时间：2022-08-01 09:29:27
其实，这种情况应是当下大多数省级营销经理面临的一个典型工作症状表现。虽然现在大多数管理规范的公司都会运用一些日常的管理工具，来监控省级营销经理每天、每周、每月、每季的工作动态，并且上级领导要给予及时地指导反馈与跟踪。比如，公司通过OA系统管理平台的建立，要求每个省级营销经理每天填写工作日报表，每周要填写上周工作计划总结和下周工作计划，每月要写工作总结和下月工作计划，有些公司还要开月度会议和季度会议。但是，有很大一部分公司，对这种制度的执行最终都没有一个好的结果。
为什么呢？省级经理经常会质疑，我们每天写的报表，上级领导有没有看还是个未知？因为报表交上去了没有收到及时的反馈。即使上级领导看了，大多数也是走过场，不能够得到上级领导第一时间内的关注与指导。上级领导也会想，这些省级营销经理一个比一个江湖老道，报表里面有很大一部分工作内容都是用来应付公司例行工作的，虚假的成分居多，如果真的按照他们所填写的计划去核查他们的工作，十之七八会穿帮。
这就是表面上看，公司的管理很规范，实际上由于每一个层面的营销人员对制度执行不彻底，从而导致公司内部管理与外部工作开展始终还是一团乱的糟糕局面。这也是目前很多省级营销经理为什么会出现上面所列举的那些典型工作症状表现的主要原因之一。
笔者在十几年的营销实战生涯中，通过我自己的营销经验，再结合我接触过的大多数的不同层面的营销经理人，总结出在省级营销经理这一层面所具有共性的工作逻辑思维习惯与表现：
1、 没有仔细研究公司的营销战略规划，对每一个阶段的营销指导意见重视程度不够，工作的着手点不是放在公司要求的关键核心处，而是按照自己的工作偏好和个人意图来推进工作的进展。
2、 在执行营销方案的过程中，没有从利于推动市场全局发展的角度去落实方案，而是从自己熟悉的地方寻找突破口，忽视了不熟悉的地方往往正是需要第一突破的地方。
3、 每个省级营销经理都信奉“天下大事必做于细，天下难事必做于易”的做事哲学，这没有错。但是，针对不同时期，不同阶段的工作侧重点，先做什么难易性质程度的工作应该要有个正确的拿捏。
4、 每个省级营销经理都会有一个习惯，每天的工作都是按照每天的工作计划往前推进，没有排到计划里面的事情，往往重视程度不够，总是产生拖延和滞后的现象。
5、 很多工作需要省级营销经理要掌握大量的、详细资料竞争对手的资料，并且针对竞争对手的动态做出相应地营销策略调整。但是，现在市场竞争环境残酷，如果不视特殊情况，一味地再要求等到资料收集全面才开始行动，不能及时有效地拿出应对方案，想想自己的处境会怎样？
6、 在每一个公司都会有帮派现象。省级营销经理很容易陷入这种派系的斗争中。和自己一个帮派的领导指令的任务，全力以赴去完成。和自己不是一个派系的领导指派下来的任务总是拖拖拉拉，推诿找借口。
7、 每个省级营销经理都会按照事情的紧急程度来处理工作。
8、 每个省级营销经理对自己的一片市场都有自己的理解方式，但是在执行公司营销计划过程中，有些省级营销经理总是界定不好自己与经销商的关系，经常把握不好底线，站错了位置，做出对公司利益有损害的事情。
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上述这些工作逻辑思维习惯以及做事的方法，都没有把自己放到一个省级营销经理应该正确做事和做正确的事的岗位要求上，这不是一个优秀的省级营销经理卓有成效开展工作的方法。
在任何一家公司，上级领导对省级营销经理的要求最终是以业绩结果为导向的。所以，在开展营销工作的过程中，省级营销经理学会找方法，抓主线的工作方法来寻求解决方案。
在上一章节中，我们谈了如何找方法的问题。下面我们看看，作为省级营销经理应该怎样在营销工作中抓主线？
毛泽东在《矛盾论》中讲，“在复杂的事物的发展过程中，有许多矛盾存在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的存在和发展规定或影响着其他矛盾的存在和发展。”在营销工作中，省级营销经理每天都会面临着一种主要的矛盾，这种矛盾其实就是工作中的主线问题，处理好了这个主线问题，其他的工作就会迎刃而解。当某个区域市场要启动时，但是还没有具体的营销指导思想、方案，还没有相配配的组织资源、投入政策资源，那么这个具体的指导方案以及相配套的支撑体系的确定，就是工作中的主线。当公司要求各个省级分公司在岗位上要求进一步细分以应对新形势下市场的挑战时，每一个岗位人员的招聘就是省级营销经理的工作主线。当公司要求下一个阶段要达成的销量指标时，所在市场经销商的销量回款和新经销商的开发增量就是营销工作的主线。
每个省级营销经理必须要把确定每天、每周、每月、每季度以及每个年度的工作主线作为一个工作习惯。只要是抓住了营销工作的主线问题，工作开展起来才会有章法，才会有条不紊。在每一项营销工作开展之前，省级营销经理都要明确，要理出营销工作的主线到底应该是什么，从这里入手去寻找解决问题的方案。
要做到这些，需要省级营销经理要先审视一下几个问题：
1、 我是谁，我的工作岗位职责是什么，我要在这个岗位上到哪里去？
省级营销经理要明确自己的责任，要时刻怀揣着自己职业道路成长的梦想，为自己未来的职业生涯达到自己所期望的一个的高度去奋斗成长。这样，有了自己明确的职业生涯定位，才会专注于这个目标。
2、 我要在这个岗位上做什么工作？
有很多省级营销经理是从一线优秀的业务人员提拔起来的，但是，在省级营销经理的岗位上，还是跳不出业务人员的思维，不清楚在这个岗位上应该怎么干？虽然公司也交给了他一些做省级营销经理的一些技能和方法，在实际操作中，还是控制不了市场和队伍的局面。如果省级营销经理不清楚在这个岗位上应该做什么，那么这个省级营销经理一定不是合格的省级营销经理。所以，作为这个岗位上的营销人员，一定要搞清楚自己的角色，只有理解了自己的角色，才会对营销工作中的事情的计划作出一个有效地部署安排，才会有效运用手中的权利指导团队的营销运作，才会知道判断哪些工作应该是营销工作的主线。
3、 在所要做的这些营销工作中，哪些能给我带来业绩的持续增长？
红顶商人胡雪岩讲过一句话，“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意，如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意，如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意 。”
作为省级营销经理一定要具备战略的眼光，要会识别，哪些营销工作能给未来的业绩带来持续增长？然后，把主要的精力聚焦在这些能够给自己业绩带来增长的主要工作上。
4、在所做的这些营销工作中，哪些工作能够通过价值的体现给我带来个人成长驱动的满足感？
省级营销经理要明白一件事情，我们通过领导一件重要营销工作的成功，在体现个人价值和驱动个人成长方面的同时，也逐步建立起了我们的优势人生。这样会有一种不断向上成长的动力，沿着营销成长的主线去驱动我们不断去努力、奋斗。
这样，通过上面四个问题的审视，每一个省级营销经理在市场运作过程中，在确定营销工作主线的问题上就会有一个基本的参照体系，从而帮助自己找到工作开展的核心关键点。
省级营销经理确定营销工作主线的具体路径应该是什么呢？
看一个案例：王明是一家大型白酒营销企业的一名业务经理，主要负责河北省唐山、秦皇岛两个市场。主要的工作职责是负责所在区域市场的招商、维护、监督指导经销商按照公司的指导策略进行终端网络布局，执行公司销售政策并督促经销商回款，完成每个阶段的销售指标；根据公司的营销战略规划，制定唐山、秦皇岛两个市场的营销计划，并负责执行。负责两名业务主任，十名促销人员，两名团购专员的培训、管理、指导等工作，并负责监督考核；负责唐山、秦皇岛两个市场的市场调研并做好市场预测分析，提出合理化的市场建议；做好经销商的各项管理工作----------等等。
王明由于业绩突出，连续三个季度成为华北区的明星员工。正好在这个期间，辽宁市场由于市场管理秩序混乱，窜货问题频出、经销商怨声载道，不配合公司工作计划的推进，整个营销队伍精神涣散，谁也不服谁，整个一个问题市场，省级经理无奈被迫离职。在这种情况下，辽宁市场需要重新安排一个省级营销经理。公司领导通考核、班子研究，决定把王明调到辽宁市场，负责整个市场的管理工作，希望王明能够带领出一个执行力强，有激情的营销团队，并且把辽宁市场的问题梳理清楚，找到能够短时间内实现销售业绩增长的策略和手段。
对王明来讲，这是一个个人职业生涯的转折点，也是一个挑战。面对这样的一个问题市场，该怎么办？
王明有些困惑。
困惑一：作为一个业务经理直接上升到省级营销经理岗位，在岗位的职责和工作职能上，和过去做业务经理期间有了很大的不同，业务经理更多的是侧重在业务技能方面，而现在的省区营销经理更侧重于计划管理、流程管理、组织管理甚至于区域市场的战略管理，对管理技能的要求更高了，我应该怎样才能实现成功的角色转换？
困惑二：面对这样一个大区域的问题市场，到处都存在问题，应该从哪里下手、切入，找到一个行之有效的解决办法？
困惑三：辽宁市场的营销队伍会以一种什么样的心态，怎样的行动来面对新来的省区营销经理？
困惑四：在确保业绩指标达成与市场规范梳理方面，应该侧重于哪个方面？如何去平衡两者的关系？
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王明找到作为直接领导的华北大区总监江华明，把自己的诸多困惑一一描述出来，希望能够从领导那里找到解惑之道。
大区总监江华明毕竟是一位职场营销管理的老手，对于自己爱将的困惑表示理解，并且给予了王明在确定营销工作主线的具体路径上做了如下指导分析：
第一：在界定市场存在的问题上，一定要从市场众多的问题中找到一条主线，确定好事情的主次，分清轻重缓急。这就是我们每一个省区营销经理解决问题的一个基点。
第二：在确定好营销工作的主线后，省级营销经理一定要有一个工作推进时间表，按照这个推荐时间表进行工作部署。
第三：要“谋定而后动”，要把你的想法和公司营销团队的成员进行沟通，要求每个人从自己思考的角度，对上级领导的想法做出一个自己的判断。
第四：面对这样一个复杂的问题市场，不能急躁，一定要控制好自己的情绪。
作为管理者，如何知道企业的员工在干什么？干得怎样？如何准确地评价某一员工的工作状态或取得的业绩？如何才能确保营销计划按既定的方针执行？等等。这些“内环境”问题很重要，但又困扰着管理者。本文试图在营销过程中引入新的管理模式，剖析实施过程的方法特性，引入监控回路等提出一些看法与设想。 一、双回路的概念
在营销方案的实施过程中，无论实施者是谁、实施的对象怎样，最后的结果总会存在着“打折”现象。考究这种现象的产生原因，从总体上看，存在客观、主观两大因素。怎样避免和杜绝这种现象的发生是我们必须思考的。
影响执行效果的因素很多，客观上讲，我们的营销方案是否可行、具体安排是否合理、组织工作是否到位等。主观上看，实施者个人对策划案本身的理解偏差，由于其“执行力”不足而无力圆满完成实施，而有的则是由于执行者的主观动机发生“偏移”。一名话，为了确保实施工作按质按量完成计划目标，我们要在客观上加速实施回路本身的细化管理，在营销方案的“可操作性”上大做文章。同时我们还要实时发现并处理实施过程中出现的种种问题，做到奖罚分明、公平合理，给实施者的主观意识中注入“兴奋剂”。只有这样才能确保实施过程按计划要求进行，实现营销目标。这就是我们要对实施过程中引入实施回路和监控回路的原因。
在实施过程中，导入实施过程的标准化、规范化模式，设立对实施活动过程实时的监督检查、考评体系这一模式就称之为双回路管理模式。 二、双回路管理模式的构成
双回路管理模式由实施回路和监控回路构成，两者相依相附。
（一）实施回路
实施回路是实施者把营销活动付诸实践、实施营销计划内容的过程。作为组织者的管理部门，该为实施者创造一个有利于实施活动顺利开展的环境和条件。
实施回路由以下环节构成：
1．计划：包括人、财、物的计划安排、进度安排、工作内容、地点等。
2．准备：资金准备，宣传材料用品用具的到位，事先公关联络，工作环境熟悉，人员的培训等。
3．组织：时间分割、区域划片、人员配备职责明确。
4．执行：各就各位，统一指挥，按部就班，保质保量。
5．调整：及时调整工作中出现的不利于市场发展的行为、事件的发生。
6．总结：及时总结经验教训。
（二）监控回路
监控回路由监督人员以对实施活动过程个人和部门进行的定性、定量的检查、控制、考核，以及时地纠正所发现的种种问题。它包括以下几个环节：
检查评介评分考核总结
1．检查：是指对实施活动的进度、到位率是否符合计划要求等进行检查。
2．评介：根据检查结果进行评介，是否符合工作标准和计划要求。
3．评分：对工作结果按评分标准进行评分。
4．考核：根据考核标准和考核办法对各部门和个人进行考核，提出相应的奖罚意见，并付诸实施。
5．总结：对考核结果张榜公开，列出各项工作的排行榜。表彰先进，鞭策落后。
监控回路的真正目的是发现问题、解决问题，做到好有所奖、差有所罚，做到既监又控，使实施活动按计划要求发展。
（三）双回路之间的相互关系
实施回路与监控回路的出发点都是计划要求，回归点也都是达到计划要求，前者重于实施，后者重于检查。两者关系可见下图：
由图可见，调整是双回路管理模式的核心内容，实施回路是自我调整，属于实施自动调节系统中的内环系统，而监控回路的设置使实施回路中对自身发现不了的客观的或者主观因素引起的错误进行强制性调整，属于外环系统。内外双环的有机结合才能真正做到实施系统的有机的调节。 三、实施回路的管理
3.1计划体系的特性
3.1.1严肃性、强制性
计划一旦制定是大家都必须完成的，容不得讨价还价。
计划一旦制定，就不能随意更改。
3.1.2科学性、现实性
既符合公司的整体战略要求；又具有现实性，不能偏离实际太多，使人可望而不可及，要具有“跳一跳就能摸得着”的特点。
符合市场客观要求，避免可以预见而又难以克服的难点。
3.1.3区域性、时效性
计划一旦离开了当时、当地的客观条件就毫无意义。
根据各地的不同制定相应的计划，不能死搬硬套
3.1.4前瞻性、操作性
计划要考虑可能出现的机会点，可能出现的问题点；
计划要具有可实施性，不能出现实施该计划时除主观因素外导致的种种无法解决的难点。
3.2计划体系功能
3.2.1指导功能
明确了各部门、各岗位个人的工作目标，指出了工作方向。
做什么？怎样做？目标在哪？重点在哪？
3.2.2激励与鞭策功能
我们的考核的基数来源于计划，是否完成了计划成为我们评价部门与个人的首要依据，激励先进，鞭策后进。
3.3计划体系工作流程
3.4计划制定规范
3.4.1从市场中来
计划制定时必需做到：
明确掌握消费者想什么？需要什么？忌讳什么？
客户想什么？需要什么？忌讳什么？
清楚公司能做什么？提供什么？符合公司整体战略吗？
我们的执行者能做什么？客观又限制我们做什么？
3.4.2到市场中去
计划的合理性科学性都必须到市场中检验才能的出结论。
3.5计划的具体运作
计划落实流程：
（二）组织管理
实施回路的组织管理是非常关键的一环，实践证明，只有组织严密、准备充分，工作的开展才会顺利。
1．组织原则
领导牵头、分工明确、责任到人。
2．组织程序
组织工作是一项细致的工作，它包括的内容很多。一般地组织者应按以下程序开展组织工作。
计划传达物资准备人员分工区域划分进度安排
1）计划传达：把计划的各项要求传达每一位员工。
2）物资准备：落实到位工作中所需的物资材料用品、用具，并进行分配，专人负责。
3）人员分工：把计划中的工作进行细化，成立专项小组，做到责任到人、工作明确、目标清晰。
4）区域划分：把计划要求的地点划片，并进行事先熟悉联络工作，绘制工作路线图。
5）进度安排：对各项工作的时间进度表格化并上墙。
（三）实施管理
按组织原则和组织程序要求进行实施工作，它包括以下环节：
进入检查调整
1．进入：各部门、各人各就各位开展工作。
2．检查：各部门及各人对各自的工作进行自检反思。
3．调整：包括工作内容、形式、进度等进行调整朝更有利于计划要求的方向发展。
（四）总结
总结目的是为了吸取工作中的经验教训。要做到时时总结事事总结。
1．工作日报
工作日报是每位员工对当天工作的小结，它记录着当天的工作内容，所遇见的困难，发现的问题，及员工个人对今后工作的设想。
各主管必须每天评阅下属员工的工作日报。
2．周报月结
周报月结的重点是对工作事件和阶段性进行总结提出个人的看法。 四、监控回路管理
（一）工作“点”概念的引入
营销工作不可能由单一的部门来独自完成，必然设置不同的部门从事不同的工作，同时各部门之间又相互协作；另一方面每一部门随着营销工作阶段性的进展，工作的重点又会发生变化，正所谓要对工作进行纵横的分割，分割的结果就是某一部门某一时刻的工作，这一部分的工作被称之为工作点（简称为点）请见下图：
由上可知：所有工作点的全部构成了营销工作的整体。
（二）点的工分设置
在有多种情况下，甲和乙甚至更多的人，所完成的工作点之和相同。所以，用简单的是否已经完成了某几项工作来评介一个人的成绩显然是错误的，这就是再对已作分解的工作点应进行分别地评定工分的原因。
（三）检查评分
有了工分的概念，监督人员就可根据现场检查结果，对某一位员工的某项工作评分。
评分的标准将根据工作点的不同，由监督系统有关人员制定。
（四）考评方法
既然出台了工分，有了评分原则和标准，自然员工的报酬就与当月所挣的工分总和有关。
1．分值测算，员工的报酬与公司当月用于发放工资报酬的总酬金和该员工的总分有关，所以应先测算当月分值的大小。
分值 = 用于该区域总酬金（元）/ 用于该区域员工总工分之和（分）
单位为元/分
一般情况下员工所挣每月分值会有所不同。
2．计酬办法：根据当月分值的大小与某一员工的总工分就可计算出该员工当月应得报酬。
甲员工报酬 =分值（元/分） ×甲员工总分（分）
单位为元
除分值测算和报酬计算由财务部完成外，其余工作由监督部门有关人员完成。
工分制体现的是多劳多得的分配原则，是加法，与常规的考核制度的减法无本质上的区别，但由于表现为加法，是正态的，所以有利于激发员工的积极性。
员工对自己当月的工作业绩和应得报酬非常清晰，体现了企业公开、公平的原则。 五．监控回路的组织结构
一定的组织机构是监控回路进行相应工作的保障，一般情况下，监控回路可采用三级办事机构的原则进行。
（一）统一指挥三级办事
监控回路体系采取总督领导下的督监、督导、督办的三级办事机构，当地市场系统无权对该地的监督人员进行指挥。
1．督办体系：是监控系统的基层组织，督办负责对当地工作人员的工作进行检查记分并现场解决一般的工作问题。
2．督导体系：领导下属督办人员开展工作，并对下属市场部人员的工作进行二级检查，考核督办人员的工作情况，处理较重大的营销问题，并对督办结果进行审核。
3．督监体系：领导督导开展工作，制定相应的工作标准，指导下属员工开展工作，解决现场中出现的重大问题，从事工分评定制定监督体系的各种规章制度，协助总督开展工作。
4．总督：全面负责监督体系的运作，协调各级关系，行使指挥调配职责。
（二）统一调配，深入现场
只要有市场工作，就应有监控功能，监督人员随市场设置而设置，并紧跟市场人员开展工作，但监控人员的编制归属监控部，监控部拥有对其上属员工的调配权。
一般情况下，县级市场配备督办人员二名，区域市场配置督导二名，大区域配置督监二名，总督隶属于公司、子公司或分公司，接受该公司总经理领导。 六．规章制度
传统“点对点”管理方式的局限
大多数企业对驻外销售人员的管理仍然主要通过“点对点”的方式进行，即每位驻外人员只需对其直接上级负责，上级也只负责监控其直接下级。这种“点对点”的管理方式，使得总部无法全面把握每个业务人员的工作状态，不能对其日常工作进行监控；另一方面，总部对各地市场状况不够了解，对驻外人员依赖性较大，“中央”对“地方”的控制力较弱，尤其是那些“封疆大吏”。
同时，这也是大多数企业对销售人员的监控和考核都是结果导向，而不是过程管理的原因。但众所周知，由于市场基础和竞争状况的复杂性，很多时候某一销售区域的销售业绩并不能充分反映当地销售人员工作的努力程度，仅仅根据结果对销售人员进行监控和考核是做不到完全公正合理的。因此，现在越来越多的企业开始尝试各种方法加强对销售过程的管理和考核，以过程促结果。
驻外业务员管理要解决的三个问题
概括地说，驻外销售人员的管理要解决三个问题，即确保驻外人员“在应该在的地方，做应该做的事，说应该说的话”。解决了这三个问题，也就基本实现了对驻外销售人员的过程管理。
1.在应该在的地方
这是最基本的要求，驻外业务员在出差期间必须是处在他们的销售区域里。这点看起来简单，但笔者曾服务的某大型国有企业就发生过业务员出差期间中途回家休息，或去外地游玩的事，而且不止一次两次、一个人两个人。
很多企业主要依靠电话或手机来监控，比如用电话查岗，打对方手机，然后让对方用本地电话回过来。这种方式虽然有效，但沟通成本和时间成本过高，也无法全面监控到每一个人，只能是偶尔为之。
2.做应该做的事
是指每个驻外人员每天都必须完成基本的销售动作，以及上级指定的任务，比如拜访经销商、走访终端、开发新客户、统计销售数据、开展促销活动等。
在这一点上，很多企业几乎找不到有效的监控手段，更多时候是依靠驻外人员的自觉，或者从各种报告或检查市场的蛛丝马迹中去查证。
3.说应该说的话
是指驻外人员每天都应该积极搜集各类市场信息，并及时汇报给上级和总部，如产品销量、市场状况、竞争者活动、经销商动态、消费者动态等。
在市场信息反馈方面，很多企业不但没有进行监控，甚至根本没有这种意识。
案例：某企业驻外人员网络化管理
由点到面：将驻外管理进行到底要实现对驻外人员的过程管理，就必须改变这种“点对点”的管理方式，从“点对点”变成“面对面”。即总部和各层领导都能全面把握所有直线下属的工作状况，同时各级销售人员也能充分了解总部和各级领导的意图。这种“面对面”的管理方式，就可以形成一张无所不在的大网，将全体营销人员网罗其中，从而有效提升总部对各级驻外人员的监控和管理能力。
网络和相关技术的迅猛发展，使这种“面对面”管理方式成为可能。笔者曾服务的某大型白酒企业即曾依靠一套远程管理软件―电子报告系统，实现对驻外销售员“面对面”的管理。
1.企业背景
该企业系白酒行业重点企业之一，营销中心现有驻外销售人员300人左右，在全国大多数省份都有分布。
这些驻外销售人员主要工作内容包括协调与销地公司的关系、了解市场信息、拜访重点零售户、推介产品、启动消费者等。工作模式为常驻销地，每月回来一次，向总部主管领导汇报，参加营销中心月会，休息4~5天后又回到销区。
2.存在问题
⑴ 销售区域分布太广，各级主管无法有效掌控下属业务人员行踪，以至于部分驻外人员工作散漫，不能自觉完成每日例行工作，甚至擅离职守。
⑵ 驻外人员日常工作难以监控和量化，考核力度不够，加之酒水行业的特殊性，单一因素（销量）的绩效考核机制难以有效发挥激励作用；
⑶ 缺乏系统的信息汇报机制，下级业务人员也无法就市场上出现的问题及时向总部反映。
3.解决方案
为解决以上问题，健全营销中心销售管理体系，加强监控和考核力度，我们提出“数字化、透明化的营销中心”的解决方案，――电子汇报系统。
⑴ 该系统是一个功能强大的网上汇报平台，包括工作计划、工作汇报、客户关系管理、通知、数据共享、营销通讯、内部论坛等模块。驻外销售人员可以随时登录进行工作汇报或查找资料。
⑵ 各级销售主管可以随时登录该系统，查看下属工作计划和汇报，并及时对下属报告作出批复。通过查看下属工作计划和工作汇报，可以充分掌握下属工作状况，并了解市场信息。
⑶ 工作汇报和客户关系管理模块是该系统的核心。工作汇报包括日报、周报和月报，各地业务人员均需定期（2~3天一次，特殊情况每日报告）上网汇报。汇报需按规定模块进行，如销售数据、市场动态、对手监控、公司动态、零售动态。对客户关系管理模块，驻外销售员需随时更新客户资料，并对每日拜访情况进行记录。
⑷ 电子汇报系统作为绩效考核内容之一，由中心市场督查部门负责督导和抽查。
经过多次的版本升级，该远程营销管理软件现在已经成为营销中心必不可少的销售管理工具和内部沟通平台，并在各项销售活动，尤其是几次新产品上市过程中发挥了重大作用。
4.实施效果
电子汇报系统的实施，大大提高了营销中心对驻外销售人员的管理，能够有效地促使驻外销售员做到“在应该在的地方”、“做应该做的事”、“说应该说的话”。
⑴ 电子汇报制度实施后，各级领导都能通过这个平台及时掌握下属人员工作地点和工作状态，并通过计划与汇报的比对，了解该业务人员工作执行情况。由于汇报系统是透明的（即上级可以查看下级汇报、同级人员之间也可互相查看汇报），且记录在案、有据可查，所以能够有效避免驻外销售员汇报作假，再加上中心督查部门的存在，基本能够促使驻外销售人员完成每日基本销售动作。
⑵ 各地销售数据、市场信息、客户资料上报更加及时，营销队伍的全局观和市场反应能力明显加强；销售员与市场部互动沟通加强，市场部对市场感觉更为真实，中心对外地市场控制力加强。
说句实话，营销团队问题是每个企业老总都很关心却又不知该如何下手的问题。他们总在慨叹，我的营销团队怎么就“不像样”呢，
抛开虚的层面，营销老总心目中的“像样的”团队是什么样呢，真正的营销团队应该是能打胜仗，懂战术，会战略，营销个人既会做孤胆英雄，又懂得如何会协同作战。这样的团队不是“天上掉馅饼”，同样，天上掉不下林妹妹，真正像样的营销团队是自己带出来的。
他们应该如何打造自己的营销团队呢？
有些原则不能逾越。
不管你如何看待，在中国的营销中，有些原则是不以人的意志为转移的，姑且暂称之为“营销意志”。
人心是最大的生产力。
在营销团队的打造上，很多老总们苦心孤诣的完善企业的营销制度，殊不知再好的制度需要人的执行。对营销人员的管理不同于生产管理，他们大部分在市场的一线，即使对他们进行所谓的手机定位，固定路线的设置，这些对于活跃于一线的营销人来说都是小儿科。
要想让业务人员真正的发挥营销的潜能，最好的办法就是多为他们着想，在内心里学会关心他们。人心暖，则团队强。
培养大于遴选。
营销的最大误区就是那句“赛马不相马”，很多的营销总监挂在嘴边的口头禅就是“赛马不相马”，殊不知天下千里马也不是生而有之，而是锻炼的结果，但同样需要培养，千里马也要有成长的土壤。
市场上的优秀营销人是很多，但拿来主义并非最佳选择，市场上招聘来的优秀人才也有自己的软肋：对企业的忠诚度如何，是否出现眼高手低？
大量招聘市场人才会对原有团队造成氛围紧张，有损于团队的建设与打造。因此，对团队人员进行精心培育是营销团队打造之道。
考核指标一定要落地。
很多的营销老总恨铁不成钢，在营销管理中最容易出笑话，笔者谈一例：09年5月，山东一啤酒企业总监刚从集团公司调来，为了完成当月任务，强调日班计划，遂实施全员考核。具体考核指标：
1、对于区域经理：低于日班计划每吨罚6元，高于日班计划每吨奖6元；当天公司不发酒，罚经历30元。
2、对于业务人员，当月完成计划超出部分每吨奖6元，低于计划每吨罚6元。这样的考核看似没有什么问题，但是他不熟悉公司的任务完成情况，当月能完成80%的公司几乎没有，更不必说超额完成。本来想这次对营销人员进行一次大的奖励来激励三军，殊不知给了大家一个下马威的见面礼。
这样的考核到月底也就不了了之。对营销人员的管理与考核其宗旨就是要“抓大放小”，而营销管理的要义就是“抓两头，放中间”，因此，考核指标制定上，既要能够奖勤，又能体现罚懒。如果考核的指标落实不了，则是营销政策设计的失败。
那么，应该如何打造属于自己的营销团队呢？
一、系统性培训是关键。对营销人员的培训既不能流于形式，同样又不能泛泛而谈。对业务人员的培训要求规范、系统。
内容上。营销基础知识、营销基本技能（谈判技巧等），管理知识，社交礼仪，同样还包括企业文化与心智培训。
层次上。对基层员工强调的是技能和礼仪培训，对中层员工强调的则是管理与营销观念的培训，对高层这设计战略与心智的培训等。
形式上。根据企业战略的意图，可结合企业的实际资源，实施案例培训、拓展培训、高校输送人才与请讲师内训等多种形式结合的措施。
问题的关键不在于一次给员工培训多少东西，而在于培训要系统，要让员工的技能等到整体性提高。企业一定要认识到培训也是企业的独特的竞争优势，而不仅仅是给员工的福利。
二、选准对象做激励。对销售人员的激励一定要分米下锅，因人而异。具体就是要：
1、对于竞争型营销人员，实施营销竞赛，体现其营销价值。
2、对于成就型营销人员，要更多的考虑营销给他们带来的营销成绩感，例如让他们进入市场开发公关小组，到了一定级别带徒弟，公司设置经理级业务员、总监级业务员等。体现其成就感。
3、对于物质性的营销人员，则是“重奖之下，必有勇夫”，要设定坎级激励。
4、对于缺乏目标，不思进取者，末位淘汰，双月淘汰都是很好的激励措施。
有时间，将与罚具有同等重要的效果，因人而异。
三、要结果、不放弃过程。
“要结果不要过程”的错误观点在营销界已经形成高度统一的认识，但是，“过程只要好，结果自然好”的观点还是一定市场，其实，仔细考量，对于营销总监来说这种思维同样需要摒弃。
尊敬的各位评委、各位同事：
大家好！
首先感谢领导提供了这样一个机会，也感谢同事们在工作中对我的信任和支持。 第一，我具备清正廉洁、诚信为本的优良品质，这是前提。我信奉诚实、严于律已的处世之道，多年的销售管理工作经历使我养成了为人正派、严以律已的优良品质，具备了成为一名部门领导者的前提条件。
第二，我具备开拓进取、勇于创新的精神，这是基础。从入司工作那天起，我就时刻以高标准来鞭策、激励自己，给自己制定了一个目标，那就是：无论什么工作，干就要干得最好，我自信自己的能力，任何工作，只要努力奋斗，我就一定能成功！多年来，我也一直都是这样做的；在实际的工作中，我带领的销售处同事们勤学善思，接受新生事物快，创新意识和超前意识较强，从1999年起，我们与各级领导共同策划，创新营销手段，在设计上我们在怀化首家设计错层式住宅，成功地推出了住宅项目——世纪花园及公司首个商业项目——银河电脑城，通过此两个项目成功地推出，大大地提升了__这一企业和品牌的知名度，为公司的后续快速、健康发展提供了有力的资金及品牌保障。
第三，我具备从事部门管理和部门领导的知识和能力，这是关键。大家知道，本次我竞聘的房产事业部副总监，主管的是房产公司的销售工作。因此我自信这一关键中我具有以下几点优势：
一是我系统学习了房地产销售管理知识。我是公司目前首位获得“全国注册房地产经纪人”的员工，具备了扎实的理论功底，掌握了系统的销售管理理论知识。
二是我有丰富的工作经历和中层管理经验。我做过销售员，熟悉销售流程；做过销售处主任，主持并参与了公司不同阶段不同项目的前期定位及营销策划工作；2005年4月至7月，在房产事业部总监休假期间，本人过总监管理工作，在一定程度上熟悉产、供、销全过程的管理方法，学会了站在全局的高度观察和思考问题。
2000年，由本人主持销售的第一个商业项目——银河电脑城，通过成功的招商工作，销售取得了良好的成绩，并于2001年顺利开业，她为公司的发展、壮大打下了坚实基础； 2001年，本人所带领的销售处获取了全省房产销量第一、销售额第三的好成绩；
2002年，本人领导的销售部门，在世纪花园7#楼开盘当天即取得了8xxxx的销售率，创下了__乃至于怀化房地产界的销售奇迹；
2003年，本人在冷水江项目负责项目营销工作，由于项目扎实的前期工作，为冷江项目后期的良好销售打下了坚实基础；
2005年4月至今，本人担任房产事业部总监助理、湖天一色项目总监兼任营销一处主任期间，由本人筹划、主持的金滩春天、湖天__商业广场、世纪花园南苑楼、世纪体育用品中心、湖天一色酒店式产权公寓等多个项目均取得了良好的销售业绩；
我知道，过去的十二年中，我们虽然取得了一定的成绩，但在目前的工作中，我们房产事业部还存在有以下几点不足：
1、营销渠道开发的比较窄，没有形成网络，与竞争对手相比没有绝对优势。
2、置业顾问的积极性和主动性还没有完全发挥出来。
3、工作人员的业务知识、服务意识和服务态度还有待于提高。
如果我能够得到领导和同志们的信任，在这次竞聘中能有幸当选的话，我将会在总监的带领下，牢记“一个原则”，实现“两个转变”，抓好“五项工作”。
牢记“一个原则”。就是当好参谋助手，服从集体决议和上级领导决策。在工作中，我将尊重总监的核心地位，同时要主动为总监献计献策，真正为总监当好参谋助手。
实现“两个转变”。一是实现自身角色的转变，即由一名中层干部和具体项目管理工作者向组织领导者角色转变。既要当好指挥员，又要当好战斗员，与全体员工思想上同心，目标上同向，行动上同步，事业上同干。二是实现思维方式的转变，即从“正确地做事”的思维方式向 “做正确的事”、主动开拓工作新局面的思维方式转变。围绕销售结合实际制订工作计划，有安排，有检查，保证各项工作落到实处。
抓好“五项工作”。首先要优化管理流程和业务流
程。优化的前提是对现有流程进行梳理整顿，做到标准化。有效的运作流程应该包括了岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。主要是规范目前总台的工作流程、交房流程、项目运作流程等，加大执行力度。
第二 提升员工的工作意愿。从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的工作积极性。提高员工对企业的满意度要从分析员工的需求层次开始，员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境等几个方面去测量。我们要做的工作实际上也就是三点：建立健全具有竞争力的薪酬体系和激励机制，构建良好的职业发展通道，营造以人为本的企业文化氛围。
第三 开拓发展。我们要从发展入手，拓宽销售渠道，加大宣传力度。
第四 提升服务。树立以客户为中心，全心全意为客户服务的经营理念。
1、在房产事业部中实行首问责任制。首先是对房产事业部全员进行礼仪培训，并对培训进行考核，使全员掌握基本的礼仪规范；其次是对总台及置业顾问工作人员定期进行培训，通过培训提高房产事业部各形象窗口人员的服务意识，改变服务观念，提升公司形象，力争让每一个客户高兴而来，满意而归。
2、要处理好重大投诉事件。每一次投诉，都是对我们工作的监督和鞭策，一定要按照公司的制度，在规定的时间内处理完毕，不躲避、不推诿。给客户一个满意的答复。
第五 加强管理。没有科学的管理企业就不会有生机，不会有活力。因此，要切实加强公司内部管理，进一步完善规章制度和培训计划，加强纪律监督，定期组织学习和培训，提高所有工作人员的业务水平，加大考核力度。使每个员工都做到纪律严明，形象良好，谈吐适度，为公司创造更加完美的形象，使房产事业部成为一个更加团结，更具战斗力的一个集体。
“空谈误事，实干兴邦”。我虽然没有什么豪言壮语，也没有什么搏大精深的施政纲领。但我深知事业如山，同时我也清楚自己还有不适应这个职位的另一面。但我相信有在座的各位领导、各位同事的帮助、支持和配合，我有信心、有能力出色地做好这项工作，当好房产事业部的副总监。
坦诚地说，我关注竞聘结果，渴望参与成功。但我更重视参与的过程，因为对于我来说，参与的过程有时可能比结果更为重要。我想无论竞聘成功与否，都不会改变我对事业的执著，更不会改变我对在座各位的尊重与热爱。
江苏溧阳，帕萨特在土路上揭起一阵尘土。车上营销部周总监刚接到公司来的电话：内审没过。原因是韩科长在交接工作时留了一手。早知道这个人善于背后捅刀子，所以才坚持将其调走。
四个小时后，刚刚赶回上海公司，周总监立即宣布召开部门会议。5分钟后会议结果出来了：韩科长这个月的工资加奖金总计七千多全部扣光。韩试图辩解：“奖金扣了，为什么工资也要扣。”他每个月还房贷就近四千。“因为交接工作就是你目前的基本工作，基本工作没干好，所以没有基本工资。”周总监毫不动摇。要知道韩科长可是企业领导者的红人，公司的股东。
这是周总监在上海求势管理咨询公司指导下，进行组织变革的前奏：通过戏剧化操作，强行积淀组织变革所需的团队文化的一部分。
KKK是一家生产汽车漆的公司，在国内竞争对手中处于领先地位。创业成员由一个出资人和一个十人技术团队组成。出资人A占70%股份，扮演主要老板角色。
周总监两个月前应聘KKK公司的时候，根本没想到需要请咨询公司。他本人就曾在咨询公司里做到资深顾问。面试那天A老板对他十分欣赏：对其它老总说：小周刚才说的一、二、三、四点都非常正确，也非常重要，要让全公司学习。周总监听到老板这么重视自己的观点，不禁有点飘飘然。同时，老板十分豪气地对他说：“大胆去变革，动作小了，我要批评你。变革不要怕得罪人，我们这里最不差的就是执行力，任何人都可以动。”说完，端起一杯秘书送上来的鲜红的胡萝卜汁，一饮而尽。
士为知己者死，周总监一上任就深入生产和市场第一线了解产品和市场。仅一个多月就拿出了自己的营销部变革方案：
问题：
KKK营销部主要问题如下：
1、 绩效管理：目前实行的是工资和费用包干制。业务员最多欠款已达四、五十万。部分业务员已经形成死猪不怕开水烫的态度。绩效管理失去激励作用。考核重点放在销售额、毛利额、新业务、资金占用等“结果”评估上。管理难免出现滞后现象。
2、 区域划分没有一定之规，以致业务员的眼睛不是看市场，而是看上面。各区域市场情况不明，导致业绩跟业务员的能力与努力缺乏相关性。
3、 人员行动难以管理。协同性差。大家各自为政，没有整合营销团队资源；工作规范、销售计划、绩效管理无法落实到人员行动上。
4、 市场信息管理:
·在信息收集方面，有条例，但没有具体实施方案，可操作性差。
·缺乏量化的统计分析。没有全面、准确、基于业务过程的动态记录；没有科学的信息传输系统；无法对客户（需求、购买、利润、分类分布等）、人员综合绩效（成功率、耗时、成本、计划与计划执行等）、销售过程（薄弱环节、异常项目、销售预测等）进行量化分析，难以有效改善团队业务能力。
·大量客户信息散落在业务员个人手中。
5、 费用管理表面上计划性较强。但由于费用使用权利包干下放到片区业务员，对于使用去向基本处于失控状态。
变革思路
目的：
1、 充分利用明星销售员价值
2、 销售过程必须透明
3、 控制费用使用去向
4、 考核必须主要体现能力和主观努力。
方法：
一、 改进销售流程，加强过程控制
1、 可将销售划分为六个阶段：销售线索收集、商务机会建立、投槽方案评估、商务谈判签合同、投槽和售后技术服务。业务人员按照这六个阶段进行业务操作，管理人员也按照这六个阶段进行管理、考核。
根据改进后的流程，重新设计组织架构。
2、 完善记录跟踪
由专人建立客户电子档案。将散落在业务员个人手中的客户资源集中起来。通过电话业务员定期、不定期进行电访跟踪。负责完成六阶段中的第一阶段工作。
3、 实行首席代表制
目的是充分发挥首席代表的销售能力。
作为首席代表，他不属于任何片区。负责完成六阶段中第三、四阶段工作。即方案评估和谈判签约。
4、 原销售部其它人员负责六阶段中第二阶段工作。即跟踪拜访，只要求跟踪到客户科一级，并了解到何时采购即可。
5、 售后服务部仍和以前一样完成六阶段中最后两个阶段的工作。
二、 围绕变革需加强的部分
1、 加强“三E”管理，编制在外人员“日清单”，每天跟踪，紧逼盯人。
2、 建立客户档案数据库，提高信息反馈效率。
3、 加强调研规范化（电访、走访），提高预测市场变化的能力。
4、 加强销售及技术人员的商务培训，逐渐形成标准化。
5、 按照销售六阶段，及时、全面实施考核和激励。既有毛利考核，也有销售行为考核及激励措施。
变革实施遇阻：
变革方案得到老板肯定，并印发全公司学习，连研究所都要学习周总监的营销变革方案，看看从中能汲取什么营养。那段时间，周总监在一线学习时的师傅、领导们经常拿着印发的方案来跟周总监请教。
启动会如期召开，老板缺席，总经理讲话。结果他的话被首席代表X君抓住漏洞，一阵冷嘲热讽。
X君：48岁，销售主管。地下领导者、前市政府某部分管财务的处长。以前老板要见他，要提前一个月预约。公司成立时的八百万资金，有他借的五百万。销售能力出色，几乎能搞定所有的难题。对所有新上任的总监都不服气，往往在第一个部门会上就会发难，让新总监下不了台。对局面掌控能力极强。
启动会最终以失败告终。
周总监仔细审视了一下自己的团队，不禁不寒而栗：
张君：40岁，前营销总监。公司创始人之一。在销售部十几年，从没有单独拿下一个单子。老板的说法是：因为做不了业务，所以让他当头，做管理吧。没能力，却有嫉妒心。以前历任外来总监，短则三个月，长则八个月都会黯然下课。其间都有他的功劳。
韩科长：45岁，股东、计划科长，他对任何一个新来的成员都很热情，也热心介绍公司情况。其背后是玩弄政治手腕十分娴熟。前总监就上过套。
余君：45岁，业务员。老板嫡系中的嫡系，老板的老友。甚至经常陪老板看电影。
部门其余人员不是老板的老友就是创始人或老板侄子及他的女友。只有包括周总监在内的三个外聘人员。
来自上面的阻力也不小：总经理：55岁，前国营厂长，上任两年来，一心只关心自己的位置。比前任优点是不怕老板骂。经营上基本没有思路。所以一方面渴求象周总监这样的人才给他出主意，另一方面，又担心别人超过他。
另外，感觉老板也只是在套他的方案而已，并不关心他和他的团队关系如何。两天没给老板书面建议，老板就训他：我高薪请你来是让你出主意的。
咨询公司介入：
百般无奈中，周总监听说上海有家专攻实施操作的咨询公司。通过一次“偶然”的机会，周总监把我介绍给老板。出乎周总监预料，老板只和我谈了一次话，就同意引进咨询公司。
这时的周总监以为可以松一口气了。没想到我说他还是变革的领导者。不过这将是一个变革团队。周总监耐着性子为我安排了一个又一个的
访谈。我也从周总监叙述中发现一些问题：
1. 没有从老板那里得到足够政治影响力。大多数情况下，在老板那里的话语权就是影响力。
2. 没有得到地下领导者支持，导致启动会失败。
3. 没有通过机制层面定向积累执行文化。
咨询公司的做法是：
·评估变革方案及心理架构问题
·发现阻力来自哪里，产生阻力的原因，这些阻力如何影响变革及变革风险所在。
·提出总体变革战略，并执行变革计划直至落地。
·确定变革领导角色，培训技巧，树立新的行为规范以及促进变革文化的形成
·按照变革战略制定实施步骤，通过制定沟通、学习和激励计划来完成变革
经过诊断，我修改了周总监的变革方案，并在如何推动上提出了一整套实施计划。其中一些是周总监从来没有听说过的说法：
没有权威等于没有执行力
有了领导职位不等于有权威，而没有权威，命令就难以下达，启动会失败就是例子。部门里哪个不是人精，周总监有多少份量，总经理有多少份量，他们都很清楚。有时这些人精也被老板用来制衡这些外来的和尚。所以他们胆子才大。
周总监奇怪：为什么这么短的时间，你能看这么透？
文化是可以塑造出来的
变革方案启动，并不是只要营造气氛就够了。当然，大多数咨询公司都是重在营造外在环境的气氛，制造紧迫感。但这些还不够，更重要的是要制造执行文化，并迅速树立变革者权威。
文化不是靠长期积累吗？文化这玩意儿不都是愿景、理念、口号之类虚的东西吗？他们各自为政这么长时间，甚至原部门成员从没搞清楚过什么是团队精神。我们又怎么在这么短时间树立团队精神呢？周总监一脑袋的疑问。
经过面授机宜出现了本文开头的那一幕，当然事前都和老板及人力资源部总监打过招呼。不到一个月，部门面貌焕然一新。
领导者要让大家知道自己的价值取向
部门要营造什么样的气氛，领导最重要。营销总监当然是营造业绩为导向的环境气氛。一日，首席代表X拍着周总监的桌子：“明天开会把XXX的工资给我降下来。”周总监听从顾问的建议，温和地对他笑着，不置可否。当然也没照他的做。可其它业务员来气了：周总监，是可忍孰不可忍。你这样做，一点自尊都没了。周总监笑着说：“我尊重大家提意见有不同方式。另外，在这个部门，最不需要自尊的就是我，我要销量。”
教授周总监变革领导技巧：
1、 如何处理与老板之间的关系
2、 如何处理与霸道的首席代表的关系
3、 如何处理老板嫡系的关系
4、 如何应对老板的要求与实际市场要求之间的差距
变革阻力通常来自以下方面：
a) 业务流程优化对个别岗位人员造成利益影响，对既得利益的保卫形成了过程推进的阻力。
b) 业务流程的规范消弱了销售人员对于客户资源的控制能力。使得客户资源由原来的销售人员控制逐步转变为公司控制。这在一定程度上受到销售人员的抵制。
c) 由于信息流的畅通，销售人员的业务流程对于公司的透明度会大大增加。从而导致总公司对于销售人员监控能力的增强。这直接导致公司与销售人员权利与利益的重新划分。
d) 由于新系统是对原有销售系统的重新定义。如果实施不当会直接影响公司的业务进程。这期间需要一个过渡期，而在这段时间里，首先公司的业务不能停滞，其次新系统需要试运行，以检查系统是否存在缺陷和不足。
根据以上分析，要顺利实施变革，公司高层强势推动和运行过渡期的“双轨制”是不可缺少的。
效果
一 、销售业绩：当月考核成绩为正10分，前面一年的月考核成绩都是负数。次月上半月，史无前例地出现生产计划安排不过来的现象。
一、 信息收集：客户资源集中管理，统一分配。新系统摆脱了以前客户资料手工管理的低效率和低准确性，使客户资料的及时性和准确性得到有力的保障。
二、 过程控制：公司能够通过CRM、销售科和首代室三个科室监控全国销售和服务。销售过程完全透明化。
一、前言…………………………………………………………………2
二、部门职能……………………………………………………………2
三、组织结构……………………………………………………………2
四、岗位职责……………………………………………………………2
1、企划部经理岗位职责…………………………………………2
2、广告文员岗位职责……………………………………………3
3、促销文员岗位职责……………………………………………3
4、信息文员岗位职责……………………………………………4
五、管理规范……………………………………………………………4
1、市场调研管理规范……………………………………………4
2、促销管理规范…………………………………………………7
3、品牌管理规范…………………………………………………9
4、广告制作规定……………………………………………10
六、操作流程……………………………………………………………12
1、市场调研管理流程……………………………………………12
2、促销管理流程…………………………………………………12
3、品牌管理流程…………………………………………………13
4、广告申请与制作流程…………………………………………14
七、工具表格……………………………………………………………15
企划部管理手册
一、前言
企划部作为公司营销中心的一个职能部门，主要负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务管理。
本手册详细描述了企划部的部门职能、组织结构、岗位职责、管理规范、操作流程及通用工具表格，用于规范与指导企划部的业务工作，是企划部的基础管理文件。
二、部门职能
1、负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务协调与管理。
2、建立并维护公司营销信息管理系统，研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，收集市场信息，提交研究报告，拟定应对策略。
3、编制公司年度广告预算及年度广告策划方案，撰写与设计各类广告文案，统一制作广告宣传品，选择广告形式及传播媒体，评估广告效果，统一管理各区域市场广告推广工作。
4、编制公司年度产品销售促进预算及实施计划与方案，管理与组织实施公司及各区域市场产品促销活动，评估促销效果，改进促销方案。
5、依据公司发展战略、市场目标、企业形象制定相应的公共关系计划，策划与实施公关活动，调动社会资源为企业的发展服务。
6、根据市场动态、企业发展及资源状况，研究制定公司品牌策略及品牌规划方案，根据公司决策组织资源投入，负责企业形象与品牌管理。
三、组织结构
根据企划部部门职能制定本部门组织结构，如下图所示：
四、岗位职责
1、企划部经理岗位职责
(1)、行政隶属
上级主管：营销副总经理
直接下属：广告文员、促销文员、信息文员
(2)、主要职责
A．在营销副总经理的领导下，负责企划部的部门建设与业务管理。
B．重点负责公司市场营销策略的研究、策划、组织与实施管理，不断追踪国内外先进的营销理念和营销技巧、收集和剖析案例并与公司比较，对公司营销战略和策略进行调整，提出有价值的建议。编制、提交公司年度市场营销整体策划方案。
C．负责研究制定公司品牌规划方案，并根据公司决策组织资源投入及品牌管理。
D．负责制定本部门工作计划，并对各项业务进行工作指导与业务报批。
E．负责本部门人员的工作协调与业绩考评。
F．完成营销副总经理交办的其他任务。
2、广告文员岗位职责
(1)、行政隶属
上级主管：企划部经理
工作对象：各办事处（区域）相关业务人员
(2)、主要职责
A．在企划部经理的领导下，负责公司广告方案的策划、实施与业务管理。
B．负责编制公司年度广告预算，编制、提交年度广告方案，制定具体类别及分配比例。
C．负责与广告委托方（广告公司、媒体）的业务联络，起草广告文案与广告策划方案，制作与管理广告品，评估广告效果，提出改进与调整建议。
D．负责各区域广告事务的工作指导与审批管理，对各项广告投入进行备案，提交季度广告分析报告。
E．负责公司企业形象的策划与实施，负责公司产品商标管理。
F．负责公司产品包装、广宣品及企业刊物的策划与制作。
G．完成企划部经理交办的其他任务。
3、促销文员岗位职责
(1)、行政隶属
上级主管：企划部经理
工作对象：各办事处（区域）相关业务人员
(2)、主要职责
A．在企划部经理的领导下，负责公司促销活动方案的设计、策划、实施与业务管理。
B．负责编制公司年度促销活动预算，提交年度促销方案，制定与协调各区域促销活动推进时间与方案选择。
C．负责各区域促销活动的工作指导与审批管理，协助各区域市场开展促销活动。
D．负责制定公司公共关系计划与实施方案，策划与组织实施公关活动。
E．负责促销活动的方案管理与文档备案，评估活动效果，提交季度促销活动分析报告。
F．完成企划部经理交办的其他任务。
4、信息文员岗位职责
(1)、行政隶属
上级主管：企划部经理
工作对象：各办事处（区域）相关业务人员
(2)、主要职责
A．在企划部经理的领导下，负责公司营销信息管理、市场调研方案的策划、实施与业务管理。
B．负责跟踪、研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，负责制定公司年度市场营销信息调研计划及预算，提交调研报告。
C．负责制定专项市场调研方案，收集市场信息，分析调研结果，提交调研报告，预测市场动态，拟定应对策略。
D．负责各区域市场信息的指导、协调与管理，通报市场动态、公司基本状况及应对策略。
E．负责或协助核查、处理与假冒商品相关的业务。
F．完成企划部经理交办的其他任务。
五、管理规范
1、市场调研管理规范
(1)、目的与原则，全国公务员共同天地
市场调研是对市场营销资料进行系统收集、分析和研究的过程，对于企业实施营销策略、检查经营成果，调整决策方案发挥着重要作用。
市场调研是市场营销的出发点，是提高市场营销效果的一种管理工具，从调查分析提出解决问题的办法，为公司制定产品计划，营销目标，决定分销渠道，制定营销价格，采取促进销售策略和检查经营成果，提供科学依据；在营销决策的贯彻执行中，为调整计划提供依据，起到检验和矫正的作用。
市场调研须遵循资料准确、观点客观、时效性强、信息全面完备、准确、及时、有调研监察权，无处理权；不能影响有关部门和人员的正常工作、投入费用最省的原则；为公司生产、经营、销售决策提供正确依据。同时依据一定的设计，逻辑的推理，进行系统的整理和分析。
(2)、内容与方法
主要内容：
A．市场环境调研：国内政治、经济形势、行业法规动态及其影响；宏观经济景气及产业、行业、市场供求关系；技术动态与产品发展动向；目标市场的人文环境。
B．市场需求调研：购买力总量及其影响因素；消费投向、支出结构及其影响因素；消费人口及分布结构分析；消费者购买动机、心理与行为。
C．市场供应调研：竞争品牌的供应渠道和竞争力分析；商品的供应总量及预测；主要销售市场和范围变化。
D．营销活动调研：竞争对手状况；产品实物性能、品种、规格、外观、材质和内外包装；销售价格状况、变动趋势及影响因素；销售渠道及中间商；产品寿命周期、销售增长、市场占有率；广告诉求、广告媒体、广告效果；促销活动效果；产品使用及新产品试投效果。
主要方法：
A．访谈询问法：以访谈的方式向调查者提出询问，以获得所需调研信息。
B．观察法：调研人员直接到调研现场收集信息，包括顾客动作观察、店铺观察及实际痕迹测量。
C．试验法：选择一两个营销因素，在某些环境条件下进行小规模的营销试验，并对结果进行统计、分析，如调研改变产品的品种、包装、价格、陈列方式等。
D．专家访谈及技术分析法：通过与选定专家的沟通，说明情况，提出问题，收集意见；通过技术手段与工具进行市场预测，如时间序列法、回归分析法、假设检验法等。
(3)、市场调研管理制度
第一条：根据公司的发展战略、销售目标和市场状况，每年第一季度末由企划部制定并提交公司年度市场调研计划、费用预算，经公司批准后组织实施。
第二条：企划部负责制定市场调研的详细工作规程和细则，监督按程序作业。
第三条：企划部统一管理公司市场调研工作，各区域市场负责单个市场调查项目全过程的组织、实施，收集、整理市场信息，提出初步市场调研总结，企划部汇总并撰写市场调研报告，供公司领导和有关部门决策参考。
第四条：企划部广告文员负责市场广告与展示情况的调研工作，包括方案与组织实施，整理数据及资料的分类建档，协调广告相关事务和传递工作。
第五条：企划部促销文员负责市场促销活动的调研工作，包括方案与组织计划，整理数据，分析结果及资料的分类建档，协调各区域促销相关事务和传递工作。
第六条：企划部信息文员负责市场信息的调研方案与实施计划，负责日常国家和地区的相关法律、法规和政策动态及主要竞争对手和商业资讯的收集、整理、分析工作，每季度以书面报告形式呈报公司。协调各区域市场信息管理事务和传递工作。
第七条：各区域经理负责主持和参与该区域市场调研、情报收集、分析与预测，负责执行该区域的广告与促销活动，并不断主动提出经营发展的建议和设想。
第八条：企划部经理负责市场调研相关业务人员的指导、培训，并对其工作业绩进行考核。协调相关业务，对委托的市场调查项目进行协调、督促、验收和评价。
第九条：市场调研与监察的主要内容：
A．调查国内各厂家同类产品在国内外全年的销售总量和同行业年生产总量，用以分析同类产品供需饱和程度和公司经销的产品在市场上的竞争能力。
B．调查同行业同类产品在全国各地区市场占有量以及公司经营产品所占比重。
C．对新经销商、商资格认证的市场调查工作。
D．对市场的价格信息进行收集与分析，以便公司准确预测及时调整产品价格，确保市场占有率。
E．对竞争品牌的性能、批发价、广告策略、促销办法等的收集与分析工作。
F．同类产品品牌的调查及提出拟经营品牌的建议。
G．了解各地区用户对产品质量、服务的反映及需求。
H．对销售人员的行为监察；对经销商经营情况的监察；对广告促销效果监察；对业绩提成方案及合理分配的监察等。
第十条：所有参与市场调研人员要严格坚持市场调研原则和市场调研程序，不得弄虚作假、，否则严肃处理。
第十一条：公司各级员工接受公司部门及公司外界的市场信息咨询时，须征得企划部经理的批准，不得私自泄露。
第十二条：本制度未涉及的内容，参照公司其它相关制度执行。
第十三条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。
2、促销管理规范
(1)、目的与原则
促销管理是企业营销战略管理的重要组成部分。促销管理所要解决的就是如何制定促销战略，以何种方式、何种手段使消费者知晓、了解商品，继而产生兴趣，做出购买决策。
促销是通过信息传播与说服活动，与个人、组织或群体沟通，以直接或间接的方式促使目标客户接受某种产品，是在卖方的控制下直接或通过其他能够影响购买决策的渠道，向潜在购买者传递有关卖方产品的有说服力和有利于卖方信息，其实质是企业与外部环境中的顾客或社会公众的说服性沟通过程。
应对公司新产品的上市，通过促销活动，给潜在顾客一定的利益，形成利益吸引力，从而诱导部分顾客产生购买行动。指导各区域市场促销策划和实施，使之成为***公司市场竞争的有力武器，提高促销策略运作水平。
应对市场竞争形势，为了抵制对手的促销引力，公司采取类似或差异的促销活动，保护公司的市场免受对手侵犯。加强管理和控制，提高促销资源的使用效率和促销的整体协同性，以保证公司整体市场目标的达成。
通过促销管理规范实现流程化管理，为市场人员提供服务，提高促销策略市场响应速度，争夺顾客，拓展市场；奖励顾客，增加销量，提高促销组织和实施效率，增强其市场效果。
促销活动应依据目的性、针对性、创新性、科学性及系统性的原则。
(2)、内容与方式
促销的主要内容与方式包括广告、人员推销、销售促进及公共关系。
广告是指公司按照一定的预算方式，支付一定的费用，通过一定的媒体把商品信息传送给广大目标顾客的一种促销方式。公司的广告主要包括大型户外广告、经销商门头广告、媒体广告及广告宣传品。
广告宣传工作的主要内容：
1、起草广告宣传方案与方案。
2、制作各种广告张贴宣传画。
3、与广告公司进行交涉、联系广告制作业务。
4、对广告效果的测定与检验、评估。
5、向公司内部征集广告创意，并对各种创意进行评价和选择。
6、各种用于有奖销售、展示会、庆典、展览会的纪念品、赠品和促销品的设计、制作、选择与购买。
7、对销售计划部各区域业务工作提供广告促销方面的帮助与指导，协助销售计划部及各区域市场开展促销工作。
人员推销是指公司派出销售人员亲自向目标顾客对产品进行介绍、推广、宣传与销售，与消费者或用户进行面对面的口头洽谈交易的促销方式。
销售促进是指企业运用各种短期诱因，鼓励购买或销售企业产品或服务的促销方式。
公共关系是指公司通过第三者在报刊、电台、电视、会议、信函等传播媒体上发表有关公司产品的有利报道、展示或表演，以刺激人们需求的一种促销方式，以及通过企业赞助活动达成与社会公众的沟通，提高公众的认知度。
公司的基本促销活动分为A、B、C三种类型：
A类促销：由公司统一规划的全国性大型促销，主要目的为配合公司品牌塑造、新产品推广、竞争策略实施等整体性目标的达成。由公司企划部负责策划，各区域办事处和经理负责组织实施。
B类促销：主要是快速响应社会上的短期突发性的焦点新闻，或者公司突然的公众危机以及应对竞争对手的进攻等突发事件的反应式促销。由公司企划部和事发区域市场的办事处或负责经理共同策划，后者负责实施。
C类促销：主要是各区域市场针对行销中一些的经常性问题：打击窜货，增加网点，拉动流量，维系客情关系，打击竞争对手等，而举办的日常小型促销。由各办事处和区域负责经理申请，企划部协助策划，由市场人员决定和安排实施，公司内部提供“促销套餐”计划支持。
(3)、促销管理制度
第一条：根据公司的发展战略、销售目标和市场状况，由企划部于每年第一季度末制定并提交公司年度产品促销计划、费用预算，经公司批准后组织实施。
第二条：企划部负责制定促销方案的详细工作规程和细则，监督按程序作业。负责销售促进的全程跟进工作，包括物品的购置，物品的运输，方案的执行，方案的临时调整，人员的安排，物品的发放与管理，效果的评估，销售促进的总结。
第三条：企划部统一管理公司产品市场促销工作，各区域市场负责单个市场促销活动的组织、实施，整理评估促销效果，提出初步促销工作总结，企划部汇兑并撰写市场促销工作报告，供公司领导和有关部门决策参考。企划部应确保公司存有备用促销方案及促销品，以应对市场竞争的需要。
第四条：企划部促销文员根据市场动态及时制定促销方案及具体实施办法，协助区域市场开展促销活动，整理、评估促销效果，总结经验及资料的分类建档，协调各区域及本部门促销相关事务和传递工作。每季度以书面报告形式呈报上季度促销工作总结及下季度促销活动安排。
第五条：企划部广告文员负责促销有关的市场广告方案及制作工作。企划部信息文员及时了解市场动态，提出开展促销活动的建议。
第六条：各区域经理负责具体组织该区域市场促销活动，培训促销员，维护客情关系，收集、整理活动基础数据，提出初步效果评估报告。根据本市场的实际情况，提出促销建议及促销活动申请。
第七条：企划部经理负责公司整体市场促销活动的指导，协调相关业务并对相关人员的工作业绩进行考核。
第八条：所有参与市场促销活动的人员要严格遵守促销活动的规定程序，及时管理市场促销品的发放，不得弄虚作假、、挪做它用，否则严肃处理。
第九条：本制度未涉及的内容，参照公司其它相关制度执行。
第十条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。
3、品牌管理规范
(1)、目的与意义
品牌管理是公司整体市场竞争战略的重要组成部分，随着市场成熟度的逐步加强，以及竞争产品的同质化，品牌管理成为公司获取竞争优势和争夺顾客的重要手段之一，品牌管理是现代企业发展的必由之路。
制定公司品牌管理规范，协调与管理公司品牌策略，增强公司全体员工的品牌意义，通过品牌管理达到品牌效应，产生巨大的附加效益，稳固产品的市场地位，同时为公司的企业形象和企业文化的建立、发展推波助澜。
良好的品牌将为公司稳固一大批忠诚顾客，保证公司稳定长足的发展。促进公司全方位营销工作的开展和进步，激发全体员工的全局意识。
(2)、内容
品牌管理的主要内容包括品牌规划与品牌策略、品牌设计与实施、品牌维护与管理。
根据公司的整体发展战略，制定品牌规划与策略，围绕品牌理念主题，根据消费环境、季节、潮流等变化推出有新意的广告、促销、活动方案，使公司品牌与产品品牌形象深入人心，给消费者一个节能、环保、美观、诚信、实用、责任心、行业楷模的形象。
通过多方的投入，包括广告、促销、策划、产品研发和设备，服务设备和人力、贯彻CI、公关人力、公益、人员培训、信息收集分析等，增强公司品牌推广力，提高品牌形象。
(3)、品牌管理制度
第一条：营销副总经理负责公司品牌规划与管理工作，营销中心企划部负责品牌的日常业务管理。
第二条：营销企划部根据公司品牌战略制定年度工作计划及经费预算，管理公司的广告、促销、公关业务，共同执行、协同与维护公司品牌形象。
第三条：营销中心客户服务部负责售前、售中、售后服务工作的策划组织监督，接受处理客户、消费者的投诉，及时将影响公司品牌形象的情况呈报营销中心副总经理。
第四条：营销副总经理负责与相关部门的沟通协调工作，统一领导公司的品牌推广与维护工作。
第五条：公司全体员工须树立品牌意识，坚持顾客第一，注重规范言谈举止和仪容。
第六条：公司员工须全力维护公司商标、产品、广宣品、各种策划方案，公司商标在策划方案和广宣品被设计中，须报企划部备案，呈公司领导批准方可使用。
第七条：公司员工须全力支持和执行已批准的策划活动，积极提出有关品牌策划的建议。
第八条：本制度未涉及的内容，参照公司其它相关制度执行。
第九条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。
4、广告制作规定
为规范广告，加强广告管理，合理使用广告费用，避免无必要的广告支出，特制定本规定，公司及各区域在广告时，须按本规定的程序操作。
第一条：公司广告事务由营销中心企划部负责统一管理。每年第一季度由企划部牵头，商销售计划部及各区域办事处，提交年度广告整体安排计划，包括公司总广告费用额度、各区域广告分配额度、各广告方式分配比例，报营销副总审批。
第二条：各区域市场广告实行额度控制管理，各区域办事处要对所管辖区域的广告进行统一管理，在企划部的指导下合理规划。区域内的大型户外广告、专业市场大型广告要在每年第一季度确定方案，根据广告的具体时间段组织实施。
第三条：所有广告之前，各办事处（区域）必须填报《广告申请表》，将申请表中相关内容详细填写完整，并由经手人、办事处经理（区域经理）签字后，传真至营销中心企划部，企划部负责组织审核并报营销副总审批，重大广告需经总经理批准。经批准后，方可进行广告。
第四条：填报《广告申请表》的同时，需提供如下材料：
A．媒体广告：需提供媒体报价单，如报纸、电视、电台等媒体的正规报价。
B．户外广告：需提供广告的详细位置、广告具体尺寸，载体的合法使用证明。
C．制作类广告：需提供制作规格、材料、人工费用明细。
第五条：广告申请批准后，由各办事处与方或方签订正式广告合同，并将合同原件签字盖章后寄回公司审核盖章。
第六条：户外喷绘广告由企划部统一组织制作，各办事处（区域）负责与方或方组织展示安装。
第七条：广告完毕后，各办事处（区域）应于15日内，将广告发票粘贴完毕并由办事处经理（区域经理）签字后，连同批复的审批表、广告见证材料一同寄回公司报销，见证材料如下：
A．报纸广告：需提供报样（必须为整张报纸）。
B．电视、电台广告：需提供播出单、监播监听带。
C．制作类广告：近景照片（证明其制作内容与质量）、远景照片（证明其位置）。
第八条：所有广告必须经审批后方可，凡未经审批擅自者，其广告费用自行承担，对影响到公司整体形象的，公司保留追诉的权力。
第九条：制作户外广告、门头广告时，办事处所提供的制作内容及要求画面尺寸必须准确无误，因提供尺寸错误而造成画面报废者，其喷绘画面费用的50%由办事处经办人承担。
第十条：广告完毕后，必须及时结算，凡于广告完毕15日内未将报销材料寄回公司者，将按10元/日对相关责任人进行处罚。
第十一条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。
六、操作流程
1、市场调研管理流程
2、促销管理流程
(1)、A类促销管理流程
(2)、B类促销管理流程
(3)、C类促销管理流程
3、品牌管理流程
4、广告申请与制作流程
七、工具表格
促销计划编制要点
一、基本内容促销计划主题：内容形式：适用地点与条件：预算：评估方法：应及处理：二、与商品有关的促销样本促销：折价促销：展示会促销：产品特卖会：三、广告宣传有关的促销户外、店头广告：POP（销售点展示）：宣传单：目录、海报：报纸、杂志广告：
市场调查报告要点
一、调查的目的二、调查采用的方法三、调查对象、范围、内容产品市场占有率及地域分布情况消费者购买动机及类型消费者对产品及服务的意见经销商对产品及服务的意见广告宣传效果品牌认知度四、调查期间五、调查结果分析六、对策建议七、其他必要说明事项
户外广告申请表
申请人：申请日期：
地点
所属地区
月销量(万元)
计划时间
制作期限
计划费用总额
经销商承担费用额度
制作类型
制作尺寸
制作数量
广告大小比例图
发送地址
联系人及电话
广告位地理位置说明
广告位陈列位置说明
广告位不利因素说明
广告效果预测
区域/办事处经理意见
营销中心意见
总经理意见
C类促销申请表
申请人：申请日期：
所属区域计划促销时间
预计费用占本季度费用百分比
本季度预算总额已使用费用
促销点数目及有资格促销点总数促销地级市及地级市总数
促销形式(ABCD)
促销目的：
C类促销安排表
所属区域：促销月份：制表人：
促销点所在地店主促销类型促销时间
，全国公务员共同天地
区域月份C类促销物品申请表
申请人：申请日期：
品名单位单价(元)订购数金额(元)备注
金额合计￥
区域经理：企划部：批准：
区域月份C类促销物品发放反馈表
制表人：区域经理：制表日期：
品名单位单价(元)原申请数实发数金额(元)备注
金额合计￥
市场竞品调查报告
调查对象调查对象为该品牌的省级地级专卖店分销商
上游供货商该品牌主要销售渠道专业市场商场超市五金工程
产品系列生产规模
通路设计
价格体系出厂价
最高返利发放期限和形式
一批进货价一批出货价利润空间
二批进货价二批出货价利润空间
零售商的利润空间
已有过的促销方式
业务人员拜访深入到省地县镇
售后服务体系及政策
销售网络结构
营销队伍结构
经销商对该品牌的评价优点
缺点
你的评价存在的优势
存在的劣势
你认为劣势怎样变成优势：
广告、宣传、展示品制作时限要求
类别内容与要求责任人时限备注
广告喷绘(户外/门头)制作申请，尺寸及内容说明；情况说明全面、清晰，尺寸内容准确无误，报企划部办事处最长9天，不含托运时间(重大广告审批及物流部与货品同批发运时间顺延)
内容审核，情况沟通，报审；企划部1天
广告设计，情况反馈与确认；送喷绘公司；企划部1天
喷绘制作，并托运至公司3天
广宣品入库，通知到货；核对，开具发货单，出库物流部企划部1天
托运物流部3天
展板、展品及通用宣传品制作与发放收到要求，并确定是否制作，回复企划部1天最长6天
制作2天
入库，出库，安排托运，通知企划部物流部3天
新海报，新宣传物品季度计划或专题立项企划部最长16天
文案设计，修改，图案推荐企划部1.5天
审批确认营销中心1天
平面设计，修改，定稿企划部4.5
交付印刷，产品到仓企划部5天
按计划分配销售部1天
托运物流部3天
日常宣传品领用制作申请表
申请人：填表日期：
事项名称
情况说明制作数量内容要求
发送地址电话收货人
要求发货时间
办事处经理意见
企划部意见
销售计划部会签意见
营销中心审批意见
媒体广告(广播/电视)申请表
申请人：填表日期：
媒体名称
日期年月日样稿到市场期限
计划费用总额经销商承担费用额
时间段位段位1段位2段位3
样带选择版秒版秒版秒
发送地址电话收货人
媒体收视率
辐射地区辐射总人口
该时段收视人群
媒体不利因素
时段单价元/秒元/秒该时段广告产品类别
排播表123456689101112131415
段1
段2
段3
161718192021222324252627282930
段1
段2
段3
办事处或区域经理意见
企划部意见情况说明
销售部意见
大多数营销总监是从中层干部走上来的，或通过内部提拔，或通过跳槽。在荣升营销总监之初，这些缺乏专业的岗前培训的“新手”，既是企业中举足轻重的风云人物，也是刀尖上跳舞的风险人物。企业的业绩蒸蒸日上，鲜花和溢美之词将环绕营销总监；但如果企业的业绩不好，则批评和攻击之矛将倾覆营销总监的宝座。
普遍现象：营销总监做不满三年
在我们经常接触的企业中，营销总监每一两年就更换的比比皆是，而能做到3年以上的，更是不多见。很多企业的做法，就像足球队换教练般频繁。这里，我们不去质疑企业在选人方面的不成熟和用人方面的急功近利，单从营销总监看，有没有什么共性问题呢?
情景1：新任营销总监上来后就以专家高手自居，不尊重企业的成长历史，轻易对人和事做全盘否定，随意发号施令，对各协作部门颐指气使，还未做事之前，就招致企业各级员工的反感和老板的不信任，等真正做起事来，举步维艰，处处碰壁，出师未捷身先死。此为不会团结内部所致。
情景2：新任营销总监锐意进取，很想有所作为，但缺乏对外部市场环境的全面了解，对关键机遇和问题没有客观、深刻的认识，在错误的市场、错误的时间做了很多错误的事情，屡屡丧失良机，劳民伤财之佘，在业绩上没有什么成效，新官上任三把火之后，无奈黯然出局。此为不真正了解外部市场所致。
情景3：新任营销总监上任后急于求成，为了短期内做出好看的业绩，不惜杀鸡取卵，透支企业的品牌资产和网络潜力，短期业绩过后，企业将面临无数的后遗症，可持续发展陷入困境。此为职业操守不良所致。
情景4：新任营销总监上任后，凭着前一家就职公司或自己以往的成功经验，以及一些聪明劲儿，也确实能够踢出几脚，给企业带来新意和进步，但时间一长，本事全数亮出后，适应不了新的市场变化，破解不了新的问题，终究“黔驴技穷”，导致企业发展迟缓，落后于市场的步伐。此为不善持续学习所致。
关键问题：草根营销总监能力的不全面性和不可持续性
上述这些情景的背后，归结到一个关键问题：草根营销总监素质和能力的不全面性和不可持续性。这些从基层成长起来的草根营销总监，都会有其特定的成长背景。而这些背景，既给他们带来了成功的经验，也给他们带来了局限，或囿于某个行业，或囿于某个地域，或囿于企业的某个特定发展阶段。从中层经理到营销总监，绝不是一个简单的升迁，而是营销管理高度、宽度、深度的全面跨越：
1．高度。营销总监要思考宏观和战略问题，而非中层经理的微观和战术问题，要制定的是多年发展的长期计划，而非以往年内或季度内的工作安排。
2．宽度。营销总监要考虑全局市场的问题，而非以往的局部市场问题；领导的是市场部、销售部等部门的多项专业工作，而非以往的某一性质的单一工作；统领的是全国的营销大团队，而非一个部门或一个区域的队伍。
3．深度。营销总监要更多地统筹规划营销战略能够落实到基层业务操作的多层级的进程，而非以往的简单执行性的工作。
从中层经理到营销总监，要具备的能力不是“一招鲜”，而是“N招鲜”，要具备的生意眼光不是“一年鲜”，而是“N年鲜”。
而现实的很多新营销总监，是没有人、没有时间给他们从容过渡的，因为市场不等人，竞争对手不饶人。中国又跟欧美不同，非常缺乏针对营销总监岗位的正规岗前职业教育，大部分的草根营销总监，仅仅带着热情和美好的愿望匆匆上阵。一旦上任后，深不可测的市场变化、企业期望的业绩压力、各级员工的狐疑、各种专业知识、现实大量的琐碎工作等一系列重负，就会横亘在他们面前，就会出现营销总监以局部臆断全局、以短期应付长期、以经验取代科学的情景。
必须演好的三个角色
草根营销总监该怎么办?如何成为一名称职的甚至是卓越的营销总监?从接触过的各行各业的营销总监中，我们发现一个优秀的营销总监，应该是“外部营销家+内部营销家+专业管理者”的综合体：
角色一：外战内行的外部营销家
1．行业预见力。营销总监应该知道行业大体的总容量、行业年度的自然增长率、各个品牌在行业中的地位和份额、政府和行业协会在此行业设立的相关法律和条例等，也就是说，营销总监必须学会站到行业的宏观层面对企业的未来作展望，以便制定长远的营销战略。行业预见力是非常考验营销总监水平的一项能力，能够把握行业脉搏，以先见之明捕捉发展先机，则可以让自己的企业在激烈的市场竞争中取得先发制人的优势，也能尽快做出成绩来。
2．消费者洞察力。随着互联网的发展，空间和时间的界线已被打破，信息和潮流传播的速度与上个世纪不可同日而语，消费者的需求越来越呈现多样化和个性化，因此营销总监既要善于把握静态的主体需求和细分需求，还要善于在看似不变的静态过程中敏锐地洞察到动态的需求变化。
3．竞争对手把控力。一个行业中，往往存在着全国级的、省级的、市级的甚至县镇级的竞争对手，营销总监要熟悉和掌握竞争对手(特别是关键竞争对手)在品牌、人才、产品、供应链、渠道等方面的动向。尤其在当今信息泛滥的时代，消费者懒于甚至厌倦于认知这样多的品牌信息、产品信息、促销信息，市场竞争就是一场在消费者头脑中展开地位争夺战的过程，争夺中往往比的不是绝对水平，而是相对差距，即比较优势。另外，对竞争对手深入了解，也有助于及时发现自己的比较劣势，取长补短。
4．渠道鉴别力。营销总监要了解和掌握自己产品的各种分销渠道，如传统渠道、商超渠道、直销渠道、互联网渠道、团购渠道等。各类渠道都有其特定的目标消费群体和到达方式，各种渠道又有不同的进入和经营成本，哪些是主渠道?哪些是边缘渠道?因企业而异。不同的企业开拓同一个市场，可以有不同的借力方式。对一些实力并不是很雄厚的企业来说，借助特定的渠道操作市场，前期花的代价相对小些。
以上四种能力，是营销总监避免眼光短浅、思考局限的必要保证。掌握这些相关的信息、知识和技能，对于营销总监制定营销战略、编制年度营销预算、安排大型市场计划，是非常重要的，甚至是营销制胜的必要条件。
角色二：内战内行的内部营销家
如果说外部营销是发现机会，那么内部营销就是动员企业的力量来把握机会了。往往同一时间，很多企业都看到了同样的市场机会，但
是能够在内部快速达成一致、快速决策、快速研发、快速推广的企业是少数。营销总监能否说服企业内部上上下下，取得广泛的内部支持，关键看是否具备以下能力：
1．对上的执行力。营销总监要向总经理负责，要在企业全局的发展战略下制定营销战略，并取得总经理的信任和全力支持。经常地，企业在制定年度生意目标的时候，都是很内向思考的，只想着自己一定要达到多少销售额、多少利润，这或是来自企业自身的发展雄心，或是来自股东股市的期望压力。此时，营销总监既要能够根据行业、市场竞争的实际情况讲事实和道理，避免企业的重大决策失误，平衡企业内部的盲目和冒进；也要懂得站在公司层面思考问题，为公司排忧解难，积极思考如何达成这个目标、在哪些方面寻求突破点、需要公司提供什么样的资源和支持。
2．对下的领导力。制定了营销战略，全年中的主要工作就是要带领团队实施战略。对下领导力体现在：(1)给各级营销人员以清晰的方向，告诉大家努力和奋斗的目标；(2)给各级人员以合适的方法，不走或少走弯路去实现奋斗目标；(3)身体力行、以身作则的实干家作风。营销工作充满了不可预知的困难和变数，营销总监不仅要能够正确发号施令，更要能够以执行力感召和带动整个营销团队勇往直前。
3．对左右的协调力。营销是企业冰山上的一角，营销总监如果想圆满地达成业绩，必须取得各相关部门的理解和支持，为此要有很强的内部说服和协调能力。比如，要想如期向市场投放新品，必须取得研发部门的支持，提前若干月甚至若干年实施新品研发计划；要想让市场货源供应充足，必须和生产、物流部门鼎力配合，做好销售预测、生产预测和物流配送计划；要想让市场操作及时得到费用预算，必须和财务部门做好费用的申报、审批和拨付流程；要想让自己的团队强手如林，必须和人力资源部门做好人员招聘、培训和考评工作。
角色三：修身正己的专业管理者
1．独特的人格魅力。作为公司品牌缩影的营销总监，始终要有良好的心态，要有不惧怕和坦然面对任何困难的激情。面对顺境，要能够见微知著、居安思危，不被暂时的成绩冲昏头脑；面对逆境，也要能够乐观豁达、洞察转机，感召和带领大家走出困境，不被暂时的挫折压倒。营销总监的工作又充满了功利性，营销总监要有诚信、正直的品质，做到“大胜靠德”。
2．基本的专业技能。营销总监的工作包含市场和销售两个方面，它们各有其专业特点：前者要求调研、数据分析、策略性思考、策划和创意等专项技能，后者需要纯熟的客户管理技能、销售团队管理技能、沟通技巧、谈判技能、计划和执行能力等。二者所站的立场和角度也不同：前者是研究消费者的，后者更偏向于渠道。营销总监既要对这两方面的专业工作有所了解和熟悉，又要对各项专业工作之间的配合和制约条件非常清楚，能善于站在公司全局的角度统筹兼顾。营销总监的专业性，不是要你什么事都亲力亲为。而是指你可以不做。但不可以心中无数。
3．基本的管理技能。营销总监也应该是优秀的人力资源经理，懂得选人用人的标准，懂得发现每个人的优缺点，懂得激励和鼓舞团队的士气，更要懂得给团队成员以公平的评价和回报。营销总监需要把相当多的时间放在一线市场，这样既能始终了解市场的动态，又能在走动管理中给遍布在各地的一线销售人员以及时的鼓励和指导，在实战中给下属身教言传的示范。在这点上，营销总监还应是一个很好的教练，肩负着人员素质和技能提升的团队管理职责。
上述三个角色，可用图形表示，见图1。
“没时间”不是理由
这五家中型企业（集团），我加盟以前可以说都没有企划部（或者只有广告宣传物资制作等单项功能）；组建企划部后，企业的经济效益都是高速增长；但集团公司上下一致承认企划部的伟大建树的同时，又异口同声地要求撤掉企划部。
那么多的企业对企划部又“爱”又“烦”，使我们不得不反思：
企业内部有没有必要设立企划部？
企业内部的企划工作，在内（内部企划部）外（外部咨询公司、广告公司）之间如何分配？
企业内部的企划工作人员（或企划部）应该怎样定位？
等等…
改行做咨询顾问后的经历，进一步刺激了我的“反思”。
为客户服务时，总要完善客户企业组织的企划功能，帮助部分客户建立了小型企划部，部分客户培养了“品牌推广专员”、“企划专员”（实际上是“一人企划部”），虽然人少、能力有限，但有外部的顾问支撑，倒也运作得风生水起、有声有色，企业上下赞誉多了、指责少了、企划思想贯彻得顺利了。
为什么我们亲手做企划是屡做屡败、遥控地做却频频得手呢？
我想，每个想用好企划功能的企业，每个想发挥所长、实现自我价值的企划人，都该同我们一起来探讨这个问题。 一、 我的企划部都干了些什么？
我先后供职的5个企业，都是年销售额5000万以上、3亿以下的中型企业；我先后负责的5个企划部，从总经理、营销副总到分公司经理、业务员，无不认可企划对销售的巨大意义。
综合起来看，我干了如下“好事”：
1、系统推广、实施差异化营销。
我想，大凡重视企划的企业，都是些“癩蛤蟆想吃天鹅肉”的企业：规模上属于中小型企业，所能运用的原料资源、政策资源、人力资源等都较为有限，规模小，原料成本高、生产成本高、控制成本高、管理成本高，无力在主流市场同竞争者作正面竞争，无法做到“总成本领先”，却眼光远大，胸怀大志，决心挑战几十倍、几百倍于己的竞争者。企业所想做的，都是“以己之长、击人之短，”都是“打造相对竞争优势”、“差异化营销”。
中国市场变数多，强者弱处不禁打，以“差异化营销”打击貌似强大的对手往往成功，中小企业难免不动王者之心。
“差异化营销”似乎必然走向“企划枢纽”。因为，差异化的“产品”不再单是技术部门的“发明”，而是立足于顾客个性化需求、立足于企业个别优势的“企划思路”（甚至是纯粹的“概念”）；差异化的服务也更多地以企划部制定的CI中的BI、VI为基础；就连铺货，也不再是销售部的数据化管理，而更多体现的是企划思想；最终所要达成的“品牌形象差异化”，更是每一步都要以企划为枢纽。
不少贯彻差异化营销的企业，干脆成立企划中心，由企划中心负责、生产总监、分公司经理等的任命、考评，整合从技术到终端的全程。
2、培训。
向业务队伍灌输“品牌传播、品牌维护”的知识，训练“怎样传播差异化概念”的技能，等等。
3、规范广告投入。
广告投入不再被“媒体掮客公司”、“会展掮客公司”、拉赞助者等牵着鼻子走。企业的广告投入，依据企业在不同细分市场的推广策略、竞争策略、价格策略、利润目标（或销量目标或企业实体形象提升目标等），依据目标客户的采购规律，制订广告的分产品投入计划、分时间段投入计划，制订广告传播推广的目的整合计划、手段整合（含广告表现整合）计划、节奏整合计划等，从而使企业的投入分清轻重缓急，互相呼应、井然有序、可测可评，广告公司、媒体等“万物皆备于我”，为我所用而不为所制约。
4、相应的业务流程再造。
为做好“差异化营销”，业务队伍的考评内容不能再限于销售额、利润额；一些他们并不熟悉的内容，如“顾客流失率是否超标”、“产品生命周期市场表现信息收集”等内容，都纳入了考核。同时，分公司经理、营销副总等管理人员，其“裁判员”的角色被淡化，其“教练”的责任、功能被强化——运动员进不了球，下课的很可能是教练；“从下级了解上级”的方法被细化，“内部营销”、“内部服务价值链”从学术著作中走到了企业的具体的考评体系中。
…… 二、 我的企划部都招谁惹谁了？
企划部的工作，对即期销量的帮助是看得见、摸得着的：5个企划部，影响销量最小的是40%，最大的达11倍；对企业中长期销量的贡献，也是可以预期的。
但是，企划部的工作，却招惹了许多人。
1、破坏了企业原有的“影响力差序结构”。
中国国内没有职业经理人的信用信息，法制环境不完善，职业经理人若有不轨行为，企业无力与之对簿公堂；中小型企业没有资金维持完整的监控体系；……所以，中国中型企业的决策层，都以老板为中心、以三缘（亲缘、地缘、友缘）为核心，对外招聘的都是“打工仔”，即使如管理会计、培训师、工程师等也是“外人”。决策层成员职务可能不高，但他（她）对老板的影响力远远大于位高权轻的打工仔，并从影响力中获得好处。举例而言，办公室主任往往是三缘成员，营销总监则可以从外面招聘；表面上营销总监职位仅次于总经理，但是，营销总监不管公章，人权、财权都由办公室主任管控着。营销总监能发挥的，仅是他在管理、在营销上的“技术专长”。
这是中国中小型企业的普遍现象。
企划人却不再是“听命于‘三缘’的普通专业人员”。他的职责是“匹配企业内外资源”，调节所有人与人、人与利的位置；他的加盟，一定是以企业进入发展平台、老板“渴盼现代营销知识、对‘三缘’一定程度不满”等为前提的；他加盟企业之后，他对老板的影响力，必须在“三缘”组织的多数人之上。
因此，企划人从加盟企业的第一天起，就“得罪”了“三缘”，就把自身存在的基础建立在了老板一个人身上：老板顶不住“三缘”的压力之日，就是企划人撤退之时。
2、好多人“利益受损”
中型企业“暗箱”很多，有些暗箱老板不知道，有些则是老板故意用来奖励“有功之臣”的。
以企划为枢纽的“业务流程再造”，“下线评议上线、下级评判上级”，相当地压缩了暗箱操作的可能性，不少人既得利益受损。
3、老板“失落感”可能滋生。
中国中小型企业以“创业者威望”、“老板人格魅力”、“领导魅力”为基石，企业不仅是企业，还是老板的娱乐工具、报恩工具、实现政治抱负的工具、实验自己理念的工具…….企划人把决策权交给了“制度”，企业只做企业该做的事，不再扮演家庭等角色。老板始而感到轻松愉快，继而就会感到大权旁落、个人魅力的作用下降。
突破自我、超越自我，不是每个人都能做到的，也不是每个老板都能做到的。
老板个人心智模式的天然局限，将决定企业内部企划人能走多远。
4、企划人自身的缺陷。
作为“打工仔”，尤其是作为以“三缘”为特征的华人企业中“外来”的打工仔，“提高自己的不可替代性”，是所有人很正常的努力方向。
企划人自然也不能免俗。
企业内部的企划人，出于本能的“不可替代性”反应，往往在技术上藏一手，对“三缘”成员更是防范有加；更有甚者，在对外合作中，外面“朋友”的利益第一、企业利益第二，不守职业道德。 三、“客户”的企划部为什么运作成功？
我改行做专业咨询顾问后，先后服务了七个客户。新建立的7个企划部（或指定负责企划的个人）全都运作正常。
究其原因好下：
1、企划部经理（或企划人员）本身就是“三缘”成员，有的是董事兼执行总经理，有的是老板的至亲。老板把“配合顾问工作”当成一个有利于个人成长的机会，“奖”给了“三缘”集团中的忠诚、能干、有发展前途者。
由他（她）们向顾问们学一身本事，再回头服务于企业，工作中的阻力之小可想而知。
2、顾问们尽心尽力。顾问们不再需要“提高自己的不可替代性”，反而需要客户的人才茁壮成长，一方面“拿人钱财、为人效命”，要对得起客户的报酬；另一方面尽心打造客户的市场竞争能力，为自己建立新“个案”；三方面减轻自己的工作量。
这里，企划人与企业之间的利益关系彻底理顺了。
3、皆大欢喜。
老板没有了失落感，出身“三缘”、分管营销的副总不再耽心位置被新来者取代，财务部经理不再怀疑企划人吃回扣…… 四、反思
正反两个方面的经验、教训，值得我们深思：
1、专业人员，如企划师、会计师（管理会计、投资顾问等）、工艺师等，应该同企业保持什么样的关系？
一旦“结婚”，可能待遇下降，可能处处遭忌、遭防备；
只保持“朋友关系”，以智力换金钱，钱货两讫，似乎机制更顺；
2、企业，有没有必要养那么多的专业人员？
专业人员个人能力往往超过“三缘”成员（否则就没有雇佣价值了），总让能人被不太能干的人领导，能人不服；专业人员往往比“三缘”更在乎待遇，要价较高，外来下级的薪水比我还高，“三缘”也不服，最后是老板难当，两头顶着压力、两头不是人。
erp沙盘实训心得体会
在今年炎热的夏天，肆虐的高温比不过财经系全体教工工作的热情，也击不垮我们为学校评估建设作贡献的决心。我们专业课老师在系领导的带领和鼓舞下，顶着高温，在暑期中举办了多个项目，我也很有幸成为ERP软件培训的一员。系里组织的这次培训质量高、内容丰富，学习环境优越，使我们对ERP综合知识有了全面掌握和认识，使我们拓宽了视野。
(ERP── Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业内外人员提供相关事务处理控制和决策支持手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业普遍采用的运营模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
我参加的沙盘模拟实训使我受益匪浅，虽然 ERP沙盘模拟实训只有短短两天，但在这两天里我们要经营一个企业四年。实训老师将我们分成了六组，每个参加培训的学校成员为一组，到了最后要看谁赚的多，谁就是第一，因此我们都很紧张，希望能获得好名次。我在小组中扮演的是CEO，角色很重要， CEO做不好，整个企业的运营也会不好。由于是第一年接触ERP沙盘，对此很陌生，也不懂得如何运作，在老师带领我们做了一遍“初始年”，让我们有了一个初步的了解后才慢慢的进入状况的。通过四年的实训，我对每个阶段的心得总结如下：
1.提交广告费用，抢订单。这个步骤是整个模拟至关重要的一步，俗话说万事开头难。首先，运营总监根据生产线的数量，预测产能，为营销总监的抢单做数据支持。营销总监根据市场情况和公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，并与财务总监的沟通，确定广告费的支出。当广告费排名出炉之后，便是营销总监根据手中数据，在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。
2.根据订单生产，交货。这个步骤是很好完成的，因为事先已经经过周密的预测，所以采购总监根据订单，从财务总监手中支出资金下料，运营总监根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。
3.生产规模的决策。这个步骤主要是由运营总监、营销总监和财务总监共同完成的。营销总监根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，运营总监根据数据进行决策，生产线的数量，生产线的种类(手工，半自动，全自动，全自动/柔性)，以及厂房的闲置和利用。
4.市场的拓展，和产品的研发。营销总监分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势，根据分析结果，通过与财务总监的沟通，对不同的市场(本地，区域，国内，亚洲，世界)和不同的产品(P1，P2，P3，P4)以及ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。
5.资金的运作。可以说整个模拟中，财务总监是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出，都要经过财务总监的纪录。财务总监在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定贷款(长贷，短贷)、贴现、，保证流动资金的持续。
地 址：
法定代表人：
乙 方：地
法定代表人：
项目：(以下简称“本项目”)
地址：
总占地面积： 平方米
总建筑面积：其中住宅物业面积约为： 平方米，商业住宅物业约为 平方米(以政府最终批准面积为准)
甲乙双方经过友好协商，就甲方委托乙方为其开发经营或拥有的本项目进行市场营销策划顾问事宜，在互惠互利的基础上达成以下协议，并承诺共同遵守。
第一条 合作方式和范围
甲方指定乙方为本项目提供全程营销策划、销售顾问服务。具体的合作方式和范围如下：
物业范围：实力郡城的全部住宅物业及其配套商业。
服务范围：乙方对以下方面向甲方提供专业水准的策划、顾问工作(工作中涉及建议以及方案的内容我方都将以书面递交)：
合作方式：乙方作为实力郡城项目的独家策划、顾问公司。在合作期内，甲方不得委托第三方公司负责策划、顾问事宜。
服务内容包括但不限于：
1、实力郡城项目整体营销策划方案;
2、实力郡城项目开盘阶段以及营销各个阶段的策划执行案;
3、实力郡城项目产品创新建议;
4、实力郡城项目景观环境提升策略;
5、实力郡城项目户型功能优化建议;
6、实力郡城项目的整体推广策略;
7、实力郡城项目的推广主题建议;
8、实力郡城项目分阶段推广策略;
9、实力郡城项目销售价格体系及价格实施策略;
11、实力郡城项目卖场包装及气氛营造策划;
12、实力郡城项目销售讲习资料设计指导
13、实力郡城项目销售员销售专业技能及礼仪培训;
14、实力郡城项目现场销售流程的组织设计建议;
15、实力郡城项目认购及销售期销控计划;
16、实力郡城项目各阶段公关活动的创意策划;
17、实力郡城其他相关事宜：(协助甲方完成)
a、 会所功能的设定及会所配套设施的选定;
b、 物业形象及物业管理服务内容建议
c、 电梯、洁具、厨具、灯饰、智能设备及其它主要室内外装饰装修材料等选定;
d、 示范单位、展示样板房设计单位的选定及设计效果的总验收;
e、 本项目全套vi、整体包装、品牌宣传设计制作单位的考察与选定，以及设计制作效果的验收;
f、 各项客户聚会和联谊活动的承办单位的监督;
g、 所有涉及客户的公开文案及图片、版面内容的的监督;
h、 宣传策略与推广计划、价格运行与调整措施以及整体营销进程的安排的及调控建议。
18、参与并指导设计、广告活动公司等第三方公司的沟通和相关工作的跟进、监控。
19、实力郡城商业配套的整体定位以及营销策略;
20、实力郡城商业配套业态定位、招商策略;
21、实力集团、实力会品牌建设策略;
22、甲方要求乙方完成的项目其他类型的专项营销、策划方案等。
第二条 合作期限
双方合作期限为1年，自_xx_年_7_月_30日至xx年_7月_29日;双方合同期满前的一个月，双方协商下一个合作周期的合作事宜，在同等条件下，乙方具有优先续约权利。
第三条 甲方责任
1、 确保本项目公开经营推广的合法性;
2、 提前提供真实及全面的本项目资料及其它相关资料给乙方(包括本项目前期市调资料及可行性研究报告及工程进度及有关证件等);
3、 结合乙方提供的本项目市场营销策略，甲方应制定科学、合理的工程施工进度方案;
4、 负责提供乙方因本项目驻场所需的工作人员必要的交通条件、销售现场办公场所、办公条件(包括现场工作电脑1台、电话、网线以及由此产生的相关费用);如甲方要求乙方人员因项目需要出差(指离开昆明)，其差旅费由甲方负责。
5、 在以下直接影响项目策划效果的关键环节，甲方应充分理解乙方的策划意图：
⑴. 会所功能的设定及会所配套设施的选定建议;
⑵. 物业形象物、电梯、洁具、厨具、灯饰、智能设备及其它主要室内外装饰装修材料等选定建议;
⑶. 示范单位、展示样板房设计单位的选定及设计效果的建议;
⑷. 本项目全套vi、整体包装、品牌宣传设计制作单位的考察与选定，以及设计制作效果的建议;
⑸. 各项客户聚会和联谊活动的承办单位的考核的建议;
⑹. 所有涉及客户的公开文案及图片、版面内容的建议;
⑺. 宣传策略与推广计划、价格运行与调整措施以及整体营销进程的安排的建议。
6、 甲方须全方面配合乙方的顾问工作，及时实施乙方已经过甲方确认、合理的各项策划方案，并组织人员参加乙方的培训。
7、 甲方有权对乙方提交的策划方案和所有乙方所提交的书面工作文件以书面形式提出修改意见和建议，乙方据此进行修改、调整，最后由甲方签字认可定稿;甲方应尊重乙方的专业经验和知识，考虑乙方工作周期等因素，在乙方提交有关文件后应及时、完整地以书面形式提出意见，以便乙方有足够的时间保质保量完成各项任务。甲方指定全权代表李勇先生与乙方沟通，所发表的意见代表甲方。
第四条 乙方责任
1、乙方承接甲方营销顾问工作，尽职尽责为甲方服务，按时、按质、按量地完成甲方委托的各项工作内容。
2、乙方以提交文字成果报告、参加相关的定期沟通会议及指导营销活动等方式完成本合约之顾问工作，并按双方商定的工作时间，及时提交各阶段委托报告。
3、乙方在本项目合作期间定期与甲方召开沟通会议，共同商讨项目进展过程中相关问题，并提出相关建议或意见。
4、协助甲方考察并推荐各专业公司(如广告公司、园林公司、模型公司等)，并提供专业意见或建议;参与相关专业公司重要沟通汇报会议，提供相应意见或建议。
5、双方签署合同，并收取首期顾问费后，立即开展系统营销推广工作，并于10个工作日内(8月10日)提交提交《项目产品提升及营销策划案》壹式贰份，进行相应报告汇报及答辩。
6、乙方在正式开盘前30天(以领取预售证之日起计算)根据市场的变化调整并制定开盘前的《销售执行报告》，制订售楼方案和宣传推广计划，经甲方认可决策后组织实施。
7、乙方负责协助甲方制定销售人员管理制度与办法，根据销售情况定期与甲方共同完成销售管理方案。
8、乙方在本项目执行期间派驻不少于两名人员驻场(项目销售、商业策划经理一名、住宅策划一名、)，开展销售管理、策划执行等工作。在项目重要营销活动阶段提供现场指导，并协助甲方筹备各种促销活动的组织安排包括物业展销会、新闻发布会、酒会;并提供以上活动方案。
9、乙方的营销顾问权在本项目合同期间不得转让。
10、乙方为甲方进行的任何制作、公关、媒介投放等活动开展均应事先获得甲方的书面批准，乙方为甲方提供的任何收费服务均应事先以书面形式向甲方报价，并得到甲方的确认。甲方有权拒绝支付任何没有书面确认的费用。
11、乙方应成立项目专案小组，由项目总监、项目经理、策划、销售经理以及客户及市场等专业人员配合，以严谨专业的态度向甲方负责;并乙方需与甲方保持紧密联系，经常与甲方交流专案小组人员名单详见《附件一》。乙方成立的专项小组成员必须保持稳定性，除项目专案组成员自动离职外，原则上不得随意更换专案小组成员。项目专案组成员的任何变动必须以书面的形式知会甲方且得到甲方同意。
12、乙方指定鲁为合同执行人，乙方变更合同执行人必须征得甲方同意，否则视为乙方违约。合作期间，项目经理必须出席项目相关工作会议;关系到较大决策性问题的会议项目重要节点(如项目策划提报、内部认购、项目正式开盘等等)，乙方的项目负责人及甲方的有关负责人都应出席。
13、如甲方对乙方的项目专案人员有任何不满意并提出撤换要求的，乙方在7个工作日内予以重新安排到位。
14、在各类营销方案及公关活动执行期间，乙方派驻现场人员必须全力参与执行层面的工作，良好推动工作进程。
15、乙方每月25日，提交本月25日前30天工作总结(包括竞争楼盘广告分析、本项目销售分析以及策划分析和下月策划计划安排)经甲方确认后，作为乙方的工作成果体现。
第五条 收费及付款方式
1、 收费标准：
1)本项目整体策划费用为肆拾万圆整。
? 双方自合同签订之日起的5日内，甲方支付乙方本项目整体策划费的30%，即壹拾贰万圆整。
? 乙方提交本项目的《项目整体营销策划案》并经甲方确认后的7个工作日内，甲方支付乙方本项目整体策划费的30%，即壹拾贰万圆整。
? 本项目正式开盘后(开盘时间以报纸公布的时间为准)的30个工作日内，甲方支付乙方本项目整体策划费的40%，即壹拾陆万圆整。
2)项目正式开盘后(开盘时间以报纸公布的时间为准)乙方按照如下标准收
取销售顾问佣金：
a、本项目开盘后(开盘时间以报纸公布的时间为准)30天内，本项目销售总金额少于4000万元，乙方不得收取任何相关顾问费用;
b、本项目开盘后30天内，本项目的销售总金额实现4000万元(含4000万元)——6000万元的销售额，乙方按照销售总金额乘以0.1%的标准收取销售顾问佣金;计算公式为：销售顾问佣金=本项目开盘后的30天内的销售总金额*0.1%
c、本项目开盘后30天内，乙方协助甲方实现6000万元(含6000万元)——8000万元的销售额，乙方按照销售总金额乘以0.2%的标准收取销售顾问佣金;计算公式为：销售顾问佣金=本项目开盘后的30天内的销售总金额*0.2%
d、本项目开盘后30天内，乙方协助甲方实现8000万元(含8000万元)——10000万元的销售额，乙方按照销售总金额乘以0.3%的标准收取销售顾问佣金;计算公式为：销售顾问佣金=本项目开盘后的30天内的销售总金额*0.3 %
e、本项目开盘后30天内，乙方协助甲方实现10000万元(含10000万元)——1xx万元的销售额，乙方按照销售总金额乘以0.4%的标准收取销售顾问佣金;计算公式为：销售顾问佣金=本项目开盘后的30天内的销售总金额*0.4 %
f、本项目开盘后30天内，乙方协助甲方实现1xx万元(含1xx万元)以上的销售额，乙方按照销售总金额乘以0.5%的标准收取销售顾问佣金;计算公式为：销售顾问佣金=本项目开盘后的30天内的销售总金额*0.5 %
g、本项目开盘后30天后，乙方每月按照当月销售总金额乘以0.5%的标准
收取销售顾问佣金;计算公式为：每月应收销售顾问费=本月累计售出单元总成交金额(签定合同的总金额)×销售顾问费率0.5%
2、 项目商业部分的运营、管理取费标准不包含在上述范围之内，商业部分的租赁佣金提取方式及额度双方另行商定，以补充协议形式签署，与本合同具有同等法律效力;
3、每月30日为销售顾问费结算日，甲方自结算日起五个工作日内与乙方结算销
售顾问费。计算销售顾问费的依据以客户缴纳定金的金额为准。结算日仅结算已签订《商品房购销合同》且银行放款全额到帐的总金额。尚未签订正式《商品房购销合同》但已签订《认购协议》的金额部分，于正式签订《商品房购销合同》后累计到合同签订当月一起结算。
4、如遇认购者签署《认购书》后违约，在甲方可以没收定金的情况下，其支付定金乙方将收取50%，如遇认购者签署《商品房买卖合同》后违约，则认购者所缴纳所有款项归甲方所有，甲方必须保证乙方收取相应销售顾问费。
5、乙方结算的销售总金额不包含甲方员工购房、工程抵款以及超过开盘正常优惠折扣的客户的销售总金额。(把员工购房纳入结算范围，超过正常优惠的按50%佣金结算)
6、付款方式：甲方以电汇的方式向乙方支付顾问费用
帐户名称：广州房地产顾问有限公司
开户银行：中国建设银行广东省广州市高教大厦支行
账户号码：44001400809053000240
第六条 合同的终止和变更
1、甲方付费之部分的工作内容的一切成果之知识产权归甲方所有。
2、本合同到期后，双方的合同关系即告结束，甲乙双方不再互相承担任何经济及法律责任，但甲方未按本合同的规定向乙方支付应付费用的除外;
3、经双方同意可签定变更或补充合同，其条款与本合同具有同等法律效力;
4、本合同到期后，如甲方有意续约，或者甲方有其他开发项目，乙方有义务以本合同规定的合作形式继续为甲方提供顾问服务，具体合作条件双方另行商定。
第七条 保密事项
1、 在履行本合同过程中，甲乙双方均需严格保管对方提供或提交的机密或专有资料。且该资料只可用于本项目而不得用于其他项目或作其他用途;
2、 甲乙双方对项目机密情况的了解均须严格控制在双方认定的决策层范围内;
3、 除非得到甲方同意或经由甲方安排，乙方于本合同有效期内不得向第三方透露任何有关项目的资料;
4、 除非得到乙方同意或经由乙方安排，甲方于本合同有效期间内不得向第三方透露或公开任何有关双方合作的内容和情况。
第八条 其他事项
1、 本合同自甲乙双方盖章或双方法定代表人或授权代表人签字之日起即行生效;
2、 本合同一式六份，甲方执四份，乙方执二份，具同等法律效力;
3、 如遇不可抗力因素导致本项目无法继续开发时，本合同的执行事宜由甲乙双方协商解决。
甲 方： 乙 方：
“我看到10F平常跋扈的CEO正被董事长痛批。”
“9F阴险的HR经理正在偷偷哭泣。”
“8F的市场总监正被客户稀落。”
“7F的营销部正为一个计划吵作一团。”
“6F广告部个个都像是红眼兔子―又是多少个不眠之夜……”
“5F拿到解除合同的业务部同事正集体发呆。”
“4F的办公室主任和大厦物业脸红脖子粗。”
“3F……”
“2F……”
砰！
尖叫、担架、救护车、骚乱的人群……
“在我跳下之前，我认为我是世界上最倒霉的人，现在我才知道每个人都有不为人知的困境。看完他们之后深深觉得自己其实过得还不错……”
这时从每个窗户里探出了不同表情的面孔：惊愕失语的、目瞪口呆的、无限怜惜的、冰冷麻木的、陷入沉思的……
“所有刚刚被我看的人现在都在看我，我想他们看了我之后也会觉得自己其实过得还不错。”
人生就是这样充满了戏剧性。简单逻辑以及一切“冷静”的学问都无法穷尽人类活动的百态和无常。一些事情表面看起来顺理成章。但是跳出这个逻辑看，世界又呈现出另外一副滑稽面孔，大诗人何其芳说：“你站在桥上看风景，楼上看风景的人在看你。”
生活的积淀会慢慢告诉你，这个世界上的很多事情，无论是工作还是生活，本身究竟是怎样的并不重要，重要的是你看问题的角度。正如传媒人士老挂在嘴边的“角度决定事实”。
生活如此，商业界亦如此。美国通用汽车公司生产的一款汽车遭到顾客投诉。“症状”很是奇怪：顾客一家很爱吃冰激凌，但大家的口味又不一致，有人喜欢吃草莓的，有人喜欢吃巧克力的。于是大家决定一、三、五买草莓的，二、四、六买巧克力的。结果，奇怪的事情发生了，开车去买草莓的日子很正常，可一轮到买巧克力的日子车就出故障――停车后，打不着火。起初汽车公司的员工觉得很荒谬，因为，无论从哪个角度看，冰激凌和汽车打不着火都没有任何关系。接听投诉电话的工程师是个十分认真的人，对于这个荒诞的逻辑并没有置之不理，而是很认真地去验证了顾客的话。第一天他决定完全按照客户提供的路线去买了草莓冰激凌。从顾客家出发，到他经常买冰激凌的小店，向店主要了草莓冰激凌，然后耐心等待，冰激凌做好后，付了账，回到车里，打着车，上路，一切正常。第二天，他又按照同样的路线和程序买了巧克力冰激凌，付完账，准备打着车回家，奇怪的事情发生了，果然打不着火。工程师也一头雾水，究竟问题出在哪里了呢？看似风马牛不相及的事情果然存在着某种关联，是什么呢？
还好，这位工程师没有放弃而是通过反复尝试终于找到了答案：原来是等候冰激凌制作的时间起了作用。实验发现，汽车熄火后到再次打着火之间的时间有一个临界值，短于这个时间汽车就打不着火。制作草莓冰激凌稍微复杂一点，耗时稍长，时间正好在这个临界值之外，因此汽车再次发动就没有问题；而制作巧克力冰激凌时间短，正好在临界值内，造成汽车打不着火。原因找到了，工程师立即对汽车的程序作了修改，问题解决了。
这是个广为传颂的解释“异向思维”的经典案例，提醒人们不必总拘泥于某种思维定式，有时候“跳出来”思考问题反而能使难题迎刃而解。古人所谓“不是庐山真面目，只缘身在此山中”大概就是这个道理吧。
往往是一些看起来没有什么逻辑关系的关系其实在左右着事物发展的进程。自成逻辑往往并不是解决问题的上策，不过是自圆其说的理论注解罢了。很多时候，小逻辑之外的大前提才是最重要的，才是编织逻辑的起点。忽略了它，小则举措失误，大则殒命。
所以我们会经常悲观伤情、自怨自艾，所以我们经常自信能运筹帷幄，却往往在家门口吃了败仗。
以很多企业的全面预算管理为例，每年的预算季节，各个部门都要报明年的计划，以及与之相关的各项费用。到底这些钱该不该花、该花多少都可能与企业的兴亡紧密联系。为了争取到更多的预算，有些部门提供的方案难免是“金玉其外，败絮其中”的货色。这时候的财务经理不仅要谙熟业务，更要有洞察秋毫的敏锐判断力，还要具备超强的逻辑分析能力，把企业面临的内部、外部竞争环境分析清楚，然后果断地把建立在脱离现实基础上的空中楼阁般完美计划的伪装撕掉。非如此，一定会给企业带来极大的经营风险。
在财务经理人俱乐部的一次周末茶座上，一位通信企业的财务老总分享了一个绝好案例。他所在的公司在经历了市场回落、国际巨头占据了绝大部分市场份额的艰难时刻之后，面对未来，一想到要在夹缝中生存，公司上下都不是滋味。新财年即将到来，老总们必须要拿出新的营销计划，以期“咸鱼翻身”。
营销总监夜以继日，终于拿出了一份完美无缺的计划。详细的市场调查、清晰的产品线分析、可以大规模压缩成本的外包营销方式……一切都无懈可击。剩下的只差财务总监和老总大笔一挥，几千万元的营销计划就可以付诸实践了。
有些出乎意料的是，这份材料首先在财务总监那里卡壳了：“这个计划，我是肯定不会批准的。大家给它号号脉，看问题出在哪里了？”
一时之间，大家真的很难从这份完美的计划里找到瑕疵。毫无自信的几个质疑问题也都被一一驳回了，似乎营销非如此做就没有别的出路了。
最终，还是这位财务总监揭开了谜底：原来这一份完美计划正像是“水中月，镜中花”。美则美矣，却虚无缥缈。核心问题是，这份计划忽视了一个大前提：既然产业环境没有变，产品结构也没有很大的变化，外包的销售方式虽然省了钱，却让企业对多年来经营起来的营销渠道毁于一旦，并因而造成公司对终端客户的情况完全失控。况且，在此之前，该企业在如出一辙的经营策略下从未成功过。
一切大前提都没有改变，你如何能相信从未成功过的实践，这次就一定能成？仅凭营销总监一句“我们今年会更加努力”来搪塞这个问题显然缺少说服力。这位营销总监并没有拿出实际的迥异于往年的营销策略条款和激励计划。因此，在此基础上的所谓的行业形势梳理、市场情况分析、繁杂的数据罗列不过是障眼法而已，因为这一切都是建立在“我们今年一定会做得更好”的假定前提下的。而这句话只能是结果而不能作为分析的前提。这就好比在沙漠中跋涉的人垂涎海市蜃楼中的美景，在地图上设计了无数条通往胜镜的路线。无论是尺衡、步量还是用GPS定位系统或其他高科技手段都不过是徒劳而已。
