时间：2022-08-24 14:48:34
【关键词】施工；成本；控制
工程项目施工成本是指在建设工程项目的施工过程中发生的全部生产费用总和，主要包括工人的工资、奖金、工资性津贴，原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的使用或租赁费等，以及组织施工发生的全部费用。施工成本管理就是要在保证工期和质量要求的情况下，把各项管理措施实施到个管理环节中去，力求成本最小化。
管理措施主要有五个类别和六个环节：
措施类别：组织措施、经济措施、技术措施、技术措施、合同措施。
管理环节：即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、成本预测
成本预测是成本计划的基础，为编制各项成本控制目标提供依据。成本预测主要是拼接历史数据和工程经验，使用科学的方法，结合工程造价，根据各项目的实际情况对成本做出估计。预测分为定量预测和定性预测。虽然预测的准确性会直接影响指标的合理性和经济效益，但多数施工企业对该环节不够重视。
1.人工、材料、机械费用预测
首先根据对当地人工单价的调查和合同人工单价性比较，结合清单中的总人工数量分析该合同总人工费是否超支；其次，材料费所占工程成本比例较大应作为重点分析，首先认真分析定额中材料用量、规格与实际用量、规格的差异，准确计算各类材料实际用量。其次分别对各类材料价格进行市场调查、分析，核定采保费用。对于部分主材甲供的工程，则重点计算材料领用量和实际用量。
要结合工程现场实际测算实际将要发生的机施费。特别要针对不同施工阶段、不同季节合理调配机械施工，避免机械闲置和空转。同时，预测机械设备使用特点，比选租赁机械设备和新购置机械设备的合理性，确定各类摊销费用。
2.临时设施费的预测
临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定。参照以往工程的数据和本工程实际需要确定临时设施的规模和标准。同时，还要考虑施工企业针对该施工项目制定的总体目标，如文明工地创建、省优、部优等更高的管理要求，预测该项费用。
对以上主要费用的预测，基本可以确定项目施工成本费用的控制标准，也可确定施工工期。成本预测是成本计划的基础。
二、成本控制
1.成本控制就是利用有效的管理措施和手段，让成本消耗达到或满足在计划值范围以内。控制不等同于限制，控制要讲究尺度和原则。
节约原则是成本控制的基本原则，是在同时满足质量和进度要求的条件下，对施工所用资源的节省。节约不是消极的限制，而是要积极创造条件，是要根据制定的成本目标，把计划分解落实，切实可行的实施控制，这是目标控制原则。要把成本分解到每个岗位和每个员工，要加强成本的事前监督、过程控制、及时改进，依靠科学管理来实施控制，这是全面控制原则。
2.寻找有效途径，实现成本控制目标
降低项目施工成本的方法有多种，可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
2.1组织措施
多数施工企业特别是国有施工企业，无论是在企业管理层还是到项目部机构设置还维持多年以来形成的组织模式，即使在岗位设置上难能突破，也要在岗位职责上不断完善，要每位员工明确职权所在，明确成本责任和经济目标，明确奖罚分明。真正做到全员参与，人人有责。
2.2 技术措施
在施工阶段发挥专业技术人员的聪明才智，对主要技术方案、措施进行经济论证的基础上，充分结合施工各阶段实际情况，进一步优化、比选方案，积极采用新材料、新技术、新工艺，实现安全、经济、可靠、适用，有效降低成本。
2.3 经济措施
该措施的控制效果立竿见影，能直接反映出费用结余或消耗情况，多数企业在该措施上会下大功夫。采取经济措施包括：
2.3.1直接费的控制：即人、材、机三项费用的控制。其中材料费用所占比重较大，为控制重点。按照量、价分离的原则，把住材料采购成本，即严格控制材料采购价格、运输价格、采购批次（库存量），减少资金占用。合理用工，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，减少分包合同外的签证用工，杜绝窝工返工现象。通过合理组织、调配，提高机械设备有效运转，注重机械保养维护，保证流水作业。
2.3.2其他直接费的控制：其他直接费的控制应从耗用水、电、风、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制，材料的二次搬运费的控制。
2.3.3加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，把自检、互检和交接检等管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
2.3.4合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，以防止被对方索赔的同时做好甲方索赔。
三、成本核算
成本的概念有两大分支：一是企业财务成本，另一是项目管理成本。
1.施工成本核算的方法
1.1根据成本计划确立成本核算指标
项目经理组织各项目的成本核算首先要确立成本核算指标。成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。比如：某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。这样做也提高核算的可操作性。
1.2 成本核算成果
在施工项目管理机构中，要求每位项目管理人员都应具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天都应把成本核算工作作为重要的内业之一。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。
四、成本分析
成本分析是成本管理的一个重要环节，是体现成本变化情况及其原因的过程。分析既是回顾又是总结，即是查找故管理过程中的问题或缺陷，也是为了下一个成本管理过程的促进。但多数建筑企业对成本分析都不够重视，这主要体现在以下几个方面：
成本分析局限事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要依靠报表进行分析。 局限于产品成本分析，由于缺乏责任成本核算的资料，没有开展责任成本分析。限于经济分析，未能深入开展技术经济分析。仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。
加强成本分析应该突破分析只以施工过程为对象，把分析对象扩大到经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化。
五、结束语
对于一些大型企业集团，为了提升企业竞争力和经济效益，都在推进“一体化”项目。如中煤集团有自己的设计、施工企业，实施“一体化”项目，本身也是为了降本增效。集团内部施工企业，在施工成本管理上有着更大的优势，承揽工程专业相对单一，专业工种、机械设备种类相对固定，在施工组织上轻车熟路，能够充分降低人工和机械成本。在执行集团公司甲供材制度的情况下，项目不需要考虑主要材料采购、运输事宜，重点做好材料领用质量验收和领用数量与实际使用数量的分析、核算。能够严格程序管理，相信在政策优势条件下，真正做到“千方百计”创收，“千辛万苦”降耗，一定会取得更大的经济效益。
施工成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低本增效的先进管理方法，是增强企业竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须若练内功，采取各种措施降低施工成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代施工企业管理必须更加关注施工成本管理，才能使成本管理方法更完善、更加科学。
[关键词]工程项目成本管理 施工项目成本管理
一、工程项目成本管理的内容
1.工程项目成本管理的原则
工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工 企业 在成本管理方面的成功经验进行 总结 。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则:
(1)领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人,必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。
(2)以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。
(3)目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。
(4)管理层次与管理内容一致性原则。为完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。
2.工程项目成本管理的过程
施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。
(1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的 经济 活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额,建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行分级归口管理等内容。具体包括:确定目标成本,采用正确的预算方法,对工程项目总成本水平进行预测,提出项目的目标成本;编制成本计划,包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。
(2)成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理,形成一个目标成本体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任,团结协作,使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务,以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。
(3)成本的事后管理。将工程实际成本与计划成本进行比较, 计算 成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。
二、工程项目成本管理的主要步骤
施工 企业 一般以单个项目为控制对象,对项目成本的控制从投标时就已经开始,大致分五个步骤:
1.投标时投标成本的预测
当确定要投某个项目时,公司经营部门就会根据项目招投标文件,依据项目所在地的市场情况、工程概况和竞争对手的综合分析确定企业的施工成本,而且是根据项目的成本结构细分到各单列成本,如材料、人工费等,对当地所有工程需要材料实行市场调查,按照市场价结合工程理论用材和工程量,测算出材料总成本,其中包括:合理损耗及相对的价格浮动,根据企业自身的管理水平和实施能力对整个项目的成本一一作预算,然后形成投标价格,该价格充分考虑了影响项目成本的各种因素,是在企业自身综合能力的体现,是同行业竞争的直接表现形式,也是中标后实施项目,对项目成本管理的指导依据。
2.项目开工前的成本预算
项目中标后,就要真正进入实施,这时的项目成本预算有别于投标前的市场调查和定价,施工前的预算准备工作那就更细了,依据项目部与劳动队伍、材料供应商、机械租赁所签订的合同等,根据工程量清单,对工程成本进行详细的预算,这时候材料价格、劳动成本、租赁单价都已经确定,不确定的是材料用量、劳务用时、机械用时,相对投标时的成本测算已经更进一步了,更接市场价。因此此时形成的预算是建立目标成本考核的依据,同时也是实施过程中对各项成本指标控制的依据和标准,超出或节余时,都可以以预算价格对比实施分析原因,找差距和潜力。
3.项目实施过程中的成本控制
有了开工前的成本预算,财务人员就可以根据预算数据对比实际发生的真实成本数据进行比较,从而发现偏离预算成本的主要指标在哪里,是材料数量还单价的上升或下降等各种因素进行分析研究,严格审查各项费用是否符合预算要求, 计算 出实际施工成本与预算成本的差异,找出原因,采取措施,消除超预算的现象。控制过程中,财务核算的及时性、全面性、准确性非常重要,如果不能做到及时准确,过程中的控制就不能达到理想的效果。
4.项目工程完工后的成本汇总、分析
项目完工后,对实际发生的成本进行汇总和分类,计算出项目施工的总成本和各分项的单位成本,并与相应的预算成本和投标时的投标成本进行比较分析, 总结 经验和教训,为今后的投标和项目实施提供 历史 数据和管理经验。
5.项目成本控制的总结及评价
项目成本汇总分析后,对项目成本进行总体评价,对项目实施过程中的控制亮点进行总结,对成本控制超标的主要原因进行深刻剖析和总结,从而起到不断完善成本控制与项目管理经验和理念,并对项目管理人员的成本管理水平进行比较,为企业今后的不同项目管理储备人才。
关键词：工程项目 成本管理 管理举措
中图分类号：F234.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）07-283-01
一、成本管理的内涵
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业提高效益，增强企业竞争力的重要途径。
当前施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。
二、工程成本管理中存在的问题
1.未能确立责权利相结合的成本管理体制。管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成就，而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。如项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了20多万元的支出。在此种情况下，如果不进行奖励，会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而承受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但却增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想。
3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工期成本的额外增加。
三、加强工程成本管理的对策建议
1.建立规范、统一的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则建立。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目部全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责。在责任支配下完成工作任务，需要用一定的物质奖励去鼓励，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实、逐级负责，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目成本管理献计献策。
2.从质量成本管理上要效益。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
3.从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部经理为了保证工期而采取的措施费用，另一方面是因工期拖延而导致的索赔成本。
4.强化经济观念，树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣、浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
5.完善成本管理办法。通过调研发现，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善，只有简单的规章制度。至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行和具有较强操作性，使项目的成本控制有法可依，有据可查。
参考文献：
1.徐怀利，牛立芹.探讨加强工程建设项目合同管理措施.中国经贸，2011（12）
2.黄蓝.谈建设单位合同管理的重要性及其加强措施.城市建设理论研究，2011（22）
关键词：工程项目；成本管理
工程项目施工是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
1 成本预测
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1 工、料、费用预测
（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
（2）材料费占建设费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
（3）机械使用费：投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2 施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.3 辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.4 成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：第一，对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。第二，对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。第三，对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。第四，对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
2 项目成本管理中存在的问题
2.1 投标环节
由于受外部环境的影响和内部管理水平的制约，企业在投标环节主要存在以下两个方面的问题： 第一，建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。第二，投标费用难以控 制。由于建筑市场管理尚不规范，存在拉关系、找门 路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业 管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
2.2 项目评估环节
为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标 项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标 责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据评估 结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意： 第一，项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低 的企业没有建立自己的成本定额，项目评估时常常 造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。第二，项目评估思路与方法随意性较强。有的采取 成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再 进行成本分解。此方法的优点是简单易行，但违反 客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不 强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项 目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧 密，有走马观花的现象。第三，为了提高项目评估效 益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承 担的劳动保险费等政策性费用，违反国家政策，侵害国家和职工的利益。
2.3 施工生产环节
项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目 部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特 点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量 化并分解至班组、个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。目前，一些企业在实际工作中主要存 在三个方面的问题：一是项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本 核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算 环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成 本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的 需要。二是成本管理流于形式，制度约束不到位。不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设 计规范要求，计价时反而得不偿失；分阶段的成本 分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解 决；合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较 多。三是全员成本意识差。领导对成本管理的重视 程度不够，成本决策随意性强，不惜以提高成本为 代价争创名优工程。
3 项目成本管理的对策
3.1 采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了、费用超了、项目亏了责任却不明的问题。
3.2 采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.3 采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。
3.4 加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.5 加强过程控制
建立工程信息筛选跟踪机制。认真分析建筑 市场上的招投标信息，分清项目立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资 料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素，分别确定造价最大降低 幅度。按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作。企业要以国家预算定额为依据， 结合本企业实际情况，按照科学合理、 平均先进的原则编制本企业的施工成 本定额，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据 评估结果并综合考虑其他因素签订项 目目标责任合同，明确利润指标、其他 指标和对项目的考核、奖惩标准。施工生产环节必须根据项目施工生产组织的特点 和管理需要，按可控性原则合理划分成 本中心和确定费用中心。工程项目实行分包队，视分包作业队为成本中心单独 核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现 控制真空。必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核 和奖惩的标准。上级成本中心、费用中 心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任 合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任 成本必须依合同价包死，无特殊情况不 得变动，施工中的增减变更在取得业主 认可的基础上可作调整。必须定期对各成本中心、费用中心 执行责任成本的情况进行分析、考核与 奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。必须完善项目内部控制制度，包括 建立员工岗位责任制、各项支出的授权 审批制度、资产安全管理制度、施工现 场管理制度、合同管理制度、工作业绩考 核与奖惩制度等，并在实际工作中严格 执行，为项目规范、有序、高效地施工和 完成评估指标做好制度上的保证。上级业务部门必须加强对项目成本 管理工作的检查、指导和监督。重点包括 目标责任成本预算的执行情况以及项目 各项管理活动遵循成本效益原则的程 度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。
参考文献
［1］李洁.运用信息化手段［j］.为企业成本管理搭建平台，中国造纸，2004，（6）.
施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务、成本等职能部门和项目经理部现场各分管部门。因其本身的特殊性和连续性，也就决定了要保证项目成本管理达到预期目标，必须要树立成本管理与控制全过程的理念。
2、投标前的成本预测是成本管理的前提
针对每一个拟投标项目，在接到招标文件后，施工企业最主要的工作就是进行成本预测，根据预测结果和投标战略来综合考虑是否投标。标前成本预测工作要做好以下四个工作。第一，研究招标文件，分析合同条款，特别是工程技术标准及业主付款方式和时间；第二，调查工程现场的自然条件和施工条件；第三，进行材料、劳务、施工机械设备询价，复核工程量；第四，测算项目实际成本，同时结合投标战略考虑，确定拟投标报价。
3、项目上场前制定成本计划是成本管理的依据
项目上场前制定成本计划是项目实施过程中的成本管理的指导性文件，它以项目具体的实施方案为依据，是企业总部落实项目总体效益指标的依据，也是项目经理带领项目部人员实施成本全要素管理的依据。制定成本计划要根据投标报价文件、工程设计文件、业主承包合同、企业内部定额、以往相关项目的经验数据等资料，参考项目实地勘察情况，按照现场实际施工需要投入的各种生产要素，结合施工工期长短及国内建设大环境变化，预测各要素的价格涨幅趋势，制定项目总成本指标，然后根据项目部各管理岗位职责及本部门可控部分，编制各成本中心的计划指标，从而形成项目实施过程中成本管理的指导性文件。
4、项目实施过程中的全要素成本管控是实现成本计划目标的关键
1)优化实施性施工组织设计及重大方案。技术决定经济，方案决定成本，其中施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响，施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。具体要做好三个工作。第一，要确定方案优化的总目标，明确各级技术人员的职责与具体的目标；第二，施工前，技术人员要根据项目各个工序不同的要求，编制出多种优化方案、施工方法、施工工艺等技术文件，确定相应的劳材机投入；第三，施工过程中，应对施工工艺进行优化，技术人员要深入施工一线跟班作业，及时发现和改进施工组织设计和施工方案中的不合理因素，确保施工方案最优，各类资源投入成本最低。
2)严格控制材料成本。材料成本是工程项目成本的最主要组成部分，项目成本的控制就是对物资消耗的控制。首先应当根据企业内部定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间；材料消耗要严格执行材料消耗定额,通过限额领料来落实；对各种材料,要加强现场管理,合理堆放，减少仓储和损耗，坚持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗还在于材料的巧用，使材料的损耗率降低到最低水平。在材料的采购上，大型建筑企业应当成立专门的“材料集散区域中心”负责公司本区域内所有工程项目的大宗材料采购与供应，解决各分公司自行采购材料所造成的库存不合理、流动资金占用过多等问题，从而降低采购成本，保证材料质量，优化资源配置。
3）确保劳务成本合理最低。工程项目的实施，最终通过人来完成，在当前的建筑市场，主要是通过专业化的分包公司及劳务公司来组织实施，在选择分包队伍时，要采取公开招标，优先选择报价合理、有过相关施工经验而且市场信誉好的单位，同时了解该单位在建项目的履约能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤场，从而造成项目二次选择队伍额外成本流失；在签订合同前，实行集中内部评审制度，合同条款要全面细致，要经得住法律和审计的检验。其中对下劳务单价要有红线控制；对主要的几个节点工期要明确，同时对现场质量、安全、环水保施工都要有相应的管控目标及违约后的经济处罚手段；要明确施工队自购材料和项目部供材料的具体范围和型号，确定主要材料的损耗系数，超耗后的加倍经济处罚措施等；对下劳务分包合同签订后，要组织管理人员学习了解合同内容，做到施工过程层层把关监控，以确保劳务成本指标可控。
4）加强对间接管理费用支出的控制。在项目施工过程中，间接费用成本支出占总成本支出的比例较低，容易造成管理者忽视对其的控制，要清醒看待间接费用成本的支出，建立定岗定编制度、财务预警制度及费用包干制度，对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
5）建立定期成本核算制度。要做好三算对比，即预算成本、目标成本和实际发生成本的对比，而且要定期核算，最少每个季度要进行一次，研究具体偏差情况，分析造成偏差的原因，制定后期的补救措施，确保整体成本指标控制在合理范围内。
5、抓好竣工决算阶段的成本管理，确保颗粒归仓
目前，施工企业产值规模呈现上升趋势，然而企业的产值利润率却没有随之上升，分析其原因，主要是由于目前企业之间的竞争能力加强，企业自身的发展能力呈现下降的趋势所导致的。因此，要加强成本管理，提高企业的经济效益的一个重要的措施就是要施工企业努力降低成本费用支出。
但是，目前随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中，从投标到项目的施工的过程中各个方面都会出现一系列的变化，从而给企业的成本管理带来问题，这种情况势必导致需要新的成本管理模式，本文从对工程项目管理的认识和工作的经验进行分析，分析当前建筑施工企业成本管理中存在的问题，探讨工程项目管理成本控制的方法。
1 建筑工程项目部施工过程的成本管理
建筑施工项目成本管理是对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。
1.1 思想观念的转变
让企业员工解放思想、转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。
1.2 降低采购成本
采购成本的高低对整体计划的实施有重要的作用，从宏观环境上来说，国家的宏观经济政策的变动、国家财政金融政策的变化、市场利率及汇率的波动等都会对采购计划的顺利实施有一定的影响；从微观环境上来说，就是指建筑项目组织的内部条件，在采购中，主要有组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。合理的将宏观和微观采购环境有效利用，有效降低采购成本。利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应，有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。
1.3 建筑项目全过程的成本控制
建筑项目成本控制涉及到项目的整个周期，这个周期从项目施工准备开始，经过施工过程，最后到竣工移交后的保修期结束，项目施工成本控制工作伴随着施工的每一个阶段，如在施工准备阶段，施工人员要按照项目设计方案进行规范的施工，利用现有的资源进行施工，尽可能地减少施工成本，同时还要保证工程的质量，使工程成本控制在有效的范围内。
1.3.1 建筑项目全员控制及动态控制原则
1）建筑项目全员控制
建筑项目成本控制需要部门中全体员工的参与，这与每一个员工的切身利益关系密切，因此要充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树立起全员控制的观念。
2）动态控制原则
成本控制要受到不断变化的环境的影响，因此要坚持动态控制的原则，即将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。如果实际成本支出低于标准成本过多，这种情况可能造成项目后续工作不能顺利进行；此外还可能造成所做的工程质量低，这样将会导致重新返工或者进行维修的费用，同时也带来声誉方面的影响。
在实施成本控制过程中，要特别注意要考虑到一些特殊的情况出现，虽然这些现象不是经常出现的，但是对建筑项目工程的顺利完成还是有重要的作用的。应当引起高度的重视。对于成本差异在控制线的上下进行波动的情况，要进行及时的调整。
1.3.2 采取的技术措施
对建筑施工项目的机构设置和人员配备进行了解，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部的职责主要是对企业整体的利益进行负责，协调好企业各公司之间的责、权、利关系。在施工阶段要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等，采取的技术措施主要有以下几个方面。
1）材料费的控制：在全部的工程费中，所用的材料费一般占全部工程费的65%-75%，这直接影响工程的成本和经济效益。因此要先对材料的使用量进行合理的控制，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划，根据计划坚持按定额确定材料消耗量，材料采购部门，对照施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续。
2）人工费控制：人工费在全部的工程费用中所占比例最大，因此，要对人工费进行严格的控制，首先要对用工的人数进行有效的控制，从而降低一些费用，达到控制工程成本的目的。
3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，对施工过程进行合理组织，将机械进行相应的调配，提高机械设备的有戏利用率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源，严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。
关键词 项目成本管理 成本预测 成本控制
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利的目的。
项目成本管理包括预算成本和实际成本两方面。项目经理的责任是力求结算收入最大化，实际成本降至最低，以求得项目最佳经济效益如变更图纸先办好变更手续，再施工；增加工作量，先签订补充协议；所有签证、索赔、变更及补充协议均明确结算造价，书面手续完备，有说服力，不含糊其词，使其顺利通过决算审计关。
就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制两方面引以阐述。
1 搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1，5小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1.6.1对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
1.6.2对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
1.6.3对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。5)对气候的分析。
通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2 规范成本核算基础工作，挖潜降本增效益
2.1要规范项目成本核算内容。根据目前做法，工程结算收入全部由项目入帐，而项目实际成本不包括营业税、定额编制费、劳动保险费、企业管理费等，收支明显不匹配，使项目上缴利润不实，加之不同的项目，因实际成本核算内容不同，反映的财务报表数据无法进行对比分析。建议项目统一按照制造成本法核算，属于项目发生的一切费用(包括投标前期费用和保修成本)，应全部列支项目成本，定额中不属于制造成本核算内容的部分应为企业收入须从项目结算收入中辟出并上缴公司。这样，所有项目的财务报表数据一致，才有可比性。
2.2在建工程成本核算坚持权责发生制原则和收支匹配原则。凡已作结算收入的部项，已发生的成本应全部结清；对未支付的分包劳务、赊购、甲供材料、租赁设备、周转材料费用等，都应根据已报收应负担的实际费用进行预提，暂估入帐，结算实际成本；对在建未完施工的部项，虽已投入了一定的人工、材料等，但并未完成定额中所规定的全部内容，且未报工程结算收入的，即使成本费用已经发生，款已支付，也不应结算成本。
2.3竣工项目成本的核算，应根据送审决算可能的最低审定数调整结算收入。分包工程应按财务已报的分包收入，根据分包合同结转应付分包费用；甲供、赊购材料、租赁周转设备等费用应进行全面清理结算；赴外地施工的特殊费用要根据规定预提，结转实际成本。
关键词：公路工程；施工管理；项目成本管理
随着公路工程施工领域市场化步伐的不断加快，买方市场开始对施工单位提出了更高的要求，无论在施工质量还是施工技术方面，施工单位都面临着极大的压力，而为使这两方面得到保证，就一定要积极的提高管理水平。项目成本管理水平在公路工程施工管理中占据着非常重要的地位，因此，想要从整体上提高工程施工管理水平，首先就一定要着眼于项目成本管理的问题。
1项目成本管理的定义及其在公路工程管理中的重要性
在公路工程管理中，项目成本管理是一项不容忽视的内容，施工企业想要在激烈的市场竞争中取胜，就一定要十分注重项目成本管理的问题，这样才能从根源上保证公路施工过程的顺利进行，同时也才能保证企业的长远发展。因此，施工企业一定要十分搞清楚项目成本管理的定义，深刻认识到其重要性。（1）工程项目成本管理的定义。对于工程项目施工管理来讲，其主要目的无疑是为了对施工的成本进行管理和控制，以使整个施工过程能够顺利进行，使企业盈利能够达到最大化。但为达到这一目的，在项目成本管理的过程中，还应保证两个前提，那便是严格的保证施工质量和充分的满足施工要求，这有在保证这两个前提的基础上，对项目成本的控制才有意义。（2）工程项目成本管理的重要性分析。工程项目成本管理在公路工程管理中占据着十分重要的地位，其重要性主要表现在一下几点:首先，能否做好工程项目成本管理工作，在很大程度上体现着施工企业的综合管理水平。施工企业想要获得更大的利益和更好的发展，就一定要从根源处加强管理，而项目成本管理恰好属于工程管理的根源，因此做好项目成本管理工作对于施工企业来讲便显得十分重要。其次、做好工程项目成本管理工作能够极大的推动企业经济效益的提高。工程项目成本管理的目的便是最大程度的对工程施工的成本进行控制，使其能够达到最优的水平，而控制好施工成本，将极大程度的减少不必要的资金浪费，对企业利用效率的提高有着十分显著的作用，因此做好项目成本管理工作，能够有效的推动企业经济效益的提高，对施工企业来讲，其重要性是显而易见的。再次、做好工程项目成本管理工作，有利于提高企业的社会效益。除经济效益以外，社会效益的提高也是企业非常重视的一个问题。做好工程项目成本管理工作，有利于企业有效的在保证施工质量的前提下节约成本，这样不仅能够保证企业的经济效益，同时施工质量的过硬还能够提高企业的信誉和形象，使企业的社会效益得到保证，因此可以说，做好项目成本管理对施工企业来讲非常重要。最后、工程项目成本管理是企业长远目标实现的保证。施工企业在经营过程中，不应只注重眼前利益，而应着眼于长远利益的实现，做好项目成本管理能够使企业在获得经济效益的同时也获得良好的社会效益，这对企业施工经验及管理经验的积累都是非常有利的，对企业的长远发展非常重要。
2公路工程施工管理中项目成本管理的现状及改进措施
第一、公路工程施工管理中项目成本管理的现状。交通运输业的发展使得社会对公路施工质量的要求不断提高，同时社会及有关部门对公路施工的投资力度也在不断的加强，因此，近些年来，我国的公路施工水平一直在不断提高，同时市场竞争也变得越发激烈。在激烈的市场竞争中，企业想要取胜就一定要加强对自身的管理，而大量的中小型企业由于起步较晚，根本无法与大企业相竞争，同时其管理经验也有所欠缺，这就造成了其面临着破产甚至倒闭的风险，对其长远发展十分不利。庆幸的是，目前，许多施工企业已经认识到增强自身管理的重要性，并开始积极的采取有效的措施来完善自身的管理水平，提高自身的综合实力增。第二、公路工程施工管理中项目成本管理的改进措施（1）建立科学完善的工程项目成本管理制度。项目成本管理制度的不完善，容易导致权责不明，管理混乱的现象出现，对工作人员的工作十分不利，同时也会影响公路施工的进程，严重时甚至会损害企业的信誉和形象，因此，想要使企业得到更好的发展，就一定要建立完善的工程项目成本管理制度。（2）加强施工过程中的成本控制。对施工过程中的成本控制包括材料费管理、机械使用费管理和人工费管理三个主要内容。在工程施工中，一定要对这几方面内容特别关注，尽量避免出现资源浪费的现象。（3）建立严格的监督管理机制。制度的执行需要一定的监督体系，这样既保证了制度的有效执行，又体现出了管理的公平性、客观性，是企业先进制度的体现。（4）提升工作人员的专业素质。工作人员是制度执行的主体，对制度能否有效完成有着重要的影响。因此，企业要定期的开展一些培训，以提高工作人员的专业素质和职业道德。
3结束语：
项目成本管理作为公路施工管理中的一项重要内容，对企业经济效益及社会效益的提高都有着重要的作用，为使施工企业能够得到长远发展，就一定要十分注重企业的项目成本管理，要根据管理的现状及不足，提出一系列的改进措施，并严格按照改进措施进行管理，这样才能使企业得到长远的，可持续的发展，这无论对企业来讲，还是对我国交通运输业的发展来讲都是非常有利的。
参考文献：
[1]张民昌.论公路施工企业项目成本管理存在问题与创新[J].淮北职业技术学院学报,2010,(03).
一、工程项目管理的概述
项目管理主要分为信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理三种类型，工程项目管理作为项目管理的重要组成部分，成为当今社会投资的基本环节和企业是否能提高生产经营效益的关键环节。工程项目管理指的是项目管理在工程类项目中的具体应用，以协助业主与项目总承包企业或勘察为特点，履行沟通管理、风险管理、采购管理三种职能。从1982年工程项目管理引进中国到1995年《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的颁布，工程项目管理在中国已历经20多年，形成了当今工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合、工程项目管理与建筑市场的建设与发展相结合、初步形成了我国的工程项目管理“三个一”、我国工程项目管理学术活动活跃的我国工程项目管理的四大特点。虽然我国在工程项目管理方面取得了一些的成绩，但是仍然存在着因对项目的可行性研究不够重视、层次不清、观念淡薄和项目管理人员素质较低、管理水平比较落后所带来的非专业机构和人士管理工程项目的问题，从而造成当今项目管理体系不健全、运作程序不规范和信息化程度不高的现状。目前我国在工程项目管理中存在的问题，主要可以从以下几个方面来解决：首先，解放思想，更新观念，加快与国际接轨，推进政府投资项目“代建制”的实行；其次加大项目管理专业人才的培养考核力度，提高项目管理的信息化集成化水平；最后，提高对可行性研究和质量控制的重视程度，进一步完善相关法律法规。
二、工程项目成本管理体系的构建
工程项目成本管理是项目管理理论和成本工程理论在工程项目中的应用，指的是施工企业对从项目开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程，具体包括成本估算、制定成本预算和成本控制等内容。工程项目成本管理作为工程项目管理的一部分，直接影响着最终的工程项目管理。虽然当今形成了由全过程造价管理、全寿命周期造价管理和全面造价管理组成的典型的成本管理体系，但是在具体的实践中仍然存在着工程项目成本管理的理论基础缺失、工程项目成本管理体系缺失、工程项目成本管理与其他管理的集成缺失的问题，因而在借鉴学习典型的成本管理体系的基础上构建新的工程项目成本管理体系就显得十分迫切和必要。
（一）工程项目成本管理体系设计的原则
第一，理论性。经过时间的验证和人们的努力，虽然当前已经基本形成了工程建设项目管理和工程项目管理理论体系并且在国内的建设活动中起着重要的促进和推动作用，但是依然存在着不足和缺陷，无法满足当今国内工程项目的发展和社会经济的需求。首先，这些理论构建之间缺乏完整性和系统性；其次，相关理论的建立与工程项目的现实相脱离，造成很多理论在实际的操作中都存在着操作性差的问题；最后，在一些核心的理念、概念和管理方法方面与国际相脱轨，过分注重科学管理而忽略经验管理，从而无法形成一套严格的管理程序。因此工程项目成本管理体系的构建必须以理论性为首要原则，只有这样才能充分发挥该体系对我国建设项目的正确导向作用。
第二，实践性。如果说理论性是构建工程项目成本管理体系的基础，那么实践性就是构建工程项目成本管理体系的核心。当一个体系在实际的工作生活中无法得到有效的应用时，那么这个体系势必是失败和不成功的。工程项目成本管理作为一个应用性特别强的学科，实践性对其而言就显得更为重要。而如今存在的工程项目成本管理体系不管是在现实性还是在操作性上都表现的比较缺乏。以《建设工程项目管理》为例，在这本书中光业主的管理项目就有数页之多，而在这众多的内容中，真正具有可实际可操作的内容却是少之又少的，大部分内容都存在着明确不清、模糊范围的问题。
第三，针对性。不同的工程类型中所需要的成本管理是不同的，因而工程成本管理体系的构建需要在立足不同的工程实际情况下，有针对性地制定出具有不同特点的工程成本管理体系，从而提高其可指导性和可行性。
（二）工程项目成本管理体系框架
本文在根据工程项目成本管理体系的理论性、实践性和针对性的原则的基础上，结合项目成本管理提出由成本估算、成本预算、成本控制构成的工程项目成本管理体系框架。工程项目成本估算分为由估算工作流程、估算的前提和依据、对估算的管理、估算的基本方法和技术、估算过程中的管理、估算反馈六个部分组成的早期估算和由估算精度、业主估算、涉及预算、承包商的报价四部分构成的预算估算两大部分。工程项目成本预算涉及由WBS编制CPW网络图、确定活动的持续时间、进度计划编码图等六部分。工程项目成本控制包括成本控制的计划基础、成本绩效的测定方法和成本绩效的评价分析方法三个部分。
三、项目成本的管理
（一）成本估算
成本估算流程主要包括定向、工作范围、准备估算、为估算建档、审查估算、项目执行、项目完成、建立数据库八个阶段。在实际的成本估算过程，往往会对估算进行评估如果不合格就需要从准备估算开始进行重新估算，直到不需要对估算进行调整时才可以进入项目执行阶段，最后为持续改进总结经验教训，由项目执行和项目完成建立相应的标准。在成本估算的过程中还需要对估算进行整理，首先需要对企业的实际情况进行考察，从而根据实际情况对估算的队伍进行合理的组织；其次，在团队的工作中明确每个人的工作范畴和工作职责，以提高工作效率；最后，为了保证估算的正确性，进行“现实性的检查”。
（二）成本预算
为了在保证工程项目质量的同时，也能提高公司的经济效益，就必须对工程的成本进行有效的预算。当前成本预算的方法主要包括三种，分别是成本趋势分析法、管理层异常报告方法和预测单位成本方法。其中的成本趋势分析法可以看作是传统的成本控制方法，主要包括规定目标、定义范围、制定计划、制定工作分解结构和估算、积累数据、测量绩效、分析偏差、预测未来绩效、采取纠正行动、符合或超过目标这几部分，具有清晰明了的优点，但是也存在着对具体活动考虑不周的缺陷。管理层异常报告方法因为预算方法比较简单，因而是最为常用的一种成本预算方法，主要侧重于控制预算成本和实际成本之间的偏差，存在着偏差分析滞后、成本控制意义不明显的问题。预测单位成本方法主要利用了工时对成本的影响，具有易于控制和发现工程项目中的异常状况的优点，但是也存在着易和单位成本发生冲突的不足。
（三）成本控制
成本控制的内容十分广泛，包括原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制、企业管理费控制等，以全面介入、例外管理和经济效益为原则，主要通过成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术等方法来实现成本的有效控制。在进行成本控制时一方面需要建立过程、产品、项目的三个控制模型；另一方需要利用PERT方法、综合评价方法等绩效评价方法来计算进度，以及对成本和控制基准的偏差分析。
【关键词】 直接成本；间接成本；体制成本；机制成本；素质成本
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：
工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。
一、显性成本
1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。
2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。
二、隐性成本
相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。
1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。
（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。
体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。
2．隐性成本中关于机制成本的缩减。
（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。
3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。
（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。
参考文献
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[3]吴慎全，周兵．加强企业成本管理提高核心竞争力．山东煤炭科技．2006（12）：30
[4]孙兰婷．关于加强企业成本管理与控制的思考．中国管理信息化(会计版)．2007（2）：1
1.1工程项目投标中的成本管理方法
在一项工程的招投标阶段，成本管理有其特定的侧重点。这一阶段成本管理的首要关键之处，是能够通过对项目的评估，准确地预测出项目中的具体成本构成，通过详细的分析与论证，为成本管理打下基础。首先应该仔细分析工程项目的招标文件，然后组织管理报价的工作人员结合本公司的定额对完成此过程所需的计划成本进行详细的计算，在得到了该项目的具体成本之后，结合项目所处的自然环境与外部各类客观条件，就能够得出公司在这个项目中答题能够取得的经济利益，以及公司所面临的工程实际风险，在考虑以上这些因素之后，可以制定出科学准确的成本对策，以该对策为基础进行项目的投标，最终确定准确的投标报价。为了节约成本，企业在报价的过程中一方面应该积极考虑企业本身的长处与不足，另一方面还应仔细探讨该工程的实际特点，全面考虑工程属性，结合具体的施工条件，制定出合理的成本方案。比较成熟的投标方法有以下一些可选择的策略:不平衡法、增加建议法、无利润法等。通常在企业参与投标时，如果并不打算提升项目的报价总额，则推荐选取不平衡报价的方式。不平衡报价法对于一些前期就实现的工程量，或者工程期间需要临时补加的工程量会适当对单价进行必要的调节，相对地，对工程后期的工程量以及工程期间将会取消的工程量也会进行单价的降低，这样的方法对企业来讲能够提前获取收益，从而避免企业由于资金问题导致成本上升。在一个工程项目的投标进程中，其竞争主要是在价格方面，所以无论企业选用的是什么方法，在工程的投标期中，均能够取得比较显著的效果。投标前的工程项目成本估计属于企业对成本进行控制的起点，同时也是事前控制成本的核心。因此对于项目的成本预测，一方面应该结合企业以往施工的经验进行估算，另一方面也要结合比较客观合理的预测方法进行核算，使得此间的成本估算能够对企业的项目成本管理起到更大的作用。
1.2工程项目施工中的成本管理方法
在工程项目的施工期间，对于项目成本的管理有以下几方面，下面进行详细的阐述。
1.2.1强化施工方案的优化
施工方案的不同会影响到工程项目成本，因此在规范允许的范围之内，应该对已有的方案基于成本进行进一步的调整或者优化，例如可以选取企业较为成熟的先进的施工工艺与技术，配合合理的部署和统筹，实现技术经济指标的最优化。同时结合工程的实际特点为其制定合理的作业组织与施工顺序，使得在施工的过程中达到设备与人员和资金的均衡，从而有效提升效率，缩短工期，最终达到降低成本的目的。
1.2.2对目标责任进行合理分解
对目标的分解，主要指的是结合公司对于成本管理的整体目标，对责任预算进行二次分解，从而使各个部门能够充分了解自身的职责，以自上而下的方式签订工程项目的责任承包合同，结合工程的实际情况引入投标竞价上岗以及工程责任人指定的方法，同时充分体现奖罚结合的精神，最终使项目承包者可以意识到自身的责任与风险，实现项目成本管理的目标。
1.2.3对项目数量进行控制
项目的成本与其实际数量是密切相关的，在工程的成本管理中，对于项目数量的控制也是十分重要的。而对项目数量进行管理时，应采取逐级管理的方法，方式为:有企业的工程总负责人召集所有与项目有关的部门进行工程图纸的复核，详细分析工程数量以及计价情况，然后把这些情况进行准确的记录。然后又工程管理部门对项目的预算金额进行分解，并把分解的结果用于对工程作业对的成本控制。工程队在将来的项目施工过程中，结合已经完工的工程量恭候建台账，而台账中对于工程量的总和不能超越已经指定好的责任工程量，一旦数值突破了责任工程量，则要详细分析超成本的因素，如果原因来自工程项目的设计变更，则应立刻对既有的变更手续进行进一步的完善，如果属于工程负责人的原因，则应追究其责任。
1.2.4对工程劳务进行妥善管理合理
一个工程项目的外部劳务能够对工程的效率起到良好的促进作用，也有利于工程保质保量地按期完工。在对外部劳务进行管理时，应着重考察其是否具备合格的资质，是否拥有与该工程项目匹配的营业执照，是否有安全许可证等等。而在外部劳务的选择上，应以择优聘用作为最大的原则，在外部劳务进场前应与之签订详细而标准的承包合同。为工程项目完工时必须详细填写验工计价表，才能对其进行计价，同时遵循先计价后付款的规定，防止由于劳务队伍预支款项之后为本工程项目的资金造成紧张，影响成本的控制。
1.2.5对工程材料进行必要的控制管理
一项工程的成本构成中，材料的比重是非常大的，一般60%－70%左右，因此可以说，材料的控制决定了项目的成本控制，只有强化对于工程材料的管理，才能抓住成本管理的核心，这就需要做到:首先，材料的使用从计划阶段便应控制好其数量与质量，并在定价和采购的阶段严加管理;其次，材料在工程施工的过程中应逐日登记，日清月结。
1.3工程项目完工中的成本管理方法
一个工程项目的成本管理属于一项贯穿工程整个周期的系统工程，在工程完工时需要对项目进行严格而标准的成本考核。在一个工程项目竣工以后，公司负责成本管理的部门要调查该项目的成本目标是否达到，最初制定的成本计划是否严格执行，而项目的成本管理中是否恪守了责、权、利相结合的管理和执行原则，同时对比调查结果与最初的成本目标的具体不同。完工的项目应该及时考核与清理，使项目成本的数据能够体现出工程的真实情况，同时加强对工程的责任成本考核，能够给出客观的评价，结合工程前期与工程负责人所签订的责任书实现奖励与惩罚。而工程的项目经理还应对其所管理的下属部门以及作业班组等作出标准的成本考核，具体应涉及到该实体的责任成本是否按照最初的计划完成，并对节约成本贡献比较突出的部门和人员进行奖励，同时加强经验与实践方法的总结，为以后的项目打下更好的基础。
二、结束语
随着我国建筑行业近年来的飞速发展，建筑企业面临的竞争压力也越来越大，尤其是房建工程建设，企业要在激烈的竞争中占有一席之地，并为自身创造更大的发展空间，项目管理与成本管理工作的质量必须得到保障。另外，为使房建工程整体质量得到进一步的保障，扩大企业在东非地区的市场，积极探索项目管理与成本管理中更有效的方法势在必行。
2房建工程项目管理与成本管理中的常见问题
2.1相关制度不够完善
对于房建工程施工，项目管理与成本管理作为其中尤为关键的内容，极易受到各项因素的影响，若其中存在的问题未得到及时解决，可能会对工程的整体质量，乃至企业的健康发展产生严重的影响。房建工程项目管理与成本管理工作中，比较常见的问题是管理人员在成本管理期间，由于疏于管理，未进行对房建工程施工中使用的砂浆、混凝土以及钢材等各类材料的价格、用量等信息进行详细的记录与备案，导致房建工程从设计到收尾的各个阶段，出现成本管理不合理的问题，对房建工程建设产生难以处理的不良影响。除此之外，很多房建工程管理部门在项目建设过程中，对质量管理制度的完善与落实重视程度不足，导致施工人员的质量意识较弱，不利于工程的质量控制。另外，还有部分房建工程施工企业在制定管理制度时，并未以工程的实际情况为依据，导致工程的最终质量存在问题。
2.2未充分发挥各方面管理工作的作用
房建工程的合同管理水平需要提升。由于房建工程施工合同所含内容较多，且复杂性较强。同时，在房建工程建设过程中，由于部分项目管理人员的合同意识有待提高，其对合同内容的关注度远远不够，未详细、全面地对合同中各项条款内容进行分析，也会导致合同履行过程中各种纠纷的出现，对房建工程项目的整体建设非常不利。成本管理不到位，也是房建工程管理工作中急需解决的问题。部分项目采购人员在采购过程中，经常会因为“偷懒”等行为，在对市场具体变化情况的了解不够全面，对各项材料的价格与参数性能的掌握不够详细的情况下采购施工材料，极易造成购买材料的价格较高或材料浪费的问题，不利于房建工程的成本控制。另外，由于相关人员对施工现场具体情况考察力度不够的影响，工程前期资料不全面，也会导致在工程设计与施工阶段出现设计方案与现场实际情况不符的情况，导致工程建设期间变更频繁，不利于成本和进度控制。
3提高房建工程项目管理与成本管理效率的策略
3.1健全项目质量管理制度
在工程项目的实际开展过程中，为使工程施工效率与质量得到进一步提升，应在全面掌握房建工程具体情况的基础上，完善质量管理制度。例如，结合房建工程项目的实际情况，定期召开质量例会，内容以房建工程目前存在的具体质量问题分析为主。同时，施工人员必须严格遵守管理制度。如此，企业可以在最大程度上防范施工质量问题，并全面发挥处理措施的重要作用[1]。
3.2重视成本控制宣传工作
在开展项目管理与成本管理工作之前，相关人员必须充分发挥成本控制宣传工作的重要作用，使包括施工人员、技术人员与管理人员在内的所有施工现场人员认识到成本管理工作的重要性。与此同时，成本控制宣传工作的另一个重要目的是使项目所有参与人员有效提升自身的成本意识，将成本管理理念融入房建项目的每个环节，实现对工程项目成本的科学且全面的管理。除此之外，材料采购人员也应结合实际情况，加强对材料市场具体情况的考察力度，以工程项目的整体需求为根据，选择与工程施工情况相符的材料，同时，要“货比三家”，合理对比几个材料供应商的材料质量与材料价格，最终选取性价比最好的材料。
3.3保证施工管理内容的合理性
签订合同前，相关人员要对合同中各项内容进行深入、详细的分析，明确合同中每项条款的含义，含义不够清晰的条款内容，应及时沟通确定，避免由于理解差异导致工程后期的各种纠纷。在房建工程实际建设前，相关人员还应做好对工程所在区域地质与地形条件的全面勘察，在详细掌握当地水文地质、环境变化规律等信息的情况下，及时更正施工图中与施工现场具体情况不符的部分，在与有关部门做好沟通的前提下，加大房建工程项目进度控制与成本控制的力度，尽可能降低工程变更情况出现的概率。
4工程实例
以卢旺达的远景城综合社区项目为例。此项目为大型综合社区，涉及土方、结构、装修、水电、室外、场地路和市政管线等分部工程。此外，该项目是卢旺达政府为改善人民居住条件迈出的第一步，承载着卢旺达人民安居乐业的“卢旺达梦”。此项目最难以解决的问题是面积过大，同时，受基础施工难度大、工期紧、质量要求高以及合同条款对我国施工企业不利的影响，项目开展难度进一步加大。尤其是在项目开工之初，由于设备和施工人员未到位，工作进展非常缓慢。在此期间，根据企业管理人员的指示，将项目所有的工程量全部计算完成，并按照合同工期重新安排施工组织计划，将大项目划分为小项目。除此之外，为了保证工程质量，在项目实施过程中，项目部与各作业班组进行了技术交底，并成立了质量检查小组，每周召开一次专项会议，所有参建班组和项目部管理人员，共同学习相关规范和标准，共同探讨图纸和施工遇到的问题。在施工过程中，及时发现质量缺陷并及时解决，真正做到质量问题在质量检查小组的动态管理之内，把各项质量落实到实处。项目现已完工，无重大质量问题。
5结语
