时间：2022-06-09 18:34:33
郑卢高速公路洛阳至洛宁段LNTJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。
一。总则
1.1 精细化管理的内涵
基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。
精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。
1.2 精细化管理的特征
可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。
1.3 精细化管理的关键工作
精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。
二。目标要求和实施步骤
2.1 目标要求
通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。
2.2 实施步骤
第一步：宣传贯彻
能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。
第二步：检查修正
全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展情况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，及时研究对策并于后期工作中进行改进。
第三步：总结并持续应用
对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。
三。精细化管理的组织机构
3.1 组织机构
以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。
组 长：段相生
副组长：李 鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦 军
组 员： 刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗 良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、
下设办公室，精细化领导小组办公室设在办公室，由刘波任主任。
3.2 职责分工
3.2.1 领导小组职责
（1） 组长的主要职责：负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。
（2） 副组长的主要职责：贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神，按照相关指导文件，研究制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要，并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议，对出现的问题，及时研究对策，并做好活动开展情况的总结上报工作。
（3） 组员的主要职责：具体落实本项目精细化管理工作，并及时总结和汇报实施过程中的问题与经验等。
3.2.2 办公室职责
负责组织制定精细化管理的计划、方案、标准及相关制度，做好上传下达的工作，负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果，及时向精细化管理领导小组提出合理化建议，按规定职责，及时制定具体的处置方案，报精细化管理领导小组批准实施。
3.2.3 各部室职责
（1） 办公室：负责宣传工作，负责落实项目人员、信息化办公精细化管理，负责廉政工作，负责党建工作。负责人：刘波。
（2） 财务部：具体负责项目财务精细化管理，项目资金的监管理与保障工作。责任人：刘社平。
（3） 工程部：制定本项目精细化实施方案，负责精细化管理的总体协调和指导工作，总结精细化管理经验，组织检查、评比、考核和表彰；负责质量精细化管控工作。责任人：方小明。
（4） 安质部：负责项目部安全生产工作中的精细化管理，推动平安工地创建活动，协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人：秦军。
（5） 合同部：负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人：刘华丰。
（6） 物资部：负责物资的精细化管理，重点控制供应成本与使用管理。责任人：夏伦国。
四。精细化管理实施方案
精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”，具体如下：
“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；
“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；
“八项管理”：即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。
4.1 “三项建设”的精细化
4.1.1 组织机构建设精细化
（1） 建立以项目经理为行政主管，项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”
（2） 针对项目特色的管理模式，合理设置各机构部门，特别是针对各类专项管理人员较多，管理较为不易的特点，在部门功能及职责对其进行重新定义。
（3） 针对项目现有人员，通过综合考查，合理安排每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。
（4） 成立项目部党支部与团支部，加强思想政治教育，加强团队凝聚力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。
4.1.2 管理制度建设精细化
（1） 按照部门日常工作的开展，分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。同时，针对项目的各项专项活动开精神，编制相关专项方案。
（2）同时，项目部结合自身实际制定学习培训计划、绩效考核与奖罚制度。
4.1.3 责任体系建设精细化
（1） 针对质量、安全、廉政等工作，项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。
（2） 在内部实施管理责任登记和追究制度。
4.2 “四项控制”的精细化
4.2.1 工程质量控制精细化
关键词：实验室安全；精细化；管理
作者简介：孙明涛（1983-），男，山东招远人，华北电力大学后勤管理处，工程师；何旸（1980-），女，黑龙江双城人，华北电力大学资产管理处，助理工程师。（北京 102206）
中图分类号：G642.423 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）02-0184-01
随着国内高校发展高峰期的到来，高校实验室的建设也急剧扩张，实验室安全的建设逐步得到重视，但基本停留在粗放式的管理模式，建立精细化的实验室安全管理体系成为高校实验室安全管理的一个课题。本文在实验室安全的精细化管理方面，提出重点建设内容包括建立完善的规章制度，理顺机构人事设置，加强监督检查等，从而提升学校师生对实验室安全管理的效能，实现实验室安全管理的精细化需求，同时也培养了学生的安全生产素养，达到了人才培养的综合效益。
一、实验室安全管理现状
1.粗放式管理现状
部分高校的实验室安全管理机构缺失，管理及科研人员缺乏安全意识，安全职责划分不明确等。目前，实验室安全的管理只是按照学校层面的规定执行，并没有针对实验室特殊情况的安全管理机制，这使得实验室安全的相关人员一方面要兼顾教学及科研任务，另一方面又要行使专职的管理职能。
2.精细化管理现状
精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。从思想概念看，精细化管理是企业经营管理的一种理念，形成了企业管理的一种“精细”境界，从而指明了企业管理的方向；从实践活动看，它又是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径，表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。[2]部分高校为了解决实验室安全的粗放式管理，已经在精细化管理方面进行了探索，主要从人员配置及财务管理方面进行精细化，体现在两方面：坚持“以人为本”的前提下，激励员工的积极性；坚持预案与监管结合的体制。但是在定岗定薪的情况下，很难给实验室管理人员分配更多的任务，这就造成了机构空洞、人员积极性低等一系列问题。因此建立可行的、精细化的高校实验室安全管理体系，关系到实验室能否快速健康发展。
二、实验室安全的精细化
针对实验室安全工作的特殊性，各高校实验室安全管理层有必要认真分析，探索适合新形势下高校实验室安全的精细化方案。本文主要从以下几方面讨论实验室安全的精细化管理。
1.规章制度的精细化
在学习和依据国家法律法规的前提下，建立健全学校层面的规章制度（例如特种设备安全管理办法、危险化学品管理办法等），各实验室根据实际情况制定自己的实验室安全条例（如实验室安全守则等），从而细化管理的制度依据。
如何将制度细化成操作性强的办公流程是一个艰巨的任务。笔者认为应坚持以实验室安全运行为目标，监管实验室安全运行的过程为制度建立的基础，要求各实验室针对本身情况细化实验操作流程，以标准化的操作严格要求自己，并在日常管理中加以贯彻和执行，同时标准化的流程操作明确了精细化管理的要求。
在精细化管理中，对于重大危险源的监控和管理，还应建立完善的应急预案。应急预案要定期进行演练，检验应急救援物资、装备的可用性，同时根据演练的情况及时修订预案，避免预案停留在纸面上，增强处置突发事件的实战能力。
2.实验室安全的机构设置及人事管理的精细化
根据学校机构的设置情况，本着“以人为本”的原则，建立科学的实验室安全组织架构（如图1所示），可以建立校、院（系、部、处）、实验室的三级管理机构，明确校长是学校安全第一责任人，全面负责学校的安全管理；各院（系）院长（主任）是本院（系）安全第一责任人，负责本院（系）的安全管理，各实验室主任是本实验室安全第一责任人，负责本实验室的安全管理，这样将实验室安全工作分解并落实到各级部门，有效做到层层的监督管理，避免部分实验室各自为战的情况。对于实验室安全的重点部位和重点设备，必须要求群众监督，专人负责，实行出入时间登记制以及详细的使用记录等，例如院长负领导责任，实验室主任负管理责任，实验人员负有直接责任，以此来保证重点部位的日常管理精细化、长效化。
人事管理要明确岗位职责，以安全责任书约束自身的行为，要求从学校层面到实验室使用人员逐级签订岗位安全责任书，明确界定安全责任范围和职责，从而建立一套自上而下的机构体系，并实现自下而上责任分解（如图2），建立有效的安全责任机制。在建立安全责任制的基础上，还必须建立安全事故责任追究制。事故发生后要及时追究责任人和单位负责人的责任。
另外，要求所有的实验人员均参加实验室安全教育考试，在取得合格证后由学院或导师签订责任书后方可进入实验室，对于未参加考试或者不及格者，严禁参加实验过程。
3.落实检查的精细化
采取监督检查的方式是督促制度落实情况的手段之一，因此加强监督检查的精细化操作，不但能够规范实验的操作流程，而且能够增强师生安全意识。
根据高校实验室的特殊性，适当将学校的实验室划分为安全等级，按照安全等级的高低，规定校领导、学校实验室安全管理部门每学期进行大检查，并形成检查报告予以全校范围的通报，院（系、部、处）每个月都要进行安全检查，期间学校层面上还要不定期进行抽查，每次检查发现的安全隐患要及时纠正，或者给存在安全隐患的实验室发放整改通知书，限期整改，治理完成后须由学校安全管理部门检查验收合格后方可使用。每次安全检查过程中，必须认真做好检查记录，由参加检查的工作人员签字后写出书面报告，并交学校安全管理部门存档。
三、结论语
建设精细化的高校实验室安全管理是一个系统工程，需要丰富的管理经验，树立正确的安全管理理念，正确实施安全实用的技术手段。由于高校实验室使用频繁、使用人员相对集中，存有大量贵重仪器、易燃易爆、剧毒及易制毒物质，因此，做好精细化的实验室安全管理必须从基础抓起，在校园内营造良好的安全文化，进行全员安全教育，健全管理体制，明确安全职责，加强安全检查整改和基础性工作，在落实安全标准化建设等方面采取措施，为高校实验室安全管理建立标准化的流程。
参考文献：
[1]由继红.高等学校实验室安全管理浅谈[J].实验科学与技术，2011，（3）.
[2]吴翔江.精细化管理的认识与实践[J].杭州金融研修学院学报，2004，（7）.
今天，我厂召开2005年基层管理经验交流会。这既是一次管理经验的总结推广会，更是一次精细管理的动员推进会。这次会议的召开，对于树立精细管理理念，创新精细管理思路，破解管理难题，提升创新能力，全面开创我厂生产经营管理新局面，必将起到积极的推动作用。刚才，第***等xxxx单位，从不同侧面汇报了生产经营管理的成功经验和做法，1xxxx基层单位进行了书面交流。从总体上看，这些经验和做法集中体现了精细管理思想和管理创新精神，具有很强的实效性和可操作性，凝聚着全厂各级管理者的聪明才智，饱含着基层广大员工的辛勤汗水，是广大干部员工解放思想、团结拼搏、锐意进取的结果。在此，我代表厂党委向为我们做精彩汇报的xxxx同志，书面交流的1xxxx单位及组织这次会议的各单位、各部门的同志们表示衷心的感谢。结合这次会议，讲三个方面的情况：
一、我厂管理创新开展情况及取得的成绩
作为主力厂，全厂干部员工发扬优良传统，秉承“岗位责任制”等管理方法，拓宽管理思路，提升管理水平，为**的发展建设做出了突出贡献。特别是近几年来，全厂上下认真贯彻公司和厂工作会、党代会精神，紧紧围绕宏伟目标，加强基层建设、推进管理创新，形成了各具特色的管理模式和管理方法，突出体现在以下几个方面： 一是培育了管理理念。 我厂始终坚持以观念更新推动理念创新，以文化发展推动管理升级，培育和发展了“以人为本，人企双赢”的核心理念。在安全生产上，坚持“以人为本，安全第一”、“关注安全，关爱生命”；在人才开发上，坚持“不忽视每一个岗位，不放弃每一名员工”；在基层建设上，坚持“五个一流”创建标准，初步形成了具有我厂特色的企业管理文化。第六作业区紧密结合油田发展形势和任务，正确理解和准确把握精细管理的内涵，将“精、细、责”贯穿于生产经营的全过程，坚持用“精从细中来，细在尽责处”指导和推进作业区精细管理实践。第***在**管理上融合了生产和技术管理标准，坚持“***就是一项工程”，努力实现地上管理与地下管理的有机统一，较好地指导了机采管理工作的深入开展。所有这些理念的提出、丰富和完善，为我厂的管理创新提供了强大的精神动力。
二是抓住了管理重点。为适应形势的发展，我厂先后开展了“管理创新年”、“创新发展年”等主题实践活动，紧紧围绕**开发、生产运行、经营管理、成本控制等管理环节，准确把握平稳、安全、高效、节能、降耗等管理创新点，深入开展创新创效活动，逐步实现由单纯重视产量到产量与效益并重，由单纯强制执行到注重以人为本，由粗放型管理向精细化管理的思想和行动转变。第**从完善产量考核制度、建立科学的产量考核体系、发挥奖金的激励作用入手，建立“三定一挂”产量责任考核体系，充分调动了全区干部员工的产量意识，发挥了全员参与**开发的积极性和主动性。第**站针对生产过程中的管理特点和安全监控重点，对危险源的“安全、质量、环保、效益”四个要素进行监控，实现了联合站全面、系统、科学、安全管理。
三是优化了管理流程。我厂一直注重对企业的管理流程进行规范和再造，逐步完善企业管理体系，不断规范企业管理行为。今年以来，由企管法规部组织，各单位、各部门共同参与的业务流程优化工作，进一步解决了具体工作由谁来管？怎么来管？管到什么程度？出了问题谁来负责等一系列的问题，进一步完善了管理程序，堵塞了管理漏洞，体现了我厂对业务流程的认识和重视程度，为提升全厂业务水平起到了积极的推动作用。第***区建立实施梯次管理办法，对基层日常管理流程进行重新梳理，并建立和规范了一整套检查、考核、整改程序，使日常管理更加精细，更加到位。****大队修旧队针对原有油管修复流程中工艺不完善等问题，强化“点控”质量管理，有效地保证了油管的修复质量。
四是完善了管理机制。为适应公司制的管理要求，我厂按照“先试点、后推广”的原则，创新完善了各项管理机制。逐步整合和推广*****管理办法，率先在老区油田全面推行了作业区管理模式。先后完善了内部模拟市场、扁平化管理、资产租赁、项目承包、效益提成等一系列管理制度。各基层单位积极推进机制创新，第***区创建实施的“星级互动”绩效评估体系、**大队实施的内部模拟市场管理模式、****区测试队实施的“四级动态”管理都是对原有薪酬管理制度的完善和创新，通过引进竞争机制，促进了员工思想解放、观念更新，增强了做好本职工作的自觉性。***大队针对原有检修方法的不完善，采取了工作制度的调整，推广实施了“状态检修”，在保证完成生产任务的前提下，确保了检修工作安全、高效。
五是注重了管理细节。我厂一直注重在开发技术和管理方法的细节上不断研究，努力使技术更加完善，使方法更加成熟。各级管理者始终坚持管理无小事的思想，注重向管理细节要效益、求质量。第**区***队实施的专业化洗井办法，通过做好洗井的每一个环节和每一个步骤，保证洗井质量，在关注洗井细节中体现了责任心和精细管理意识。**大队实施的“一优三控”管理法，讲求细致，哪怕是一条行车路线、一点点的天气变化都予以极大的关注，切实构筑起了保证行车安全的铜墙铁壁。***站根据环境保护工作的迫切要求，紧紧抓住“一滴水”、“一滴油”这些管理细节，不断强化日常管理，实现了环境保护工作的有效控制。第****区实施的设备维护“分类”保养措施，设备投产的“控制”措施，设备运行的“跟踪”措施都紧紧抓住了设备管理的细节，切实提高了设备运行水平。
六是突出了管理执行力。我厂各级组织注重培养员工雷厉风行、不折不扣的工作作风，努力打造具有执行力和战斗力的队伍。各级干部和广大员工充分发挥工作的积极性和主动性，自觉把本单位的工作目标变成自己的实际行动，对上级的安排部署，一件一件地抓好落实，一步一个脚印地执行到位，努力把各项工作落到实处。**大队推行“三位一体”联勤法，积极培养队伍上下联动、快速反应的执行文化，突出体现在执行过程中的机动性和灵活性。第**队实施的“位标”管理法，是对中转站巡回检查过程中执行标准的规范，强调的是制度的执行。第**“三不唯”资料管理法，是对**队资料管理过程中执行标准的规范，强调的是对标准的执行。第****队“点项”操作管理法，是对标准化操作法的有效执行，体现了有章可循、按标准和程序执行。
二、深刻认识精细管理、管理创新的目的和意义
在我厂4xxxx年的开发建设历程中，强化管理始终是推进全厂各项工作持续发展的强劲动力。当前，面对践行“三个代表”重要思想、创建百年**及企业增效的新形势，实施精细管理，推进管理创新应是我们的内在需求和必然选择。
1、实施精细管理、推进管理创新是践行“三个代表”重要思想的需要。“三个代表”重要思想是当前党和国家指导发展实践的理论基础和行动指南。结合当前我们油田企业发展形势和主要任务，代表先进生产力的发展要求体现在，能否解决好制约创建**的“三难”问题。其中我们厂主要表现在储采失衡、成本紧张和产量递减上，解决好这些问题，既需要我们在**开发思路、技术上有创新、有突破，也需要我们在精细管理、推进管理创新上出实招、见实效；代表先进文化的前进方向体现在，建立与企业发展相适应的企业文化。目前，我厂在“以人为本、人企双赢”核心理念的催生下，各项工作理念初步形成，用管理力来保障和推动文化力显得尤为重要；代表最广大人民群众的根本利益体现在，我们企业要在保证可持续发展的基础上，把发展的成果最大限度地惠及广大员工，进而把员工的切身利益实现好、维护好、发展好。就我厂来说，只有坚持不懈地实施精细管理、推进管理创新，才能不断地提升企业管理水平，才能不断地提高企业经济效益，广大员工的利益才能得到实现和满足。
2、实施精细管理、推进管理创新是创建百年油田的需要。2004年，**公司提出了“*****”的宏伟目标，既指明了我们发展的方向，也带来了前进的挑战。今年，**公司对创建**进行深入思考，把提升管理力作为提供能力支撑的重要目标，进一步强调提升管理力，重在实现管理“四化”，其中最重要一条是强调精细化，老区勘探要精细，油田开发要精细，成本控制要精细，各项工作都要精细。这是公司旨在练好企业持续发展内功，推进加快管理创新步伐，进一步提高生产经营管理水平的具体要求。在厂年初的工作会上，我们明确提出为创建百年油田提供“五个支持”的使命，在“五个支持”中业务支持是核心、是前提。因此，我们要树立起向管理要产量、要效益、要发展的观念，通过向管理科学化、规范化、精细化的不断迈进，进一步释放管理的潜力和活力，更好地谋划和推进企业的管理创新实践，不断提升领导发展能力，切实为推进百年**进程履行好我们的职责。 三、关于今后管理创新的几点要求
当前，把管理工作做精、做细，已成为企业生存发展的必然要求。实施精细管理、推进管理创新要求我们，必须创新观念、建立机制、务求实效，实现企业管理质的飞跃。可以说，实施精细管理是一个长期修炼“内功”的过程，是各单位、各部门长期研究的课题。从我厂的产量形势分析，明年原油生产任务将更重。我厂将有近**万吨的产量缺口，这**吨原油从哪来，靠的是管理上的精细，靠的是管理上的创新。全厂各级组织、各级领导，尤其是主要领导必须认真思考这个问题，通过加强管理，管理创新，实现多产油，多创效益。当前，要着重做好以下几方面工作。
1、强化精细管理、推进管理创新要树立创新观念。管理创新的重点是各级领导干部，观念创新是关键。各单位和各部门的领导要增强创新的紧迫感和责任感。把精细管理当作自己的第一要务、第一责任，用“心”去经营，用“心”去谋划，一切工作都要从管理创新出发，一切有利于管理创新的思想，一切有利于企业发展的理念，都可以去尝试，去探索，带领、引导和推动广大员工积极参与，并将这种思想和理念经过由实践到认识，再由认识到实践的不断反复和深化，总结出具有我厂特色的管理经验。同时，在创新实践中，要处理好继承与创新的关系。我们**建厂40年来，积累了许多宝贵的管理经验，这些好的经验不能丢，要在继承的基础上予以发展。要避免为“创新”而创新，要把创新的着眼点放到有利于企业持续发展上，放到有利于企业与员工“双赢”上。各级领导干部要树立与时俱进的精神状态，真正把创新变成造福企业惠及员工的实实在在的行动。
2、强化精细管理、推进管理创新要有高度的责任心。责任心是我们做好一切工作的基础和前提。第****队洗井工**，运用“五字洗井法”洗井，使全队**井平均检泵周期由**天延长到**天，连续5年未出现蜡卡作业，井下故障率控制在1xxxx以下，累计节约作业费用9xxxx万元，厂里将其命名为“**洗井法”。透过“**洗井法”，我们看到的是高度的责任心，正是这种高度的责任心让王春荣把平凡的工作做好、做精、做到极致。在我厂强化精细管理、推进管理创新的实践中，操作层需要“**”，管理层更呼唤“**”，我们要在全厂培养一大批“**”式的好干部、好员工。因此，实施精细管理，推进管理创新，首先是要树立创新精神和勇气。积极培养员工的责任意识，有了这种高度的责任心和事业感，我们才能超越前人，超越自我；只有对油田负责、对员工负责、对未来负责，才能在创新上有所成就，有所作为。
3、实施精细管理、推进管理创新要完善机制。良好的机制是推进管理创新健康发展的重要保证，全厂各级组织和各级领导干部要积极投身于管理创新的实践。一是建立和完善严格的考核机制。将创新工作纳入目标管理，将创新成果纳入业绩考核，奖惩兑现。建立和完善厂、**）、基层队三级奖励机制，促进决策层、管理层、操作层共同参与，真正形成一个让创新观念得到重视、创新行为得到肯定、创新成果得到奖励的良好局面。二是建立和完善良好的运行机制。要正确处理好管理创新与制度创新、技术创新的关系，抓住管理创新的关键，把创新活动贯穿于管理的全过程，切实做到创新任务、措施、目标、组织四落实。三是建立和完善成果推广机制。对于已经形成的、经过实践检验切实可行的创新经验成果，要成熟一个，推广一个，使其及时转化为现实生产力，实现资源共享。
4、实施精细管理、推进管理创新要善于学习借鉴。学习借鉴优强企业的先进经验，消化吸收，为我所用，是加快企业发展的有效途径。作为中国乳业界的成功企业蒙牛集团，推崇“大智靠学”的理念，他们认为9xxxx的未来与历史相近，9xxxx的直接经验和知识重叠。因此，9xxxx的成功靠学习和借鉴。我们的大多数基层干部整天工作在生产第一线，是生产管理的行家里手，但不能固步自封，只有善于学习借鉴先进的理论和经验，多向别人取经，踏踏实实地学习别人的好作法，才能走出一条有特色、效果好、适应自身发展的管理之路。学习借鉴先进经验，绝不是提倡大家照抄照搬，我们学习借鉴别人的先进经验，主要是学习和借鉴人家的先进管理思想和管理机制，要善于与本单位实际结合，在创新融合上做文章，结合本单位具体情况加以运用和发展，切实为我所用，为我所有。
5、强化精细管理、推进管理创新要注重实效。实施精细管理和管理创新，一定要取得实效，不能摆花架子，不能为了名而创新。一定要有针对性和实效性，不能搞一套所谓的创新，在汇报时讲，对外讲，而对内是空的。创新不能讲空理论，要从一点一滴做起，从一分钱，从一元钱算起，从每件小事抓起。任何好的管理成果都要靠员工去实践，只有通过员工实践检验才能实现管理成果的实际功效。因此，我们所开展的创新工作，一定要让员工理解、接受、支持和认可，只有这样，创新才有基础，创新才有活力。
关键词：精细化管理 信息化 数据化
精细化管理是一种理念，起源于50年代的发达国家，其精髓是“五精四细”。它是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术和方法。任何事物的发展都有一个从实践到认识的过程，项目工程的精细化管理也不例外。本人所在的公司和项目部这些年来的精细化管理实践取得了初步成效，有必要回头看，进行总结和再认识。这样有利于进一步转变观念，形成共识；交流经验，取长补短。在这里，本人结合工作实际，以项目管理为切入点，谈谈实施精细化管理几年来的一些体会和再认识，以供交流参考。
一、以信息化为手段，加快推进精细化管理
现在是知识经济时代，信息化已深入到社会发展的各项事业，加快推进精细化管理，必须以信息化为手段。随着企业在国内外市场的拓展，市场份额越来越大，管理幅度也就越来越宽，要实现集成管理，就必须应用现代信息技术，实行扁平化的组织结构，提高管理效能。许多企业和项目近年来在运用信息化方面有所进展，但还不能适应精细化管理的要求，办公网的功能不够强大，各类办公和项目管理软件应用不多，视频会议和远程控制等方面尚处于空白。这就需要大步的走出去，学习先进单位的成功经验，从而加大自身在信息化方面的投入，提升信息化水平，降低管理成本。此外还应在信息办公平台上增加普通员工的交流平台，与管理层和经营层形成上下互动，鼓励员工参与管理。
二、精细化管理必须从关注细节开始，从我做起
“细”是精细化的必经途径，“精”是精细化的自然结果。“细”就从关注细节开始，细节反映理念，细节体现素质，细节就是认真，细节贵在坚持，细节创造效益，细节决定成败。项目的细节体现在方方面面：踏实细致的两场（市场，现场）调查，科学周密的方案比选，精耕细作的过程管理，精打细算的成本控制，精益求精的质量追求，万无一失的安全保证，一尘不染的“勤”在廉形象，体贴入微的人文关怀，认真坚毅的企业文化等等，具体地讲，工地常见的诸如地方材料洒落，油料用电滴漏，一张纸等，质量上的通病，安全上的惯性事故等都是精细管理的对象。精细化不仅是全方位、全过程的管理，更应是人人参与的全员管理。这就要求不仅是中层管理干部对精细化管理的认知，还必须发展为全员的意识、全员的行动，必须从我做起，责任到人。
三、精细化管理必须以数据化为标准，量化考核
采用具体明确的量化标准取代笼统模糊的管理要求是精细化管理的精髓和方法，是科学管理的必然要求。学会用数据说话，运用数理分析，量化标准考核必须贯穿项目管理的全过程。目前项目管理中工程质量和安全有较周详量化的国家标准，有较强的操作性；工程量清单是计量和控制投资的依据，作为项目成本控制还不够细，操作性不强；人力资源和后勤管理的量化还较模糊。比如，去年我所在的公司就开展了精细化管理，实行量化考核，并对此进行了有益的探索，尤其在开展项目成本分析方面，对各类成本和关键指标都进行了量化分析，我认为完全可以再进一步梳理规范，将其作为指导成本控制的依据。除此之外，项目上人力资源的考核和激励机制，也是当务之急，要积极探索适应项目特点量化的方案。其他方面的量化也要迎难而上，形成系统化。
四、落实管理责任，夯实管理基础，实现管理规范化
精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种最大限度地减少管理所占的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。目前项目经理部基本上都是临时组建，导致人、财、物各类资源重新组合，加之近年来人才流动较快，新人较多，工作经验不足，这些因素都给项目管理带来新的挑战，而这些新的挑战往往需要较长时间的磨合，却与项目相对短和快的客观要求不相适应，很容易形成职责不清，相互推诿，信息不畅，管理混乱的相关问题；很容易造成第一时间，第一现场的缺位，第一手资料的缺失；基础管理上相对薄弱，何谈精细化管理。所以项目组建之初第一要务就是将管理责任具体化，明确化，对照公司的项目管理规范落实到人并进行培训，对管理流程的运行进行检验。内业外业两手抓，两手硬，并抓好衔接，为精细化管理打下基础。
五、持续改进，不断提高精细化管理水平
精细化管理是适应激烈市场竞争的有力武器，也是企业自身发展做优做强的内在动力，更是提升企业核心竞争力的必然要求，绝不是什么应景的口号和表面文章；精细化管理是在常规管理基础上的深入，是一个全新的管理理念和管理方法，我们对它的认知才刚刚开始，由于它在工程上运用没有现成范式，所以决不是一朝一夕可以被掌握，也不是一蹴而就的。这就要求我们要像对待贯标一样，既要有时不我待的紧迫感，又要有严肃认真的科学态度，既要立足于当前解决管理中存在的问题，又要放眼长远系统规划精细化管理目标，分步分阶段实施；既要全面推开，又要重点突破，搞好示范工程，要不断总结经验，持续改进，使精细化管理水平一年上一个新台阶，不断提高企业的经济效益和项目的盈利水平。
综合以上观点，工作多年后，结合本人经历和工作经验，再认识精细化管理，它既是现代企业的管理理念，更是一种文化，需要管理人员以身作则，更需要注意细节，做到信息化、数据化、规范化，并持续改进和创新，这样才能保持企业健康有序的发展，增强项目部的竞争实力。
参考文献:
关键词：公路工程；施工项目；精细化管理
Abstract: this paper first discusses the highway engineering construction projects in developing the meaning of fine management, and then from seven aspects discusses the highway engineering construction projects in developing fine management related measures, so as to establish high standards of highway construction project.
Keywords:highway engineering; Construction projects; Fine management
中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：
1前言
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。将精细化管理运用到公路工程施工项目中能起到加强控制和提高公路企业经营质量的作用，同时也促进了施工单位规范化施工管理，也为建立更为科学合理的工程项目的管理，为企业核心竞争力的提高和公路工程项目的建设和管理打下了良好的基础。在此，本文就公路工程施工项目的精细化管理展开阐述，以供参考。
2 公路工程开展施工精细化管理的意义
2.1 在保证质量的前提下，确保工程如期完工。采用传统的经验管理、粗放管理，难以实现预定质量、工期、成本目标，而开展精细化管理，在组织上做精做细，以先进的管理手段、工具，严密的组织程序、严格的组织管理、高效的组织管理体系来确保施工所受干扰最小，确保施工工序衔接紧密，确保整个公路工程项目紧凑、高效的运行，最终实现了预定的目标。
2.2 由于公路工程施工过程中不安全因素较多较复杂，且受到施工作业人员综合素质不高等原因的制约，其安全事故多具有“易发、频发和多发”等特点，而开展精细化管理，在施工过程中实施安全管理精细化，可很好地确保施工安全。
3 公路工程施工项目中开展精细化管理的相关措施
3.1加强对施工承包合同的管理和控制
施工合同是一项工程项目管理的核心，涉及质量、进度、工期及资金等主要经济技术指标，因此，在施工项目管理中，施工承包合同管理是精细化管理的关键。首先，在签订合同前，要熟悉吃透合同中的所有条款，对其中涉及双方义务、权利、价款和索赔条款等方面都要清楚了解。其次，对需分包工程项目，在签订主承包合同前，通盘考虑，把好合同关，以确保整个工程项目按时保质地建成，取得预期的经济效益。如公路工程开山段施工，必须分包给专业的施工队，对于分包爆破专业队伍的分项工程，需对分包的合同详细规定分包的工程量及材料等，在数量及价格上严格控制，对分包工程的质量指标、工期必须详细写明，同时更要注明安全的指标，确保工期、质量和安全。
3.2对原材料进行管理，严格把好各环节材料质量关
在公路工程施工中，材料在工程成本中占据的比例较大，因此，在施工前，应依照合同、技术规范要求，对原材料的采购、运输、储存、使用的各个环节进行管理，确保原材料的质量。即应做到：①在材料或商品构件订货前，由承包人提供生产厂家的产品合格证书及试验报告，必要时还应对生产厂家的生产设备、工艺及产品的合格率进行现场调查了解，或由承包人提供样品进行实验，以确定是否购买。②监督施工单位建立原材料台帐、原材料试验检测台帐并相互对应。③材料或商品构件进入施工现场后，施工管理人员应监督施工单位按照要求、频率对原材料进行检验检测。任何单位或个人均无权降低检测频率或降低材料标准，材料未经检验或检验不合格的不得用于工程。
3.3对施工设备的精细化管理
当前，公路工程的施工机械设备不仅租赁价格昂贵，且市场油价的不断上涨，这些就使得施工机械设备的成本也在不断上涨。因此，要对施工设备实施精细化管理，在施工前，应依据工程进度编制机械使用计划，要求机械设备能满足公路工程施工的需要，对不满足施工要求时，施工管理人员有权责令承包人增加施工机械，暂停使用不合格的机械，直令指令承包人工程暂时停工。同时，应要求施工单位制定和落实机械设备使用计划、维修制度、操作手册，并对操作人员进行培训，充分发挥机械设备的性能，同时也确保在设备安全施工和使用的条件下，合理配置，避免不必要的闲置和浪费。
3.4建立全面而深入的质量管理体系
施工项目的质量是项目管理的重要因素，因此要实施精细化管理，须建立全面而深入的质量管理体系，同时应建立各管理部门、施工人员、管理人员之间的质量职责体系，把质量保证的责任落实到各人，从而最终确保公路工程的施工质量。在具体的施工项目中，首先，应建立以各分项工程为质量管理基本单位的精细化管理和质量控制的单元，实现从施工工序、分项工程、分部工程、单位工程和整体工程的质量控制体系，从施工过程中的最小单元进行计算，从而建立起完善而深入的质量控制体系。其次，应建立工程项目施工之间的预警机制、质量控制机制，制定具体而严格的规章制度，对施工中不合格的分项工程，责令其整改至合格为止方可进行下一项施工，以确保工程施工质量。
3.5施工进度的精细化管理
公路工程施工项目在施工前，应根据合同签订的施工路段，制定相应的整体的施工进度计划，年、季、月度的施工进度计划和短期的施工作业计划，并经工程项目经理审核后，在管理部门及施工区域进行通报，以保证各部门的协调配合和工程项目的良好执行。同时，在施工的过程中，应定期开展进度的协调和调整的总结会，以期能在施工进度范围内对进度进行调整和修改。另外，当今随着信息技术的不断发展和引进工程建设中，要实行施工进度的精细化管理，还可在工程中引进网络计划以及计算机工程等相应的信息技术，以实现工程项目进度的综合管理和动态控制，使实际的施工严格按照工程项目的计划进行。
3.6安全管理精细化
公路施工项目中最重要的要素包括施工的质量和施工的安全，因此，公路工程项目的施工应建立完善而严密的施工安全管理和控制， 实现安全管理的责任， 实现公路工程项目安全施工的精细化管理。
3.6.1 应在公路工程施工人员中间树立“安全第一”的观念，应根据工程具体情况编写安全监理细则，对施工单位的安全保证体系、施工安全方案、应急方案进行严格审查，落实到现场。
3.6.2 制定各种施工规章和制度，建立安全而有效的安全管理体系，要求施工人员在施工过程中能严格按照工程项目的规章制度进行施工。同时，还应建立安全事故的处罚机制，以确保能从根本上促进工程项目施工的安全管理。
3.6.3 对业务培训和上岗资格认定的精细化管理。施工项目管理人员应监督施工单位建立和落实职工学习和培训制度，实行全员培训，未经质量、安全教育培训的职工，不准上岗作业。对关键管理、技术岗位用工如施工员（工长）、试验员、特殊（或关键）工种进行考核和资格认定并建立台帐登记备案。
3.6.4 检查施工单位的安全生产管理制度和安全文明施工管理制度。
3.6.5 检查施工单位在施工过程中是否严格按安全操作规程施工。这是施工项目管理工作中的一项最大、最难的工作，贯穿于整个施工过程，这就要求施工项目管理人员、施工监理工程师等做好工程管理工作，对施工中违规操作的施工人员应及时制止，同时应做好施工管理过程中的记录，以期能在后期能根据这些资料审查其施工安全是否按照操作规范进行施工，从而确保公路工程施工质量。
3.7严格执行质量验收标准，不满足要求的工程决不验收
在验收时，施工项目管理人员应根据《公路工程质量检验评定标准》和相关专业验收规范，工程勘察、设计文件及建设工程合同等进行验收。验收时，应重点检查不合格点，对标准中的基本要求要坚持，对报验项目资料要检查认可。在具体验收时，应在施工单位自检的基础上进行，按规定对分部、分项工程的质量进行抽样复验；对涉及结构安全的地基与基础等，应在交通质监站的监督下，由具有公路检测资质的试验检测机构进行相关试验检验工作。
参考文献：
关键词：建筑项目；施工；
近年来，我国建筑行业蓬勃发展，建筑市场竞争日益激烈，建筑项目施工企业想要获得更大的经济利润，必须做好建筑项目施工中的精细化管理，采用精细化管理理念，加强建筑项目施工中各个环节的管理，降低管理成本，全面提高建筑项目施工管理水平，保障建筑项目施工质量，提高施工单位的经济效益和社会效益。
1 精细化管理的含义
现代化企业为了适应规模化和集约化生产方式，建立了精细化管理模式，精细化管理是一种个性化、规范化、科学化的管理模式，是一种文化和理念，基于常规管理方法，引入更深的管理模式和思想，最大限度地降低管理成本，提高资源利用率。精细化管理的具体含义是四细五精，即细化管理制度落实、细化具体的管理工作、细化岗位和职能、细分对象以及精密、精通、精品、精髓、精华[1]。建筑项目施工精细化管理最主要的特点是重效果、重质量、重落实、重具体、重基础、重过程、重细节，努力做好每一件事，精益求精。精细化管理不仅注重细节，更要做透、做深、做实、做好，树立求真务实、追求卓越的科学态度，培养一丝不苟、精益求精的工作作用。
2 建筑项目施工中的精细化管理目标
建筑项目施工精细化管理的目标是全面贯彻落实“节约、耐久、和谐、环保、安全”的施工理念，以建筑合同为施工依据，严格按照我国建筑行业相关规程、规范、标准以及法律法规的基础上，构建建筑项目安全施工、施工质量、施工进度、施工管理等多方面的精细化管理体系。通过细化建筑项目施工的流程、任务、标准和目标，积极采取精细化管理措施，促进建筑项目施工的程序化、规范化和科学化发展，不断提高建筑项目施工质量和管理水平，打造建筑行业的精品项目工程。
3 建筑项目施工中的精细化管理措施
3.1 设立精细化管理机构
建筑项目施工单位应设立专门的精细化管理机构，以项目经理为主要负责人，项目工程师为质量管理人员，整个机构由测量、试验、设备、物资、计划、技术、质检等部门的主管组成，由建筑项目经理组织全面的质量监察，落实各项管理工作，建筑项目的每个施工队安排专门的质检人员，施工队的队长为质量管理小组长，每个施工班组的组长负责具体施工环节的管理工作，全面控制各个施工工序和施工班组的施工质量。
3.2 制定科学合理的管理制度
科学合理的管理制度是建筑项目施工单位顺利开展精细化管理工作的前提，因此应制定完善的施工管理制度、工程计量制度、质量监管制度、安全施工管理制度、人事档案管理制度等[2]，结合实际的建筑项目施工过程，积极完善和改进，将各项管理制度严格落实在每个人、每个岗位上，实现科学化、规范化的建筑项目施工管理。
3.3 严格落实责任制度
在建筑项目施工过程中，应严格落实责任制度，明确各个岗位、每个人的职责，要求项目经理、施工部门负责人以及各级主管部门签订责任书，强化建筑项目全体工作人员的责任意识，严格把关施工材料质量、材料配比、施工工序和施工工艺，严禁随意修改或者简化施工工序，明确建筑项目施工各个阶段的精细化管理内容，配置完善的基础设施和通畅的防护排水工程，制定切实可行的维修养护措施，保障建筑项目施工质量。
3.4 加强施工质量管理
首先，建筑项目施工单位在采购水泥、砂石、钢材等施工材料时，应仔细检查施工材料的检验证、合格正和出厂证，在施工现场做好材料的抽样检查，及时将质量不合格的施工材料清理出施工现场，严禁使用质量不合格的施工材料。其次，在建筑项目施工过程中，经营、材料、工程等各个部门都必须各司其职，部门之间加强沟通交流，严格控制混凝土、钢材、分包钢筋等材料的领用量，减少材料浪费，在钢结构加工制造过程中，尽量降低钢材消耗系数。再次，建筑工程项目施工单位应加强施工质量监管力度，按照精细化管理制度、项目施工质量检测标准、项目施工流程以及施工技术管理规范，加强建筑项目各分包工程和分项工程的质量管理，严格落实建筑项目交验制度、质量检测制度和项目开工审核制度。最后，严格落实质量自检制度，在建筑项目施工过程中，每个班组施工结束后，由施工班组进行自检，每周还要由项目负责人检查一次，定期组织项目施工质量总结和讨论大会，结合不同施工班组的具体情况，做好建筑项目施工质量等级评定，规范施工人员和技术人员的操作，建筑项目先由质量检测人员进行检查，然后由项目工程师复检，最后施工结束后由监理人员验收。
3.5 加强施工进度控制
建筑项目施工应坚持计划性管理，细化目标责任，将每个阶段的施工计划分解到各个施工环节，层层下达施工计划，按照建筑项目合同规定的工期，分解为周计划、月计划、年计划。
3.6 加强预警管理
首先，做好建筑项目难点和重点分析，例如，分析建筑项目施工中的高空作业、交叉作业等特种作业；地面施工的障碍物；施工作业面、施工现场地质情况等。其次，根据建筑项目合同和招投标文件，合理组织施工设计，确定桩基施工、土建施工、钢筋混凝土结构安装、土建项目施工、验收等关键日程[3]。最后，做好建筑项目施工风险分析：其一，安全风险，根据建筑项目施工基坑、挖方、地下管线等情况，做好安全施工的技术预案；其二，运营风险，由于建筑项目施工环境、安全、质量管理要求，导致相关安装费用和施工成本增加，建筑项目施工单位应加强分包管理，选择有实力、成本低廉、施工水平高、有资质的施工队伍，最大限度降低建筑项目施工成本；其三，合同风险，由于设计人员专业技术水平较低，采用过高的施工设计标准，造成建筑项目施工成本增加，建筑项目施工单位在施工之前，应做好施工现场实地勘察，制定切实可行的施工组织方案，保障建筑项目施工质量，加快施工进度，提高建筑项目的经济效益。
4 结束语
建筑项目施工中的精细化管理应结合建筑项目施工的实际情况，细化施工内容和施工工序，完善精细化管理制度，实现施工质量、施工进度、施工成本等方面管理和控制，在保障施工质量的基础上，最大限度降低项目施工成本。
同志们：
今天，我厂召开20xx年基层管理经验交流会。这既是一次管理经验的总结推广会，更是一次精细管理的动员推进会。这次会议的召开，对于树立精细管理理念，创新精细管理思路，破解管理难题，提升创新能力，全面开创我厂生产经营管理新局面，必将起到积极的推动作用。刚才，第***等6个单位，从不同侧面汇报了生产经营管理的成功经验和做法，17个基层单位进行了书面交流。从总体上看，这些经验和做法集中体现了精细管理思想和管理创新精神，具有很强的实效性和可操作性，凝聚着全厂各级管理者的聪明才智，饱含着基层广大员工的辛勤汗水，是广大干部员工解放思想、团结拼搏、锐意进取的结果。在此，我代表厂党委向为我们做精彩汇报的6名同志，书面交流的17个单位及组织这次会议的各单位、各部门的同志们表示衷心的感谢。结合这次会议，讲三个方面的情况：一、我厂管理创新开展情况及取得的成绩
作为主力厂，全厂干部员工发扬优良传统，秉承“岗位责任制”等管理方法，拓宽管理思路，提升管理水平，为**的发展建设做出了突出贡献。特别是近几年来，全厂上下认真贯彻公司和厂工作会、党代会精神，紧紧围绕宏伟目标，加强基层建设、推进管理创新，形成了各具特色的管理模式和管理方法，突出体现在以下几个方面：
一是培育了管理理念。我厂始终坚持以观念更新推动理念创新，以文化发展推动管理升级，培育和发展了“以人为本，人企双赢”的核心理念。在安全生产上，坚持“以人为本，安全第一”、“关注安全，关爱生命”；在人才开发上，坚持“不忽视每一个岗位，不放弃每一名员工”；在基层建设上，坚持“五个一流”创建标准，初步形成了具有我厂特色的企业管理文化。第六作业区紧密结合油田发展形势和任务，正确理解和准确把握精细管理的内涵，将“精、细、责”贯穿于生产经营的全过程，坚持用“精从细中来，细在尽责处”指导和推进作业区精细管理实践。第***在**管理上融合了生产和技术管理标准，坚持“***就是一项工程”，努力实现地上管理与地下管理的有机统一，较好地指导了机采管理工作的深入开展。所有这些理念的提出、丰富和完善，为我厂的管理创新提供了强大的精神动力。
二是抓住了管理重点。为适应形势的发展，我厂先后开展了“管理创新年”、“创新发展年”等主题实践活动，紧紧围绕**开发、生产运行、经营管理、成本控制等管理环节，准确把握平稳、安全、高效、节能、降耗等管理创新点，深入开展创新创效活动，逐步实现由单纯重视产量到产量与效益并重，由单纯强制执行到注重以人为本，由粗放型管理向精细化管理的思想和行动转变。第**从完善产量考核制度、建立科学的产量考核体系、发挥奖金的激励作用入手，建立“三定一挂”产量责任考核体系，充分调动了全区干部员工的产量意识，发挥了全员参与**开发的积极性和主动性。第**站针对生产过程中的管理特点和安全监控重点，对危险源的“安全、质量、环保、效益”四个要素进行监控，实现了联合站全面、系统、科学、安全管理。
三是优化了管理流程。我厂一直注重对企业的管理流程进行规范和再造，逐步完善企业管理体系，不断规范企业管理行为。今年以来，由企管法规部组织，各单位、各部门共同参与的业务流程优化工作，进一步解决了具体工作由谁来管？怎么来管？管到什么程度？出了问题谁来负责等一系列的问题，进一步完善了管理程序，堵塞了管理漏洞，体现了我厂对业务流程的认识和重视程度，为提升全厂业务水平起到了积极的推动作用。第***区建立实施梯次管理办法，对基层日常管理流程进行重新梳理，并建立和规范了一整套检查、考核、整改程序，使日常管理更加精细，更加到位。****大队修旧队针对原有油管修复流程中工艺不完善等问题，强化“点控”质量管理，有效地保证了油管的修复质量。
四是完善了管理机制。为适应公司制的管理要求，我厂按照“先试点、后推广”的原则，创新完善了各项管理机制。逐步整合和推广*****管理办法，率先在老区油田全面推行了作业区管理模式。先后完善了内部模拟市场、扁平化管理、资产租赁、项目承包、效益提成等一系列管理制度。各基层单位积极推进机制创新，第***区创建实施的“星级互动”绩效评估体系、**大队实施的内部模拟市场管理模式、****区测试队实施的“四级动态”管理都是对原有薪酬管理制度的完善和创新，通过引进竞争机制，促进了员工思想解放、观念更新，增强了做好本职工作的自觉性。***大队针对原有检修方法的不完善，采取了工作制度的调整，推广实施了“状态检修”，在保证完成生产任务的前提下，确保了检修工作安全、高效。
五是注重了管理细节。我厂一直注重在开发技术和管理方法的细节上不断研究，努力使技术更加完善，使方法更加成熟。各级管理者始终坚持管理无小事的思想，注重向管理细节要效益、求质量。第**区***队实施的专业化洗井办法，通过做好洗井的每一个环节和每一 个步骤，保证洗井质量，在关注洗井细节中体现了责任心和精细管理意识。**大队实施的“一优三控”管理法，讲求细致，哪怕是一条行车路线、一点点的天气变化都予以极大的关注，切实构筑起了保证行车安全的铜墙铁壁。***站根据环境保护工作的迫切要求，紧紧抓住“一滴水”、“一滴油”这些管理细节，不断强化日常管理，实现了环境保护工作的有效控制。第****区实施的设备维护“分类”保养措施，设备投产的“控制”措施，设备运行的“跟踪”措施都紧紧抓住了设备管理的细节，切实提高了设备运行水平。
六是突出了管理执行力。我厂各级组织注重培养员工雷厉风行、不折不扣的工作作风，努力打造具有执行力和战斗力的队伍。各级干部和广大员工充分发挥工作的积极性和主动性，自觉把本单位的工作目标变成自己的实际行动，对上级的安排部署，一件一件地抓好落实，一步一个脚印地执行到位，努力把各项工作落到实处。**大队推行“三位一体”联勤法，积极培养队伍上下联动、快速反应的执行文化，突出体现在执行过程中的机动性和灵活性。第**队实施的“位标”管理法，是对中转站巡回检查过程中执行标准的规范，强调的是制度的执行。第**“三不唯”资料管理法，是对**队资料管理过程中执行标准的规范，强调的是对标准的执行。第****队“点项”操作管理法，是对标准化操作法的有效执行，体现了有章可循、按标准和程序执行。
二、深刻认识精细管理、管理创新的目的和意义
在我厂40多年的开发建设历程中，强化管理始终是推进全厂各项工作持续发展的强劲动力。当前，面对践行“三个代表”重要思想、创建百年**及企业增效的新形势，实施精细管理，推进管理创新应是我们的内在需求和必然选择。
1、实施精细管理、推进管理创新是践行“三个代表”重要思想的需要。“三个代表”重要思想是当前党和国家指导发展实践的理论基础和行动指南。结合当前我们油田企业发展形势和主要任务，代表先进生产力的发展要求体现在，能否解决好制约创建**的“三难”问题。其中我们厂主要表现在储采失衡、成本紧张和产量递减上，解决好这些问题，既需要我们在**开发思路、技术上有创新、有突破，也需要我们在精细管理、推进管理创新上出实招、见实效；代表先进文化的前进方向体现在，建立与企业发展相适应的企业文化。目前，我厂在“以人为本、人企双赢”核心理念的催生下，各项工作理念初步形成，用管理力来保障和推动文化力显得尤为重要；代表最广大人民群众的根本利益体现在，我们企业要在保证可持续发展的基础上，把发展的成果最大限度地惠及广大员工，进而把员工的切身利益实现好、维护好、发展好。就我厂来说，只有坚持不懈地实施精细管理、推进管理创新，才能不断地提升企业管理水平，才能不断地提高企业经济效益，广大员工的利益才能得到实现和满足。
2、实施精细管理、推进管理创新是创建百年油田的需要。20xx年，**公司提出了“*****”的宏伟目标，既指明了我们发展的方向，也带来了前进的挑战。今年，**公司对创建**进行深入思考，把提升管理力作为提供能力支撑的重要目标，进一步强调提升管理力，重在实现管理“四化”，其中最重要一条是强调精细化，老区勘探要精细，油田开发要精细，成本控制要精细，各项工作都要精细。这是公司旨在练好企业持续发展内功，推进加快管理创新步伐，进一步提高生产经营管理水平的具体要求。在厂年初的工作会上，我们明确提出为创建百年油田提供“五个支持”的使命，在“五个支持”中业务支持是核心、是前提。因此，我们要树立起向管理要产量、要效益、要发展的观念，通过向管理科学化、规范化、精细化的不断迈进，进一步释放管理的潜力和活力，更好地谋划和推进企业的管理创新实践，不断提升领导发展能力，切实为推进百年**进程履行好我们的职责。
3、实施精细管理、推进管理创新是提高企业经济效益的需要。企业是经济组织，最终目的是追求经济效益最大化。今天交流的23个管理创新成果都充分体现了这一点。结合我厂的实际情况，和大家共同算几笔帐，在算帐的同时，大家来体味精细管理和管理创新的必要性。算的第一笔帐，就是关于一个百分点概念。第一个“百分点”是关于采收率的问题。我厂目前的采收率大约是50，按照**公司提出的60的目标，我们通过管理创新和实施精细管理把采收率提高一个百分点，就会增加近**吨的储量。按照“十一五”规划，到20xx年，**产量将降至**吨。增加一个百分点，按照“十一五”的水平，我们就可以多采2年，如果能增加10个百分点，就可以多采20年。不要小看这一个百分点，它的背后所蕴涵的量是非常大的。第二个“百分点”是关于能耗的问题。目前，占全国能耗73的包括石油、化工、钢铁等8个企业，其能耗高于世界先进水平的47，我国石油企业的能耗也高于世界先进水平的20，可以说节能的潜力极大。我厂油气水电消耗约占整个操作成本的50，就电而言，我厂每年消耗约**亿度电，如果能降低一个百分点，就少耗**万度电，就能节约成本***多万。如果通过调整系统效率，通过管理创新，全厂能耗降低一个百分点，初步计算能节约**多万元的操作成本。算的第二笔帐，就是关于一万吨的概念。如果通过精细管理、管理创新，不投入或少投入，比如今天交流的这些经验方法，包括电力维修大队实施的状态检修少停电措施，包括洗井等工作都做到位，可以说，还是大有潜力可挖的，而且效益是可观的。站在油田公司的层面来讲，打一口井，平均日产油一吨，年产油**多吨。我厂多产一万吨油，公司就可少打**多口井，按每口井投资**万元计算，就可节省近1个亿的投资。就我厂内部而言，通过加强管理多生产一万吨油，按每口压裂井增油500吨计算，就可少压裂**口井；按每口井压裂费用**万元计算，就可节省***多万元。算的第三笔帐，就是关于一元钱的概念。我们每个人，时时刻刻都在消耗成本，但大家却没有意识到，节约一元钱其实很简单。对操作层来说，如果让一个100瓦的长明灯少亮20个小时，就能节省1元钱；如果少浪费几张纸，就能节省1元钱；如果少仍一块擦布，少仍一块棉纱，就能节省1元钱；如果我们的车少跑几公里，也能节省1元钱；如果少放1方气，就能少浪费1元钱。对管理层来说，就不仅仅是一元钱的概念了，很可能因为我们说的一句话，做的一个简单决策，就可能浪费几十万，甚至几百万。应该说我们身边到处是金钱，到处是效益，就看你去不去找。如果全厂干部员工都能将管理做精、做细，每人每天节约1元钱，一天就是1万多元，一年就是400多万。如果每人每天能节省10元，每年就能创造4000多万元的经济效益。算的第四笔帐，就是关于100天的概念。我厂每年的作业费用大约占全厂总操作成本的6，油井检泵周期平均**多天，水井免修期平均**多天，应该说还是大有潜力可挖的。如果我们通过加强油水井日常管理，能够把检泵周期和免修期增加100天，每年就可少作业**口井，就能节约**万元的作业成本。为什么要跟大家一起算这些帐？就是要通过算帐使我们切实体会到，实施精细管理，推进管理创新是企业自身生存发展的需要，是企业提高经济效益的需要。大家都要细算帐，算身边帐，不要好高鹜远。有的时候，观念一变，就是效益，就是创新。按照老区改造规划，要将**系统进行改造，需要很大的投资。我们转变观念，只是将**和**进行了管理上的重新组合，就节省了**万的老区改造费用，而我厂每年老区改造费用只有*亿，**万对我们来说，不是个小数字。如果用这**元更换管线的话，可以更换50多公里。又比如，我厂原先在外输管线的管理上，尽管每天出动很多人、很多台车进行看护，但还是避免不了管线栽头盗油案件的发生。后经厂里研究，在**大队实施了外输管线承包责任制。这种制度实施以后，见到了明显的效果，两年以来，未丢一滴油。可以说，这种机制的转变就是管理创新，就是精细管理。通过初步算几笔帐，感到还不全面，我们还要组织大家共同算细帐。特别是“十一五”期间，我厂要实施几个“一”的工程，就是要一元钱一元钱的算，要一个百分点一个百分点地算，把小帐算大，把小帐算细。
三、关于今后管理创新的几点要求
当前，把管理工作做精、做细，已成为企业生存发展的必然要求。实施精细管理、推进管理创新要求我们，必须创新观念、建立机制、务求实效，实现企业管理质的飞跃。可以说，实施精细管理是一个长期修炼“内功”的过程，是各单位、各部门长期研究的课题。从我厂的产量形势分析，明年原油生产任务将更重。我厂将有近**万吨的产量缺口，这**吨原油从哪来，靠的是管理上的精细，靠的是管理上的创新。全厂各级组织、各级领导，尤其是主要领导必须认真思考这个问题，通过加强管理，管理创新，实现多产油，多创效益。当前，要着重做好以下几方面工作。
1、强化精细管理、推进管理创新要树立创新观念。管理创新的重点是各级领导干部，观念创新是关键。各单位和各部门的领导要增强创新的紧迫感和责任感。把精细管理当作自己的第一要务、第一责任，用“心”去经营，用“心”去谋划，一切工作都要从管理创新出发，一切有利于管理创新的思想，一切有利于企业发展的理念，都可以去尝试，去探索，带领、引导和推动广大员工积极参与，并将这种思想和理念经过由实践到认识，再由认识到实践的不断反复和深化，总结出具有我厂特色的管理经验。同时，在创新实践中，要处理好继承与创新的关系。我们**建厂40年来，积累了许多宝贵的管理经验，这些好的经验不能丢，要在继承的基础上予以发展。要避免为“创新”而创新，要把创新的着眼点放到有利于企业持续发展上，放到有利于企业与员工“双赢”上。各级领导干部要树立与时俱进的精神状态，真正把创新变成造福企业惠及员工的实实在在的行动。
2、强化精细管理、推进管理创新要有高度的责任心。责任心是我们做好一切工作的基础和前提。第****队洗井工**，运用“五字洗井法”洗井，使全队**井平均检泵周期由**天延长到**天，连续5年未出现蜡卡作业，井下故障率控制在12以下，累计节约作业费用90余万元，厂里将其命名为“**洗井法”。透过“**洗井法”，我们看到的是高度的责任心，正是这种高度的责任心让王春荣把平凡的工作做好、做精、做到极致。在我厂强化精细管理、推进管理创新的实践中，操作层需要“**”，管理层更呼唤“**”，我们要在全厂培养一大批“**”式的好干部、好员工。因此，实施精细管理，推进管理创新，首先是要树立创新精神和勇气。积极培养员工的责任意识，有了这种高度的责任心和事业感，我们才能超越前人，超越自我；只有对油田负责、对员工负责、对未来负责，才能在创新上有所成就，有所作为。
3、实施精细管理、推进管理创新要完善机制。良好的机制是推进管理创新健康发展的重要保证，全厂各级组织和各级领导干部要积极投身于管理创新的实践。一是建立和完善严格的考核机制。将创新工作纳入目标管理，将创新成果纳入业绩考核，奖惩兑现。建立和完善厂、**）、基层队三级奖励机制，促进决策层、管理层、操作层共同参与，真正形成一个让创新观念得到重视、创新行为得到肯定、创新成果得到奖励的良好局面。二是建立和完善良好的运行机制。要正确处理好管理创新与制度创新、技术创新的关系，抓住管理创新的关键，把创新活动贯穿于管理的全过程，切实做到创新任务、措施、目标、组织四落实。三是建立和完善成果推广机制。对于已经形成的、经过实践检验切实可行的创新经验成果，要成熟一个，推广一个，使其及时转化为现实生产力，实现资源共享。
4、实施精细管理、推进管理创新要善于学习借鉴。学习借鉴优强企业的先进经验，消化吸收，为我所用，是加快企业发展的有效途径。作为中国乳业界的成功企业蒙牛集团，推崇“大智靠学”的理念，他们认为99的未来与历史相近，99的直接经验和知识重叠。因此，99的成功靠学习和借鉴。我们的大多数基层干部整天工作在生产第一线，是生产管理的行家里手，但不能固步自封，只有善于学习借鉴先进的理论和经验，多向别人取经，踏踏实实地学习别人的好作法，才能走出一条有特色、效果好、适应自身发展的管理之路。学习借鉴先进经验，绝不是提倡大家照抄照搬，我们学习借鉴别人的先进经验，主要是学习和借鉴人家的先进管理思想和管理机制，要善于与本单位实际结合，在创新融合上做文章，结合本单位具体情况加以运用和发展，切实为我所用，为我所有。
5、强化精细管理、推进管理创新要注重实效。实施精细管理和管理创新，一定要取得实效，不能摆花架子，不能为了名而创新。一定要有针对性和实效性，不能搞一套所谓的创新，在汇报时讲，对外讲，而对内是空的。创新不能讲空理论，要从一点一滴做起，从一分钱，从一元钱算起，从每件小事抓起。任何好的管理成果都要靠员工去实践，只有通过员工实践检验才能实现管理成果的实际功效。因此，我们所开展的创新工作，一定要让员工理解、接受、支持和认可，只有这样，创新才有基础，创新才有活力。
关键词：精细化管理；医院；作用
0引言
随着我国市场经济的大力发展，为了适应日趋激烈的竞争，除了要不断研发新科研项目外，还需要对医院的管理模式进行创新，更新管理观念，配备一支专业化的管理团队，走出传统落后的管理模式，在不断地摸索中经历一系列的改革[2]。精细化管理的出现，让不断地分解和细化的管理模式广泛应用到医院管理中，这是新形势下，医院管理工作迈上新台阶和全面发展的保障。
1我国现有医院管理的现状及存在的问题
经营管理是医院发展的重要前提，只有形成良好的经营管理理念，才能处理好医患关系，实现医院的价值[3]。但是在实际生活中，医院管理却往往存在着十分混乱的局面。首先，管理团队人员混乱。多数有才能的专家、医生、护士都在医院的工作中，经过努力后得到职位的提升走向管理岗位。不具备专业的行政管理经验，这就造成了大多数管理者只是凭着自身经验办事，在摸索中进行管理。更甚至还有身兼数职，在管理的同时还在从事技术方面的工作，严重影响了精力的投入程度，从而导致管理方面的滞后。其次，管理团队缺乏系统的培训。医院十分注重关于医生专业技术方面的培养，有专门的经费用于人员的学习和再教育，并且经常开展培训班和对外交流活动。但在管理方面的培训却几乎没有，这是因为大多数人只看到治病救人的效益，却没有看到管理到位的潜在效益，对管理者的关注度不够。再次，管理队伍不稳定。由于医院自身体制的原因，管理团队在享受职称评定时没有相应的规定和待遇，因此大家在医院做管理岗位并不十分感兴趣。大多数人的重视程度不够，导致就算在其职位，也未能尽其所能，而是在补充技术知识，准备随时调动。这种不稳定的情况，不仅影响了管理工作的正常开展，还不利于医院创新型管理模式的探索[4]。
2医院进行精细化管理的作用
2.1医院精细化管理的概念
精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。医院管理它运用程序化、标准化、信息化的手段使得组织管理的单元准确、高效运行。而医院精细化管理就是以医院的常规管理工作为基础，并逐步的分解和细化医院发展的目标，更好的落实医院制定的发展规划，在实施过程中从细节出发，执行好每一个环节，做到精益求精。
2.2医院精细化管理的作用
在市场环境中，大量的医院为了在竞争中更好的生存，应用精细化理念来落实医院的管理工作，其重要作用主要体现在以下几个方面：第一，精细化管理理念有利于进一步降低医院的管理成本。在医院管理过程中，整体实行精细化管理，做好成本核算工作，能够很好对医院成本的支出情况有所掌握，这不仅可以促进资源的进一步优化，提升利用率，还可以降低成本。第二，精细化管理可以让管理工作更加集中和凸显，在激烈的市场竞争机制下，市场检验医疗服务的唯一标准就是对质量的不断提高，特别是在医疗服务领域，病患对其要求已经不仅限于药到病除，而是将质量标准贯彻治疗的整体过程，对医院的产品和服务提出了新的要求，传统的粗放型管理方式已经不能适应日趋增长的病患的需求，只有通过实施精细化管理，才能将医院的资源进行有效的调节，规范医院的各个规章制度，从而适应新形势的需要[5]。第三，精细化管理促进了医疗体制改革的深化，精细化管理无论是从理念上还是从实践上，都给传统的医院管理模式带来了极大的改变。它转变了医院的发展战略，实现了医院对自身发展的全面认识，在提升了医院管理效率的基础上，推动了医院的可持续发展。
3落实医院精细化管理的具体措施
3.1加强流程化管理，完善制度建设
医院要进一步推进精细化管理的前提条件，就是要不断优化医疗服务的流程，尽可能的简化服务环节。例如可以开通一站式的服务窗口，尽量让患者少跑路，提升医院服务的满意度。同时，要对医院管理工作进行全面的了解和认识，制定和建设医院相关的各项制度和条例，用来规范医院管理工作的正常有序进行。
3.2加强基础管理信息化平台建设
21世纪，科技的发展日新月异。面对繁杂的医院管理工作，要利用信息的手段，建立起一套完整的精细化管理的平台，通过优化医院内部控制，强调用数据说话，为绩效考核提供数据和依据。与此同时，医院要积极开展和管理信息化平台的建设和完善工作，根据实际需求投入一定的人力物力，切实的落实信息平台的建设。
3.3强调医院内部的绩效管理
精细化管理的内涵决定了精细化管理追求高“绩效”的目标。因此，医院在开展精细化管理的同时，就必须抓住医院内部的绩效管理工作，并对医院工作的每个环节进行严格、细致、及时的监督，通过狠抓考核，实行责任追究制度，才能在管理的同时，让各项制度和办法落到实处。
3.4医院成本精细化管理
随着公立医院逐渐走向市场，医院可以借鉴现代企业的管理方式以及经验，在医院的内部全面推行成本精细化管理，不仅能有效提高医院的管理工作效率、降低医院的运行成本，还能合理利用医院内部的有限资源，更能实现亿元经济利益的提升，在这种环境中医院的各科室明确了自己的收入、利润。推进全成本核算不会降低医院的公益性、福利性特征，合理的推行成本核算会在降低成本的同时提高医院的优质医疗服务水平，而这也是医院公益性的充分体现；医院成本的精细化管理改变了传统管理模式下缺乏竞争力的劣势，建立合理、规范和科学的分配制度，能促进医院运行机制的改革以及科学管理水平的提升。
崔慧梅，女，1969年11月出生，中国共产党党员；1989年7月参加工作，大学本科学历，小学高级教师；现任天津市滨海新区塘沽浙江路小学校长、党支部书记。
始于2008年的天津市义务教育学校现代化标准建设工程，为学校均衡发展、规范管理制定了清晰、具体的标准。有了标准的参照，让做了多年学校管理的我们，忽然发现工作虽尽心尽力追求精细，但事实上很多管理要求还是笼统、模糊，很多责任并未具体、明确，工作过程仍显粗放且存在许多的疏漏。达标创建，给学校的精细化管理搭建了平台，为学校实现精细化管理开辟了新的路径。
时至今日，距离我校通过达标验收已一年有余，其间由达标创建引发的关于学校管理的思考从未停歇，主要聚焦在：经历达标验收这一高潮阶段后，学校管理可能会面临的问题，如，硬件的、显性的工作好保持，软件的、隐性的标准易丢失，管理者应如何作为等。我的观点是，一所符合现代教育需求的特色学校，不仅要保证学校硬件建设上达到现代化的层次，更要保持软件建设的高品质、高水准。在学校的发展过程中不断注入追求卓越、精益求精的文化内涵，带领学校从管理精细走向文化精致是达标之后的发展之道。
实施精细化管理是促进学校内涵发展的需要，是学校追求完美、实现卓越的重要过程，是适应教育发展、打造学校品牌的必然选择，是提升学校整体办学质量、促进学校可持续发展的有效途径。精细主要体现在对事物的管理上，注重的是过程，表达的是态度；精致则是通过对人的管理最终达到对人的精神引领和品质提升，重结果，表现的是一种品质。在学校管理中，我们不仅着眼工作标准、工作流程等刚性内容的制度完善，更着力追求一种“崇真、至善、求美”的学校文化。在学校的教育教学工作中，用精致的教育策略和管理策略，践行着管理精细、队伍精良、课程与教学实施精当、校园环境建设精美、育人活动设计精心的教育标准。努力创设文化精致的氛围，让“精致”深入人心，让学校的社会美誉度持续攀升。
文化精致润泽着精细化管理的过程，它把“团队精神”渗透到管理者意想不到的每一个细节之中，无需监督，自然发生。当追求卓越成为自觉，学校品质也就达到一种理想状态。
细节设计催生文化精致。文化精致是一种境界，既不能一蹴而就，也不是高不可攀，它就存在于日常工作的每一个细节之中。学校接受达标验收检查当日，送走专家组后，干部们没有放松，立即召开行政会，着手完成达标工作的个人总结，记录每个人在达标创建过程中的得与失，为今后工作积累经验。实践证明，达标创建为干部成长创造了一个生长点，推动管理走向精致。
达标验收结束后，学校组织全体教职员工以“达标创建，说你说我”为主题撰写文章，编写了《“浙小人”的故事》电子书，通过学校网站对外。通过文本的形式把现代化达标创建的过程与结果留在学校发展的历史长河中，作为历史文脉的具象化成果，成为学校文化的符号之一。总结提炼的过程，将全体教职员工对现代化达标创建的认识再次升华，将工作标准再次深化到他们的内心，落实于行动，凝炼为精神，积淀为文化。
随后，学校精心设计了“我感受到的浙小文化”青年教师论坛，引导25位入职不久的青年教师通过达标创建中具体的工作、日常的细节感受学校文化，融入学校文化，于个人思维与行动中再现学校文化。实践体验内化为深度思考，外化于交流表达，加快了青年教师的成长速度，学校文化也因融入了年轻的生命而精彩灵动。
“学校管理大家谈”校长论坛，让几位校长本着以人为本、文化治校、服务发展的办学理念展开对话，在对话中形成共识：学校管理是一个复杂的系统工程，达标创建使学校迈上一个新台阶，“后现代化达标”时期我们要做的是乘势而上，把精细化管理的理念内化为自己的行动准则，工作力求“精致”，持之以恒形成习惯。良好习惯会成为品质，当“追求精致”成为一种内在需要时，它将不只是一种管理体制、一种思想方法，它必将作为一种存在方式对我们的工作和生活产生深远的影响，最终决定个人和事业的发展。
项目推动渗入文化精致。文化精致是一种管理思想，是在管理实践的过程中不断思考形成的。实现文化精致必然是一个实实在在的过程。
在推进文化精致的办学实践中，我们设计以小项目搭台，将学校常态工作项目化，通过项目团队的建设对每位成员进行价值引领，在项目完成的过程中将“精致”理念转化为具体行动，将管理愿景转化为教师实践。
我们通过委派和“招标”等形式确定项目负责人，由项目负责人组织团队对项目进行设计、实施，由学校质量监督部门进行帮助、指导、审核及验收评价，学校对项目组织实施好的团队进行表彰。腰鼓、书法、礼仪、电脑等校本课程的开发，16个科研小组和优秀教研组的建设，“我的足迹”青年教师沙龙，空中课堂实验，“浙小”数学题库建设，家长志愿者社团等项目，不同的项目，不同的团队，教师或因同学科、同年级，或因共同的研究课题、相近的年龄层次和发展水平等聚集在一起，交流、研讨、分享。项目推进，将文化引领和教师行动链接起来，在“追求真善美，始于今朝行”的核心价值观引领下，“敬业、负责、合作、发展”成为教师的主流职业文化，这种文化又反过来塑造着团队的每一个成员。在这里，每个人都能找到既属于团队又属于自己的舞台和位置，每个人都非常努力地去做自己应该做的事情，并且乐在其中。在这里，每个成员都承担了认同、培育、维护、发展和传递团队文化的使命与责任。
1、领导重视是前提
岗位价值精细化管理是观念的创新，是科学方法的运用。只有领导重视，特别是主要领导重视，才能解决观念问题，才能明确工作方向，才能有一个清新的工作思路，才能大胆实践。
2、市场化运作是核心
开展岗位价值精细化管理，必须抓住精髓和实质。市场化运作是精细化管理的核心，是精细化管理的载体。没有市场化运作作支撑，岗位价值精细化管理就等于没发展，只有在企业内部实行市场化，充分利用价值规律和经济杠杆作用，使行政命令变成经济链接，少数人管理变成全员经营，才能实现企业管理有行政手段向经济手段的根本转变，才能充分发挥“人人都是经营者，岗位都是利润源”的积极作用。
3、科学准确定价是关键
内部价格，是考核尺度，是结算标准。价格制定的不科学，考核结果就失去准确性，就不能正确地衡量岗位价值的大小，不能合理的分配薪酬，不能真正调动方位职工经营意识，也就达不到岗位价值精细化管理的目的。所以科学、准确的价格，是岗位价值精细化管理的基础。我们价格制定部门随时针对新产品的生产、新工艺的运用、新设备的投入、市场价格的变化，及时制定和调整价格体系内容，以保证价格的科学性、合理性。
4、信息化考核是基础。没有信息化做平台，精细化管理就没法搞。
5、及时准确考核是重点
精细化管理的成败在考核，只有及时准确的考核，做到事事、天天、人人都细致考核到位，才能吧管理的触角延伸到每一人、每一事、每一时、每一物，实现工作无盲点，管理无盲区，增强员工的责任意识、标准意识、目标意识，达到精细化管理的要求。
6、员工受益是目标
关键词：房屋建筑工程；精细化管理；涵义；重要性；策略
中图分类号：TU765文献标识码：A文章编号：
引言：
房屋建筑工程企业要发展和壮大，施工中的精细化管理是重要保障和必要途径。本文就房屋建筑工程施工中精细化管理的涵义、实施精细化管理的重要性及实施策略，提出作者肤浅的见解，以期与同行交流沟通。
1．房屋建筑工程的施工中精细化管理的涵义
所谓精细化管理就是以规范化为前提，以系统化为保证，以数据化为标准，以信息化为手段，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、完整、快捷的规范与控制。它把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为分析判断问题、考察评估对象的依据，使无形的管理变成有形的管理;利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行检查、监督、指导、服务，及时发现问题，及时矫正管理行为。
2．房屋建筑工程施工中精细化管理的重要性
在房屋建筑工程施工中实现精细化管理，是提高企业经营效益的根本途径。精细化管理在房屋建筑工程施工中的重要意义体现在以下几个方面：
2.1 能够确保施工进程正常有序进行，从而保证施工质量、提高施工效率、降低施工成本，与此同时，还可以推动施工技术的不断进步。对于提升建筑企业的整体竞争力意义重大。
2.2 能够实现工程特点和具体施工条件的有机结合，利于合理选择适合的技术工艺和施工方法进行施工，将科学技术转化为生产力。
2.3 能够规范施工流程，使工程实际操作情况与设计图纸相符，达到设计要求，实现工程的预期使用功能，提高施工质量。
2.4 能够合理配置资源，优化施工方案，实现各工序间的合理搭配和衔接，降低机械设备的闲置率，缩短工期，降低成本。
3．房屋建筑工程施工中精细化管理的实施策略
3.1 施工中管理体系的精细化管理
在房屋建筑工程施工中，管理的主体和对象都是“人”。因此，建立严密合理的管理体系是实现精细化管理的大前提。在施工中，首先要成立高水平、高效率的项目领导小组，负责工程的组织、协调、监督和管理工作。项目领导小组在项目经理的领导下，对施工的每个环节、每个部分都做到定员定岗，各负其责，各尽其职，权责分明。
3.2 合同的精细化管理
在施工中，合同是明确双方权力和义务、化解劳动纠纷、解决施工索赔的依据和准绳。因此，必须保证合同条款公平公正、清晰明了、周密合理，并保证合同双方都严格执行合同内容，唯有这样，才能保证施工正常、高效、顺利进行。
3.3 设计图纸的精细化管理
房屋建筑工程的具体施工要以设计图纸为指导依据。因此，要加强对施工设计图的精细化管理，通过自审、互审和会审，对图纸的设计理念是否科学、表述是否清晰、数据是否准确、技术要求是否合理等进行审核与分析。保证设计图纸的合理性、正确性、清晰性和可行性。同时，还要对参与施工人员熟悉图纸的过程进行精细化管理，及时组织相关人员学习图纸内容了解工程特点和设计意图，以及关键工程部位的技术要求，以确保具体施工与设计图纸相符。杜绝因为对图纸不熟悉或理解错误造成返工或实际施工效果与图纸不相符的情况出现。
3.4 施工质量目标的精细化管理
要明确施工质量目标，并采取岗位责任制，将质量目标分解和落实。在重要单元工程施工或者采取新工艺、新技术设计的单元施工过程中，要成立攻关小组，及时解决施工中的技术难题，保证工程顺利进行；施工中因管理失误造成的工程质量问题，无论问题大小，严重与否，都必须认真对待，制定好处理方案，确保工程质量。
3.5 施工进度和成本目标控制的精细化管理
在房屋建筑施工中，必须全面执行施工计划，对施工进度和成本实现精细化管理。针对具体工作的实际施工进度，及时调整好后续工作的施工安排，做到前后有序；要随时注意单元工程进度和施工技术水平是否达标、设备和材料供应是否及时等问题，保证工程正常进行。对有分包的工程项目，要注意协调双方的工序衔接和配合，提高工作效率，降低成本。在确保工程质量符合规范要求、工期符合合同文件要求的前提下，尽量控制工程造价，在合理范围内，实现经济效益最大化。
3.6 建筑材料的精细化管理
建筑材料的选择直接影响整个工程的质量和成本。因此，在房屋建筑工程施工中，一定要加强对材料的质量控制和管理。
1）在材料进场前，要检查材料的生产厂家、合格证书和规格证书。要从正规厂家采购原材料，并保证所采购的材料规格与施工要求相符，质量合格。对于有瑕疵、残损或者与施工要求不符的材料，严禁进入现场。
2）按照现场材料检验要求，对钢筋等原材料进行抽样检查，进一步保证原材料质量。
3）对于检验合格，已经进场的材料，要妥善保管、小心运输，避免材料在储存和运输过程中发生损坏或丢失。
3.7 施工组织设计的精细化管理
在房屋建筑施工中，各个施工环节环环相扣，紧密相联。因此，在施工中，项目领导小组一定要根据不同工程的技术要求和施工特点，合理安排施工流程和人员分配，使不同工种和工序之间能够相互配合、相互衔接、共享资源，提高施工效率、降低施工成本。同时，通过对施工中各个环节和各个部分的质量控制，提高工程的整体质量和使用功能。
3.8 施工中新技术和新设备应用的精细化管理
对于房屋建筑工程来说，重视新型设备和新兴技术的应用，是提高工作效率、降低施工成本、和提高施工质量的重要途径。通常来说，很多新设备和新技术的诞生，是建立在对原有设备和技术的完善和提高的基础上的，克服了原有设备和技术的弊端，从而提高了生产的效率和质量。
3.9 竣工阶段的精细化管理
在房屋建筑工程中，加强竣工阶段的质量和成本精细化管理，一方面能及时发现施工过程中存在的问题，并采取有效措施进行弥补和解决，保证施工质量；另一方面，通过竣工结算和成本核算，能够加快资金回笼、减少结算误差，积累造价控制的经验，降低施工成本。
4．结束语
综上所述，在房屋建筑工程施工中实现精细化管理，既是房屋建筑企业自身发展的需求，也是社会主义市场经济发展的必然趋势。精细化管理对于房屋建筑企业提高生产效率、保证施工质量、降低施工成本大有裨益。因此，我们要在施工中坚持贯彻精细化管理，提高企业竞争力，进而促进整个房屋建筑行业的健康、稳定、快速发展。
参考文献：
[1]李永顺，韩永.工程项目成本精细化管理方案[J].中国建设信息，2008.
今天我们在这里召开我院首次管理人员专题会议，会议的主要任务就是要为在我院全面推行精细化管理而进行宣传和发动，是动员会，也是鼓劲会，希望通过此次会议能达到统一思想，提高认识，团结一致向前看的目的。下面，我讲几点意见：
一、对一年来工作的简要回顾二、当前在我院推行精细化管理的必要性和紧迫性
目前医院的管理很大程度上仍处于“惯性管理”，基本上还是一种粗放式管理，粗放式经营。在医院的院科二级管理中，科一级管理的主体是医院的各科主任，他们一般都是各自学科的佼佼者，不但掌握了较好的医疗技术，也掌握着各自科室的管理资源。他们在自己的科室内，既是技术上的权威、又是行政“一把手”；既是医学技术上的传承者，又是管理规则的制定者。所以各科室的管理大都带有各自科主任的个人烙印，这样的管理淡化了管理规则，依靠科主任的个人判断行事成为了科室内部管理的普遍现象，在医院内部形成了一个个规则不一的势力范围。在各个势力范围之间有利益冲突时，则依靠院长的权威来仲裁和协调。所以在这种“专家型”的管理模式下强调的是“人治”而不是“法治”，医院的管理成了少数“医学专家”的意志管理，带有很大的随意性，违背了现代化管理思想的科学本质，无法满足现代化医院跨部门合作的需要。
因此现代化医院必须改变原有的管理模式，从以“人治”为核心的粗放式管理向以“法治”为核心的精细化管理转变。要建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。以医院的效率为核心、以病人的需求和满意为目标，打破部门之间的界限，特别是要提倡重视管理细节的理念，对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，使医院能够为病人提供无缝的、无缺陷的、连续服务，真正体现以病人为中心的服务理念。
三、如何推进精细化管理
（一）转变习以为常的管理思维，培育精细化的管理土壤
自古以来我国就有“学而优则仕”的思想，在医院中则表现为“医而优则仕”，因此我国医院管理者长期以来基本上都是遵循着“医生科主任院长”的轨迹培养选的。医院院长和科室主任的定位首先是一位医学专家，然后才是医院的管理者，长期以来的习惯使管理者的做事方法和思维方式都带有医学的烙印，普遍存在“重临床、轻管理”的倾向。医学从某种意义上讲尚属经验科学范畴，还远未达到纯科学的境界，它的诊断常常依靠医生个人的判断能力。因此医学的思维方式是一种以自己的主观理性和经验作标准的思维方式，当遇到问题时，它强调的是经验判断而不是规则。在原来计划经济体制下，医院不用考虑成本和市场等因素、只强调自己的医疗作用，依靠这种“专家型”的思维方式来管理医院，有利于临床和管理工作的结合，是可行的。但是在当前医疗纠纷频发、竞争日益激烈的医疗服务中，医疗质量、服务质量、运营成本和管理效能等已成为医院管理中关注的重点，而且医院的规模越来越大，医院的业务流程所牵涉到的因素也越来越多，为病人提供优质服务必须由各个科室的协同与合作。依靠传统的思维方式和工作方法来管理医院，已经远不能适应市场经济条件下现代化医院的管理要求，现代化医院管理需要的是“管家型”的思维方式，更强调医院运营中应用制度、规则和流程的管理，即精细化的管理。
“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式，它建立在“法制”的群众基础之上。一个医院要推行精细化管理，首先要解决的就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性及可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围，把对职工具体的工作要求通过统一思想、提高认识、提高职业素质和提高职业技能，逐渐固化到每个员工的工作习惯之中。为此我们要在医院中培育崇尚科学、爱较真的风气，提倡职工凡事要多想事物背后的规律，改变把重视细节看成是“吹毛求疵”，使职工接受并自觉地践行精细化，把精细化工作落到实处，体现在每个岗位。
（二）改变“粗放管理”，强化细节管理
精细化管理对医院最大的贡献在于提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。比如说在某些医院门诊，病人抱怨比较突出的门诊挂号和收费问题，我们就可以用精细化管理来优化解决。首先要实行用“数字”说话，在对本医院的日挂号人次、日交费人次及其基于时间的分布量进行科学的测算，得出挂号人次和交费人次的时间分布表和峰值量。同时对收费员和挂号人员完成每笔业务的时间进行测算，得出完成每笔业务的平均耗时。用峰值人次乘以完成每笔业务的平均耗时，再除以医院允许的病人最大等待时间就可得出最佳的门诊收费和挂号窗口数量，从根本上解决病人排队时间过长的问题。但这并不是精细化的最终结果，我们还可以用“规则”说话，在开始上班挂号峰值来临而交费人数较少时，把多余的交费窗口转换为挂号窗口，来满足挂号需求；而在交费高峰来临时利用挂号高峰已经过去的时间差，可把空余的挂号窗口转换为交费窗口，来缩短病人的交费时间。利用挂号和收费的峰值时间的不同，通过交费窗口和挂号窗口的转换，我们可以在不增加病人排队时间的同时节省大约25%的窗口数，充分体现精细化管理对提高工作效率、提高服务质量和节约运营成本的功效。精细化管理是一种追求精益求精的努力，我们还可以通过让医院的收费和挂号人员熟练业务技能，缩短完成每笔业务的平均耗时，来进一步提高运营效能的目的。人人都知道管理可以出效益，但是只有靠精细化的管理才能真正出效益，为此我们必须改变原来“靠脑袋拍板”或“哭得响的孩子有奶吃”的粗放式管理模式，让“数字和规则”说话。在对有关事务的科学调查和分析后，列出影响该项事务运行的所有因素，通过实践精细化管理、完善精细化管理，来清除任何影响工作效率的因素，努力建立一个高效能的医院信息系统。
（三）进行流程整合与再造，强化流程中各环节管控
精细化管理的精髓就是减少相同的、无效的操作环节，这需要医院内部的统筹管理，具体说就是对业务流程的再认识和再分解，将业务流程要“做什么”不断地细分下去，并把其中相同的功能合并，再把优化后“怎么做”的各个子任务交给最适合的部门和岗位去完成。因此对医院的管理也提出了更高的要求，只有在医院业务运营规范化、标准化的基础上，通过管理创新，才有可能推动业务流程整合与再造的顺利实施，这也意味着医院需要对现有的众多工作流程和规章制度进行认真梳理，然后做出基于流程整合与再造上的调整和优化。而且在对业务流程的整合与再造过程中，要把数据信息、业务操作流程、审核流程、岗位设置、绩效考评等相关工作都规范化、进而标准化，明确流程中的每个岗位的工作范围和工作职责、提出具体的质量要求和考核指标，由此制订各类业务流程、操作规程和规章制度以及给病人阅读的流程指南，并且随着不断地实践、不断地优化改进，实现医院运作的精细化，以提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。
由于医院“金字塔型”的管理结构决定了每个部门在全医院范围内构成一个相对独立的系统，在系统内部实施垂直管理。一个要处理的事务在部门内处理要经过经办人办理后，报部门领导审批，然后有的还要报分管院领导审批，重要的事务还要再由“一把手”最后批示。如果一个事务要经过几个部门的处理，审批过程就比较繁琐和费时，因此为了整个业务流程的连贯性和高效性，可以把几个相同的审批环节进行简化，用明确的办事条例来规范经办人和审批人的办事过程，辅以必要的事后监督和抽查来代替事前层层审批。只有通过对面向病人的各种外部医疗业务流程和面向职工的各种内部工作流程进行不断地整合与完善，才能充分利用医院现有的各种资源，有效提高工作效率。
精细化管理要依托信息化平台，加强对细节的监督。我们要在信息化的管理过程中通过检查、考核、奖励、处罚等手段引导、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在监管方面、考核方面、激励方面没有相应的配套措施，并与精细化管理接轨，就必然导致精细化管理落不到实处。
精细化管理是医院信息化管理必须迈过的一道坎，不论是哪家企业，哪家医院，离开了精细化，要想把信息化搞好，无异于缘木求鱼。为此我们必须由重视细节到倡导精细化管理，设法在医院的运营过程中消灭不能给我们运营和服务的最终用户带来好处的所有活动，同时，还要持续不断地寻找可以优化改进的方法并坚决贯彻执行，充分贯彻落实精细化管理的理念。
四、深刻把握对精细化管理内涵和本质的认识精细化管理不仅是医院练内功、培养和提升全体员工素质的需要，也是医院实现基业常青、打造百年老店的必然选择。针对医院的现状，各级管理人员要深刻把握对精细化管理内涵和本质的认识。
（一）要深刻把握精细化管理的内涵。“精”，就是指精确定位，精益求精。对每个部门的职能、每个岗位的职责都要精确定位，对每道工序都应做到有机衔接，对每项工作都力求精益求精。“细”，就是指细化目标，细化考核。对每项任务都要细化分解，责任到人，并做到有检查、有监督、有考核、有奖惩。精细化管理的宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率；其核心和灵魂是持续改进，不断创新。
（二）要全面深化对精细化管理的理解和认识。
我们应当从以下四个方面去理解和认识：
首先，它是一种意识。通俗地说就是做人做事的一种态度，是常说的人生观、价值观，是对人对事的基本看法，就是做人要有积极向上的心态，做事要有认真负责的态度。表现在日常工作中，就是做事精益求精，一丝不苟，严谨细致，追求完美。日常工作虽然平淡，但通过精细化，却能给我们的工作和人生带来无穷的乐趣，使我们对人对事有一个全新的看法。因此，我们要树立精细意识，将每一天、每一件事都做精、做细、做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示出自己的风采。
其次，它是一种理念。就是只要精细，世无难事。精细作为一种理念，是在做事过程中体现出来的，只要坚持了精细管理和精细操作，任何事情都能做好，再困难的事也能做完美。同时，精细无止境。只有在持续改进、不断创新之中，精细化管理的作用才能充分体现。因此，我们每一名员工要在实践中不断强化“今天要比昨天好，明天要比今天更好”的工作理念，坚持持续改进，不断创新，通过日积月累，我们的管理水平就能不断提升，我们的医院才能真正实现跨越式发展的目标。
第三，它是一种工作方法。精细化管理体现在具体工作之中，就是一种科学地、规范地解决问题的方法，比如系统思考、目标管理、精细作业等。
第四，它是一种工作习惯。就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉精细工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步成为我们“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎和“看惯了，干惯了，习惯了”现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。这既是个人人生的财富，也是企业的财富。
（三）要勤于学习，善于思考。这是推进精细化管理的重要基础和关键所在。只有加强学习，才能深刻领会精细化管理的内涵，才能真正提高思想认识，才能不断拓宽工作思路，改进工作方法；只有勤于思考，善于琢磨，才能发现工作中存在的问题，才能推进各项工作不断改进和创新。
五、几点要求
（一）要加大宣传力度。各医院、各科室要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医疗集团内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让各级管理人员都能正确认识、全面理解，正确把握并积极参与精细化管理，而且要让全体员工都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导、标杆引路与强制推行相结合，使广大员工在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。
（二）制定规划，有序推进。各医院、各科室的领导，特别是院长、科主任们要身先士卒，全力以赴地投入到精细化管理的工作中，组织并带领属下的全体人员认真分析本单位管理的现状，查找存在的问题，在此基础上，结合总院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。
（三）要做到三个结合。一是要与员工培训结合起来。加强员工培训是推进精细化管理的重要保障。各医院、各单位要进一步提高对员工培训工作重要性的认识，不断改进、创新员工培训的方式方法，切实增强员工培训的实效性，提升员工队伍整体素质，适应精细化管理的需要。二是要与企业文化建塑结合起来。通过加强企业文化建塑，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯；塑造员工良好的工作习惯，提高员工的整体素质，让员工以积极的心态，把本职工作做精、做细、做好。三是要与日常工作结合起来。日常工作是精细化管理的落脚点，精细化应当体现在所有岗位、所有员工身上。因此，每位员工都要立足本职岗位，从点滴做起，从小事抓起，把精细化管理融入到日常工作之中，去发现，去改进，去创新，真正做到从自己做起，从现状做起，从现在做起。
（四）加强交流，共同提高。各医院、各科室在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。总院的各位领导、各职能部门要发挥精细化管理的表率作用，经常深入各自联系分管的矿医院和科室，加强指导，提供帮助；总院推进实施精细化管理办公室应及时总结、提炼各单位的好经验、好做法，适时组织召开精细化管理现场会，进行宣传、推广，必要时组织相关人员到开展精细化管理成绩突出的医院或企业去观摩、学习，进一步促进医院精细化管理水平的整体提升。总院推进办公室应每月出刊一期精细化管理的简报，介绍各医院实施精细化管理的动态进展情况以及成功经验等，各矿医院办公室负责介绍和汇报本单位精细化管理工作的动态情况和成功经验(每月不少于二篇)。
（五）持之以恒，力戒浮躁。精细化管理是一项系统工程，是一项长期性的工作，不可能一朝一夕就大功告成或大见成效。各级管理者一方面要摒弃急功近利的思想，扎扎实实的做好各项工作，一步一个脚印向前迈进；另一方面要克服畏难情绪，发扬“不达目标决不罢休”的钉子精神，扑下身子，攻坚克难，把精细化管理的持续改进、不断创新工作坚持下去，争取到本年未，使医院集团的精细化管理工作初见成效（其标准是：员工呈现出积极向上，认真负责的态度，逐步形成追求精细，持续改进，不断创新的氛围；逐步养成精细作业，精益求精的工作习惯）。
（六）各级管理人员要发挥示范表率作用。我认为推行精细化的动力和阻力均来自各级管理人员。因为，领导是方向，领导朝哪里带，员工就往哪里走。只有领导带头，员工才能自觉参与，只有各级管理人员紧起来，才能将这种压力传递给员工，员工也才能紧起来。因此，各级管理人员首先要彻底摆脱“三惯”作风，养成勤思考、敢负责、亲自干的良好习惯；把精细化管理作为第一要务来抓，在管理工作中，亲自践行精细化，努力将精细化管理向更深的程度、更宽的广度推进。
