实施物流系统，几乎可以监控物资从采购到入库再到出库的全过程，避免物资在中间环节的流失，增加了物资管理的透明度。另外，物流系统还有很多其他的功能，比如：查询系统，可以查询各类物资的使用情况，核对申领数量和使用数量，提高了使用科室的成本意识。此外，要实现真正的高效管理，就要充分利用信息技术，设置库存上限下限及标准存量，并以此设置缺货提示等。
3.5加强管理人员的培训，提高工作效率
医院要充分认识库存物资管理的重要性，重视管理人才的培养，要加强医学知识和库存管理知识的培训，提供外出进修学习的机会，让管理人员掌握最新的库存管理方法，提高工作效率。
总之，医院的库存物资管理工作还存在很多可以改进的地方，要充分利用信息化技术加强库存管理工作，建立有效的监督机制和人才培养计划，才能提高库存管理水平，进而控制医院的运行成本，使医院在竞争中始终立于不败之地。
作者：陈翠芬 肖靖 单位：福建省龙岩市第一医院
[关键词]医院;药品;零库存;管理
随着我国医疗事业改革的推进,运行效率和效益逐渐成为医院关注的目标,降低成本是医院进一步发展和提升竞争力的关键。药品库存需要占用大量的空间和人员,增加了保管的难度,加大了仓储成本和损耗的风险,并影响到资金周转,因而药品采购管理及其成本控制是医院总体运营成本中的重要影响因素[1]。药剂科应综合考虑本院用药需要、库存水平和周转情况,在保证临床用药需要的前提下,实现高效、准确的库存控制和采购管理,提高药品采购效率和管理水平,降低药品库存金额,有效地提高医院流动资金的周转速度,减少药品报耗率,降低运营成本。
药品“零库存”管理是指常用且用量大的药品,在避免缺货的前提下,药库无库存,药品配送公司在接到药品采购计划后即送货,药库验收药品合格后立即办理入库出库手续,药品运送至各药房使用,其他药品,药库根据使用情况,控制在合适的库存。我院实施药品“零库存”管理第一期工程后,取得了显著效果。下面介绍总结我院药品“零库存”管理工作经验并与传统库存管理比较,供同行参考。
1医院药品“零库存”的管理系统第一期工程实施方案
1.1第一期工程总体目标
依据我院药品采购ABC法则,在药品信息和物流未能高速运转的现状下,我院药品“零库存”的管理系统第一期工程先采取人工操作的模式。即:把A法则采购的900×12.5%=113个药品实施零库存管理,把B法则采购的900×22.5%=203个药品实施每半月采购一次,把C法则采购的900×65%=585个药品每月采购一次。
1.2药品“零库存”的管理系统第一期工程的工作流程
A采购的药品工作流程:各药房医院信息系统(HIS)之药品管理系统中设置每一药品的库存量最低为4d、最高为7d;药房管理系统每天自动汇总低于4天量的药品,由实物管理员拟定采购量库存不超过7d(每周五的计划要求公司周一必须供货);药房管理系统自动传输给药库药品管理系统,药库药品系统自动汇总各药房的A类药品的采购计划,由药库药品采购计划员整合形成药品采购计划;录入省药品网上采购系统发送采购计划实施采购,药品配送公司在接到采购计划后,应在当天发货;药库验收药品后立即办理入库出库手续,药品运输至各药房入库使用。
B和C法则采购的药品工作流程:由药库根据药品的月使用量每月采购2次和1次,入出库2次和1次(应急预案用药相当的库存);药房则根据B和C类药品的消耗量作计划请领,维持每种药品7天的库存量。
1.3实施步骤
我院药品“零库存”管理是未曾开展过的新工作,应该实行稳步实施的策略。运用A、B、C分级控制法(重点管理法),药品“零库存”管理第一步是先实施50%A类药品品种,品种数预算为50至70个。先手工操作运行3个月后总结经验,稳步推广其他B、C类药品零库存采购模式。
2药品“零库存”管理的优点
我院实施药品“零库存”管理工作一段时间后,优化药品库存结构,改进采购工作,通过稳步推进,不断总结经验,扩大零库存药品的管理工作,取得理想的效果。
2.1优化库存结构,提高药品采购管理水平,有效地控制药品进、出、购、销、存、用等环节。以前为了保证用药需要,每次采购大量药品,增加库存,占用大量的空间和人力,增加保管的难度,加大仓储成本和损耗风险。实施药品“零库存”管理后,用量大及常用药品直接配送到药房,降低药库的药品库存,优化库存结构,提高药品采购效率和管理水平,实时有效地控制药品进、出、购、销、库存等环节。优化药品供应链,保证临床用药需要。
2.2降低药品库存金额,提高流动资金的周转度。以前由于药品库存量大,占用了大量资金,增加医院运营成本,减少流动资金的周转速度。实施药品“零库存”管理后,大大地减少了药品的库存量,药品库存金额由以前最高的800多万元减少至现在200多万元,为医院减少大量运营成本,增加了流动资金周转速度,创造了很大的经济效益。
2.3减少药品的损耗风险。以前由于药品库存量大,受库存条件、药品效期、药品调价,新药应用、老药淘汰、药品不良反应及用药的不确定等因素的影响,造成药品损耗率增加。实施药品“零库存”管理后,药品库存量少,周转快,以上各种因素的影响大大减少,药品的报耗也降低了很多,药品的报耗率从以前的2‰减少至现在的0.5‰以下,为医院实施争收节支作贡献。
1.存在的问题
（1）药品库存管理方式落后，效率低下
库存管理完全依靠手工操作，对于药品品种繁多，药品名称生僻的药房管理来讲无疑增加了管理人员的工作量，造成了一次大批量药品到达入库需要3天左右时间才能完成的窘迫局面，而且手工操作常因疲劳而导致出错。
（2）医院各环节沟通不畅造成库存管理混乱，患者满意度降低
由于库管部门不能及时掌握每种药品的销量，常常出现有的药品积压；而有的药品库存不足，造成紧急要货，却迟迟不到的状况，这都是各部门没有及时沟通造成的信息滞后现象，导致患者不能及时拿到药品得到救治的，引起不满。
（3）库存损耗过大，造成成本偏高
药品种类繁多，库存量大，单靠管理人员的记忆及定期的检查，来在数以万计的药品种类中准确的说出哪种将要到期，是不科学，也是不可靠的，而这无疑造成了大量的过期药品，使得药品成本增加。
2.造成药库管理问题的原因
（1）信息技术落后，没有科学的管理方法
我国多数县级以下医院信息技术相对落后，网络支持力度差，库存控制策略往往会流于简单化，低效化，更无法满足实时沟通，信息共享的要求。由于信息技术滞后，在降低存货控制成本上无法全面发挥作用。
（2）资金短缺，人员素质相对较低
我国目前的县级以下医院没有自筹资金进行信息化改革的能力，只能靠国家财政拨款，政策支持完成信息化的建设。医院中的药品库存控制管理人员对现代化的存货控制思想和方法缺乏必要的认识；同时，与操作信息网络技术的要求有一定的差距，很难满足先进的库存控制的需要。
（3）管理不善，核算不实
药品库存种类繁多，数量庞大，手工管理经常会出现管理混乱的局面。存货已经升溢，由于没有及时进行盘点和账务处理，因而导致实际发出的数量超过验收入库的数量，由于出大于进，从而使得账面存货结存的数量和金额都是赤字；不按照领料单发货，造成人为多领用或多发出存货；存货发出业务会计记录不正确等。
二、药品库存管理系统的需求分析
1.业务流程分析
库管定期盘点药品库存，根据安全库存将需要购进的药品的种类和数量汇报给药剂科主任，由其制定采购计划，经院长批准，向药品供应商提出供货请求，同时将购药款额报给财务部门，由财务部门审核；供应商将药品运至时，经库管人员检查药品质量与数量是否与要求相符，如相符则进行入库处理，若不符则跟供货商协商处理；入库后，由财务部门将应付账款转给供应商，入库药品则由药房根据需要量提药。
2.药品库存管理系统的功能需求
根据库存业务流程图，我们可以看到整个的药品库存管理主要需要实现以下几个功能：
（1）基本信息管理
①药库基本信息管理：此功能支持药库自然信息的管理，例如药库有几个分区可以存储药品，不同药品的剂型、生产商，所需部门、最低库存，存货量等信息。根据这些信息的查询，就能够方便地找到药品存放位置，易于查找。②货架位置信息管理。③药品位置信息管理。④供应商信息管理。
（2）入库管理
该功能实现药品入库记录的登记，即将药品入库时的基本信息输入到系统中，方便日后入库药品的查询及生成报表，也便于药库管理人员及时掌握在库药品的信息。故包括以下功能：①新到药品的质量检验②给入库的药品安排货架，更新基本信息库和库存管理文件，这些信息应包括入库单据信息、货物本身的信息、入库数量、和入库时问信息、申请入库的人员的信息、执行入库操作的库管信息和货物存放仓库的信息信息等。③能够输入新药的基本信息，更新基本信息库和库存管理文件。
（3）出库管理
出库管理功能主要是实现登记出库货物信息的功能。出库管理功能依据入库管理功能产生的入库记录产生货物的出库记录，将出库记录存入系统，为以后的出库记录查询以及掌握仓库货物存储情况作基础。①药品出库时，能够确定是否缺货。②根据库存所剩数量，系统能提供预警功能，在一定条件下进行预警。支持库存控制、库存缺货和库存超储报警。③修改库存记录文件。当药品出库时，需要更新系统中出库申请单信息、出库数量、出库时间信息和在库数量等。④打印出库单，并存档。
（4）统计报表管理
统计报表是库存管理中必备的一项业务，根据需要向主管部门提交报告、报表。以及在盘点中出现破损，需要生成报告审批，并修改库存。主要涉及到的报表有：①库存日常报表②药品收发存报表③月盘存报表④其他各类月报表
（5）采购管理
当药品库存数量达到最低限时，将进入药品采购程序。主要实现功能：①支持多种采购方式。②在处理采购业务中进行自动财务转账，保证采购业务和财务的一致性。③记录采购业务的所有单据，对操作产生日志记录保证责任追踪，并对不需要在线的单据整理归档，对各种单据进行分类、汇总、查询，并以标准格式打印。④支持货物尚未收到先办理发票上帐并预付货款的情况。
（6）账表查询
查询业务是库存管理中最常用的功能，能对库存药品的情况及时迅速地进行查询。该功能的操作是依据用户在系统客户端输入的查询条件对出、入库记录等信息进行查询并显示查询结果，还支持在线打印相应查询结果，供用户参考使用，以便及时准确地掌握药品的出、入库情况。支持的查询信息包括：①入库查询：支持按日期、药品名称、药品编号等条件查询。②出库查询：支持按日期、药品名称、药品编号和使用部门等条件查询。③库存查询：支持按入库日期、药品名称、药品编号、药品有效期等条件查询。④库存盘点查询：支持按盘点日期、药品名称、药品编号等条件查询。
三、药品库存管理系统总体设计
1.系统体系结构选择
本文采用B/S三层应用体系结构，比起传统的两层架构有很大的优势。
（1）无需安装客户端传统的C/S模式在应用时需要为不同的客户安装不同的客户端应用程序，而B/S模式在应用时只要客户端电脑上装有通用的浏览器软件即可使用。
（2）系统的开发和维护更简易系统的开发者只需在Web服务器上实现所有的功能，再为各个组的用户设置不同的功能权限就可以了。当系统版本需要升级时，只需要修改Web服务器上的服务处理程序即可，而不用做每个客户端应用程序的升级工作。
（3）简化用户的操作C/S模式下，由于每个客户应用程序有特定的使用规程，需要对用户进行专门的培训。而在B/S模式下，浏览器软件作为客户端，几乎每个用户都可以使用自如，无须培训。
（4）网上信息和交互更便利现代企业对于网上信息和交互功能的实现是欢迎的，它可以将企业、客户、供应商所有供应链环节中的的内外部资源全部控制在企业管理范围之内。
（5）系统安全性高系统安全性得以提高，它可以对每个业务功能组件进行授权，限制了非法访问。
2.系统数据库设计
用户的需求具体体现在各种信息的提供、保存、更新和查询上，这就要求数据库的结构能充分满足各种信息的输出和输入。需求分析阶段主要是收集基本数据，确定数据结构及数据处理的流程，组成一份详尽的数据字典，以便为后面的概念设计和逻辑设计打下基础。
（1）药库管理系统的数据处理流程
①库管人员对入库药品的信息，包括药品名称、药品种类、数量、规格等进行登记，记入库存信息表。②对库中原有药品又有数量入库的，需更改信息库中该药品的数量。③对每月盘点的信息进行统计，并将统计情况记入库存信息表，对需要记损耗的药品数量在表中减少，对需要进货的药品及时计划采购。④药品出库时，更改库存信息表中对应药品的数量。
（2）药品库存管理系统的日常工作内容
①入库信息的登记、修改和查询。②出库信息的登记、修改和查询。③在库药品信息的登记、修改和查询。④采购订单信息的登记、修改和查询。⑤盘点信息的登记、修改和查询。⑥库存成本核算、记录、修改和查询。
关键词：库存管理；供应链；模式；策略
中图分类号：F253 文献标识码：A
0 引 言
库存就是指供应链中所有的原材料、半成品、成品。所谓供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，是一个集成化的系统[1]。
通常为了确保供应链正常的生产与运作，供应链中的每个企业都会存有一定的库存，同时在维持供应链反应能力和盈利水平平衡的前提下要实现运作成本最小化也必须要求每个企业对其库存实行严格的控制。然而现今我国绝大多数企业在库存管理方面存在很多问题，直接导致企业库存过大，间接导致企业对市场需求或者顾客需求反应灵敏度的降低、资金占用率过高、库存周转率过低、产品缺损率过高等问题。这些问题直接致使企业市场竞争力下降，不利于企业的进一步发展壮大。
本文参考了近年来相关领域具有代表性的一些文章，从供应链库存管理的基本方法、我国企业在参与供应链库存管理中存在的主要问题和不足，以及针对这些问题提出的优化建议三个大块进行了阐述，试图为企业在供应链环境下对自身的库存管理与优化研究提供一些可参考的思路，希望能够起到抛砖引玉的作用。
1 供应链库存管理的基本模式
随着管理作为一门科学在全世界的迅速发展，库存管理也日趋完善，出现了众多管理方法。传统的库存管理方法主要有ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法（EOQ）、JIT库存管理方法等。本文主要介绍几种比较常见供应链库存管理的基本的模式，具体如下：
1.1 联合库存管理（JMI）模式
JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心[2]。
1.2 供应商管理库存（VMI）模式
VMI模式是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进合作性策略[3]。
1.3 协同式供应链库存管理（CPFR）模式
CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等[4]。
2 我国企业在参与供应链库存管理中存在的主要问题和不足
供应链库存管理与传统库存管理有着明显的区别。传统的企业库存管理侧重于单一库存成本优化，以降低仓储成本和订货成本为前提来制定企业的订货量和订货批次。这种传统的库存管理对于单个的企业来说有一定的适应性，但是站在供应链角度上很明显的有局限性。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：供应链的运作问题；信息类问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。
2.1 供应链第一类问题：运作问题
2.1.1 供应链整体观念的缺乏，各节点间缺乏合作与沟通
供应链是由一个一个企业作为节点组成的一个系统，而其中的每个企业都有独立的单元，有着各自的工作目标，其中就不乏与供应链整体目标相冲突的部分[5]。另外供应链作为一个整体，需要各个节点之间的协调合作。然而企业为了自己的利益通常会将危机转嫁给对方，这就造成了信任危机，这也导致供应链运作的不稳定，也使得企业为了应付不确定需求花费更大的成本来保持安全库存。
2.1.2 对用户服务水平含义的错误理解与定义
供应链管理的成效主要由它的客户来评价。现今许多企业以订货的满足率来作为企业对用户服务水品评估的考核指标，这是一个很好的考核指标，但是只有这一个指标不能够全面体现供应链运作过程中的一些不足，也不能评价订货的延迟水平[6]。
关键词：零存货；零库存管理；存货成本；供应链
一、零库存管理的实质与发展
1.零库存管理的实质
零存货是适时生产制对存货管理的基本要求。主要是为了消除产品制造周期中可能存在的“停工待料”或“有料待工”等浪费现象。一般意义上，零库存并不是等于不要存货量和没有存货量。零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在供、产、销等一个或多个生产经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是以降低库存水平，提高客户满意度为前提，使物料处于周转的库存管理方法。它并不是指物料的绝对库存量为零，而是运用一定的存货控制方法，以实现库存量的最小化。因此“零库存”管理的实质是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
2.零库存管理的发展
零库存产生于19世纪后半期，是起源于日本的先进的管理理念。在大市场环境变化的要求下，日本丰田汽车公司实施了全新的生产模式——JIT，降低了库存，提高了生产效率，使得当时的丰田公司成为零库存管理理念的最大受益者，此后，该理念更是被日本众多的企业广泛采纳和运用。不仅仅是在日本，零库存管理理念在世界各地都得到了广泛应用。例如：Dell计算机公司运用直销模式，使供应商商直接与客户联系，将产品销售给客户，从而保持库存量为零；沃尔玛超市结合自身需要对零库存理念进行创新，使之具有更加丰富的内涵，获得了巨大成功；在我国，海尔公司借助先进的信息技术，发动了一场管理革命，按订单来组织生产，通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距离”的终极目标迈进。
二、零库存管理的实施条件
1.企业与供应商之间的关系
为了实现“零库存”，企业需要建立一条完整有效的供应链，该供应链的核心应是联系紧密、协同发展、渠道畅通，使企业得以有效运作。企业应与供应商建立长期友好的战略伙伴关系，保证对产品的及时供应，并且加强与客户的联系以尽可能实现零库存的要求。
2.对产品质量的把关
零库存管理还要求企业对供应商的产品质量有足够了解，企业需要挑选出产品质量过硬且信誉良好的供应商与之合作，在某些由供应商直接与客户联系的交易中，可以在一定程度上减少中间环节的成本，保证客户满意度。
3.适用零库存管理的产品
并非所有的产品都适合采用零库存管理方法。有些产品需要留有充足的库存以满足销售需求，并且这些产品的价格随存放时间的延续并不会有太大波动。但有些产品，例如:手机、电脑等电子产品更新换代较快，生命周期较短，价格变化也较快，就不适宜有太多库存量，时间越长降价幅度越大。
4.内外部信息化程度和管理水平较高的企业环境
零存货管理的实现需要企业各个部门对信息及时反应，迅速做出应对。如以销定产需要企业对产品销量进行准确把握，反映到其他部门，各部门及时得到信息，相互沟通整合，才有可能在零库存的情况下完成产品销售。并且零库存面临着许多风险，这就要求企业在事前对可能发生的风险进行预测评估，及时控制，并将信息传递到企业内部各相关部门，使之做好充分的准备应对风险。这些都对企业的管理环境、信息水平有较高要求。
5.市场条件的稳定
零库存管理需要在稳定的市场条件下才得以有效实施。
三、零库存管理的风险
零库存管理虽然在一方面降低了各种成本，但同时它的实施还面临着许多风险。
1.供应商带来的风险
企业零库存管理的重要条件是与供应商保持长期的合作关系。当企业实行零库存后，一旦供应商不能及时供应所需产品，承诺交付客户的产品无法及时到位，致使客户满意度下降，影响企业信誉。
2.产品质量的风险
一个产品完整的流程是从原材料采购、产品生产、产品销售、物流配送直到送到客户手中。中间的环节复杂且琐碎，任何一个环节出现差错都会使产品出现问题，导致客户满意度下降，影响企业形象，并且退回的产品使库存量增加，增加成本支出。
3.难以应付突发因素的风险
零库存在正常的市场条件下得以正常运转，一旦有突发事件导致产品需求激增，企业却因零库存无法满足需求，错失商机。
四、零库存管理的对企业的影响
1.降低了储存成本和其他相关成本
当企业留有存货时，需要支付一部分的储存成本，如仓储费用，并且还要支付存货卸载、搬运以及相关工作人员的工资等费用，实行零存货后，这部分开支得以减少甚至避免。
2.减少库存积压避免损失
市场需求变化莫测，产品需求的突然变化会导致库存积压。积压的存货可能会低价卖出，也可能由于卖不出去导致储存成本的上升，给企业带来损失。而实行零库存的企业由于没有实际库存，即使产品需求变化也不会遭受过大的损失。
3.减少资金占用加快资金周转
为实行零库存的企业，需将一部分分资金用于购买产品，支付相关费用。实行零库存后，企业可将原本用于购买存货、储存存货等耗用的资金用于其他方面的投资，减少了资金的占用，也避免了机会成本的发生。
五、结语
零库存管理方法作为一种先进的管理理念值得企业学习借鉴。通过“零库存”降低成本、加快资金周转、提高企业的管理水平有利于企业的进步和发展。但是企业不能盲目的运用零库存管理方法，仍应根据自身发展现状，实事求是，努力提高自身发展水平，提高员工素质水平，学习借鉴零库存理念中的优秀部分并加以完善，最终达到企业目标。
参考文献：
[1]辛向阳.浅析企业零库存管理模式[J].当代经济,2011(20).
一、零库存管理对企业的影响
存货是企业流动资产的重要组成部分，企业保存定的存货，是为了使企业的生产经营活动不致因为存货短缺而中断。而在零库存管理模式下，可以避免这种情况。“零库存管理”作为种先进的库存管理方式，具有不可替代的优越性：
1 减少存货资金的占用量，提高企业资金的使用效率。传统的存货管理方法，企业必须保存一定量库存来保证生产经营的连续性，这样就使得大部分流动资金被存货所占用。采用“零库存管理”方式来管理存货可以减少流动资金的投入，且不影响生产经营的正常进行，而且加快了资金的流通和周转，企业可将节约下来的资金作其他投资，以取得相应的投资收益。
2 降低存货的储存成本与管理费用。在传统的存货管理方式下，为了持续生产，企业不得不保存一定数量的存货以备不时之需。相较于传统的存货管理方式，企业若采用“零库存管理”的方法，由于存货数量为零，则不需为存货准备专门的仓库以及附属设备，从而避免了储存成本的发生，减少了固定资产的占用，降低了储存成本和管理费用，提高了企业利润和市场竞争力。
3 有效回避产品积压的风险，防止企业存货拍卖变现损失和跌价损失。在市场经济的浪潮中，市场风云变幻，市场的不确定性日益增加。在“零库存管理”方式下，企业中的原材料、零部件、在产品以及产成品的库存均为零，大大加强了流动资产的流动性。
4 有利于对生产实现全面的质量控制，提高产品质量。运用“零库存管理’必须加强质量管理，加强了质量管理，废品大大地减少了，相应地就降低了产品的生产成本，不但提高了产品的利润，而且增强了产品的市场竞争能力。
二、我国企业零库存管理存在的问题
1 我国企业对零库存的理解存在误区。“零库存”管理模式不仅改变了生产方式，而且改变了生产组织方式。而我国有些企业对“零库存”的理解还停留在物流和营销阶段，认为零库存是指在整个生产、销售过程中，库存量为零，也就是说不存在库存和库存管理。
2 把实行零库存管理看成模仿传递看板，对零库存管理缺乏系统性认识。国内的 些制造企业曾简单地把实行零库存管理看成就是模仿传递看板，但并未见到成效。随着对零库存管理研究的深入，就会发现它不仅仅是一种生产管理技术，更是一种文化、一种哲学，它的根源是追求极致的文化精髓。
3 信息传递滞后，信息化程度不高。我国企业的信息化建设水平较低，开展电子商务进展缓慢。
4 缺乏先进的物流配送理念和物流配送流程。零库存的成功实施需要供应链有高效的物流运作能力作为支持。由于我国企业物流观念的落后，物流社会化水平的低下，第三方物流的不发达，物流标准化程度的不高，物流设施、设备的陈旧老化，严重阻碍了物资的畅通，延缓了产品的周转速度，造成企业库存水平居高不下。
三、针对我国企业零库存管理现状应采取的主要对策
1 修正企业目标，重组业务流程。在新经济条件下，企业不能再把利润最大化作为目标，而应以用户满意度最大化、获取用户的忠诚度为目标。要对组织机构和业务流程进行调整，把原来各部门的财务、采购、销售等业务分离出来，整合成商流、物流、资金流，实行统的营销、采购、结算，重组业务流程。
2 转变员工观念，提高整体意识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工进行动员，对于不同岗位的员工进行针对性宣传，做到人人了解推行零库存管理的意义，同时严格奖惩制度，增强企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性，形成良好氛围，保障零库存管理活动顺利进行。
3 搭建营销网络，建立稳定的销售和供应渠道。企业要不断地研发新产品，以满足用户的需求；实现JlT订单加速流、资金流，建立全面预算系统，形成直接面对市场的、完整的核心流程体系。销售渠道的稳定有利于避免大量大幅度波动，供应渠道的稳定有助于企业及时、保质、保量地取得生产所需材料及外购件，及时进行生产并取得较好的制造弹性。
对于中小商贸企业而言，存货是流动资产中比重较大的部分，因此存货对流动资产的价值有很大的影响。存货能够反映流动资产的客观性和公允性，也是企业财务状况和经济效益的重要反映。
二、中小商贸企业库存管理现状
1.库存管理制度不完善
中小商贸企业以私营或个体工商户居多，这类企业往往会忽视管理制度，而仅仅听从于管理者的意见。虽然企业内部制定了相关的库存管理制度，但执行的力度却不够。第一是缺乏拥有专业素质的存货管理人员。管理人员的素质与库存管理的效率直接相关，只有有能力的存货管理员才能充分发挥库管的功能。第二是缺乏有效监督。岗位的设置不合理，工作人员职责不明会导致员工在工作时，遇到问题自己盲目预测，造成缺货或积压能问题时又不及时上报，最终造成企业经营出现问题，资金周转困难。
2.库存管理体系不成熟
库存管理不只是简单的对存货的保存、记录和盘点，而应是一套完整的体系。有效的库存管理能够帮助企业进行经营决策，而这一点很多中小商贸企业还未能看到。有的企业为了逃避税款，在做账时拖延存货业务的处理或是销售后不结转库存，致使库存商品的实际数量与账面数量不符，影响企业制定后续的进销货计划。另外一点是许多企业采购商品时仅采取上期采购情况这一项指标，而忽视了市场需求和产品结构等因素。科学合理的采购计划不可能只凭借经验就能制定的。
三、中小商贸企业加强库存管理的措施
1.完善库存管理制度，明确岗位职责
完善存货的收发、保管、盘点和损坏赔偿制度。中小商贸企业的库管人员要在商品入库后及时开入库单，各类商品分开存放，按照有关规定和制度将单据进行传递和记录。发货时也要凭单据发货，只有审核无误的提货单才能据以发货，禁止白条抵库。商品出入库要及时入账，可以建立适合企业的数据库系统，做到账实相符。对于账实不符的情况及时查明原因，进行处理。中小商贸企业在完善库存管理制度时要做到不相容岗位分离，采购与付款岗位要分离，销售与收款岗位要分离。只有不相容岗位分离，在发生经济业务，进行经营决策时才能够互相监督、互相制约。审批人员要严格销售业务的程序和权限，防止销售人员为完成销售任务而盲目赊销导致应收账款成为坏账，进而导致企业的资金链断裂，企业无法经营。
2.建立资金预算制度和风险管理制度
对中小商贸企业而言，存货在流动资产中的比重较大，而存货周转又需要大量的资金。资金链如果发生问题，对企业来说将是毁灭性的。就以企业的供给方和需求方来说，如果企业的资金链断裂，将无法给供货方提供货款，企业信誉将会受损，供货方将不会供货。而货源中断又会导致无法满足需求方的需求，这样整个经营链条都会失去平衡。因此企业必须建立资金预算制度和风险管理制度，来应对存货占用大量资金带来的风险。
3.采用合理的库存管理方法，加强库存管理科学性
采用ABC分类管理法。中小商贸企业的存货一般种类多，数量多，价值不等。管理人员可以将企业的存货按照重要程度分为ABC三种类型。将资金占用占80%，品种只占20%的存货划为A类存货，重点管理。将资金占用占15%，品种占20~30%的存货划为B类，这类是一般存货，进行适当控制。最后资金只占5%，品种占到60%以上的存货划为C类，进行一般管理。这种方法有助于企业从繁多的商品中找到重点，从而去制定合理的采购和销售计划，减少资金占用的存货周转。进行量本利分析。即进行产量成本利润分析，也叫盈亏平衡分析。它是以会计模型来揭示商品销售量、销售额、单价、利润、固定成本和变动成本等变量之间的联系的方法。引入零库存管理方法。在商贸企业中，库存商品的出现是为了防止未知的需求，同时满足现有的销售进度。然而库存过多会导致资金周转慢，产品积压，商品保管费用过高等问题。但是，如果企业能够进行大量的市场调查和分析，对自身的进销货周期等都很清楚的情况下，实现零库存将是企业降低库存成本，提高经济效益最有利的方法。
4.加强企业存货管理的岗位责任制
1.采用先进技术进行管理
科学技术的发展为药品库存管理带来了更加便利有效的管理方式——药品销售管理软件。目前的皮肤病医院使用的药品销售管理软件种类繁多,但都具备以下功能：①药品进货量与销货量详细数据的输入与保存。②每种药品剩余库存的自动生成。③每种药品最低库存限度的数据输入与保存。④低于最低库存限度药品名单的自动生成。⑤筛选某一时期某种药品的销售总量。
2.药品日销量的确定
皮肤病医院确定药品日销量时,一般是按照过去1~2个星期内的平均值。利用管理软件的筛选功能,将选择的一段时间输入软件中,利用其自动生成的销售总量除以日期间隔。确定药品日销售量是对药品进行分类以及购买量和最低限度计算的依据。
3.药品购买量的确定
由药品日销量的大小及药品自身的价值可以对所有药品进行分类：第一类：日销量大、价值较低,比较常见的消耗型药品,包括葡萄糖注射液、维生素C片等；第二类：中等销量、价值较低,属于必备药品,包括庆大霉素注射剂、赛庚啶片等；第三类：销量十分小、价值不高已进入淘汰阶段的药品以及价值昂贵的药品,包括谷维素片、人血白蛋白等。通过分析得出三种药品的最低库存量,以此为依据计算购买量。
二、皮肤病防治所药品库存工作流程
皮肤病医院进行药品库存管理,其日常工作流程如下所述：由库存管理工作人员对购进药品进行分类,并通过药品库存管理软件计算得出每种药品的日销售量、最低库存以及基本库存,做好这些以后,每日按照以下工作步骤开展工作：打开药品库存管理系统,保证系统不存在故障,可以正常运行；调出库存量低于药品最低库存的药品清单,计算出清单上各药品所需购买的量额；设计和拟定药品购买申请表,并上递至领导部门等待审批；审批通过后由相关人员进行药品采购。需要注意的是,药品的销量并不是一成不变,所以各种药品的日销售量、最低库存以及基本库存的数据要保证至少3个月重新计算一次。
三、讨论
1.库房的选址就很重要。医院尤其是门诊量大住院病人多的大医院每天要进行大量频繁的物资领用，一个方便位置的选择可以为医护人员节省大量的时间与精力，使医疗资源更加有效的运用于服务病患。而实际上，基于种种原因，各医院的库房并不受重视，那些方便地点的房间优先安排给了病房或检查室等，而库房往往被安排在比较边角位置，这样做的后果是要么长路线的领用物资耗去了大量的人力物力，要么是一次性大量领走物资造成后期管理失控。
2.库房的物理条件也是保证医疗物资安全的重要保障，不可掉以轻心。基于医疗物资的特殊性，对医院物资库的要求尤其应该提高。便现状是库房一般不受重视，有的医院甚至只能挤出年久失修的地下室作为库房，下雨漏，热天闷，平时不透气，这样的库存条件如何保证医疗物资的安全有效性？
3.物资的摆放。库存物资应该进行分类摆放，在库房内划分区域，某类物资固定存放在某一区域，并在各个区域张贴明显标识。在区域内对各个货架进行编号，物资进行固定位置摆放。例如某一货架的某一位置固定摆放某一物资，并在明显位置上摆放标签，进行标签管理。标签上应有相关的货位号，物资的名称、物资编号、厂家甚至数量信息，库存账上对应物资应记录相应的货位号。上述管理方法，我称之为“货位标签”管理，所有的标签汇总出来，就是全部的库存物资。目前医院普便还是库管员管理，一个大库由某一库管员管理，物资放哪了，怎么放，根据库管员的个人习惯，一个优秀负责的库管员脑子里就是库存图，想找什么，只要找到他立刻就能搞定，但是一旦这个同志不在，其他代班人员找起来可就困难重重了。更何况，随着医疗物资的丰富，物资种类越来越多，单凭个人大脑恐怕是不现实的，而货位标签管理则没有这方面的问题，把物资摆放制度化信息化必须提到日程上来了。
4.收发管理。应形成完整的收发物资管理系统，建立健全存货的验收、仓储、领用和记账功能。做到入有规，出有矩，中间有盘点。即入库时进行点验并编制入库单，出库时依据经审批的出库单，并定期对库存物资进行盘点，盘盈盘亏物资及时入账。
5.对长期不流动物资的处置。医疗产业是个物资更新比较快的行业，各类新的药品及器械层出不穷，部分曾经频繁大量使用的物资，可能很快就失去价值，成了“库底子”。这部分物资，长期积压，年深日久之下，牢牢占据仓库一角，并有越来越多的趋势。对此部分资产，从物理上应及时处理，让出已经很紧张的库存面积；从账务上应及时处置，减少占用资金。例如某已经基本实现无纸化管理的医院的库房，管得真不错，各类物资齐全，甚至还能找到很多几十年前手开处方的底单，手工检查的检查报告单，并保存完好，再过几年绝对可以送进博物馆。询问库存管理人员，缘何不处理？答曰没有政策，没有领导批。资产处置的方案很早就形成，但此问题涉及国有资产减值处置问题，一旦处置，这个责任应由谁来负？因此，例任领导均未对此进行处置。的确，国有资产的处置和减值要慎重，为此有关部门下了很多文件对此进行约束，但过犹不及，矫枉过正还是需要避免的，在此呼吁广大有关部门重视正常的资产处置减值问题。
6.对最佳物资储备量进行合理估计，利用科学数理的统计方法，结合以往的经验及用量，合理计算出最佳物资的储备量，并随着情况变化而不断调整，在保证临床供应的同时尽量减少库存量，节约库存管理成本。
二、相关的财务管理要点
1.把好出入库关，实物流转必须配有票据流转。入库必须有验收入库单据，出库必须有出库领用单据，验收单必须经由检验人员及库管人员签字，出库单据必须有相关领导的批准。出入库单的数量、日期必须同实物收发存登记簿记录、存货明细账记录相一致。谢绝白条抵库的现象。
2.把好盘点关，必须建立定期盘点制度。无论实物账还是财务账都要如实反映盘点结果，对库存物资盘盈和盘亏进行及时的账务处理。现代的财务工作不仅仅是账务记录，更兼有财务管理职责，针对库存物资而言，抓好盘点工作，监督物资主管部门对物资的管理不失为些项财务监督管理职责的重中之重。通过盘点，不仅可以检查物资的实际数量，也可以发现日常管理中的漏洞，及时查找原因并解决问题。实际操作中，财务人员基本可以做到定期盘点，一般一年一到两次，有力的推动了物资管理部门自查并加强管理。但是不得不说的是，对于盘盈盘亏物资不能及时处理的现象普遍存在。库管员有个普便的心理现象，东西一定不能少了，少了就是丢了，要赔偿的，但东西多了就无所谓了。所以除非个别管理很混乱的单位外，物资普便是多了。多了往往未记录，其实尤如形成了一个另类的小金库小储备。少了固然不美，但是多了同样有错，也要查找原因，力争做到不多不少刚刚好
3.把好资产处置关，建立定期盘查制度，对于长期不流动的物资从财务角度分析原因，督促相关部门及时处理，节约存库成本。
4.帮助物资管理部门建立最佳物资储备量，利用财务分析的各种手段及各种财务数据，计算出最佳存货模型，指导物资储备。这部分一般医院都能够做得比较规范。
5.最后，也是最为关键的一点，实物管理与财务管理相衔接，财务账目如实反映实物流转。即使财务物资账簿记录得再完美，实物管理不好也毫无意义；相反，即使实物管理得非常好，也不能替代财物账如实反映物资情况的实际作用。两者相辅相成，不可或缺。要想做到“无缝”衔接，必须真正做到几个相符。①单据相符，出入库单据与实际出入库情况相符。②账实相符。物资账簿记录必须与实际库存物资相一致，出入库的实际数量必须与物资账簿记录相一致。③账账相符。财务账必须与物资账簿记录相一致，借贷方数量金额必须与物资账簿相一致。
三、小结
