时间：2022-03-12 07:01:37
本文将以联邦快递作为典型案例进行剖析，为您详细阐述“IT轮岗”的魅力。
作为联邦快递公司（FedEx）负责获取货运数据的总经理，Martha Carr在工作上面临着许多挑战，同时也取得了很大的成就。不过她还是希望能开拓视野、扩大接触面、寻求更大的机会。Carr说: “我认为自己需要有在海外工作的经验。”
虽然派驻海外的岗位不常出现，但Carr的上司还是给了她梦寐以求的这种机会: 让她暂时与联邦快递公司派驻布鲁塞尔、负责欧洲和非洲地区的应用及架构主管Roger Van Beeck轮换工作。Carr说: “这是我遇到过的最好的学习机会。”
联邦快递现身说法
Carr之所以有这样的机会，是因为总部设在孟菲斯的母公司联邦快递集团为IT经理们制订了一项正规的轮岗计划。联邦快递服务部负责管理联邦快递集团的大多数IT部门，联邦快递服务部执行副总裁Sherry Aaholm说，轮岗的目的就是让员工获得职业生涯发展所需的经验和见识，我们希望员工认识到，扩大知识面、经验面是实现个人增值的有效途径。
“轮岗计划不但有益于参与的个人，还有益于整个公司。”Aaholm认为，轮岗有助于消除IT孤岛现象，有助于向整个公司推广IT应用的最佳实践，并且为下属创造晋升机会。
联邦快递曾确定了一项IT治理规划，按规划要求，需要在2006年之前完成6个项目。员工轮岗来自IT部门启动的“6×6”转型计划，旨在让IT部门更灵活、更流畅、更能应对业务需求。Aaholm说，因为她本人和CIO Rob Carter都是从联邦快递外面跳槽进来的，从事过不同的IT工作，所以深知接触不同技术、不同制度和不同部门的重要性，他们希望联邦快递的员工同样有机会得到事业上的发展。
于是，联邦快递制订了这项“6×6”转型计划，让IT经理们在职业生涯的某个阶段可以参加为期6个月的轮岗，尤其是与别人互换工作。有些人通过海外轮换计划来轮换岗位; 有些人在国内轮换岗位; 而有些很有潜力的员工则可以参与长达一年的培养领导才能的Purple Pipeline Program，这项培训本身就包括6个月的工作轮换期。
Aaholm说，现如今，IT经理们都期望扩大这项计划的覆盖面，最好是7000名IT职员当中的基层员工也能参与进来。
联邦快递不知道IT员工轮岗到底需要多少成本，每年有16名员工参与Purple Pipeline Program，据估算每年的总成本不到15000美元。至于投资回报具体有多少，Aaholm说: “有许多无形的回报是我们根本没法衡量的。”
Aaholm认为，回报显而易见。“如果你一直呆在某个孤立的部门，很难获得联邦快递所需要的宽阔视野。轮岗的最大好处无疑是: 让他们能够对业务有广泛的了解和认识。”
获得新视野
Mary Gonzales深刻体会到了轮岗的好处，她的经历就是一个典型。毫无疑问，轮换工作给她带来了无法衡量的回报。
作为在洛杉矶负责客户现场支持的技术服务经理，Gonzales领导一支有8名成员的团队，他们与公司客户合作，帮助对方集成联邦快递的应用系统。与她轮换工作的是领导10人团队的Philip Rencher，他是在孟菲斯负责公司总部系统的经理。
今年1月，Gonzales走上新岗位，“与我之前在现场支持部门的经历完全不同。”Gonzales说，“在加利福尼亚州，我要与客户打交道，遇到的也是客户问题。而在孟菲斯总部，我要退后一步思考，系统地安排一天的工作。这是一种工作方法，我必须学会运用这种方法来工作。”
Gonzales介绍说，新职责迫使她进一步学习系统开发方面的知识。她还要学习如何在新的人际关系圈中应付自如，搞清楚哪些经理和团队拥有哪些知识和职责。今年6月，轮岗工作结束。这段经历改变了Gonzales的管理方式，Gonzales说: “现在我不再匆忙行事，而是退后一步思考，评估一下形势，我对工作方法有了更清楚的系统认识。”
“在公司总部工作，还让我学到了更多的人际关系方面的知识。”Gonzales说，“这确实教我要有牢固的人际网络，知道该去找谁。在现场支持部门，你多少有点孤立无援; 而拥有广泛的网络，却让你可以消除这些孤岛部门，找到合适的人去解决出现的任何问题。”
轮岗之前，Rencher的整个职业生涯是在后勤部门度过的，Rencher说: “在孟菲斯总部，我的团队就坐在我办公室的门外边，我可以径直走到他们跟前提问题，可以随时召集大家在小隔间里面开会。而在洛杉矶，我却被派到了客户现场。团队成员都是在家办公，我只好学会在新的环境下进行管理。”譬如说，通过电子邮件和电话进行管理，这对Rencher来说很新鲜: “这给了我不同的经验，也让我对将来的工作环境有所准备，到时说不定员工会远程办公。”
派驻海外的经验
Carr和Roger Van Beeck在去年轮换工作时，还把各自的技能运用到了新领域。Carr管理45名员工，其主要职责是负责获取全球各地的货运文件。在印度工作的Roger Van Beeck管理大约70名员工，6个国家的约70名员工向他汇报，他的工作主要是为清关操作、市场营销、人力资源、财务/计费、供应链服务及运输管理等部门管理应用系统。
Carr说: “通过轮岗，我加深了对于在分支办事处工作内容的了解――为了照顾美国的工作时间而在晚上参加电话会议是常有的事。另外，自己还明白了Roger在清关方面的工作有多难; 差不多每个国家都有不同的通关手续，他必须把它们全部集成到一个系统中。”
即便英语是布鲁塞尔办事处使用的主要语言，Carr也不得不增强沟通技能，适应文化上的差异。Carr解释说: “我以前熟悉的是美国文化，别人提供给你的是相当直接的反馈。而在欧洲，大多数人不会给你直接反馈。”为此，Carr学会了有针对性地提问题，以获得所需的信息。
这些经验对Carr的职业生涯大有帮助，现在她是联邦快递公司负责拉美和加勒比地区IT解决方案的副总裁。
轮岗的潜在效益
Aaholm说，没有哪个项目因为联邦快递的轮岗计划而失败，但这并不是说明这种轮岗不需要努力。有些业务部门与现有的IT联系人已经建立了相互信任的关系，他们对与轮换过来的IT员工重新建立关系感到担心，因而IT部门必须想方设法赢得对方的信任。
尽管到目前为止取得了成功，Aaholm说，但一些经理还是担心: 要是轮换过去的是一名关键员工，自己的项目会出问题。所以，Aaholm只好“命令”他们进行轮岗。
Aaholm说，自己在竭力促使员工轮岗。她发现，轮岗计划不但可以增强参与者的技能，还能趁机将最佳实践、洞察力和全新视野从一个部门带到另一个部门。
尽管面临种种挑战，IT员工们还是认识到了这种远见。
派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管Beth Galetti在两年前打算轮岗时，她领导的一个团队正在实施一个新系统，以便处理联邦快递的部分清关业务流程。该系统从技术上来说可以正常使用，但满足不了业务部门的所有要求。这时候，联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey出场了。他与Galetti轮换工作后，发现了Galetti的症结所在: 她领导的团队之所以还在为这个项目费劲，正是由于没有明确定义需求，也没有得到业务部门的全力支持。
Galetti说: “我听到Pavey的评语后，顿时恍然大悟。”结果，Pavey 请Galetti充当自己的顾问，决定把IT团队与业务部门联合起来，公开表明存在的差异，并制订计划来解决困扰这个项目的问题。
Pavey说: “Galetti的视角对我和我的团队也产生了影响。我在加拿大有一名下属，他担任经理已有一段时间了，很有才华; 而Galetti从这个人身上看到了我以前没有看到的杰出才能。”结果，Pavey后来决定把他作为自己的接班人来细心培养。
其他人也认为，轮岗计划能为轮换经理工作的团队能够带来新的机会。
联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie在解释Carr的轮岗问题时说: “Carr不在时，将给她的直接下属展示领导才能的机会。”
Abercrombie说: “他们多少学会了处在上司的位置来处理问题。他们参加会议，与高级管理人员交流，这增加了他们露面的机会，并且获得了谋求职业发展的重要技能。从我的角度来看，这确实有助于增强后备人员的实力。”
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轮岗的6个成功秘诀
1．制订明确的目标。当Roger Van Beeck作为联邦快递的轮岗对象前往奥兰多时，他非常清楚自己想要实现的目标――了解清关在美国境内的过程，并了解联邦快递在美国经营的陆路货运公司、货运公司及其他姊妹公司。
2．为对方的成功负责。Mary Gonzales和Philip Rencher互换工作岗位后，双方一致认为：各自将同时为两份工作负责，而不是单单确保新工作成功。Rencher说：“我和Mary建立了彼此合作的关系，并且向对方许下了绝不失败的承诺。”
3．为两个团队做好准备。Rencher在接替Gonzales的工作之前去了一趟洛杉矶，会见了对方所领导的团队成员、业务合作伙伴和外部客户。Gonzales在轮岗前几个月也采取了类似的做法。他们还通过电子邮件仿效对方的做法，并且参加对方的远程会议。Rencher说：“我们确保每个人事先都非常清楚接下来的工作。”
4．为上司做好准备。Rencher说，上司给予指导而不干预，这很重要。Rencher在加州期间，他在孟菲斯的上司没有打电话给他提什么问题，而是与Gonzales通力合作；如果Gonzales需要指导，可以打电话给Rencher。Rencher说：“我们的目的就是让Mary获得这种经验,我是在后面辅助她。”
5．工作要对口。联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie认为，如果你想让双方的部门继续顺畅运行，两份工作所需的技能和知识必须存在一定的相似之处。
6．选择积极主动、自力更生的员工。Abercrombie说：“如果我或者同一级别的主管不得不把大量时间用在代人照看的事情上，那么轮换就不会成功。”
观点
准备工作是成功轮岗的关键
联邦快递公司的轮岗员工承认，工作轮换并非易事。联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey说：“让你抛下自己非常了解的团队去管理一点也不了解的团队，还要确保一切都没有偏离轨道，这很困难。”Pavey与派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管――Beth Galetti轮换了工作。Pavey说，他最担心的是如何确保自己的客户不会受到轮岗的不利影响。
Pavey说，事无巨细的准备工作有助于尽量减小轮换工作带来的风险。他和Galetti事先就达成共识：在6个月的轮换期间，双方将同时掌管两份工作，不但要为新岗位负责，还要为原来的岗位负责。他们还一致认为：彼此只负责对方的项目，而人事问题仍由原来的负责人处理。Pavey说：“这有助于我们确保什么都没有偏离轨道。”这还有助于缓解员工对轮岗产生的担忧。
Aaholm强调，这种轮换之前的合作是确保这项计划成功的一个因素。 她解释：“我们让轮换工作的员工彼此合作，弄清楚如何交接工作；我们觉得，最好让员工自己完成这项工作。这在两个人之间建立了合作关系，从而确保成功。”
地理问题也会带来难题，因为轮换员工必须决定是暂时离开家人还是旅行回家（费用由公司出）。这两种情况在轮换员工身上都会出现，取决于各自家庭的需要。
轮换过工作的资深人士表示，他们还担心如何充分利用这6个月的轮换期。Galetti说：“你一定要明白你不是每件事都干得了；也不可能在这短短时间内获得人家多年来在工作岗位上积累的所有知识。我们一定要把注意力集中在各自想要实现的目标上。”
由于我国IT企业是近十年成长起来的，与传统的制造行业相比，无论在经营管理还是在成本核算方面都不够成熟。国内很多IT服务企业财务上没有按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，但实际工作中，一个部门同时承担多个项目的情况很普遍，因此，项目经理得不到所负责的项目的财务数据，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。目前，我国的企业会计准则中还没有针对IT行业项目成本核算的准则。关于IT企业项目成本的计算与归集存在几种观点：（1）视同无形资产；（2）视同存货；（3）视同在建工程。但对于项目型企业都不是十分恰当。IT服务企业急需建立起以项目为中心的财务体系。
二、人工成本核算是项目成本核算的核心，项目成本核算是项目管理的基础
项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标：项目绩效（P）、项目成本（C）、完成项目的时间（T）、项目范围（S）。在项目实施的过程中，以上四个指标，唯有项目成本是可以准确计量的，通过对实际发生的项目成本计算，可以得出项目的完成程度，据此即可以确认当期收入，又可以对项目进度进行监控和及时调整，以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标，取得预计的效益。因此，项目成本核算，是项目管理的基础。
项目成本核算内容包括：直接成本（直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用）、间接成本（员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用）。由于IT服务经营的就是“人”，IT项目中的人工成本占总成本的相当比例，项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，项目人工成本很难准确预算，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素，人工成本核算是项目核算的核心。
三、项目人工成本计算方法探讨
下面介绍一种在实践中总结出来的项目人工成本的计算方法——个人工时—成本法。个人工时—成本法就是通过对参与项目的每位员工的工时统计，计算出每位员工的人工成本，经汇总得出该项目的直接人工成本的方法。
具体来说，就是通过准确记录、统计出每位参与项目开发人员的工时，期末根据每人参与该项目的总工时×个人的工时工资得出每位员工的个人人工成本，将所有参加该项目的员工个人人工成本汇总即得出本期该项目的人工成本。与以往的用总工时×平均工时工资=项目人工成本的方法相比，该方法核算到每个人，为项目管理提供最基础的数据，有利于对员工个人的绩效考核；同时，又可以根据需要，很方便地求出各合同项目的人工成本以及各部门承担的各项目的人工成本，有利于项目管理和部门绩效考核。
人工成本的核算分三个阶段进行，（1）项目工时的统计。（1）项目人工成本计算。（3）间接人工成本的分配。其中，工时统计是基础，只有工时统计准确才能保证项目人工成本计算的准确性。
（一）项目工时统计
基础信息的建立：首先需要给各部门、员工、项目编号，编制项目编号时可以根据项目的不同阶段给出不同编号，这样有利于对项目的进展情况监控，可以核算出各阶段实际耗费的工时，与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算。如研发项目可分为初验、终验、维护三个阶段，预算时已经预计了三个阶段所耗费工时，核算就要对三个阶段分开统计，这样，对三个阶段给出不同的项目编号。
2.按以下程序统计各项目工时：
员工本人填写工时统计表——项目经理审核——部门领导审批——上报——汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。因此，一定要让每位员工明确认识到填写工时统计表的重要性，确保工时统计表及时、准确上报。具体可以采用以下两种方法：
A.利用公司的管理软件，结合员工的考勤平台填报。
B.手工填报法：员工填写每周个人工时统计表，经项目经理审核后上报，经过汇总，统计出该部门上周各项目工时统计表。月末，利用简单的EXCEL电子表格，将每人的工时统计表录入数据库，再利用透视表统计出每个人的各项目所耗工时。
（二）项目人工成本计算：
A.个人项目人工成本计算：
个人项目人工成本=个人项目人工工时×个人工时工资
B.项目人工成本计算：将参加某一项目的所有个人的人工成本相加就得出了该项目的直接人工成本。
（三）间接人工成本的分配
通常情况下，间接费用是按部门(或称成本中心)来核算的。IT企业研发部门的职工福利费、社会保险以及内部管理、培训学习所耗人工成本都属于间接人工成本；而房租、水电、固定资产折旧等都是其他间接费用，实际发生时，归集记入部门管理费用，期末分配结转到各合同项目成本中。分配的方法有多种，可以根据部门所承担的各合同项目人工成本占所承担所有合同项目的人工成本之和的比重来分配。
期末,根据间接费用的分配计算结果作分配结转分录,将研发部门的间接费用分配到各个合同项目中。实务中，采用财务软件核算的公司期末只需算出分配率，再利用软件期末自动结转分配的功能设置结转分录，由系统自动结转间接费用即可。
（四）项目成本的归集与结转。由于IT项目的周期较长，很多项目是跨企业的财务核算周期的。设置一个会计科目来归集项目成本，期末再根据当期项目的完工程度来确认项目收入并结转项目成本。首先要在资产类会计科目中增设“项目成本”科目，来归集各种直接成本和间接成本。“项目成本”科目要设置成对部门和项目进行辅助核算的科目（目前常用的财务软件如用友、金碟等都有辅助核算功能），期末利用辅助核算功能可以很容易得出各部门的项目成本，为项目的绩效考核提供数据。其次，根据权责发生制原则及配比原则，项目成本的结转必须与项目收入相匹配，因此在期末，先要确认当期项目收入（项目收入的确认可以采用完工百分比法），之后根据配比原则结转该项目的成本，进而得出该项项目的利润。至此，财务部门可以在期末向项目经理及部门经理提供包括针对个人的、项目的、部门的各项财务数据，据此，管理者可以对员工、项目、部门进行绩效考核，亦可以对项目的预算和进度进行监控和调整，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。
参考文献:
[1]J.P.Lewis著.王增东等译．项目经理案头手册．机械工业出版社，2001.11.
[2]中国注册会计师协会．财务成本管理．经济科学出版社，2007.
关键词 技术；业务；管理；服务；IT人员；定位
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2013）16-0152-03
随着信息时代的到来，信息在现代经济生活中的作用越来越大，企业信息化已是不可阻挡的潮流，它是指企业以业务流程的优化和重构为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争力。由此可见，企业信息化建设与管理是一项巨大的系统工程，需要大量信息化人才，当然企业信息部门的IT人员是其中的主力军。
这里谈到的企业信息部门IT人员，并不是承包企业信息化建设的软硬件供应商、开发商、实施商、运维商等这些乙方人员，而是企业内部即同属甲方的信息化建设管理部门的工作人员。他们参与信息系统项目前期工作中的总体规划、软件选型、合同谈判，实施开发中的需求调研、流程设计、代码开发、培训测试、数据处理，系统上线后的硬件维护、软件更新、系统管理等工作，可以说他们的工作贯穿了企业信息化工程的始终。
IT人员，顾名思义就是信息技术人员，从表面上看只需要具备计算机、网络、数据库、软件开发等技术能力即可，可事实是这样的吗？在如火如荼的信息化建设中，企业应该如何对IT人员定位？IT人员自己应该如何对自己定位呢？笔者认为，IT人员应该在技术、业务、管理、服务等诸方面均具备一定的专业水平，成为全面的复合型人才，才能充分发挥主力军的作用，促进企业信息化大业兴旺繁荣。
1 对于信息部门IT人员角色定位的认识误区
一般来说，企业信息部门IT人员的角色总是让许多人摸不着头脑，不知道如何看待其在企业中的位置。企业的领导不甚了解，企业的各个部门的负责人不太了解，甚至于IT人员自己也同样的不很了解，对于自身的定位存在着很多错误认识。
1）“IT人员是企业电脑、网络、软件系统维修师。”这是最普遍的认识误区。谈到信息部门IT人员职责，得到的答案多数是负责所有IT设备与系统的运行正常，让每一个硬件、软件、数据库正常运行，让每一个业务系统与每一段网络正常运行，这是大部分IT人员当前的终极目标，因此在他们的心目中，总是把自己当作电脑、网络、软件的维修师。但笔者认为这是远远不够的，这样的定位，是一种封闭性的龟缩与不负责任，是对自身的职责进行了弱化，将自己置于技术含量相对较低的后勤服务功能中。
2）“信息化建设是实施商的事，信息化管理是运维商的事，作为甲方的IT人员只是参与而已。”由于考虑自身信息部门技术能力所限以及成本、进度需求，大部分企业信息系统建设都采用选取购买成型的软件产品，选择合适的咨询商和实施商签订合同开展信息系统项目实施与二次开发的途径，因为毕竟建立自己的实施开发队伍不是一朝一夕的事。这样虽然加快了企业信息化的进程，但是却使企业内部的IT人员有了偷懒的理由。有些人认为，反正每个系统的实施、开发甚至运维，都有专业的服务商在做，自己不需要深入学习这些知识，当用户遇到问题时，只需转接给相应的服务提供商来解决。尤其在信息系统实施期间，一些信息部门IT人员的消极参与，使得项目几乎成了乙方的项目，实施顾问在与企业项目干系人沟通时困难重重，影响了信息化项目实施的进度与质量。
3）“IT人员只需要懂得相应的信息化技术即可，不需要了解企业业务流程，不需要管理能力与服务意识。” IT的英文是Information Technology，翻译过来即“信息技术”， IT人员就是信息技术人员，表面上看IT人员只需具备计算机、网络、数据库、软件开发等技术能力，其他技能似乎无需涉猎。在企业信息系统建设时，参与代码设计、报表开发、服务器搭建与软件安装配置，在运维期负责服务器维护、数据备份、系统管理、软件更新、用户问题解决等工作，这些不都是技术范畴的吗？难道只有这些就足够吗？当然不是。企业信息化工程是一个非常复杂的系统工程，信息化不等于技术化，并不是信息部门与乙方合作开发配置个软件就能实现，而是信息技术由局部到全局，由战术层次到战略层次向企业全面渗透，运用于流程管理、支持企业经营管理的过程，需要充分了解企业业务需求，优化规范业务流程，引导全员参与实现管理理念的变革，以“用户第一”为原则持续完善信息化成果。因此作为企业信息化工程的关键成员，信息部门IT人员除了拥有扎实的技术知识，还需扩充业务经验、具备管理协调能力、增强服务意识，技术、业务、管理、服务能力，一个都不能少。
2 正确定位——兼具技术、业务、管理、服务能力的复合型人才
本小节从技术、业务、管理、服务4个方面详细阐述企业信息部门IT人员具备综合能力、成为复合型人才的必要性与实现途径。
2.1 技术能力
计算机和软件技术日新月异，作为一名合格的IT工程师，必须善于学习，及时了解和把握新技术、新方法。尤其在信息化建设时期，作为甲方的项目实施者，信息部门IT人员如果在技术能力上有欠缺，会很容易被乙方牵着鼻子走。比如，在选择某信息系统应用服务器时，乙方说不能用pc服务器，必须用小型机，然后列举一大堆理由，并拿出风险分析加以“威胁”。这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。其实，普通服务器足以满足需求，使用小型机不仅浪费资金，还提高了运维难度，得不偿失。因此甲方IT人员尤其是项目经理必须拥有深厚的技术能力，才能从技术上把控项目，维护企业的利益，同时尽量圆满完成项目各项工作。
然而新技术、新方法总是层出不穷，经常让IT人员无所适从，疲惫应付。下面通过对其分类归纳，介绍4个影响IT人员未来发展的IT新技术方向。
1）信息安全新技术：主要包括密码技术、入侵检测系统、信息隐藏技术、身份认证技术、数据库安全技术、网络容灾和灾难恢复、网络安全设计等。
2）软件新技术：主要关注嵌入式计算与嵌入式软件、基于构件的软件开发方法、中间件技术、数据中心的建设、可信网络计算平台、软件架构设计、SOA与RIA技术、软件产品线技术等。
3）网络新技术：包括宽带无线与移动通信、光通信与智能光网络、家庭网络与智能终端、宽带多媒体网络、IPv6与下一代网络、分布式系统等。
4）计算机新技术：主要关注网格计算、人机接口、高性能计算和高性能服务器、智能计算、磁存储技术、光存储技术、中文信息处理与智能人机交互等。
2.2 业务能力
企业信息化中，IT流程贯穿所有业务环节，支持所有业务的运作。信息技术只是一个工具，懂了IT技术不等于能够充分地与企业的业务活动结合，所以作为企业信息部门的IT人员，不能仅仅拥有计算机、网络、软件、数据库、信息安全等技术知识，还需要了解企业的经营环境以及业务活动，即具备一定的业务能力。只有更好地理解企业的商业环境，了解企业的业务需要，IT人员才能更好地通过IT来支持和影响企业的业务战略和业务流程。IT人员的业务能力对于信息系统的成功实施及IT业务计划的整合具有重要的作用，是企业信息化中非常有价值的资源。
业务能力是指对企业经营活动和业务过程的参与能力以及对企业战略、业务过程中各种职能和企业整体经营环境的理解能力。那么在企业信息化建设中，信息部门IT人员需要掌握哪些业务技能呢？
1）整体把握企业业务流程。业务流程重组是信息化项目中的关键任务，要想达到高层领导的预期目标、满足业务部门的各项需求，信息部门IT人员必须了解每次信息系统所要实现的核心业务。这就需要IT人员多次走访业务部门，调研当前业务流程如何运作，听取业务人员的专业诉求。通过IT实现的流程是全局性的，是多个部门协同工作的标准，必须从整体把握业务流程的每一步，并将重组后的新流程通过宣传与培训正确传递给领导和用户。
2）理解企业的运营模式。运营模式即对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与核心业务密切相关的各项管理工作的总称。理解运营模式的意义在于能够帮助IT人员加深对企业运营机制的认识，进而转化为自己的知识与经验来武装信息化建设，提高工作效率。如果缺乏这种理解能力，IT人员将被局限在非常表面化的意识层面上，他们无法参与深层次的业务话题，也很难想出能够帮助企业取得进一步成功的建设性意见，致使推行业务流程变革之路困难重重。
3）了解基本企业财务知识。由于大部分业务均以财务结算为终结，财务管理信息化便成为企业信息之路的重中之重。因此信息部门IT人员还要多多少少懂得一些基本的财务知识，比如成本与利润、会计科目、资产负债表、现金流量表、财务比率、盈利亏损报表、投资回报率等等，可以帮助理解企业的盈亏表现并把握业务部门驾驭财政预算的具体情况，这样才会更好得为财务信息化服务，消除信息孤岛，顺利达成财务与业务一体化的目标。
2.3 管理能力
企业信息化首先是项工程，是工程就有项目管理，需要的人才不仅仅是业务骨干、技术能手，还应拥有擅于组织协调、沟通交流的管理才能。技术和管理的不同点有许多，比如：管理对人、技术对事，管理似水、技术如钢，管理重感情、技术重理性，管理贵在均衡、技术追求完美，管理是宏观的、技术是微观的。不要认为IT人员不需要管理能力，要想被企业的高级管理人员所重视做好信息化项目，推动管理变革，促进全员参与，提升项目质量，必须提高EQ水平，学会管理。那么信息部门IT人员需要具备的管理能力具体表现在：
1）协调能力。由于既掌握了本企业的经营现状，又了解信息技术的具体应用，因此信息部门IT人员在信息化实施中起到了中间的桥梁作用，一方面它协助软件公司对项目进行实施，追踪项目进度；另一方面它对业务部门的需求进行挖掘，及时反馈项目运行过程中遇到的问题。这种角色定位要求信息部门IT人员必须充分发挥组织协调者的作用。因为企业业务人员对信息化的要求一般为功能性的要求，而协助实施信息化的软件公司一般是要求企业提供出结构化的要求，于是IT部门人员必须将功能化的需要翻译为结构化的需求后再提交给软件公司，才能顺利完成项目实施中各项任务，加快企业信息化的应用进程，提高信息化系统应用的效率，保证企业信息化应用获得应有的结果。
2）沟通能力。IT人员往往习惯使用专业术语，更善于跟机器打交道，不擅长与管理层和用户沟通。但是在具体信息化项目实施的过程中，可以说项目干系人之间的沟通贯穿项目始终，就连系统上线后的运维阶段，信息部门IT人员也要和业务部门用户、外界运维顾问经常沟通来解决问题。因此具备一定的沟通技巧是很有必要的。比如注意沟通内外有别、非正式的沟通有利于关系的融洽、采用对方能接受的沟通风格、遵循沟通升级原则、扫清沟通的障碍等等。另外，信息化工程牵涉人员众多，难免会因利益不均衡导致发生冲突，这时要进行良好的冲突管理，引导这些冲突的结果向正面的、协作的而非破坏性的方向发展，鼓励和保证冲突发挥其积极作用。
3）推动变革的能力。企业信息化是一场变革，必然对原有的管理体制进行梳理、优化和改造，这需要业务部门的领导和员工放弃原有习惯的工作方式，适应新的管理模式和流程。如果说企业一把手必须成为变革的领导者的话，那么信息部门IT人员便是这场变革管理的具体实施者，自然推动变革的能力也不可缺少。首先自己要从思想上接受新系统的先进性，要对信息化变革充满信心，才能带动用户的积极性；其次要努力成为业务领域的权威，提高影响力，这样才有人追随你；要与变革领导者共同站在同一战壕，不要抱怨发牢骚，将领导的要求逐步细化、落地；坦然面对反对的声音与消极的大多数，努力争取反对派，积极带动消极派，及时反馈阶段性成果，增强用户信心等。
2.4 服务能力
在各应用系统成功上线后，企业信息化工程进入了持续完善阶段——即运维服务阶段，业务部门的用户就是服务对象。上至管理软件，下至服务器、PC机，无论哪一环节出现状况，均需要信息部门IT人员在运维中身先士卒，以最快捷的方式解决存在问题。但是，由于有些IT人员服务意识欠缺，或者认为自己是技术管理人才，牛气哄哄，不愿意以服务者的姿态面对用户，态度生硬冷漠，或者对工作不担当、推卸责任，或者响应不及时、效率低下、没有明确承诺解决期限，或者技术不过关、头痛医头脚痛医脚不能妥善解决问题，引起业务部门用户的强烈不满情绪，对IT部门抱怨重重，甚至影响到得来不易的信息化成果，使得信息部门总是充当受累不讨好的角色。
为了杜绝以上现象，避免前功尽弃，IT人员要始终坚持“用户第一”的原则，将用户视为工作中心，充分理解用户的需求，提高服务质量，增强服务意识，恰当应用服务技巧，尽量高效、完美解决问题，提高用户的满意度。具体表现在：
1）优良的服务态度：即要做到认真负责、细致周到、积极主动、文明礼貌，杜绝推脱、搪塞、冷漠、轻蔑及无所谓的态度。
2）娴熟的服务技能：即熟练掌握各项操作流程，针对不同的用户对象，灵活地做好咨询、服务工作。
3）快捷的服务效率：即快而不乱、反应敏捷、迅速而准确无误。
3 小结
企业信息化工程庞大复杂、涉及范围广，不是一朝一夕就能完成的。作为这项宏伟工程的核心队伍，信息部门IT人员应该身兼重任、转变认识、正确定位，力争成为技术水平高超，又懂业务流程，兼具管理能力与服务意识的复合型人才，积极推动信息化的应用与发展。当然，除了IT人员自身努力外，企业领导的全力支持、业务部门的密切配合与乙方顾问的精诚合作也是非常重要的。
参考文献
[1]张友生，陈志凤.信息系统项目管理师考试全程指导[M].清华大学出版社.
古代的宗教先知们，针对人类的恶行，划分出傲慢、妒忌、暴怒、懒惰、贪婪、贪食及等七宗罪。2008年，梵蒂冈的社会罪更新了传统的七宗罪，把新七宗罪和现代社会诱惑联系起来。新七宗罪为: 伦理罪、从事基因改造科学实验、滥用药品、污染、社会不公、导致贫穷或少数人过度累积财富。
不管是新还是旧，这些“罪行”都损害了个人的身心。其实在企业IT管理中，IT经理们也容易犯“七宗罪”，这些“罪行”一样后果严重，对整个企业的正常发展都会产生严重威胁。
第一宗罪
过分渴求新技术
IT领域有好多种欲望，如对权力、职位、甚至物资的欲望，对IT工作破坏性最大的也许是对新设备控制不住的欲望。
IT作家James J. DeLuccia曾经指出，IT领域最常见的欲望就是，纯粹为了拥有新技术而一味追求新技术。“IT经理们错误地追求最新的处理器和硬件，就为了所谓的‘与时俱进’。而事实是，大多数情况下，目前在用的技术往往还是用得好好的。”
有一家消费品生产商，它的运营情况良好，业务运行流畅，客户对服务也很满意。但是，这家公司的IT经理们沉迷于新技术，决定全面升级至新版本的Oracle数据库和至强处理器。与许多为了追求新技术而开展的IT项目一样，这家公司遇到的头一件事就是，该公司原先使用的用来连接数据库的软件不支持新版本的Oracle产品。而且，原先的软件开发商已倒闭，无法提供相关的技术支持，于是这次升级的后果就变成了公司的主要服务应用程序再也无法正常运行。更糟糕的是，新硬件需要更多的电力支持，结果数据中心现有的电力和UPS系统满足不了电源需要，断电现象不断发生。除此之外，还有硬件及维护、基础架构升级、软件许可证、能耗成本及培训Oracle数据库管理员等诸多因素，带来了大规模的成本增加。
DeLuccia认为，一家企业如果追求新技术，它一定要实用，而且是业务所必需的，纯粹为了满足欲望而追求技术只会带来惨痛损失。
第二宗罪
信息饕餮
拼命隐藏信息造成的后果不如迷信新技术的欲望来得严重，但是前者更常见。这种不愿意与别人共享信息的做法往往被误以为是保障工作安全的办法。
网络管理软件提供商SolarWinds的技术主管Josh Stephens说: “有这样一类IT经理，他们很不喜欢透露网络基础架构方面的信息。他们让别人处理服务器和网络交换机，但他们自己控制着网络核心部分，不想让别人知道网络核心在如何运行。这种做法的结果是，一旦这些IT经理外出了，而公司的网络系统恰恰在这个时候发生故障停止运行了，那就没有人能让系统恢复起来，因为大家不知道系统是如何构建的，他们只好从头做起，重新构建网络核心。这项工作原本可能只要一个小时，现在也许要花上整整一天半的时间。这些IT经理们往往认为，如果知道别人不知道的东西，自己就显得比较聪明。而事实上，如果与人分享信息，并且教给身边的人，那样才比较明智。”
位于美国新泽西州的一家咨询公司的副总裁Marcelo Schnettler表示，除了拼命隐藏信息外，IT人员当中另一种常见的饕餮表现就是拼命隐藏项目。
Schnettler表示，高级管理人员接过某些项目，不是因为想获得完成所有这些项目所带来的关注和资金，就是内心无法拒绝项目。结果是，IT部门最后面对众多项目忙得不可开交，随后无力处理更重要的紧急情况。
第三宗罪
贪婪压倒良知
Asuret公司致力于减少IT项目失败，公司的首席执行官Michael Krigsman表示，IT项目失败，往往归咎于傲慢和贪婪这两个致命因素。
他把这个问题称为“魔鬼三角”: 提出不切合实际需求的幼稚或傲慢的客户、随意许下承诺的系统集成商和顾问，以及左右为难的技术提供商。
他表示，即使系统集成商在上马项目时诚心诚意，他们也会面临困境。他们要么告诉客户，这些需求注定不合理，因而错失这笔合同，要么还是按客户的要求去做，但面临项目失败的风险。
项目失败会给集成商带来更多的麻烦，但这几乎总是意味着能够获得更多的收入，因为集成商按小时收取修补漏洞的高额费用。这时候，贪婪心理就会占上风。与此同时，技术提供商不愿意疏远为自己带来付费客户的集成商，因此会采取袖手旁观的做法。
要克服天生的贪婪心理，就要在协议中明确奖励机制。比方说，如果项目提前完工，给予奖励; 如果项目延时或超出预算，就要受到严厉惩罚。
第四宗罪
IT人员的懒惰作风
IT经理尽管工作很拼命，但是往往犯下懒惰的过失。
数据质量专业公司DataFlux的首席执行官Tony Fisher认为，如果放贷机构的IT部门之前更多地关注数据质量和准确性，2008年的抵押债务危机也许不会这么严重了。
他表示，从抵押贷款客户收集而来的数据有许多是不准确的。其实通过技术方法，可轻松验证这些数据的正确性，然后添加到系统中，但从来没这么做。放贷机构的IT部门对提供的数据信以为真。抵押贷款打包成了一揽子财务方案，然后卖给互助基金和银行，根本没想到要去验证这些是不是合格的金融产品。很难说这是业务部门的错还是IT部门的错。但这个问题原本可以由技术来解决。
懒惰作风危害IT部门的方式有好多种: 从疏于监管外包协议、不够积极的合规审计、数据安全保护不力，到没有采用基本的网络监控。
SolarWinds的Stephens举例说: “有一家规模很大的宽带提供商曾部署了一套非常昂贵的网络监控系统，但是这套系统没有顺畅运行，宽带提供商对此也无动于衷。后来有一天，他们遭遇了系统停运事件，结果影响到了上百万人。他们还不知道出了什么情况，直到客户开始打来电话才知道这回事。要是他们之前部署了功能很基本、但可以正常运作的网络监控系统，就能大大改善服务客户的水平。”
IT管理解决方案厂商Sparxent的共同创办人Dave Taylor表示，考虑到当前的经济形势，现在正是企业内IT部门积极忙碌起来的大好时机。“经济衰退期间，让IT人员忙碌起来比过去显得更重要。如果某个重大项目因你不愿意花正常需要的时间而被拖延，现在应该积极补救。让公司知道IT部门没有一丝懒惰作风，IT部门投入大量时间，就为了以后替公司省钱。”
第五宗罪
嫉妒同一家公司的
其他部门
DeLuccia表示，随着一家公司不断成熟，有些人会逐渐出现各自为政的心态。换句话说，大家不再共享信息，而是把大部分时间用来保护自己的地盘，嫉妒其他部门的地位或预算。随之而来的是，出现重复性项目、缺乏透明度、破坏企业文化的人事纷争，结果遭殃的是整个公司。
DeLuccia以一家跨国建筑设备生产商为例说: “一名经理负责该公司相当一部分的IT运营工作，他总抱怨其他部门有更合理的考评机制和更充足的资金。他总是说‘我做不了这个，是因为没有其他部门那么多的预算; 这就是为什么我的部门无法正常运作的原因。’”
第三方审计结果显示，这个经理领导的部门屡屡达不到服务级别协议的规定，也不像一个真正的业务部门在运作。结果，公司解雇了这名IT经理，他领导的小组也被解散了。
在DeLuccia看来，导致这名IT主管被解雇的原因就是嫉妒，他把注意力全放在了别人身上，而不是自己更主动些。
SolarWinds的Stevens说，类似的情况出现在了许多企业的IT部门。“IT经理们总想接过同一家公司其他IT人员的责任，负责基础架构的人总想管理服务器，负责服务器的人总想还能管理数据库。他们不断接过越来越大的责任，结果不再为本公司真正出力，而是一心想接手别人的工作。”
第六宗罪
不控制愤怒
“不控制愤怒”也可以被称之为威胁式管理，但是情绪完全失控不是IT经理激励团队的办法。
六年来，Marcelo Schnettler在不同公司的六名CIO手下干过，这些CIO几乎都曾经当众发怒。有一次系统出现了长时间停运，一名CIO冲到他认为应该负责的一名员工的办公间，用非常难听的话严厉责骂对方。
Schnettler说: “CIO乱发火可能是危害最大的一宗罪。这样会削弱士气，会在IT部门里面助长‘推卸责任’的歪风，结果导致相互指责、缺少合作。”
计算机与网络顾问Bill Home在一家大型电信公司的IT和工程部门工作过多年，他曾遇到过一名IT经理要求程序员在极短的时间内完成某项任务。而此时已经是周五傍晚大家准备下班，这名经理勃然大怒。开始发脾气，冲程序员们大吼，要他们必须周末加班，以便按时完工。大伙当面嘲笑说:“你跟工会管事去说吧！周一再见。”结果自然是没有按时完工，那名经理也在七个月后被调到了不大要紧的岗位。
第七宗罪
骄傲情绪滋生
骄傲有时也是一宗罪，因为它会让IT经理盲目地以为自己知道一切，哪怕他们明明知道对某个话题所知甚少。
DeLuccia说: “骄傲的人以为自己完成了任务，实现了目标。骄傲比别的任何一宗罪更会使公司面临竞争和威胁。”
Asuret公司的Krigsman强调，来自骄傲心态的自大和自负情绪会给企业带来重大的经济损失。“有这么一家年收入多达数十亿美元的制造商，拥有庞大的分销渠道。它没有购买现成的ERP系统，而是自己开发。问题在于，那位CIO不相信质量保证这一套。于是，没有经过任何测试，就把自行开发的这个系统部署到数百个零售场地。在砸进去了数百万美元之后，项目的效果很差这个项目最终还是被取消，项目小组的成员随之被解散。”
关键词：金融行业；IT项目管理
研究表明，大量使用IT的行业所表现出来的生产率是其它行业的10倍，在国际上，发达国家金融业在进行IT系统建设和管理上已经广泛推行了IT服务管理战略，帮助企业实现IT与业务的整合，提高IT投资回报率，促进企业信息化的可持续发展。但是，金融信息化过程不是简单的技术化过程，其本质在于通过运用现代信息技术确保银行业内各环节信息的畅通，并且强调各种信息之间互动性、关联性和智能化。在金融行业的信息系统开发过程中，只有确保项目与质量管理体系在IT项目中得到较好的应用，组织内项目管理的方法和手段才能趋于一致，项目开发过程才能做到运作规范、过程明晰。
1IT在金融行业中的作用
在信息化时代，在中国入世、金融证券业向外资开放的巨大压力面前，通过顶级的网络管理实现竞争手段与国际金融机构同步升级成为必然的选择。纵观国内金融业界，无论是大型银行，还是保险公司，或者是证券行业，在这些机构内，IT成为有具体目标、为其业务需求服务的战略工具。比如，花旗银行IT部门，已经不再只是一个单一的IT部门，而是一个向整个银行业务提供业务管理与解决方案的平台，在这一平台上实现业务运行，实现资源调配，实现业务变革。
随着业务的发展和金融业科技应用水平的不断提高，金融机构启动、规划、开发的IT项目规模越来越大，项目复杂度和管理难度随之不断提高，项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题已成为影响项目效果的关键。但是，IT在极大地促进了银行业的发展，为金融业提供了巨大发展机会的同时也使之面对巨大的风险。
2金融行业IT项目管理中存在的问题
在金融行业实施IT项目开发管理的过程中，项目总是会遇到各种各样的困难和问题。例如，因某些技术问题无法有效解决，项目进度受到严重影响；开发环境管理不善，造成项目前期资料和工作成果遗失，出现IT项目中断或宣告失败，或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资的情况，严重影响了金融业务的正常运行。
（1）对IT项目管理的重视度不够。金融机构高级管理层的决策更多地是关注新产品、新项目的开发。而IT运营方面除非出现了重大的问题，否则高级管理层极少触及。因此，对高级管理层而言，IT运营风险相对于其它风险来说要疏远得多。存在的误区包括：认为在IT发展水平不高的情况下，信息技术风险所造成的威胁也不大；信息技术风险基本上是小概率事件，因此可以认为不会发生；建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险等。
（2）缺乏应急机制。金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统，对设备、通信、电力、技术高度依赖，具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机。或事故发生时，仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的。
但是，但从总体情况来看，IT系统应急预案还不够完善，很多是在套用上级机构应急预案的基础上建立起来的，没有很好地结合本地、本业务的具体情况；从形式上看，现行的应急注重内部应急机制建设，对外部因素估计不足；IT系统应急有别于公共应急，具有很强的专业性。目前许多单位制定的应急预案以及在人员、设备、流程等方面的考虑只盯住了单位内部，对外来的硬件、软件、非本单位管理的外部基础设施等问题考虑不够；风险评估机制、安全策略评估机制不健全，不能为IT系统的运行提供有效预测、预警，不能支持应急处理。
3金融行业中IT项目管理的基本理念
IT信息管理与金融企业业务开展之间的关系越来越密切，对业务开展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中，除了要有先进的设备和技术外，还必须有一套规范、可管理的IT服务管理流程。
（1）IT项目管理需要将IT技术与企业目标的整合，并满足客户对IT服务品质和服务体验的要求。即在提供IT服务的时候，首先应该考虑客户的业务需求，根据业务需求来确定IT需求。
（2）IT只是银行运营业务流程的一种手段，不是目的。IT服务管理必须强调根据客户的需求对IT进行“量身定做”式的管理，通过提供高品质的IT服务提高客户的满意度。金融IT服务管理在实施每个管理流程时都应该从客户需求的角度出发。
（3）IT项目的风险管理主要体现在运营管理和安全管理两个方面。如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥IT系统的效率，已经成为金融机构一项重要的工作。
（4）IT部门要侧重于从技术角度对基础设施进行管理。
这种管理覆盖了IT基础设施管理的所有方面，包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。通过良好IT基础架构管理，可以在确保IT基础架构稳定可靠的同时能够满足业务需求和支撑业务运作。4金融行业如何进行IT项目管理
（1）建立IT应急协作机制。突发事件影响金融机构的案例越来越多，严重影响了金融业务的正常运行。而且，金融业IT系统大都是技术复杂的大型IT系统，要依赖多家厂商、集成商、运营商的产品和服务，有极强的专业性。在灾害、事故发生的紧急情况下，金融机构依靠自身力量往往无法完成对所有故障节点的控制。因此，加IT系统应急管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应进一步加强应急管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT项目安全、稳定运行。
（2）通过在金融信息化建设中引入信息系统工程监理。金融信息安全直接影响着国家安全，对金融信息化项目实施临理，有助于严格执行国家有关的业务、安全及技术标准，符合国家和金融企业的根本利益。金融企业可以利用监理单位技术与管理经验，依托国家规范，强化系统集成软件过程管理和项目管理，控制系统建设过程中质量、进度、投资以及变更等问题的出现。而且，有了信息系统工程监理，可以力求实现以担各自的责任、权利与义务，明确和保护各方利益，规范项目操作，区分各方责任，进而提高项目的执行效率。
（3）对IT项目进行问题管理。在金融机构中的IT项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题尤其重要，因此，在金融机构实施IT项目的实践活动中，有必要结合现代项目管理知识对问题管理作进一步的研究和分析，通过制定一套行之有效的解决问题的方法和问题管理机制，快速提高项目团队识别、分析、解决问题的能力。这对于提高IT项目管理水平和组织工作效率，提高IT项目社会经济综合效益，实现成功的项目管理具有十分积极的推动作用。
参考文献
［1］彭涛.IT项目问题管理的方法与实践［J］.中国金融电脑，2005，（8）.
［2］NigelKnight.让IT投资获取更大回报［N］.科技智囊，2005.
关键词：电子政务 IT治理 政府信息化建设 COBIT模型
一、引言
电子政务的实质就是通过IT技术在政府中的深入应用，提高政府信息资源开发利用的效率，进而提高政府行政管理的效率。电子政务的建设效率关系到政府管理社会与服务大众的绩效，关系到经济与社会的稳定发展，关系到未来“知识型政府”的正常运转。
经过多年的建设，我国电子政务的建设已经取得一些成绩，但是，整体来看，其发展进度依然迟缓，整体绩效也不够理想，服务效果不够满意，这是非常值得深入研究和探讨的课题。
本文尝试将IT治理的理念引入电子政务建设中来，以便加速我国电子政务的建设步伐，确保电子政务建设的持续、稳定、健康、安全发展，并不断提高电子政务的建设效益。
二、当前我国电子政务建设中的主要问题
我国电子政务的建设始于20世纪80年代中期开始的政府OA工作，后来又经历了“海内工程”的正式启动、“三金工程”的成功实施、“政府上网工程”的全面铺开、“三网一库”体系的总体规划，尤其是进入21世纪以后，电子政务建设更是得到了国家各级政府、各个部门的大力支持，2002年党中央还专门下发了关于指导电子政务建设的“17号文件”。
经过20多年的发展，我国电子政务建设已取得了一定的成绩；但是，随着工作深度的不断深入和工作范围的日益拓宽，目前也出现了一些不和谐的问题，主要表现在以下几个方面。
⒈项目规划和建设投资方面的问题
在项目规划和建设投资方面，目前很多地方和部门普遍存在各自为政、随意规划、盲目投资、重复建设、追求先进、盲目攀比等不合理现象。具体表现如下：第一，在信息化项目的规划上，存在着各自为政、重复建设的现象。很多看上去非常“宏伟”的规划背后，往往隐含着巨大的风险和挑战――很多地方都还没有很好地进行基础信息资源整合和政府业务流程的调整。如果不能很好地战胜这些挑战，非但不能使我国的电子政务建设快速发展，还有可能走弯路，甚至给国家财产造成不可估量的损失。第二，在信息系统选型中，存在着“追求先进”、“盲目攀比”的心理，存在一种错误观念，即硬件设备是越“先进”越好，技术方案是越“新潮”越好，应用软件是越“高档”越好，网络系统也是“越快越好”。如此一来，我国政府部门几乎成了国际信息技术潮流的“风向标”，以至于国外同行来参观时都甚感诧异，而我们有些官员自己对此也“自豪不已”。其实，我们有时完全没有必要为那些当前用不着的最新技术、最高性能、同时也是最昂贵的设备和技术费心，而应该把注意力高度集中到如何创新政务，构建有效的政务应用上来。第三，投入与产出不合比例，存在着盲目投资的问题。从投资效率的角度来看，对政府信息化投入产出的约束过弱，缺乏科学的投资效益评价机制与有效的监督；在项目的立项、承包、管理等环节都存在不同程度的寻租问题，轻则不能达到预期的目标和效果，重则造成浪费、欺诈、贪污，严重损害国家和人民的利益。有些项目一哄而上，造成了不小的浪费，出现了不少“政绩工程”、“面子工程”、“关系工程”。
⒉跨部门协作和信息协同方面的问题
在电子政务建设绩效评价体系中，实现跨部门协作和业务信息协同是一个主要的评价指标。但是，我国目前电子政务在业务协同工作中，“信息孤岛”、“信息烟囱”严重制约着跨部门协同工作的实现。在宏观层面，我国电子政务的目标已经锁定在提高党的执政能力和政府的行政能力上，要实现跨党委、人大、政府、政协、法院、检察院的信息资源共享和跨部门联合应用。与之对应，电子政务建设中，一项重要战略目标就是实现跨部门的协同工作（如一些大型项目的跨部门联合审批以及多部门的协同办公），这必须依靠各级政府门户网站的成功建设与应用，尤其是“一站式”办公、“一表式”申请以及“一网式”服务的顺利开展。
目前，在电子政务的实际运用中，我们缺乏跨系统、跨部门的强有力的领导力和执行力，缺乏有效的协调、指导机制。很多地方和部门因为种种原因，在横向上多个相关部门普遍存在“信息孤岛”现象，部门之间协同办事能力很差；同时，在纵向上，各个垂直职能管理系统往往重视内部办公专网的建设，形成一个个纵向的“信息烟囱”，而忽视对外服务的外网功能的完善。
⒊领导机制与管理体系方面的问题
在领导机制和管理体系中，长期以来，我国电子政务建设一直停留在经验型管理阶段，在这种管理方式下，管理效能的高低基本上依赖管理者个人的理念和能力，其最大的弊端是信息化建设难有传承性，常常处于低水平重复建设状态。
以高层管理为例，目前大多部门仍然普遍采用行政副职分管制，这种方式存在五个缺陷[1]：一是信息化只是这位分管领导众多分管工作中的一项；二是信息化的具体工作方向、目的、方法基本上凭借分管领导个人的理念和主张；三是对分管领导基本上没有IT业务与管理经验方面的要求；四是缺乏更高层面上对分管领导的协调指导；五是人事调动过于频繁。在这五个方面管理缺陷存在的情况下，很难建立和管理统一的、规范有序的、不断完善和发展的政府信息系统。
另外，在微观层面，我国电子政务建设和管理的执行部门至今没有建立起责任制，无人对失败的信息系统承担法律责任。同时，在政府信息化绩效评定方面，往往是只重视结果而忽视过程；在进行信息化项目审核时，只是进行合规性（投资项目是否符合国家规定，资金花费是否违背财务管理制度等）评判，而很少进行综合性效益评估。
⒋其它方面存在的主要问题
除了上述因素外，在其他方面的问题还有很多。如在信息安全防范方面，目前很多部门信息安全意识较差，系统安全漏洞频繁出现[2]；再如，由于电子政务方面的立法进程缓慢，再加上信息资源开发在技术、资金与人力上都存在着一定的限制，信息公开与共享进程缓慢。
三、IT治理的含义与内容
⒈ IT治理的概念
IT治理（IT Governance）是近年来公司治理与企业信息化领域出现的一个热点问题[3]。
IT治理最早出现在企业信息化领域，这在其早期定义中可以看出，例如：1998年在美国成立的IT治理协会（IT Governance Institute，ITGI）就指出：“IT治理是董事会和高级管理层的责任，是公司治理的一部分，这项工作由高层管理机构负责，其目的在于确保IT能够支撑和扩展组织的战略和目标”[4]。后来，我们国内开始有一些专业人士将IT治理范围扩大到政府信息化领域，在这方面中国IT治理研究中心孙强先生功不可没，他近几年一直在积极致力于将IT治理理念引入我国。他认为，IT治理用于描述企业或政府是否采用有效的机制(就是为鼓励IT应用的期望行为而明确决策权归属和责任承担的框架)，使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命，同时平衡信息技术与过程的风险，确保实现组织的战略目标[5]。
再后来，我国高校的相关专家、学者也都开始关注IT治理问题，例如，同济大学博士生导师、我国著名信息系统专家胡克瑾教授认为，IT治理是一个关系和过程的结构，用来指导和控制企业，通过平衡在IT及其过程上的风险和回报来增加企业价值从而达到企业的目标[6]。中山大学学者肖静华、谢康等认为，IT治理就是组织为了使IT的价值得以实现的一种保障机制[7]。南开大学公司治理中心主任、我国公司治理方面的权威专家李维安也认为，在信息化社会，IT治理已经成为政府治理或公司治理的一个有机组成部分，同时也是政府治理或公司治理的一种重要工具，在未来的企业信息化和政府信息化过程中必然会发挥重要作用[8]。
综上所述，IT治理是“治理”思想在信息时代的重要发展。它主要用于描述一个组织是否采用有效的机制，对信息化建设、管理做出组织化、制度化的安排，以便使得IT的应用能够完成既定使命，同时平衡信息技术与过程的风险，确保实现组织的战略目标[9]。
⒉IT治理的目标
IT治理的目标在于帮助管理层建立以组织战略为导向，以外界环境为依据，以业务与IT整合为中心的观念，正确定位IT部门在整个组织中的作用，最终能够针对不同业务发展要求，整合信息资源，制定并执行推动组织发展的IT战略。首先，IT治理从组织目标和信息化战略中抽取信息需求和功能需求，形成总体的IT治理框架和系统整体模型，为进一步进行系统设计和实施奠定基础，保证信息技术跟上持续变化的业务目标。其次，IT治理对信息资源的管理职责进行有效管理，保证投资的回收，并支持决策。最后，IT治理强调风险管理，通过制定信息资源的保护级别，强调关键的信息技术资源，有效实施监控和事故处理[10]。
⒊IT治理工作的内容体系
IT治理工作的内容体系包括五个方面[10]，各项内容的含义如下：
第一，战略匹配。战略匹配主要关注的是如何在IT计划与组织整体规划和业务计划之间建立关联，如何合理地描述并确认IT的价值，以及如何使IT运作与组织的业务运作相一致。
第二，价值实现。价值实现关注的是如何确保信息系统能够按照战略规划的要求，实现组织提供承诺的预定价值，通过降低组织成本、提高业务效率等方式使组织受益。
第三，资源管理。资源管理是指对支持组织IT运作的关键资源进行最优化投资和最佳管理。对于IT运作而言，关键资源包括应用系统、信息资源、技术架构和人力资源四个方面。
第四，风险管理。风险管理是指在信息化运作中，做好风险识别、风险分析以及风险防范。这要求组织的高层管理者必须具备足够的风险意识，能够充分理解组织面临的风险，将风险作为组织管理工作的重点考虑问题，并在组织结构设计中划分、明确并指派好风险责任。
第五，绩效考核。绩效包括信息化管理的过程和结果两个方面。绩效考核关注的就是如何运用现代化的绩效评价工具，科学地对IT运作的战略目标实现程度、IT资源的使用情况、IT过程的执行情况以及IT服务的交付效果进行监督和评价。
IT治理的这五个方面，指明了组织中高层管理者为保证IT运作有效实施而必须重点关注的工作内容。而为了使这五个方面能够落实到具体的IT管理工作中，IT治理体系还必须能够保证总体战略目标从上而下的分解与执行，并且确保在组织的全部范围内深入推行。
四、我国电子政务建设中加强IT治理的必要性和重要价值
⒈电子政务建设中加强IT治理的必要性
早在2003年召开的一次国际OA高层研讨会期间，我国两院资深院士张效祥先生曾经语重心长地说：“IT治理是十分重要的，我国政府信息化建设已经搞了十多年了，付出了高昂的学费，应该通过IT治理防范风险，提高建设绩效。”张院士的远见卓识为我国政府信息化的健康发展，尤其是电子政务的持续发展、跨越式发展指明了方向[11]。
在当前情况下，如何提高政府IT技术的使用效率与服务效率？如何使政府的IT投资减少浪费？如何加强运行与维护管理、加强投资的监管与风险控制？这些问题己经成为中国电子政务建设进一步发展的关键所在。从IT治理的角度来看，我国电子政务建设需要在统筹规划、技术标准、信息安全、法律法规的制订方面加快脚步，使电子政务建设能够快速健康地发展。另外，在电子政务建设中，还需要加快我国电子政务的效益评估指标研究，加强监督管理，增加电子政务建设项目的透明度，减少腐败与寻租行为。
以上问题的解决，完全可以借助于IT治理这一现代管理工具，一切从全局出发，对政府信息化建设做出组织化和制度化的安排，以便科学地解决信息化建设管理中的领导力和执行力问题，合理制定电子政务战略规划，切实加强政府信息资源管理，正确设置系统风险防范措施，顺利开展政府信息化绩效评估，并最终实现政府信息化建设的预定价值，推动跨部门应用系统的建设和管理，推动体制创新和管理创新，提高行政效率和降低行政成本[12]。
⒉IT治理在电子政务建设中的重要价值
总体来看，IT治理在电子政务建设中的重要性主要体现在以下3个方面[13]：
第一，通过引入IT治理，政府管理部门可以及时识别电子政务建设中存在的各种问题，例如，电子政务建设的总体规划是否适当，电子政务项目是否实现了预期的效果，系统服务的质量是否能够让企业、市民和行政工作人员满意，系统中存在哪些安全隐患以及防范措施是否得力，以及客观评价因为系统自身问题导致的直接和间接损失有多少，等等。
第二，IT治理体系可以帮助政府管理部门正确开展与电子政务相关的工作。例如，提供保障IT战略和机构战略目标相一致的手段，提供衡量系统价值的科学评价方法，帮助明确应该采取何种战略动机管理电子政务，给出分析并规避电子政务系统相关风险的方法等。
第三，IT治理还可以通过政府统一组织、机构自我评价、第三方独立审计、标杆机构对比、内部管理控制等形式，帮助政府管理部门针对电子政务的管理控制工作进行自评估，及时发现自身管理的缺陷并加以改进，从而实现电子政务管理机制的自我完善和提高。
综上所述，在电子政务建设中引入IT治理，是“十一五”期间搞好惠及全民的跨部门电子政务应用服务、实现政府信息化跨越式发展的重要一环。
⒊我国电子政务建设中IT治理的研究现状
近年来，IT治理在国内已经开始得到越来越广泛的重视。有关研究机构纷纷成立，例如孙强先生创立的中国IT治理研究中心，同济大学胡克瑾教授及其博士生，南开大学公司治理中心主任李维安及其研究团队，都开始了对IT治理的研究。另外，关于IT治理培训和应用实践的咨询，正在成为政府信息化建设的重要组成部分，如财政部就连续几年组织了IT治理方面的专业培训。但是，与企业信息化中IT治理的理论研究和应用实践相比，目前我国电子政务和政府信息化建设中IT治理依然滞后。究其原因，主要有以下几点：
第一，从国外的实践情况来看，IT治理在企业信息化实践中的应用要比在政府信息化实践中的应用更加普遍，所以中国也走了这样一条道路。
第二，相对于政府治理来讲，公司治理的理论研究更加成熟，而IT治理在一开始被提出时，就被认为是公司治理的不可分割的一部分，所以在企业信息化中进展较快。
第三，由于企业受到利润最大化的约束，更加注重IT投资的回报，而政府更加注重社会效益的发挥，同时政府投资存在着约束软化的问题，IT管理效率较低，而IT治理的实质是要降低组织的IT成本，提高组织IT投资的回报，因此企业比政府更加注重IT治理。
实际上，政府信息化建设是一个庞大的系统工程，政府花费了巨大的投资进行信息系统及其通信网络的建设。因而在IT投资的项目管理、风险审计、系统成本核算与效益评价、实施监管、投资回报计算、系统的运行与维护管理等方面所面临的IT治理问题远远超过企业。
五、我国电子政务建设中IT治理的实践策略
⒈我国政府信息化中IT治理的方法
在具体方法的实施和专门工具的应用上，今后我国电子政务建设中引入IT治理，可以参考目前国际上流行的一些参考模型、通用标准和常用工具，如COBIT(信息及相关技术的控制目标)模型、ITIL（IT基础架构库）工具、ISOPIEC1 7799（信息安全管理国际标准）、CMM（软件能力成熟度模型）、CSF（关键成功因素法）、IT BSC（IT平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标法），等等。在具体应用过程中，可采用COBIT模型实施电子政务的IT治理，用CMM的过程改进理念提高软件过程能力，用IT平衡计分卡进行政府信息化绩效考核，用CSF将战略目标分解为IT目标，用KPI进行绩效指标的量化管理。当然，在引入上述参考模型时，并不需要采用整套模型标准，应根据具体情况，从最主要的问题入手，对模型标准进行适当的调整、补充以制定出适合本系统实施的方案，然后持续地改进。
⒉IT治理的主要工具――COBIT模型
IT治理的工具很多，篇幅所限，下面仅对常用的COBIT模型的体系结构给以描述。
COBIT（Control Objectives of Information and Related Technology，信息及相关技术的控制目标)是IT治理的1个开放性标准，由美国IT治理研究院开发与推广，目前已成为国际上公认的最先进、最权威的安全与信息技术管理和控制标准。该标准为IT的治理、安全与控制提供了1个一般适用的公认标准，以辅助管理层进行IT治理。COBIT将信息准则、IT资源、IT过程与组织的策略和目标联系起来，形成了一个三维的体系结构[14]（如图1所示）。
在图1的 COBIT模型三维体系结构中，信息准则维反映了组织的战略目标，主要从质量、成本、时间、资源利用率、系统效率、保密性、完整性、可用性等方面来保证信息的安全性、可靠性、有效性；IT资源维包括以人、应用系统、技术、设施及数据在内的信息相关的资源，这是IT治理过程的主要对象；IT过程维则是在信息准则的指导下，对信息及相关资源进行规划与处理，从信息技术的规划与组织、采集与实施、交付与支持、监控等4个方面确定了34个IT控制目标，每个控制目标还包括更加具体的子控制目标（共318个）。
COBIT是一个非常有用的工具，也非常易于理解和实施，可以帮助在管理层、IT人员与审计人员之间交流的鸿沟上搭建桥梁，提供了彼此之间沟通的共同语言。几乎每个机构都可以从COBIT中获益，来决定基于IT过程及他们所支持的业务功能的合理控制。
⒊我国政府信息化中IT治理的工作流程
为了做好政府信息化建设中的IT治理工作，必须加强IT治理的工作流程管理。如图2所示，政府信息化建设中的IT治理工作遵循一个包含6个工作阶段的循环工作流程[15]。
六、结束语
目前，我国电子政务建设正沿着纵深方向持续推进，其应用范围不断拓宽，应用领域逐渐深入，应用技术日益复杂，投资规模逐项增加，管理问题日益复杂，牵涉主体不断增多，这必然要在更深层面上产生更多的管理体制和运行机制问题。
在电子政务建设中引入完善的IT治理机制，可以使电子政务建设逐步走出“技术领先”的初期发展阶段，迈入深化整合的“制度与技术协同发展”时期；可以有利于正确处理各利益方的关系、近期与长远的关系、局部与全局的关系以及政府与市场的关系，有利于合理制定一种比较适当的电子政务决策模式、运行机制和管理体制，有利于实现电子政务的公共利益最大化和“知识型”政府的早日实现。这也是当前电子政务建设中亟待解决的重要问题。
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14 郝晓玲，孙强. 信息化绩效评价:框架、实施与案例分析[M]. 北京：清华大学出版社，2005：205-208
15 赵筱媛. 制度与技术协调治理:中国电子政务发展的路径与策略[J] .商场现代化，2006（10z）：43
作者简介：
Compuware北亚区技术支持经理马怡骢于2007年11月加入Compuware公司，管理销售团队、员工培训、为市场和研发部门提供熟练的售前技术支持人才；并与外界企业用户和管理层保持紧密合作。他拥有超过13年的技术支持和管理经验，曾涉足IT界不同范畴。
软件和信息服务：当时是什么样的机遇让您加入ComDuware公司?
马怡骢：在加入公司之前，我就一直在IT领域工作，1997年我进入CA，在那里工作了10年的时间，积累了很多的经验。最开始也是从很普通的职位做起，在中国市场担任过很多职位，后来成为华东区的售前经理。2007年，看到Compuware在IT应用性能管理市场的领先优势以及在中国市场的发展机遇，我决定加入这家公司。
软件和信息服务：作为公司的技术管理人员。您如何看待公司的发展?
马怡骢：Compuware是一家拥有36年悠久历史的公司。上世纪70年代作为一家应用开发商起家，主要为客户提供应用开发服务。80年代开始做软件开发相关的工具并在市场上销售。当时的开发工具主要是用在大型机上的错误管理，如CMM――错误管理的流程化软件、Debug工具以及在开发过程中的数据管理工具。90年代，公司的产品工具销售越来越好，业务重点就变成以应用开发专业服务与产品开发并重。后来又通过一系列产品收购，我们将产品线拓展到应用监控、性能分析领域。现在，经过不断的发展，Compuware已经变成了一家世界级的IT公司，营业额达到几十亿美元。我们现在的销售团队和技术团队都在不断壮大，有非常好的产品提供给我们的客户，比如大家都熟知的业务服务管理及项目组合管理等解决方案。
软件和信息服务：作为一家拥有30多年历史的公司，您认为支持她不断发展的推动力是什么?其核心理念是什么?
马怡骢：在公司发展的过程中，我们总是致力于不断创新，我们要求自己做到与时俱进。从我刚才谈到的业务发展的历程可以看出，我们总是在根据市场的需求和变化来调整自己的产品策略。
2007年我们做出了一个很大的改变。就是Compuware logo的变更。这对公司来说是一次重生，我们叫它Compuwa re2.0，它标志着整个Compuware的产品研发、销售模式、公司理念等都发生了巨大变化。Compuware 2.0强调的是一种新的生命力，充满活力的新公司和新的产品线。我们最新订制的产品战略瞄准世界上最新的需求――即以新技术为导向的最新需求，把它与三十多年来的最佳实践集合在一起，形成新的产品战略。这就是我们Compuware2.0的核心理念。新的slogan也很有趣，英文叫做“We make IT rock around the World”，隐含的意思是让IT更加精彩、更加有价值。
软件和信息服务：您认为如何通过自己的IT产品帮助客户解决问题，交付价值?
马怡骢：我可以分几个部分来讲。
第一部分，项目组合和项目管理。我们通过流程化的手段帮助客户评估什么样的项目对业务发展最有贡献，能实现决策的科学化。其次，在项目执行过程中，执行力度如何，执行是否健康，预算、人、时间是否在均衡发展，项目结束以后，评估项目组合对业务的发展进行效果反馈。
第二部分，IT服务管理。企业运行过程中一个重头戏就是运行系统的平稳运行和高效性。我们有款产品专注于IT服务管理，尤其在应用性能分析和应用性能管理方面独树一帜。
第三部分，可审计性。尤其国内的一些金融客户，比如国内的银行仍然在用大型机系统，我们有一些技术可以帮助用户做用户行为审核，审核到每敲一个命令我们都可以记录在案，可以用灵活的方式查阅和回放。
软件和信息服务：能举例具体说明一下IT服务管理解决方案在金融类客户中的应用吗?
马怡骢：比方说有客户想申请贷款服务。在服务进行过程中客户进行投诉，说网速非常缓慢，那么IT部门内部有对每个组成部分监控的工具，像数据库、主机、应用服务器、网络等。网络这一块显示红色就知道是网速比较慢，就可以集中把这个问题解决掉。这是个小问题。
严重一点，也是顾客抱怨网速缓慢，这次没有明确显示哪个环节出现了故障，而是各个不同环节的监控软件都显示了黄灯，说明存在潜在的问题。在这种情况下四个团队的人就会互相推诿，都认为这不是自己的责任，最终的结果就是问题没能够得到解决。
更严重的就是客户有投诉，但是各种各样的技术监控工具都没有能够捕捉到出现的问题。所以四个相应的团队都说我这个监控情况都显示是绿灯一切正常，所以他们根本不会想到要去寻找问题，更不要说解决问题了。最后这种情况处理起来更为复杂，我们明显看到在这种情况业务已经受到了严重影响。
现在新技术的推出，比如说“虚拟化”、“云计算”等使IT运行变得更加复杂。整个IT团队在监控过程中也面临更大的挑战。现在市场上有产品可以帮助IT部门的人员解决上述问题，特别是可以帮助他们以更快的速度寻找和解决问题。
软件和信息服务：我了解到公司最新推出的Vantaqe 11解决方案也支持云计算产品，能介绍一下是如何支持的吗?
马怡骢：实际上这个产品本身并不直接帮助云计算应用，它对于云计算业务引入的帮助主要体现在两个方面：一个是在流程方面它可以有助于基准线的测定。所谓基准线的确定，比如说一个企业在引入云计算之前，可以通过对于服务性能的监控知道它的IT架构到底具备什么样的能力。如果引入了云计算之后它也可以同样地帮助他们清晰地了解这种状况。
第二是服务的模型。服务模型实际上是产品最重要的核心。如果一个企业现在已经引入了云计算的服务商，它可以通过监控和演示各个不同云计算提供者服务水平方式的保证整个企业服务性能、质量持续的提高。反过来讲如果这个企业本身就是云计算的提供者，也可以使这个企业对搜集到的数据进行多种形式的模拟和演算，更好地与客户进行沟通。
企业引入了云计算的服务商以后并不是说IT部门就不要对这些东西负责了。实际上IT部门还是会有责任的。这也是为什么它会变得更加复杂的原因。总之，在云计算方面我们能做到两点：一是确定基本的水平，二是对多个云计算的服务商或者是提供者服务的水平进行监控，并且对有关的数据进行分析，以便使相关人员获得准确的信息。
不管这个企业使用还是没使用云计算我们这个产品都是一样的，都可以帮助IT人员更好地确定问题，确定造成问题的根源，并且更快地去解决这样的问题。这个价值主张永远不会改变。
软件和信息服务：现在电信、金融等行业的业务服务器越来越多，如何定制去满足这些需求?
马怡骢：现在不仅在中国，在世界各地都有越来越多的企业和业务依赖于在线服务或者是电子的多重服务。如电子银行还有预定机票等，它们往往有多个应用服务，而且支持这些应用的架构层面也比较多，彼此之间还有交叉和互动。
利用PPM加强治理
弗吉尼亚州设备生产商Hamilton Beach Brands的信息服务部门高级主管Jerry Hodge原以为他那小小的IT部门只有约20个项目，但其实却有60个项目。Shawn Johnson是跻身于《财富》500强的金融服务公司信安金融集团（Principal Financial Group）的项目组合主管助理，他记得有一次三名项目经理出席规划会议时，三个人准备的项目规划居然都要求在同一时间获得同一资源。当然，最终结果就是，这些项目一开始就注定失败，因为没有足够的可用资源。
这时PPM登场了。PPM是项目组合管理，目的在于根据所有拟订的项目来衡量可用资源，比如时间和资金，并且运用一致的方法让资源与业务目标相一致。
弗雷斯特研究公司跟踪分析PPM的高级分析师Lewis Cardin说: “项目组合管理让公司可以比较所有的投资机会，确定哪些投资机会给战略目标带来最大的积极影响。这么做对业务主管而言正中下怀，因为这些战略目标正是考核他们业绩的标准。”
应用PPM并非易事，但却日益重要。Cardin指出，目前的IT预算中几乎20%用于项目开发。同时，只有约30%的公司实施了项目组合管理，不过70%左右的公司称设有项目管理办公室来监管项目。
Cardin说: “PPM在公司中的采用率相当高。我们关注了PPM市场的主要厂商，它们的收入增长当中25%、30%或80%来自公司客户和许可费。”
PPM的三条腿
虽然PPM涉及到许多复杂软件，但软件只是它的一部分，其他部分更为重要。
Hodg说: “PPM有三条腿，那就是人、流程和工具。”他领导的30人IT小组使用Innotas On-Demand PPM这款SaaS产品。
首先是业务流程。信安金融集团的Johnson预测: “要是没有明确的流程，会很麻烦。”他所在的集团使用Primavera的PPM工具，管理着大约1000个项目管理用户及5700名员工; 这些员工使用的是Primavera工作时间记录单，这是项目管理工作的一部分。
弗雷斯特研究公司发现，导致PPM失败的最常见原因之一就是，还没有落实业务流程，就试图建立PPM。
UST Global这家IT和商业处理服务公司的CIO Tony Velleca也认为: “必须了解业务流程和业务问题。”UST Global让开展600多个项目的约5000个用户使用Innotas。他特别指出，对流程的这种关注还必须贯彻到培训方面。“我们的首期培训可能过于偏重技术。后来改变介绍PPM的方式就越来越吸引人了。”
选择PPM工具前，就要开始做流程方面的工作。Hodge说: “我顺带做这块工作，所以我可能把六个月当中的大部分时间用于落实流程，让我的团队能有最佳表现。我在引入工具前，需要从人这方面入手。还要确保落实了所需的流程，我要对从事项目管理的人员进行培训。”
人对整个PPM过程很重要。PPM离不开信息，员工必须提供信息，而且所提供的信息的详细程度常常大大超过以往。PPM所需的工作量通常大于原有的工作方式，所以会遇到阻力。Cardin说: “公司引入了一些严格规定和流程，要是相关的人不理解这对他们有什么好处，就会出现阻力。”
Hodge说: “不但要管理项目，还要对公司文化进行重大改变。”因而，只有当PPM得到公司上下一致接受时，流程才能顺畅起来。这意味着既要得到上层的大力支持，又要步调一致地向员工宣传PPM的价值。
要考虑的另一个重要方面就是PPM经理本身。Cardin说:“项目管理办公室的成败取决于领导才能，这需要非常注重合作的项目管理人员。”
有效控制项目
抛开治理不说，PPM最重要的功能之一就是，它能更有效地控制项目――要是项目开始出问题，它会发出警告。
采用者在谈论PPM的优点时，通常不会提到节省成本。Velleca表示，由于简化了收集及组织项目方面的数据，UST Global确实省下了一部分成本，但这不是最主要的。
Velleca说: “如果一个重大项目失败，公司可能至少会损失100万美元。”因为UST Global的大部分项目是针对外部客户而实施的，所以这直接影响到公司利润。
他说: “我们的重点放在与客户之间的长远关系上。我们宁可自己受到影响，也要让客户满意，所以我们会咬咬牙、承受损失。”
尽管Global的不同寻常在于它是一家IT服务公司，但以下这个原则广泛适用: PPM能节省成本不是由于削减预算，而是由于更加确信――项目没有超出预算，一旦出现了问题，能及早发出警告。
大多数PPM软件是功能强大的分析工具，从而便于更准确地跟踪项目，让管理人员和客户知道项目状态。Hodge说: “这款工具的一个重要部分就是仪表板上的问题标签（issues tab），它能发现问题、捕获变更需求。”这不但提高了对问题的可见性，还更容易评估问题带来的影响，告知有关方。Hodge说: “以前我们改动项目后，从来不回过头去，对变化的需求进行修改。用户还以为原来的进度计划还是老样子。”
虽然项目管理通常被认为是一项IT职能，但基本原则同样适用于业务层面的其他许多部分。因而，由于各个方面的主管们试图获得更有效的控制，PPM不仅仅局限于IT，而已进入到更广泛的业务领域。
Johnson说: “过去，项目管理办公室是最初的采用者，接下来IT部门也采用了。现在的趋势是，PPM成了业务部门采用最多的一年。如今使用新的许可证的业务人员数量超过了IT人员。”
Cardin说: “从IT的角度来看，整个PPM好比是一种粘合剂。它结合了战略性规划、商业方案、治理和项目组合管理，它们在项目管理流程当中彼此交融。这就是为什么如今项目组合管理成了IT部门内部的一项战略性职能。”
PPM的三项优势
防止IT人员被削减
Robert Biles是迈阿密海滩市的应用系统经理，他面临削减成本的压力。与美国其他许多城市一样，迈阿密海滩市预计今年会因经济衰退出现财政赤字。
Biles表示，在过去两年中，他因员工调动或退休而少了五个人手，但同时又没有填补这些岗位的预算。如今，由于州和地方政府将面临又一个困难的年头，Biles表示该市预算局建议他把工资总额削减7万美元――相当于一名开发人员的年薪，他领导的16人组成的应用开发部门的工作量加大就更不用说了。
他在谈到与预算局的对话时说: “他们问我‘你有多少人在支持建筑应用软件？’我说‘三个人’。他们说‘我们觉得一个开发人员就够了，因为该应用软件得到了开发商的支持。既然我们在出钱让开发商来支持，为什么内部需要三个人员来支持呢？’”
Biles的策略是: 他利用项目组合管理（PPM）软件，向预算局表明为什么该市绝不能失去任何一名开发人员。
合理分配资源
迈阿密海滩市的IT部门在2008年10月开始使用Métier公司的项目组合管理软件，以便让像Biles这样的经理们能更清楚地了解到，该部门的45名员工如何被分配到60～70个项目中。
IT部门以前一直在使用微软的Project软件管理各个项目。但Biles表示，他和同事不了解员工精力如何分配在项目中，因而吃不准他们能不能处理另外的工作。有时Biles及其他经理盲目地把任务分配给员工。最终结果是: IT员工经常超负荷工作，经理们不得不在最后期限前几天确定什么工作将优先处理。
借助Métier PPM的解决方案WorkLenz，Biles及迈阿密海滩市IT部门的其他经理现在能知道谁在什么时候做什么工作，并掌握了所有项目的情况。Biles表示，由于经理知道哪些员工抽不开身，不太可能再把任务交给他们，更有可能讨论如何让空闲的IT员工接手项目。
简化财务报表
WorkLen软件还大大方便了Biles向预算局报告他的员工花费多少时间用于每个市政部门开展的项目上。这有助于他证明员工对该市的价值。他说: “预算局老想知道我在每个部门上花了多少资金或时间、我在为这些部门干些什么。”
Biles表示，使用微软Project无法轻松地把各项技术任务归为预算局能看懂的几大类，比如战略、设计、运营和持续改进。他说: “如果我说花了65个小时为移动笔记本电脑安装了NetMotion，没人关心或理解这种行为。”
但使用WorkLenz之后，Biles可以为项目或任务添加信息字段，那样他就能确认哪些任务与战略、设计或是与运营有关。比方说，现在他可以告诉预算局，部门今年把20%的时间用在了为建筑部门从事战略性工作上（如项目规划和需求征集）。
对工作分类的一个相关好处是: Biles能够向预算局表明，编写代码只是部门的一项工作。预算局一直以为，应用开发人员的工作就是开发程序。但自从他开始使用WorkLenz以来，他向预算局表明部门仅仅把15%的时间用在了编写代码上。其余时间与用户一起确定应用程序的需求、测试自行编写或向厂商购买应用程序，以及部署、支持和改进这些应用程序。
由于向预算局表明他的开发部门不仅仅从事编写代码，Biles让预算局认识到开发人员不是随便可以削减的。
PPM工具显身手
弗雷斯特研究公司跟踪分析项目组合管理和质量保证的副总裁Margo Visitacion说: “居高不下的项目失败率意味着浪费资金，这在经济衰退时期更无法容忍。”
IT经理和项目管理专家表示，PPM可以帮公司把精力放在最值得投入到缺乏预算的项目中，并可以帮公司更高效地开展这些项目。贝勒保健机构（Baylor Health Care System）的CIO David Muntz也认为，经济衰退加大了对项目管理软件的需求。他说: “好的项目管理工具可以改善沟通、协调和合作。由于人工干预比较少，绝不会犯错。”
Muntz表示，贝勒保健机构的IT部门利用Planview公司的PPM软件，确定项目的优先级、跟踪项目进程以及管理业务部门对IT资源的需求。他表示，面对现在财务上特别谨慎的这样一段时期，明智地决定应上马哪些项目至关重要。
举例说，IT部门被要求把一台打印机从大厅一侧移到另一侧。于是IT部门使用Planview软件，从所需的劳动力和添加线路的成本来看，估计移动打印机需要1700美元，但购买打印机也只要300或400美元。IT部门马上觉得移动打印机不划算，向业务部门说明了原因。
更准确地预测成本简化了应对来自业务部门的要求。Muntz说: “如果不知道做某事所需的成本，就会盲目行事。”
除了帮助IT部门确定需要避免的项目外，Planview软件还标明哪些项目应加快完成―基于项目预期的经济效益。
在华盛顿州员工信用合作社（Washington State Employees Credit Union），AtTask公司的托管型项目组合管理软件帮助该机构确定，哪些IT项目对信用合作社约15万成员绝对很重要。
该信用合作社的业务系统分析师兼项目经理Keenan Wagner表示，AtTask软件让员工在一个集中地方就能获得所有IT信息。该软件可以跟踪Wagner正在实施的40个IT项目，以及每个项目的进程风险、成本和经济效益。
Wagner表示，由于经济不景气以及AtTask软件提供的可见性，信用合作社推迟了几个IT项目，包括引入敏捷开发和Scrum开发方法的项目、数据仓库和商业智能部署项目以及开发CRM系统的项目。
信用合作社最近决定为客户开发一款货币市场产品时，Wagner用AtTask软件来确定这个新项目对其他项目会有何影响。最终结果是，定于11月1日启动的另一个项目必须进行调整，为这个货币产品项目腾出时间。
Wagner说: “这个工具让人喜出望外。它让我们可以对比分析各个项目，制作成报告交给高级管理层，那样他们可以明确我们的工作方向。”
尽管项目管理和项目组合管理软件在帮助华盛顿州员工信用合作社和贝勒保健机构抵御经济衰退，但CIO Muntz强调，仅有软件是不够的。软件要与可靠的治理流程和经过测试的项目管理方法配合使用。
Muntz说: “我关心的不是技术，而是有了工具后制订的一套方法。需要一套良好的规范来满足客户的要求。
链 接
何为PPM?
PPM（Project Portfolio Management）是项目经理和项目管理组织经常使用的术语，是描述分析及集中管理一组现有项目或拟议项目的方法。
关键词：IMS；嵌入式人才培养方案
中图分类号：G4
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.17.097
2006年4月，在江苏省教育厅支持和组织的全省范围的合作培养软件人才项目说明会上，美国欧普公司正式提出IMS概念以及面向高职院校的欧普IMS项目培养方案和培训认证体系。
1欧普IMS项目概述
IT管理服务（IT Management Service，简称IMS）是指从企业战略和IT管理角度，提供企业运作支持的总称，IT管理服务一方面可以服务于企业日益复杂且要求苛刻的IT应用系统，帮助企业维持稳定的IT运作环境。另一方面，可以从商业策略、商业流程和商业应用角度，通过IT技术帮助企业实现价值最大化，实现IT投资效率最大化，降低企业IT工作费用和复杂度，使企业运作更高效，更顺畅。
鉴于IT和整个企业融为一体发挥作用的美好景象，而拥有IT复合型人才是产生这种景象的前提条件，因此，美国欧普公司经过几年的时间完成了IT市场调研，对国内672家国家重点企业和长三角地区骨干企业的IT人才需求和岗位设置进行了调研，与国外先进的IT服务和企业IT应用岗位培训进行了比较，针对高职院校的人才培养定位以及当前国内IT职业岗位群和IT服务的需求，制定了欧普课程体系和认证体系，推出了欧普IMS培养项目。
欧普IMS项目的引进，其主要目的和任务是借鉴全球IT人才培训的成功模式，引进国际知名IT人才岗位培训体系，结合中国国内企业的IT岗位和用人机制，建立和完善江苏省特有的IT职业培训体系；指导、协调江苏高校IT方面人才培训工作，帮助江苏IT产业和人才培养走向国际化。该项目自开展以来，已经建设并且逐步完善了欧普IMS课程体系和认证体系，举办了四期欧普特色讲师培训班、全省已有47所高职院校成功加入，770人次教师接受过培训、培训的学生数突破8000余人。
2欧普IMS项目的组织机构
2005年10月，江苏省教育厅、美国OOPSystems公司和江苏经贸职业技术学院签署协议，按照“三方合作协议”的精神，建立了江苏欧普高校软件人才培训管理中心。
3欧普IMS项目的特点
3.1一个政府参与的中外合作项目
明确的培训目标、良好的政府支持、首个非赢利性的联合培养方案、满足国际视野和国内实情的实用性课程体系。教育厅根据江苏省统一规划，委托江苏欧普高校软件人才培训管理中心在“十一五”期间培训、考核6万名IT人才，并对IMS项目提供财政资助。
3.2一套由国外成熟培训模式本土化后的课程体系
集理论与实践、行为素质与复合化为一体，由数十名专家精心打造，通过包括企业在内的多名专家学者鉴定认可的由国外成熟模式进行本土化改造后的课程体系。
3.3一个符合国情的全优人才培养理念
摆脱原有理论模式的束缚，从思想素质到行为优化、从理论到实践、从专业到复合、从实用到适用、从基础到全面、树立IMS体系本土化全优人才培养理念。
3.4一个全新的多方差别化合作模式
创造多方合作中差别化课程体系开发与优化的合作模式，在合作方原由的课程体系中融入IMS课程，就不同的专业方向、不同的师资力量和不同的教学方式进行差别化课程优化。
3.5一个独特的职业定位方向
本着因材施教、因材塑型的方针，面对市场60%中低端II应用人才的职位空缺，将人才培养方向从点扩展到面，使受训人才在该市场需求中具有极强的职业岗位竞争力。
3.6一份珍贵的人生财富
她是学生实现职业人角色转换的平台；她是学生心理获得软着落的平台；她是市场需要的专业能力彻底提升的平台；她是人生良好习惯养成的平台；她是浓缩职业经验的转换平台；她更是创造和谐社会的平台。
4欧普IMS培养体系的定位
目前国内IT人才济济，但仍有至少40%左右的IT相关岗位急需人才，原因就是人才的定位方向存在一定的偏差。许多培养出来的人才对于某些领域具有较高的专业水准，但综合能力不够，造成了大多数企业一致认为现在的毕业生不能立即重用。
IMS体系具有针对性地进行了一系列培训课程的本土化工作，从实用性出发，大力培养人才的素质和综合能力，从简单的基本操作开始到专业的开发能力的培养，形成了一整套完整的培训体系，让培训出来的人才尽可能多地掌握企业日常信息化管理中所必须的技能。尤其是对于那些高不成低不就的岗位，经过IMS培训的人才具有极强的岗位竞争力。
5欧普IMS培养方案的特点
5.1与国际IT人才培养模式接轨
面向世界、面向社会、面向市场，以市场需求为指导、以企业为依托，突出工程化、复合型和适应性，培养企业实用性人才。逐步推进体制创新，依托江苏省企业优势，实现校企合作、产学一体，实现设备资源、技术骨干、实习基地全方位融合。
5.2c国际IT人才培养内涵接轨
加强国际合作办学，拓展合作方式与合作层面。全面引进国际著名IT企业资质证书培训系统，围绕合作公司的知名IT产品，采用课程嵌入模式，开设相应技能课程和认证课程，将技术认证培训作为培养模式的重点环境。全面引进合作学校与合作企业在IT人才培养培训方面的先进理念、培训模式、教学方法、教师资源、课程体系和教材资源。
5.3与企业用人需求标准接轨
坚持适需培养，按照企业对各类IT人才的要求，调整优化IT人才培养方案。加强嵌入式教学，加大实践课程与工程课程设置比例，重视案例教学与实用技术教学；推进订单式培养，校企共同制定培养方案，企业承担开发性、应用性课程，学生直接参与企业IT项目研发与生产，毕业前由企业考核任用；加强一体化技能训练，将课程与技术、教学与生产有机整合，构建具有工程生产背景的教学环境，培养学生创新意识和创造能力。
5.4与IT服务类岗位需求接轨
W普中心基于国内企业的人力资源结构特点，行业的发展规律，制定了围绕IT服务行业、IT应用行业、IT软件行业相关的人才培养的规划，将逐步在江苏的合作院校中加以推广。
欧普中心根据国内上千家的IT企业的岗位技能分析，已对24个IT重要岗位培养模式，设计了相关的证书培训体系、课程和教学计划。并重点针对IT基础服务岗位设计出江苏省的IMS（Infrastructure Management Service）培养体系，计划将在2-3年内重点为江苏省企业打造IT基础服务型人才。
5.5与国际上的培训方式接轨
通过围绕企业的IT岗位和用人机制的市场调查和分析，通过同国外先进的企业IT服务岗位培训体系相比较，而建立以IT服务企业业务需求、绩效需求、培训及工作环境需求为核心的岗位培养体系。并通过引进相对应的知名IT服务企业岗位培训课程作为补充，建立与完善江苏省的第一个面向企业的IT服务岗位培训体系。
其主要特点如下：
（1）课程目标由知识客体转向学生主体，即主张将学习目标指向充满生机的学生个体，以及他们内部心理和外部行为所要发生的变化，用能力指标来反映这些变化。
（2）教育导向由“教育专家导向”转为“企业专家导向”。
（3）教育程式由传统的“教程”逐步向“学程”转化，即教师成为学生可以利用的学习资源的一部分，是学习的促进者和组织者。教育过程中，课程可以采用不统一学习的内容和学习的进度，而是强调适应学生的个体差异，不同的学习者可有不同的课程。
（4）通过产学结合的岗位培养，逐步构建江苏省合理的IT人才结构。
6我院参与欧普IMS项目的情况
无锡职业技术学院积极参与欧普IMS项目，不遗余力地进行着相关的工作：
（1）多次派出专业教师参加欧普每年一次的厅级讲师特色培训班；
（2）2007年度获得了省财务厅和教育厅联合下拨的30万欧普项目经费，合理对经费进行管理，加强控制，做到专款专用，以保项目顺利开展；
（3）今年4月底，作为7所院校代表之一赴南京参加了由江苏欧普高校软件人才培训管理中心组织的IMS专业人才培养方案研讨会，充分肯定了我院在欧普IMS项目中的积极工作；
（4）对电子商务、市场营销、物流专业教学计划作了修订，嵌入了《IT行为优化》、《IMS常用工具软件使用》、《商务英语》、《IMS计算机专业外语》等课程；
（5）按照欧普管理中心的要求及时上交每学期初的开课任务和学期末的成绩统计等材料；
（6）IMS课程的教师经常开展课程组活动，其中一位教师所授嵌入式课程《IMS常用工具软件使用》，参加教务处组织的实践教学比赛，取得了分院预赛一等奖的好成绩，嵌入式课程教学初见成果；
（7）学院领导带队，多次赴南京主动与项目挂靠单位欧普管理中心交流、讨论，就我院欧普项目实施的情况向欧普管理中心提出合理化的建议，得到充分的肯定；
（8）在已经嵌入欧普课程的专业中，进行欧普证书的先期宣传工作，研究欧普证书的置换体系，欧普学分银行的可行性。
7欧普IMS项目的美好前景展望
欧普合作项目引入了美国IT行业高速发展背后的价值观念和企业文化，与美国著名的IT企业OOPSystems公司开展教育培训合作，将成为国际校企合作的典范。
（1）积极索能力本位教育与培训（Competency-based Education and Training） CBET模式在高职院校中推广的可行性及其规律，坚持该模式化本土化的渐进性、科学性、可行性和系统性原则，点、线、面多种改革形式相结合；在引进国外先进教育理念的同时，既做到不盲目照搬、全盘西化，又做到具有本土特色，使能力本位教育和教育培训体系的改革走在职教领域的前列。
（2）在已经嵌入欧普课程的专业中，进行欧普证书的宣传工作，研究欧普证书的置换体系，欧普学分银行的可行性。同时积极探索毕业证书、欧普证书双证书实施的可行性，进一步提高项目的实施效果。
[关键词] ERP；系统运维
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 027
[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）24- 050- 01
0 引 言
企业总部在进行ERP系统初期建设时，往往聘请知名咨询公司来承担项目建设。项目组通常由3类人员组成：①“总部运维团队”，由总部信息中心和业务部门的骨干组成；②“内部顾问”，由各分、子公司相关骨干组成；③“外部顾问”，由咨询公司人员组成。项目建设以“外部顾问”为主导来开展，企业自身人员进行需求分析、项目关键节点控制等项目管理工作，同时进行学习。
项目验收以后，外部顾问陆续离场，而内部顾问也回到各自所在企业。留下总部运维团队面临繁重的系统运维任务。
ERP系统运维工作主要包括2个层面：技术运维、应用运维。其中，技术运维主要包括：硬件维护、系统运行状态维护等；应用运维包括：日常维护（如：主数据维护、例行检查、问题处理等）、系统优化（如：报表开发、功能改进、性能优化等）、深化应用（如：在新的企业推广ERP），以及最终用户技能培训等。
项目建设时，总部运维团队主要承担简单的日常维护、简单的系统优化以及部分技术运维工作；内部顾问主要承担复杂的日常维护、跨模块问题解决、最终用户技能培训；外部顾问主要承担疑难问题解决、复杂的系统优化、系统推广、复杂技术运维工作。
项目验收后，内部顾问与外部顾问陆续撤离总部，单凭总部运维团队难以独立承担起ERP系统的运维工作。
1 三种运维组织模式分析
目前，主要有3种流行的ERP运维组织模式来解决运维人员不足的问题。
（1）借助咨询公司外包。将运维工作项目化，外包给咨询公司。以咨询公司的团队为主、自身人员为辅来进行ERP运维。
（2）发展壮大总部运维团队。通过强化培训、招聘人才等方式对总部运维团队自身不断地补强，依靠总部运维团队开展ERP运维。
（3）设立IT公司。设立IT公司，从业界招聘具有ERP实施经验的从业人员，结合企业内部顾问和总部运维团队人员，组建IT公司，承担ERP运维工作和项目建设。给予核心团队一定待遇、编制上的优惠，使其保持稳定，其他人员通过公开招聘的方式补充，“择优汰劣”，灵活配置人力资源。
通过“成本、新项目建设能力、执行力、持续性、成长性、时效性”6项指标对3种模式进行分析。
（1） 成本。外包模式成本不菲，行业工资水平高；总部运维团队成本低，企业员工的薪酬水平支付工资；IT公司成本与总部运维团队相当，主要费用发生在支付总部运维团队、引入的外部人才上。
（2） 新项目建设能力。外包模式下有新项目建设，则需要全部外包；总部运维团队则短期内无法进行类似项目，也需要全部外包，待经过几年积累后，才有能力进行部分新项目建设；而IT公司可以承担大部分的项目工作，只将一小部分专业性极强的工作外包。
（3） 执行力。外包模式执行力一般，咨询公司在解决企业ERP系统“从无到有”的问题上还能较好完成任务，但由于行业知识缺乏、对企业认识不到位等等原因，难以做到最佳；总部运维团队执行力最低，对企业的业务、财务知识了解不如内部顾问详实，对ERP系统的逻辑也不如外部咨询公司清楚；而IT公司执行力最强，由于拥有对企业情况熟悉的内部顾问和对系统熟悉的资深顾问，ERP系统可以更好地在企业内落地，发挥更大的效力。
（4） 持续性。外包模式持续性低，咨询公司自身人员流动性较大，在短期内不能保证知识的顺利传递；总部运维团队持续性高，内部人才凝聚力足，能保证企业在较长时期内拥有稳定的运维人员；IT公司持续性与总部运维团队模式相当。
（5） 成长性。外包模式成长性最低，咨询公司由于利润最大化等原因很难毫无保留地将知识传授给企业内部人员；总部运维团队成长性一般，需要经历将系统知识和企业情况进行结合的过程，并不能快速将所学“学以致用”；而IT公司成长性最高，由于引入了实施经验丰富的资深顾问、对企业情况了解最深的内部顾问，可以将系统根据企业现状在最短时间内有效移植，快速积累经验。
（6） 时效性。外包模式时效性最高，咨询公司拥有相对丰富的顾问资源，可以满足解决企业短期发生的ERP问题的需求；总部运维团队时效性最低，内部人才的培养非一日之功，需要一个较为长期的知识转移、实战锻炼的过程；IT公司时效性介于前两者之间，通过资深顾问和内部顾问共同负责实施方案和具体措施计划的制订，可以更明确和更高效地完成运维任务。
经过分析，设立IT公司的成本低；执行力、持续性、和成长性高；在进行新项目建设时只需将小部分具有极强专业性的工作外包，具有较高性价比。其主要优点在于，能快速根据项目需要解决人员配备问题，并能保证核心团队快速成长及稳定，极大提高项目建设效果。所以，设立IT公司属于优选模式。
2 设立IT公司的缺点及规避办法
IT公司是独立实体，在为企业服务时，容易造成虚报服务价格、偷工减料等现象。若管理不善，还会造成机构臃肿、成本飙升，最终企业亏损。
可以通过“信息中心+IT公司”的方式来运作ERP运维，规避缺点。信息中心承担项目管理职能，而IT公司负责项目运维及建设。利用IT公司的灵活机制，充分利用好社会资源和企业内部资源开展信息化建设和运维工作，以保证信息化建设效果和降低成本。
需要着重做好如下工作：强化信息中心管理职能；细化IT公司工作分工；初期弱化IT公司“利润中心”角色；加强管理，严格控制IT公司人员规模和各项成本。
1.项目管理的流程
在项目活动中运用知识和技术来贯穿整个项目，项目管理存在着一定的流程：首先，了解项目的实质意义，掌握项目的基本内容，分析项目在实施中可能存在的问题，明确项目的根本目的，这样才能进行有效的项目管理。因此，在制定项目时，对项目进行一个详细、准确的书面分析，以便项目的参与人员对项目有细致的了解；并对项目作出一个明确的计划书。其次，对项目实施的跟踪和规划，尽量取得项目中相关人员的支持，以便有效地对项目进行实施和推广。再次，严格监督项目的质量管理，优秀的质量管理是取得客户认可的重要条件，客户的认可对项目的进一步发展有着促进作用，更能够吸引客户对项目的投资，实现项目的商业价值。另外，在项目管理进行中，不可避免的出现各种问题，这就需要有敏锐的洞察力，及时发现问题并处理问题，对问题的产生原因进行探究和分析，避免此类问题的再次发生。最后，在项目管理中有着至关重要的一点，那就是要有决策性，对决策要做到快速、准确、有效，有此果断性的表现才能够得到相关人员的支持，项目管理的效果才会更好。
2.项目管理的相关工具
每个项目的实施都需要一定的相关工具来辅助，如：一、项目计划的实施时使用的应用软件MicrosoftProject2002，管理者运用此软件，可以有计划的分配项目任务和资源，能够全程的关注项目的实施进度和项目的实施状况，然而客户可以利用此软件与其他相关软件联合使用，可以全面地了解项目的进度、项目实施过程中的费用支出、市场对项目的需求度；这样就可以了解项目所能实现的社会价值。二、项目管理中常用的软件开发管理工具PVCS，这一软件可以对项目开发过程中产生的变更进行跟踪，并对变更进行有效的管理和制约，以适应软件的开发环境。三、项目的实施都离不开制图软件，visio2002是项目管理中最常用的制图软件，使用此制图软件画出组织结构图、工作流程图等图来辅助项目的有效进行。
二、对IT企业进行项目管理的必要性
随着IT行业的快速发展，相关人员已经慢慢意识到了对IT企业进行项目管理的重要性。由于IT行业技术含量高，IT系统集成项目经常会遇到客户的需求多变、技术更新、实施环境的快速变化、人员频繁流动等情况，因此更需要对IT企业进行科学规范的项目管理。随着客户要求的不断提高，国外IT企业的涌入，我国IT企业的发展空间已经越来越小，想要摆脱这一处境，IT行业不仅要在技术上进行提高和创新，更要在管理上进行改变；我国当下IT企业在管理上存在着组织结构陈旧、目标不明确、管理监督松散、管理机构不健全等问题。想要提高IT行业的管理水平，增长IT行业的价值，IT企业就必须推行项目管理的管理方式。
三、项目管理对IT企业的有效性
对IT企业进行项目管理，就必须先对项目进行了解，针对企业对项目的要求，组织团队对项目进行分析和评估，制定出有效的方案；使项目管理能够成为IT企业快速发展的需要，成为IT企业生存的必不可少的条件。IT企业项目的有效执行，必须对项目存在的问题要有高度的认识，针对自己企业项目的特定要求运用项目管理来探讨一条属于自己项目的管理模式。然而，通过项目管理可以有效地将技术和业务相融合，使项目更好的体现出来；通过项目管理可以使专业人士对市场价值和发展动态进行精准的评估。这就体现出运用项目管理对IT企业的发展优势。追求客户的满意和企业的利润价值永远是市场经济的方向；经过近几年的事实证明，项目管理对IT企业的有效性是无可否定的。
四、项目管理在IT企业中的应用现状
根据相关调查表明，项目管理在IT行业中的应用范围还不是很广泛，项目管理在IT行业中的运用还不够成熟。这就需要我们把项目管理的优势和特点有效地运用在IT行业中，以提高项目的成功率。将项目管理与企业项目有效的结合起来，用以提高企业项目的价值是项目管理人士的主要目标。然而，当下时代项目管理在IT企业中还处于萌发期或是磨合期，项目管理和IT企业还存在一些不兼容性；如何使项目管理与IT企业有机的相结合，使其不会发生脱离，这就需要管理人员在实践中分析总结出合理的解决方法。
五、项目管理在IT企业中推广
经过许多事实证明发现，项目管理对IT企业的发展有着促进作用，能够加快IT企业的快速发展，提高IT企业的市场价值。许多业内人士观察出项目管理对IT企业的有利作用，所以许多企业也将项目管理业运用到IT项目中去，使得项目管理在IT行业中得到了有效的推广。
六、结语
IT技术会因公司业务性质、公司的守法程度和其所能承受的风险压力不同而应用千差万别，但有些IT法则是放之四海皆准的。
所谓影子IT是指，员工不再单纯地从本公司IT部门，而从其余地方如网络上获得IT技术，这就为公司的IT运营带来诸多问题，这些IT技术就称为影子IT。做好了以下几点就能够和影子IT和平相处，还不至于影响到IT部门的权威性，可能的话，还能够帮助IT部门重新树立起威信。
了解影子IT的运作
也许公司的员工在使用他们自己选择的技术，也许在使用公司所指定的技术，但他们所使用IT的具体方法是CIO意想不到的。BCD Travel公司的IT资深副总裁Brian Flynn说，他研发软件监控网络内容后发现，公司员工不仅使用消费IT工具（如即时短消息），而且他们还明目张胆地使用IT提供的技术在做有明显安全风险的事情（如来回发送敏感信息）。
本能驱使CIO要同这些行为做斗争，通过立法阻止影子IT，留着它们就是危害安全。但是一旦同影子IT公开宣战，这就会变得混乱，使得它们转入地下，反而更难监管，也更难进行协商。相反，要把这种事情看做是一个机会，促使CIO去找出为什么所提供的IT服务满足不了用户的需求。
鼓励创新
CIO应该从容地把用户的地下行为转到地面上来，第一步就是要转变态度。
“我们习惯于把出格的人看做麻烦制造者。” Flynn说: “但是我们必须认识到，也许只有他们知道他们在谈论些什么，而我们应该尽可能地加入他们。”
永远为用户提供一切他们想要做事情的安全方法。“当用户习惯听IT部门说不，长此以往，他们将选择不再告诉IT部门想做什么了。”Continental公司的Gold说。因此，IT部门必须学会永远说是的。
John Lincoln Health Network的CIO Rob Israel曾专门研究过如何树立这种观念。
“我是IT部门唯一有权利说不的人。”他说。相应地，他的员工们只有三种选择: 同意、研究一下或者转给他。按照Gold和Israel的说法，培养一种说是的习惯有助于驱使用户听从CIO的意见。这使CIO有机会了解用户的真实想法，并可以想出一个好的解决办法而不是仅仅向安全妥协。
影子IT的项目表面看来不可靠，但要承认一个事实，那就是用户这么做总是有原因的。他们把重要的文件电邮给自己，因为他们需要到其他地方做一件事，这是最直接的保存方法。IT的任务不是如何阻止用户进入和移动文件，而是要研究出一种对策，那就是如何让他们能够把文件带回家既不会导致公司安全问题又比他们自己的方法简单可靠。
Gold说，大部分影子IT只是为了解决一些简单问题，只要CIO们愿意，就可以很方便地降低这种风险。例如，Gold发现员工用优盘把资料带回家后，他并没有出台新规定禁止，而是为他们使用的优盘加密。用户的经验不会改变，“要同时兼顾到安全和用户如何工作”。
威胁是否存在
培养IT部门“肯定”的权威性，这就是一方面能够分辨哪些影子IT项目是真正的安全危害，哪些仅仅是动摇了IT作为唯一的技术供应商的地位。Camden Property Trust实业公司的CIO Maria Anzilotti说，她从没有禁止使用即时短消息软件，即使知道大部分人使用并非为了工作。“我们研究了风险后认为这并不值得禁止。”她说: “很多人是用来与儿女们联络，这很快捷又不像电话那样易受干扰。”
单纯地禁止一项影子IT的应用程序而不是深度研究它究竟是怎样融入到公司运作中，其结局很可能出乎意料，并会带来不好的后果。Gold关闭了公司的即时短消息服务后，他接到燃料管理部一名员工愤怒的电话，因为该员工是通过即时消息软件同航空公司商议飞机燃油价格的。
不要轻易创造规则
其实提供数据准入权和决定谁有权接触数据之间是有明显区别的。Manulife公司的Harmer说，IT常常将这两者的界限划分模糊。
“IT部门拥有网络架构的权利，但是数据是公司的。”IT部门以他们自己的判断给员工提供数据权限而影响了整个公司。Harmer说: “所以说，不能一概而论地抱怨所有用户。”
Israel是Lincoln Health公司的CIO，每天都要处理这类事情。在他们公司，会有护士们上网搜索“”，然后也许是财务部门的某人也在搜索。但是如果Israel安装过滤软件以滤掉的话，护士们就不能够搜索到此类信息。但是对他们公司来说，员工们又必须获得这些信息来治疗患者。IT的解决方案是提供工具，让经理决定哪些信息是他们工作需要的。
做好隐性工具
大部分公司都有长长的员工守则并要求每个人都必须遵守。但是守则不会监视谁在执行。
“我负责起草所有规章制度，但我仅仅清楚了解其中两项。”Israel说: “因此IT部门希望所有用户都了解这些规定是不合理的。我们可以根据情况在不违反规定的基础上作一些变化。”
Manulife公司的Harmer说，关键在于研究出一种保护数据安全的方法，而不是去探究用户如何获得数据或者用户使用数据做什么。
“我的处理方式是最近距离地控制数据。”他说: “不能单纯依靠防火墙，而是要弄清楚我最终想要保护的是什么，然后再做恰当处理。”
这个方法使得Continental公司IT部门在设计系统时也有相应的变化。Gold解释说: “我们90%的应用软件包含有敏感数据。” 从用户通过软件接触数据开始，所有这些数据就应该受到保护。但是当经理为了对比不同地点的收入时，他将数据拷贝到电子表格中（如Gold所言，这属于例行公事），这新信息就会有了一定的风险。为此，Gold鼓励IT部门给应用软件加密或其他保护。
提高效率
长期以来，由于IT中央系统的控制，员工的工作效率很高。“但是其实IT系统跟人们真正想做的事情之间是有明显差别的。”Babson公司Anderson说。
“过去常常有些用户求助于我，好像我是万能的IT神仙。” Israel回忆起“那些美好的过去”。但现在，神已经死了，IT的权威和意志再也不能从如何控制用户使用技术中体现出来。
“IT部门不能只依赖IT，” Gartner公司Smith说: “员工总是在变。越来越多熟悉技术的年轻人加入进来，他们不会只等着公司CIO给他们发放应用软件。如果想保持第一，永远做最聪明的，就不能光指望上司。”
Smith建议，CIO们考虑问题的时候要走出本公司的局限。网络上有很多工具能够满足用户的需要却不花费公司一毛钱。
