时间：2022-09-25 15:54:44
关键词：工程起重机市场发展
1国外工程起重机市场分析
近20年世界工程起重机行业发生了很大变化。RT（越野轮胎起重机）和AT（全地面起重机）产品的迅速发展，打破了原有产品与市场格局，在经济发展及市场激烈竞争冲击下，导致世界市场进一步趋向一体化。目前世界工程起重机年销售额已达75亿美元左右。主要生产国为美国、日本、德国、法国、意大利等，世界顶级公司有10多家，世界市场主要集中在北美、日本/亚洲和欧洲。
美国既是生产工程起重机的主要国家，又是最大的世界市场之一。由于日本、德国起重机工业的迅速发展及RT和AT产品的兴起，美国厂商曾在60～70年代世界市场中占有的主导地位受到削弱，从而形成美国、日本和德国三足鼎立之势。近几年美国经济回升，市场活跃，外国厂商纷纷参与竞争。美国制造商的实力也有所增强，特雷克斯起重机公司的崛起即是例证。
特雷克斯起重机公司前身是美国科林起重机厂。1995年以来，通过一系列的兼并活动，已发展成为世界顶级公司之一。年销售额从1992年的5000万美元猛增到1998年的7.71亿美元，1999年有望突破10亿美元。
日本从70年代起成为工程起重机生产大国，产品质量和数量提高很快，已出口到欧美市场，年总产量居世界第一。自1992年以来，由于受日元升值、国内基建投资下降和亚洲金融危机影响，年产量呈下降趋势。年总产值从1991年约5100亿日元下降到1997年的3100亿日元左右，1998年又比1997年下降1/3以上。1998年日本工程起重机总产量为25560台，其中，RT产品2087台，汽车起重机820台，履带起重机692台，随车起重机15032台，其他两类机种共7029台。RT产品年总产值达550亿日元，为各机种之首，其次为履带起重机，约400亿日元。
1991年日本5t以上的轮式起重机市场总销售量达6700台，目前日本市场年需求量为3000台。
欧洲市场是潜力很大的市场。欧洲各工业国既是工程起重机的出口国，也是重要的进口国。德国是最大的欧洲市场，其次为英国、法国、意大利等国。在德国AT产品市场份额中，利勃海尔占53%，格鲁夫占16%，德马泰克占14%，多田野和特雷克斯各占10%和5%。
2国外工程起重机行业澡的联合风潮
起重机制造业中的联合之风与汽车业很相似，在汽车行业中，通用汽车、福特、雷诺、宝马、梅赛德斯、大众等大公司都走上了联合之路，这两个行业的世界市场已日趋一体化。欲在成熟的世界市场获取市场份额并保持增长，捷径是购买竞争对手，其长期目标是争夺世界市场的支配地位。在起重机行业，打入世界市场即意味着进入北美、日本/亚洲和欧洲三大市场。
世界顶级公司都对世界市场具有强大影响力，但迄今还没有一家公司在上述三大市场取得主导地位。有4家公司已在两大市场建立了根据地：格鲁夫和特雷克斯在北美与欧洲；多田野在亚洲和欧洲；住友建机在亚洲及北美。
格鲁夫、特雷克斯和多田野公司是通过收购竞争对手进入欧洲市场的。格鲁夫先是在1984年吞并了英国柯尔斯，而后在1995年购入德国克虏伯。特雷克斯公司于1995年兼并了法国PPM和意大利Bendini公司之后，近几年又收购了其他一些欧美公司。多田野在1990年吞并了德国法恩公司。住友公司在1986年收购了美国林克。贝尔特公司。
利勃海尔和德马泰克公司都向美洲和亚洲出口起重机，加藤公司也将产品出售到欧洲。但起重机生产本地化要比依赖当地商能创造更多机会，多田野和加藤这两家公司产品相似，汽车起重机底盘也相同，但多田野海外投资多于加藤公司，因而在增加出口、改善国内市场萎缩带来的困境方面处于更有利的位置。
多数厂商在争夺上述市场的同时，还努力扩大产品系列。格鲁夫公司的汽车起重机和RT产品具有竞争优势，购买克虏伯公司后，在AT产品方面也颇具实力，该公司还准备生产履带式起重机。马尼突沃克公司已在履带式起重机行业居支配地位，但也希望在其他起重机产品领域取得相同影响力。
以往起重机厂商的某些合作，大多集中于营销协定或许可证贸易协定。许可证贸易要比全面并购方式开展早，风险也小，在行业中已有先例。但按许可证协定进行制造，往往在期满后因产权争议而告终。特雷克斯与日本IHI公司有历史联系，在50年代科林起重机厂取得了IHI桁架臂技术，至今特雷克斯还提供涂装AmericanCrane公司产品标志的IHI履带式起重机。有人会将特雷克斯－IHI的合作看作许可证贸易行得通的例证。但此类协定难以持久，其结果无非是特雷克斯要求加强对IHI公司的控制，或者谋求独立生产履带式起重机。IHI目前尚未建立北美市场份额，仅起分承包商作用。英国格鲁夫公司从1999年开始销售神钢履带式起重机和城市型起重机。
多田野和日立建机公司在1978年签订的相互提品、扩展双方产品系列的合作协议，收效不大。在国内市场萎缩情况下，日立建机于1999年2月宣布，将再次考虑扩大流动式起重机生产与销售领域与多田野的合作。而多田野公司则希望能拥有一家美国制造基地，但目前时机尚未成熟。
拥有多种类产品可使收入多样化。特雷克斯公司既经营采矿设备又经营起重搬运设备，起重搬运设备包括AT和RT产品、汽车起重机、履带式起重机、塔机、叉车、伸缩臂式搬运机、高空作业车及随车起重机。林克。贝尔特公司基于其生产挖掘机的经验，成为首先将液压技术应用于桁架臂式起重机的厂商之一。但目前住友公司已将其在日本和美国的起重机与挖掘机企业（包括林克。贝尔特）分开，其依据是起重机和挖掘机属于不同行业。利勃海尔既生产挖掘机，也生产流动式起重机和塔式起重机，还在爱尔兰生产集装箱搬运起重机，各企业均为单独实体。
卡特彼勒公司自拥有伸缩臂式搬运机厂商JCB公司后，已进入起重机行业边缘。但估计在未来几年中，这种设备的产量及品种不会有大的飞跃。
利勃海尔还从未参与过联合或兼并洽谈。该公司通过与Schiller公司签订的独家经销协定，将产品打入北美市场。但假如德马泰克公司与美国合作伙伴结盟，利勃海尔也不会坐视，可能会在弗吉尼亚洲纽波特。纽斯市生产起重机，利勃海尔在该地区设有一家挖掘机厂。
兼并活动并不局限于流动式起重机行业。1998年，波坦公司在与Wolff公司的联合谈判失败后不久，购买了BKT公司。波坦公司已兼并了包括BPR-Cadillon在内的多家公司。特雷克斯公司则购买了Peiner和GruComedil两家塔机公司作为其侧翼。而Muhibbah公司也拥有了Kroll和FavelleFavco公司股份，Pekazett公司并入了Wolff公司，Linden公司和Comansa公司也走上了联合之路。3国外工程起重机发展动向
3.1发展超大型起重机
由于各重点工程向大型化发展，所需构件和配套设备重量不断增加，对超大型起重设备的需求日趋增长。1992年200t以上伸缩臂式起重机的世界销量为90台，到1997年增至130台。德国厂商在起重机大型化发展进程中处于领先地位。世界市场中150t以上的大吨位起重机多数是由利勃海尔和德马泰克公司提供的。利渤海尔LTM1800型是目前世界最大的AT产品，起重量800t，安装超起装置后型号变更为LTM11000D型，最大起重量增至1000t.该机售价550万美元。1998年推出的LTM1500型（起重量500t）售价为540万德国马克。上述三种机型在行驶状态需拆下吊臂等装置分别进行运输。
德马泰克公司1997年推出的AC650型安装超起装置后，最大起重量可从650t增至800t.该机售价500万德国马克。AC650是目前世界上起重吨位最大的整装式伸缩臂起重机，行驶状态不需拆下吊臂分别运输。
住友建机、多田野和加藤公司曾于1989年相继推出360t汽车起重机。住友建机在90年代开发出80t～250t共4种AT产品。多田野也在90年代相继推出100t～550t共6种特大型AT产品。加藤公司则研制成NK5000型500t汽车起重机。目前日本生产的特大型起重机仅在国内销售。
3.2“迷你”起重机大量涌现
起重机向微型化发展，是适应现代建设要求而出现的新趋势。10年前开发的神钢RK70（7t）是世界首台装有下俯式吊臂的“迷你”（Mini）RT产品。目前下俯式吊臂已成为“迷你”起重机的重要标志。这种新概念设计已成功移植到德马泰克AC25（25t）和加藤CR-250（25t）等较大吨位起重机上。
小松公司曾在90年代初、中期相继推出了装有下俯式吊臂的LW80（8t）和LW100-1（10t）“迷你”RT产品。该公司还曾于1993年和1997年分别推出了另外两种别具特色的LT300型（4.9t）和LT500型（12t）“迷你”RT.据资料介绍，LT300型与LT500型是世界首批装有全自动水平伸缩副臂的轮式起重机。它们将轮式起重机公路行驶能力与专用伸缩臂架技术融为一体，且具有塔机功能，可越过屋顶或其他障碍物靠近作业面，能替代小型自行架设塔机或大型折叠臂式随车起重机。
3.3伸缩臂结构不断改进
利渤海尔LTM1090/2（90t）和LTM1160/2型（160t）AT产品，采用了装有“Telematik”单缸自动伸缩系统的卵圆形截面主臂。这种卵圆形截面主臂在减轻结构重量和提高起重性能方面具有良好效果。目前卵圆形吊臂已列入利勃海尔新产品标准部件，装有世界最长的7节84m卵圆形截面主臂的LTM1500型（500t）AT产品，也采用这种单缸伸缩系统。格鲁夫开发的单缸伸缩系统要早于利勃海尔公司，但格鲁夫早期采用的单缸伸缩系统伸缩速度较慢。此外，德马泰克大吨位起重机主臂也采用卵圆形截面。
格鲁夫GMK6250（250t）和GMK5180（180t）两种AT产品，采用了装有双销双锁自动伸缩系统的U形截面主臂，伸臂速度较快（平均9m/s左右）。伸缩系统由电子式起重机操作装置控制，可将主臂自动伸至各种选定臂长。据报道，美国谢迪。格鲁夫工厂将采用德国工厂的主臂制造技术，原有梯形主臂将被淘汰，原因是焊接工艺复杂，制造成本高。
3.4数据总线技术得到应用
利渤海尔LTM1030/2型（30t）是世界首台装有数据总线管理系统的高技术双轴AT产品。该机采用CANBUS（控制域网总线）技术，完成发动机－传动系统各功能块之间的数字式数据传输和电子控制。CANBUS总线及电气、液压、绳长和风力等数据又被输入到LSB控制装置之中。LSB控制装置是Liccon起重机控制系统的组成部分，可对整个系统数据流及监控特性进行编程。采用数据总线管理系统，可降低起重机油耗及排放值，简化布线，提高整机可靠性与维修方便性。目前已有多种新机型装有LSB系统数据总线（包括LTM1500）。格鲁夫GMK6250和GMK5180也采用了数据总线技术。
3.5静液压传动起重机进入市场
首台静液压传动起重机是原克虏伯公司1992年研制的双轴KMK2035型（35t）AT产品。瑞士CompactTruck公司1993年推出的双轴CT2（35t）AT产品是世界第一台投放市场的静液压传动起重机。意大利Rigo公司在1994年推出了RT200（20t）静液压传动RT起重机。随后CompactTruck公司在1997年推出了两种采用静液压传动的3轴CT3（70t/80t）全地面起重机。该机装有8节7.1m～40.5m主臂，最大时速75km/h.采用静液压传动，上车发动机既可驱动起重装置，还可驱动行走装置。此外，可将发动机横向安装在上车回转式操纵室后部，起到整体式配重作用。据介绍，某些机型采用静液压传动后，可大约减重1/3.
3.6混合型起重机得到发展
过去10年中日本RT产品居世界领先地位，许多产品装有传统型号不具备的适于公路行驶的驱动装置，因而可在日本公路合法行驶。这样就促使用户对欧美制造厂商也提出了新要求。据报道，1997年世界RT产品总销量达5000台，其中日本生产了2800台，美国为1250台。
起重机工业中出现了许多新概念设计。CompactTruck公司双轴CT2型（35t）、三轴CT3型（70/80t）和2000年将推出的4轴/6轴CT4型（110t/150t）AT产品，打破了传统驱动模式，采用静液压传动，装有下俯式主臂，整机结构紧凑。
德马泰克双轴AC250型（25t）、加藤双轴CR－250型（25t）AT产品和格鲁夫3轴ATS40型（36.3t）全地面汽车起重机也属于混合型起重机，前两种机型又称为城市型起重机。
3.7汽车起重机也在不断发展
为与RT和AT产品抗衡，汽车起重机新技术、新产品也在不断发展。近年来汽车起重机在英、美等国市场的复兴，使人们对汽车起重机产生新的认识。几年前某些工业界人士曾预测，RT和AT产品的兴起将导致汽车起重机的衰退。日本汽车起重机在世界各地日益流行，以及最近格鲁夫、特雷克斯、林克。贝尔特、德马泰克等公司汽车起重机的产品进展，已向上述观念提出挑战。随着工程起重机各机种间技术的相互渗透与竞争，汽车起重机会在世界市场中继续占有一席之地。
【2017年党支部下半年工作计划范文一】
今年,我公司党总支在县委县政府的领导下,在广大干部职工的全力配合下,坚持以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，深入落实科学发展观，深刻领会党的十、十八届三中全会精神，紧贴公路工作实际情况，围绕公路建管养，开展党务工作，进一步促进三个文明建设协调发展，进一步加强了思想建设，围绕创建廉洁型机关学习型党组织、创新型机关活动，不断强化政治理论和业务知识学习，使广大党员和干部职工的政治素质、理论水平和业务能力得到了新的提高。今年七月份，我公司党总支又在全公司范围内广泛开展纪律教育学习月活动，发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，较好的完成了上级党委安排的各项工作任务。
一、加强领导，精心组织。
为做好迎接上级党委对我公司党建工作的检查工作，经公司务研究，同意由麦树杰副书记负责，政工人事股协同完成好。严格对照检查内容进行认真查找，对存在不足之处，认真做好补充工作。
二、主要完成党建工作情况。
(一)、加强思想建设，提高党员干部的政治理论水平。
1、强化理论学习和业务培训。坚持把学习作为提高干部职工素质的重要手段，班子成员带头学习，采取集中学习、个人自学、组织讨论等形式，认真组织学习新、十八届五中会议精神及市委相关会议、文件精神，并有针对性地对党员干部学习情况进行了检查，使广大党员干部职工正确地领会精神实质，同时，加强专业知识的培训学习，并将理论与实践相结合，不断提高工作管理水平。
2、创新学习方法，注重教育实效。采用学习文件材料、领导上党课、专题宣讲辅导、观看警示教育片、组织座谈讨论、进行知识测试和撰写学习体会等多种形式，开展党风廉政和业务知识培训活动。我公司今年积极各种培训;开展了公司主要领导讲党课和观看廉政警示教育专题片活动;邀请了市公司党总支书记谢石明同志到我公司做了题为《如何加强党组织基层建设，增强单位凝聚力和向心力》的专题报告。;参加了廉政知识考试。
(二)、加强组织建设，增强党组织的凝聚力、战斗力。
1、建立和落实机关党建工作责任制。公司党组将党建工作目标层层下达，建立了目标考核机制，党政一把手亲自抓，相关负责人具体抓，逐项抓落实，不定期地对公司机关支部组织开展活动情况进行检查，切实做到党建工作年初有计划、半年有检查、年终有总结，并做好了党建研究和信息报送工作，全年按时报送党建信息稿件，调研文章篇，全面完成党报党刊和其它学习资料的征订任务。
2、以完善的规章制度促进组织建设。坚持 制度，进一步完善了党务公开制，增强党组织工作透明度。建立和完善了党内民主选举和党员三先制度、党员评议党组织干部制度等，切实保障了党员的选举权、知情权、参与权、监督权。制订和完善了本公司各项机关管理制度，并有效实施管理，层层签订了党风廉政建设责任书，在项目管理、人员竞岗、干部竞聘、财务管理及收支两条线等方面都严格按照国家有关规定及程序办理，做到纵向到底，横向到边。
3、深化创先争优活动，增强党建工作生机和活力。公司党总支把开展创建先进基层党组织、争当优秀共产党员活动作为基层组织建设的重要载体。在具体工作中做到了六个结合，使我公司全体党员干部增强党建工作生机和活力，一是把创先争优活动与学习《廉政准则》结合起来，使创先争优活动能落到实处。二是把创先争优活动与深化作风建设提高执行力活动结合起来，我公司通过整顿机关作风和制定工作督查机制，使创先争优活动与日常各项工作紧密结合，取得了实实在在的效果。三是把创争活动与党员干部教育结合起来。建立健全的党组织考核评价和激励机制，加强党员学习管理，通过邀请老师上课、利用宣传栏等工作空间和渠道，搭建党员学习交流的有效平台。四是创先争优活动与维护社会稳定建设和谐社会结合起来。做好今年原收费站人员安置工作，以党员带帮的方针，指定党员负责带帮安置到各养护中心的原收费站职工，做好关心生活、工作、思想等工作，主动排查各种矛盾纠纷，及时就地做好化解工作，使我公司顺利完成市公司下达的安置任务，安置人员的平稳过渡。五是把创先争优活动与我公司实际结合起来。我公司坚持党员示范岗，党员带头作用，以点带面，以党小组为中心，带动职工积极开展创先争优活动。六是把创先争优活动与双到扶贫开发工作结合起来。以领导挂点、干部驻点的方式，建立健全定点帮扶责任制。
4、做好发展党员和党费收缴工作。 一是强化对入党积极分子的培养教育，结合学习邓小平理论和等活动进行，联系新的形势和任务、联系我公司工作的实际进行正面引导，关心他们的工作、学习、生活，积极创造有利于入党积极分子健康成长的良好环境。支部上半年重点发展对象2名。二是做好党费的收缴与管理工作。我公司现有党员71名(其中退休党员15名)，党费收缴做到：按时交纳、及时调整、全额上缴，无漏报瞒报现象。
(三)、抓好党风廉政建设责任制落实，增强反腐倡廉工作新成效。
1、组织领导到位。公司党总支建立了以邓伟男同志为组长的党风廉政建设领导小组，认真组织学习《中国共产党纪律处分条例》，落实中央的八项规定，充分认识反腐倡廉，加强党风廉政建设的重要性。廉政建设做到有组织、有活动、有成效。
2、分工落实到位。党委各成员在抓好分管工作的基础上，对党风廉政建设都能认真负起责任，按照一岗双责的要求大胆管理、弘扬正气。
3、部署落实到位。上半年来，我公司始终把党风廉政建设与本公司的各项工作结合起来，做到一起部署、一起落实、一起检查、一起考核。一是公司党总支逢会必谈廉政建设，要求公司机关全体干部职工树立正确的世界观、人生观、价值观。二是杜绝职务犯罪，重点在党风廉政建设监督机制和反腐倡廉教育机制上抓出成效。
4、宣传教育到位。我们注重思想政治教育，要求党员干部自重、自省、自警、自励，慎独情微，廉洁奉公，将理论学习作为改善工作作风，树立良好形象的基础工作来抓，自觉加强党性锻炼，努力改造世界观。严格落实学习制度，创新学习形式，主要利用党员座谈会和全体职工大会，采取集中学习与个人自学相结合、理论辅导和研讨座谈相结合等多种形式，开展廉政纪律学习教育，通过加强政治理论业务知识和的学习，激励和引导党员学习新知识、掌握新技能，追求高素质，在党员中形成人人学习、处处学习、时时学习的浓厚氛围，不断提高党员的思想政治素质、整体业务水平，树立起 五种观念(即：使命观念、奉献观念、市场观念、创新观念、效率观念)。
5、制度保障到位。我公司制定《实施纲要》、《党风廉政建设责任制》等多项规章制度，用制度管理队伍，规范行为。
6、加强重点岗位监督。一方面强化班子内部权力运行程序的监督和制约，班子成员互相尊重，紧密配合，遇事能自觉按照民主集中制原则多商量、多反馈。一些重大决策、安排和大额资金使用，都经过集体讨论做出决定，并积极征询上级领导意见，形成团结、务实、民主、真诚的氛围。另一方面加强对掌管人、财、物等重要岗位权力运行的监督。班子成员布置工作能多吹风、多提醒，经常开展廉政谈话。
(四)、强化领导班子建设形成整体合力。
一是制订了以政治素质好、工作业绩好、团结协作好、作风形象好为主要内容的四好领导班子创建活动规划;二是坚持重大问题集体讨论决策，特别是干部任用问题一律由公司党组会讨论决定;三是加强工作沟通，班子成员相互交流各自分管工作开展情况，使党政班子成员全面了解全公司各方面工作的进展情况，有利于班子成员的工作沟通和配合协调;四是加强思想交流，健全党内民主生活制度，定期召开了专题民主生活会，通过班子民主生活会、党组会以及班子成员之间谈心活动，交流思想，相互勉励，共同促进;五是班子成员坚持每年年初、年中和年末进行三次系统性的工作调研，掌握工作推进情况，解决实际困难，并全面落实年度述职述廉制度。在全公司上下保持着思想不乱、工作不断、作风不散、发展较快的良好公司面。
(五)、贯彻落实纪律教育学习月活动，加强党风廉政建设。
1、成立党风廉政建设领导小组。公司党总支建立了以邓伟男同志为组长的党风廉政建设领导小组，以领导小组带头的形式，认真组织我公司全体党员干部学习《中国共产党纪律处分条例》，从而贯彻落实中央的八项规定，促使我公司全体党员干部充分认识了反腐倡廉，加强党风廉政建设纪律教育学习月的重要性，使廉政建设做到有组织、有活动、有成效。
2、加强各项工作的分工和部署。党委各成员在抓好分管工作的基础上，对党风廉政建设认真负起责任，按照一岗双责的要求，结合我公司公路工作实际情况，把党风廉政建设与本公司的各项工作结合起来，做到一起部署、一起落实、一起检查、一起考核。一是公司党总支逢会必谈廉政建设，要求公司机关全体干部职工树立正确的世界观、人生观、价值观。二是杜绝职务犯罪，重点在党风廉政建设监督机制和反腐倡廉教育机制上。
3、制定规章制度，加强重点岗位监督。我公司党总支制定了《实施纲要》、《党风廉政建设责任制》等多项规章制度，做到用制度管理队伍，规范行为。在强化班子内部权力运行程序的监督和制约方面，做到一些重大决策、安排和大额资金使用，都经过集体讨论做出决定，并积极征询上级领导意见;在加强对掌管人、财、物等重要岗位权力运行的方面，做到领导班子成员相互监督，布置各项工作时多吹风、多提醒，经常开展廉政谈话。
4、开展领导干部廉洁自律保健操项目。一是廉承诺，组织了我公司领导班子成员写好廉洁从政承诺书，并在公司纪律教育月动员大会上公开宣读了廉洁从政承诺;二是廉自测，组织了我公司全体干部职工参与廉政准则网上知识测试活动，使全体干部职工通过答题，在寻找答案、查阅资料的过程中加深对廉政准则的领会;三是廉内助，为贯彻落实好廉洁从政工作，把警示教育落到实处，7月29日我公司领导班子成员参观惠州监狱。同时，公司党总支订阅了相关家庭安全警示教育DVD发放予领导班子成员，让其携同配偶观看。此外，8月20日我公司党总支组织了我公司党员干部参加了廉政建设警示教育图片展览;四是廉暗哨，公司党总支把民主监督的工作与日常工作结合起来，结合实际，制定了《龙门县公路管理公司党总支二0一0年党建工作计划》;五是廉环境，在公司领导班子成员办公室放置廉洁从政警示牌、开放了职工阅览室、为党员干部订阅了《廉政准则学习读本》等。
5、开展以多形式深化党性教育活动。一是在机关开展以加强制定教育，构筑拒腐防线为主题的读书活动，学习了中央印发和贯彻实施《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》。通过用最新近、典型的案例分析和大量翔实的图文资料，结合中国共产党党员领导干部廉洁从政的基本要求和举措、禁止和52个不准等内容，使我公司全体党员干部充分认识了《廉政准则》的重要作用和意义，从而进一步增强廉洁从政的责任感、紧迫感，切实转变工作作风，以优良的党风促政风带行风;二是充分利用公司域网、工作手机信息、开辟学习宣传《廉政准则》专栏，刊登廉政准则学习问答，并把准则内容张挂上宣传栏系统等方式进行广泛宣传，积极营造了学习贯彻《廉政准则》的浓厚氛围，增强了我公司全体党员干部廉洁从政的自觉性和紧迫性。
(六)、切实做好扶贫开发工作，确保实现扶贫目标。
1、认清形势，把扶贫济困工作摆上议事日程。我公司党总支深感帮扶弱势群体，保障困难群众的基本生活，是是展示先进性教育活动成果的有效载体，是密切党群、干群关系的民心工程。 公司党总支领导坚持和完善扶贫工作，坚持定期到挂点村平陵村听取工作落实情况汇报。
2、加强党组织建设，制定帮扶计划。为帮助挂点村加强党组织建设，发展壮大挂点村集体经济，加强挂点村基础设施建设，推进挂点村建设，我公司党总支坚持深入调查论证，通过实地考察，召开座谈会听取意见等方式，掌握基本情况，与当地干部群众共同研究脱贫措施，并根据调研的结果制定2017年度帮扶计划。
3、走访慰问老党员。结合我公司扶贫开发规划到户责任到人2017年度帮扶计划，我公司党总支领导与挂点村平陵村党支部召开了七一党员座谈会。
4、落实扶贫措施，做好生产生活恢复工作。结合挂点村平陵村6.15水灾后的具体情况，为切实做好协助挂点村生产生活恢复工作，我公司党总支与挂点村平陵村党支部密切联系，根据挂点村贫困户和相对贫困户不同情况，落实帮扶措施。
5、开展宣传教育，推动工作落实。为增强我公司全体机关干部职工先富帮后富的责任感和荣誉感，营造共同参与扶贫济困的良好气氛。我公司党总支充分利用互联网、工作手机信息系统等方式，大力弘扬艰苦奋斗、艰苦创业的精神，教育引导机关党员职工营造以人为本、相互帮助、共同致富、和谐发展。
(七)、创新机制，推进党建工作
1、落实惠民举措，全面推行政务公开和社会服务承诺制，在政府门户网站公布了职能职责、服务事项。
2、通过行风热线电台广播、万众评公务活动等形式，向社会和市民征集意见、建议、做法，并有针对性地加以解决和采纳。
3、抓表率，发挥先锋模范作用。发扬一方有难，爱心无限，我公司广大党员干部职工积极参与，投身捐款捐物工作，营造了学先进、赶先进，争做贡献、争当表率的良好社会氛围。
在县委、县政府的正确领导下，公司领导班子将带领全体干部职工继续发扬奋发有为、求真务实的工作作风，不断地发挥干部职工的主动性和创造性，全面提高机关党建工作的整体水平。
【2017年党支部下半年工作计划范文二】
一、抓好三支队伍建设激活发展潜力
1、强化学校领导班子建设，提高管理质量。以提高素质、优化结构、改进作风、增强团结为重点，加强领导班子自身建设。坚持党的政治理论学习，提高个人理论素养，抓牢党风廉政建设。坚持集体领导和个人分工负责相结合制度，重大事项集体研究制度。
创建五好班子队伍，做好领导班子好、党员干部队伍好、工作机制好、工作业绩好、群众反映好的班子队伍建设。领导干部在工作中要努力做到以科学的态度，依据科学的理论，从科学的角度不断地谋求学校的科学发展。
形成一个业务水平高、工作能力强、团结协作好、敬业精神足的强有力的领导集体，
2、抓好党员队伍建设，发挥先锋作用。
开展形象工程。教育党员提高党性修养，增强宗旨意识，紧密联系自己的思想和工作实际，回答三个问题，即当初入党为什么，现在做什么，将来学什么;认真思考三个需要，即目前你需要改变什么精神状态、需要保持什么精神状态、需要发扬什么精神状态。
在党员教师中继续开展以共学共育、一帮一助为主题的六个一活动，构建党员联系和服务群众的长效机制。继续开展一个党员一面旗，争创党员示范岗活动，充分发挥党员的先锋模范作用。
建设一支思想过硬，敬业爱岗，求真务实，乐于奉献的群众信服的党员队伍。
3、加强教师队伍建设促进整体发展。
师资质量的高低是学校发展的关键，加强教师队伍建设是学校工作的重点。本学期开展以四尊重为核心的亲其师，信其道师德建设主题教育活动。四尊重即：一是尊重自己，形成自信、悦纳、好学、进取的教师群体;二是尊重学生，倡导你我是朋友的师生关系;三是尊重同事，倡导科学务实、合作关爱的现代教风;四是尊重家长，形成同携手，培育下一代的共识。
造就一支家长放心、社会信任、人民满意的教职工队伍，为学校的快速发展奠定良好基础。
二、推进学习型党组织建设，巩固拓展学习实践活动成果
一、 现代公司治理结构
公司治理是英文“corporate governance”的翻译，也有的译为公司管制、公司监理等。它起源于美国和英国，目前在全世界都很受重视，许多国家都积极致力于公司治理问题的研究。世界经济合作与发展组织(OECD)于1998年成立了公司治理专门委员会，从1999年起了一些公司治理的原则和指南。在我国，公司治理更是一个比较新的概念。事实上，公司治理的概念是在党的十五届四中全会才正式写进党和国家的重要文件之中，很多人都是在近几年才开始了解、学习和运用这一概念。但是，如何界定公司治理的确切含义还没有一个令人信服的定义。在我国，人们在运用这一概念时大部分是以“公司治理结构”来表述，如我国经济学家吴敬琏说：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。”上海证券交易所发展研究中心主任胡汝银博士认为：“公司治理有狭义和广义两种理解，狭义的是指董事会的结构、功能以及董事会成员和经理人的权利、责任、义务和相应的决策机制。广义上包括企业的人力资源管理、收益分配和激励机制、财务制度、内部控制和管理等等；更加广义的是指公司的员工、客户、债权人这些重要的利益相关者之间的利益关系。”2002年1月7日证监会和经贸委联合以证监发(2002)1号文的在第一条明确指出“上市公司应建立能够确保股东充分行使权利的公司治理结构。”因此可以说，我国的公司治理是以股东为中心、以处理各种关系为出发点的一种组织结构。
根据OECD的相关报告，公司治理包括如下6个方面：
l、公司“内部”治理。2、金融机构的内部和外部治理。3、金融市场对公司的“外部”治理。4、市场对公司的外部治理。5、破产机制的治理。6、竞争。上述治理机制的6个方面并不是各自独立地起作用，而是紧密联系，互为补充，组成了一个适应给定经济和法律环境的公司治理制度的整体。
无论是国人对公司治理的理解还是OECD对公司治理的解释，他们的一个共同特点是都需要会计进行合理、公开、公正的信息披露，以维护有利害关系各方的正当权益。我国在研究公司治理时更强调的是其结构问题，为此，会计在管理模式上必须与不同的公司治理进行恰当的吻合，使公司治理结构能正确处理好有利害关系各方的财务管理关系，处理好公司内部管理的统一性与自主性、集权与分权的关系。而要处理好这些关系，就必须解决好财务机构设置和人员任命及其权限的授予等问题。
二、 公司治理模式与财务机构设置
从OECD报告来看，公司治理结构分为外部治理与内部治理。公司外部治理结构受资本市场、金融机构、经理市场、法律法规等因素的影响，内部治理结构受各利益相关方权利制衡的影响，例如，股东大会、董事会、监事会、债权人、工会等,他们是代表各利益相关方的权力机构，他们之间权力的制衡构成了公司治理的重要内容。
从外国公司治理的不同模式看，企业会计组织机构主要分为三种类型。
（1）超脱型。即董事会授权董事长领导财务总监，分管企业财务会计业务。这种机构设置既体现了董事会的授权，又有利于充分体现财务会计的地位和作用，有效地维护股东或投资者的权益,是所有者财务理论的现实体现。
（2）专家型。即在总经理下设与副总经理平行的总会计师，负责分管企业财务会计工作。目前我国企业大多采用这种设置。这种机构设置充分体现企业财务管理的专业性和决策过程中专家意见的权威性，是经营者财务理论的现实体现。
（3）分权型。即在总经理下设负责企业财务会计工作的副总经理。在这种机构中，负责财务的高层主管都拥有财务副经理的头衔，直接向总经理报告财务情况。这种机构的设置，负责财务管理的人员并不一定有财务会计方面的专业知识背景。
就我国企业来说，上述三种财务组织机构类型都已存在。但是，我们认为在具体操作上还应结合我国企业公司治理的特点进行必要的改革，而不是一味地照搬。我国的公司治理结构从现实情况看主要有如下模式：国有独资企业模式；无上级产权关系的股份公司模式（完全独立的一级法人模式）；集团公司控股下的股份公司模式；家族主导型股份公司模式；有限责任公司模式等。由于投资主体不便于轻易调整，这几种公司治理模式在一定时期内也不可能有根本性改变，我国公司治理结构的改革只能在公司治理机制方面进一步完善，因此我们认为结合不同的公司治理模式应采用不同的财务组织机构：
对于国有独资企业和集团公司控股下的股份公司及以国有资产组成的有限责任公司模式，由于它们是标准的委托----关系，极易产生内部人控制行为，应设置超脱型的财务总监制财务机构，由投资者对企业委派财务总监，对企业经营行为实施监控。对于国有独资公司和以国有资产组成的有限责任公司，财务总监由各级国资委或投资控股公司委派；集团公司控股下的股份公司和以国有资产为主体组成的有限责任公司，财务总监由董事会任免。在这类公司治理结构中，以董事长为代表的董事会是公司全方位的产权代表；财务总监是投资者在公司财务管理方面的产权代表，他代表的是全体股东，而不仅仅是董事长或大股东。财务总监应对董事会和全体股东负责。公司内部除筹资和投资以外的重大财务活动应由财务总监与总经理联合签署意见才能生效。
对于无上级产权关系的股份公司和家族主导型股份公司，由于产权关系相对明确，真正的主要投资者大部分同时也是经营者，内部人控制程度相对较轻，经济利益关系也相对统一，因此宜采用专家型财务组织机构，但是应改变总会计师由总经理任命，受总经理领导的模式，而是由董事会的提名委员会或总经理提名，由董事长来任命。总会计师配合总经理工作，负责对企业财务、会计事务进行全方位管理。总会计师直接对董事长负责。
至于第三种财务组织机构，由于存在着委托--------再的分权性质，由什么样的人来担任负责财务会计工作的副总经理，副总经理对财务会计政策的理解如何把握等也无标准尺度，财务会计机构既不能妥善处理与投资者的关系，又不便于处理与经营者的利益关系，也不具有专家管理的功能。因此，这种财务机构实质上难以承担现代公司治理机制需要解决的合理、公开、公正的信息披露的重任。从便于管理、减少内部人控制、提高资金利用效益的角度看，此种财务组织机构还是越少越好，至于小型企业，董事长和总经理由一人担任的情况下，为便于减少管理层次，提高工作效率，可暂时采用此种财务组织机构，一旦情况发生变化，应及时调整。
三、 公司内部财务管理制度建设
公司内部财务管理制度的内容十分广泛，从公司治理结构的角度看，主要包括内部组织机构管理制度，信息披露制度，内部财务控制制度，财务人员管理制度等。我们认为，在正常的经营过程中，良好的内部财务控制是其最为重要的内容。
内部财务控制是企业内部控制的重要组成部分，是在一定控制环境中，由内部控制人依据一定的理念和一定的程序对单位的重要经济活动和重要经营环节进行监管的过程。内部财务控制的好坏直接影响公司治理的成效；反之，公司治理机制是否完善又对财务内部控制能否产生作用有决定性影响。这是因为财务机构的独立性是影响内部财务控制系统职能发挥的重要因素。在我国以国有资产为主体的现有公司治理结构中，董事会成员大部分并不是公司的真正所有者，却又充当股东的角色，实质上是人。这些人关心的不只是投资者的收益，还有自身的政绩。在这些企业中，财务机构连根本的独立性也谈不上，经理和董事长怎样说，财务机构就怎样办。财务人员的工作和经济利益均受人的控制，财务信息的质量在一定程度上也会受到操纵。因此，我国现行颁布的“内部会计控制规范”仅从财务的角度来规范财务控制是难以真正实现其作用的。为了能真正实现财务的内部控制，必须与公司治理机制相结合，首先从组织机构的设置方面开始进行控制，其次再从会计业务内容方面进行控制，然后从内部审计业务方面进行控制，最后再从独立董事(会计专职)方面实行监督，从而形成一个完整的内部财务控制体系。
在财务机构方面，在建立财务总监或总会计师管理机构后，为了适应所有权与经营权分离、由职业经理来管理企业的现实需要，也是为了遵守的有关规定，首先还应由经理来设置财务业务执行机构并任命会计人员，这样使财务机构和会计人员具有双重使命，从而实现合理、公开、公平，以避免单一的责任可能造成的弊端。其次才是由会计执行部门按照“内部会计控制规范”的要求，对货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本与费用、担保等业务进行全方位的内部控制。内部财务控制系统中的关键环节----监督职能，一般可由内部审计机构负责。内部审计机构对内部财务控制系统的正常运作起到了保驾护航的作用。企业可以根据公司治理结构的需要决定内部审计机构的隶属关系。内部审计机构可以隶属于董事会、总经理以及监事会等机构。如果企业内部审计机构不健全或根本没有设立内部审计机构，企业可以委托中介机构或者专业人员对企业的内部财务控制系统进行监督。
最新销售年终工作总结
我于20xx年x月份来到xx工程机械有限责任公司，从事主机部销售管理工作。随着时间的推移、工作内容的丰富，对自己所从事的行业及产品有了逐步深入的了解，但却没有真正的接触过一线销售工作。
经过两年多的销售管理工作，为了更好的提升并完善自己的工作能力，逐渐产生了去一线做销售的想法。20xx年x月份，公司领导给了我这个机会，我有幸被分配到伟人故里——湘潭，负责该地区的市场开发及产品销售。
步入市场的第一天，我就意识到这与我之前从事的销售管理工作完全是两个不同的概念，幸好有公司领导及时指点和支持，才使我尽快的转变角色，融入销售工作。
湘潭由于近几年国家工业园建设及长株潭一体化发展，土石方施工逐渐向正规化渣土运输公司迈进，设备需求有所增长，尤其以湖南庞龙物流有限公司为主导。下面就近半年来与该公司的业务往来在这里总结一下心得体会，与各位同仁交流。
20xx年x月，该公司因业务发展需要购买了山推SD22推土机，成就了双方第一笔订单，优质的产品质量及周到的售后服务得到了客户充分认可，为后期设备购置埋下了伏笔。同年x月份，该公司计划采购20吨级挖掘机，因其之前购买某日系品牌4台，对小松设备不太了解，此次购机还是比较倾向某日系品牌，原因有二：
一、品牌比较好。
二、机器比较省油。在此期间我没有直接反驳他的观点，而是慢慢向他介绍小松在世界工程机械的地位，以及小松在中国的发展情况以及湖南地区现阶段用户投资工程机械趋势等基本情况。通过我一番耐心和细致的讲解，客户对小松表现出越来越浓厚的兴趣。兴趣归兴趣，从与他后续的谈话中可以看出他还是对他所中意的那个品牌有一定的想法。该出手时就出手，我想是时候要扭转他的观念了，为此我从以下几个方面入手，拿小松与他所中意的那个品牌做了详细的比较。
“首先，您所说的品牌问题，品牌绝对是要有品质的保证，而品质的保证取决于一个厂家拥有多少同行业中独有的核心技术。作为一个专业的工程机械制造商最起码应该具备自主研发的能力，并且将研发出来的技术转化为现实的产品并投入实际运用，而小松恰恰是这个行业科研技术的领导者。举一个很明显的例子，小松可以将自己多年研发生产出来的独创并拥有世界200多项专利技术的CLSS闭式液压系统搭配上与之完美匹配的小松发动机，而您所指的那个品牌却是通过采购东家的液压泵再搭配上西家的发动机，这样难免会造成其匹配性和协调性上的不稳定，从而使产品质量大打折扣，连一个核心技术部件都生产不出来的公司，这样的公司能够叫一个专业的挖机制造商吗？”
其次是他们的发动机配置方面，将以前的六缸发动机变成现在的四缸发动机。虽然排量减少了20%，功率增加了11%，但由此造成发动机的热负荷增加，不适用于工程机械这样严酷的工作场合，工作寿命从而大幅降低。
对于他们所宣传的省油不过是靠牺牲发动机的寿命来换来的，这点微薄的利益是得不偿失的。更何况，小松-8挖机通过高压共轨电喷发动机+小松CLSS液压系统+先进的控制技术也可以实现高效率低油耗的操作效果。
另外，小松利用最顶尖IT技术研发的KOMTRAx系统可为您提供实际工作时间、油耗、燃料量、水温、油温等的查询功能，是您设备的“卫士”，随时为您反馈机器信息。其便捷的机群管理功能可以在同一个界面上浏览多台机器的使用情况并进行数据对比。
听完这些，客户茅塞顿开，对小松重新建立了一个比较客观的认识，最终陆续购买PC220标准四台，PC60一台。
20xx年x月，随着施工范围的扩大，该公司计划采购30吨级挖掘机及5吨级装载机。因其公司设备施工量较大，运转周期较长，对设备的质量保证期重点关注。此次竞争尤为激烈，之前日系品牌承诺其新购及原有设备质保期可延长至三年，这一条件无疑是对我们的一个严峻考验。得知该信息后，我及时将情况向分公司经理汇报，分公司经理及公司领导较为重视，就在客户准备交纳某日系品牌定金时，公司当即拿出相应政策应对并回应，致使客户推迟交纳定金，进一步商谈考虑：
一、针对三年质保期问题，小松总部出台了“放心工程”政策，从而使设备质保期延长至交机日起三年或7000小时，以先到者为准，由此解决了客户的后顾之忧。
二、针对装载机采购，积极向客户推荐小松原装WA320-5。客户开始出于价格因素，倾向国产系列，公司大客户经理就以下
几个方面对客户进行说明：1原装小松机较国产机工作效率要高，其数据显示工作效率是国产机的2倍2原装小松机较国产机油耗要低，每年节省燃油在6万元以上3原装小松机质量保证及保值较国产机优势较大，重点向客户介绍了“回购合同”内容及条款。
通过“放心工程”及“回购合同”两大政策就客户所关注的问题进行对应，客户骤然转变观念，“小松队伍”继而增加了两台PC360,一台WA320??
以上是我的一点心得，在此，再一次对株潭分公司张经理及公司领导的支持表示感谢，同时祝各位同仁取得理想的业绩！
最新销售年终工作总结
我认真回顾了一下20xx年这一年的工作情况，并对20xx年的工作做了一下规划。
一年来由于回校完成毕业设计。所以到目前累加起来共工作了近七个月。这七个月对我来说收获非常大。毕业以后有幸来到xx工作，我觉得我的起点很高，所以压力也很大，特别是从学校毕业回来以后，本来就都比我优秀同事现在大家工作上的成长又突飞猛进，我当时十分着急，想一下子赶上大家，但又不知从何入手，在x总耐心细致的指导下，一点点找到奋斗的目标，努力的方向。
一．关于这半年多的工作总结如下：
工作的核心主要有以下两点：
一、找到销售目标；
二、销售自己的产品。
关于找目标客户来说，从一开始随便找个网站去刷，到每天上来先浏览哪个网站；大概什么时间浏览什么网站；以及要时刻关注哪些网站都有了一定的模式。通过早来晚走，每周六坚持加班，定期去写字楼陌拜客户，平时多关注新闻、广告报纸等媒介。客户质量有了一点起色，但还差的太多，引用x总的话,就是要坚持，不能浅尝辄止。
在与客户沟通方面。经过半年坚持不懈的努力，大量电话量的积累。从拿起电话不知道第一句该与客户说什么到现在目标客户选好后，快速的做出判断，找到与客户联系的关键点，快速思考出销售方案，对于客户分类，需求分析，应对方式都有了一定的处理方法。在耐心解答客户的提问之余，对于引导客户对产品的选择也有了一定的提高。业绩也有了一定的提高。但对于实际销售的相关内容需要在工作中不断总结，不断完善。这一项永远都没有最好只有更好。
此外，每天坚持写日工作计划与总结，不断总结自己的不足之处，及时向领导请教，在领导的帮助和指导下，工作有了一定的提高。每天根据总结的内容及与领导的沟通制定下一步的工作计划。对每天的工作内容定额定时，以此来提高工作的效率及工作的积极性。
二．关于明年的工作计划：
1.工作的五大目标：
第一个目标：实现电话从量到质的跨跃，努力提升电话技巧。
第二个目标：减小意向客户的丢单率。
第三个目标：努力完成公司的业绩要求，完成公司要求的业绩指标之余还要争取有所突破。
第四个目标：每个单子要签的漂亮。例如提高客户的意向签单金额等。
第五个目标：KPI考核争取最高分。
2.关于工作细节方面需重点加强内容：
（1）有质量客户当面拜访量要增加。
（2）约见意向客户的数量要增加。
（3）工作计划与总结要坚持写。每个月要写月工作计划，然后把月目标量化，分成周目标，再分成日目标。这样每一天的工作完成好了，每周的目标完成好了，每个月的任务就有了相应的保证，这样工作起来就有信心了。
（4）不断提升自己的学习能力，虚心向其它同事请教，多读些对工作有帮助的书籍与相关文献，不段完善自我。
3.提高自身综合素质：
（1）不断完善整理出的几套xx公司对于不同客户的简介（word及PPT）。
（2）通过半年工作中对于同行业其它网站和报纸资料的收集，写出xx公司与其它几个网站在报价，服务等方面的优劣势情况的分析报告（PPT）。
（3）xxx公司关于各项活动：包括xx，xx，xx，xx等资料的总结。
（4）各大同行业网站，各类寻找客户途径的总结。
通过此类内容的学习与总结以此来提高自己的综合素质，弥补自己专业上的弱势。
总之，我在目前的工作上虽然比不上大家，但我想只要我坚持用别人两倍到三倍的努力去对待工作，总有一天我会赶超他们。相信xx公司一定会越来越棒。业绩一定会蒸蒸日上。
最新销售年终工作总结
转眼20xx年即将过去，我们将满怀信心的迎接20xx年的到来。在过去的半年里，我们有高兴也有辛酸，总体来说，我们是圆满完成了公司所定的销售任务，在xx的三年时间里我们一直坚持真诚专业的态度对待每一位顾客，力求提供符合他们的款式经过努力的锻炼自己，基本能够掌握顾客的心理，利用顾客的心理抓住每一位有意购买的顾客，努力提高我们xx的销售，进一步提升品牌的知名度。在xx这个展示才华的大舞台中，也结识了许多新朋友，同时也感谢和我并肩奋斗的同事和领导。以下是我对20xx年的总结：
一、认真学习，努力提高
我们必须大量学习专业知识，以及销售人员行业的相关知识，才能在时代的不断发展变化中，不被淘汰。
二、脚踏实地，努力工作
作为一名合格的销售人员，必须熟悉专业知识，勤奋努力，一步一个脚印，对领导下达的任务，认真对待，及时办理。
[关键词] 保险中介公司治理结构；股权多元化；董事会核心化
公司组织的治理结构是大部分经济问题产生的根源。美国标准普尔公司曾经的一项调查，结论是“亚洲国家的企业，在公司法人治理结构上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升与科技实力的发展，都不足以让亚洲企业在国际舞台立足”。麦肯锡公司的一项调查表明，在财务状况类似的情况下，投资人愿意为“治理良好”的亚洲企业多付 20%的溢价。国内保险中介行业近几年的高速发展，使一批起步较早的大公司迅速形成集团化经营的规模，正朝着股份制现代企业目标推进，但治理结构根本问题产生的矛盾，却将成为中介公司目标推进的的严重掣阻。
一、国内保险中介行业发展态势
国内保险中介行业，在“十五”期间特别是近两年获得高速发展。2005年保险经纪行业收入100.78亿元，同比增长36%，首次盈利774万元；2006年行业收入106.65亿元，同比增长6%，盈利10 771万元，同比增长1292%。2004年保险公估行业收入达1.54亿元，是2003年(3880万元)的近四倍；2005年2.97亿元，同比增长98%，首次盈利2 023万元；2006年收入4.33亿元，同比增长46%。至2006年12月，经中国保监会批准开业与处于运营状态的保险经纪公司 303家，公估公司244家。但行业内部各公司之间，由于起点不同、人才资源与技术力量以及市场拓展速度的差别、经营规模与管理水平的差异等原因，从2004年开始，即显露出行业的“马太效应”。行业收入的过半数，为排名前十的公司所创造(2006年，保险经纪行业前十合计占比49.96%，保险公估行业前十合计占比57.44%)，大公司年度服务收入经纪超过亿元，公估超过8 000万元，而绝大多数公司年度服务收入经纪不足2 000万元，公估不足百万元。目前国内保险经纪、公估市场，明显为国内十强所主导。综合实力的增强，市场品牌的建立，已然为大公司走向保险中介现代企业打下了坚实基础。无论从国内经纪、公估公司的发展趋势来看，还是从国际经济发展规律来看，大公司集团规模化发展的条件已经具备。
从国内经纪、公估公司的发展趋势来看，以长安经纪、江泰经纪、民太安公估、同益公估、天衡公估等为代表的大公司，集团内专业化扩张有序进行，分支机构稳步发展基础上的全国服务网络按部构建，使其发展初期即拟定的专业集团化经营战略目标逐步变为现实。从国际经济发展规律来看，行业发展的“马太效应”，昭示的是业内并购时代的来临。一方面，经营利润的产生与积累，使大公司资金实力进一步增强；稳定的经营业绩与良好的股东回报，使社会投资者普遍看好具有灿烂前景的经纪、公估行业与行业中的大公司，为大公司的通过并购加速集团化发展创造了极好的融资条件。另一方面，由于市场品牌的难以创立与综合实力的悬殊，一部分小规模公司开始退出市场，一部分选择挂靠品牌公司，成为大公司的分支机构。市场格局的调整是为拥有各方面优势的大公司创造的宝贵机会，这个机会就是进一步做大做强，完成集团组织的构建，成为行业的“巨无霸”。
内外竞争的压力，使公司制定的做大做强的战略决策诚成离弦之箭与目标推进的永续动力；而当多年梦寐以求的推动公司做大做强的诸多因素渐渐齐备的时候，横亘眼前的一道坎唯有公司治理结构的完善，而正是这道坎，向国内保险经纪业、公估业的创始者们提出不同凡响的挑战，即再次的脱胎换骨。
二、保险中介行业表面繁荣下的深层次危机
公司治理结构的完善是渐变的过程，是在公司不断发展过程中不断调整改革的结果。起步于民间资本的国内保险中介行业，公司成立之初，生存与拓展的现实压力，使其当初考虑的并不是治理结构完善的问题，在其组织结构尚未成形时，也根本谈不上治理结构的如何完善。但随着内外资本投入的增加、分支机构的不断扩张、业务规模的不断增大等因素促进下的公司经营能力的提升，使非通过治理结构的调整改善不能解决的问题，渐渐浮出水面。而绝大多数小公司仍然停留在股东直接治司或开始引进职业经理人管理公司的过程，以现代企业制度为基础的以董事会为核心的公司治理结构的建立完善，似乎尚未迫在眉睫，但公司成长过程中管理水平的不断提升与治理结构的日显落后的矛盾冲突，完全可能使公司在发展的一定时点陷入危机。
大公司规模发展过程中各种矛盾的产生与国际化竞争实力增强的要求，都将迫使保险中介公司高度重视治理结构的调整完善，同时也启迪着小规模公司如何主动避免危机。
国内保险中介公司根源于治理结构的不完善所产生的诸多问题，集中表现为以下几个层面：
一是股东与董事会层面的矛盾。股东以股份表决的法则影响着股东之间股权比例的斗争，亦即公司控制权的斗争，表决的效率与控制的效率往往以一股独大所表现。而极力维持一股独大地位的股东在公司治理的观念上往往偏好独裁；公司发展初期股东治司的惯例不适时宜的延续，造成的结果是董事会机构的虚设；股东即董事的身份叠加，将非股东精英分子排斥于董事会之外。在失去民主、法制观念基础的股东会统治下，公司长期稳定的发展能指望公司控制者——最大股东的个人理性与自觉。
二是董事会层面与经理层面的矛盾。以产权与经营权的界定不清成为矛盾的根源，使经营管理层与股东直接主理下的董事会在公司经营管理上展开家族式经营法则与现代企业经营法则的激烈斗争，致使管理层在争权与夺利两个极端上与董事会摆开“战场”。争权表现为取代董事会自行决策与自主任命高管及决定公司薪酬机制，使本来就无所作为的董事会处于真空；夺利就是因管理层非为公司股东所产生的既得利益思想，以完成公司股东既定红利为基础，利用一切手段掏空公司经营成果。失去对经营班子的有效监控，经营班子则会将自己与经营决策事务独立于股东会之外实际掌控公司，视创始股东为公司债权人，除定期支付固定股利外，千方百计地将公司经营成果变为经营班子成员的最大利益，或者以经营班子成员既得利益最大化为经营目标。作为公司长期发展资金基础的利润资本化途径的法定公积金的提取，在此利益机制与监督真空下无异于痴人说梦。
三是总部控制失效与分支机构离心的矛盾。分支机构的设立，资金投入并没有形成总部对分支机构的长期股权投资，而是消化于当期费用，总部利润并没有因此积淀为公司新增资产，而分支机构也并不因此认为自己是公司资产的一部分。在此机制下，总部费用的哺育成为理所当然，不成器的分支机构没有自求生存自我壮大的压力而成为总部的费用包袱；羽翼渐丰的分支机构却渐渐成为总部的一支异化力量而不受控制，更有甚者是分支机构负责人视分部为个人产业或“易帜”或叛逃。没有产权关系的确立，使总部与分支机构利益分配、总部对分支机构公司资产保值增值的要求、对分支机构的决策影响等等一切都因没有法理基础而失去了有效约束。
四是薪酬制度的不完善致使高薪政策仍不能激发员工的主人翁精神及这种精神主导下的对公司长远发展利益的关心与责任。中介行业在经历了专业人才的大范围流动后，大公司纷纷以高薪作为人才争夺的武器，注重业务人才层面薪酬的提升，特别是在形成竞争力的核心业务人才的薪酬政策上甚至高到无以复加的地步，而职能管理部门员工的薪酬相对降低甚至不升反降，这也是为什么大多数经营效益尚且不错的中介公司严重缺乏管理型人才特别是战略规划型高级人才的原因。
三、公司治理的涵义及以我国公司法和治理准则构建的公司治理结构
(一)公司治理的涵义
公司治理(corporate governance，又译为法人治理结构＼法人治理机制或公司管制)，是一个多角度多层次的概念，研究的是各国经济中的企业制度安排问题。
狭义的公司治理，主要指公司的股东、董事、监事及经理层的关系，是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。
本文论述公司治理结构的完善，其核心内容是保险中介，公司内部治理结构的调整规范。
(二)以我国公司法和治理准则构建的公司治理结构 (见图1)
四、保险中介公司治理结构的调整改革
治理结构的完善，是通过建立股东、管理层、员工多赢的利益格局，营造公正和谐长期稳定的经营环境，使公司组织利益共同、目标一致、协同发展。公正和谐是治理结构完善的目标，而民主、法治、监督是实现目标的基础，只有在此基础上，才能建立起结构清晰、权责明确、各守其职的公司治理结构，才能使保险中介公司突破自身局限成长为符合现代企业制度的集团公司。为此，保险中介公司治理结构完善的调整改革，应着手于以下几个主要方面：
(一)实现股权结构的多元化
股权结构的多元化既是公司走向现代企业客观发展的必然趋势，也应当源于公司创始者们民主治司理念的自觉。资本的扩张是公司进一步做大做强的基础，增资扩股势必导致原始股权结构的变化。作为公司创始股东，不能只考虑新的股权结构对个人控制权的影响，而更重要的考虑应当是如何对股权结构变化因势利导，达到不仅使资本结构科学合理，而且致力于以民主决策降低个人决策风险的目的。欲通过股权结构的多元化同时实现有效融资与民主治司的目的，就必须考虑外源资本与内源资本结构比例的科学组合，在这种组合中，应偏重于通过吸纳内源资本而形成内部利益的一体化与目标的共同化。为达到这个目的，股权结构的多元化，既可通过增资扩股实现，又可通过调整改革薪酬激励机制实现。通过调整改革薪酬激励机制实现的关键，就是将对作出重要贡献的管理成员、核心骨干成员的全现金奖励，变为现金奖励与增股及股票期权奖励的结合，取得既减轻现金压力又充实发展资金而且还能稳定管理层及核心骨干人员一举多得的效果。
(二)实现董事会的核心化
股东会与董事会的重叠，一般只能适应公司发展初期小规模组织结构，实际上是公司经营班子对股东会直接负责。随着公司组织规模的不断扩大，若这种简单的极不健全的治理结构继续延续，或股东会不自觉改革产生董事会，则对公司的全面控制必将由初始的鞭长莫及扩大到全面失效。保险中介公司治理结构调整改革的趋势，是股东大会中心主义过渡到董事会中心主义。股东会改革产生董事会并保持董事会的独立，目的在于通过董事会掌控公司发展方向与对经营班子的监督日常化。没人怀疑股东对公司资产保全的责任心，但不是所有股东都有公司治理的专业知识与水平，这也是股东会选举产生董事会并授权董事会治理公司的原因之一。
董事会效能的发挥，取决于三个方面：
一是董事会成员结构的多元化，使董事能够代表不同层次的利益，同时也使董事会战略决策有效贯彻到公司组织的各个层次，以保持董事会决策制定的客观、公正、民主及公司战略执行过程的整体协同。集团规模的中介公司，其董事会可以由股东代表、经营班子代表、核心分支机构负责人代表、独立地位的外部董事等成员构成。考选董事会成员组成董事会的一个基本理念应当是精英治司与行家治司。对公司董事的要求，除了忠诚、敬业的品行外，一个最重要的素质条件就是“懂事”，既精于业务更精于管理，并能坚守原则依规行事。
二是董事会机构的实体化，这是董事会切实履行《公司法》与公司章程的规定义务与有效执行股东会决议的组织保障。董事会机构的实体化，就是董事会机构的设置与机构职能的实际运行。董事会机构的设置以精简高效为原则，具体如何设置应视公司组织规模的管理效率而定。具备集团化经营规模而未改变有限责任公司性质的大公司，董事会机构至少应有公司治理委员会与秘书处。以公司治理委员会综合薪酬考核委员会、提名委员会、投资战略管理委员会的职能，即通过公司治理委员会实际主导公司薪酬机制的调整改革、经营班子成员的考核评价、公司资产的合理分布及安全保障。以董事会秘书料理股东会、董事会日常事务，并检查“两会”决议的落实。
三是股东会对董事会考核评价体系的建立，这是督促董事会履行职能向股东会全面负责的有效手段。
为保持董事会的独立性与活动的正常开展，公司年度经营预算应当包括董事会费用一项，董事会费用同样应当实行预决算制。董事会费用除活动费用外，应当包括董事长、董事会秘书工资。
(三)建立考评机制，实现董事会对以ceo为首的经营班子的有效监控
董事会监控经营班子的目的，不是代行经营班子经营管理职事，而是监控经营班子对公司资产的保值增值，实现这一目的的有效手段是建立完善的经营班子考核评价机制。制定战略决策与考评经营班子两大任务的执行，是董事会存在的价值基础。
考核评价应当是全面的，主要从资产评价与财务评价两大版块建立标杆。
资产评价包括营业收入结构、净资产结构、资产变动结构、损益结构、现金流结构等五个方面。在净资产结构中应高度关注应收账款累计额的增减幅度，以应收账款累计额占净资产1／3为警介线。资产变动结构有四个比率必须突出分析，即资产增值率、资产净利率、净值报酬率、资本积累增长率。通常，这四个比率大都作为各公司股东会、董事会对经营班子经营绩效考核的重点。损益结构的考评重点是经营成本分析。现金流结构重点关注现金净流量累计最大负值及该值产生的月份，预测是否存在现金断流的风险或现金断流可能发生的时点，考察经营班子是否有合理的财务安排与化解经营风险的应对措施。
财务评价的主要内容包括：资本增值、资本结构(或财务结构)、资产负债、现金流量分析。
在资产评价与财务评价的增长分析中，应当对增长质量给予更大程度的关注。增长质量，要求在增长的同时，效益性指标要有所提高而不能降低，财务状况应有所改善而不能恶化。如税息前盈余增长率应大于营业收入增长率；利润总额增长率应大于营业收入增长率或资产总额增长率，净资产增长率应大于资产总额增长率；资本结构达到最佳负债／股益比后，能保持相对稳定，小幅波动；股东权益回报率(或净资产报酬率)达到同行业水平后，能保持相对稳定，小幅波动。
(四)以股改加强对分支机构的控制
对分支机构的控制管理，能够作为基础与纽带的只是资产，分支机构应当是公司资产总值的一部分。产权关系的确立与明晰是明确总分机构各自权益与义务形成契约关系的基础；同时也是总部考核评价分支机构经营绩效、进行人事管理的基础。
保险中介公司从有限责任向股份有限的改制，一个重要任务就是完成对分支机构的股份制改造，通过资产的合理分布，建立公司与各经营单位及关联单位的资本纽带关系与产权契约关系，在产权契约关系约束下，致力于实现公司与各经营单位及关联单位资产的同步增值(设立分支机构负责人资本保值抵押金、经营目标实现保证金制度)。
分支机构股改也是实现公司股权结构多元化的途径之一，其目的是通过在一定条件下使分支机构负责人成为公司股东，并逐步使核心分支机构的负责人成为公司董事，以利益共同促进组织的目标一致与战略协同。
(五)以薪酬制度的完善，实现公司管理的民主化
公司员工作为公司人力资产的所有者，在现代公司中的地位和作用越来越重要。首先，现代企业之间的竞争最终都归结为人力资源的竞争，拥有知识和技能的员工是公司竞争致胜的决定性因素。其次，员工的知识和技能只是一种潜在的生产力，要将这种潜力发挥出来，必须给予一定的诱导和刺激，创造适宜的环境和条件。再次，公司员工作为一种人力资产(人力资本)，具有一定的专用性。这种专用性将员工个人的命运与公司的命运紧密联系起来。他们与公司共荣辱，同患难，具有强烈的责任感和参与意识。只有保护和利用好这种热情，才能使企业充满活力。在保险公估这种知识型企业，员工不仅是公司重要的资源和人力资产的所有者，而且应成为物资资产的所有者。
员工对公司的所有权，具体应在这样几个方面得到体现：(1)剩余索取权；(2)剩余控制权；(3)监督权；(4)管理权。员工对公司的所有权，是实现员工公司经营监督权、管理权的基础，也是保险公估公司具备现代企业科学决策、民主治司精神的重要表现之一。
员工取得对公司所有权的关键在于公司科学合理的薪酬考核机制的建立，核心是员工持股计划的推行。
推行员工持股计划的要点：(1)将年度可分配利润的一定比例转化为股权，作为资深高管、核心骨干员工年终奖励的一部分；(2)在公司推出增资扩股计划时，管理层、核心骨干员工在公司总股本的一定范围内，可以优先并获优惠条件认购持股；(3)对为公司作出杰出贡献的重要人物、核心管理人才、技术人才，可予赠派股份或股票期权。
围绕主题落实责任确保实现公司年度各项经营目标
围绕主题落实责任确保实现年度各项经营目标同志们：现在，我向大会报告**公司上半年的生产经营情况，并对下半年生产经营工作的思路、目标、重点工程和对策措施作初步安排，请予审议。一、关于上半年生产经营的基本情况今年以来，**公司以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实党的十六大、十六届三中全会精神，根据**公司**年度工作会议要求，始终坚持把发展作为第一要务，把团结稳定作为重要基础，把市场开发放在龙头地位，把规范管理作为永恒主题。全集团上下围绕企业的中心任务，奋力拼搏，做了大量卓有成效的工作，**公司呈现出较好的发展势头。1、顺利完成了整合重组工作上半年，按照**总体部署，我们积极推进整合重组工作，*月*日，**公司正式挂牌成立。*月*日，重组成立了**分公司。新建**公司，也将于近日挂牌。**公司整合重组的同时，各基层公司也相应地进行了机构调整和改革。**公司、**分公司、**公司、**分公司推进了机关机构改革和人员精简，**公司推行了“三项制度”改革。**公司着手进行机构改革，制定了实施方案。其间，我们始终坚持重组与整体工作同步推进，坚持“两手抓”、“双促进”，做到整合重组与生产经营不误、与任务开发不误、与现场管理不误、与资质申报不误。上半年，全集团新签合同**万元，完成产值**万元，实现利润**万元。2、进一步拓展和稳固了既有市场新资质申报进展顺利。按照**公司对新成立单位“就位特级资质”的原则，为确保资质在高等级就位，**公司领导高度重视，并根据资质申报等级要求，进行认真分析，整合资源。目前，这项工作已通过了**公司的审核并上报到**部。开发措施有力。一是各级领导开发意识明显增强，主要领导亲自抓，不但设立了专门机构，而且配备了精兵强将，初步形成了母、子公司两级开发、良性互动的管理模式和运作机制。二是逐步建立起开发网络。按照立足**市场、积极拓展**市场的战略思想，先后建立起了信息和开发网点。三是出台了有利于开发的配套措施。各子、分公司同时建立了经营开发机构，配备了人员和设备。稳定了既有区域市场。**公司和各子、分公司充分利用了原路局和所处地域的市场优势，抓住跨越式发展的大好机遇，紧紧盯住**改造项目，稳住了既有市场。经过上半年的努力，截止*月*日，全公司累计新签合同额超过**元，实现“双过半”。其中，管内**元，占承揽任务总额的36.8。3、逐步打开了重点工程施工局面上半年，**改造、**改造等工程相继完成或完成了主体。目前在建的*、*、*、*、*、*以及*楼高层住宅等项目进展顺利。*公司**工程指挥部荣获**工程劳动竞赛“优胜单位”称号，并获得重奖*万元。*公司**工程安全、质量稳定，保持了良好信誉。*公司不怕困难，顶住压力，*大桥取得新进展。**公司**顺利开通，提前交付运营。**公司**信号已开通一个站，并配合建设单位抓紧**拆迁工作，及时发现并协调建设单位解决预算费用缺口大等问题。集团确定的重点工程项目相继开工，**等项目克服了诸多困难，逐步打开了施工局面，为全线开工、掀起施工高潮奠定了基础。全集团上半年共交验单位工程274件，合格274件，合格率100，优良223件。其中，房建工程交验112件，优良率56，其它工程162件，优良160件，优良率98.8。在建大中型项目中,质量情况总体稳定。安全生产方面，我们基本消灭了因违章施工造成的行车事故，消灭了汽车交通事故和火灾、爆炸事故，保持了安全生产的相对稳定。为了加快施工进度，提高技术装备水平，上半年，全集团共投资**万元，购置了架桥机、路拌机、挖掘机、压路机等一批重型设备，共计208台（套）。在国内首条时速200公里的**电气化改造工程施工中，我们已经健全了质量管理体系，组成了8个攻关小组，对高速铁路施工技术进行攻关。4、加强了基础管理工作*公司成立后，我们先后出台了一系列办法，实现了管理模式、体制、方式与总公司的快速接轨。根据重组前各单位项目管理体制情况，制定了《项目管理暂行办法》。该办法的出台，一是理顺了项目管理关系；二是减少了项目管理层次。根据项目规模，设置一级和二级项目临时组织机构，取消了三级管理，降低项目管理成本；三是建立了项目经理责任制。根据建筑市场项目管理发展情况，我们成立了项目管理中心，归口项目的管理和监控。根据科学管理的要求，组织开展了“三标一体”贯标学习班，共培训人员150人次，进一步规范了管理。资金管理方面，两级公司都采取了措施。一方面，加快对已完工程的竣工决算。例如，5月份我们组织了**工程的末次验工计价，效果明显，完成末验达**元。另一方面，加大对工程款的回收力度，基本保证了生产经营正常运转。5、多元经营开始迈向新台阶**公司成立了多元中心，对过去多元经营单一、零散、各自为阵的状况进行了整合，形成了统一运作、统一管理、统一协调的格局 ，盘活闲置资产，开辟了新的经济增长点，并取得了良好的收效。上半年,共完成多经收入*万元，利润*万元。**项目是被*公司列为资本运营一个比较成功例子，从建设到目前的运营，都确保了项目投资收益目标，发挥了较好的经济效益。**项目运作良好，产销两旺，前景看好。**项目也正在进行论证分析。针对珠三角物流业的飞速发展，**公司拟投资对现有的**货场进行更新改造，整体改造方案已经启动，并新签了一个散装水泥储运合同。6、加强了员工队伍建设一是抓调整。为了进一步加强领导班子和干部队伍建设。上半年，集团公司多次召开会议，讨论干部队伍建设问题，调整充实了集团公司和各子、分公司的领导班子，优化了年龄和知识结构。二是抓培训。通过送培和自培等方式，培训各级各类管理人员和技术工人15期共194人次，变更一、二、三级项目经理355人。三是抓储备。根据施工生产需要，为了更好地储备人才，对今年申报高级专业技术职务21人、中级专业技术职务112人进行了评审。接收了高等院校大中专毕业生148人。与此同时，廉政建设、专项审计、效能监察、医疗保险、社会保险等工作同步推进，*公司机关精干高效，服务基层、服务现场、服务用户的职能得到较好发挥，有力地促进了**公司的经营管理和企业发展。当然，在总结回顾上半年成绩的同时，我们还必须清醒地看到，在施工生产、经营管理工作中还有不少不足之处，与**公司的要求相比，与同行单位相比，与年度经营目标相比，我们还有诸多的差距。集中表现在：一是观念陈旧，缺乏做强做大企业的信心和勇气。二是市场竞争意识不强，措施不力，开拓市场尤其是新市场还没有突破性进展。三是现场管理模式和机制不能适应跨越式发展的要求，面对新理念、新标准的要求，没有充分准备，工作处于被动局面。四是成本意识不强，体系不健全，责任不到位，项目管理的新政策没能全面落实。五是产值、效益未能实现“双过半”，个别单位欠帐太多，亏损严重，影响了集团公司的整体效益。造成这些不足的原因是多方面的。从内外因方面看，由于集团公司刚刚组建，新资质没有就位，市场知名度不高。对新市场区域的了解、认知有限，还处于培育投入阶段，影响了任务开发。上半年，大部分任务开发更多的还只是依托原**公司的既有市场，新的市场拓展困难较大，办法不多。工程创利空间逐渐降低，特别是路外工程，利润空间更小。从主客观方面看，*8公司确定的几个重点工程，由于受前期征地拆迁制约、设计滞后、当地村民阻工严重等影响，加之认识不足，准备工作不充分，导致施工进展缓慢，工期滞后。上半年，由于开工不足，不少队伍停工息工，大量机械设备闲置，而且前期很多准备工作投入大，但又不能形成验工，严重影响了企业效益和员工收入的提高。组建**公司的开办费等费用全部在当期列销，也影响了利润指标的完成。市场培育、业务关系接洽、各种培训学习、资质申报等工作都需要重新开展，费用支出相应加大。从内部管理方面看，既有集团公司本身的原因，也有基层单位的因素。所出台的办法贯彻落实不到位，项目管理水平参差不齐，有的单位还是沿用多级项目管理模式，管理链条过长，效率不高，中间层消耗费用过大，造成责任成本很难落实，激励机制和约束机制还不健全。从精神状态上看，面对困难，各单位不同程度的存在信心、决心和恒心方面的差异，有的单位开拓意识、危机意识、市场意识还不强。从历史原因看，原三家单位的底子不厚，负担较重。特别是一公司，机关过于臃肿，企业办社会的职能还比较明显。下半年，我们的各项工作任务还将十分繁重，时间十分紧迫，压力十分巨大。这次会议，我们就是要客观剖析，正视困难，明确思路，拟定措施，确保年度目标的实现。二、关于下半年的主要奋斗目标根据我们上半年各项工作完成的情况和目前面临的形势，下半年经营工作总的要求是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实党的十六大、十六届三中全会精神，根据**会议暨**工作会议的要求，紧紧围绕发展主题，全面落实经营责任，切实树立强烈的发展意识、机遇意识、责任意识和安全、质量、成本意识，进一步把增强任务开发、施工管理、资本运营、多元经营的能力，作为实现**公司做强做大目标的原动力，团结奋斗，确保实现年度方针目标。主要经济指标：新签合同额确保**元，力争**元；完成施工产值**元，力争**元；实现利润**元，净资产收益率2.6，成本费用总额占主营业务收入比率98.6，应收账款周转率3.50次，在提高经济效益的前提下，增加员工收入，改善员工生活。三、完成今年各项经营指标的主要对策和措施今年，是我**公司开局之年，也是**公司对我们**公司进行经营考核的第一年，广大员工用期待的目光关注着我们，做好今年尤其是下半年的各项工作，确保实现年度各项经营目标，意义重大。为此，我们必须从以下几个方面狠下功夫。（一）围绕发展主题，树立“四种意识”，加快实现**公司做强做大目标的步伐我们贯彻十六大精神，就是要把发展作为企业的第一要务。实现集团公司做强做大的目标，是市场竞争、企业发展的必然要求，是员工生活奔小康的内在要求，也是贡献社会、造福员工、实现自身价值的根本要求。1、必须树立强烈的发展意识总公司确定的中长期目标是，用3至5年时间，实现“双千亿、两跨入”。我们集团公司确定的目标是“3年内，年新签合同额超过*元，年完成营业额**元，年实现利润额**元”。整合重组后，我们集团公司与老工程局相比，员工总数、资产规模已经相差不大，但是，老局一年产值高的已近*，最低的也有*元，相比之下，我们定的目标并不高。上半年，全集团完成产值*万元，仅占计划的30.14，利润才*元。按这样的发展速度，别说做强做大，跟上总公司的发展步伐，甚至还会拖总公司发展的后腿。我们面临的所有困难和问题都是因为发展不足造成的，这些困难和问题，只能靠加快发展才能得到解决。当前，部分单位发展意识不强，热情不高，激情不够，信心不足，制度落实不好，适应跨越式发展的能力还不强。因此，我们第一个要解决的就是思想和意识问题，通过使命感、责任感和危机感的宣传教育，使全体员工特别是各级领导干部都建立起强烈的谋发展的热情，求进取的激情，争一流的豪情，投入到把集团公司做强做大的事业中去。2、必须树立强烈的机遇意识上半年，我们虽然新签合同*万元，但是整体开发工作很不平衡，一是各基层单位不平衡。表现为子公司自己承揽任务差异较大，*公司*万元，*公司*万元，*公司*万元，*公司*元，其他单位自揽很少，有的甚至还没有正式启动，这与作为市场主体的地位很不相符。二是专业不平衡。主要是铁路和公路的综合工程，房建、电力等专业不多。三是路内外不平衡。尤其是路外新市场的开发依然没有打开突破口。应该说，我们*公司成立正值跨越式发展、北京奥运会、上海世博会、广州亚运会前夕，又值“9 2”泛珠三角区域合作与发展正式启动，可以说是生逢良时。我们**公司总部所处的珠三角地区，在未来若干年，仍将是一个充满机会与活力的区域市场，国家基建市场的持续繁荣和跨越式发展带来的建设高潮，等等，都为我们的发展带来了机遇。然而，机遇难求，稍纵即逝。机遇永远属于那些有准备的人，永远属于那些有强烈机遇意识的人，永远属于那些善于抓住机遇的人。因此，我们要树立起强烈的机遇意识，从思想、物质、技术上积极准备，迎接新的挑战。如果能够抓住这一机遇，同时充分利用属**的资源便利以及国家和上级对重组单位的有利政策，进一步提高企业的技术装备水平和经济运行质量，增强市场竞争能力，就一定能较快地实现做强做大的目标。反之，如果丧失机遇，我们就会成为历史的罪人。3、必须树立强烈的责任意识*公司成立后，我们就是市场主体和法人主体。这个观念必须十分清晰。各单位要彻底抛弃等、靠、要的思想，明确市场主体地位，增强在市场中求生存、谋发展的责任意识。特别要明确认识到集团公司与总公司、子公司与集团公司主要是资产关系，不是传统意义上的行政领导关系，相应地，企业员工从全民所有制职工向出资人和员工的双重身份转换。企业的发展只能靠自己，靠市场打拼，尤其是子公司，更要增强法人意识，承担起自身发展的责任。新组建企业的起步阶段，有两点是必须高度重视的。首先是团队精神，要求每个员工、每个单位都必须在思想上、行动上自觉地迅速溶入二十五局集团，说话、办事必须从集团公司和全体员工的根本利益出发，融为一体，形成合力，才能攻难克险，立于不败之地；其次是敬业精神。共同的目标、共同的利益、共同的事业把我们组织到一起，勤奋的敬业精神、勤勤恳恳的工作态度和老老实实的做人原则是成就事业的基础，各级领导干部任何时候都不能忘记这个安身立命之本。既然讲责任，就必然要进行考核。各单位领导班子和项目的全体成员一定要学会算经济账、成本账，学会向管理要效益。今年，我们将严格对各单位负责人进行经营业绩考核，按状兑现。4、必须树立强烈的安全、质量和成本意识安全质量是施工企业塑造形象、树立信誉的基础，成本控制是企业发展的根本。集团公司在安全质量和成本管理上要实现“一个转变”、落实“一个责任制”、强化“一个体系”。实现“一个转变”。就是**公司将改革工程项目的安全、质量监管方式，将监管重心由从实体质量和施工现场安全的检查，向引导企业建立健全安全质量保证体系转变，重点加强对企业安全质量保证体系建立和运行情况以及可信度的检验。要提高全员的安全质量意识，完善工程质量和安全生产责任制，加强对安全质量事故责任的追究。使安全管理工作在组织上健全，管理上规范，体制上科学，制度上保证，全方位做好安全和质量管理工作。需要特别强调的是，根据《建筑施工企业安全生产许可证管理规定》（建设部令第128号）的要求，自《安全生产许可证条例》20xx年1月13日施行开始，企业必须办理安全生产许可证，否则不得从事建筑施工活动。因此，全集团必须高度重视，充分做好培训和申办准备，迎接由属地有关部门组织的有关考试考核，在确保按期取得证书的同时，促进安全生产管理工作上台阶。既有线施工是安全生产的重点，石怀线工程是安全生产的重中之重，各级领导必须以高度的责任感，确保安全生产，预防各类隐患事故的发生。落实“一个责任制”。就是要进一步落实质量责任制和工程质量终身负责制，认真执行“三标一体”系列标准，不断优化企业质量管理目标，注重过程控制和监督，抓好强制性技术标准的贯彻执行，保证质量体系的有效运行。正在施工的**提速改造工程，是我们参建的第一条**，是*跨越式发展的重要组成部分，技术要求高，施工难度大，工期紧，也是我们**公司打品牌、树形象、立丰碑的重点窗口项目，参建单位必须正确处理好质量与进度、质量与效益的关系，全力创优质，出精品，确保工程质量经得起历史的检验。强化“一个体系”。就是要完善“成本监控考核体系”。企业的中心任务是什么？是提高经济效益，是增加利润，讲白了就是为了赚钱。赚钱没有什么高招、绝招，无非就是两条：一是增加收入，二是降低成本。我们每一个员工，特别是各级领导干部的一切工作都要以是否增加收入、节约开支为出发点。看我们的工作为企业增加了多少收入，节约了多少成本。我们所花的钱得到了多少回报，什么时候回报。这就是全员的成本意识，也是企业员工功过是非唯一正确的评判标准。各单位要健全和完善责任成本考核体系与办法，建立科学的成本监控考核体系。项目指挥部（经理部）是成本中心，成本管理工作的重点首先是项目部。下半年，要在重点工程项目部开展成本预算的试点。一是抓好物资设备的采购，价值在1000元以上的物资设备，都要通过招标采购，要货比三家，以此来降低成本，提高质量和服务水平。二是抓压减非生产性开支，降低管理费成本。这个重点要放在母、子（分）公司两级机关和集团公司指挥部，机关人员一定要压减，一定要扁平化。柳州公司改革成效是好的，两级机关精干了很多，这将起到长期良好效应。三是抓优化施工组织。这一点一公司抓的很有成效，济青跨线桥项目部的做法应该总结推广。四是抓好机械设备使用效率的提高。**全面开工后，设备投入很大，科学组织是节约成本的重要途径。在以上四项措施的基础上，再设法增加收入，我们才有可能提高经济效益，才有可能赚到钱，才有可能增加利润，才有可能实现企业发展的根本目标。在此特别强调，我们的效益是要真的不要假的，成本应该是实的而不是虚的。（二）着力谋求发展，增强“四个能力”，增添实现**公司做大做强目标的原动力要实现*公司做强做大这一目标，必须从增强市场开发、施工管理、资本运营、多元经营能力着手。1、增强市场开发能力一要加快新资质就位。*公司的新资质就位必须专门盯住，力争在8月底前完成，尽早取得更高资质等级工程项目的“入场券”。集团公司要加大对市场研究和开发的力度，抓住大型、特大型工程项目的承揽，子公司都要努力在工程总承包一级资质上就位，独立参与市场竞争。二要切实突破路外工程。我们要抓住国家基础设施建设仍将保持较大规模的机遇，大力开辟城市轨道交通、市政建设、高速公路、地铁等市场，扩大路外市场竞争的范围。三要加强对市场的研究。集团公司将适时组织召开“任务开发研讨会”，明确重点和目标，进一步建立健全市场开发的激励和考核机制。按照集团公司“思想到位，组织健全，人员到位”的总体规划，年内要完成全面布点、布局工作，完善北京、济南、兰州、乌鲁木齐等地办事处的设置，理顺*公司与区域分公司、子公司的关系，建立相对稳定的路内外开发信息网络。要总结分析投标的经验教训，从不中标中寻找原因，研究对策。要树立“建一项工程，树一座丰碑，交一方朋友，出一批骨干，拓一方市场”的开发理念，通过干好工程，树立信誉，取得业主认同，实现滚动开发。四要建立和巩固稳定的区域市场。在巩固*等建筑市场的基础上，再逐步建立起成都、上海、郑州、北京等新的区域市场。下半年，在这方面一定要争取明显突破。2、增强施工管理能力下半年，要着力围绕以下重点抓好施工管理工作，促进施工管理的优化升级。一要严格落实生产计划。鉴于前期制约施工进度的因素已经逐步解决，下半年，*安排施工计划将近*元。各单位要细化计划，精心组织，倒排工期，领导靠前指挥，迅速掀起大干快上的施工热潮，确保计划完成。新开项目一定要争取主动，早进场，早准备，早开工，全面和超额完成施工计划。二要强化现场管理。要改进项目管理模式，进一步优化组织设置，除特大型工程项目外，原则上不设两级项目部，进一步缩短管理链条，减少管理层次。要优化施工组织，从施工方案、计划安排到验工计价都要严密，保证各个环节的有效衔接。要不断提高劳动生产率，按照*公司的要求，今年要在去年的平均水平上增加8。要以质量、安全、进度和文明施工为重点，以技术创新为动力，加强重点难点工程和新开工项目的管理。要坚持高起点、高标准、高质量，投入精兵强将和精良设备，特别是**等重点项目，要倍加精心组织，科学施工，确保工期、安全、质量。三要确保年内投产项目的进度。对年内建设单位要求投产的项目，相关单位要力求短、平、快，速战速决，**改造、**改造、**改造、**搬迁等项目都是要求春运前投产的，必须从讲政治、讲大局、保信誉的高度全力确保。四要切实推进项目管理体制改革。目前，项目管理仍然是传统的管理和运作模式，与总公司的要求存在一定的差距。个别项目划分过细，一个工程由多个单位参建，造成项目管理机构庞大，不利于成本控制。有的工程项目，多级管理，造成了资源浪费。在指挥部的设置方面，表现更为突出，主要是机制问题，经营意识和观念不强，职责不清，经营目标不明确，最终必然导致经营结果不理想，甚至造成亏损。即将开工的广深线几个标段，对指挥部的设置，项目管理中心要着力研究，消除思想观念僵化、管理体制落后两大障碍，力求以新的管理模式迅速推行。五要切实加大清欠力度。验工清算是施工管理的关键环节，但一直不为我们很多项目所重视。表现在有的项目验工计价不及时，有的项目验工后催款不及时，有的项目更是没有验工，形成了潜亏。20xx年年度财务决算时，全集团公司应收账款和其他应收款账面金额高达*元，占资产总额的40％。其中*工程所欠金额高达*元。下一步，集团公司要出台催收工程款奖励办法，把“清欠”与任务开发作为同等重要的工作来抓，建立健全应收账款管理制度，实行谁主管、谁经办、谁负责，建立清欠责任终身制。3、增强资本运营能力总经理在总公司资本经营工作研讨会上指出“要解放思想，转变观念，依托主业，积极稳妥的开展资本运营工作。”我们要切实从思想上认清增强资本运营能力的意义，从操作上明确增强资本运营能力的方向。认真结合实际，积极探索资本运营的新路子，不断拓展我们集团公司的经营外延。增强资本运营能力，是实现集团公司战略目标的重大决策和举措。企业发展到一定规模后，进行单一的生产经营，无疑是资源的一种浪费。根据集团公司确定的发展思路“3年实现由劳务密集型向管理技术密集型企业转变，5年实现管理技术密集型向资产、资本混合经营型企业转变”。光靠单一的施工承包不行，必须积极推进企业经营模式的转变，实现资本经营，推进企业由传统建筑业领域向多元化的现代企业转变，真正形成生产经营与资本经营协调发展的经营格局。增强资本运营能力，是适应市场变化和减少经营风险的必然要求。一是竞争更趋激烈。据有关资料显示，截止20xx年底，全国建筑业从业人员3900万人，建筑企业6.6万家，大中小建筑企业在相同的平台上，以相同的组织、相似的管理模式、相近的生产水平，仅仅靠价格差异、人际关系等作为主要手段进入市场，加剧了市场的无序竞争。低价中标和工程抵押金正成为市场竞争一种趋势，压缩了我们的赢利空间，增加了资金压力。二是加入WTO后，随着对建筑业三年保护期的即将终结，跨国大型承包商凭借在技术、管理和融资等方面优势将更多地进入国内市场。三是民营建筑业迅速崛起、快速发展，他们以机制活、成本低、负担轻的优势，大力抢占市场的势头强劲。四是中介公司也开始进入建筑市场。**等一些大型投资公司以新型工程公司的模式进入建筑市场（据了解，*先后有专业技术人员流入中信，成为我们新的竞争对手），面对激烈的竞争和进一步被挤压的市场空间，要想单一扩大建筑市场份额，异常艰难。因此，必须探索和实践以投资基础设施建设为重点、带动资本运营的新思路，进一步营造新的市场空间，减少单一生产经营的风险。增强资本运营能力，BT、BOT等方式是有效途径和方向。针对国家预算内投资对基础设施项目建设资金满足率逐年下降的趋势，国家推出了一系列的发展政策，鼓励中央、地方、部门、企业共同投资建设，基础设施开始了市场化运作，形成了投资主体多元化，在建筑市场内出现了大量的项目法人招标和BT招标的新模式。按照*公司资本运作“依托主业，积极稳妥，量力而行”的总体指导思想，我们要抓住国家投融资方式发生变化的历史性机遇，对自身产业定位和结构作出调整，采取“借船出海”的方式，发挥自身优势，积极稳妥地开展资本运营，通过资本向上游产业转移，由生产经营者转为投资开发者，努力形成设计、施工、运营一体化，打造竞争优势。增强资本运营能力，必须坚持“结合实际、发挥优势、稳步推进”的原则。一是结合*经济发达的实际，发挥区域优势，加大物流业投入，强化优质服务，着手物流设施建设，争取规模效益和以优取胜相统一的良好效果。二是结合**等大中城市商业、旅游业发达的实际，整合企业自有地产资源，继续把物业管理和房地产开发做优做实，做出品牌，提高效益。三是结合我们资金实力较弱的实际，依托、借助总公司投融资优势，参与由总公司开发的BT、BOT等资本运营项目，达到顺势发展和以资本经营带动工程经营的目标。4、增强多元经营能力根据集团公司“一业为主、多元经营”的经营方针，更好地落实科学的发展观，我们在发展主业的同时，把多元经营作为企业长远发展的战略。一是继续稳固既有项目和市场。上半年，**公司多元经营实现利润**元，发展态势是好的。下半年，要继续抓好“一大厦”、“两货场”的经营管理，落实责任，稳固发展这种好的势头。要继续确保南铁大厦原有的出租率，加强租金收入管理。**两个货场，要加大与运输单位协调的力度，按照“共赢”的原则，继续主动搞好协作。二是积极拓展新项目。要认真把握市场，在具有相对优势的领域延伸产业链，拓展企业发展空间。以发展的形态延伸和扩展企业的价值链，增加增值业务和新业务，以主体价值链为线索，以提高企业的核心竞争力为出发点，实施企业多元经营策略，努力拓展有我们自身特色的其他相关产业，如商品混凝土、设备租赁、物流、房地产等。三是以主辅分离为契机，整合新的多元实体。目前，*公司所属**地区集中了三家公司非主业资产，主要是多元和辅助性资产，而且目前管理不到位，权限分散，经营交错，缺乏统筹规划。**公司将以主辅分离为契机，对这部分资产进行整合重组，组建新的多元实体**，不断增强市场竞争力。（三）统筹兼顾，整体推进，确保年度方针目标的完成1、加强组织领导，强化政令畅通各基层单位特别是各级领导干部要进一步提高认识，认真分析各自的优势劣势，具有优势的要乘势而上，充分扩展优势效应；存在劣势的，要认真剖析，研究及时剔除劣势的新对策。把切实抓好经营管理工作、实现年度目标摆上重要位置，作为实现集团做强做大目标的关键环节来抓，做到认识到位，领导到位，责任到位，措施到位。要根据本单位的实际情况，把落实下半年生产计划、开拓市场、确保重点工程形象进度等列入重要议事日程，制定规划，组织实施，督促检查，狠抓落实，形成长效有序的工作机制，认真研究解决工作中出现的新情况、新问题，确保工作落到实处。2、积极稳妥推进企业内部改革有关企业内部改革，特别是主辅分离改制分流和“三项制度”改革，刚才董事长作了全面、具体的阐述，有关的办法也将在这次会议上讨论，各有关单位要大力宣传，制定办法，稳妥推进，抓好落实。最近，*公司给**公司下达了今年的劳动工资计划，总额为*元。但是，这个总额不是平均分配数，是与效益相联系的。各单位要把抓好内部改革和施工生产有机结合起来，从掀起施工生产高潮、落实经营责任到确保目标，都要落实好激励和分配机制，使分配向关键岗位倾斜。我们不怕员工多挣钱,我们就是要让员工多挣钱，增加他们的收入是奔小康的内在要求，但是，需要一个良性互动，突出收入与创效挂钩。3、切实提高员工素质注重人才培养，提高员工素质，是现实所需，形势所迫。我们要抢抓国家开始推行建造师制度的契机，选拔一批年龄较轻、文化程度较高、有培养前途的人员，对其进行集中培训，以便在国家开考时能取得好成绩，并争取使我们在建造师的数量和质量上领先一步。在培养高级技术工人方面，要认真贯彻中央人才工作会议精神，总公司制定了3年内*名技师的培训计划，对其中给*个名额，各单位要列出详细的培训计划，抓好落实。同时，要大力提倡岗位成才、自学成才、开展导师带徒活动，把新接收的学员培养好、管理好、使用好，使他们快速健康成长，尽早成为独当一面的人才。项目指挥部既要成为企业信誉的窗口、效益的源头，更要成为企业的人才培养基地。4、充分调动员工的积极性员工对企业的贡献取决于员工的技能与积极性，两者是相乘的关系，管理就是要在这方面下功夫。现代企业管理模式的趋势是减少管理层次，提高层次间衔接的透明度，使员工明确如何做，以及为什么要这样做，这么做的责权利是什么。只有增强各层次间的内部凝聚力，我们的部门、基层单位、项目部、班组直至个人才会有发挥主观能动性的空间，才能使企业充满创新的活力，最终汇集成企业的凝聚力。上次工作会议，我就强调过“要营造企业与员工协调发展的良好环境”，就是这个道理。越是在任务繁重的时候，越是要体现“以人为本”。著名的“需求五层次理论”揭示了人“基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现”的内在规律，各级领导干部一定要认真研究，重点把握，在生产经营中真正激发起员工的积极性和创造力。与此同时，还要切实抓好专项审计、效能监察、廉政建设、社会保险、医疗保险等方面的工作，使企业建设各项工作，整体互动，良性运转，全面推进。同志们，下半年的各项工作十分繁重，我们一定要坚定信心，扎实工作，锐意进取，攻难克险，确保今年各项经营目标的全面实现！
2010年上半年净利润较去年同期预增8920％的亮眼业绩使得徐工机械被誉为A股市场中的中报业绩“预增王”，净利润大幅增长的主要原因是合并范围大幅增加，使得公司的经营规模和盈利能力大幅提升。
评论
徐工机械以预增8920％，成为了“预增王”，但市场对于徐工机械下半年的走势还存在分歧。不少市场人士担忧的是，徐工机械的业绩高增长不过是“昙花一现”，下半年固定资产投资增速下滑会给机械类公司带来负面影响。但也有分析师对机械板块未来的发展表示乐观，国泰君安分析师吕娟认为，目前政策虽然严打地产，而为了保持经济稳定增长，未来对于非地产投资会放松，如高铁投资。我们认为基建有其自身周期特点，2010年机械行业将保持较高景气。公司业绩高增长不会是“昙花一现”，公司具有行业领头地位的核心竞争力能够保持业绩持续增长。
工程机械行业龙头
公司汽车起重机、压路机、随车起重机、摊铺机、登高平台消防车、挖掘装载机等主机和工程机械油缸等零部件占有率继续保持国内市场第一位。公司的汽车起重机市场占有率高达57.4％，继续占据绝对优势地位。公司汽车起重机、装载机、压路机出口收入和出口总额均保持行业第一位。
汽车起重机霸主地位稳固。2009年徐工销售汽车起重机1.57万台，同比增长29.5％，行业销量为2.74万台，同比增长27.74％，公司增速高于行业增速。公司在汽车起重机市场占有率连续4年超过50％。公司已形成完善的汽车起重机的研发、生产、配件、销售体系，并在行业内处于绝对领先地位。公司在汽车起重机领域整体研发能力突出，特别是在大型起重机领域，公司于行业率先推出了500t级的全路面起重机。关键零部件的配套能力也是公司优势所在，徐工集团能够全面提供汽车起重机所需的关键零部件。
行业需求持续且结构向好
在内需刺激政策的带动下，2009年铁路行业完成投资总额7013亿元，其中基本建设投资6006亿元，同比分别增长69％、78％交通建设完成投资总额1.13万亿元，同比增长36％。2009年的高增长创造了高基数导致2010年交通建设投资不可避免地出现增速下滑。但是我们认为基建投资增速数字上的下滑，短期内并不会对移动式起重机需求造成冲击。因为以铁路、公路为代表的基建项目建设周期在3～5年左右，通常第1年是方案制定、征地拆迁，第2年才开始土建等工程，也就是说2009年大规模基建投资的设备采购高峰还没有真正到来，而且这个观点，与我们策略部同事近期在四川草根调研时的结论一致。
中长期来看，行业需求至少有三个支撑因素：一、我国目前城镇人口占比还不到50％，与其他国家相比，大城市化率明显较低，城市化的进程远没有结束，这意味着大规模的房地产、铁路、公路、地铁、机场等建设工程还会继续；二、随着西部大开发的推进，预计未来中西部地区基建投资占比更高，增速更快，这会带动移动式起重机的新增需求；三、随着经济的发展，下游大工业尤其是电力和石化的占比会逐步提升。电力和石化等大工业的建设，将会极大地拉动履带式起重机的需求，改善整个移动式起重机行业的需求结构。
汽车起重机王者
公司是汽车起重机王者。汽车起重机是移动式起重机的一个种类，是公司主要收入来源。目前市场格局中，徐工和中联合计占有超过70％的市场份额，徐工占有率超过55％，市场份额和品牌知名度的优势明显。徐重在于市场份额上的优势不仅仅是体现在总量上，而是几乎在所有的吨位级别上，都有明显的领先优势。除了在10吨以下的市场中，徐重的占有率都在40％以上，10吨以下主要指8吨机型，由于吨位小，产品毛利率低，不属于公司重点发展的产品。
对于购买者和生产厂商而言，大吨位机型的普及和销售，双方都有所受益。首先，对于购买者，.以目前汽车吊台班价来看，假设25吨机器购置成本为70万元，不考虑油费人工等，接近640个台班能收回成本。而130吨机型，大约580个台班就能够收回购机成本。其次，对于制造商而言，目前低吨位产品售价基本在3万元每吨水平，而对于100吨等大吨位产品，售价折合4万元每吨，每吨售价的增长对企业盈利能力提升有实质性影响。从公司的产品销售结构来看，50-13邮电产品是产品开发的一个重要方向，向中大型吨位产品的拓展，符合行业发展的趋势。
核心零部件研发有望突破
目前国内汽车起重机、挖掘机等主机配套液压元件，高性能及大吨位工程机械产品所用的新一代变速箱都只能依靠进口。公司通过募集资金项目进入液压元件、传动箱等核心零部件，项目达产将新增液压缸25万米、液压泵(含马达)6万件、液压阀20万件，5万台各类变速箱、传动箱。按照行业发展规律，此类核心零部件研发上如能取得突破并形成量产能力，将极大提升公司整体盈利能力，改变全球工程机械行业格局。
集团改制与整合分析
徐工集团100％由徐州市国资委控股，这种单一的股权结构，使得徐工机械管理层的激励机制一直不到位。目前管理层对徐工机械持股比例只有0.008％，如此低的管理层持股，已经在一定程度上影响了公司的发展速度。从提高竞争力的角度出发，我们认为，徐工集团必须要引进战略投资者，进行改制，实现对管理层的激励机制。近期，集团高层与兵器集团高层就徐工集团资产重组、市场开拓、优势互补、股权合作、股权激励等有过全面交流。如果兵器入主徐工成功，则将实现徐工的生产制造优势与兵器的技术研发优势的强强联合，加之股权激励等激励机制的完善，则徐工将会迎来大踏步飞速发展的美好明天。
伴随着丰收的喜悦，满怀着奋进的豪情，我们信心百倍地迎来了充满机遇和挑战的200*年。今天是新年节日上班的第二天，我首先代表总公司党政领导向同志们致以新年的祝贺，祝愿同志们新的一年身体健康，工作顺利，家庭幸福！
对于xx公司来说，过去的一年酸甜苦辣，虽充满艰辛，但我们依然勇往直前，战胜了生产、销售、资金、管理等方方面面的重重困难，团结一心，扎实工作，任劳任怨，开拓奋进，忍辱负重，令人难忘。我们紧紧围绕“以销售为龙头，以生产为核心，以安全为保障，以质量求生存，向管理要效益”的工作方针，认真落实董事会各项决议，扎实开展“管理素质年”活动，调整机构，完善制度，狠抓落实，提升管理水平，努力营造“心齐，气顺、风正、劲足”的良好氛围，朝着“构建和谐，快乐工作”的目标继续迈进，党建工作、精神文明建设、企业文化建设取得了新成绩，有力地推动了企业的改革和发展，保持了“稳定生产，稳定销售，稳定职工收入，稳定对外关系”的良好局面，创下了年产180万吨、销售180万吨的历史最好成绩，为总公司实现“两步走”战略目标，为实现xx公司第二次飞跃打下了坚实的基础。回顾过去这一年，是我们xx公司极不平凡的一年，是我们历经风雨而有所收获的一年，是我们团结一心，开拓进取而无怨无悔的一年，是我们继往开来，继续奋进而笑傲未来的一年，是我们自加压力，挑战自我而焕然一新的一年，我们xx人应该为我们取得的成就感到骄傲和自豪！
在回顾过去，辞旧迎新的时候，我们不会忘记xx全体干部职工为企业发展作出的不懈努力，在此，我再次代表公司党政领导，向同志们并通过大家向全体干部职工表示衷心的感谢！
新的开始新希望，新的一天新阳光，开始新的追求，播下新的梦想，翻开新的一页，写下新的辉煌。过去一年的成绩已经成为历史。一方面，我们要倍加珍惜这来之不易的大好局面；另一方面，我们要充分估计到前进道路上更大的困难和考验。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。为了xx公司更好更快发展和美好的未来，为了使xx公司适应国有企业的改革发展的步伐，经公司党政领导研究决定，在新年伊始，对公司的中层正职副职干部进行新一轮竞聘，重新在全公司吹起改革的进军号角。
今天，我代表公司党政班子，作一个动员报告。我想着重讲三个问题。一是为什么要进行这次竞聘；二是这次竞聘的设计思路；三是对搞好这次竞聘提些希望和要求。
先讲第一个问题，为什么要进行这次竞聘？
实事求是地说，从外部环境看，关于企业内部深化改革，我们已经落在了大多数xx企业的后面，形势紧迫，必须未雨绸缪；从内部需要看，中层干部的状态还不能完全适应企业进一步做强做大，居安思危，必须苦练内功。
（一）这次竞聘是xx总公司对所属企业的现实要求
党的十七大要求国有企业改革在调整结构、转变发展方式、提高自主创新能力、创新体制机制、加大节能减排和提高效益上下功夫、见成效。xx总公司作为中央企业，贯彻落实党中央、国务院和国资委深化国有企业改革精神的要求，必须深化企业内部改革。要求各xx企业要抓住重点难点深化国有企业内部改革，要加快建立现代企业制度，形成运转协调、合理制衡的公司法人治理结构，要逐步实现内部竞聘、社会招聘和市场选聘等多种形式的市场化人才配置，要引入社会劳动力价位，深化劳动用工、人事和分配制度改革。
特别是在深化企业内部改革和劳动人事、用工和分配制度上，盐行业很多生产和运销企业已经取得了很大进展，确实真正形成了人员能进能出、管理人员能上能下、收入能高能低的机制。四川久大集团改革较为成功和彻底，“全体起立，竞争上岗”，员工“全体出去再进来，全体起来再坐下”。对公司经营业务和管理链条全面整合，实现扁平化管理，优化业务结构，减少管理层次，缩短管理链条，降低了经营成本和经营风险，提高了运作效率和核心竞争力改革后，久大建立起了一套适应公司发展需要、与市场接轨的用工与薪酬制度，实现了员工能进能出、职位能上能下、收入能高能低，福利货币化、保障社会化，这为久大集团高速高效发展和增强国内外市场竞争力打下了坚实的基础。安徽盐业公司、山东省盐业公司、重庆市盐务局也通过全员竞聘上岗，激活了内部干部任用机制，取得了非常显著的经济和社会效益。xx总公司近两年也通过市场化选聘二级公司的总会计师及总部的中层干部和工作人员，开阔了人才选拔的视野，利用“引进一只‘狼’，激活一群‘羊’，带出一群‘狼’”的放大效应，提高了公司的整体管理水平和团队实力。
现在国资委的目标很明确，为了适应市场竞争的要求和确保国有资产增值保值，围绕培育和发展30－50家具有国际竞争力的大公司大企业集团，要在推进中央企业布局和结构调整方面迈 出新步伐，支持和鼓励中央企业进一步联合重组，引导中央企业并购活动。xx总公司04年对总公司总部机关进行了改革，为全行业，特别是xx集团企业的改革提供了成功的范例。xx总公司要求所属xx企业必须适应当前改革发展形势的需要，走跳跃式快速发展之路，迅速做大做强企业规模，只有这样才能在中央企业中立足，否则很可能存在被并购、被重组的危险。
我们这次中层干部的聘任只是内部改革的其中一个部分，下一步我公司总部机关、各基层单位也要实行全员竞聘上岗。
（二）这次竞聘是xx公司自身加快发展的需要
如果说，07年是我们稳定发展的一年，重在健全各项管理制度，那么，今年就是我们提升管理水平，提升公司形象的一年。xx公司能不能加快发展、做大做强，关键在于能否建立一支能打硬仗、能打胜仗的充满生机和活力、锐意进取、懂经营、会管理的管理团队。搞跨一个企业容易，只有要一个关键人就行了，搞好一个企业不容易，不仅需要一个好班子，好的带头人，还必须要有一个好的管理团队，独木不成林，要有一批人，要靠一支精英管理团队集思广益，群策群力。
过去的10年，在以李晓峰董事长为首的领导班子的带领下，在同志们的大力支持下，一手抓改革，一手抓发展，从一个不足30万吨能力的小盐厂一跃成为了150万吨的大型真空盐制盐企业，完成了第一次创业，取得了很大的成绩。今天，我们不应该忘记10年来取得的巨大成绩和打下的良好基础。企业发展如逆水行舟，不进则退。在这次党代会上，xx公司提出了三到五年的奋斗目标：资产总额由10亿元提高到20亿元，销售收入由5亿元提高到10亿元，利税总额由1亿元提高到3亿元。这是一个宏伟的目标，也是摆在我们面前的艰巨任务，是我们xx公司自立于行业之林并且不断发展壮大的必然要求，是我们企业继续保持带动力、影响力、控制力的客观需要。
然而，今天的xx仍然危机四伏，我们必须有清醒的认识。总体分析一下，我们存在六大危机：一是“三高两低”问题。这是茆总在06年底新经营班子与全体中层干部见面会上讲的话，“三高”就是负债率高、成本高、应收帐款额高；“两低”就是劳动生产率低、吨盐赢利水平低。这高度概括了我公司生产经营的根本性问题，是我们必须高度重视并逐步加以解决的现实困难。二是产品结构单一的问题。我们的主业是盐，是核心业务，也是唯一的经济支柱，盐的深加工还在艰难爬坡之中，以盐为原料的盐化工产品还是空白。这将是我们未来的培育业务，要成为另一个经济支柱。三是盐的市场竞争非常激烈，构成了现实威胁。盐越来越多，价格越来越低，成本越来越高，盐的利润越来越小。四是资金非常紧张。我们经过了高速发展，也付出了沉重代价。我们5亿元的销售收入，却有4亿元的银行贷款，财务危机随时都可能发生。我们不仅要维持正常的生产经营，还要考虑今后的发展问题，资金需求量很大。今年，国家结束了10年的稳健的货币政策，转而实行从紧的货币政策，对我们资金使用是一个严峻的挑战。五是，我们内部改革还有大量的工作要做。运输公司、实业工业、天宇公司经营上十分困难，机制体制方面必须进行改革，人员问题、资产损失问题，要花费大量的改革成本。六是，我们还缺乏危机感和紧迫感。
解决这六个“危机”的唯一的办法是加快发展。我们不能坐以待毙，只有加快改革和发展，才能解决“危机”，不发展只有等死，这就是我们面临的严峻形势。
加快改革和发展也同样存在风险。过去人们常说：“国有企业不发展等死，发展不好找死。”在我们发展道路中充满着危机和风险。主要问题是我们没有足够的实力，没有足够的花不完的钱。我们现在要发展需要资金。可惜家底薄，基本吃光花光，每给职工100元钱，我们公司就要开支157元。现在我们每年工资总额就开支4300万元左右，上交税金近1亿元。一要吃饭，二要发展，可惜发展要靠借贷，借贷是有代价的，不仅要返本，还要付息，我们每年的财务费用在3200万元左右。靠借贷，一旦资金链断了，大家就吃不上饭。现在原来上的项目投入大都靠银行，还有职工的集资款，一旦市场、政策发生变化，也就陷入困难。
应该说，今后的3—5年，也就是我们这一任公司领导班子和竞聘上岗的这一任期中层干部管理团队，正处于xx公司发展的关键时期，也是困难期。按照我们既定的发展目标，这3—5年xx公司发展起来了，挺过来了，就是另一番天地，我们在全国就有重要的一席之地，否则，就要被淘汰，这决不是危言耸听。
前面我讲了发展中的困难、风险、危机，我们要去克服、去一个一个地解决。但也要看到有利条件，坚定我们的信心。一是我们在xx是大型制盐企业，是xx集团的一支重要力量，xx总公司对xx公司强有力的支持；二是专营政策还有利于xx公司有进一步发展的喘息机会；三是xx公司整体干部职工队伍的素质比较高，对企业的发展充满期待，有一股强大的精神和力量支撑，都盼望着xx公司做强做大。当前供求形势有利于xx公司加快发展，只要我们把我们的管理团队建设好，把全体干部职工的积极性调动起来，就一定能够克服一切艰难险阻，实现我们的中长期目标。
（三）这次竞聘是xx公司广大干部职工的共同呼声
去年底，中层干部的一个聘期结束。如何重新任用，广大干部职工非常关注。为了xx公司更好更快的发展，绝大部分同志都希望我公司继续深化改革和加强管理，保持当前良好的发展势头。很多同志给我的信箱写信，强烈地表达了这一愿望（摘要读一下职工来信）。总的看，我认为，我公司绝大部分中层干部的素质是高的，工作是出色的，是被大多数人认可的，但正如我在去年半年经济活动分析会上所讲的，有的人工作不积极主动，存在“老好人”思想，遇事绕着走，挑三拣四，办事拖沓，不敢碰硬；有的人无所事事，整天迷迷糊糊，不思进取，得过且过；有的人心思不在工作上，背后说三道四，放松对自己的要求，光打自己的小算盘；有的人不深入实际，作风漂浮，放空炮，做表面文章；有的人作风简单粗暴，不愿意听取别人的意见，随便拍脑门、拍胸脯、拍屁股，遇到责任推得远远的；甚至有的人图一己私利，做出了有损xx公司利益的事。 这部分干部基本不在状态或根本不在状态，不可能带领职工干好事业，广大干部职工是不满意的。最近我们党政班子多次召开务虚会，在讨论这次竞聘方案的时候，都一致认为，随着公司做大做强，管理难度越来越大，水平要求越来越高，要尽快培育一支政治合格、业务过硬、作风民主、纪律严明、服务有力的中层干部队伍。要通过这次竞聘，让那些想干事、能干事、干成事、干好事的中层干部脱颖而出，要打造和培养出一支好的管理队伍，不走形式，不走过场。我在这里表个态：我们党政班子一定不会辜负广大干部职工的希望，认真搞好这次竞聘工作，请大家监督。
第二个问题，这次竞聘的设计思路
（一）这次竞聘的主要目标
1、初步形成一个管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的这样一个充满生机和活力的选人用人机制。即建立一个好的机制。
2、建立一个讲政治、懂经营、会管理的，基本被大家认可的中层干部队伍；充分发挥各职能部门和管理岗位的作用，努力调动管理人员的积极性。即选出一个好的团队。
3、靠实力说话，靠本事吃饭，不搞拉帮结派，使选才机制变得更公开、公正。即形成一个好的风气。
（二）这次竞聘的总体原则
1、坚持科学发展观，坚持以人为本，充分调动全体干部职工的积极性和创造性。
2、坚持处理好改革、发展、稳定的关系，既要推进改革，又要考虑人们的改革承受心理，既要有改革力度，有所震动，又要保持干部队伍总体稳定。
3、坚持按程序办事。这次竞聘方案经过党政联席会议反复修改和讨论，考虑了方方面面，必须坚决贯彻落实。任何人都必须无条件执行，不经集体讨论决定，任何个人无权修改。
4、坚持公平、公正、公开，努力为每一竞聘者创造平等的竞争条件。
（三）这次竞聘的主要内容设计
（一）关于机构调整方案
1、对总部机构做适应调整。设立11个内设机构部门，增设了两个二级单位，机构的设置是根据我公司发展战略实施需要决定的，当然也考虑到了现状和基本维持稳定。但有一点要说明的是，根据业务需要来设计岗位，绝没有因人设岗，因人设部门。
2、严格控制部门正副职数。机关本部基本上是一个部门一正一副，但考虑工作需要和干部培养，新增加了高级管理人员职数。
（二）关于这次竞聘的实施办法
一是坚持公开、公平、公正。
首先要做到公开、公平、公正。（给我发电子邮件）现在是有人担心，领导是按人挖坑，已经安排好人选。已经安排好人选，还要搞竞争上岗干什么？花这么多成本、精力、时间干什么？有什么意义？这次，我们进行笔试，编号打分；专家和群众俩个组评判。改革用人制度，竞争上岗，就是依靠大家选人用人，就是为了把人选得更好一些。请大家要相信这一点。
二是办法要简单易行，不要搞得太复杂。
部门正职要经过笔试，在面试中演讲答辩，经过专家和群众评判，向党政联席会推荐3个侯选人。按相关程序聘用。
部门副职也要经过笔试，在面试中演讲和答辩，经过有关领导和部门正职评判，向党政联席会推荐3个侯选人。
接下来，本部机关人员聘用，也同样向全公司竞聘，竞争上岗。
三是关于竞聘任期为三年。
为了逐步推进年轻化，也为了体现竞争上岗对年龄比较大的同志关怀，方案规定不够三年一届聘期的部门负责人不再担任实职，原正职担任高级督导员，副职担任督导员。自愿放弃竞聘的，我们也保留原待遇。
四是竞聘不上怎么办？我们设计了几个办法供选择。
第三个问题，对搞好这次竞聘的希望和要求
第一，要统一思想认识，积极支持这次竞聘。能否搞好这次竞聘，首先必须统一思想认识，要统一对xx公司发展形势的认识、统一我们管理队伍肩负的光荣使命的认识、统一对改革必要性和重要性的认识。要看到企业内部改革是时代潮流，大势所迫，不仅是总公司要求我们改，形势迫使我们改，更重要的是自身发展需要改。为了实现xx的宏伟战略发展目标，必须坚持改革，加快改革，这也是广大职工的共同呼声。我们每一个同志都要端正思想，提高认识。我们刚刚召开党代会，要借这这次会议的东风，按照总公司的要求，把这次竞聘搞好。
第二，调整好心态，积极参与这次竞聘。这次中层正、副职竞聘，涉及面比较广，大家都要把心态调整好。
要敢于参加竞聘，积极参加竞聘。要转变一个观念，岗位靠竞争，不再靠领导安排，领导也不再安排。岗位已经统一公布出来让大家竞争，根据自己的意愿和自我评估来自主选择岗位竞聘。
我们鼓励竞聘。希望大家积极竞聘，竞聘有利于展现自己的才能，有利于找到自己理想的岗位，有利于激发自己的思想，调动自己的积极性，靠竞聘得到的岗位自己格外珍惜，应该说竞聘使每一个人得到了平等竞争的机会。
我们鼓励流动。上下不能流动，内部也流动不够就会形成一潭死水。由于不能流动，有的人在一个岗位上一干许多年，有的一、二十年，干太长了不太好，不利于人才成长，思想容易产生定向思维，希望这次部门之间人员能流动起来，有丰富基层企业经验的同志，也希望大家积极报名，到本部机关工作，上下也流动起来。
我们鼓励竞聘，鼓励流动，但也有一个问题不可回避，竞聘不上怎么办？落聘怎么办？我认为不存在胜利者、失败者，竞聘不上、落聘，说明你没有找准自己的位置，或者说你对自己的认识和大家对你的认识还不一致。你对自己的认识，没有得到大家的认可。竞聘不上怎么办？鼓起勇气，再向下一个岗位竞聘，直到找到自己的位置。落聘，没有竞聘到岗位怎么办？我们希望这次竞聘，大家都能找到自己理想满意的岗位，大家满意，我们也高兴。既然竞聘，就有可能有人落聘，落聘不可怕，天无绝人之路，再找机遇，再竞聘。“此处不留人，自有留人处”，还可到社会上参与竞聘。再说组织上还关心大家，安排了一些出路，这次改革方案设计了几个途径，工作调动、待岗和离岗学习、有偿解除劳动合同等。
特别是极少数可能出现的落聘者，更要调整好心态，不要吵、不要哭、不要闹，要失岗不失志，失岗不失文明。对于违反公司规定的或造成不良影响的或情节恶劣的，要给予行政处分，直至依法解除劳动合同。我们不希望出现这种情况，但丑话说在前面，必须按规定处罚。
第三，要严肃纪律，严格执行竞聘方案。首先要确保公平、公开、公正，严格执行竞聘方案和办法，公司领导要带头执行，不得内定人选，不准封官许愿，不准讨好说情，拉小圈子。要主持公道、主持正义、取信于民。
竞聘领导小组的工作人员，要秉公办事，严守纪律，不准弄虚作假，违规操作。交申请书的时候要把箱子用封条封好，在监督情况下打开，有利于公平。
所有竞聘人员都要执行竞聘上岗办法，以积极的态度参与竞争，不要找关系，走后门，托说情，拉“选票”。
第四，要诚实地参与竞聘。笔试时，不许弄虚作假；提供的学历及资格证明材料，也要真实。否则，一经查实，就取消他的竞聘资格，同时，按公司有关规定，严肃处理。竞聘演讲过程中，也要实事求是，不要夸大其辞。
第五，要保持良好的工作秩序。要集中力量把竞聘工作做好，但不能影响当前工作，年初要做的事很多，各部门要切实责起责任，各个岗位的人都要负起责任，一天没有交接，一天就要负起责任，哪个岗位、哪个部门出现问题，就追究哪个岗位、哪个部门的责任，努力做到改革不影响或少影响当前工作。
第六，要加强思想政治工作，注重有情操作。改革从根本上来说，是一次权力和利益的再调整，改革不可能满足每一个人的要求，任何改革方案也不可能十全十美，能够大多数人满意、大多数人支持就是好方案。竞聘过程中，党委、工会要加强思想政治工作，宣传改革，支持改革，投身改革。有利于改革、有利于团结的事和话，要多干多说，不利于改革和团结的事和话，不干不说，要调动一切积极因素，保证竞聘从始至终圆满完成。这是对我公司整体素质的集中检阅和集中考验。xx总公司在关注，广大职工也在关注。
这次竞聘，既要严格执行办法和规定，又要注重有情操作。在方案制订过程中，我们对年龄比较大的同志和自愿放弃竞聘的同志作出了一些规定，给予一定的保护，如安排担任高级督导员、督导员，工资待遇原则上参照总部机关同等级别原待遇保持不变。对参加竞聘的同志，竞聘到什么岗位就到什么岗位，从严要求，这些规定，希望大家理解。
关键词：继任机制；总经理；权力
现代企业理论认为，由于所有权与控制权的分离，现代企业面临着两大问题：一是激励问题；二是经营者选择问题。而许多学者认为，中国改革在第一个问题上是比较成功的，而在第二个问题上却远未解决。笔者认为经营者选择问题说到底就是如何解决总经理继任问题。近年来，我国不少企业不约而同地进行企业大换血。高层经理的更换，有时让人始料不及，如2003年7月东方通信董事长的离奇退职。因此有必要对企业有重要影响的总经理继任机制进行探讨。
一、总经理继任的作用
总经理继任是指企业中的权力中心——总经理或首席执行官的更替。其作用离不开CEO或总经理本身的特征。总经理或首席执行官是对企业的组织或战略负有重大责任的人，他们的管理能力和企业家才能作为企业重要的战略资源，在很大程度上决定着企业的成长和绩效。CEO对一个企业的组织和战略计划、绩效以及环境变化反应负最终责任的人，是权力中心，最具影响的人物，有时CEO的成败甚至会被看作是公司的成败。总经理继任的作用表现在：当企业绩效不好时，如企业出现滑波或停滞发展时，替代不胜任的CEO，使企业转危为安；二是对现任的CEO构成威胁，若经营不好，就会被解雇，加上经理人的声誉机制和人力资本价值，使得在任CEO努力工作；三是对下面的管理者能起到激励作用，如想继任CEO，你就得拿本领来。
此外，企业要做大、做强、做长，过去的领导者总要淡出企业，就不可避免地会发生总经理继任，而且，在企业危难时刻更换总经理可能会挽救一个企业，使企业转危为安。例如，艾柯只在危难中解救克莱斯勒，郭士纳重整IBM，斯隆挽救通用，这些都是美国企业总经理继任成功的例子。在我国企业总经理继任成功的例子，有联想集团。不成功的例子有我国的长虹集团。总而言之，总经理在什么情况下被继任，继任如何进行以及继任者的特征会影响企业经营的各个层面。首先，对企业内部来说，总经理继任会对组织绩效产生影响。组织领导的变化会导致组织目标和经营的变革。继任者的选择必定会导致组织的权力平衡；其次，从外部来讲，总经理的继任会影响包括顾客、供应商、外部权力机构之间的关系链。因此，总经理继任深刻地影响着企业的内外部环境，并直接影响企业的绩效。
二、影响总经理继任的因素
总经理继任可以分为：总经理的退休，这是继任前可以预测的行为，总经理自愿离职和强制更换（非自愿离职）。影响总经理继任（非自愿继任）的因素有以下几个方面。 2． 所有权结构。公司控制权的争夺，管理者持股比例等等都会影响总经理继任。一般来说，所有权结构与公司控制权结构是一致的。理论界一般把公司控制权结构分为三种：一是管理者控制型；二是委托人控制型；三是混合控制型。控制权结构之所以能影响总经理继任机制的原理在于谁掌握了控制权。谁的权力就越大，权力的大少不可避免地会影响继任程序。权力与继任之间的关系为权力越大，被继任的可能性越小。 与公司控制权相对应，一些研究发现，管理者持股比例高时，即使公司业绩不佳，他们也很少会被更换。因此，考虑合理的管理人员持股比例时，必须在管理者防御与股东和管理者利益协调统一之间权衡利弊。因为管理者持股比例不仅会影响公司控制权机制的作用发挥，进而影响管理层更换，最终还会影响到公司的价值。 三、我国企业尤其国有企业继任机制存在的问题
2． “内部人控制”问题严重阻碍经理的继任。在现代企业中，经营者的激励和选择问题是靠公司治理结构来解决。其中，在寻找和培养合适的总经理候选人，做好总经理的继任工作方面，起关键作用的是董事会，这也是董事会最具决策性意义的监控职能和首要工作。而我国的大多数企业中，公司治理结构远未完善，董事会的作用受到很大限制。形成了“强管理者，弱所有者”的内部人控制现象。
由于所有者的缺位导致企业中总经理（或CEO）的权力高度集中，而本应属于所有者的选择继任者的权力在事实上常常落入他们手中，一方面，他们会努力避免总经理以维护自己的利益；另一方面，在不得不继任时，他们所选的人往往不一定是企业最需要的人，而是让他们可以继续获利的人。
3． 总经理任免的错位。在谁任免总经理问题上，我国企业的董事会常常不能有效履行这一责任。我国国有企业虽然形式上有董事会，但董事会与总经理兼任一人，再者从任免程序上，一般由组织部门考察，那么组织部门能选择一个合格的经营领导者吗？中国国企改革出现中的问题就是例子，行政人事任免一方面造成权钱交易；另一方面增加了经营者候选人的权力斗争。权钱交易是国有企业改革中绕不开的一个圈，造成了国有企业经营者选择上出现了许多问题，权力斗争及权钱交易的一个后果就是把不胜任的人选上了经营者岗位。按照权力理论，一个CEO除了要有权力外，更应该要有权威性，而靠权力斗争选上的经营者会叫人看不起，也就没有权威性，加上有的人不服，开展工作起来就比较难了。因此，不可避免地造成了国企效率低下。
4． 缺乏总经理继任规划。西方非常重视总经理规划，并将此作为治理结构的一部分。就拿美国通用电气公司来说，刚刚选择好CEO以后就着手研究此CEO的接班人，董事会每年都要对管理人员进行详细的审查，从中发现潜在的CEO人选，并设计相应的考察计划。对接班人的考察要用好几年。例如：2001年杰克·伟尔奇离任，在1994年就开始考察接班人问题，历时七载。而我国青岛啤酒的总经理彭作义遇到突发事件身亡以后，青岛啤酒才开始寻找他的接班人。今年东方通信董事长退职一事，青春宝集团董事长冯老在谈到继任问题时，却是无可奈何，只是说，要是民营企业的话，早就确定了人选了，并栽培了好多年了，他还说，为什么万向节集团那么成功，就是早早地确定了继任者。
三、结论与建议
1． 建立明晰的产权制度。总经理继任决策是一项管理制度，而管理制度向来都建立在产权制度的基础上。如产权总是不清晰，许多方面的关系也理不清、顺不开。由于产权问题才造成所有者缺位，所有者代表不以所有者的利益最大化而以自身利益或小集团利益为导向，这将导致许多企业中的总经理继任更像一项政治活动，是在进行权力斗争。
关键词 目标管理 拖轮企业 考核 激励
一、目标管理的含义
“目标管理”的概念是管理专家彼得・德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
二、连云港轮驳公司概况
连云港轮驳公司是连云港港口集团的下属分公司，主要业务是为来港国内外客、货轮提供靠离泊顶拖、海上起重、泊位疏浚、海上拖带运输等业务，承担着港口生产的第一道和最后一道工序，是港口重要的辅生产单位之一。作为连云港港口唯一一家专业化拖轮企业，公司伴随着港口的跨越发展逐步壮大，特别是近几年来，主营业务收入过亿，拖轮助泊超万艘次，疏浚量达百万立方米，生产规模日益扩大。现今，面对连云港港口的跨越发展和市场经济的新形势，公司与时俱进，通过调整内部管理结构，构建科学的绩效考核机制，正向着设备先进、机构合理、服务一流、管理规范的多功能、综合型现代化专业公司目标迈进。
三、目标管理的重要性
企业必须具备统一的目标并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。如果企业的高层管理者制定了不恰当的薪酬体制，将无法充分挖掘下级管理人员的潜力，为职工滋生惰性提供土壤。所以说，科学合理的薪酬制度不但可以提高职工积极性，也可以提升生产作业效率，提高服务质量，促进企业和谐顺畅发展。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。
作为服务性企业，服务质量至关重要，职工的服务态度和积极性将直接影响到公司营运效益。近年来，随着港口的快速发展和公司生产量的不断扩大，公司高层认识到，只有构建一套自上而下的科学考核机制，充分调动职工的积极性，才能激发出企业的整体活力，适应港口的跨越发展形势和自身管理需要。在此背景下，公司于2007年启动了目标管理工作，着手打造企业内部绩效考核平台。通过几年的运作和考核，目标管理在公司取得了显著的效果，职工的积极性和主观能动性得到了较大提升，较好地完成了上级部门下达的任务指标。事实证明，这种主观上的改变对于实现公司的整体目标起极大的推动作用，提高了公司整体竞争力。
四、目标管理在公司的运用
公司将目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1.目标的设置。（1）高层管理者预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即，可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本公司的优劣有清醒的认识。公司作为港口的辅生产单位，其经营业绩在很大程度上依赖于港口的生产吞吐量和各项收费协议的制定。所以，公司每年的总体目标都会根据外部环境的变化和港口的生产任务指标而定。通过合理预测而制定的考核目标是科学合理的，也是切合实际的。公司在制定目标的过程中，充分考虑了积极性的调动问题。目标既不能过高，让人遥不可及，伤害到职工的积极性；但又不能过低，让人触手可得，让职工失去前进的动力。所以，目标的设置是目标考核过程中非常重要的一个环节，能够充分体现目标考核的价值所在。（2）重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。公司对每一项指标都分配到部门，并对考核和被考核部门之间的关系进行明确，并指定目标管理职能部门，每月对考核结果进行汇总，递交人力资源部作为薪金发放依据。（3）确立下级的目标。公司在明确规划和目标后，商定下级的分目标。在讨论中，由公司一把手和各部门谈定年度指标，在商定过程中耐心倾听下级意见，帮助下级制定目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每名职工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。在商定目标后，上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，公司授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一，并与各部门负责人签订目标考核责任书，作为奖惩依据。
针对生产经营和设备部门，公司主要侧重于经营和生产指标的考核，对于其他管理部门，主要从部门职能展开，合理制定适合该部门的指标，并且分目标要具体和量化，特别是对于一些具体事务能够尽量量化，侧重于提高工作质量，这样更加有利于考核和调动积极性。针对船艇，公司以船为单位，把节能、作业量和薪酬进行有机结合，按月实行动态考核，核定的工资和奖金总额不随船舶人员的增加和减少发生变化，船舶按照人员月度出勤情况、学习活动记录、安全生产、技术资料管理、安全运行等指标的完成情况，对船员进行综合考核。
北青传媒的成功上市，既得益于当前中央大力推进文化体制改革的宏观环境，也得益于北京市作为综合试点城市在体制机制改革方面的积极探索。
一、上市工作经历三个阶段
从2004年6月11日北京市委宣传部确定上市工作领导小组，到2004年12月22日在香港联交所正式挂牌，北青传媒上市工作前后历时约半年，大致可分为三个阶段。
1、起跑阶段
在中介机构的配合下，经公司董事会、股东大会研究决策后，按照设计方案和上市工作的要求，对北青传媒的资产、业务、人员等重新进行了调整。
一是本着求真务实的原则，保留了北青传媒原来的股东结构，即仍由北京青年报社绝对控股87.9%，其他四家股东和股比不变（北京知金科技投资有限公司5%，中国通信广播卫星公司3%，北京经开投资开发股份有限公司2.1%，神州电视有限公司2%）。
二是将北青传媒2002年的未分配利润转为股本，在保持股东持股比例不变的情况下，使公司注册资本扩大为1.474亿元人民币。
三是为保证上市后给股民良好的业绩回报，对北青传媒的资产和业务结构重新进行了整合，将小红帽、北青网的资产从公司中剥离，保留了北京青年报现代物流有限公司和北京中国网球公开赛体育推广有限公司，并委托相关中介机构对资产重新进行了审计和评估。
四是分别就北青传媒董事会、监事会人员组成及总裁、副总裁的人选问题进行了研究，并通过法定程序予以确认。
五是为适应上市工作需要和未来搭建跨媒体平台的发展要求，在中介机构的建议下，将北京青年报传媒发展股份有限公司正式更名为北青传媒股份有限公司。
2、加速阶段
根据北京青年报社的整体发展战略，在广泛征求意见的基础上，对北青传媒上市后的募集资金投向进行了研究。北青传媒本次募股发行占总股本25%的H股，全球发售完成后，北京青年报社的控股比例相应减少到65%左右，但仍为绝对控股，确保了北京青年报社对股份公司的管控力度和国有资本的控股地位。上市募集的资金，将包括用于投资开办北京青年报周末版,收购其他报纸，开办系列专业杂志；进行电视节目制作和发行；收购户外广告公司，形成广告经营的产业链等。
从10月份开始，北青传媒陆续向中国证监会、香港联交所递交香港H股上市发行的相关申请文件，接受审查和聆讯。此前，、北京市委宣传部，以及国家发改委、国资委、新闻出版总署、广电总局、北京市相关主管部门等，对北青传媒的上市工作给予了大力支持。
3、冲刺阶段
11月24日，中国证监会对北青传媒上市工作作出正式批复，同意北青传媒在境外发行H股并在香港联交所主板上市的申请。
12月2日，北青传媒正式通过了香港联交所的聆讯，股票代码确定为“1000”。
12月6日，北青传媒开始为期两周的全球路演，成为香港上市发行推销时间最短的股票之一。
北青传媒的上市引起投资者的极大关注，取得了社会公众散户超额认购422倍、机构投资者超额认购16倍的好成绩，成为下半年香港H股散户超额认购倍数名列第一的新股。而且，机构投资者的质量较高，前30大订单的需求总额超过11亿美元。机构投资者中，亚洲投资者占总需求的81%，欧洲占14%，美洲占5%。
随后，在分析师和中介机构的建议下，最终确定北青传媒以每股18.95港元的价格挂牌上市，这是原定价格区间（14.95-18.95港元）的最顶端，市盈率在完成超额配股之后达到20.4倍，成为近期赴港上市公司估值最高的股票之一。
12月22日上午10时，作为中国内地传媒企业境外上市第一股，北青传媒在香港联交所正式挂牌交易，当日开盘23.75港元，收盘于22.70港元，较招股价每股涨了3.75港元，涨幅为19.8%，成交股数超过2560万股，总成交金额约为5.917亿港元。
同日，香港上海汇丰银行有限公司全面行使超额配股权，按发售价格额外发行716.1万股H股，其中651万股为北青传媒发行的新股，另外65.1万股为国有股减持股份，超额配股的H股总数约占初步提呈发售股份数量的15%。连同超额配股计算，本次发行的总股数为5490.1万股，其中国际配售的H股数目为3103.1万股（含超额配股716.1万股），公开发售股份数目为2387万股，以招股价每股18.95港元计算，本次发行的总规模为10.4亿港元，约为人民币11亿元，其中北青传媒融资总额为9.5亿港元，约为人民币10.07亿元。以当天收市价22.70港元计算，行使超额配股权后的北青传媒股份公司市值为44.8亿港元，约为人民币47.5亿元。
二、上市工作解决三个难题
作为中国内地传媒企业境外上市第一股，北青传媒的上市之路没有其他任何可供借鉴的经验，完全依托于上级领导部门的及时指导和北青传媒自身的积极探索。回顾总结北青传媒的上市经验，我们认为现阶段中国内地媒体上市融资，首先要考虑和解决好以下三个问题。
1、构筑适合两分开体制的“防火墙”
综合性媒体作为党和政府的重要舆论阵地，具有鲜明的意识形态属性。只有在宣传和经营两分开后，在保证宣传工作不受影响的情况下，经营部分才可以通过资本市场谋求做强做大。因此，在两分开的管理体制下，媒体、尤其是意识形态属性较强的媒体，上市前首先要考虑和解决的问题，就是在宣传和经营两部分之间构筑一道“防火墙”，确保经营部分上市后，宣传部分的舆论引导功能不被削弱。
北青传媒成立和重组后，与北京青年报社在人员、资产、财务上实现了严格分开，以确保上市公司的人员、财务独立及资产完整，保证彼此之间的一切行为都能遵循市场规则。
同时，以签定协议的方式，北青传媒获得了北京青年报社拥有的北京青年报、今日北京英文周报、中学时事报与北京少年报30年的广告版面经营权转让，由北青传媒负责四报的印刷及相关费用，并每年向报社支付四报全年广告收入的16.5%作为广告版面经营权的转让费。
2、建立适合上市公司要求的组织结构
由于目前国内媒体市场化程度不高，经营人才相对匮乏，媒体上市面对的最大挑战，就是能不能建立起适合上市公司要求的规范的治理结构，从而提高综合经营管理水平，塑造真正的市场竞争主体。
北青传媒确定上市以后，在中介机构的帮助下，对公司董事会、监事会进行了改选，重新修改了公司章程，充实了具有媒体编采和经营管理经验的高级管理人才，建立并完善了公司法人治理结构。同时，北青传媒开始着手制定与上市公司相适应的工作流程、管理流程以及相配套的人力资源管理体系、薪酬激励体系，以进一步整合好内部资源，提高管理效益。
3、确定适合公司未来发展的资产组合
传媒企业通过上市前的改制重组，应建立明晰的产权关系，实现资产的最佳组合，这样才能建立起富有前景的盈利模式。而传统上，我国媒体长期生存在计划经济的环境中，机关化运作的痕迹明显，在改制重组中往往不容易做出真正适合上市公司未来发展方向的资产组合。
北青传媒的未来发展目标是建立跨媒体集团。因此，北青传媒在上市前的调整中，在股东选择方面仍保留了主营业务与北青传媒关联度较高的股东结构，并且后来在吸引机构投资者方面也充分考虑了这一需求（如与南非米拉德传媒公司的合作，该公司主要业务为付费电视、互联网、印刷媒体、出版、教育）。在资产和业务调整方面，北青传媒将国家暂不允许外资介入的批发发行业务和盈利尚不明朗的网站业务剥离，而将具有良好社会影响力和发展前景的中国网球公开赛纳入，实现了资产的优化组合，吸引了投资者的极大兴趣。
三、上市工作总结三点体会
1、上市是手段不是目的
媒体上市是为了更好地促进发展。北京青年报社在经历过一段高速发展后，社会影响和经济实力大大增强，表面上看来似乎不缺资金。但实际上，报社目前正进入一个新的平台期，受制于盈利模式单一和运作机制的影响，未来只靠广告的增长和积累满足不了实现跨越式发展的需求。我们运作上市，一方面是为了融来资金，进一步巩固和发展主报北京青年报，收购竞争对手形成早报市场上的战略优势，进军电视领域打造跨媒体平台；另一方面，市场对上市公司公开、透明且非常严格的要求，会强制性地把“北青传媒”打造成既懂规矩又懂规律的具有良好信誉和形象的股份公司，实现体制和机制上的创新，从而增强事业发展的潜力和活力。
2、机遇能创造不能坐等
作为意识形态的重要组成部分，媒体的发展与国家政策的变化息息相关。以往，我们老是埋怨政策不配套，体制不健全，因而阻碍了包括媒体在内的大文化产业的发展。而实际上，政策只是改革的助推器，并且政策总是伴随那些闯市场的先行者。从这个意义上来说，机遇是可以创造的，而不能坐等，坐等就迈不开步子，就拿不到发展的第一桶金。北京青年报社早在2001年就将经营业务剥离成立了股份公司，并经过有关部门批准，进入了上市前的辅导期。当时有很多业界人士不理解，但是2003年以来，随着全国文化体制改革试点工作的推进，这一预想变成了现实。北青传媒由于前期是严格按照股份公司来运营，并且有三年的盈利业绩，所以在机遇来临时能够及时抓住，成为中国内地传媒企业境外上市的第一只股票。
3、资源要整合不要孤立
相对于其它行业来说，媒体的资源其实是非常丰富的。这些资源整合在一起，能够产生1+1＞2的效果，释放出巨大能量。这不仅体现在对公司自身产业链的整合，还包括对集团公司内部人力、财务、品牌等多种资源的整合，以及对社会、政策等外部资源的整合。北青传媒上市运作的成功，可以说是对各类资源充分加以整合运用的结果。
上市之后，北青传媒的管理运营将在国家主管部门、行业中介、香港股民以及机构投资者的多重监管下规范运行，公司发展由此迈上了新的台阶，也面临着一系列崭新的挑战。北青传媒将严格按照香港有关法律法规对上市公司的要求，做好经营管理的每一个环节、每一个细节，按照现代企业制度的要求，不断完善公司的法人治理结构和管理机制，着力发掘和培养能够适应国际化传媒经营的人才队伍，逐步把北青传媒打造成一家与国际水平接轨的现代传媒集团。
同时，公司在经营中将认真吸取以往一些企业的经验教训，认真对待广大股民和机构投资者投入的每一分钱，通过卓有成效的管理运营，努力实现企业效益最大化，并确保国有资产的保值增值。
一、明确发展战略和目标
公司以创建知名的国际型工程公司为发展目标，自成立之初，就制定了总体战略思路：占据有利区位，巩固原有优势，加快业务重组，推进改革创新，开拓国际工程，增强综合实力，提高员工收入。
二、加快结构调整，提高竞争能力
1.产业结构调整。
一个企业要真正有活力，就必须围绕市场，整合生产要素，优化资源配置。以创建知名的国际型工程公司为发展目标，实施战略转型，将工程总承包作为战略性业务和重要新增长点来大力发展，积极做强做大。同时，兼顾工程设计、工程咨询等传统核心业务发展的需要，努力做精做专。
2.组织结构调整。
公司基于战略转型进行了组织改造。为适应和推进工程总承包业务的发展，突出工程总承包业务的主业地位，对组织结构进行调整，构造适应工程总承包业务发展的组织体系。能源产品按专业和矩阵形式组织生产。以适应战略业务的需要和精干、高效、满负荷为原则，组建了综合管理部、企业管理部、资源管理部、生产管理部、质量安全部、资产财务部、督导控制部、项目采购部八个职能部门。制订了一系列相应的政策和管理制度，初步建立了适应战略业务开拓并兼顾核心业务发展的组织体系和管理运作模式。
3.人力资源结构调整。
业务结构的调整对人力资源提出了新的需求。公司认真研究和分析业务结构变化对人才队伍建设的新需求，科学编制人力资源计划，抓好项目管理队伍、学科带头人和管理队伍建设，建立与业务相关的人才信息库，实行人员招募统一管理，积极引进人才，有效缓解了部分专业人员紧缺问题，建立起合理的人才梯队。引进人才的同时，公司积极实施人才培养提高战略，大力培养和造就各类高素质人才。
三、加强管理创新，提高经济效益
1.以人为本，提高素质。
在知识经济时代，日趋激烈的竞争归根到底是人才的竞争。国以才立，业以才兴。作为知识密集的高级智力服务企业，必须坚持以人为本。为此， 公司加强人才开发，通过在职与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的人力资源开发方式，有针对性地开展员工的教育和培训工作，促进青年人才脱颖而出。组织职工参加各类注册师执业资格、PMP等培训和考试，选送管理干部和青年技术骨干到浙江大学MBA进修班学习深造、到英语脱产强化班培训等，使全员素质不断提高。
对中层干部和骨干实施协议上岗，并实行动态管理，营造良好的、竞争向上的工作氛围。结合劳动合同签订，异地分支机构员工基本实现了属地化，从而建立了一支稳定的骨干核心队伍。
2.技术创新，服务市场。
设立生产部门生产发展基金，通过技术资源和人力资源的有机结合，紧紧围绕公司战略转型和新业务领域的开拓，开展有效的技术创新活动。逐步建立开放型的技术创新体制，提高技术创新和技术储备的水平。
3.质量安全，重于一切。
专门设立质量安全部，加强质量安全管理工作。树立质量是企业生命线、安全是企业保护甲的理念。加强了对重大项目的设计评审和施工图审定的管理，对涉及地基基础安全、主体结构安全、抗震设计安全、消防安全的设计质量组织评审并督促整改，全面、系统、综合地把好关，确保了质量体系正常、有效运行。2003年公司通过了GB/T19001：2000质量管理体系认证。2002年公司获得省部级以上奖14项。根据工程总承包业务的特点，依据GB/T28001体系要求，公司建立了职业健康安全管理体系和项目安全生产长效机制，严格实行安全生产责任制，建立和实行项目质量经理、安全经理派驻制，切实做到预防为主，中间检查，事后处理，持续改进，确保安全生产。公司十分重视安全教育培训工作，组织开展了多层次、多形式、多渠道的安全生产岗位资格培训、安全技能培训等，提高项目全体作业人员的素质和全员的安全意识。并设立了质量、安全专项管理费用，实行有效的奖罚。
4.开拓经营，完善机制。
根据新的生产组织结构，公司建立和规范新的生产经营管理体系和方式，提高管理绩效。总裁与各生产部门第一负责人签订经济技术责任书，明确年度生产经营等各项工作目标。在激励机制方面进行了大胆创新。将考核指标分成核心业务指标和战略业务开拓指标，进行科学考核。为了实行战略转型，公司上下对战略业务倾注了极大的心血，在电站业务上取得了突破性进展，先后成功签约了4个电站的EPC合同，有了一个良好的开局，为真正向工程公司转型迈出了坚实的一步。在工业和民用建筑项目上，公司采取了灵活的开拓经营方式，为业主提供EPC、EC、PC、PMC等多种服务方式。
5.财务统一，规范运作。
公司坚持实行“统一管理、独立核算、分灶吃饭”的财务管理体制。按照“统一管理，事前预算，事中检查，事后审计”的原则，加强资金管理，建立和完善了以现金流为核心的内部资金管理制度，提高资金利用率。加强预算管理，对预算外支出严格控制，成本意识和效益意识显著增强。同时，不断拓展融资渠道，通过各种途径和方式寻求扩大融资能力和抗风险能力，保证战略业务对资金的需求。目前公司在工商银行、广发银行和光大实业银行的都取得了综合授信。
6.督导控制，保障发展。
