时间：2022-08-13 03:32:27
(一)渠道外部环境多变
营销渠道在变化中的外部环境运作,外部环境包括经济环境、竞争环境、社会文化环境、技术环境和法律环境。我国自20世纪90年代以来,经济、社会与市场转型对我国企业渠道外部环境产生巨大影响,市场转型阶段,市场要求在更大范围和领域内合理配置资源,加速开放市场的建立。转型期市场同时又是不成熟的市场,企业所处渠道环境错综复杂,市场的发展和变化难以预测,国家的相关政策和法规变更频繁,消费者、竞争者、中间商的市场行为都深受影响。经济全球化、信息化使企业竞争日趋激烈,企业所处市场大、发展不平衡,体现出明显的差异,不同行业、不同地域、不同体制的企业,市场状况大相径庭,而企业间产品差异化变小、价格可比性变大、最终客户需求由单一功能向综合服务需求转变,需求个性化日益明显。企业面临着市场界限模糊化、市场竞争多极化、世界经济规模化、产品趋向高新化及营销方式现代化的经营环境,渠道复杂性和风险性加大。
与之相应,转型期渠道呈现出多种特性:一是关系准则缺失,渠道成员多从自身利益出发制定实施规则,相互之间随意性大,信任度低,渠道处于一种不协调的生存状态;二是渠道稳定性差,由于环境不确定,企业渠道决策对未来发展预期普遍持谨慎态度,追求眼前短期利益成为企业保险的选择,渠道关系短期化;三是渠道对终端客户的关注达到前所未有的高度,渠道的建立更多地体现为最终客户获取其所需产品或服务的通路,而制造商原来所拥有的渠道权力逐渐转向更为贴近最终客户的零售商。
多变的市场环境动摇到企业原有渠道生存的基础,渠道关系只有努力适应竞争环境,与所提品和服务的特性相符合,满足客户的个性需求,才具有生存力,渠道环境多变的现实诱发企业渠道转换动机。
(二)现代渠道理论优化
传统以“产—批—零”为主的营销渠道系统,渠道层级被分割为由厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者,这种总分销制渠道是一个高度松散的网络,在该网络系统中,生产者、批发商和零售商以疏远的态度彼此进行交易,各自为政,渠道成员相互利益冲突阻碍着营销渠道的正常运行,核心企业很难有效控制自身营销渠道。再者,渠道目标市场上,由于城乡经济二元结构,市场购买力多集中于城市,相应的,目标市场也指向城市市场,目标市场趋同,营销渠道竞争无序,竞争成本增加。在这样的背景下,渠道理论被不断优化,进而引导企业渠道转换。相关理论有:其一,关系型渠道理论。现代渠道理论认为关系型渠道是一条战略联盟,生产商、经销商共同远景的树立,呼唤协同式渠道、伙伴型关系渠道的建立,要求在保证制造商、中间商双赢的前提下,从团队的角度理解制造商与运作商的关系,实现交易型传统渠道转向关系型渠道,以协作、双赢、沟通为基点,加强对企业营销渠道的控制力。关系型渠道追求的是系统利益最大化,其价值主要体现为战略过程的协同性、信息沟通的双向性及营销活动的互动性,为消费者创造更具价值的服务,提高营销渠道的质量和效率,最终实现企业渠道管理的目标。
其二,终端渠道理论。菲利普-科特勒1994年提出“顾客让渡价值”,是一种终端渠道理论,该理论强调企业为争取顾客、战胜竞争对手、巩固市场占有率时,采取“顾客让渡价值”最大化策略,在取得优于竞争对手的“最终用户利益”情况下,渠道增加的成本分摊到渠道各个环节,会增加渠道环节成本,当渠道环节即将无法承受时,就会出现渠道关系损坏的征兆,渠道环节无法承受的界限,也就是渠道环节能够保持自身生存的底限。如果成本承受能力突破了底限,则必须在渠道链中重新协调利益关系,转换渠道,以此保持“最终用户利益”优势带来的竞争优势。
其三,渠道多路并用理论。社会中一些一牌多品或一品多牌的企业,面临通路整合的问题,即通过销售流程及管理方式的调整、改进,发挥通路关系、销售人员、配送体系、促销配套等方面的资源效用,要求转换渠道关系提高通路效率,节省费用。
在关系型渠道理论、终端渠道理论以及渠道多路并用理论引导下,时机相对成熟,一些企业开始放弃总分销商,转换到“总公司+大区分销商”渠道,由大区分销商向各小区市场渗透。而在厂商直销、电子商务兴起后,迫于高价格、利润和服务的压力,又有大量企业转而实施“分公司(办事处)+终端经销商”的渠道,赋予终端经销商或商兼具销售与服务双重功能,随着细分市场和潜在渠道的增加,越来越多的生产者转向采取多极型市场营销渠道。目前,随着信息技术的广泛应用,行业竞争激烈,产品的同质化日趋严重,对渠道的集成要求明显,渠道趋于扁平化,渠道扁平化理论指导减少企业渠道流通环节,转换实现终端竞争的成本优势。
(三)企业渠道实践变动
从渠道产生起,企业渠道转换实践要求就没有停止过。特定企业在产品的不同生命周期、产品品类的不同推出期、企业的不同发展期、不同消费时段、商业资本发展的不同阶段,渠道竞争的不同状况下,渠道结构要求都不同,渠道结构的不同,企业渠道实践必然有所差异。在考虑成本的前提下,渠道对于企业产品的销售状况、企业产品的市场占有率、企业和企业产品的品牌形象以及企业长期和短期目标都会产生影响。为了使企业在生命周期的发展轨迹中,及时发现渠道问题,保持更长久、更强的竞争力,要求在适当时机转换渠道。又由于市场环境和企业战略目标的变化,就特定企业而言,强势的、高绩效的渠道可能在一段时间之后,变为弱势的、低绩效的渠道,或者企业可以找到更为强势的、更高绩效的渠道,企业在经常性考察现有渠道表现,动态判断企业渠道成效过程中也会产生渠道转换要求。
为满足实践需要,常见三种实践模式:一是复合通路模式。复合通路模式是顺应消费者多层次结构和不同时期的个性化需求,细分不同的目标市场,开发出不同的产品,企业实施的不同的通路。其出发点是考虑到一条通路在现实中不能满足市场的多元化需求和企业的持续发展,渠道的选择是动态的,适应企业发展阶段的演进和外在环境的变化,拓展灵活实用的副渠道,分散风险,提高产品的市场占有率,转换实现复合通路渠道成为大势所趋。
二是终端领先模式。企业渠道决策在于通路,其核心是通路资金的争夺,而落脚点则是对终端零售网点的占领。终端就是售点,是实现企业产品销售的门户,产品或服务最终需要通过消费者实现其价值,掌握销售终端就能赢得市场,因而,渠道体系中最能体现价值的部分是终端,渠道实践应能实现面向消费者终端的渠道转换。
三是经营援助模式。现代企业商多开自营店、加盟商多开分店,这对企业的渠道关系提出新的要求。渠道重心向直营偏移,企业组织架构、人才配置自然也应向经营重心偏移,现代渠道要求企业组织建设重心转移,通过渠道成员业务管理,以相应的业务规范和考核激励办法,促进渠道成员对渠道的帮扶效率和质量。渠道转换要求优化、提升商自营店拓展经营加盟商多店经营管理。
结论
渠道转换动因研究目标为企业把握渠道转换时机和转换方向,上述渠道转换动因分析揭示了两方面问题。
其一,转换时机的认识。环境不同、情况不同,渠道转换时机也应不同,总体上不能在稳定时转换,或者转换后不能达到一个稳定的状态,为了在稳定和转换之间取得平衡,关键就是要把握转换的时机,具体而言,渠道转换应遵循企业生命周期规律,以及企业产品特性、地域、企业发展战略等内外部条件变化,把握转换机遇。
其二,转换方向的认识。尽管渠道没有统一的发展方向,市场不同,客户不同,渠道的选择自然也不同。渠道转换最大的障碍在于惯性思维,实质上,同一类型的产品或服务并不一定就应有相同或类似的渠道,适合当地市场、适合自己客户的渠道是最好的选择,因此,凡是能提高效率降低成本达到公司经营目的的渠道方向就是好的转换方向。
参考文献:
1.刘升福.企业渠道转换决策研究[J].商业时代,2007
2.许水龙.基于不同信任度的营销渠道管理模式[J].杭州电子科技大学学报,2006
3.艾米莉.渠道的革命[M].北京工业大学出版社,2006
[关键词]市场营销渠道管理
当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
一、营销渠道的作用
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。
参考文献:
[1]李先国.销售管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
[2]李业.营销管理[M].广州:华南理工大学出版社,2005.
关键词：中小企业渠道策略超级终端
上世纪90年代中期以来，愈来愈多的中国企业把渠道当成了营销的第一要素，渠道的重要性对在产品和广告上相当时期内难有大突破的弱势中小企业尤其如此。比较而言，实力弱小的企业在渠道上有所突破的可能性要大得多。如何设计渠道，将受到市场需求特点、产品特性和企业自身状况等多方面的制约。比如普通消费者市场与产业市场的渠道设计就有不少差异。一般而言，产业市场因为客户数量少，交易的数量大，频率低，渠道设计上也较为简单，渠道层数大多为壹或零。消费者市场中不同的行业在渠道设计上的差异较大。渠道设计上最具难度的恰恰是最普通的快速易耗日用品，比如食品。如果一般食品渠道都能设计把握好，其它一般就更不在话下。再考虑到食品企业在弱势中小企业中举足轻重的地位，本文主要侧重于探析弱势中小食品企业的渠道策略。当然，不论什么行业的企业，做渠道时都有二个原则是共同的：一是渠道的环节要尽量减少，环节越多往往竞争力越弱，掌控起来越难；二是要利用好商家与商家之间的竞争与矛盾，比如商家们经销大众名牌商品时，为显示自己的平价形象一般都把利润压到近乎于零。如此一来，趋利本色的商家们自然希望独家经营某些产品。对此，只要质量过硬，牌子大小甚至有无都没有关系。商家们的明争暗斗里显然隐藏着弱势企业的渠道良机。
下面针对性地分析三条可行性渠道策略。
专卖店渠道策略
难以包装化的鲜活农副产品等，如果要采取品牌营销策略的话，专卖店几乎是唯一的可行性通路。江西南昌的煌上煌卤菜，河南漯河的双汇冷鲜肉都是采取专卖店渠道策略，与它们通过批发零售环节销售的包装产品截然不同。
这种策略具有较好的可控性，不利之处是专卖店建设的成本较高。可控性与成本的高低还与专卖店中自营和特许店的比例有关。
超级终端渠道策略
超级终端如超级市场、超级商店、联合商店、大卖场、折扣商店等，一般小企业都觉得高不可攀，对之有严重的心理障碍。但超级终端都是中小企业不得不面对的商业形态。在有些区域，如上海、北京、广州、深圳，超级终端已经或正在成为主流商业形态，在省会级城市和一些较为发达的地级城市的发展也非常迅速。因此，中小企业对之是欲罢也不能。
事实上，超级终端对中小企业也并非铁板一块，而是留了不小的货架空间。中小企业如果进入超级终端则可以得到如下好处：
超级终端对品牌的容纳能力较强
传统终端由于面积相对较小，同类产品只能容纳有限的几个品牌，因此必须对品牌精挑细选，大企业的知名品牌被选中的可能性远高于中小企业。超级终端由于卖场面积较大，能够容纳更多的品种品牌，相对于传统终端，中小企业产品被超级终端接纳的可能性更大。
超级终端的信用较高
超级终端的结账期通常较长，一般为30-90天，但超级终端的信用极佳，到期就付款，不像传统终端那样千方百计拖延付款。很多中小企业生存的最大障碍不是产品没有市场，也不是没有利润，而是经销商的“付款条件”太苛刻，货款回收没有保障。“卖出去的都是实打实的产品，收回的都是无法兑现的应收款”是很多中小企业无法解决的难题。进入超级终端，这个问题比较容易解决。
超级终端本身的信誉对中小企业产品的销售有极大的帮助
在国外的超级终端，无品牌商品大行其道，占超级终端销售额的比重相当大，如法国食品联号巨头加尔弗尔公司经营的无注册商标的商品已占营业额的40%。无品牌商品的畅销是基于消费者对超级终端的信任。在消费者心目中，能够进入超级终端的商品，都是经过反复筛选严格淘汰后保留下来的同品类商品中的佼佼者，消费者对进入超级终端的商品都具备一定程度的信任感，因此购物时对品牌的挑选不像在传统终端那样认真仔细，对品牌的忠诚度不像在传统终端购物时那么强烈。这极有利于中小企业产品的销售。
中小企业的产品能够进入超级终端能为产品在其他渠道的销售提供支持超级终端有时被看作一个严格的检验认证机构，如果一种产品被超级终端认同，也容易被其他渠道所接受。因此，很多企业把产品能够进入超级终端作为一种荣誉，在其他渠道作宣传推广时，把产品能进超级终端当作一个卖点进行宣传。但是，要进入超级终端，中小企业必须满足以下条件：
本企业产品的目标消费群与超级终端的顾客群基本一致。目前大多数超级终端都建在省会以上城市及发达的地市。如果产品的目标市场是县级以下农村市场，就没有进入超级终端的必要；如果目标市场是地市级市场，进入超级终端的需求就不迫切。
超级终端有特殊的目标消费群体，而且不同的超级终端的目标消费群体还有较大差别，因此，不同的超级终端经营的商品品类也有一定差异。只有在某个超级终端的顾客群与本企业的目标消费对象基本一致的情况下，企业才有进入的必要。
产品的规格与包装要符合超级终端的销售陈列要求。超级终端的销售陈列方式通常是开架自选，对商品的包装提出了特别要求。在没有营业员推荐的情况下，包装是“无声的推销员”。某食品企业的产品原主要通过传统渠道进行“柜台式”陈列销售，要进入超级终端时，按照开架陈列自选的要求对包装进行了全部更换。中小企业的产品没有知名度，包装设计必须比知名品牌更具推销力才行。
即使进入超级终端后，并不由此完事。生产厂家必须直接介入超级终端的运作，主要是派人到现场从事理货、导购和促销工作。
有时，一个超级终端就能让一个小企业存活下去。相对一般中小企业来说，进入超级终端的条件是有些高，但是，收益显然更为诱人。
进入超级终端还有一种更为简捷的方式，那就是为超级终端的私人品牌做OEM，这样只要企业能保证产品的质量和特色就行。虽然这种做法只能就获取一般生产商的利润，但毕竟省事可行。
逆向的批发零售渠道策略
从厂家到批发商到中转商到零售商再到消费者的批发零售模式的渠道策略，是最常规的渠道策略，但这种策略却只适宜于有品牌强势或有较好市场基础的企业和产品，对大多数江西县域中小企业不合用。对于缺乏市场拉力或市场拉力不足一般中小企业的产品，经销商会抬高市场进入门坎，提出“市场准入”的条件，如赊销、货款铺垫、宣传促销、降价、退货和不得供应给其它经销商等条件。答应这些条件企业像“带着脚镣跳舞”，不答应这些条件又难以获得经销商——许多中小企业就是失败在这里。从根本上说，是因为这些还不够和大经销商合作的条件，他们能给出的利益尚不能使大经销商满足。
弱势中小企业可以尝试将上面的常规渠道模式倒着做，即反方向的从渠道金字塔的底部基础层开始工作，先向零售商推销产品，当产品销售量达到一定数量后，直接向零售商供应产品的小型配送批发商，会被调动起来，主动要求经销该产品，接着是更高层的经销商，因为产品销售量的扩大和价格稳定使经营产品变得有利可图，而纷纷加入到制造商的渠道体系。这样，一层层逆向渠道结构的体系就完成了。
在实际实施逆向重构策略工作中，中小企业可以首先以直接向零售终端供应产品的批发配送商（也称中间商）为突破口。中间商因为不是市场先入产品的既得利益的获得者，他们对中小企业的产品，特别是新产品的热情较高，要求的“市场准入”条件也很低。
参考资料：
1.刘春雄，中小企业如何做超级终端，《销售与市场》，2001-6
[论文摘要]营销渠道治理机制作为影响渠道健康运行和渠道绩效的关键因素，引起了营销学界和实务界的广泛关注。在系统分析营销渠道治理机制的基础上，通过构建营销渠道治理机制与渠道绩效关系模型，分析了营销渠道治理机制影响渠道绩效的运作机理，最后提出了营销渠道治理未来的研究方向。
一引言
渠道治理是在选择有能力的渠道分销商成为架道成员的前提下，根据渠道环境和渠道成员的不同特征设计相应的渠道治理机制，最终确保渠道绩效最大化。庄贵军((2004)认为，渠道治理机制是指一个渠道成员控制另一个渠道成员的具体方式与措施。川渠道绩效则是供应商和经销商的关系，能够协助经销商达成供应商设定目标的程度，即成员对渠道的贡献程度。}z〕庄贵军((2004)提出的渠道控制理论模型表明，治理机制是影响渠道绩效的重要变量之一。
从已有文献来看，虽然大多学者认为渠道治理机制是影响渠道绩效的因素之一，但系统研究渠道治理机制影响渠道绩效路径与机理的文献却很少。本文在综述国内外渠道治理机制研究成果的基础上，将营销渠道治理机制分为内部治理机制和外部治理机制，通过构建营销渠道治理机制与渠道绩效关系模型，进一步分析了营销渠道治理机制影响渠道绩效的运作机理，以期为完善我国企业渠道治理机制体系，提升渠道绩效提供有益的借鉴。
二营销渠道治理机制
鉴于渠道治理机制在渠道治理中的重要地位，众多学者对其进行了研究，由于他们研究的着眼点各不相同，所得结论互有差异。Heide(1994)认为，治理机制是确立和构建交易关系的工具。仁3〕Brown(2000)将专用性资产视为渠道投机行为的治理机制。Anderson等(1990)探讨了信任与承诺机制如何改善渠道关系。高维和等(2006)认为，所有权控制、渠道伙伴选择、激励机制设计、正式契约、社会规范是渠道投机治理的五种机制。范小军等(2006)认为，应将营销渠道视为动态组织，从内外两个角度研究其治理机制。本文将营销渠道治理机制分为内部治理机制和外部治理机制两个层面，其中内部治理机制是从渠道内部着手，以制造商为中心采取的规范渠道成员行为的策略;外部治理机制则是市场、法律法规、社会规范等渠道外部环境要素对渠道成员行为的影响和制约，以避免机会主义行为的产生。
(一)内部治理机制
1.选择机制。有效的渠道成员选择机制是控制投机行为的最直接方式(Orbell}.Dawes,1993)oHeide&.John<1990)认为，对于渠道成员的选择在进行专用性投资时尤为重要。通过对渠道成员进行资格认证和规则机制设计，选择具有相应技能、特质和动机的渠道伙伴，这在渠道关系确定前能够有效防范逆向选择和道德风险。渠道成员的选择可根据一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。川如果渠道成员选择得当，那么即使环境发生变化，也能保证渠道关系的稳定性。
2.沟通机制。沟通是指正式和非正式的对有价值、及时信息的共享。渠道成员间的沟通有助于解决争议和达成一致意见。信息沟通的频率和质量对理解渠道成员间的目标有重要作用(戚译、王颖越，2005)oAnderson乙Narus指出，制造商通过与分销商进行有效的沟通能够提高效益，特别是在价格、产品、分销等出现预料之外情况时，有效的沟通机制可以使制造商准确把握市场信息，提升渠道竞争力。另外，通过沟通保持业务代表与中间商的良好私人关系，有助于双方在业务方面的合作与发展。
3.激励机制。制造商可以通过激励机制与分销商建立良好的合作伙伴关系，减少投机行为，进而提升渠道整体绩效。田艳(2006)指出，激励的目的是建立长期导向、双向互动、信息沟通、稳定灵活、共同发展的伙伴型渠道关系。宋素娟等(2002)认为，把握渠道成员的需求将能更好地激励渠道成员。只有当一个制造商能够与分销商建立起双赢、互利的合作关系时，才能激励分销商持续地为制造商提供高水平的服务，从而建立起比竞争对手更高效的销售链运作体系。制造商通过为分销商提供发展机会、对其员工进行技术培训、辅助其决策制定及投资等方式，可以帮助分销商拓展业务，提高其满意度，进而达到激励目的。
4.控制机制。渠道控制的目标是争取渠道成员的合作与支持，并在渠道治理中拥有主动权。Weitz&Jap(1995)认为，权威、合约、规则是3种基本控制机制。这三种机制各有侧重但互不排斥，其控制水平在公司渠道结构、中间商结构、市场结构中呈逐渐递减趋势。庄贵军(2004)指出，渠道控制更多地是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建立在层级制度上的命令或指挥。}''''}Brown等(1995)通过实证研究得出结论，对渠道成员的行为进行控制，应尽量避免使用威胁、诉诸法规策略，而应多运用建议与信息交换策略，以提高渠道效率，获取渠道竞争优势。
5.信任机制。Mayer&Davis<1995)认为信任是一种期望对方不会利用自己脆弱性的信心。由于渠道成员的有限理性局限和复杂的渠道环境，渠道成员中的机会主义行为将导致渠道冲突的发生。越来越多的企业在与其渠道成员的交换中开始由传统的交易导向转为关系导向，信任被认为是建立成功交换关系的关键要素。渠道主体只有着眼于长期目标，进行渠道双边承诺和信任投资，建立触发机制，提升机会主义行为成本，才能客观上保证信任真正成为渠道和谐的柔性机制(王桂林、庄贵军，2004)0
6.评价机制。运用评价机制有利于事先遴选出履约可靠性强的渠道成员，而对渠道成员行为的跟踪评价则可以为制定渠道决策提供依据。另外，评价机制的有效性将决定渠道主体采取何种治理机制。评价指标主要包括渠道成员的财务状况、声誉、态度、销售绩效、销售能力、服务水平、竞争力、增长前景等。渠道主体对渠道成员的评价及评价的公平与合理性将影响渠道成员的满意度与行为，并最终影响渠道绩效。
7.决策机制。决策机制在渠道治理机制中处于主导地位，它既是设计其它机制的基础，又贯穿于其它机制运行的始终。在渠道决策机制中，决策系统各要素间的相互关系和内在机能反映了决策机体的运动变化规律，并决定渠道决策的有效性。健全的决策机制是有效决策的必要条件，其衡量标准是看其是否与决策的运行规律相符。完善的决策系统包括支持、咨询、评价、监督和反馈五个子系统。
《二)外部治理机制
1.市场机制。市场机制指市场机制体内的供求、价格、竞争、风险等要素之间互相联系及作用机理，主要包括供求、价格、竞争和风险四种机制。渠道成员的机会主义行为将受到市场机制的制约，其在进行投机时需要考虑下一次合作的可能性。市场机制中的竞争机制要求渠道成员树立诚信观，以维护其竞争地位。在完全竞争市场上，仅依靠价格就可以合理配置经济资源，因为价格几乎反映了市场决策所需的全部信息。但现实生活中，完全竞争市场基本是不存在的，所以市场机制的作用有限，还需法律等其它外部机制加以补充。
2.法律法规。Poppo等(2002)研究指出，在跨国经营和一些转轨经济国家中，法律制度与渠道治理机制具有非常紧密的相互影响关系，如果法律制度规范且有效，那么就比较适合渠道投机治理}s)国家相关的法律法规可以规范和约束渠道成员行为。如价格法规定，侵害了合法的价格关系和价格秩序的行为即为违法行为。但我国的法律法规尚不够完善，对渠道成员的道德风险和机会主义行为不可能完全覆盖，故需要社会规范等的辅助制约。
3.社会规范。Brown等(2000)认为，社会规范是与行为相关联的共同愿景，反映了渠道成员共同的态度与行为期望，主要包括角色的完整性和一致性、双边信息交换、和谐解决冲突、灵活性、权力限制、互惠互利和长期导向等困。处于一定社会环境中的渠道成员一旦认同社会规范，社会压力会抑制逃避责任的行为与投机行为，即使是在信息不对称的情况下，社会规范亦能有效防范投机行为。社会规范可以在更广泛的交易背景下构建和营造和谐的渠道氛围，依靠共同价值观和相关规则来解决冲突、弥合分歧，以确保渠道关系的稳定、有序发展。
三营销渠道治理机制影响渠道绩效的运作机理
企业在渠道治理中的核心职能是选择和评价渠道成员并制定营销渠道发展战略，其实质是企业如何根据渠道环境和企业自身的不同特征设计相应的渠道治理机制，以保证渠道的良好绩效。营销渠道治理机制影响渠道绩效的运作机理的研究应包括两个方面的主要内容，其一是分析治理机制影响渠道绩效的路径，其二是分析渠道治理机制之间的相互关系。
(一)营销渠道治理机制影响渠道绩效的路径
通过文献综述与理论推导，本文构建了营销渠道治理机制与渠道绩效关系模型(如图1)。企业渠道治理的核心职能是通过渠道内部治理机制来完成的。内部治理机制影响渠道绩效的基本逻辑是:内部治理机制决定渠道成员行为，渠道成员行为影响渠道战略决策的制定与实施，渠道战略决策影响渠道绩效。但渠道绩效并不是一个被动形成的静态过程，它通过反作用于渠道成员间的相互行为与策略选择来影响内部治理机制的制定。内部治理机制决定渠道成员行为的具体路径是:首先，运用选择机制遴选具有相应技能、特质和动机的渠道成员，即对渠道成员特征进行甄别与判定，渠道成员特征决定了渠道成员的态度、努力程度与能力;其次，在渠道治理过程中，通过综合运用沟通、激励、控制、信任、评价等机制影响渠道成员态度、努力程度与能力并最终影响渠道成员行为;最后，利用决策机制对营销渠道做出战略性安排，而这种决策最终影响渠道绩效。
内部治理机制的制定、运行及其最终效果受到了外部治理机制的影响和制约。外部治理机制建立在非制度安排的基础之上，主要通过市场机制、法律法规、社会规范来发挥作用。外部治理机制作用于内部治理机制并最终影响渠道绩效。超级秘书网
《二)渠道治理机制的互补观与替代观
渠道治理机制是通过其内部各子机制之间相互影响、相互作用并最终影响到渠道绩效的。关于渠道治理机制内部各子机制之间的关系存在两种观点，即渠道治理的互补观与替代观。渠道治理的互补观认为，由于渠道运行的环境存在差异，不同的治理机制对渠道投机的治理有不同的适用标准和效能，因而应复合使用两种以上的治理机制，充分发挥不同治理机制之间的互补性，以最大限度地防控渠道投机行为的发生，提高渠道的整体绩效阴。如Weitz等(1995)认为，投机治理和关系维持需要借助于以市场、社会和所有权控制为基础的复合机制，而不能仅仅依靠某种单一机制。渠道治理的替代观则认为，治理机制的效能不能一概而论，不同机制的治理效应存在不可避免的替代性，一种机制的存在必然会降低另一种机制的效能Cal。如Dyer邑Singh<1998)指出，基于信任和声誉的非正式自执行契约会经常取代类似正式契约的正式控制方式。高维和等(2006)在比较了渠道治理机制的互补观与替代观后指出，两种观点的分歧主要在于作为渠道治理机制的正式治理安排和关系规范本身的不同特点Cs7。本文认为，由于渠道关系嵌人在经济、社会和政治结构之中，其治理机制之间必然相互作用、相互关联，其中一些机制的效能将是互补的，例如选择与激励机制，而一些机制的效能则可能是替代的，例如信任与控制机制。
四结论与展望
[关键词]营销渠道;顾客;战略整合
营销渠道模式丰富多彩,如何整合现有的营销渠道,以提高企业营销效率,是企业非常关键的问题。对于渠道模式整合,有许多不同的理解,本文主要从企业的顾客角度对营销渠道整合进行研究。从顾客的角度来看,无论是商务客户还是普通消费者,他们都为了解产品背后的企业真实情况从而尝试产品、固化商务关系或品牌忠诚关系、在必要的时候寻求帮助以及共享一些想法的需要所驱动,生产企业如果只是想着将销售与中间商定货进行整合,就很可能会失去满足客户需求的机会。因为顾客希望生产商对渠道进行整合,而这种整合的理想结果是方便了他们与整个渠道的上游生产者进行沟通。
一、渠道整合的思路
整合所有的商务流程、平滑定价与渠道边际管理通常是非常费力的工作,即使我们对渠道整合有了一致认可的定义,仍有许多种方式来实施这种战略。许多企业在进行渠道整合时,采用了以下三种思路之一。
1.整合营销传播。通过这种思路实施渠道整合的特点是:企业关注于保证顾客在所有的渠道中都能体验到同样的营销承诺与品牌信息。这里的整合行为主要是集中于传播公司的品牌、关键的营销诉求以及促销信息。常用的方式有:(1)多数情况下,顾客列表被集中管理,这样就能由生产企业自己给顾客发送相关的传播内容,使顾客无论身处何处,都能获得相同的产品和商业信息。(2)通过数据库营销的方式,将重点放在分析什么样的传播信息能打动顾客,促使购买以及保留忠诚顾客,什么样的信息在这方面效果不好。(3)公司保持开放的姿态,让顾客能随意地与公司进行沟通和互动,同时,生产商并不主动地将顾客推向任何一个特定的渠道方。
尽管整合营销传播思路是进行渠道整合极常用的起始阶段,但这种思路和方法只对拥有直接客户关系的公司适用,采用这种思路的营销者必须确保平等地进行营销传播,即他必须确定,在承认不同渠道模式的差异性基础上,自己有能力、有办法让所有的渠道成员发出同一种声音。
2.整合组织结构。在这样的思路下,厂商利用自己的专业技能和相关资源将诸如邮寄产品清单、互联网和零售店等不同的营销渠道进行整合。这种思路对拥有相当广泛而多样的业务和产品单元以及零售终端的企业特别适用,它的具体运作方式包括:(1)通过产品销售规划、过程运作协议、销售指导及其他人员支持等形式帮助多样性的渠道进行商务运作。(2)与渠道成员共享顾客的购买行为信息,同时以不同渠道的投资回报效率为基准进行营销预算分配。(3)与渠道成员共享技术与运营基础设施和专业技能,以强化渠道的整体行动,并相应地实现渠道结构整合。
3.整合顾客体验。这是迄今为止最少被企业所采用的渠道整合思路,但有可能是企业所能采用的最有效方式。它起始于对顾客行为的了解,这些行为包括收集公司和产品信息,以加深了解、尝试购买、决定购买、获取帮助以及共享观念。对所有这些行为的了解使企业能够更加准确地定义“顾客体验”,在此基础上,企业遵循以下原则进行渠道整合:(1)顾客将依据自己对便利与控制性的个人判断在不同渠道方式之间进行取舍。(2)不同的渠道有不同的优势。比如,网上商店对产品详细信息的介绍、促使消费者进行深入研究方面有无可比拟的优势。而要真正完成一项交易,没有什么比个人之间的交流更加有效。采用这种渠道整合思路的企业必须明确,使收入和利润最大化是多渠道、交互式的目标。整合的动力来自于通过渠道获得理想客户体验的观念,一旦企业将这种观念传输到自身和渠道成员的日常运营行为之中,与关键客户进行实时互动关键点上的反应机制在不同的渠道中就能得到最大化体现。
二、营销渠道的战略性整合
1.营销渠道战略性整合的价值。要成功实现渠道的有效整合,企业必须在战略的高度上对渠道进行整合,而不是战术性的整合。很多研究成果都对紧密型公司间业务关系进行的论证表明,这种关系有潜力成为公司重要的战略资产。因此,营销者必须将从消费者到供应商的整个价值链条中的紧密型关系作为公司经营的重要资产来看待。战略性渠道整合的目的就是将渠道成员视为企业的商业伙伴,并在此基础上设计相应的战略模式来对他们进行系统性的整合与协调。
2.营销渠道战略整合的关键因素。战略性渠道整合的形成还有一些其他因素,这些因素使参与这种关系的渠道成员将这种关系视为重要资产,从而将其纳入自身的公司战略计划。主要因素有以下几个方面:
(1)对相互依存度的预期。有人认为,企业要想达到内部的经营目标,就必须避免对交易方的过度依存。但这种看法忽略了通过紧密型公司间关系所能获得的潜在好处,即使这种关系可能导致一定的外部依存度。这些好处包括大量的共享信息、改进的交易效率、成本的节约、技术和流程上的创新、新产品导入市场的时间缩短以及对顾客需求的反应效率提升。此外,整合型公司间关系带来的行动一致性和活动质量的提升也是这种关系的重要好处。
(2)对关系灵活性的预期。尽管单独的关系灵活性并不必然导致渠道成员之间整合型关系的形成,但它仍是这种关系的重要组成部分。关系灵活性是指渠道成员愿意依照关系的变化做出反应,以适应其合作伙伴需要的变化意愿。要从战略上进行渠道整合的思考,企业必须愿意与合作方进行沟通和洽谈,并在不可预知的事件发生时及时与合作方进行重新洽谈。另外,关系灵活性还包含了企业在其行为可能会对关系或合作方有所损害的时候,从合作伙伴的利益角度出发规制自己行为的意愿。
(3)对关系质量的预期。关系质量的一般概念是指公司间整合型关系的深度和融洽度。对关系质量的表述包括信任、忠诚、机会主义的规避等方法。在高质量的公司间关系中,信任和忠诚主导着合作方之间的互动以及各自对对方的看法。这样的关系能够鼓励从战略层面上进行渠道整合。当一个企业信任其渠道成员对自己的关系质量的时候,他对待对方的交易条件等因素都会与一般交易方不同。这时,企业就有更大的可能性对整合性的渠道模式进行战略思考,并使之付诸实施。与此同时,渠道的各个参与方都会更加积极地寻求这种整合型渠道关系的优化方式。所以,对高质量渠道关系的预期鼓励企业对渠道整合进行战略性思考。
三、渠道整合的结果
如果企业运用上述的渠道整合思路,并在此基础上将渠道整合放在公司战略的高度进行考虑,就会紧接着着手实现渠道整合的战略和具体战术。而渠道整合的结果就是形成若干种整合型市场营销渠道,基本模式包括以下三种:
1.所有权型整合市场营销渠道。该渠道也称为公司式的垂直市场营销渠道,是指产品生产和营销的各个环节互相参股,即相关的生产部门和营销部门通过股权的形式达成战略联盟。偏重对渠道有高度控制权的公司往往采用这种形式。这其中有前向一体化和后向一体化之分。日本的丰田公司是后向一体化的典型,它对其重要的供应商都有一部分股权。而格力空调则是前向一体化的代表,格力空调西南销售公司是由格力集团与经销商共同入股组成的,这种整合方式使得制造商、经销商联系最为巩固。虽然渠道成员的独立性部分丧失,但是渠道的经营能力大为提高。
在此基础上提出了营销渠道战略联盟中相互信任问题的理论模型和相关命题。企业的营销渠道由有着独立利益的制造商、中间商和消费者构成(本文中的渠道成员仅指制造商和中间商)。随着经济的发展、技术的进步和市场环境的变化,制造商和经销商各自面临市场机会也在增加,加上制造商和经销商利益的相互独立性常常导致渠道成员间产生一些冲突,从而与其他类型的企业间一样,制造商和经销商也有着结盟的动机和需要(陆雄文,2003)。渠道成员结成战略联盟是获取市场机会、化解市场风险和缓解渠道冲突的主要途径之一。
理论界对渠道关系及渠道联盟的研究是广泛而深入的,学者们力图从上下游成员的力量对比关系(GaryL.Frazier,1999)、关系专用性资产投资(SandyD.Jap.2001)、能力互补性(BartonA.Weitz.Sandy.D.Jap1999)、沟通策略(JakkiandJohn.R.Nevin1990)、决策结构(Dwyer,F.Robert,Schurr,PaulH,Oh,Sejo1987)、分配原则(Frank.Lynn,JonathanDall1993)、联盟可持续性的预期(JanBHeideandAnneS.Miner1992)、渠道成员的相互信任(ShankarGanesan1994;IngeskensJan-BenedictE.MSteenkampandNirmalyaKumar1998)、对称性承诺(“SymmetricCommitment”,ErinAndersonandBartonWeitz1992;IngeGeyskens,Jan-BenedictE.MSteenkamp1999)等角度对渠道联盟的绩效及其关键变量进行了实证研究。研究的视角是仁者见仁,智者见智。著名营销渠道专家AnneT.Coughlan,ErinAnderson,LouisW.Stern,Adell.El-Ansary等人认为,渠道战略联盟的绩效决定于承诺的对称性,而诸如渠道成员的力量对比关系、分配原则、相互信任等都是对称性承诺和渠道联盟绩效的影响因素。但我们对相关文献研究显示,对称性承诺是相互信任的函数,而相互信任是力量对比关系、分配原则、决策结构等的函数。也就是说,相互信任是一个核心概念,是力量对比关系、分配原则、决策结构等等因素和对称性承诺、渠道联盟绩效的重要中间变量。
在理论上,把握了信任的概念也就理解相互信任的含义,不同的是相互信任是一个双向的概念。信任的定义最初来自于社会心理学的人际信任观点,后来才逐渐引入到其他学科,如社会学、经济学、政治学、管理学和营销学等学科。根据社会交换理论,信任是企业非常珍贵的资产,是企业运作和发展的重要前提。营销渠道战略联盟中的信任问题在学术界的研究中有着重要的研究价值,也获得了很高的研究地位。人们对渠道信任的认识比较一致,根据Geyskensetal.的看法,渠道信任指的是渠道成员一方对另一方所持有的诚实和善意的信念,也就是说,信任的存在有赖于一方对另一方的可靠性和忠诚性的看法,可靠、诚实和可延续性预期是相互信任的三个关键组成部分(MorganandHunt1994)。信任方在某种程度上的脆弱性是信任的必要前提,即,对信任方而言,决策后果是不确定的,而且是重要的。在营销渠道战略联盟的信任中,信任方的这种脆弱性是由渠道中的分工形成的高度相互依赖关系决定的。营销渠道联盟双方的信任度越高,则其中一方或双方的脆弱性就会增加,但却大大降低了双方的交易成本。从理论上说,也正因为如此,在渠道联盟的研究领域,对于相互信任问题研究就显得非常重要。
一、营销渠道战略联盟相互信任的前置因素不可否认,对有关渠道战略联盟相互信任的前置因素的归纳有过一些研究,(Sternlw,bl-Ansaryal,Coughlanat,2000,王桂林,庄贵军,2004)。他们的工作很有意义,但在归纳时由于不够系统,或者考虑的前置因素过细而导致本来可以归为一类的重要因素被遗漏。笔者根据国内外理论界大量研究成果的回顾和分析,把营销渠道战略联盟相互信任的前置因素重新归纳,结果如下:
(一)渠道联盟双方力量对比关系和相互信任战略联盟的概念也许被人们误解了(GaryLFrazier1999)。许多看似联盟的关系也许只是一种战术的安排或仅仅是一种商业合作关系。在联盟关系中,如果双方力量对比是平衡的,则双方会在试图对另一方施加影响的相互磨合中达到某种均衡(GaryLFrazier1999);如果双方的力量不平衡,那么相对更强大有力的一方总期望控制相对更弱的一方。力量的背后是企业的有价值的资源。从企业禀赋理论角度来看,一个渠道成员不过是“一个监管系统中资源的集合体”(Penrose,1989),渠道成员的力量对比关系决定渠道成员之间的相互依赖程度,更确切地说,渠道成员力量的对比关系决定于彼此对于对方资源禀赋的需求。当然分析渠道成员的力量对比关系不是渠道成员整体力量上的比较,而应联系具体的市场背景来做分析,譬如,比较宝洁公司与上海联华的力量关系时,我们不能看在总体上谁更强大,而要看上海联华对宝洁公司想进入的目标市场影响有多大,反之也一样。当制造商与渠道下游成员力量相差悬殊时,力量强大的一方会认为另一方依附于他,因而对弱者可能不够尊重并更可能侵犯弱者的权利,而弱者则认为自己随时有可能被“解雇”的可能,从而产生机会主义行为,缺乏长期打算。即使在客观上力量是均衡的,但只要有一方在主观上高估自己的能力,高估自己对联盟的贡献,便不可能正确对待伙伴的价值,总以为可以找到第三方来实现当前伙伴所创造的价值(Ibid,1993)。可见客观上和主观上对力量对比关系的认识都会影响到联盟的一方对另一方的信任。
(二)关系专用性资产投资和相互信任关系专用性资产是投资用于支持某项特定交易的资产,如果不牺牲该资产的一些生产率或增加资产适用于新交易的成本,关系专用性资产就不可以再安排到另外一个交易中(Grout.P1984,Besanko.DandD.Spulber,1992)。关系专用性资产的投资在一定程度上锁定了联盟者之间的关系。联盟的参与者一般都会进行关系专用性投资,这种投资往往只能在特定的合作安排发挥最大效率,否则这种资产的价值会降低,可见,关系专用性资产投资对关系双方维护某种特定的合作关系是一种激励,而且投资越大,这种激励的力量也越大。对于渠道联盟来说,关系专用性投资使得另外一方不能随意更换另一方,否则他的投资的价值会大大减少。显然,关系专用性投资为联盟双方的合作投下了一定程度的有形证据,能增强合作双方对未来合作的信心,使他们能相信对方的合作诚意,而且关系专用性资产投入越大,则越能强化对方对合作的信心,越能增加相互的信任(SandyD.Jap.2001)。
(三)管理决策机制和相互信任联盟管理决策机制指的是联盟参与者为了合作关系而采取的决策程序和各自在决策过程中的作用。决策管理机制可以分成三种类型,即:正式化决策、集中化决策、团队化决策。集中化决策机制往往使决策权力集中于联盟伙伴中的一方,该决策方式不利于形成共同参与的环境,使联盟成员间的沟通与交流减少,交流的减少不利于联盟双方的相互理解(Damanpour1991;Moenaentet.al1994)。单方面的决策已导致合作伙伴之间的误解,久而久之会使一方感到自己是受控制者。按心理学的解释,集中化决策会使不参与决策的一方认为自己未受到足够的尊重。因此我们一般认为,实践中尽管集中化决策机制被常用,但是是以降低相互信任为代价的(Frizer1999)。正式化决策机制指的是按规则或明确的程序进行的决策。这种决策机制也曾普遍被认为有损相互信任,理由是正式化决策机制:(1)减少了联盟的灵活性(研发联盟的实证研究已证实这,BieaultandCummings1994);(2)降低了参与者的自主性。但最近的研究表明事实并不尽然,认为如果正式化决策机制有助于工作任务的划分、权责的明确,那么会产生高水平的相互信任(RobertDahlstromandArreNygaard1993),因为只要设计得当,正式化决策机制能使合作伙伴的沟通与交流制度化,有利于双方相互理解。但理论界更多的还是认为,正式化决策机制是不利于双方相互信任的。团队化决策机制是以共享的价值观和价值准则为基础的。共同的价值基础使联盟双方不需要官僚化的机构和谨慎的相互监督(Ouchi,1980)。团队化决策机制使双方的沟通与交流日常化,因而有利于双方的相互信任。
(四)渠道联盟双方能力互补性和相互信任对新产品开发战略联盟的研究表明,当联盟双方的资源和目标互补时,合作伙伴中的任何一方都会很明确的认识到如果缺乏对方的参与,新产品开发将很难成功,即使成功,也会以更多的时间为代价(Harrigan1985;Newman1990)。同时还认为能力互补性对其他形式的联盟也有类似的含义。当一个公司在寻求战略合作伙伴时,缺乏互补性能力的候选人最终都成不了伙伴。互补性能力在一定程度上会影响持续合作的预期,因而会影响相互信任。互补性能力所导致的心理预期一般表现为:没有我你也不行,你要行就不敢离开我。可见,互补性能力为双方的相互信任提供了内在的约束力量。
(五)沟通策略与相互信任渠道关系理论认为沟通是很重要的,上下游成员间的沟通和信任是相互强化的。沟通是正式的和非正式的对有价值的、及时信息的共享。沟通对信息具有积极的作用,这是因为沟通有助于解决争议和取得一致意见。另外,渠道成员之间信息沟通的频率和质量对双方相互理解对方的目标并采取协调行动有重要作用(王桂林,庄贵军,2004)。大量的渠道关系理论表明,沟通及沟通策略在看似稳定的渠道关系中其实可能是一个被掩盖的问题。这有些象个人间的友谊,朋友间好的感情基础往往会由于疏于交流和沟通而被侵蚀,演绎着煮青蛙的故事。学习理论认为,组织的记忆与遗忘与自然人有相似之处。沟通的策略与沟通的本身同样重要。沟通不能限于双方的高层,职能管理者与基层员工的沟通同样重要(Anne,ErinandAdell,MarketingChannels,P338)。沟通本质上是言和行的统一,企业的高层可以就双方的沟通目标达成共识,而采取的具体措施(合作伙伴间的“行”)主要存在于基层员工日常性、惯例性的的工作内容之中。双方的相互信任水平越高,越顷向与加强沟通;而双方沟通的强化反过来又有利于双方的相互信任JakkiMohrandBarton.Weitz1989)。相互信任和沟通因而是互为因果的,但在理论界更多的还是把沟通看作为相互信任的原因。
(六)经济上满意(economicsatisfaction)水平与相互信任在渠道的上下游关系中,经济上的满意对建立和维护相互信任是重要的(ShankarGanesan)。制造商与经销商在经济上的满意水平与其在买卖关系中的获利水平密切相关,利润是货币度量的结果,满意是一种心理状态,经济上的满意与利润相关但不完全等价。由公平理论可知,所得与投入的比例关系是决定满意水平的重要变量(J.S.Adams)。可见,经济上的满意不仅与获利水平有关,而且与对公平的感知有关。
(七)非经济满意水平与相互信任大量的实证研究表明,相互信任不仅与经济上的满意水平相关,而且与非经济上的满意水平也相关。有合作关系的两个组织间非经济的、心理的诸多方面都会影响到双方的相互信任(IngeGreyskens1999)。如果渠道成员相互尊敬、相互关心、相互妥协,那么他们会感到交易是一个带来快乐的过程,并带来对未来合作的期望。组织心理学的有关研究表明,在人与人之间存在的某些心理现象在组织与组织之间照样存在。组织与组织的交往实质上是组织中人与人的交往,组织之间不快的背后是人与人的不快。在国家与国家之间、家庭与家庭之间,上一代人的恩怨会在下一代人中被复制,同理,组织之间的愉快与不愉快是组织具有学习和记忆能力的表现,是组织心理变化的过程与结果。一般威胁、惩罚的渠道行为导致不愉快,非威胁非惩罚的渠道行为导致愉快。渠道成员间的有些行为看似与交易无关,却可能因为改善了制造商和经销商的心理状态从而增进了上下游成员的相互信任进而使联盟的稳定性增强。超级秘书网
二、营销渠道战略联盟相互信任的后置变量战略联盟双方应共享同一个超级目标,双方的行为都受超级目标的约束。当联盟中某一方的行为不受控制时,其他成员便可能对战略合作失去信心,从而导致联盟的失败。在现实中往往出现联盟的参与者以其他参与者的利益为代价来最大化自身利益的行为(尽管在口头上否认这一点)(Williamson1985;Parkhe1993),其中的重要原因是双方缺乏相互信任。在纵向渠道关系研究中,相互信任与战略合作的成功同样呈正相关关系,而且相互信任是难以模仿的(Kanter1994;Sherman1992)。
(一)相互信任和对称性承诺所谓承诺指的是双方对维持与对方有价值得关系的愿望(Moorman,GeraldandRohit,1992)。在渠道联盟中,对称性承诺的特征通常表现为很多方面,如:双方希望长期开展业务、能捍卫对方的利益、能共同协作解决问题、对对方的忠诚感较强、对对方的错误有一定的容忍性、愿意为合作关系进行长期投资等等。承诺又可以分为两种:情感承诺和计算承诺。情感承诺是双方希望维持关系的程度,它是对对方的正面评价。而计算承诺是企业出于无奈而与对方维持关系的动机,表现为对利益的极端关注。信任对承诺有很强的正面影响。对称性承诺关系以口头和文字出现,通过实际行动来实现(ErinAndersonandBartonWeitz1992),任何一方的欺骗战略在绝大多数的时候是不奏效的,对自身利益的高度关注使双方都能洞察到对方的行为。但这并不是说,对称的承诺必然表现为双方的斤斤计较(计算承诺),真正的对称性承诺是联盟双方认同共同的信念,对未来怀有共同的期待(情感承诺)。联盟参与者的相互信任在现实中会转化为对称性承诺。
(二)相互信任和渠道联盟的绩效文献所研究的绩效因素包括特定比较水平下的结果,特定指标比较水平下的结果和对过去结果的积极评价(Kumarn,Scheerlk,Steenkamp-Bem,1995;Scheerlk,Sternlw,1992)。通常,渠道联盟的绩效最终会表现到联盟成员双方的财务绩效和销售绩效上来。一般认为,相互信任对渠道联盟的绩效的影响是正面的。因为,在相互信任的前提下,渠道成员追求共同的超级目标,在这过程中往往为了联盟的稳定与成功,联盟双方出现相互妥协从而使渠道联盟的稳定性、有效性和效率都得到提高,从而导致较好的渠道绩效。可见,相互信任能带来对称性承诺和良好的渠道绩效(包括渠道联盟关系的稳定性)。
三、营销渠道战略联盟相互信任问题理论模型在前文中,我们已经将有关营销渠道战略联盟中相互信任问题的研究成果从本研究的角度作了一个简要的回顾与分析,为了使我们有一个更好的整体概念和把握,我们把渠道联盟的相互信任的前置因素和后果变量之间的关系用一个模型予以表达。基于前文的分析和本模型,我们针对营销渠道战略联盟中的相互信任问题提出如下基本命题,也算是对本模型的含义和所代表的关系的简要说明:
1.渠道战略联盟双方的相互信任有利于对称性承诺的形成,也有利于渠道联盟的绩效。
2.主观上和客观上的力量对比平衡关系都有利于渠道战略联盟上下游成员的相互信任。
3.关系专用性投资有利于渠道联盟成员的相互信任,而且关系专用性投资越大,渠道联盟成员相互信任程度则越强。
4.集中化决策机制和正式化决策机制均不利于营销渠道联盟双方的相互信任,而团队化决策机制有利于增强营销渠道联盟双方的相互信任关系的形成和发展。
5.营销渠道战略联盟双方的能力互补性有利于双方的相互信任,也就是说联盟双方的能力互补性越强,则越有利于双方的相互信任。
6.渠道战略联盟双方高层、中层以及一线员工等各个层级沟通的高频率和高质量都有利于增进联盟双方的相互信任。
7.渠道联盟的双方通过联盟实现的高获利水平有利于双方的相互信任,而且,联盟所带来的利益在双方之间分配的公平性越高,则越有利于双方的相互信任。
8.会导致非经济满意程度降低的威胁性和惩罚性渠道行为不利于渠道联盟双方的相互信任,而能够导致非经济满意程度提高的非威胁性和非惩罚性渠道行为则有利于渠道联盟双方互信任。总体而言,营销渠道战略联盟中的相互信任问题是一个相当复杂的研究课题。本文按照配对研究的方法分析了联盟渠道成员的相互信任问题,不过,本研究从渠道行为的角度展开探讨,只分析了因为渠道成员结成联盟而导致的渠道行为的变化,而基本未涉及因结盟而导致的渠道结构的变化,后者有待于进一步的研究。
另外,本文提出的相关命题是对国外相关实证研究结论的给出的。由于我国与这些研究的背景国家在市场成熟程度上可能存在较大的区别,因而,这些结论在中国未必是可靠的,模型及相关命题的可靠性仍然需要由实证的手段加以检验。
［关键词］烟草企业；营销渠道；管理策略
烟草企业纳税是国家财政税收的重要来源。随着《世界烟草控制框架公约》的制定及实施，我国烟草零售末端墟市的逐渐敞开以及买家墟市的产生，这给烟草企业特卖特营制度带来重大挑战［1］。虽然如此，在特卖特营制度下，烟草企业是工业公司仅有的销售渠道的现象在短期内仍旧无法改变。但是，此类凭借特卖特营体制扶持下的销售渠道独占现象无法长久保持。因此，销售渠道对于烟草商用公司具有无法替换的意义。在烟草业墟市调节过程中，唯有那些具有完备销售渠道的烟草商用公司，方能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现可持续发展［2］。烟草企业A公司（简称A公司）经过数年开发，在互联网建造与基本设备建造等方面取得了很大进展并逐步实现转型升级。但长久以来A公司烟草销售受行政指令影响较大，在很大程度上无法适应墟市市场情况，企业经营存在一定的问题且在短期内无法改变。为此，笔者对A公司烟草营销渠道建设中存在的问题进行了分析并提出相应对策。
1烟草企业A公司营销渠道现状
A公司成立于1993年1月，为某省烟草产业第一家企业公司，持续4年进入我国500强公司之列，持续5年入围我国公司缴税百强。持有该地卷烟厂与经济贸易、投入、纸业、复烤、香精香料、经济等多户控股、参股企业，资本总额70亿元。该公司有产业级技能核心与当代化的科学研究、制造、检验设施技术，实力雄厚，先后荣获中国烟草产业领先公司、整体品质经管中国领先公司、中国优质政工公司与中国纪检监管体系领先团体等称号。A公司销售网点的布局存在以下特点：卷烟散卖点分布主要聚集于城市、村镇，而乡村卷烟散卖点分布较少且不合理，无法满足市场需求；已有的科学规划界定是参照有关司法律例且依《烟草专卖许可证管理办法》制订的，与2007年3月7日起实行的《烟草专卖许可证管理办法》部分不匹配；伴随着A公司社会金融开发与卷烟墟市逐渐标准化，卷烟年规划供应总额在逐渐增加，这为增加设立卷烟散卖点提供了重要前提。为此，A公司对卷烟散卖点分布比重进行了调整，即把卷烟散卖点分布比重从原有的3．5％上增到4．5％，且增多部分主要分布在乡村（自然村），由此解决乡村卷烟散卖点缺少的问题。
2烟草企业A公司营销渠道建设中存在的问题
2．1片面强调按法规执行，未考虑市场需求变化通常讲来，城镇常住人口与流通人口较多，卷烟消耗量巨大，在确定城市卷烟散卖点时，根据城镇人员数额及分布比重，在人员聚集较密地增设点位。虽然此类处理办法能够很好地满足周边百姓以及流动人员的消费需要，然而卷烟散卖点分布密集，尤其在车站、旅行景点、集贸墟市与闹市区设立过多散卖点，容易造成运营者之间竞争激烈，最终影响卷烟散卖点的营业额与获利程度。2．2假烟销售现象严重，烟草专卖管理存在漏洞鉴于烟草产业的特殊性，即便在烟草专卖制度规范条件下，我国也对其制造、营销以及配置等许多步骤实施严厉的约束［3］。烟草企业依照烟草专卖制度向卷烟散卖点供应卷烟，当出现部分卷烟热销品牌缺货的情况时，一些卷烟散卖点往往经过非正常通道购买假烟并销售，由于消费者尤其是流动人员通常一次仅购一盒烟，即便购到假烟，大部分消费者只是将假烟扔掉，一般没有向烟草特卖局举报，这样在很大程度上滋长部分散卖点营销假烟的趋势。2．3缺乏客户差异化管理理念卷烟散卖点的多元化与差异性，确定了烟草企业对其实施监管务必要区分对待。在卷烟特卖经营监管制度下，卷烟散卖点销售占用资金较多，需要囤货。虽然A公司依据出售业绩把卷烟散卖点按级别进行分类，然而仅是在运营额上实行区别，缺少整体考虑。同时，只是对卷烟散卖点的信用度、合规运营水平等实施评估，对各自经营特点缺乏了解，不能根据卷烟散卖点的特殊需要对其日常经营进程中遭遇的难题实施主动排解，从而造成卷烟散卖点对烟草公司的满意度下降。2．4客户经理缺乏责任服务意识烟草企业基层职工大部分都是聘任的成员，部分客户经理不具备良好的从业心理，销售技巧缺乏创新，往往只是应付了事，不能尽力为卷烟散卖点排忧解难。例如，对卷烟散卖点反映的问题或建议缺乏实时精准的处置，妨碍了散卖点与烟草企业之间讯息的双向沟通，最终损害了烟草企业和卷烟散卖点的利益。
3烟草营销渠道建设与管理策略
3．1合理布局城镇和乡村零售网点针对城郊结合部与乡村卷烟散卖户设立数量较少的现象，应依照不同乡村已有散卖点的数目与乡村消费特点，科学合理地规划卷烟营销网点的分布，适当放宽办证要求，加快办证审查速度，适当增加上述区域的卷烟供应量。此外，对新增散卖点的经营情况加强监管，对运营成绩佳、合法运营的卷烟散卖点进行奖励，对运营成绩差、违规营销卷烟的卷烟散卖点坚决撤销。3．2通过渠道整合策略，提高对零售商的控制力其一，对已有销售渠道实施重组。对企业不同销售渠道按照一定的标准进行重新量化分析、评估，按照评估结果进行整合、重组，这是完善销售渠道的关键，也是改善企业经营状况、促进企业发展的重要环节［4］。其二，对卷烟散卖点进行无偿扶持，增强其营销能力，让其变成营销通道中的核心。为此，对卷烟散卖点尤其是运营状况优秀者应准许其付费使用公司标记，统一装饰店面，统一提供营业员的工作服饰，并保证提供充足的货源等。此外，可以选取柜台加入、特准加入的模式完成连锁运营。3．3加强物流体系建设其一，完善公司物流体系。依地区划类创建货流中心，构成各个地区货流脉络结构。为此，应科学选址，依照地区墟市要求将卷烟贮存至数个货流中心，由货流中心区分挑拣并且配送至各地市配送中心，再由各地市配送中心实现对本地终端墟市散卖点的配置输送。上述过程称为分类挑拣、两级配送模式［5］。其二，改良货物输送进程。通过改良卷烟配送路径、合理分配资源，提升工作效率，减少物流成本。为此，应建立统一的物流供应信息平台，利用物流信息平台实时跟踪卷烟散卖点的的库藏讯息，及时归纳货流库藏讯息与补发货物要求并呈递到上层供给商，通过讯息及时刷新与持续补发货物来减少各个步骤的库藏程度。3．4强化客户经理的营销管理职责烟草客户经理的销售方式及技巧直接影响到卷烟市场的开发，其从业成绩的优劣影响企业的经济效益。因此，A公司各级客户经理在日常针对卷烟散卖点的运营引导中，应将卷烟散卖点的权益摆在首位，积极进行沟通。平时注意查看物品的展货陈设，帮助找到问题并实时处理难题。具体来说，采取以下做法：随时为散卖点更换品质上有毛病的卷烟，尽力调整积压的卷烟，由此降低卷烟散卖点的亏损；尽量满足卷烟散卖点紧急购货需求，简化紧急购货流程，坚决禁止部分区域加收卷烟散卖点紧急购货费用的违规做法；禁止卷烟搭配强制销售情况的出现，充足尊重卷烟散卖点的经营自。3．5开拓烟草营销的电子商务渠道为了实现卷烟线上营销，可将目标锁定在大型超市、宾馆、购物中心等有开发潜能的卷烟散卖点。为此，应创建统一的讯息后台，经过注册域名、自身设置或委任ISP创立公司的WEB服务器与数据服务器，颁布公司的社会网站，由此创建公司的网络营销渠道［6］。
作者:刘宁 苗银家 单位:贵州大学管理学院
［参考文献］
［1］吴泗宗，苏靖．消费者渠道选择意愿形成机制研究［J］．当代财经，2012，（2）：5～7．
［2］黄继坤．论中国烟草专卖制度改革的路径选择［J］．金融与经济，2010，（11）：28～33．
［3］邓丽杰，王安民．关于烟草行业营销渠道的思考［J］．中国证券期货，2010，（7）：11～15．
［4］牛全保．营销渠道冲突与合作理论综述［J］．商业时代，2007，（8）：30～25．
论文关键词：白酒，营销渠道，模式，创新
0 引言
目前国内学者对营销渠道模式创新方面的研究主要集中在微观层次,着重于交易成本、治理关系、技术变革方面对营销渠道模式创新的影响研究，但宏观环境对营销渠道模式创新的影响缺乏系统化研究。罗必良等认为创新渠道模式成功与否很大程度上取决于能否以较低的交易费用执行渠道功能[1]。庄贵军分析了治理结构、控制机制和控制程度在营销渠道模式上的影响,认为减少渠道交易的投机行为是渠道控制的主要目标[2]。范小军等认为渠道模式创新和优化中主要关注新商业模式和新技术变革带来的各种影响[3]。梁惠琼分析了信息化环境下渠道模式创新的发展趋势、基本原则、思路以及评估标准[4]。
本文认为外部宏观环境与营销渠道内部机制的变迁是白酒营销渠道模式创新的动因，其运行机理为外部宏观环境的变迁引发白酒营销渠道内部机制的适应性创新，即白酒企业为了适应新的环境、降低交易成本、提高渠道效益、实现企业经营等目标对渠道通路的长短、宽窄、渠道成员的类型以及渠道成员之间的治理关系进行的各种调整、变革与改进。因此，本文将从内外环境两方面出发分析白酒营销渠道模式创新的动因与机理，探讨白酒营销渠道模式创新的方向与思路。
1 白酒营销渠道现状
白酒作为社会消费品，消费周期较短，重复消费频率较高，需要通过市场高覆盖率以及规模的市场量获得渠道成员的利润与价值。白酒营销渠道是从白酒制造企业转移到消费者的路径和通道，白酒在渠道体系内的转移与流通创造价值效应、实现白酒产品价值增值以及增加渠道成员的利益分配。
目前，白酒企业营销渠道模式主要包括传统经销制、深度协销、直分销以及盘中盘模式，这些营销渠道模式各有特点（如表1），但总的来看，现行营销渠道模式存在诸多的弊端毕业论文模板，主要表现为渠道交易成本高、渠道关系不稳定、渠道结构臃肿、渠道效率低，流通业态单一，上游参与主体力量薄弱，这严重阻碍白酒行业的发展，因此，亟待对白酒营销渠道模式创新。
表1 白酒营销渠道模式分析
渠道模式 渠道特征
传统经销制
深度协销
论文摘要：近年来，高职毕业生就业难的呼声越来越高，引起了各级政府和社会各界的高度关注。作为高职院校，如何采取积极应对措施，缓解日趋严峻的就业压力，成为摆在高校面前亟待解决的课题。本文就此问题想谈点肤浅的认识，希望能对毕业生就业问题的探讨有所裨益。
一、大学生成为“产品”的时代背景
随着市场经济的进一步发展，经济领域中不同产业或行业的市场化进程逐步加快。在教育产业中备受人们关注的大学毕业生就业问题，已经摆脱了“陈旧僵化”的分配体制的束缚，跨入了“自主择业、双向选择”的市场化新型就业体制。作为高校主体的“大学生”被公认为“产品”已经成为不争的事实，当然这种“产品”(学生)不同于市场上的普通产品，他是一种具有特殊属性的产品。这是因为这种“产品”(学生)不仅具有使用价值，更具有极大潜能的价值，只有在满足一定的条件下才能被激发和释放出来，这就是这种“产品”不同于其他产品所具有的独特属性。
伴随着国家对大学生就业“双向选择，自主择业”政策的出台和实施，原来“皇帝女儿不愁嫁”的就业格局，被新型的“自主择业找婆家”就业趋势所取代，较为稳定的毕业生就业输送渠道正在逐渐的被瓦解。许多企业越来越多的关注人才使用成本问题，即根据自己的实际需要及人才使用的效益来选聘人才。用人单位眼中的“人才”标准，也逐渐由纯粹的“知识型”向“能力型”和“实用型”方面转变，他们不仅要求毕业生具备一定的理论基础，更看重的是毕业生实际动手能力和岗位适应能力。
二、“产品”需要有其进入市场的“营销渠道”
泛泛的说营销渠道是指产品或劳务从生产者向消费者转移过程中所经过的流通途径或路线。它是连接生产者和消费者的桥梁和纽带。因此，营销渠道在产品营销的整个过程中起着非常重要的作用。
高校扩招的本意是为社会提供更多、更好和更实用的“人才产品”，但是扩招后所引发出的上市“产品”(大学生)急剧上升，使得人才供需矛盾日益突出，大学生就业成为热门话题也就不足为怪了。高校毕业生的就业工作实际上就是大学生这个“产品”的营销工作，只不过是高校充当了“企业”的角色，而学生充当了“产品”的角色罢了。我们知道“产品”要销售出去，“产品”质量的高低固然非常重要，但是在“产品”的品质同质化程度日趋严重的今天，单凭“产品”的独特优势赢得竞争已经非常困难了，在这种时代背景下，唯有“渠道”和“传播”的不同才能产生差异化的竞争优势。在这方面充当主角的“营销渠道”必将会成为各高职院校所关注的焦点，并日渐成为他们能克敌制胜的锐利武器。
针对毕业生在择业时所表现出来的这些特点，高职院校在加强学生就业指导和择业观的教育的同时，更多的是要在扩大就业宣传面和拓展就业渠道上下大功夫，强化高校就业主管部门在毕业生就业工作中的主导作用，建立高效、实用和便利的毕业生就业“营销渠道”，使得好酒也得出巷子卖，为学生就业提供更多的就业信息和择业机会，实现“产品”(学生)从学校到用人单位的顺利传递，完成“产品”销售的全过程。
三、毕业生“营销渠道”构建的基本模式
“营销渠道”是实现“产品”(学生)销售的主要途径，也是高职院校掌握人才需求动态的重要渠道之一。高职院校在选择“营销渠道”时，必须要根据各高职院校自身的规模、管理能力、教学质量、财力、经营能力等因素来选择或设计最佳的“营销渠道”。一般来说，高职院校可以先按照不同地域、不同行业的人才需求和不同专业的类别来进行市场细分，再根据毕业生不同的专业能力和不同程度的就业能力，有针对性地进行系统分类，在此基础上来设计和选择“产品”(学生)的“营销渠道”。
通常而言，可供高职院校选择的“营销渠道”，从大的方面来划分主要有以下两种基本形式：1．直接渠道
(1)上门推销或推荐
上门推销就是直接选派具有一定攻关能力的就业人员或就业指导教师去用人单位推销“产品”(大学生)。这种形式的好处是：能够直接与用人单位面对面地进行交流和沟通，具有一定的亲和力。由于是上门服务，往往更容易获得用人单位的好感，在增进友谊的同时能够及时掌握用人单位的人才需求信息和了解用人单位对高校“产品”(大学生)质量、规格和能力等方面的要求，便于高校及时调整和改进教学方法和教学内容，使我们的培养目标和培养规格更加贴近市场、贴近岗位的需要，满足用人单位的需求。
(2)设立就业办事机构或直销店
高职院校可以选择在人才需求量较大或用人单位密集度较高的城市或地区设立毕业生就业工作办事机构或“产品”直销店，以便扩大“产品”宣传，进一步挖掘人力资源潜力，拓展就业面。采用这种形式，可以加强用人单位对学校的了解和认识，继而会加深他们对学校“产品”(学生)的认知，进而扩大他们对“产品”(大学生)的使用量，提高学校“产品”的市场占有率和扩大市场份额。同时还可以对“产品”的售后提供更加及时、方便和优质的服务，解决企业在使用“产品”过程中所出现的问题，以提高学校的美誉度。
(3)建立和完善校园就业市场
校园招聘会是目前高校毕业生获取就业信息的主要渠道，也是用人单位了解高校的主要途径之一。它是通过邀请用人单位来校，为供需双方提供直接见面的机会，来实现用人单位与毕业生的双向选择，帮助毕业生选择和落实用人单位的。校园就业市场为高校毕业生创造了更多、更广的择业机会，是现今高职院校普遍选择的一种渠道类型。
(4)利用网络信息优势，拓宽就业面
随着计算机网络技术的飞速发展和信息时代的到来，信息网络以其互动性强、信息量大、‘覆盖面广、信息传递快捷、可靠以及低成本等特点，越来越成为大学生或用人单位获取供求信息的主要途径。因此，毕业生就业工作信息化和网络化，是未来高职院校毕业生就业工作的发展方向。为了进一步拓宽就业新途径，创新就业指导与服务的方法，我们应该尽快建立供求信息畅通、网络信息资源共享和方式灵活的就业信息网络服务体系，使信息网络服务在毕业生就业工作中发挥重要作用，为毕业生网上择业和企业网上选才提供了方便的供求平台，以获得较高的点击率。
(5)利用行业协会和专业指导委员会等社会资源，开辟新的就业渠道
利用各种行业协会和相应专业所建立的专业指导委员会等社会资源，积极开辟新的就业市场，不断拓宽就业渠道。一些高职院校通过邀请一些行业协会或由科研院所、企业(产业)的知名专家、技术人员和学校的专业骨干教师等相关人员共同组建专业指导委员会，请他们为专业建设和发展出谋划策，共同参与专业研讨和教学计划的制定，切实做到了“面向市场办教育、围绕企业设专业”，使他们的培养目标和专业方向更加贴近企业需要，赋予行业或企业更多的发言权和决策权，真正为毕业生就业构架平台。
(6)发挥往届毕业生的作用，不断开创就业工作新局面
充分利用高职院校往届毕业生这个优势资源，积极影响和推荐毕业生就业，形成“以老带新”的就业机制，是高职院校就业工作获得良性循环的基础。已经成功地走向工作岗位的毕业生作为高校的宝贵资源，他们在提供就业信息、推荐毕业生就业、反馈用人单位信息等方面都发挥了积极作用。我们可以通过开展树立全局意识和增强团队精神等教育形式，让毕业生懂得自己在用人单位表现的好坏将直接影响到学校的声誉，继而会影响到下一届毕业生的就业，树立为母校的发展和下一届毕业生的就业做贡献的责任意识。一些高职院校通过做好毕业生跟踪调查和回访工作，建立毕业生就业信息库，通过电话、走访和书信等不同形式，定期与毕业生进行沟通和交流，及时了解他们的思想状况、岗位能力和成长经历并予以必要的指导。通过开展在应届毕业生中公布往届毕业生就职岗位、联系方式等形式，鼓励学生走出校门积极与往届毕业生联系，锻炼学生不断增强自我就业能力。
(7)大力推进“订单式”培养模式
遵循职业教育人才培养目标必须满足职业岗位要求这一规律的基本要求，加强与用人单位的联系、交流和沟通，寻找多方位合作的支撑点，不断拓宽合作领域，共同研究和探讨人才开发与培养的新型模式。通过与用人单位签订人才培养合作协议书，开展人才配送、订单培养等系列合作与服务，即“订单式”培养模式，进一步拓宽毕业生就业渠道，增强了毕业生就业的竞争能力。“订单式”培养和“打包”式配送模式的实施，必将会促进毕业生地区间无障碍的流动，实现毕业生就业与企业用人的无缝对接，成为毕业生就业实现高签约率的重要保障，也是高职院校毕业生就业渠道建设的重要内容之一。
通过以上直接渠道方式，我们可以清晰看到它的优点是：对人才市场相对集中、用人单位需求量较大的“产品”，直接推销可以节约流通费用，降低成本，提高高职院校的竞争力。同时，通过直接渠道可以及时掌握市场信息，及时调整专业方向、培养模式，形成有特色的培养方案，提高学校适应市场的综合能力。直接销售渠道的缺点是：当高职院校具备一定生产规模时，如果过多地采用直接推销渠道，必然会占用更多的人力、物力和财力资源，影响了高校效益的提高。特别是在人才市场分散、人才需求差异大且层次多的条件下，这种渠道矛盾会更为突出。
2．间接渠道
(1)广泛推销
广泛推销又称密集推销，是指高职院校尽可能多地选择一些人才中介或人才市场来推销本校的“产品”。采用广泛推销方式，一方面可使用人单位能够及时、方便地使用本校的“产品”；另一方面可增加“产品”销量，扩大市场份额。这种模式的主要缺点是：高校对人才中介或人才市场的管理和控制较难，一些人才中介或人才市场一般也不愿意花费更多的精力专注于一种“产品”的推销，从而对某高校的“产品”缺乏足够的重视。
(2)选择推销
选择推销是指高职院校在某一地区只选择少数几个业绩良好、符合高校要求的人才中介或人才市场来推销自己的“产品”。高校在选择人才中介或人才市场之前，往往要对人才中介或人才市场的类型、声誉、每年的推销数量和服务能力等进行综合考察，经过认真论证之后做出决定。采用选择性推销方式，一方面可以提高人才中介或人才市场推销本校“产品”的积极性，充分利用人才中介或人才市场的声誉，扩大销路，提高营销效率；另一方面，高校容易对人才中介或人才市场实施有效的控制，避免因人才中介或人才市场的经营行为不当而损害本校的声誉。不足之处是高校难以在营销环境宽松的条件下，实现多层次和多类型“产品”的经营目标。超级秘书网
(3)独家推销
关键词：营销渠道中间商期望利润有限理性主动权
营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。
一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制
（一）建立营销渠道
（1）渠道成员的选择
选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
（2）争取渠道成员的基本原理：
1）计算期望利润
良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。
短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。
预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。
风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。
因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。
2）影响期望利润的各因素分析
短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。
预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。
风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。
（3）争取渠道成员的方法
由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。
（二）对营销渠道的控制方法和策略：
渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。
沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。
利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。
库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。
掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。
当然，对渠道成员进行控制的方法还有很多，其中有一种就是对中间商的负激励，如果中间商达不到对制造商的合作与支持要求，制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等，但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至于使日后的合作破裂，根本达不到制造商的要求。
一、积极构建趋于完备的市场营销渠道网络
适应社会主义市场经济条件下的白酒营销渠道,不应是单纯的、简约型的营销渠道,而就是多维的、纵横交错的、网状的销售渠道格局,同时在地域上表现为区域化条块分割,也就是说在不同域和不同时期以不同的网状渠道结构来满足该地域的消费需求。比如,某一品牌白酒在某一地域进行开拓市场的最初时期,企业必须对该区域已经存在的品牌白酒销售情况进行较为系统的调研,搞清楚竞争对手的营销网络覆盖情况,搞清楚当前酒店、商场、超市、专卖店等市场白酒销量基本需求情况,结合白酒自身的品质与特点,精心设计出较为科学、合理的销售网络,注意区分和把握横向网络与纵向网络,在整个横向平行网络上以酒店、商场、专卖店、超市、批发中心铺设展开,而在纵向网络上对酒店、商场、专卖店、超市、批发中心的不同规模和级别加以考察与区分。以这种“横向”与“纵向”网络视角设计出来的销售网络,有助于白酒业企业全面了解和掌握白酒的具体消费需求,有助于获得较为详细而准确的白酒消费反馈意见,从而为企业白酒各类产品的深度分销打下良好基础,同时为白酒企业改进产品质量提供有益建议,而更为重要的是,这种纵横层次和网络状覆盖为白酒销售末端市场的“深扣细挖、精耕细作”提供了非常有利的条件。例如,白酒销售网络的层次分析,可以较为科学、客观地分析出白酒的实际消费需求,有助于企业有的放矢地开拓销售的终端市场,有助于企业开发出不同层次、不同类型的白酒种类,并以不同价格同时出现在同一市场上,从而达到满足不同消费群体的需求。最终,更加便于企业依据销售网络的不同层次,以适应市场实际需求情况,以不同的促销策略、不同的产品策略、不同的管理策略来建设和发展营销渠道,确保白酒整个销售网络的不同层次都拥有一定数量的核心用户,实现对销售网络的全面管理和科学管理。
二、积极加强营销客户管理工作
在整个白酒营销渠道构建与拓展过程中,必须加强与营销客户之间的经常性沟通和交流,定期或不定期地拜访营销客户,以确保良好的“客情关系”。比如,企业可以规定销售管理人员根据季节或天气的变化情况,及时为营销客户送上满足他们心理需求的服务,依次依据路线拜访每一个营销渠道网络成员,不管销售网点的实际销售额度情况,不论市场“刮风下雨”,都要及时为对它们进行关注,促使每一个销售网点上的工作人员都有安全感,从而促使他们产生责任感,使命他们也参与营销渠道建设与管理中来。这样,可以有助于更加充分地了解企业各类产品的出样情况,更加全面地掌握产品的销售情况,有助于与销售网络人员以“群策群力”的方式检讨网络销售业绩情况,以便于企业较高全面准确地了解竞争对手销售情况。积极加强营销客户管理,也是确保销售核心客户数量的非常重要的策略与手段。销售核心客户数量是白酒企业在某一地域的销售市场网络支撑点,是保持销售活跃度的源动力,只要白酒企业在某地域拥有了一定经营能力和区域辐射影响力的营销网络成员,拥有较为顺畅的货物流通管道,其产品在该地域市场的发展形势必然蒸蒸日上,其声誉必将日益良好,对其竞争对手可形成强大的攻势,还有助于有效阻隔竞争对手进入自身开发出来的领域,促使产品未来消费主力通路更加顺畅。
三、积极加强促销计划管理与促销执行力落实
一个较为完整和良好的营销促销计划是企业搞好战略性营销渠道建设与管理的重要策略,是促进产品销售的一个非常重要的手段。因此,必然切实积极加强企业产品的促销计划管理,紧密结合市场需求和各个消费层次群体的具体需求,紧密结合产品的具体品牌特点与特质,全面考察竞争对手的促销手段与促销效果,从而科学制定出独具针对性,具有良好操作性的促销计划。例如,可以同时制定出多套促销计划方案,然后对各个方案进行比对分析,并做出必要的预先评估,从而对促销计划实施优化处理。比如,在白酒新产品刚刚进入市场的初始时期,可将促销计划的利益分成向销售网络成员倾斜,以充分发掘营销人员的聪明和才智,构建出较高科学合理的营销渠道网络,同时促使产品的品牌效应得以快速构建。而在白酒品牌促销规模初步形成之后,则依据形势对营销渠道进行逐步转型,增强与消费者直接互动交流,进一步提升品牌的知名度,从而赢得各个层次消费者的信任,激发消费者的深层次需求,提升各类顾客的购买欲。白酒促销执行力是达成促销计划战略战术目的的重要举措,由于促销计划具有较强的灵活性、冲击性和时效性,如果促销计划执行得到好,便可以更加有效地打开销售渠道,加速拓展销售网络,促使白酒品牌的知名度得到加速提升,打造高层次的美誉度。然而,促销活动是一把双刃剑,如果运用得不合理或不恰当,没有按照预定的计划进行执行,那么就有可能适得其反,往往让品牌陷入打折的怪圈,对品牌的价值造成严重伤害。因此,必须强化促销执行力落实,确保整体品牌的发展和促销计划的执行相和谐统一起来,促使企业经营发展按照既定的战略目标前进。
四、结语
随着我国社会主义市场经济体制改革进一步深入,白酒企业必须面临着新的发展环境,在降低各类交易成本、提升营销渠道效益的整体目标驱动下,市场竞争必然日趋激烈。只有不断加强多方向研究,多维视角考察营销渠道建设和管理,立足自身品牌的完整性战略规划,关注生产企业自身、经销商、消费者等多方利益,才能达到一个较为合理的利益平衡点,实现多方共赢,走出良性发展路子。
作者：刘远航单位：石河子大学
1、当前苏州农产品的主要特点。苏州农产品的规模虽然算不上全国最大的，但就农产品销售产业对苏州社会经济与市场起到促进、稳步发展的作用来看，农产品的销售仍然是不可忽视的。虽然农产品规模大，但就农产品的营销来讲，还是存在缺陷的。
1.1苏州农产品品牌化成本太高。苏州的农产品相对全国来说也是比较受欢迎的，因此，苏州的农产品大多都有自己的品牌，但就这些品牌的知名度来说，还是有待提高的。一方面，当前的苏州农产品缺少现代物流与经营，没有很好的利用现代技术拓宽销售渠道。另一方面，一些农产品的外包装比较简陋、粗糙，甚至有的包装完全不符合绿色标准和美观要求，这也是品牌效应无法生效的一大关键。
1.2缺少发达的产品加工企业。其实，农产品的发展与营销规模与农产品的加工有着直接的联系，发达的农产品加工不仅是要满足市场的需求，更要能实现提高农产品附加值的功能。就当前的农产品市场情况来看，发展农产品加工已经成为了世界农产品发展的趋势与潮流，但苏州的农产品企业缺乏一定的技术，缺乏对农产品加工的意识，这也是导致农产品附加值较少，无法打开市场的重要因素。
1.3农产品的营销缺乏整合策略。苏州主打的农产品是绿色农产品，由于绿色农产品的生产需要较高的生态环境条件，在加工与运输等方面都有较高的要求与标准，所以导致农产品的销售定价非常高。在这一方面，就当前苏州的绿色农产品影响情况来看，因为对绿色农产品的宣传不够，替代品较多，难以引起消费者的关注与够买欲望。导致因为价格过高而销量低下的情况。除此之外，对于农产品的营销来讲，虽然可以通过各种类型与层次的展销会或者博览会达到一定的销售要求，但就长时间来看，农产品的传播效应还不稳定，在营销整合策略上还有待提高。
2、当前苏州农产品营销模式现状。
2.1订单农业发展迅速。伴随当前的农产品市场发展，出现了一种新型的农业生产经营模式---订单农业。订单农业又被称为合同农业、契约农业，是农户根据本身或者乡村组织与农产品购买者之间签订的订单属于组织安排农产品产销模式，是最能够很好的适应社会，避免盲目生产的重要措施。通过订单农业的方式，不仅能有效解决农户的产销问题，也是保障产销安排合理，避免盲目生产，保障农产品的质量的重要措施。
2.2农产品与超市对接流通方式发展迅速。在当前的农产品市场环境下，以农产品直接配送至超市、大卖场的现代流通方式在苏州的农产品营销中逐渐发展起来，突破了传统的农产品交流环节多、程序复杂的缺点，避免增加额外的成本导致农产品的零售价被抬高。当前，政府大力的发展农产品从产地直接到销售地，通过这种流通营销模式，进一步提高了农产品的产销组织化，使得一些大型超市与农产品专业合作社、农产品加工企业直接面对生产者和消费者，省去了中间复杂的程序与环节，不仅有效的降低了农产品的流通成本，更是促进农产品价格稳定的重要措施。
2.3网络营销理念逐渐形成。利用当前的信息化、网络化的先进技术进行农产品网络营销，通过网络平台农产品的基本信息，有助于拓宽销售渠道，网络逐渐改变了传统的农产品营销理念与形式，同时实现了跨空间、跨地域的全新营销模式。充分利用网络的便捷化，运用现代物流与电子商务平台，从预订到配送，直至到达用户家中，不需要其他过多的成本，只需要简单地操作，就可以实现产销对接，更加方便快捷。
二、对于我国农产品营销渠道的探索
我国的农产品营销渠道拓宽应首先从自身出发，运用现代科学技术与工业技术为农产品销售提供生产资料与科学管理办法，使得农产品经营销售倾向科学化、市场化与生态化。因此，就必须要抛弃以往的老规定，依据市场的变化情况，采取有效、科学、合理的营销手段与渠道，促进农产品事业进一步发展。
1、开发更多、更优质的农产品。随着人们对农产品的需求不断增大，农产品的多样化也是决定营销效果的重要因素。要实现农产品的高效要求，就必须提高农产品的优质优价和高产高效，当前的农产品市场要求农产品的品质与价格都要进行优化，可以通过引进、选育和推广优质农产品，生产更多多样化的农产品以抢占市场。还应逐渐淘汰劣质的品种与滞后的农业生产技术，推广全新的技术与生产策略，能做到根据市场与用户的需求生产适应标准的农产品。
2、培育发达的农产品加工企业。前面提到要想提高农产品的附加值，就需要发展起一支设备与技术发达的农产品加工企业，就当前国际上的形式来看，世界发达国家的农产品加工至少占总生产的90%，加工后的农产品具有较大的潜力，增值至少2-3倍，而我国的农产品加工只占到总量的约25%左右，远远达不到发达国家的水准。因此必须采用协调联动的方式，进一步增加产品的关联性、增值与延伸性，同时要达到降低竞争成本，并形成集约优势，以农产品加工龙头企业带动各项产业发展，避免恶性竞争，充分发挥集约优势提高企业的市场竞争力。
3、充分运用现代流通方式拓宽营销渠道。要打造农产品企业核心竞争力，就必须整合农产品，一方面可以提高农产品在高端市场上的比重，一方面拓宽其他营销渠道。应积极的发展农产品连锁经营模式与物流配送，抓住冷链配送的发展时机，可以通过在城市开设产品连锁专卖店或者、扩大超市、餐饮业与学校等机构的农产品配送业务，积极开展订单销售的方式，使得农产品能直接与用户对接。另外，还可以加大宣传，寻找目标市场与客户，加大网络农产品交易等方式，进一步拓宽农产品的营销渠道。
4、培养开拓国际市场的营销团队。培养人才，开拓农产品国际市场是进一步发展农产品的重要目标。当前，缺少能够将我国农产品的生产、营销、销售实施等环节一体化的专业人才，所以必须要通过高效、培养等渠道对农业进行大量的宣传和聘用，转变农业就业不好的观念，吸引更多的营销人才与农业专业人才加入到开拓国际市场的行列中来。此外，还要打造一体化的专业产销团队，一方面，培育出专业的农民经济人，信誉良好的商与批发商，在有良好的销售队伍的基础上逐渐扩大农产品营销规模，提高交易率。另一方面，聘用拥有先进网络技术与计算机技术，又有较强的营销理念的网络策划营销人员，推动农产品的网络化营销，帮助农产品营销更上一层楼。
三、结语
