时间：2022-04-05 13:13:35
近日，一项经济学人信息部的研究显示，具有最高绩效的公司更愿意与IT合作，开发新产品并寻找新的市场机遇。该报告由经济学人信息部受瞻博网络赞助，并于2012年9月进行。
瞻博网络大中国区副总裁、大中国区企业总经理竺宏表示：“做这个报告是因为瞻博网络发现，企业当前正在指数级增长的时代中运营，曾经用百万来计数的客户、设备和交易现在已经需要用十亿为单位来计算了。那么IT部门能否跟上指数级增长？所以我们跟经济学人信息部门一起合作做了这个调查。”
据了解，本次调查约有474人参加，调查对象多为企业CIO或大企业的副总裁。
IT角色正在变化
调查显示，一半以上的受访企业主要依赖IT部门提高运营效率。然而，在推动新领域的业务增长方面，IT在很大程度上未能达到预期。在所有受访者中，具有最高效能的公司，即那些财报表现优于其同行的公司，为IT在其业务的关键领域确定了不同的角色。
与其同行相比，20%多的高绩效公司表示技术在其公司的财政业绩中发挥了非常重要的作用；11%的高绩效公司强烈认同IT部门可通过寻找新的市场机会支持业务发展；8%的高绩效公司表示在开发新的产品和服务上与IT部门有着密切合作。
调查中还发现，现在IT部门已经融入到了关键的流程中，这就意味着IT从可有可无的支撑变成了运营和生产的业务流程的一部分，成为业务的重要基础设施。但是总的来讲，IT还处在一个提高业务流程效率的阶段，竺宏说：“在中国，目前只有10%左右会把IT看得非常重要，真正领先的企业已经把IT当成一个发动机，作为一个业务创新部门。”大多数企业认为IT已经给他们创造新的业务机会，但不是说IT能够支撑现有的业务，而是离开IT可能无法创造新的业务。
变化之下的策略
可见，企业正在争先恐后地跟上呈指数级增长并满足快速变化的市场对数字服务的需求。更重要的是，受访者预测，影响其业务竞争力的尖端技术趋势是通过网络的协作和信息共享而产生的。
“瞻博网络在市场竞争中的整个价值定位上非常符合以上趋势。”竺宏说道，“我们看到网络在基础设施中的作用越来越重要，而网络的开放也越来越跟软件挂钩，这对于我们来讲是一个好机会。”
一、IT外包
IT外包服务是社会分工不断细化和IT技术发展相结合的产物。与硬件外包相比，软件外包起步较晚，但发展很快。目前，印度是软件外包的最大市场。除此之外，爱尔兰、以色列和中国也是软件外包的主要市场。
IDG统计数据表明，全球软件外包市场规模已达到1000亿美元。全球软件外包的发包市场主要集中在北美、西欧和日本等国家，其中美国占40%，日本占10%。外包接包市场主要是印度、爱尔兰等国家。其中，美国市场被印度垄断，印度软件业80%的收入依赖软件外包业务，印度已经成为软件外包的第一大国。而欧洲市场则被爱尔兰垄断。现在，菲律宾、巴西、俄罗斯、澳大利亚等国家也加入了世界软件外包的竞争行列。
虽然中国IT外包服务市场一直高速增长，但截至目前，IT外包服务的用户群还相当狭小。就IT外包服务的内容和服务方式而言，还主要局限于基础架构层面的网络基础设施和桌面设备的支持与维护。2005年IT外包服务的市场规模只有人民币42.6亿元。其中，IT运营管理外包服务的规模为21.6亿元，应用管理外包服务为1.5亿元，软件外包19.5亿元。
据世资讯的《2005年～2006年中国IT服务市场研究年度报告》显示，2006年中国IT外包市场规模达100.2亿人民币，同比增长100%。中国软件外包的主要目标市场是日本和美国。
二、市场营销外包
随着IT外包业务压力的加大，市场人员努力在缩减成本和保留控制之间寻找着适当的平衡。一份对首席市场官的独家调查显示，营销战略家们对外包并不陌生。很多年来，他们一直与广告商、公共关系公司、客户关系管理公司和其他一些专业人士密切合作以开展营销工作。但是来势凶猛的外包浪潮席卷了IT业和其他以过程为导向的部门，当然也不可避免地、而且更加明显地冲击到了营销环节，这种冲击带来的影响是前所未有的。原因是：首席市场官们所要应付与面对的是整个公司业务中最复杂的部分，包括了需要关注过程的各项工作（数据库营销、市场调查、电邮回复）和有创意的服务（广告设计、公共关系和品牌打造）。在做出业务外包决定时，市场营销所具有的艺术和科学兼而有之的特点使其较其他部门而言需要更加审慎。而且，正如兼任首席市场官理事会执行总裁的全球性营销、公关、科技结盟组织GlobalFluency的管理合伙人道诺芬・耐乐・梅所说：“由于技术的快速发展，以及抓住产品上市时机和提高投资回报率的压力，市场营销人员都产生了‘外包倾向’。”
对于营销人员来说，需要在外包和保持创造力和竞争力优势之间做好平衡，这个平衡很微妙，不好把握。就像一家技术公司所说的，做得不好就会觉得自己很傻。在一次大规模的结构重组中，这家公司把营销和信息战略都外包给包括皮尔森在内的好几家咨询公司和。当谈到她以前的一个客户时，皮尔森创立者之一的若萨・皮尔森说：“他们内部根本就没有一个人懂怎么样制定战略。”一位被激怒的公司领导向皮尔森承认说：“我们有问题，我们把大脑都外包给别人了。”换句话说，公司领导对外包过于热情。德勤咨询公司负责外包事务的一位主管托德・尼尔森说：“客户认为外包就意味着外包一切，包括决策，但是对于谁做、什么时候做、做什么，这些其实都需要客户自己做出决定。”汉堡王首席市场官克莱恩也同样警告说不要把资源和责任的距离拉开得过大，他建议：“一定要确保外包并不意味着完全放弃某一功能，首席市场官要对外包出去的工作负责，这是很重要的。”
为了避免出现这种外包的缺陷，首席市场官应该积极在管理、协调外包关系上发挥作用。他们必须明白随着时间的推移，种种市场功能的战略价值也会发生变化，而与外包公司的合作关系也要因时而变。
据《中央日报》等韩媒报道，目前韩国国内普遍存在着对韩国摇摆不定的IT强国国际地位，产业竞争力逐渐下降，作为新的经济增长点在促进就业，提升经济方面作用并不明显等一系列不满和指责的态度。相关人士认为，近年来韩国IT制造业膨胀很快，但是在重要的高附加值技术服务领域以及软件市场仍未摆脱基础薄弱，竞争乏力的落后局面。因此IT产业（请注意并非IT技术产业而是制造业比重过大的IT产业）这根支撑韩国经济的支柱并不牢固，随时都有摇曳的可能。
韩国IT产业竞争力下降？
报道称，首先从韩国IT产业的现状来看。英国《经济学人》旗下权威经济情报机构-经济学家智库（EIU）最近发布的一项全球IT产业竞争力评估报告称，韩国IT产业竞争力排名继从07年第三位降到了去年的第8位之后，今年则下降到了第16位。另外一家权威机构世界经济论坛（WEF）发布的全球IT产业竞争力榜单上，韩国的排名则从去年的第9位下降到了今年的第11位。
因此，有舆论认为BSA（商业软件联盟）并未在9月份出台的《世界IT产业竞争力报告》中公布有关韩国IT产业竞争力排名更进一步的细节。而是在两个月后由其亚太区总裁在韩国国内宣布，“韩国IT人力资源竞争力指数全球排名第二”这一消息，多少有点安慰的成分。
另外，世界性IT公司诺基亚西门子通信公司受全球性咨询公司LECG以及伦敦商学院委托，最近发布的信息通讯技术（ICT）经济发展及生产率贡献程度调查资料显示，韩国在全部25个发达国家中排名仅为第18位。10月末，日本总务省高调宣布：“在发达国家IT基础设施调查中，日本超过韩国位居首位。”
报道称，对于这样的现实，韩国人已经开始学会平静的接受，而不会感到特别的吃惊。因此，在韩国国内关于IT产业的盛世危言，也开始成为热门的话题。KT（原韩国通讯）会长李锡采在今年4月演讲时疾呼：“（韩国）国内IT产业缺乏新的经济增长点，正在停滞不前。现在到了大喝一声：（韩国）已经不再是IT强国的时候了。”三星电子公司顾问黄昌圭先生9月份则在首尔大学做专题报告时直言不讳的警告：“（韩国）IT产业的增长率一直处于下降倾向。”
其实，韩国政府也深刻意识到了这一点。直属总统领导的未来规划委员会在9月份召开的报告会上，发布了《IT Korea（韩国）5大未来战略》。据说韩国李明博总统亲自拟写了题为《大韩民国永恒的力量，IT》的闭幕词，并坦陈：“最近好像出现了IT产业气势大不如前的各种言论。”参加闭幕式的（韩国）国策研究院有关人员则表示：“尽管这是一场久违了的政府有关IT产业综合战略的重要会议。不过，气氛不是很好。”
不过，现阶段来看，IT产业依然是韩国经济的支柱产业之一。目前韩国IT产业占GDP比重约为24%，占出口的比重则约三成。即便在去年韩国创纪录的出现130亿美元进出口逆差的时候，IT领域也实现了600亿美元的顺差。10月份韩国IT进出口贸易差额更是创造了64亿美元黑字（顺差）的记录。IT出口已经成为韩国09年度全年贸易顺差（截止10月末韩国进出口贸易顺差达345.83亿美元，全年将轻松突破400亿美元）首次超过日本（截止9月末日本进出口贸易顺差仅为110亿美元；全年预计约200亿美元左右）的关键所在。
韩国IT行业面临“集体困境”
7月份，韩国IT巨头POSDATA（浦数达特）公司宣布，计划放弃下一代增长动力的WiBro业务。该公司声明中表示，由于市场活性化（普及进程）的延迟以及全球竞争力不足、公司无力负担巨额投资等因素，使得该公司被迫放弃该项业务。同时，POSDATA表示，去年因WiBro开发费用巨额投入导致该公司出现450亿韩元（约RMB2.73亿元）的巨额损失。
目前，韩国企业WiBro开发费用累计已达1700亿韩元，但累计销售额则仅为30亿韩元，先期投资额巨大，投资回报周期过长，导致WiBro成为韩国IT企业烧钱最快，赚钱最少的鸡肋业务。但是，WiBro却是韩国政府主导的下一代IT核心战略业务之一。因此，韩国业内开始出现“先把WiBro搁置起来，等到今后政府补贴时再重新上马”观望态度。
当然，海力士半导体、三星电子、LG电子等韩国三大IT巨头，前3季的业绩表现非常出色。但是，三大巨头均不同程度的加快了海外市场投资建厂的步伐，海力士半导体约半数以上的销售收入来源于中国工厂，三星、LG在中国大陆斥资数十亿美元投建8.5代液晶面板生产线等等。在韩国国内掀起了一阵阵，有关“降低出口、核心技术外流、对促进国内就业并无贡献”等等争议。
另一方面，对韩国IT企业而言，政府有关部门一方面用反对“IT轻视论”向他们示好，另一方面则又将IT产业发展战略推迟到城市规划及绿色经济增长战略之后。再加上，拆分情报通信部（情通部）、大幅削减IT关联预算等等，韩国IT业内对于政府政策的批评也开始多了起来。比较有代表性的观点则是将政府IT产业发展战略戏称为：“只有外表没有实践的（空中楼阁）战略。”
尤其是对政府9月份宣称今后5年IT产业投资总额将达到189兆韩元的表态，韩国IT业内普遍持有怀疑态度。
日前，赛门铁克公司公布了一份关于云的市场调查报告《2011云端现状调查》。报告显示，88%的受访者很有信心地认为迈入云端不会影响到其信息安全，甚至能真正提高安全性。不过，安全性仍是企业步入云端的最大担心。
这份调查报告基于Applied Research公司在2011年4月~7月期间汇集38个国家的5300名受访者的意见，包括中小企业和大型企业组织中负责计算机、网络和技术资源的IT和专业管理人员。该调点关注企业如何部署云计算,以及如何处理云计算给IT管理带来的变化等。
调查结果显示，企业对云安全的态度十分矛盾――既将其列为迈入云端的首要目标，同时又将其看做最大的担忧，潜在风险包括恶意软件、黑客盗窃以及机密资料的丢失。
同时，大多数公司仍未做好迈入云端的准备。只有少数受访者（15%~18%）认为其已经完全做好过渡到云计算环境的准备。造成这种局面的部分原因在于相关经验的缺乏，因为仅有25%的IT团队拥有部署云计算的经验。
调查还显示，目前企业在云计算方面还是说得多做得少，不到20%的公司已经实现了调查所涵盖的任一种云计算环境。其中，安全是用得最多的云服务，用得较多的云服务包括电子邮件服务（例如管理或安全）、安全管理、网页和即时通讯（IM）安全在内的云服务。而在那些已经尝试云计算的企业中，其实现效果并不令人满意，88%的受访者期待云计算能改善其IT灵活性，但是仅有47%的企业实现了预期。调查结果还显示，云计算在灾难恢复、效率、降低运营费用以及改进安全性方面的作用仍未达预期。
值得一提的是，不少IT人对云计算持抵触情绪，担心部署和采用云计算以后，IT部门会丧失对IT系统的掌控权，甚至可能导致丢失工作岗位。
尽管如此，报告还是鼓励企业在云计算方面要积极主动、早早行动。赛门铁克中国技术部首席解决方案顾问林育民表示，云计算的好处已经得到证实，企业应该更主动些。但是，林育民提醒说，实施过程中，CIO要把握好对安全性、可用性和成本等重要问题的控制。比如，要注意设置信息和应用层，确定哪些能优先进入云环境。另外，还要评估风险并合理设置政策，确保关键信息只能被授权用户访问，并确保云服务提供商能满足企业合规性的要求。
2012年10月8日，美国众议院情报委员会经过近一年调查后，发表调查报告称“中国有能力、有机会以及有动机使用通讯公司以达到不可告人的目的”，建议美国公司不要与华为及中兴有商业往来。随后华为和中兴相继发表声明否认和反驳此份报告，并认为这是恶意阻挠中国公司进入美国市场，阻碍竞争，阻碍创新。之后不久，美国国会又启动了针对华为和中兴公司的第二轮调查。
商务部新闻发言人沈丹阳就此发表谈话表示，美国会有关委员会的这份调查报告仅凭主观猜忌和不实依据，就以国家安全为由，对中国进行无端指控，排斥中国企业在美开展正常经营和参与正当竞争，中方对此表示严重关切和强烈反对。
沈丹阳表示，美国会此举既有违美一贯倡导的自由市场规则，也不利于中美双方企业相互开拓市场，扩大合作。希望美国会摒弃歧视中国企业的做法，秉承开放、合作的原则，切实为两国企业开展贸易投资活动创造公正、平等的市场环境，促进中美双边经贸合作顺利发展。
新闻点评： 中国IT企业的“国际化”难题
没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。
华为、中兴2012年在美国所遭遇的“安全门”事件，其根源可以追溯到2003年。当时，思科对华为提出，称华为窃取了思科的代码，但这场官司最后终以双方握手言和告终。在那之后，华为的美国之旅屡屡折戟沉沙，收购3Com、3leaf公司先后被美国外国投资委员会（CFIUS ）否决，与中兴一起竞标Sprint项目被美国商务部干预失败。
可以说，华为中兴进军美国市场的这十年，坎坷不断。而2012年所爆发的“安全门”事件，只不过是这些坎坷的集中体现而已。
不过，坦率地说，这一次美国政府所找到的理由并没有多么高明，“危害美国国家安全”这一理由听上去虽然冠冕堂皇，但背后却折射出美国政府的苍白和无力。
美国政府为何对华为中兴如此“照顾”呢？
其根本还是在于商业利益上的搏弈。
企业和电信运营商网络设备市场一直是美国企业的传统领地。不过，最近十年，随着华为、中兴在产品、技术方面的逐步成熟，目前已经可以和美国企业展开正面抗衡，在某些细分市场，甚至形成超越之势。
在这种情况下，华为、中兴进军美国市场，无疑让美国企业甚至是美国政府感受到了巨大的威胁。
事实也确实如此。华为2011年财报显示，其销售总收入达324亿美元，同比增长11.7%。2011年，华为在北美市场收入达到13亿美金，而2010年为7.6亿美元。2012年华为上半年的销售收入达1027亿元（约合162亿美元），超越爱立信成为全球销售额第一的电信设备制造商。
可以说，如今的华为，在产品技术层面，已经可以和美国企业全面竞争。而在成本、市场执行力等方面，已经占据了一定的优势。
既然正面竞争无法击退华为中兴，那么采用一些“盘外招”也就可以理解了。这从侧面也证明了华为中兴的强大，他们已经强大到让竞争对手感到畏惧并开始搞小动作了。
但是,说到技术人员自身的合作,又是何种情况?
IT人员背负着不善合作的名声。比如说,IT人员传统的形象就是一个人呆在小隔间里埋头工作,这需要改变。弗雷斯特研究公司研究高效应用开发团队的分析师Jeffrey Hammond说:“这主要取决于IT人员在什么样的企业工作。”
Hammond说:“在任何一家企业,IT人员重视什么,就会得到什么。”而在过去,许多IT部门不重视合作,而是以命令和控制的方式开展工作。他说:“这种结果导致企业埋没了许多员工的合作能力;更要命的是,同时也埋没了他们的创造能力。”
这已经成为了一个问题。因为高效合作在企业中必不可少,信息技术部门必然受到影响。随着IT部门精简人员,低层技术岗位外包或被托管服务所取代,剩下来的IT员工(常常遍布全球各地)不但要与业务部门紧密合作,还要彼此共享知识,以免白费力气做重复工作。
Hammond表示,尽管都说与IT员工难以合作,但实际上他们可以与其他部门一样具有合作精神。Hammond在一项针对应用开发人员的调查中发现,近一半的调查对象称自己在工作之外编写代码;20%的调查对象称自己参与过开源项目。他说:“这表明IT人员有兴趣合作。”
怎样才能让IT员工培养出这种积极合作和创造的心态?以下是几家公司在这方面的成功故事。
矩阵式管理
应用材料公司(Applied Materials)是一家总部设在加州的半导体设备制造商,年收入达50亿美元。这家公司正在竭力改变IT员工的沟通方式。
在过去的四年中,应用材料公司全面改组IT部门,旨在降低成本、提高服务水平、推动企业转型。
CIO Ron Kifer把IT员工的数量减少到250人,2006年的时候,该部门有580人。他把大部分普通的IT工作外包出去,剩下的员工全身心扑在增加价值或创造收入的战略性工作中。
全面负责IT运营的企业副总裁兼CIO Jay Kerley表示,最近,IT部门将把几个不同区域、不同部门独立运作的模式改成全球整个IT团队统一运作的模式。“IT员工必须能够随时进行合作,”Kerley说:“他们要懂得在全球化的环境下与客户进行沟通。”
他解释,这意味着企业文化要从传统的“命令和控制”管理变成“矩阵式管理”:旨在把IT部门的人员调动起来――不管他们在管理层扮演什么样的角色――从而解决问题。
矩阵式管理发挥的作用是:员工可顺畅地表达想法、与团队其他成员积极沟通并讨论问题。他表示,这需要员工比较自信、成熟;而这类行为在传统的管理体系中得不到鼓励。
为了成功地实施这个体系,Kerley需要对目前的沟通模式摸底。于是今年初,他调查了IT人员,询问他们需要信息或者项目帮助时会做什么。
他根据调查结果描绘出一张沟通渠道图。在这张图上,不但清楚地描绘出传统管理链上的沟通渠道,还标明了充当沟通渠道枢纽的人员。用Kerley的话来说,这些人是“高度互联的人”。他们中的一半是经理层面的人,其余的人则是随时可求助的基层员工。
Kerley组织了其中的12个人,讨论如何矩阵式地合作。大家一致认为,一些IT员工受到语言和文化上的阻碍,另一些人则缺乏自信,被沟通技能所制约。
比如说,虽然整个公司都说英语,但英语不是母语的一些员工可能听不懂某些术语,因此需要鼓励他们在不明白的时候敢于说出来。Kerley表示,日本员工有时候不愿在开会时畅所欲言,因为在日本的传统管理文化中,公开讨论想法并不多见。
为了克服这些沟通上的障碍,管理班子开展了一项名为高级发展规划的项目,致力于为所有员工提供个人辅导。Kerley说:“我们和员工聊起对方的职业生涯、工作环境所发生的变化,以及如何有效地进行合作。我们重申了这一点:这些变化已成定局,员工必须适应。”
应用材料公司还启动了领导力培养计划:每40名IT员工为一组,接受Steve Finnerty的辅导。
Kerley说,Finnerty之前担任过卡夫食品公司的CIO和江森自控公司的信息系统主管,他对辅导工作很热心,又有这方面的丰富经验。所以,尽管辅导员工并不是Finnerty正式工作的一部分,可Kerley还是让他帮助开展内部领导力培养计划。
这项为期10个月的计划旨在培训IT员工,让他们学会与同事或者企业的其他部门合作,实现共同目标。公司还保证表彰合作特别成功的人员,奖赏“充分体现矩阵式合作核心价值”的员工。
此外,应用材料公司还改变了过去以美国地区为中心的做法,而是更多关注国外员工的需求。公司启动了一项名为Applied Anywhere的非强制性计划,保障员工能够在任何地方办公。
Kerley表示,虽然这项计划旨在满足不同员工的不同需求,但主要益处之一是让全球各地的员工都能够顺畅沟通,又不打破工作与生活之间的平衡。比如说,应用材料公司在印度的员工再也不必上午9点回到办公室,参加在加州总部召开的网络会议或电视电话会议。借助Applied Anywhere,他们可以在家办公。
Kerley说,公司在摸底调查后的六个月又做了一次最新调查,结果表明调整初见成效。“我们看到沟通方式发生了变化。”他说,连以前沉默寡言的日本员工现在也积极参加头脑风暴会。
方便大家的维基
去年Mark进入一家纽约大型对冲基金公司担任技术经理,他试图找到该公司应用软件的信息时,却碰了壁。
对冲基金公司的70名IT员工被分成了十几个小组,每个小组维护各自基础设施的信息。这些信息可能存储在任何地方,甚至在某人的收件箱里。“我要是发邮件索取文档,会收到不低于四封回信,而且每封信都附有不同版本的文档。”
Mark在为前一个雇主工作时曾用维基来整合这类信息。于是他决定沿用该方法,在这家对冲基金公司中试一下。但他没权力让每个人都贡献内容:只有每个人都贡献内容,维基才有用处。他仅仅管理70名IT员工中的5个人。
于是他采用了软硬兼施的办法。首先,他和下属建好维基,往上面添加了一些基本的应用内容,并建立了一致的格式和结构。这些应用软件的内容包括开发商的联系信息、安装的软件版本号以及启动和关闭程序。
接下来,Mark向两名经理解释为什么要建维基,并请求得到他们的支持。他最后说服了这两名经理,要求他们的团队把所有文档都放在维基中,还将使用维基作为工作考核中的一部分。Mark说,这项强硬措施很管用,因为奖金在员工的实得工资中可能占到10%至50%――甚至对IT员工来说也是如此。
但更重要的是,IT员工纷纷涌向维基,因为它对他们来说太有用了。他解释:“他们认识到之前那个系统的缺陷,没人知道文档放在哪里。有人带头这么做,他们很高兴。”结论就是:只要CIO刺激一下,大多数IT员工还是愿意合作的。一旦理解了目标,并了解到最终会帮助自己,他们的热情尤其高涨。
公司维基建立差不多已有一年时间,已成为“IT部门最重要的系统之一”。Mark说:“现在,维基成了灾难恢复计划中的一个特殊部分。它是我们必须首先恢复的系统之一,因为它包括我们所有应用软件的全部信息。”
让子公司参与进来
当遍布全国的IT员工不向总部汇报时,促进全球的合作会特别困难。
这就是商业分析软件开发商SAS Institute公司面临的处境。这家年收入为20亿美元的公司有550名IT员工,大约350人在北卡罗来纳州凯里总部,另外200人遍布全球各地的子公司。每家子公司都是独立的法人实体,有自己的管理班子和IT员工,他们可以自行构建系统,只要能支持本地员工。凯里总部的高级IT项目经理Mark Filipowski表示,这就意味着许多IT人员在做着同样的重复工作。
于是SAS在2007年启动了一项全球性的IT合作计划,旨在促进分散的IT员工彼此加强沟通,找出并消除重复工作,提高效率。Filipowski如是说,他还充当该计划的全球IT联络员。
该计划包括:组织志趣相投的IT员工开一系列会议,通常是通过电话会议或视频会议。每六周召开一次15名IT经理出席的领导人会议;每季度召开一次技术专家出席的会议,比如网络、虚拟化或存储等方面的专家。
这些小组利用微软的SharePoint来安排会议日程――要求每一名参与者在公司网络上当前项目的信息和此次会议的报告。Filipowski说:“那些会议报告可能是IT部门最重要的资源之一。”会议并非强制性的,因为子公司的IT员工向本地办事处的经理报告,而不是向总部IT经理报告。但大多数IT员工很想参加会议。他说:“他们很想知道自己在公司中的位置。”
的确,SAS荷兰办事处的技术支持和信息系统管理主管Koen Vyverman表示,参加会议让他感觉不会孤单。
不过更重要的是,合作使得Vyverman的工作更简单了。Vyverman及两名员工负责荷兰办事处的130名人员的200个系统。Vyverman 说:“我们这么少的人能胜任这项任务,唯一的原因是我们与欧洲的其他办事处及凯里总部合作。”他曾经获得过SAS每年颁发的全球IT合作大奖,该奖项每年只颁给两人。
拆除小隔间
如果说,有效地使用在线工具可以促进网络世界的合作,那么合理设计办公空间就可以促进现实世界的合作。一向以合作文化而自豪的卡夫食品公司试图在这两个方面继续合作,IT部门首当其冲。
卡夫食品公司的信息系统企业内容管理主管Lorraine Casler表示,在网络世界方面,公司积极试用新技术,让全球1800名IT员工参加了今年年初举行的年度IT领导会议。
会上聚集了来自信息系统部门和企业共享系统部门的负责人,大家一起探讨战略。通过网上合作中心,公司鼓励员工在开会期间发表言论、提出问题。该网站开通了与会者的博客、播客和视频。据卡夫公司发言人声称,约40%的与会者开有博客,10%的人视频或播客。平均有1000名IT员工在关注那些内容。
至于在现实世界,该公司在总部的几百名IT员工已搬到了重新设计的办公场地,以便促进合作。
作为该公司工作场所改造项目的一部分,新设计取消了办公室和小隔间,取而代之的是大片开放区,仅留出部分封闭场地供开会和秘密会谈之用,没有任何指定座位。Casler表示,员工的个人财物都保管在锁柜里,任何文件或办公用品都放在移动“脚凳”上。
这种变化是强制性的,Casler承认有些员工一开始不喜欢这种安排。她说:“在以前的命令和控制管理文化中,谁的办公室越大,表明地位越重要。”但多亏精心制定的变更管理流程以及相应的培训和支持,大多数员工还是适应了新的办公场地。
她表示,让经理与员工同处一室,而不是躲在紧闭的大门后面,这会增进双方的关系。她说:“一旦员工明白谁都没有办公室,就会有更高的合作热情。”
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为什么要合作?
最近针对全球500名主管、IT决策者和业务部门主管进行的一项调查表明,许多公司在努力促进员工之间的合作。
80%以上的调查对象表示,他们认为企业上下的合作是确保成功的一个关键。大约75%的调查对象表示,他们计划在来年加强对沟通和合作工具的使用。
为什么会如此重视合作?发起这项调查的Avanade公司信息管理和合作主管Markus Sprenger表示,因为市场变得变幻莫测,产品开发速度在加快,而且创新周期在缩短。应对这些变化,公司发现传统的管理结构已跟不上步伐。
Sprenger说:“企业不得不改变组织机构,从原来每人做重复任务的等级结构,变成大家一起来解决问题的矩阵式结构。每个人都是两三个不同团队的一员,共同处理好几项工作。”
有五种方法可促进技术人员与业务部门的合作。
•确定合作的目标,并解释合作的好处;
•着重说明合作会帮助员工处理好自己的任务;
•表彰和奖赏积极合作的人员;
•提供易于使用的工具、甚至可能模仿Facebook等消费类技术的工具。使用工具应该基本上不需要对员工进行培训,以便员工马上可以使用;
•需要高层管理层的支持和鼓励。
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IT人员的七个误区
1. 不开发新业务
无数的IT人员年复一年机械性地为同样的客户群体服务。在这样的情况下,虽然业务稳定性很高,但是如果不能定期地在市场上做一些调查,寻找更具挑战性的项目和有声望的客户,就可能会丢失重要机会。
忠告:学会如何炒客户的鱿鱼以及如何推销业务。
2. 收费标准不统一
虽然与客户之间建立了一个良好的长期关系,但不知道如何提高收费标准。上升的成本削减了利润,也减少了寻找潜在客户的动力。
忠告:合理设置收费标准。
3. 盲目签署合同
受人雇佣,有一份无忧稳定的工作。但谁知道所有这些晦涩的法律条款的含义?如有必要,最好去找律师咨询,找到相对应的法律条款,否则,很有可能会出现在民事法庭或者破产法庭。
忠告:一切都要以白底黑字为证。
4.不注重知识产权
客户拿走了那个设计独特的小算法,把它稍作改动后,就通过颁发许可证给5家公司轻松赚到了50万美金。而且这样做丝毫不触犯法律。你能怎么样呢?
忠告:充分利用知识资本。
5. 工作占据了生活
是不是每个周末都要工作?因为疏忽了配偶,她是不是准备大闹一场?如果是的话,需要换个思路,从更长远的角度来看待工作。如果不这样做的话,专业创造力和工作效率也会受到重创。
忠告:计划一个可成行的假期。
6. 没有把握好技术发展曲线
技术是业务效率的核心。但是请问,是否经常重复输入数据,在计算机旁等待运行结果,耗费时间寻找基本信息?如果真是这样的话,IT人员正在失去竞争优势。
忠告:时刻关注技术。
7. 专业技能停滞不前
ERP系统实施是一个庞大的、复杂的系统工程，应用实施涉及从制造到物流每个经营环节，从高层领导到底层每个员工，实施工程的组织工作是非常繁杂的。一般来说，对于这样一个耗费巨大资源和时间的工程，多数企业没有这方面的实施经验，对ERP的实施也缺乏成熟的方法论和指导经验。
虽然不少企业已实施财务软件、OA、HR等多个IT管理系统，但其的艰巨性、复杂性和投资额尚不足ERP的1/10。
目前国内许多企业具有浓厚中国的家族企业色彩，裙带关系非常明显，管理错综复杂，企业经营流程不规范，人治思想浓厚，而这正是以建立科学管理制度、规范工作流程为核心的ERP最大忌讳。
国内ClO虽说是企业的技术骨干，但缺乏合理的业务能力，最常见的是长期在同一个企业服务，受思维定式和各种条件的影响，往往忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述，缺乏足够的管理视野和思想高度，这个管理视野和思想高度决定了CIO可为信息化独挡一面，但却难以达到理想的效果。因此为了克服内部实施阻力，聘请外部IT管理咨询专家不失为一个好办法。
其实，绝大多数ERP项目实施都离不开实施顾问。ERP软件实施中有一句行话：“三分软件，七分实施。”企业在经营的过程中需要财务顾问、法律顾问，同样在实施信息化的过程中需要信息化顾问，去沟通、协调甲方、乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。因此管理咨询的重要性正被越来越多的现代企业所认识，并接受了咨询公司提供的咨询服务。
交响曲演奏的好不好，除了演奏者的水平以外，指挥家的控制局面、控制节奏的能力强弱是影响演出成功与否的关键因素。而此时指挥家就如外聘的第三方IT咨询顾问，对整个ERP成功影响非同小可。
那么企业在接受咨询服务时应从哪些方面来做工作，才能将管理咨询的效果更有效的运用到企业实践中并促进企业提高效益?CIO应该扮演一个什么样的角色，才能更有利于咨询项目取得成效?可以说，企业必须按软件选型的标准和程序，精挑细选咨询公司和顾问。
做好调查、分析和规划
在聘请IT顾问之前，企业CIO必须明白，首先必须明确自己的企业信息化实际需求，做好企业内部调研，清楚自己开展咨询项目的目标，包括对于咨询项目结果的预期，管理顾问能提供哪些服务?能为企业创造哪些回报?同时判断是否需要什么样的ERP顾问。
其次是否有足够的资金预算开展这个项目，领导支持度如何?没有资金，巧妇难为无米之炊，再者，如何评价咨询项目的结果和明确项目结束的标志?是接受咨询报告为标志，还是需要通过专家委员会评估实施结果?明确目标之后，应该将这些思想落实到具体咨询工作计划上，包括制定目标和项目实施的时间表，开始着手实施。
评估候选咨询公司
要做企业的咨询顾问是非常不容易，他(们)必须是一位多面手的复合型人才，尤其是首席顾问必须有比较长期的实践经验，能够驾驭各种复杂的局面。
选用咨询公司和顾问的条件主要有：首先，他们必须既熟悉企业所在的行业特点、业务和涂料的一般运行规则，又熟悉信息技术的运用；其次，从事业务的顾问必须亲自做过企业所在行业的信息系统，并具有相当的该行业信息化的实施经验，第三，有较强的工程理念和工程实践经验，深刻掌握ERP的理论知识、ERP系统的咨询实施技术和组织经验。
第四，熟悉市场上行业系统方面产品的性能和质量情况，了解服务于企业所在行业信息化的ERP企业所在行业厂商的技术势力和服务质量情况；第五，咨询顾问公司的典型客户、成功案例必须具有行业优势。
第六，较好的专家队伍建设的情况，在咨询业保持中立，声誉良好，第七，咨询价格有性价比优势，不能高于IT软硬件总投入的10％。
考察顾问方案报告
ERP顾问实施报告方案反映一个咨询公司的资质和态度，从中能感觉出咨询管理公司是否很重视它这个项目，因此企业必须尽可能在小地方给挑出毛病以检验管理公司的精细度、服务品质。
企业可从下面考察顾问公司的实施方案报告：
概论部分：如何描绘宏观外部环境、微观内部环境，如何介绍行业趋势，要提供竞争对手信息化建设动向，重要的是如何用SWOT方法推导企业的信息化战略，如何使其符合企业发展战略。以考察其对企业整体的了解，对企业信息化期望值与目标。
需求分析部分：调研之后能系统全面介绍企业的机构设置、业务流程、规章制度、关键成功因素(KSF)。分析存在的问题，最后提出对企业信息化概述需求。
结论部分：能科学系统分析包括企业信息化总体框架，相关软件市场分析，企业资源分析及建议，实施可行分析，建议投资方向，预期目标效果。
另外，考察咨询管理公司工作方法也较重要：有无咨询动员会(借助高层力量，引起重视)，效果如何；有无访谈式调研，效果如何；选项型调查表设计如何等。
咨询管理公司应提交的文档包括：初步调研提纲、企业调查问卷、需求分析报告、项目建议书、初步报价书、长期合作建议。
现场测试服务能力
现场咨询服务演示及解决能力是选聘管理顾问的重要阶段与方法，也是管理顾问实力的体现。企业主要可从三个方面现场考察管理顾问的实力与服务水平。
第一、ERP规划现场演讲。可先由三四家人围的咨询公司作25分钟规划分析报告，后由企业一方、企业聘请的专家进行现场提问，入围的咨询公司作回答。现场打分。
第二、入围的咨询公司作ERP选型报告。选型是IT建设的核心，可先由入围的咨询公司作25分钟ERP选型分析报告，后由企业一方、企业聘请的专家进行现场提问，入围的咨询公司作回答。现场打分。
第三、现场ERP问题诊断。进行现场能力测试，可在现场联接网络，接上系统，先由企业一方、企业聘请一方的专家就常见的ERP建设问题各提出相关案例，后由入围的咨询公司现场进行演示，提出不同解决方案。现场评分。
服务费竞标报价
【关键词】银行 it外包 外包商 风险
it外包(it outsourcing),即企业将全部或部分it工作包给专业性公司完成的服务模式。80年代著名管理学者德鲁克曾预言:“在十年至十五年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”gartner group公司的一份研究报告指出,虽然现阶段中国的it项目经验还比较缺乏,基础的通信网络设施还很有限,但中国的it外包业务将在2007年到2010年间进入世界三强。我国目前it外包服务市场增长速度远高于it整体市场增速,具有很大的潜力。
在it外包行业市场中,金融、电信是最大的两个市场,占据了41.9%的份额。银行业是国内最早接触信息技术的行业之一,无论从资金实力还是从应用规模来看,都是一个十分理想的外包市场。其中政策性银行、全国性股份制银行和有外资参股的中小银行是it外包的主体。
银行it外包,选择具有良好社会形象和信誉、相关金融行业系统实施经验丰富、能够引领或紧跟信息技术发展的外包商作为战略合作伙伴是关键。我国由于it外包业务起步较晚, 因而如何正确全面地考察分析有关因素,选择合适的外包服务提供商并对其进行有效管理,从而防范各类风险的产生,是银行业需要探讨的重要课题。
1 外包商选择中的风险分析
众所周知,可信赖的商业伙伴的选择是商业经营中的重大举措。一旦选择了不合适的外包商,在后继服务的过程中就很难有挽回的余地。因此这种风险是最严重也是最致命的。
1.1 外包商范围界定的风险分析
目前市场上能提供it服务的公司很多,其经营的范围从仅提供单一项目的开发、运行和维护到承包商业银行的全部it服务,甚至提供全套技术解决方案;服务提供商既有国内公司,也有国外公司。因此在外包商选择范围的界定上,存在一定的风险。
1.1.1 选择一个外包商还是多个外包商:在外包商的选取上,若所有服务均选择同一家外包商,则会造成一定的依赖性,常常会使银行失去对有关系统的控制权,成为一种战略风险;特别当外包公司的业务渗入了银行的组织和系统,即银行被单个外包商锁定时,其转换成本往往十分巨大,且操作复杂。若将一大的项目分摊给多个外包商,则会面临彼此间摩擦增加、复杂性加大等一系列问题,监督和协调多个外包商的行为代价不菲。
1.1.2 选择国内外包商还是国外外包商:中国本土的it外包服务商基本上还处于起步阶段,除了高阳、亚信、联想、首创网络、世纪互联等少数企业实力较为雄厚外,其他it外包服务商规模还都比较小,尚未建立起一整套独特的it外包服务方法论和解决方案,特别是对行业用户业务应用的理解还不够深刻;若选择国外外包商,由于国内外银行的运行环境、会计核算、市场化环境及业务范围等存在差异,这些跨国it服务提供商在对中国市场和中国企业业务应用的理解力上还存在一定偏差;此外,其价格水平也与多数本土用户的价格期望存在一定差距。
1.2 外包合同的签订及实施的风险分析
外包是一个相当复杂的过程,所涉及的范围包括法律、财务、责权利的划分以及监控、安全等,由此来看外包商的合同管理显得至关重要。一方面,由于it 外包涉及到人力、设备、软件等多项资产转移,这使得it外包合约比普通合同更为复杂、更具有不确定性;另一方面,随着商业环境以及外包商自身的变化,外包机构能否按时、保质完成合同义务存在一定的不确定性。研究表明,53%的企业和外包商对合约原始条款进行了再谈判,其中1/4的谈判以失败告终;其它证据也显示,外包企业用于诉讼的平均花费达到it 预算的15%左右。
目前,我国银行不熟悉国外外包的运作机制,it外包市场环境不完善,因此在制定it外包合同条款和管理方面缺乏经验。一方面,在合同制定中未能全面考虑外包商的综合状况,往往仅把重点放在了技术细节上,没有详细地指明服务商必须提供的最低服务水平、具体的服务范围和标准等,没有建立科学、透明、标准化的定价机制和模式,为后继外包的实施和管理埋下了隐患。
2 外包商管理中的风险分析
2.1 缺乏完善的外包商准入评级体系与后续评价机制
从国家规范与制度体系来看,我国尚没有建立起完善的外包商准入评级体系及后续评价机制,因此对外包业务的开展带来了新的不确定因素。
由于it外包协议,特别是整体外包协议,一般签约时间都较长,用户对it服务商的依赖性也比较强,因此选择竞争实力强、技术有保障的企业作为it外包合作伙伴至关重要。但当前国内商业银行外包商准入评级体系尚不完善,无法有效对外包商的技术实力、经营状况、社会信誉等因素进行综合评定,以测定外包商资质等级。故在外包商的准入控制上,银行必须承担大量的外包商选择成本。
再者,在不完全信息和不确定性的情况下,要准确地观察和评估外包商的后继行为是非常困难甚至是不可能的,因此银行会面临巨大的机会主义风险。如果在协议期间it外包服务提供商倒闭或出现经营困难,对用户的正常业务运营将产生严重的负面影响,甚至是毁灭性的灾难。但由于准入评级体系的不完善,有可能无法准确了解外包商的财务状况和运营情况,从而带来隐患。
此外,银行将部分业务外包后,意味着另一种管理的开始,且这种管理更为复杂。但毕竟it外包服务提供商与银行之间在管理制度与要求上千差万别,这样使得银行对外包公司的监督多停留在数量的完成上,而对外包业务综合效益、业务质量层次的提升及业务外包后对核心业务的影响等测算评价不足。
2.2 法律制度的不完善和信用问题
银行it外包,相关风险及管理转移了出去,但外包服务商可能进行不受监管的操作。银行作为业务责任和风险的最终承担者,应如何行动才能保证业务稳健、安全地进行,并有效识别和控制风险是目前金融监管当局的重要课题。2004年,美国银行监管部门完成了新版的《ffiec技术服务外包it检查手册》,这一文件对如何评价一家金融机构建立、管理和监督it外包关系的风险管理水平,提供了指导方针和检查办法。而我国与之相关的法律、法规不完善,仅在《电子银行业务管理办法》等相关文件中涉及到业务外包管理,并没有专门的关于外包服务的法律法规。因此,在违约方的责任追究等方面缺乏一个合理的行业规范,一旦出现问题,银行方面无法得到满意的赔偿。
此外,外包强调长期的合作关系,基础是信用,只有在充分信赖的前提下才能完成业务和技术的结合。然而,目前我国的信用体系发育程度低,市场环境不完善。相比之下,国外的信用机制比较健全,个人信用联合征信制度在西方国家已有150年的历史,而我国才在上海进行试点。国内银行it系统外包发展相对滞后的原因之一就是信任危机,银行不敢把业务交给it外包服务提供商。
3 针对银行it外包商的风险管理策略
风险管理是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析并在此基础上有效地处理风险,以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。针对上述在外包商选择、管理上存在的问题,提出以下风险管理策略:
3.1 确定外包商范围的策略
在选择一个/多个外包商方面,一些学者认为,选择单个外包商有利于双方建立稳固的关系,在一定的交易环境下会取得很好的绩效。分散外包则存在服务协调、管理费用等问题。银行可根据自身的外包需求确定外包方案。随着外包理论和实践的深入,总体外包模式逐渐广泛应用。即银行将所有it业务外包给一个服务提供商,然后再由该外包商将业务分拆开来,根据银行的意愿分包给自己的下属单位或是第三方。总体外包结合了前两种模式的优点:只同一家服务商建立外包关系,但可以得到各方面的最佳技能组合,而且不需要管理多个外包关系。这是目前较为理想的一种外包模式。
在选择国外/国内外包商方面,选择国内的外包商,其最大的好处就是熟悉国情,能够根据银行的需求量身订做,并及时地开发修补信息系统;而外包给国外厂商,就是整体引进他们的系统。一方面,全球it外包服务市场的老牌劲旅,在多年的it外包服务中积累了丰富的经验,并逐渐形成关于it外包服务较为完善的理论体系;另一方面,国外银行完善的业务流程、做法和先进的理念,都蕴含和固化在系统里面,通过引进国外系统,不仅能给银行带来技术手段的自动化和现代化,而且可以推进内部的管理,加速银行业务跟国际业务的接轨。
3.2 建立完善的外包商资格审查制度
银行it外包,选准供应商是关键。银行的决策层首先要建立外包事务管理机构,至少涵盖信息、法律、人事和财务等部门,应由外包咨询专家、银行战略规划专家、各部门熟悉业务信息流的人员、it专业人员、费用预算人员、法律顾问、实施管理和协调人员等组成。
在具体选择上,需要对外包商的技术实力、经营状况、社会信誉等因素进行综合评定,以测定外包商资质等级:(1)因客户需求涵盖了技术、业务、流程、理念和设计等诸多方面,所以首先应确定外包商是否具有信息技术方面的资格认证,提供的信息技术产品是否拥有较高的市场占有率;是否能够提供足够的安全防范措施,具有对偶发事件的应对能力。(2)了解外包商自身的经营状况,分析外包商提供的已审计的财务报告、年度报告和其他各项财务指标,了解其盈利能力;考察外包商从事外包业务的时间、市场份额以及波动因素;评估外包服务商的技术费用支出等。(3)通过咨询机构和实地考察了解外包商的信誉和服务水平等信息。能否为银行业务创造附加价值,已渐渐成为衡量外包服务商的重要依据,包括是否具有良好的业界口碑,其品牌知名度是否通过了cmm认证或iso认证;是否有丰富的it外包服务经验及成功案例;是否具备规模的服务体系和专业团队;是否能够与用户签订服务品质协议等。
3.3 签订详实、明确、全面的外包合同
外包合同的签订是银行it外包战略性计划成功实施的关键环节。首先,外包合同内容尽量详实、明确,必须清晰地指出外包服务的范围与职责,特别强调外包商对外包资源的安全性、保密性以及对数据备份和交易记录保护的责任。
此外,合同应当详细描述基础服务的费用及其计算,并明确任何与合同规定条件不符的费用变化,做出对增加费用的限制;要规定外包的价格和评测性能的尺度,还要规定服务的级别、惩罚外包商未能提供约定服务的条款及解决双方争端的程序等。
3.4 对外包业务承包商实施风险监控
项目外包后,银行需要有一个非常有经验的团队来专门管理外包服务商和外包合同,还需依据与外包商合作关系的成熟度及满意度等因素决定外包实施中的风险监控级别。新的外包业务需要高级别的控制:按合同规定的条款,银行要保持对项目开发进度、成本、性能的随时监测和评定;评估外包商运行的信息系统和相应的控制措施;定期审查外包商相关的内部控制、系统开发和维护以及应急计划措施;识别外包商欠缺的、需要银行提供补充的领域,监督并审议通过外包商的技术决策;定期审查有关外包商履行合同情况的报告,评估服务的质量;建立或完善科学的外包商年度考核体系;定期评估外包商的财务状况等。随着合作的日趋成熟,风险控制级别应相应降低,留下足够进行阶段性审计的能力即可。如国家开发银行每个季度都会对惠普公司进行一次考评,还有一个动态的、经常性的考评。在实施过程中一旦发生问题,就予以及时的解决。
3.5 建立健全的外包商激励机制
服务成本的降低是银行客户十分关注的事情。如果将成本节约(由外包商实现)在客户和外包商之间平均分享,则外包商可能因得不到合理的补偿而不会再进行类似的技术研发创新。因此,商业银行既应建立必要的成本节约分享机制,又应制订对外包商的激励机制。若外包商在技术方面的创新能够使银行实现某些业务盈利,则应给予一定的奖励作为对其承担风险的补偿,这样可以鼓励外包商采用新技术、持续改进服务质量。
4 结语
2007年是中国成为wto世贸组织正式成员的第一年,外资银行在中国市场的拓展也进入了全新时期,其从业方法与规范将给中国银行业带来从概念到实践的全面冲击。我国银行业整体信息化相对国际先进水平来说,还有一定距离,特别是在国际银行业中普遍采用的it外包手法,目前仅处于起步阶段。因此必须逐步解决it外包中存在的实际问题,特别是外包商的选择、管理方面不完善的地方,规避风险,加快外包步伐,从而在整体上提升我国银行产业的竞争力。
参考文献
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6月4日，信息产业部下属的赛迪顾问(CCID)了国内GPS后装导航电子地图领域的第一份权威排名报告――《2006年度至2007第一季度中国GPS后装导航电子地图及软件市场监测》。该报告显示，2007第一季度的GPS市场规模，相比去年同期增长了294.9%，GPS后装市场第一次有了权威的座次认定，凯立德、灵图、瑞图分列GPS后装市场的三甲。
近日，在慧聪的07年度上半年GPS行业市场调查报告中，凯立德位居榜首、城际高科和灵图紧随其后。紧接着，赛迪顾问又了GPS市场第二季度的调查报告，报告显示，快速增长的GPS市场正呈现出龙头优势明显、群雄交替跟随的特征：市场领头羊凯立德在连续五个季度位列榜首后，再次毫无争议的稳居GPS市场第一品牌的宝座，灵图天行者位居次席。上季度排第三的瑞图道道通则痛失三甲宝座退居第四，而城际通则荣登第二季度探花席位。在这短短不到一个季度的时间里，GPS市场格局便三强更替，显示出我国GPS后装市场竞争激烈。赛迪顾问的调研报告一直是IT业界发展的重要风向标。本次的GPS行业调研报告，由赛迪顾问通过对全国各省会城市渠道，包括汽车后市场和IT渠道所销售的一机一图，终端正版软件销售的数据进行统计得出，其中整个市场的环比增长率高出80%，而排名第一的凯立德更是超过了这个数值。CCID的报告显示，现今GPS的市场集中度在不断攀升，凯立德、灵图、城际通前三甲产品的市场占有率已然超过70%，而其他数百厂商却仅能在剩余的狭小市场空间中腾挪生存，这种实力之间的差距恰似一条鸿沟，让众多小品牌厂商难以逾越。
引领行业发展的企业在各行业中都存在，正是这些企业在经营和产品研发方面的不断创新，才推动了行业的稳定发展。这些领航者的特点也往往比较类似，他们总能领先于其他厂商，推出一些对行业具有重大影响力的产品或服务。从研发到销售，从市场到社会责任，领导企业总是能够将企业的特点在这些方面发挥得淋漓尽致。
引领研发 驱动销售
业内人士指出，凯立德能够蝉联第一并在IT领域的两大市场调查机构――慧聪和赛迪的报告中夺得“双冠王”并非偶然。作为现今国内导航软件第一大品牌，凯立德一直以深入的自主研发和精准的市场定位为特色。在近10年的发展历程中，凯立德与英特尔、微软、SIRF等产业链前端厂家保持着紧密的技术研发合作，拥有自主知识产权的导航引擎设计，超过600人的专业测绘队伍和超过200人的研发团队，使得凯立德产品在地图数据的精准性和软件运行的流畅性方面有突出优势。通过长期准备，凯立德在2007年初推出了全国第一张“全覆盖”导航电子地图，第一次完全覆盖了全国各个省市自治区及其所属2862个县级行政区域，实现了全国路网100%可导航，良好的稳定性以及人性化设计得到了广大GPS用户的一致好评。由此，凯立德迅速确立了自己的行业领航者地位。
凯立德每年投入近亿元的研发资金和庞大的专业测绘队伍，在全国范围内进行导航电子地图的信息采集。并自主研发了适应中国道路状况的导航电子地图数据采集、加工、编辑、转换、自动纠错等工具软件系统，建立了一套完整的具有自主知识产权的导航电子地图数据采集、加工、流程、质量控制技术体系和管理体系。是国内厂商中研发投入最多的企业。
巨额研发投入，极大推动了销量的提升。赛迪顾问(CCID)先后两次的权威调查报告显示，凯立德稳居市场占有率榜首。更值得一提的是，凯立德已经连续6个季度占领同类软件销量榜冠军的位置。这种销售风光的背后，不光有凯立德专心于技术，为消费者提供优秀产品的投入，还有其对市场的精准把握和对行业威胁的应对措施。
引领市场 联合促销
6月23－24日，凯立德在北京、上海、深圳、广州四地知名的IT卖场，同时开展了凯立德导航电子地图软件更新换取的"百万回馈"活动，全面引领广大用户对GPS导航的关注。活动当天，除了免费给所有使用凯立德导航软件的用户升级成最新版地图之外，还对最先到场并持有GPS产品的50人给予更大的优惠，即只需花费100元，便可获得价值880元的凯立德正版导航软件一套及价值300元的1年内地图升级服务。凯立德的此次活动，引发了GPS导航业的推广热情。
除了单兵作战还有联合作战。8月11－12日，中关村海龙科技城门前人头攒动，国内GPS移动导航系统第一品牌凯立德携手MOTO、NOKIA、神达、长虹等十数家厂商展开了主题为“凯立德大家族精彩呈现”的GPS导航设备联合大促销活动。本次活动促销品牌众多、促销手段也是花样迭出，价格跳水、好礼不断，更有厂商把旗下的GPS产品拉到了千元以下的价格段，使GPS真正走下神坛，成为大众化的电子消费产品。
众所周知，自从便携式车载GPS问世以来，其价格一直居高不下，“金贵”的身价限制了GPS行业的快速发展。但此次联合促销中，众多厂家的超低价格打破了这一僵局。神行者凭借与凯立德的深层战略合作，在此次促销中最为抢眼，其7英寸超大屏幕产品标价仅3280元，与半年前的3.5寸屏产品价格相当。奥可视也展出了1999元、1499元价位的不同款式GPS，其中M10更是以3.5英寸屏幕、999元的价格震撼全场，并赢得了消费者的普遍好评。而曾经的GPS手机之王神达A701，在此次促销中也打出了3599元的特价。在促销现场，每个品牌的展位前都聚集了众多GPS爱好者，或了解最新产品动向，或趁此次联合促销为自己的爱车“转正”，成为真正GPS一族。
此次联合大促销，众多大品牌同台“竞技”，促销幅度之大也是近年仅有。本次参加促销的众多大品牌均采用了凯立德的GPS移动导航系统，硬件性能和优质导航系统的完美软硬结合是凯立德大家族的信心所在。凯立德GPS导航系统出色的人性化设计、流畅性和稳定性是众多厂商能够一起成立凯立德大家族的重要因素之一。现场的厂商都表示希望更多的消费者通过了解和使用GPS产品，体验到GPS带来的便利，从此享受行车生活。
经过对来自全球72个国家或地区、18个行业不同规模企业的3018位CIO的面对面访谈，日前，IBM了2011全球CIO调研报告《CIO的智胜之道》。这是继IBM 2009年的《CIO的时代新声》之后，第二个针对CIO的深入调研报告。
该报告是IBM全球信息科技服务部（GTS）历时两年完成的。在这些参与访谈的CIO中，有69位CIO来自中国。IBM GTS市场与战略副总裁Diane Brink介绍说，随着信息技术与企业业务的发展，企业越来越依赖于CIO将数据转变为有用的信息，从而支持正确决策的产生。因此，CIO们正在评估多种方式，以更好地利用新兴的数据资源。调查显示，商业智能与分析、移动解决方案、虚拟化、云计算成为CIO在未来3～5年最重点关注的领域。
为了满足不同企业的业务需求，调研结果显示，目前CIO们主要担负着四种不同的使命。另外，对来自中国的69位CIO的调研结果显示出，与以往相比，中国的CIO们已经与全球各国的CIO持有越来越一致的观点，并对云计算等新变革技术的应用抱有更加积极的态度。
云计算及商业智能与分析成关注重点
Diane Brink说，通过本次全球CIO调研发现，CIO们的愿景正在不断演进，对于未来“最重要的远见性计划元素”，有60%的CIO表示他们将在未来五年中应用云计算技术，以增强企业的竞争力。这一结果与2009年相比，几乎增长了一倍。Diane Brink解释说，该数据显示出随着企业业务需求的不断增长，业务信息量也不断增加，企业正在努力寻求可以简单、直接的访问数据，以获得业务洞察的能力。云计算技术的出现正可以解决这一难题，为企业提供高效、廉价、随需使用的数据服务交付方式。这一调研结果不仅体现出云计算对于企业业务发展的价值已经得到了市场的广泛认同，更重要的是CIO们已经开始进行云计算技术实施的评估与准备工作，云计算也真正进入到产业实施阶段。目前，云计算已经与外包共同成为CIO实现IT变革，推动企业业务发展的关键工具。可以预见，随着云计算在企业业务中的不断应用，高效而智能的云计算时代已经到来。
在本次调查中，“商业智能与分析”仍然受到CIO们的青睐而位于首位，有83%的CIO表示将通过商业智能与分析技术来实现从大规模数据中获取业务洞察的目的。而主数据管理、客户分析、数据仓库和可视信息仪表板则成为CIO将数据转化为洞察的优先事项。为了应对现代市场的快速变化，CIO更倾向使用移动计算解决方案以获得应对变化的灵活性。而带有扩展与增强功能的移动设备也已经成为企业应对不断增长的生产需求与新市场机遇的重要武器。调查中，74%受访的CIO认为，移动计算解决方案将改变现有的市场规则。这一系列调查数据体现出，世界正在向更加智能化、互联化的方向发展。快速增长的数据量将为企业带来更多的商业机会，CIO将不断利用云计算、分析技术等方式来实现对数据价值的深刻挖掘，帮助企业抢占未来市场的竞争高地。
四大使命推动业务发展
此次调研与去年IBM所做的全球CEO的调查相比，CIO与CEO所关注的内容趋向一致，均高度重视洞察力、人员技能与客户，并将风险管理作为其首要任务。同时，CIO高度重视数据的运用，尤其是主数据管理、数据仓储和客户分析，并相信商业智能和业务流程管理对提升竞争力至关重要。
调查发现，目前，中国CIO已经开始考虑创新技术对业务模式的影响，例如云计算、分析技术、Web2.0等，甚至将其纳入未来3～5年的计划之中。通过与全球其他地区的CIO调研结果对比可以发现，中国CIO在对IT及IT价值的认知上已经与其他国家的CIO保持一致。中国的CIO正逐渐认识到自身在企业业务创新与变革中的重要作用，并积极寻求在业务中充分发挥IT价值的机会。
通过面对面的访谈，并结合全球CIO调研结果，IBM提出为了满足不同企业的业务需求，中国CIO主要担负着高效管理、提升运营、推进转型和开拓创新四种使命。其中提升运营是中国CIO的主导使命。而这些使命并不是一成不变的，需要根据企业不同发展环境、发展阶段的需求而不断变化。
尽管调查机构预测了前景美好，“光明的前途”和“茫然的现状”却是中国IT服务最真实的写照。作为IT产业大国大国，中国IT服务充满着矛盾与艰辛：一方面，很多IT厂商和渠道商都宣称“转型”服务，另一方面，产业链刚具雏形，却已过度竞争。
“中国IT服务继续面临着‘空心化’的危险。”泰盛德科技公司总经理钱永臣博士说。中国的IT产业中，硬件和软件都缺少的是关键性技术；而在IT服务上，则缺乏真正为用户创造价值的核心能力。
在钱永臣看来，在中国IT服务圈里，“脑体倒挂”现象非常普遍：卖知识的（咨询服务）不如卖应用（软件集成）的，卖应用的不如卖劳动（硬件集成）的，卖劳动的不如卖方便（支持、运营和维修服务）的。
竞争无序
2005年底，湖南省某市教育系统有个200万的IT项目公开招标，呼啦啦地一下子来了十几家集成商，各家都热情洋溢地拿出了几万字的免费方案。最终，该局选择了价格最低的一家，200万的项目，变成了120万。
中了标的公司本以为能赚一笔，但在项目完成后却发现颗粒无收。据计算，项目共需5个月时间，5位员工的工资成本是22万元，硬件成本是78万元，出差、通讯费和灰色投入达20万元。“如果尾款收不回来，那就是赔本。”该项目负责人说，“好在教育局同意在3年内每年支付一定数额的维护费用。”
但是，同以往认为服务应该是免费的观念相比，中国用户的态度和意识还是发生了很大的变化。埃森哲大中华区总裁李纲、Unisys全球外包及技术服务部大中华区总经理马越都认同，中国IT服务已经渡过了起步和萌芽阶段，进入一个成长阶段。
用户逐渐认可到IT服务的价值,服务由附属于硬件和软件产品的从属地位中逐渐独立出来，单独作为一个业务存在。而与此相对应的，IT服务市场总量有了惊人的增长，计世资讯的报告显示，2005年，中国IT服务规模达到近600亿元人民币，并且以每年超过20%的速度在增长。此外，报告也显示，IT企业将自己定位为用户的技术服务者已经成了一种趋势和潮流，除纯粹专注于硬件的供货商外，大部分IT供应商及其渠道，已经或者正在逐步从传统的产品提供商向专业化服务提供商转化。
“但是，这种成长需要相当长的一段时间才能步入一个成熟阶段。”Unisys全球外包及技术服务部大中华区总经理马越表示，“整个产业还缺乏一个明确的方向，处在一种混乱和无序的状态之中。”
“首先，同发达国家硬件、软件和服务三大业务势均力敌的格局相比，IT服务在中国IT市场中的份额还远远小于硬件和软件。”其次，据调查，从服务提供的内容来看，与发达国家IT咨询和IT外包很普遍的状况截然不同的是，IT咨询、IT外包和IT培训在我国IT市场的市场份额依然只有9.0%、14.3%和3.8%，而支持服务的市场份额为50.1%，集成服务的市场份额为22.8%。此外，国际厂商和本土厂商在IT服务市场上，同硬件和软件一样，也处于发展不均衡状态，市场的大头，掌握在IBM、HP等国际巨头手中，本土最大的IT服务商市场份额仅占到8％；而在咨询服务等高端市场，或者运维外包的高利润领域，本土厂商鲜有涉及；本土企业基本上聚焦在集成服务等中低端市场，价格战士分激烈。
IBM全球信息科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖、埃森哲大中华区总裁李纲则认为，IT服务的无序发展是由几方面的原因造成：其一，IT服务的产品化特点不明显，无法十分清楚的计算出成本与收益；其二，用户在采购时，没有能力将需求提得特别清楚，也无力辨别不同的服务供应商所提供的服务和解决方案在质量上有何区别；其三，中国IT服务市场缺少“细分”，行业标准缺失。“如果没有办法细分的话，就无法把服务做得很标准很专业，从而来规范买方和卖方的行为”，徐颖强调。
据业内人士透露，3年前，国家某部委曾做过一个几亿元的IT项目，略去咨询这一块，将资金按照子项目 的形式分给下属的几家单位。在实施完毕后，问题较多，企业的关键性数据之间形成孤岛，后来又不得不重新花上千万的资金找咨询公司做优化。
产业环境不完善
“国家为硬件和软件的发展都创造过比较好的政策扶植氛围，而针对IT服务业，相关的政策扶持几乎是一片空白。”钱永臣表示，一些体制因素在制约着服务业的发展，譬如前面所提到的立项机制和财务制度，就直接限制了咨询服务业在中国政府市场的发展。
埃森哲大中华区总裁李纲、IBM全球信息科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖认为，IT服务产业环境的不完善主要表现在两个方面，“一方面是中国IT服务相关标准的制定还不健全，二是缺乏相应的法律政策对混乱的市场进行规范。”
针对第一个问题，李纲认为，由国家的相关部门牵头推广一些行业的指导性建议，是一个比较不错的方法。据徐颖介绍，国信办在两年前的“灾难备份白皮书”就对整个行业有很清晰的指导作用，该白皮书推出了7个层次标准的定义，对什么样的用户服务需要达到什么样的层次，均有详细具体的建议，所以这两年灾难备份的服务市场不但很红火，并井然有序。而招标法的缺陷、反垄断法的缺席、IT管理政策的缺失是IT服务产业政策环境的三大短板。
据了解，前几年业内通行的最低价招投标的方式已经慢慢倾向均价竞标，但是，由于招标法对进入到投标中的企业资质没有任何限制，招标中的评估体系不完善，专家往往是技术专家而非行业专家，招标原则不好掌握，从而可能导致出现专家“黑哨”现象。而反垄断法的缺席，使得原厂商在招标过程中有可能过度操纵话语权。用户购买服务往往要求原厂授权的机制，这就让外资IT巨头卡住IT服务商的脖子，譬如中国本土最大的IT服务商神州数码，即使本身就是某些IT巨头的商，但在项目招标也需要这些IT巨头的重新授权，而IT巨头们为了自身利益，往往做局操控入标的IT服务商。
IBM全球信息科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖则认为，本土IT服务商应该切实认清自己的位置，和先进的国际公司形成优势互补，一起做大IT服务这个市场，在市场的整体增长中寻求增长。
不幸的是，即使这个用户使用了信息技术，自身能力得到突飞猛进的提高，仍不能保证他与竞争对手拉开差距，除非他的竞争对手买不起IT设备。无论是硬件还是软件，都是企业竞争力构建的工具，而真正的力量从来都是业务本身。
上世纪90年代，当IT成为北美地区公司总裁们运作公司的第四种力量(其他三种力量分别是人、财、物)，而IT的功能上升到企业战略支持层面时，CEO们思考的重点已经从技术层面转向商业价值层面。IT的应用从以技术为核心到以业务为中心的关键就在于，技术和业务之间的桥梁―IT服务。
众多IT厂商也就是从上个世纪90年代开始，增强了服务在产品提供中的地位。
服务才是关键
进入21世纪，主要工业国家进入网络经济时代，全球化竞争加大了对企业经营的压力，企业必须更快地响应市场需求，必须提供更可靠的产品和服务并维持更低的成本。有调查显示，企业当前的资本投资中，有50%与IT有关，而80%的业务运行在IT系统之上。这也使企业业务运营的基础―IT系统变得越来越复杂。
如何屏蔽复杂的技术细节，利用技术来满足商业的需要成为所有IT系统服务商最重要的课题。2002年IBM收购普华永道，2004年惠普收购德国汉思，这些IT巨头的收购行为揭示出，业务管理成为客户最紧迫的需求，IT服务已经成为IT产业的根本推动力量。
2006年，中国IT服务市场规模达到595亿元，同比增长17.8%。2007年上半年，中国IT服务市场规模达到311亿元，预计2007年全年市场增长将超过15%。中国IT服务市场从2006年开始进入结构调整期，系统集成服务增长已趋平缓，同时外包、咨询、教育培训等服务继续表现出旺盛的市场需求。中国整个社会的信息化已经从基础系统的采购和使用阶段，逐步向业务应用阶段跃升。
在这个阶段，用户越来越关注IT投资对业务影响，关心IT投资的价值和回报，越来越多的用户将自身的核心竞争力构筑在IT系统之上。
面向业务 面向绩效
