时间：2022-02-14 13:06:23
[摘 要] 随着社会发展，传统的薪酬体制难以适应现代的组织、企业环境和个人，不匹配的薪酬战略会给组织带来薪金方面的高成本，以及不合适、误导的行为。本文探讨了战略薪酬，并根据此问题提出了几种战略方法。 【论文关键词】 战略薪酬 薪酬设计 激励 一、从传统薪酬体制到战略薪酬 一般薪酬管理其着眼点是物质报酬，而对被管理者的行为考虑较少。现在常见的薪酬方案一般由五个部分组成：底薪、资金或提成或分红、福利、额外津贴、额外赏金等等。而所有这些薪酬表现形式的一个基础依据是员工在公司中的职位，这种职位与薪金的紧密螺旋循环模式便会隐含激励机制失灵、激励动力枯竭、激励成本攀升等危机。而战略薪酬是指将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，并帮助企业获得竞争优势。理论及经验表明，薪酬体系在组织战略实施中具有重要作用。对员工个人来说,外在报酬能影响其购买力、体现其社会地位和自我价值感;对组织来说，薪酬体系影响着企业的成本、绩效、人员特别是核心员工的流动和留任等，直接关系到企业的核心竞争力。 二、战略薪酬的设计方法 随着劳动力变得越来越多元化，员工所希望的工作回报，以及薪金待遇也存在较大的个体差异。个人更多地在团队中工作，共同承担生产产品和服务的责任。因此，要制定适应组织、个人、社会变化方式的薪金体系，应满足竞争性、公平性、透明化与激励性及管理的可行性等基本原则，并且根据企业变化的速度改变薪金体系。以下提出几种战略薪酬的设计方法： 1.给个人付酬。目前，大多数大型组织的薪金体系都基于工作和工作评价技术，这种方法比较适用于个人有固定的职责，以及个人的市场价值在很大程度上取决于工作设计和管理方式的情形。但是这种方式忽视了高知识、高绩效水平的个体在创造附加价值方面的差异。它也没有鼓励个人开发适当的知识和技能。 现在人力资本越来越成为组织的关键性资本，人力资本必须获得公平的回报或者像其他资本一样追求高回报率。因此，组织必须保证他们的人员报酬是根据市场价值确定的，要根据个人所拥有的知识、技能和能力来确定他们的价值。这需要组织根据技能、知识和能力开发一套好的测量工具，除了对个人拥有的一般能力，如领导能力、沟通能力等的了解，还应对个人所承担角色的特殊知识和技能进行书面描述，并根据此制定有利于激励个人发展的报酬体系。通过将工资提升与个人工作岗位所要求的知识及技能发展联系起来，这也是制定有效的薪金体系以创造学习型组织，以及开发并留住宝贵人力资本的关键所在。 2.重视奖励优秀。研究表明，如果在工资总额和行为间存在明显的关系，工资就能激励行为，但是目前很多组织的工资总额的相当大部分用于固定的基本工资，只有很少的钱用来奖励当前的绩效，从而增加业绩工资只能产生很小的动力。对此组织要实行浮动工资计划来奖励绩效,以便更好地激励个人行为，否则无论员工未来的绩效如何,只要被雇用都会得到相应的工资。如果将个人技能和工作绩效与薪金体系相结合,既能鼓励员工发展组织所需要的技能，还能使人们愿意留在组织中,同时激发他们做出更好的绩效。 3.个性化的薪金体系。由于员工的需求是多样的、动态的，所以员工的报酬也应该突破单一的形式。美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种成分,并以薪酬等式的形式表现出来： TC=(BP+AP+IP) +(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X TC=整体薪酬;BP=基本工资;AP=附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励;IP=间接工资，福利;WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等;PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣;OA=晋升机会;
关键词：知识产权战略；设计理论；TRIZ
中图分类号：F273.1 文献编码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2017.03.008
Abstract：Intellectual property strategy becomes more and more important on improving independent innovation capability， strengthening market competitive power and avoiding unknown risk. As an important part of intellectual property strategy， more and more importance has been attached to the patent strategy. This article mainly explores the application of innovation design theory in patent strategy from the technical level， and help enterprise to formulate rational and effective patent strategy with design theory， which contributes to protect intellectual property and improve core competitiveness for enterprises.
Keywords：Intellectual property strategy；Design theory；TRIZ
0 引言
经济全球化与市场竞争不断加剧，企业要提高核心竞争力，关键要重视知识产权的创造与应用[1]。企业知识产权战略中，最具代表性的就是专利战略，专利是知识产权最具代表的一种形式，是对企业成败和市值大小影响最大的知识产权，也是知识产权战略中最具操作性的部分[2]。我国企业在走向国际化的道路上，几乎都遇到了国外同行在专利上的阻拦[3]，专利壁垒已经成为我国企业市场竞争中的重要障碍[4]。因此，如何突破专利壁垒制定合适的专利战略，对于提高企业竞争力具有重要意义。
传统的专利战略多根据企业所处的环境和形势，充分分析密切关联的各种因素，通过放大和发挥有利因素制定专利战略，达到扬长避短，实现企业战略管理的目的[5]。设计理论是创新设计的核心与基础，很多设计理论是在分析专利资料的基础上总结提出的。因此，越来越多的研究者开始基于设计理论，从技术层面对专利战略的制定进行研究。
1 专利战略
专利战略是企业结合自身研究开发、经营管理以及市场风向等实际情况，通过搜集和研究现有专利，获取技术发展、市场竞争、法律等信息，预测相关技术、市场的发展趋势与方向，并在专利方面采取相应对策的总体性谋划[6]。恰当有效的专利战略可以给企业带来诸多好处：保护研发的新产品；避免侵犯他人专利权；增加企业的无形资产；体现企业的创新能力；为企业创造更多利润。
专利战略涉及专利创造、使用、保护和管理四个环节，其中创造是基础，使用是手段，保护是目的，管理是有效进行创造、使用和保护的基础。技术层面的专利战略主要包括：宏观技术战略、专利创造、专利规避以及专利布局，专利战略实施的目标是完成专利的创造、使用、保护及管理。
2 设计理论
设计理论是创新设计的核心与基础，代表性设计理论主要有以下几种：质量功能配置理论（Quality Function Deployment，QFD）[7]、公理化设计理论（Axiomatic Design，AD）[8]、通用设计理论（General Design Theory，GDT）[9]、系统化设计理论（Systematic Approach of Pahl and Beitz，SAPB）[10]、稳健设计理论（Robust Design，RD）[11]、发明问题解决理论（Theory of Inventive Problem Solving，TRIZ）[12]。由于不同学者对设计理论的理解、自身研究背景和知识结构不同，加上名词术语本身的歧义性，不同的学者对设计理论有不同的分类。如谢友柏认为，现代设计理论主要由四部分构成：设计过程理论、性能需求驱动理论、知识流理论和多利益方协调理论，在这四个理论的框架中，有S许多多解决具体问题的方法[13]。闻邦椿等提出了基于动态优化设计、智能优化设计与可视化设计的三化理论[14]。Yong Zeng 从设计哲学、设计理论和方法应用三个层次对设计理论进行了分类[15]。丁俊武提出把现代设计理论分为哲理层和应用工具层两个层次，哲理层指提出了新的设计理论，如公理化设计、绿色设计、协同设计、可持续设计等；应用工具层指产品开发各个阶段所应用的设计方法，如功能分析、可靠性设计、稳健设计、质量功能配置等[16]。
3 设计理论在专利战略中的应用
设计理论的内容可以从技术层面指导各个阶段专利战略的制定。
关键词：战略管理理论 战略管理学派 贡献和局限
企业战略管理理论是随着企业环境的日益复杂和动荡化而逐步萌生并发展起来的。1938年，巴纳德（Barnard）在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。1965年，美国著名管理学家安索夫的《企业战略》一书的出版，代表着现代企业战略管理研究的开端。研究人员和管理者不断探索，从成功中总结经验，从失败中获取教训，形成了当今管理理论和实践中最丰富多彩、最具创新的分支。
一、企业战略管理理论学派的划分
关于战略管理理论学派的划分，最著名的是明茨伯格（Mintzberg）等在《战略历程》所划分的十大学派，其中，设计学派将战略形成看作是一个概念作用的过程；计划学派将战略形成看作是一个正式的过程；定位学派将战略形成看作是一个分析的过程；企业家学派将战略形成看作是一个预测的过程；认识学派将战略形成看作是一个心理的过程；学习学派将战略形成看作是一个应急的过程；权力学派将战略形成看作是一个协商的过程；文化学派将战略形成看作是一个集体思维的过程；结构学派将战略形成看作是一个变革的过程。他们还把十个学派分成三类。从性质上看，前三种属于说明性的学派，其关注的是战略应如何明确地表述，而不是战略形成过程中的一些必要工作。随后的三个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际制定和执行，而不是侧重于描述理想的战略行为。接下来的三个学派，认为战略形成过程中的主角不只是个别企业家，还应包括其他一些因素和人员。最后的结构学派，是其他学派的综合，将战略的各个组成部分；如战略制定、战略内容、组织结构和组织关系等集中起来，归结成清晰的阶段或时期。
也有一些学者根据自己的看法和文献归纳，将战略管理理论划分为九大学派。分别是波特竞争学派、竞争力学派、组织学派、过程学派、资源学派、能力学派、知识学派、演化学派、动态学派。学派划分及其名称是根据其研究框架中出现频率最高的核心概念来界定的。这九个学派与上述的十大学派在很大程度上是相互联系的，不过相比之下加入了战略管理在上世纪90年代之后的一些新的理论发展，如能力学派和动态学派。
本文基于明茨伯格所划分的十大学派来进行分析，其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派脉络清晰，结构严谨，自成体系，在战略管理理论的发展历程中长期占据着主流学派的地位，是最具代表性的学派。本文将着重论述以上学派的观点、贡献和局限。
二、设计学派
1962年，美国著名的管理学者钱德勒通过对通用汽车公司、杜邦化学公司、标准石油公司等大型企业经营历史的潜心研究，发表了《战略与结构》一书，掀起了研究企业战略的浪潮。钱德勒阐述了环境、战略、结构三者的关系，提出了“结构追随战略”的观点，认为企业战略应当适应环境的变化，而组织结构又必须适应企业战略的要求，随着战略的发展而变化。根据这一观点，设计学派的集大成者安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了战略的四种构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。安德鲁斯认为，企业的外部环境对企业战略形成有重大的影响，战略形成过程实际上是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。
1.设计学派的贡献
设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，首先在于其提出的SWOT模型。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。另外，哈佛商学院教授克里斯藤森（Christensen）和加利福尼亚大学洛杉矶分校教授鲁梅尔特（Rumelt）等也对设计学派的完善和发展作出了重要贡献。设计学派的主要观点：战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；战略制定是企业高层管理者的任务；战略形成的模式必须保持简单和非正式，这样战略就可以具备灵活性和创造性；战略制定和战略执行是独立的两个阶段。
2.设计学派的局限
设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，使“战略制定脱离了战略贯彻，将思维和行动分离”，只能是对管理现实的初步反映，很可能会导致制定的战略得不到实施或者实施效果不佳。另外，设计学派属于以环境为基点的战略管理理论，更注重于环境的作用，要求企业去适应环境而非改变环境，这样被动地去匹配会忽略企业自身潜力和能动性，进而失去一些企业成长的机遇。最后，由于环境的越来越复杂和多变，设计学派强调的仅靠高层管理者和专家的臆测和经验，难以充分利用员工的集体智慧，降低了员工参与对企业战略的积极推动作用。
三、计划学派
计划学派几乎与设计学派同时诞生，该学派以安索夫为杰出代表，他首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为：一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟订和评价，以及最终将要实施的方案。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语。安索夫在研究多元化经营企业的基础上，还提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，企业战略的出发点是适应环境。在战略的制定与管理上，倾向于认为战略是计划人员的“专利”；在战略实施上，要求企业组织结构要与企业战略相适应，把企业的经营活动看做是统一在战略指导下的相互关联的整体；并且倾向于认为外部环境是可预测或基本可预测的。
1.计划学派的贡献
在战略规划观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化、条理化。相对于设计学派那种简单明了的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff ）等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长——份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（PIMS）等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。此外，计划学派中提出的计划人员对于战略的形成有着重要的作用。
2.计划学派的局限
同设计学派一样，计划学派也属于以环境为基点的理论，它们都强调对环境的适应，而企业自身难以改变环境。这样所带来的不足之处有：①该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现存的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能是战略的追随者。②该理论缺乏对企业内在环境的考虑，忽略了组织和文化要求，同时也容易导致战略的僵化与反应的迟缓，尤其是面对快速变化而难以预测的环境，使得企业不能进行迅速而适时的调整。
四、学习学派
在70年代和80年代，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。这一学派的代表人物是明茨伯格和奎因（Quinn）。学习学派认为战略的形成来源于战略制定者在不断解决问题的过程中所进行的学习，这种学习是尝试性（摸着石头过河）的、渐进的、可持续的。
该学派认为，战略的形成并非是一个严格的计划过程，考虑到组织的权利和行为等因素，战略的形成和演变带有明显的“逻辑渐进主义”色彩——既有计划性，又有权利与行为等因素的影响，因而战略被看成是一种有目的的、能动的、既包含分析又涉及行为因素的发展过程。该学派认为战略的形成与发展就是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。战略的制定是过程导向的，在此过程中集体学习对战略制定与形成至关重要。
1.学习学派的贡献
学习学派首次提出了学习的观点，弥补了战略管理学派的一大空白。学习学派所强调的学习者（战略制定者）通过解决问题而学习，得到提高。这是一个极为普遍的真理，然而其他学派并没有提及，或许在诸如企业家学派、认知学派这些学派中，学习作为了一种默认的要素没有被指明和提及。但是学习的重要性和基础性地位不可被忽略，无论是经验的积累、知识的汲取、素质的提高乃至（企业家）直觉的准确均和学习有莫大的关系。同时，学习学派还从一定方面解释了那些没有经过正式或者明确的制定而自然显现的战略，正是由于组织环境的复杂和难以预测，战略会采取不断学习的过程的形式，在这一过程中，战略制定和执行交织在一起而自然显现。
2.学习学派的局限
学习学派不要求企业制订出明晰的战略，但是缺乏一个系统明确的战略很可能会使企业不能够明确目标，而仅仅停留在构想层次，最终遭受损失乃至失败。另外该学派将学习视为一个循序渐进的连贯过程，这样很可能是企业逐渐脱离原有的战略方向，产生“战略转移”，而且在面对战略要素的突变时，强调过程性的学习是难以应付这些突变的。
五、定位学派
该学派是以哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授为代表的一个学派。波特深受以美国的梅森（Mason）和贝恩（Bain）为代表的产业结构学派的影响。1980年，他提出，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。因此，企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下，定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的通用战略。
1.定位学派的贡献
首先，定位学派将经济学特别是产业经济学理论引入战略研究领域，提供了一套用来作为战略研究基本要素的强有力的知识体系。其次，为竞争战略的制定提供了一些非常实用的分析技巧和工具。比如五种竞争力模型、三种通用战略、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。第三，将提出问题与解决问题并重。该学派提出的分析技巧与框架，不仅有助于一个公司对产业进行总体分析，预测产业未来的演变，理解竞争对手以及自身地位，而且有助于根据具体的企业情况将这种分析和理解转化为竞争战略并加以实施，实现了以竞争优势为中心战略制定和实施的有机统一。
2.定位学派的局限
（1）五力模型的局限性：首先五力模型是只注重企业外部环境分析，而忽视了企业内部资源和能力的分析。这可能在企业战略制定上出现内部力量与外部机会的不匹配。同时，一旦战略出现偏差，需要及时调整时，可能找不到出现问题的真正环节。第二，五力模型将五个因素割裂开来，单独分析，而忽视了各因素之间的有机联系。这会使企业战略的协同性、全面性受到损害。第三，忽视了各竞争力之间的动态关系，现代市场竞争的动态性主要表现为竞争状态的动态转化和竞争关系的动态变化。
（2）通用战略的局限性：首先通用战略适用范围狭窄，波特的竞争战略是在规模经济时代的背景下提出来的。但在当前不确定性剧增、崇尚个性化、创新和速度制胜的新经济时代背景下，通用战略很可能会陷入僵化的境地。其次通用战略限制了企业的战略视野，也限制了企业从更广泛的外部环境来看待企业战略的可能性。
（3）竞争战略的局限性：定位学派过分强调了竞争而忽视了企业之间的合作战略，企业之间不仅仅有竞争的关系，也应该有合作的关系。
纵观以上战略管理学派，每一种理论流派都是特定时间和环境下的产物，对当时的战略管理理论研究和企业的发展发挥了重要的作用，但随着时间的流逝和环境的变化，每种理论流派都会显示出自身的不足，从而为新的理论流派的诞生提供契机。同时，由于研究的侧重点不同，新的理论流派并不是对以前流派的完全替代，后者也不会因为前者的出现而消亡。实际上，每一种流派都在不断地进行自身的发展和完善，因此，尽管它们在时间上有着先后之别，但在空间上却是共存的。
参考文献：
[1]亨利·明茨伯格等（刘瑞红等译）.战略历程：纵览战略管理学派.北京：机械工业出版社，2002
[2]雷如桥，陈继祥.战略管理理论的沿革最新进展及发展趋势.商业研究，2004.12
[3]王革等.企业战略管理理论演进与展望.科学学与科学技术管理，2004.1
[4]刘巨钦，陈应龙.对波特竞争战略理论的理性反思及其启示.科研管理，2004.9
[5]金桥.战略管理十大悖论.企业管理，2005.8
企业战略管理理论是随着企业环境的日益复杂和动荡化而逐步萌生并发展起来的。1938年，巴纳德（barnard）在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。1965年，美国著名管理学家安索夫的《企业战略》一书的出版，代表着现代企业战略管理研究的开端。研究人员和管理者不断探索，从成功中总结经验，从失败中获取教训，形成了当今管理理论和实践中最丰富多彩、最具创新的分支。
一、企业战略管理理论学派的划分
关于战略管理理论学派的划分，最著名的是明茨伯格（mintzberg）等在《战略历程》所划分的十大学派，其中，设计学派将战略形成看作是一个概念作用的过程；计划学派将战略形成看作是一个正式的过程；定位学派将战略形成看作是一个分析的过程；企业家学派将战略形成看作是一个预测的过程；认识学派将战略形成看作是一个心理的过程；学习学派将战略形成看作是一个应急的过程；权力学派将战略形成看作是一个协商的过程；文化学派将战略形成看作是一个集体思维的过程；结构学派将战略形成看作是一个变革的过程。他们还把十个学派分成三类。从性质上看，前三种属于说明性的学派，其关注的是战略应如何明确地表述，而不是战略形成过程中的一些必要工作。随后的三个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际制定和执行，而不是侧重于描述理想的战略行为。接下来的三个学派，认为战略形成过程中的主角不只是个别企业家，还应包括其他一些因素和人员。最后的结构学派，是其他学派的综合，将战略的各个组成部分；如战略制定、战略内容、组织结构和组织关系等集中起来，归结成清晰的阶段或时期。
也有一些学者根据自己的看法和文献归纳，将战略管理理论划分为九大学派。分别是波特竞争学派、竞争力学派、组织学派、过程学派、资源学派、能力学派、知识学派、演化学派、动态学派。学派划分及其名称是根据其研究框架中出现频率最高的核心概念来界定的。这九个学派与上述的十大学派在很大程本文由收集整理度上是相互联系的，不过相比之下加入了战略管理在上世纪90年代之后的一些新的理论发展，如能力学派和动态学派。
本文基于明茨伯格所划分的十大学派来进行分析，其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派脉络清晰，结构严谨，自成体系，在战略管理理论的发展历程中长期占据着主流学派的地位，是最具代表性的学派。本文将着重论述以上学派的观点、贡献和局限。
二、设计学派
1962年，美国著名的管理学者钱德勒通过对通用汽车公司、杜邦化学公司、标准石油公司等大型企业经营历史的潜心研究，发表了《战略与结构》一书，掀起了研究企业战略的浪潮。钱德勒阐述了环境、战略、结构三者的关系，提出了“结构追随战略”的观点，认为企业战略应当适应环境的变化，而组织结构又必须适应企业战略的要求，随着战略的发展而变化。根据这一观点，设计学派的集大成者安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了战略的四种构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。安德鲁斯认为，企业的外部环境对企业战略形成有重大的影响，战略形成过程实际上是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。
1.设计学派的贡献
设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，首先在于其提出的swot模型。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。另外，哈佛商学院教授克里斯藤森（christensen）和加利福尼亚大学洛杉矶分校教授鲁梅尔特（rumelt）等也对设计学派的完善和发展作出了重要贡献。设计学派的主要观点：战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；战略制定是企业高层管理者的任务；战略形成的模式必须保持简单和非正式，这样战略就可以具备灵活性和创造性；战略制定和战略执行是独立的两个阶段。
2.设计学派的局限
设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，使“战略制定脱离了战略贯彻，将思维和行动分离”，只能是对管理现实的初步反映，很可能会导致制定的战略得不到实施或者实施效果不佳。另外，设计学派属于以环境为基点的战略管理理论，更注重于环境的作用，要求企业去适应环境而非改变环境，这样被动地去匹配会忽略企业自身潜力和能动性，进而失去一些企业成长的机遇。最后，由于环境的越来越复杂和多变，设计学派强调的仅靠高层管理者和专家的臆测和经验，难以充分利用员工的集体智慧，降低了员工参与对企业战略的积极推动作用。
三、计划学派
计划学派几乎与设计学派同时诞生，该学派以安索夫为杰出代表，他首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为：一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟订和评价，以及最终将要实施的方案。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语。安索夫在研究多元化经营企业的基础上，还提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，企业战略的出发点是适应环境。在战略的制定与管理上，倾向于认为战略是计划人员的“专利”；在战略实施上，要求企业组织结构要与企业战略相适应，把企业的经营活动看做是统一在战略指导下的相互关联的整体；并且倾向于认为外部环境是可预测或基本可预测的。
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1.计划学派的贡献
在战略规划观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化、条理化。相对于设计学派那种简单明了的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。在斯坦纳（steiner）、艾考夫（ackoff ）等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长——份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（pims）等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。此外，计划学派中提出的计划人员对于战略的形成有着重要的作用。
2.计划学派的局限
同设计学派一样，计划学派也属于以环境为基点的理论，它们都强调对环境的适应，而企业自身难以改变环境。这样所带来的不足之处有：①该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现存的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能是战略的追随者。②该理论缺乏对企业内在环境的考虑，忽略了组织和文化要求，同时也容易导致战略的僵化与反应的迟缓，尤其是面对快速变化而难以预测的环境，使得企业不能进行迅速而适时的调整。
四、学习学派
在70年代和80年代，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。这一学派的代表人物是明茨伯格和奎因（quinn）。学习学派认为战略的形成来源于战略制定者在不断解决问题的过程中所进行的学习，这种学习是尝试性（摸着石头过河）的、渐进的、可持续的。
该学派认为，战略的形成并非是一个严格的计划过程，考虑到组织的权利和行为等因素，战略的形成和演变带有明显的“逻辑渐进主义”色彩——既有计划性，又有权利与行为等因素的影响，因而战略被看成是一种有目的的、能动的、既包含分析又涉及行为因素的发展过程。该学派认为战略的形成与发展就是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。战略的制定是过程导向的，在此过程中集体学习对战略制定与形成至关重要。
1.学习学派的贡献
学习学派首次提出了学习的观点，弥补了战略管理学派的一大空白。学习学派所强调的学习者（战略制定者）通过解决问题而学习，得到提高。这是一个极为普遍的真理，然而其他学派并没有提及，或许在诸如企业家学派、认知学派这些学派中，学习作为了一种默认的要素没有被指明和提及。但是学习的重要性和基础性地位不可被忽略，无论是经验的积累、知识的汲取、素质的提高乃至（企业家）直觉的准确均和学习有莫大的关系。同时，学习学派还从一定方面解释了那些没有经过正式或者明确的制定而自然显现的战略，正是由于组织环境的复杂和难以预测，战略会采取不断学习的过程的形式，在这一过程中，战略制定和执行交织在一起而自然显现。
2.学习学派的局限
学习学派不要求企业制订出明晰的战略，但是缺乏一个系统明确的战略很可能会使企业不能够明确目标，而仅仅停留在构想层次，最终遭受损失乃至失败。另外该学派将学习视为一个循序渐进的连贯过程，这样很可能是企业逐渐脱离原有的战略方向，产生“战略转移”，而且在面对战略要素的突变时，强调过程性的学习是难以应付这些突变的。
五、定位学派
该学派是以哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授为代表的一个学派。波特深受以美国的梅森（mason）和贝恩（bain）为代表的产业结构学派的影响。1980年，他提出，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。因此，企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下，定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的通用战略。
1.定位学派的贡献
首先，定位学派将经济学特别是产业经济学理论引入战略研究领域，提供了一套用来作为战略研究基本要素的强有力的知识体系。其次，为竞争战略的制定提供了一些非常实用的分析技巧和工具。比如五种竞争力模型、三种通用战略、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。第三，将提出问题与解决问题并重。该学派提出的分析技巧与框架，不仅有助于一个公司对产业进行总体分析，预测产业未来的演变，理解竞争对手以及自身地位，而且有助于根据具体的企业情况将这种分析和理解转化为竞争战略并加以实施，实现了以竞争优势为中心战略制定和实施的有机统一。
2.定位学派的局限
（1）五力模型的局限性：首先五力模型是只注重企业外部环境分析，而忽视了企业内部资源和能力的分析。这可能在企业战略制定上出现内部力量与外部机会的不匹配。同时，一旦战略出现偏差，需要及时调整时，可能找不到出现问题的真正环节。第二，五力模型将五个因素割裂开来，单独分析，而忽视了各因素之间的有机联系。这会使企业战略的协同性、全面性受到损害。第三，忽视了各竞争力之间的动态关系，现代市场竞争的动态性主要表现为竞争状态的动态转化和竞争关系的动态变化。
（2）通用战略的局限性：首先通用战略适用范围狭窄，波特的竞争战略是在规模经济时代的背景下提出来的。但在当前不确定性剧增、崇尚个性化、创新和速度制胜的新经济时代背景下，通用战略很可能会陷入僵化的境地。其次通用战略限制了企业的战略视野，也限制了企业从更广泛的外部环境来看待企业战略的可能性。
关键词：企业战略；组织结构；设计原则
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02
一、引言
高速发展的科技和市场全球化使得企业在竞争日益激烈，探寻有效的企业组织结构形式有助于提高企业的竞争力。相关研究表明，我国的半成以上的企业都面临着管理水平低，组织结构简单等问题。1998年的世界项目管理年会针对战略管理，讨论了项目与战略的关系。1999年的世界经济论坛年会报告提出了21世纪企业的三个生存条件，包括网上销售战略、全球化品牌和适应外部环境变更的企业内部组织结构或体系。
二、理论内涵
（一）基本理论
企业作为一种经济实体和社会组织的集合体，其组织的性质在不同学科中又不同的定义。经济学认为企业是以最低支出换取最大收入为目的，追求效益最优化的组织。心理学从企业员工角度出发，研究企业组织的决策行为。社会学研究企业与外部环境之间的物质、能量和信息交换关系，阐述企业是一个嵌入社会网络的开放系统。企业组织结构是对企业组织行为协同的硬性规范。企业组织结构形态的合理性，对企业战略、运营模式、组织规模、企业技术和其他资源、企业外部环境等都会产生巨大影响。
现代组织理论基于韦伯的科层结构理论，通过分工和等级，来分析组织边界和组织结构形式。该理论认为组织结构是受人、经济和社会等多因素影响的职能结构框架。美国学者Harold Kerzner认为组织包括项目型、非项目型和混合型组织三种形式。项目型组织是以建筑业、航空业和软件开发业等行业为代表，其特征是以项目为中心，组织活动都是围绕项目来执行管理。非项目型组织以制造企业为代表，侧重产品生产管理，忽视项目的运作。混合型组织是项目型组织和非项目型组织的综合，包括产品生产活动和项目活动。
（二）企业战略和组织结构的关系
企业战略包括战略的制定、实施和评价，属于管理学的营运职能；而企业组织结构包括组织的职能结构、部门结构、层次结构、职权结构，属于管理学中的组织管理学。在企业的动态运营活动中，企业战略和企业组织结构高度相关，二者在管理的内在逻辑性和组织维度方理论中互为条件。企业战略的制定和执行是以企业组织结构设计的合理性为基础的，而企业组织结构设计又是以企业战略为前提来进行设计的。
众多学者对二者之间的关系进行了研究。Channon《英国企业的战略与结构》（1973）探寻了英国企业组织结构如何随总体战略进行调整的问题。Mlmelt 《战略、结构和经济效绩》（1974）、《日本企业的战略与结构》（1984）都对企业战略和企业组织结构的相互关系进行了不同程度的研究。Harold Koontz 于1976年提出组织结构的权责划分原则。Mintzberg提出了组织结构的经典设计，包括协调机制、基本构成部分、流程系统和类型的设计内容和流程。李惠杰对事业部组织结构扁平化问题的研究，设计中机构重组和业务流程再造的方案。
其中，钱德勒1962年对企业战略演化和企业组织结构变化的关系的研究受到广泛关注。其发表的《战略与结构》以通用汽车公司、杜邦公司、标准石油公司及西尔斯公司等为例，通过对这些约70家美国大企业发展历史的剖析，得出“公司的战略必将决定其结构”等观点。企业的战略发展可概况从水平一体化（包括数量扩大和地区扩展战略）到垂直一体化，再到多元化经营战略三个演化过程，在此过程中，为适应战略发展需求，组织结构也随着阶段进化而变化。以高度多元化的企业为例，其组织结构多采用事业部制，这种分权管理结构是现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。
三、基于战略的组织结构
如果组织战略决定组织的结构设计，那么错误的企业战略是不是也会导致错误的组织机构。实际上，企业制定规划、确定战略目标和定位，往往是受国家政策、市场竞争及自身组织发展等因素作用的。企业的组织结构应该契合企业战略要求，发挥组织结构的组织保障作用，保证企业组织行为的协同性。
企业战略需要合理的运营模式加以贯彻实施，战略和执行之间必然存在一定的偏差。而组织结构设计是以运营模式为中心，其和运营模式之间实不允许偏差。企业战略在不同阶段需要相应的运营模式，组织结构为适应运营模式的变化，则需按照管理规律和组织结构的特性，进行适应性的调整。在企业在生产运营过程中，企业系统自身的缺陷常常会导致内部或外部的不协调问题。企业组织结构作为企业系统下的一个分支，除了要加强自身维护外，还要及时地适应企业其他系统的变化，通过动态调整来取得适应性，确保企业大系统的协调性和处于战略状态和组织状态。
基于企业战略的组织结构设计，有助于企业战略实施和获取竞争优势。其重新规划具体包括企业部门设计、管理层次设计、管理幅度、集权与分权设计及管理规范设计等内容。其特点是结合企业特色运营模式，全面考虑企业战略对组织结构设置的要求，适应战略变化进行动态调整，运行阶段进行系统维护，不断缩小企业组织结构设计和企业战略、运营模式的偏差，从而保证给予战略的组织结构设计的可靠性。
基于企业战略的组织结构动态设计基本分为分立、归核两种。分立制适用于跨越地区、行业、制度和文化等的企业。如日本大型制造业公司、美国herom电子公司都按照企业组织功能或经营业务的不同，对企业的组织结构进行分立，这种分立战略又可称为横向分立。而日本松下、尼康等公司按照产品的生产加工工艺流程或技术阶段，来划分企业组织结构，这种战略属于纵向分立。归核战略不同于传统企业组织模式的思想，打破一成不变的组织结构，利用团队管理模式来应对企业具体事件，旨在让企业员工直接面对企业客户，为实现企业目标，是适当放宽企业组织结构的控制。
企业组织结构的发展趋势是边界模糊化、组织扁平化和信息网络化。科技高速发展缩短了企业的生命周期，现代企业的组织结构内部的纵横向边界逐渐模糊。依靠经验的传统决策模式无法满足多变的企业生存环境，管理者的知识储备也无法满足急剧膨胀的知识需求，操作者可能比管理者更有决策能力，企业的总体决策权出现向下移动的扁平化趋势。权力扁平化促使企业内部的各职能部门、工作团队和员工之间进行纵横向和交叉沟通，信息网络技术的发展减少了沟通成本，有助于企业内部的信息采集、传递及处理，还可与其他企业实现咨讯共享，增强了企业的竞争力和生命力。
四、设计原则
（1）灵活性原则。组织结构设计实现企业战略的一种目标，是以战略为出发点来确定组织部门、职能和人事的非永久性的组织设计。需要灵活的适应企业战略的实现和战略转型。组织结构的灵活性是有助于防止组织衰败。从中心集权型结构到中心分权型结构，再到矩阵结构，组织结构转变都在灵活的适应企业内部和外部环境变化。
（2）合理分工原则。企业组织结构设计实际上是对企业资源重新分配和实现部门化、专业化。合理分工可将复杂的战略任务简单化，过粗或过细的分工都不能提高战略执行力。
（3）管理幅度和管理层次控制。组织结构设计是以促进企业各部门执行力，充分发挥其生产能力和提高资源利用率，有效配置企业资源为目的。组织结构设计通过对各部门的管理幅度和管理层次进行合理控制，提高信息沟通效率，进而促进各部门的合作，减小企业战略执行偏差的可能性。
（4）基本组织原则。协同的系统可充分发挥组织结构的性能。要认识到组织结构的时限性，坚持基本组织原则，以人为本，充分发挥人的主观能动性，通过与时俱进的改革措施，创造先进的创新型组织形态，作为保持企业组织可持续发展的组织结构替补。
（5）渐进性。对于我国大型国企来讲，其组织结构的改革应采取渐进式的战略。为适应国家政策的变化，我国国企由从直线职能制组织结构向多元化结构发展。各地区政策差异、企业文化差异等因素综合影响下，国企组织结构改革不能一蹴而就，应结合具体情况，采取分类改革，循序渐进，以实现企业宏观组织结构的战略性调整。如竞争行业中的国有大型企业实行股份制，非竞争性行业国企则要兼顾经济目标和社会目标，不能一刀切，国有中小型企业可采取灵活多样方式进行组织结构设计。
五、结论
组织环境是组织结构的决定性力量，而企业的组织结构对外部环境变化的反应不灵敏。企业战略是企业可持续发展的指导思想，能较好的表述环境的变化，促进组织结构的调整。科技的飞速进步促进企业组织的直线制、事业部制、矩阵式及网络式等新模式层出不穷，企业要适应全球复杂多变的竞争格局和顺应改革潮流，应寻求具有竞争力的合适的组织结构。组织结构必须服从战略，跟随企业战略的转变进行适应性的调整，才能保证企业的长远发展。
参考文献：
[1]刘宗迅.基于发展战略的组织结构研究-中国航空油料集团公司案例分析[D].北京交通大学，2008.
[2]杰.知识型企业的组织结构研究[D].中南大学，2009.
[3]陆爱平.基于战略的企业项目管理研究[D].东南大学，2005.
关键词：管理会计；制度安排；战略；机构设置
1995年，暨南大学管理会计课题组就我国管理会计应用情况作了问卷调查，得出结论：管理会计推广应用成效不大。在1997年《会计研究》杂志先后发表了18篇论文，较为全面地介绍、分析了我国管理会计的现状及问题，这些论文的结论：其一，我国管理会计的应用状况较以前虽有进步，但是应用现状与实际需要还很不适应；其二，我国管理会计应用状况与企业规模、经营状况有一定相关性。cohen和paquette（1991），ima和ernst & young（2003）等所做的种种调查表明，创新管理会计方法并没有得到普遍应用。我国学者如林文雄、吴安妮（1998）、石胜永（2003）等人的调查则表明，即便是传统管理会计的技术和方法在我国企业中的应用也不普遍，更不用说创新的技术和方法了。
管理会计的应用状况令人失望的原因除了“管理会计运用的动力机制（胡玉明，2004）”外，更直接的一点恐怕就是有赖于付出巨大努力去探索运用管理会计制度安排的具体形式。可以把一个企业类比为一个人，那么企业战略体现为企业的智商，企业文化是它的灵魂，而企业结构就是它的肌体，三者共同构成一个高级生命体，三者必须互相适应和互相促进，缺一不可。管理会计的本质是战略量化的过程和实现描述工具（吴正杰，2004）。由此，管理会计的推广应用要跨过两道“坎”：企业文化和结构。
一、第一道“坎”——企业文化
在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一因素导致了一些杰出企业的成功。文化是人类在认识和改造客观世界与主观世界的长期历史过程中形成的价值观念（view of value）、道德准则（moral standards）与行为取向（behavioral orientation）。施恩（edgar schein）在《组织文化和领导力》中的定义：企业文化就是企业中的人在解决适应环境和内部团结问题时习得的、成体系的一系列基本预设。企业文化是以形成最佳的经营管理机制为目的，以人为管理的主体,以企业精神的共识为核心，以群体行为为基础的企业管理学说。企业文化是企业的灵魂，它决定着企业内在凝聚力的大小，因此它是战略形成和实现的环境。
管理会计的运用离不开企业良好的文化环境。企业文化建设是充分发挥管理会计功能的必要条件。其一，战略决策的科学化必须以民主化为基础，民主制度安排是企业文化的重要部分。从纵向看，战略制定与实施是集团公司高层主管、总部各职能部门主管、事业部及下属各子公司或分厂多位一体的管理过程，这一过程是将众多个人的意识转换为一个集体的意识，使这些人能够在集体中联合行动，使员工形成一种惯性的思考和行为，变成群体意识。知识和精神在共享的时候是能够聚拢增加的，人是作为企业中最关键的资源；从横向看，各职能战略相配合，循着公司的发展阶段与发展方向来体现各职能战略的主次，战略意识要渗透到横向职能的各个层次，并最终由总部负责协调，这一过程是为了决策效率和行使强制性权力而建立权威，同时又约束其不滥用权力。其二，战略管理必须确立广大员工的主体地位，树立人本管理理念，企业文化的原则是人的价值高于物的价值。文化是在组织意识基础上的个人自由和个性。文化的内在约束，是建立在治心和人的全面发展基础上的。比如蒙牛的“财散人聚”，天津港的“快乐也是生产力”。企业文化就是要提高员工对企业的满意度，提高员工的快乐指数和幸福指数。以人为本的制度安排是企业文化的重要部分。战略预算是公司治理结构下的游戏规则，它是一种与企业战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。战略预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系，也是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。战略预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。战略预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。其三，职业道德是现实商业生活的一部分，并且将一直如此。归根到底，管理会计的功能（function）是行为功能（behavioral function）。管理会计的职业道德标准是指在会计职业活动中应遵循的，体现会计职业特征、调整会计职业关系和行为的准则和标准，它的核心是为会计信息使用者服务。康德（immanuel kant）曾说过：无规则即是无理性。在今天的竞争环境里，管理会计人员必须具有战略性创造思维。作为专业人士，管理会计人员对自己、同事和组织负有义务，应该遵循较高的道德行为标准。由于这种义务，所以必须设计管理会计职业道德标准。管理会计职业道德标准应分层设计：第一层是基本标准设计，即组织的管理会计人员普遍遵守的共性的会计职业道德要求。第二层是具体的、可操作性的工作要求设计。
二、第二道“坎”——企业结构
企业要拥有并执行正确的战略，除了要有优秀的企业文化制度安排作保证，还必须有健康运行的企业结构制度安排。在这里，企业结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，企业结构包括治理结构、组织结构和业务流程三个方面。企业结构决定着企业的运行效率，从根本上决定着企业战略的实现。
企业结构是运用管理会计的基础，是充分发挥管理会计功能的必要条件。其一，治理结构（governance structure）是公司权力机关的设置、运行及权力机关之间的法权关系。它是一种契约制度下的权力安排，它通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，以协调利益相关者（stakeholder）之间的利益和权力关系，促进他们长期合作，保证企业的战略决策效率，决定着企业战略决策的科学性和决策水平。戴顿（kenneth n.dayton,1984）认为公司治理规定了整个公司运作的基本网络框架。牛津大学学者契科尔（r.i.tricker）认为公司治理是确保公司运营处于正确的轨道上。其二，组织结构决定着企业战略决策执行的及时性和有效性。“所谓组织，并非起先就已造好的一台精密且硬性的机器，而是人们通过不断解决种种决策问题创出的软性系统（soft system）（藤田恒夫，1992）”。企业战略影响组织结构的制度安排（chandler，1962）。一个企业处在不同的生命周期，其战略目标是不同的，因而相应的组织形式应该是不同的。企业组织形式的制度安排要适应战略的需要。在市场起步期，企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求，需要强化现有的技术部门和市场开发部门；到了快速增长期，组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求，需要突出开发新的技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能；到了成熟期，组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力，以客户群体为导向的组织形式更为有效。英国著名会计学家霍普伍德（hopwood，1983）精辟地指出，离开广阔的组织背景，管理会计不可能被理解。“管理会计可以被看作是使各种各样的组织结构内的沟通、激励和业绩评价最为便利的信息支持系统（a.阿特金森，1995）”。管理会计机构内生于企业的组织结构，管理会计机构设置依赖于企业组织设置。管理会计人员是重要的战略成员，能够为企业成功做出巨大贡献，因此他们必须是一定岗位上训练有素的专业人员。职务设计是管理人员有计划地安排工作责任和职责，并且说明如何履行工作，以实现组织的目标。这里设计管理会计的职位包括管理会计总部职位：管理会计经理、经理助理等；职能工作组职位：项目管理会计主管、主管助理、管理会计信息员等职位。管理会计职务设计最终的成果是形成职务说明书。管理会计机构的运作包括：领导、协调、控制、激励等。其三，业务流程的通畅是企业结构关系合理性的综合体现，是企业战略实现的最基本元素。业务流程的制度安排是企业运用管理会计的基础保证。哈林顿（h.james harrington）的业务流程改进（bpi）和哈默（michael hammer）的业务流程再造（bpr）与战略理念联系紧密，既是战略实施的手段，又是最新式、最有效力和具有操作性的组织创新的工具。
现代管理理论自诞生以来，从把人当成“经济人”的科学管理理论，到把人当成“社会人”的行为科学理论，再到重视人的作用的“复杂人”的组织文化理论等，都在强调管理实践中的某一重要方面。管理会计是管理理论发展的表现和产物。管理会计的理论一直以来没有得到企业界的广泛应用，如何把管理会计从“纸上谈兵”到广泛应用是时下会计界的紧迫任务之一。总之，企业文化和结构方面相关的制度建设是企业推广管理会计必须跨越的两道“坎”。诸多迹象表明，管理实践开始要求人们必须去探索运用管理会计制度安排的具体形式。
参考文献：
1、胡玉明.管理会计的特性及其实践管见[j].财会通讯,2004(4).
[关键词]图书馆 战略规划 流程设计 实证研究
[分类号]G250
自现代图书馆诞生以来，图书馆个体与事业的发展进程经历了从工作计划到长期计划，再到战略规划乃至战略管理的过程。就性质而言，图书馆早期的发展规划受限于独立的视野和静态的理念，而新兴的战略规划则为突破这些局限提供了科学的思维框架。图书馆的规划阶段包括了战略分析和战略制定等功能活动环节，战略分析关注组织的历史背景，确定组织的发展目标；战略制定涉及战略活动的信息输入、匹配、决策等。图书馆事业的科学发展，对战略规划流程的合理化设计提出了更高的要求。
1 相关研究综述
总体而言，在规划的具体实施中，图书馆需要展开从数据采集到需求调查，从方案制定到实施准备的4个阶段，并在实践运作中进行大量的评估工作。具体细分，国外学者将规划程序描述为7个步骤：发起和同意战略规划程序；识别组织任务；阐明组织使命；任务和价值观；评估外部环境以明确机遇和挑战；评估内部环境以明确优势和劣势；确定战略重点；设计规划方案和实现战略重点。新时期较为著名的是Bryson在《公共组织和非营利组织的战略规划》一书中构建的“战略变革周期”(strategy change cycle)，包含启动规划过程、明确组织权限、明确使命与价值观等10个环节。印第安那大学Bloomington图书馆的规划实践证明，该流程的应用的确能实现更为高效率、低成本的管理绩效。
作为整个战略管理总体流程的有机组成部分，战略规划主要涉及环境分析、方案制定等环节，可以形成若干规划模型。Evans和Ward在讨论包括图书馆在内的信息机构的专著中，提出以环境扫描为先导，以任务明确为目的的战略规划模型。其中，环境扫描为总体战略的设计提供基本的决策依据，使命、愿景和价值观在环境信息、组织能力、资源和上级机构的限定基础上得以确立，这些因素为战略规划的设计奠定了基础。战略规划的制定包括设置一系列的目标和计划，进而明确针对各项计划的具体任务。目前最盛行的图书馆战略管理模型PDCA(Plan，Do，Check，Act)将以上流程更为简练地划分为：包含确立绩效评价标准的战略规划；会计组织行为的战略实施；针对最初和补充的目标进行实施效果评价的战略检测以及针对人员和其他各类资源进行匹配目标式调整的行动方案。最著名的图书馆战略管理专著之一：《规划与结果：公共图书馆变革过程》将战略管理中的规划环节细分为考察社区(愿景与需求)、考察图书馆(满足需求、明确愿景)、分析资源、选择服务策略、撰写使命、设定目标、制定计划、优选方案。
国内学者从思想体系、目标体系、评价与选择体系、保障体系等方面探讨战略管理的步骤与要素，主张图书馆战略规划流程包括启动、分析、确认、业务规划、实施、反馈与评价等6个阶段；也有仅限于规划阶段的划分观点，认为制定战略规划应有6个步骤：环境状况与趋势分析、制定目标、制定战略重点、制定行动计划和划分阶段、制定实施战略的行动方案及提交中选方案。
关于战略规划的流程研究为图书馆实践工作提供了参考依据，但指导作用的发挥空间尚有待大力拓展。与国外图书馆的先进经验相比，我国的战略规划现状仍存在很大的差距，用以指导实践的规划理论在科学化、系统化等方面亟需深化和提炼。柯平教授对此总结出的研究不足包括：理论与实践的契合度不高，对于各级各类型图书馆的整体协调研究深入不足，对于公共文化服务体系新环境中的图书馆战略新举措尚未有较深入研究，尤其是缺乏实证基础上的战略模型研究。作为连续而有规律的行动序列，流程既是针对可执行的战略行为的具体计划，也是保障决策、实施正确性的思维模式，具有实务和方法论的双重意义。当图书馆传统形成的思考问题、解决问题的流程作为一种行为范式沉淀下来，在变化的环境中逐渐变成阻碍其战略规划进程的不利因素时，新的流程探索与构建便显得日益重要。时代的发展、环境的变迁以及理论的演进，均体现出以图书馆战略规划流程为对象的系统性认识的重要性，目前这方面的研究显得极为匮乏，亟待加强，这也成为本文要解决的核心问题。
2 图书馆战略规划流程的实证研究
2.1网络调查与分析
本研究于2010年1月至4月利用搜索引擎、站点聚合、相关链接等途径对全球各大洲的图书馆网站进行大样本的抽样调查，登录各馆网页，对其战略规划基本情况进行全方位的考察。涉及以中、英文为主要官方语言的国家和地区的国家图书馆、公共图书馆、高校图书馆、科学图书馆、工会图书馆、中小学图书馆等各种类型。最终访问528个图书馆站点，涵盖30余个国家和地区。
从地域划分的角度来看，各大洲的样本包括北美洲118个，大洋洲18个，欧洲46个，亚洲346个。由于我国图书馆作为重点考察对象，故亚洲的样本比例较大。具体而言，国外馆185个，国内馆343个；在国内进一步划分，东部195个，中部76个，西部49个，港澳台23个。东部地区由于经济发达，人口密集，图书馆事业随之较为兴盛，机构数量众多，抽取样本数也较多，港澳台地区的图书馆网站有其不同于大陆的特色，故也进行了一定数量的抽样调查。从类型划分来看，高校图书馆(313个)的比例最高，达59.28％，其次是公共图书馆162个(30.68％)，包括国家图书馆、科研图书馆、中小学图书馆等在内的其他类型53个(10.04％)。从规划文本的公布情况来看，拥有规划文本的图书馆仅149个(28.22％)，没在网站上公布的有358个(67.80％)，另有21个(3.98％)图书馆的网页始终无法打开。
本研究按照从外表特征到内容属性的调查思路，设计了形态和宣传策略两个维度，包含战略规划文本的链接层次、隶属模块、表现形式、多语种、连续性版本、辅文献等若干考察对象。针对不同国家、地区和图书馆类型进行比较、剖析，探求规划现状中的地域和系统差异，以此明确我国图书馆战略规划的发展特点、现实差距和提升空间。
2.2文本调查与分析
战略规划文本的内容分析是探寻图书馆规划活动特征与规律的很好途径，国内外学者通过客观地辨析文本不同层面的属性，对各自关注的现实问题形成具备实证价值的研究推论。本研究对2009年4月至2010年4月收集、整理并翻译的283篇国内外图书馆战略规划文本，进行针对外表形态、内容属性和版本特征的全面分析。
就全球范围而言，所有规划文本的规划主体涵盖公共馆、高校馆、其他类型馆和协会(学会)组织。涉及的地区包括：北美洲、南美洲、欧洲、大洋洲、非洲、亚洲以及国际性组织。本研究按照联合国开发计划署2009年公布的“人类发展指数”，以超过0.9作为判别发达国家的标准，涉及发达国家和发展中国家，分别占73.1％和26.9％。按中外维度划分，国内馆的规划文本占17.0％，国外占83.0％。在国内图书馆的48份规划文本中，涉及的地区包括：东部(43.8％)、中部(25.0％)、西部(14.6％)、港澳台(12.5％)及全国性组织(4.2％)。
无论国内外地区之间的比较，还是不同类型规划主体之间的剖析，大样本的规划文本均具备了一定的代表性，能够为揭示当前图书馆界的规划现状提供从文本物理形态到战略思维诉求的实证依据。对战略规划文本的考察涉及了制定机构、规划时长、量化指标、高频词语等在内的形态特征，包含了“战略管理路径”和“战略保障体系”两个维度共20个内容要素在内的内容特征，以及针对体例结构、核心理念、规划实践等在内的版本特征。
2.3专家调查与分析
对战略规划未来理想状态的预期是一个需要综合洞察力的主观综合判断过程，通常要依靠相关专家的知识和经验，由专家对研究对象做出判断、评估和预测。专家调查方法旨在汇集有理论知识和实践经验的相关专家的意见，本研究根据图书馆网站调查和战略规划文本的内容分析结果，结合战略管理理论和图书馆的实际情况，针对图书馆发展的战略环境、管理流程及规划文本框架设计等方面的问题，编制了一份旨在考察战略规划应然状态的专家调查问卷。2010年3月至9月，面向全国范围内的业界领导、教授、资深图书馆员工等实施了问卷调查。调查问卷首先在小范围的专家人群中进行预测试，吸取反馈意见并认真修改完善后，按照重点精选与随机抽样结合的方式向全国专家开放电子或纸版问卷100份，最终回收78份，个别填写有问题的问卷经反复沟通交流，最终获得专家的有效填答，总体有效回收率78％。
从地域上看，本次专家调查涉及北京、广东、福建、天津等10余个省市。从组织类型看，涉及高校馆、公共馆、科学馆、中学馆、军队馆以及教学机构等。从调查对象的身份看，涉及包括馆长、书记、副馆长在内的图书馆领导(含个别学校领导)、教授／副教授、研究馆员(研究员)／副研究馆员等人群(包括武汉大学彭斐章教授、北京大学吴慰慈教授、中国社会科学院黄长著研究员等知名学者)。很多专家的多重身份使不少问卷反映出馆长与教授、部门主任与研究馆员等的综合意见。总之，本次调查涉及各类图书馆和教学、科研机构58个，具备了一定的代表性和权威性。
3 图书馆战略规划的总体流程
本研究为构建符合我国现实国情的图书馆战略规划流程，从多个方面寻求理论与实践的依据。其中：①借鉴国内外的战略管理理论，吸收适合公共部门的原理、方法，以此探索图书馆战略规划的实质和规律；②考察国内外图书馆的战略规划现状，从我国与发达国家、地区之间的差距中寻求发展方向；③分析国内外图书馆的战略规划文本，从体例结构、内容要素、形态等层面揭示战略管理指导性文件的属性特征；④通过业界专家的意见征询，明确我国图书馆战略规划的理想预期以及深化、创新管理流程的方略。在此基础上，逐渐形成关于图书馆战略管理活动，尤其是战略规划流程的清晰认识。至此，能够在实证分析的基础上，以框架图形式描绘整个图书馆战略规划的行动序列。本研究提出的图书馆战略规划总体流程框架，如图1所示：
这一流程框图揭示了战略管理，尤其是战略规划实践的基本运作原理，从组织机构的建制到战略要素的分析，从战略方案的拟定到规划文本的编制，体现出图书馆战略规划活动的一般性发展规律。
图书馆战略规划总体流程作为最高层次的组织管理形式，战略管理是图书馆从日常业务管理到未来发展管理的一个思维转变过程。整个战略管理过程划分为战略规划、战略实施与战略评价三个阶段，三者通过运作、监控和反馈机制相互关联，循环递进。赵益民等曾将战略规划阶段细分为战略规划分析和战略规划制定两个环节，前者包括图书馆基本使命的确立以及对内外环境、利益相关者、战略资源和变革预期的分析；后者包括战略定位、计划编制和方案优化等步骤。本研究提出更为详尽的图书馆战略规划环节与步骤的划分方案：整个战略规划流程包含组织保障、目标确立、方案拟定和文本编制等4个主要环节。每个环节中包含若干行动步骤，具体如下：
3.1组织保障环节
・设立专职机构，组建专门的战略规划部门，争取人员、经费、设施、时间等方面的资源支持，明确部门工作职责和管理制度，为战略规划以及后期的实施与评价的顺利进行提供组织保障。
・收集基本信息，清查该馆的馆舍、设备、文献、技术、人力等资源，收集、整理历年来包括主管部门在内的相关统计数据，通过对该馆发展历程、各类资源现状、宏观和微观统计数据、相关制度规程、相关规划文件、组织内部观点、社会需求意向等信息的掌握，为规划制定提供科学的现实依据。
・确立核心信念，明确图书馆的社会使命，提炼核心价值观，提升组织文化层次，打造组织凝聚力，普及、强化共同的价值追求。具体步骤是由馆务会启动战略规划进程，由此设立的图书馆战略发展部负责收集基本信息，起草战略发展的核心信念，向馆务会申报，确立后向全馆员工推广。
3.2目标确立环节
・分析战略环境，针对政治、经济、读者、资源等图书馆战略发展的内外部主要影响因素，辨析、明确若干最有可能面临的未来预期情景，并以此为分析框架，分别拟定不同演进态势中的背景选项。
・确立战略目标，以图书馆的战略使命为宗旨，以主要的社会功能为分析框架，在指导思想和发展原则的框架下，明确图书馆的现实定位，从馆藏建设、读者服务、业务管理、信息技术等主要领域制定图书馆在可预期的未来中的发展目标。
・评价组织资源，通过对设施、管理、服务、读者、形象等图书馆战略发展所需资源的差距评价，检测基于物质条件预期变革可行性的客观基础，辨析面向该馆发展目标的资源缺口。
・评价支持意愿，通过对读者、员工、资源供应商、上级主管、相关文化机构等图书馆战略发展主要利益相关者的意愿评价，检测基于社会认知的预期变革可行性的主观基础，对图书馆的主要利益相关者面对预期变革的意愿反应进行评价，厘清发展进程中来自各方的支持与阻力。使命确立和环境分析为图书馆发展愿景的形成提供前提条件，合理、可行的理想发展预期通过愿景展望得以描述。同时，图书馆发展现状与理想预期在战略资源和利益相关者意愿层面表现出的差距又通过可行性分析反作用于组织愿景的修订与完善，最终的分析结果为战略规划制定奠定科学决策的基础。
3.3方案拟定环节
・明确战略定位，旨在确定战略规划的主要指导思想和策略方针，根据战略发展的内外部环境分析结果，确定竞争与合作的发展定位，选择适宜的进取、协同、聚焦、培育等战略模式，以促进核心竞争优势与能力的高效构建。
・编制行动计划，通过图书馆内外部发展要素的相关匹配，在趋势预测和需求响应的基础上，制定战略行动计划，划分战略实施领域，将战略目标细化、具体化为可操作的实践举措。
・优化实施方案，通过图书馆组织功能与战略行动计划的衔接，以提高战略绩效水平为目标，从业务部门和社会职能的交叉维度以及总体战略、职能战略、业务战略、行动计划等纵向维度，对行动计划的实施顺序和取舍调整做出科学判断，为高效地实施战略规划进行策略性的重组与优化。战略定位、行动计划和实施方案是战略规划制定的主要内容，三个步骤将图书馆的战略目标具体化、可操作化，将战略意图明确化、书面化，以此保障战略蓝图的科学绘制，促进战略方案的协同实施。
3.4文本编制环节
・草案拟定，旨在将规划分析与制定的结果明确化、书面化，即依照规范的文本结构框架，拟定用以指导实践的纲领性文件。
・通过获得各利益和权力团体及个人的修改意见，谋求各方的支持、认同。
・修改定稿，通过促进馆内管理层的战略思想的高度统一，完成纲领性文件的编撰，获得全馆(代表)大会通过。
・宣传推广，通过在馆内外公示战略文本，扩大影响，促进实施、监督与评价，以此推进战略目标和实施方案的广泛理解与认同。此外，图书馆编制的战略发展纲领性指导文件还应向上级主管部门呈交、报批，并具备定期修订、补充的更新机制。除了基本的编制工作步骤，就战略规划文本自身而言，有一个从体例结构到内容要素的丰富、完善的构建过程。体例结构涉及使命、愿景、目标、任务、计划等主体模块，内容要素分管理路径和保障体系两大类，共同形成核心的必备要素与次要的备选要素。
以上从组织保障、目标确立、方案拟定到文本编制的主要环节体现了图书馆战略规划的制度化、具体化和显性化过程。整个流程涉及的对象具有开放性、复杂性和不确定性的特征，必须以结构与功能均统一为整体的全局性思维考察流程中的各活动要素，辨析其相互制约和依赖的关系。尽管各工作步骤中的方法更具操作性，但整体性优化和求解的原则应该贯穿始终，系统思维的流程设计能够将活动要素有机地组织起来。
在组织结构、功能和运行机理的作用、影响下，图书馆战略规划流程表现出若干鲜明的特性：①目标的价值性――流程追求战略绩效的提升，强调社会职能的实现；②系统的均衡性――流程两端的输入与输出总是在图书馆的组织运作中表现出一定的均衡状态；③时序的动态性――流程中的环节、步骤是以时间顺序展开的，通常不会静止不前，停止流转；④结构的层次性――嵌套的概念使得“子流程”的现象随处可见，大的管理程序往往能够被分解为小的操作步骤，如战略规划文本的形成推广步骤即可细分为起草、征询、公示、报批、宣传、修订等具体操作程序；⑤方向的多样性――串联、并联、反馈现象时常出现，如馆务会与图书馆战略发展部之间的工作交接、流转，确立战略目标与评价组织资源、评价支持意愿之间的支持、反馈等多种流程导向的表现形式会对图书馆战略规划的输出效果带来很大的影响。
4 图书馆战略规划流程的行动方案
流程框架是以框架图的形式表现图书馆的战略规划行动序列，静态的图示尚不具备足够的操作性，需要从部门分工、时间安排等方面予以管理程序上的明确，从更加贴近实践的角度设计行动方案。
为确保战略规划活动的顺利开展，本研究根据广泛参与、积极调动的原则，进行图书馆战略规划的任务分工；同时，根据各环节、步骤的工作量及难易程度，制定图书馆战略规划时间进度，以此明确规划人员及相关组织、个人的规划工作参与环节，并划定各项任务的起止时间(见表1)。
表1中每行的“”符号代表该步骤的负责人(部门)，承担组织开展具体规划工作的任务。“咨询顾问”是通过提供配套的管理工具来引导、协助规划活动的专业人士，“其他”类型的参与者包括图书馆的读者和相关的友邻部门、机构，这些群体或个人对战略规划的参与程度虽然不高，但在规划分析和文本编制的意见征询等环节中的重要性不容忽视。员工代表、其他员工和图情委员(常见于高校图书馆，公共图书馆则以相应的文化部门专家为代表)在该馆核心信念确立的过程中也担负着重大的责任。战略发展部作为承担图书馆战略规划分析与制定任务的专职部门，从创建之初便全程参与，负责各项议题的组织开展、规划结果和加工、整理。
各参与部门和人员仅为举例，特定的图书馆可视具体情况进行增减。任务分工并非绝对的职责划定，实际操作中，图书馆应遵循参与度的最大化原则，促使读者、员工等核心群体以不同形式参与到不同的战略规划环节中，以此体现图书馆的公共服务实质和战略价值导向。
摘 要 近年来，随着我国经济的快速发展，行业之间的竞争日益激烈，传统的成本会计已经不能满足企业创新性发展的需求，战略成本会计应运而生。战略成本会计侧重于企业的整体战略管理，有利于提高企业的竞争力。本文介绍了战略成本会计的概述和在制造业中应用战略成本会计的重要意义，阐述了战略成本会计在制造业中的应用。
关键词 战略成本会计 制造业 应用
随着制造业内部企业竞争的日益激烈，战略成本会计在企业管理中发挥着越来越重要的作用。战略成本会计有效地结合了企业的整体发展战略，对于企业决策有着重要的意义，有助于推动企业快速发展。
一、战略成本会计的概述
战略成本会计是传统成本会计的高级发展阶段，是企业战略和成本会计的有效结合。随着我国市场经济的快速发展，制造行业的竞争日益激烈，企业为了适应市场的变化，提升企业的整体竞争力，使会计人员针对市场的需求和企业自身的发展状况运用专业的成本会计方法进行综合分析研究，从而形成更加有竞争力的企业战略，为企业创造更好地经济效益。战略成本会计可以帮助企业做出更加正确的企业决策，推动企业的高效化管理，结合成本会计理论，推动制造业的快速发展。
二、在制造业中应用战略成本会计的重要意义
制造业是我国国民经济建设中的重要行业，是一个国家整体发展水平的重要指标。制造行业主要是利用一些重要资源，例如能源、物料、劳动力、信息、技术、资金等，结合制造行业的市场变化和需求，采用先进的科学技术手段和制作流程，将这些重要资源转变为人们日常生活用品、工业品和实用的大型机械设备[1]。随着我国制造行业的快速发展，制造业需要不断地产业升级，传统的成本会计方法已经不能满足市场的需求，战略成本会计可以在制造业发挥出巨大的优势。
1、完善管理制度和组织结构
战略成本会计在制造业中的应用，可以推动企业不断完善自身的管理制度和组织结构，战略成本会计可以结合制造业行业的市场变化和需求，运用专业的成本会计方法，帮助企业领导者及时调整企业管理方向，组织有效的企业决策，推动企业的创新性发展。
2、推动企业信息化发展
战略成本会计在制造业中的应用，可以推动企业实现信息化发展。战略成本会计的有效实施需要运用先进的科学信息技术，科学信息技术的先进性决定了战略成本会计在企业运用的广度和深度[2]，影响着战略成本会计的实际效果，而战略成本会计又能够反作用于科学信息技术，可以有效地推动企业的产业升级，不断引进先进的科学信息技术，实现企业的信息化发展。
三、战略成本会计在制造业中的应用
1、重视战略成本会计的作用
战略成本会计是传统成本会计的高级发展阶段，是成本会计的重要发展趋势，制造行业的企业要充分认识到当前成本会计的发展变化，重视战略成本会计的作用，重视战略成本会计的制造业的实践应用，督促企业的会计人员由传统的成本会计思路转变为战略成本会计理念，充分发挥战略成本会计的优势，推动战略成本会计在企业运行管理的广泛应用，不断提升企业的管理水平和管理能力，推动企业的快速发展。
2、引进先进的科学技术
战略成本会计在制造业中的应用可以推动制造业的高新科技化，推动企业实现信息化发展。首先，制造业企业要积极引进先进的科学技术，配置高新科学技术的硬件设施，购置大量的电脑，运用先进的计算机科学技术，实现企业的办公自动化，提高办公效率，开发研究能够代表企业特色的信息化网站[3]，充分利用互联网的优势，提升企业的影响力和知名度。其次，重视培养企业的高新科技技术人才，高新科技技术人才是推动企业不断发展的动力，是企业实现信息化发展的重要力量支持。企业可以通过开设讲座、开办培训班等方式，提高企业员工的科技能力，鼓励员工自主学习科学知识，不断提升自身的科技能力，通过多种积极的措施，为企业培育更多的科技人才，推动企业的信息化发展。最后，结合战略成本会计的结论，吸引企业引进先进的科学技术设备，提升企业的生产经营能力，实现企业信息化发展和战略成本会计的科学化结合。
3、建立专门的战略成本会计机构
为了更好地发挥战略成本会计的优势，推动战略成本会计在制造业的广泛应用，企业要建立专门的战略成本会计机构，重视战略成本会计的重要作用，明确战略成本会计的重要职责，深入分析研究战略成本会计理论，结合先进的战略成本会计理论指导企业的生产管理，提高企业的整体竞争实力。
4、完善企业组织结构
为了推动战略成本会计在制造业的广泛应用，企业要结合战略成本会计不断完善自身的组织结构，制定科学合理的组织管理制度，健全企业的职能部门，充分调动企业各个部门所有员工的积极性和主动性，使全体员工都参与到战略成本会计的实施过程中，使战略成本会计发挥更好地应用效果。
5、健全战略成本会计实施体系
为了更加充分的利用战略成本会计理论，制造行业的企业要健全战略成本实施体系，将战略成本会计理论应用到企业生产管理的各个环节，在企业应用中充分发挥战略成本会计的作用，推动战略成本会计在制造业中的广泛应用。
四、结束语：
和传统成本会计相比，战略成本会计有着巨大的优势，战略成本会计在制造业中的应用，可以推动制造业的产业升级，提高企业的整体竞争力，推动我国制造业的整体发展。
参考文献：
1 研究评述
1.1 竞争优先权战略
竞争优先权是企业的生产系统所必须具有的,用来支持企业在竞争中的市场需求。竞争优先权最初被用来描述制造类企业的生产制造战略,后来扩展到整个企业层面。DILWORTH[6]给出了自己的分类:成本效率、质量、可靠性与柔性。柔性包括了对产品设计、产品组合以及生产数量变化的快速反应。KRAJEWSKI等[7]列出了竞争优先权的8个维度,并把这8个维度划分为4类:成本、质量、时间和柔性,具体见表1。其中,“质量”代表了低不良率,可信赖且稳定的品质;“成本”即产品的价格或制造成本;“时间”包含准时、快速交货的能力以及新产品开发上市的速度等;“柔性”则包含对产品进行客户化的能力、快速应对订单数量变化的能力以及快速修改产品设计的能力。CHASE等[8]则把竞争优先权分为:成本、提前期、质量和柔性。HAYES等[9]把柔性进一步划分为2类:产品种类柔性和产品数量柔性。产品种类柔性包括处理非标准化订单的能力以及率先推出新产品的能力;产品数量柔性不但意味着有能力处理数量的波动,还意味着快速交付反应能力。
本文以KRAJEWSKI等[7]的分类方法作为研究基础,把竞争优先权分为成本优先权、质量优先权、时间优先权以及柔性优先权,并用来衡量企业竞争战略。
1.2 供应链战略
供应链战略可以分为精益供应链战略和敏捷供应链战略[10~13]。精益制造可以最早追溯到丰田公司的生产系统,其宗旨在于减少及消除浪费。敏捷能力是公司范围内的一项能力,包括组织结构、信息系统、物流流程,尤其是思维模式,是对需求变化(包括需求数量和需求种类)做出快速反应的组织能力[11]。敏捷组织的一个关键特征是柔性,“敏捷”一词在商业上本来就是在柔性制造系统中首先使用的。最初,实现制造柔性的途径是通过自动促进快速变化以及由此产生的对产品组合及产品数量快速反应。这样,敏捷策略主要适用于难于预测、产品种类变化大但每款产品数量较少的产品领域;精益战略主要适用于易于预测、种类变化较小而每款产品需求数量较大的产品领域[11]。
精益供应链是在供应链发展的初级阶段提出的一个重要管理理念。这种管理方式适用于商品种类不多、需求变动不大且可以预测的市场环境[12]。随着竞争环境的变化和经济全球化,消费者的需求更加多变,需要有新的供应链管理模式出现。CHRISTOPHER等[12,13]指出,当消费者需求多变且有较大预测难度时,宜采用敏捷供应链。“敏捷”是指一个组织迅速应对需求变化的能力,包括产品需求量的变化,也包括产品需求种类的变化[12]。在敏捷供应链中,市场制胜因素不再是成本控制能力,而是服务水平,尤其是产品的可获得性,即客户需要某种产品时,即能够以最短的时间获得该产品[13]。
1.3 企业竞争战略与供应链战略匹配关系
根据CHOPRA等[5]的观点,企业的竞争战略与供应链战略之间保持匹配关系,会有利于公司的成功。具体来讲,竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间要互相协调一致。由于竞争优先权战略是业务竞争战略的一种表达形式,因此,在竞争优先权战略与供应链战略之间应该存在某种匹配性。本文旨在研究成本、质量、时间、柔性4类优先权战略与精益供应链战略、敏捷供应链战略2类供应链战略之间的匹配关系,并在提出理论模型的基础上,同时基于中国制造业数据进行实证分析。
2 理论假设
成本优先权战略的立足点是尽可能降低公司的单位产品生产成本[6],而精益供应链战略的要旨是通过供应链管理降低供应链上的浪费,包括成本浪费和时间浪费[12,13],两者的目的是统一的,都是要降低成本,当公司实施精益供应链战略时,就能够帮助企业实现成本优先权战略,反之亦然。但是,采取成本优先权战略的企业往往为了降低成本而牺牲其他方面,例如尽可能不提供差异化产品,采取大规模标准化生产线从而降低生产线的灵活性,抑或减少一些服务内容或水平。在这种情况下,如果企业非常看重成本,会忽略对小众市场以及新兴市场机会的反应能力,从而会使敏捷供应链战略的采纳程度降低。由此,成本优先权战略的接受程度越高,则精益供应链战略的采纳程度越高;成本优先权战略的接受程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越低。基于此,提出如下假设:
假设1a 成本优先权战略采纳程度与精益供应链战略采纳程度正相关。
假设1b 成本优先权战略采纳程度与敏捷供应链战略采纳程度负相关。
质量优先权的核心是向顾客提供高质量的产品[6],而高质量的产品主要依靠公司内部的生产控制,以及企业对供应商提供的原材料的质量控制,因而对上下游协调能力的依赖度不大,因此,公司对质量问题关注程度增加之后,会减弱对上下游关系协调中的关注程度以及资源投入水平。由此,质量优先权战略的采纳,对供应链整合程度具有负向影响,即质量优先权战略采纳程度的提高,往往伴随着敏捷供应链战略以及精益供应链战略采纳程度的降低。基于此,提出如下假设:
假设2a 质量优先权战略采纳程度越高,则精益供应链战略采纳程度越低。
假设2b 质量优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越低。
所谓的时间优先权战略,即企业非常重视对客户的需求做出快速反应,以尽可能快的时间满足客户需求[6],其中包括尽可能通过流程改善或优化流程,缩短反应时间;而精益供应链的核心即在于减少浪费,其中包括时间浪费和成本浪费[12,13]。在时间优先权战略中,企业为了快速推出新产品或者快速交付产品,常常不得不牺牲成本方面的效率,例如通过增加库存来减少缺货,增加产品的可获得性,或者使用快速的运输配送方式(如航空)把产品交付给客户,从而增加了物流成本;在这方面,精益供应链战略由于旨在降低成本,因此,两者是相悖的,精益供应链无法支持时间优先权战略的实现。从这个角度分析,采取时间优先权战略的企业,由于强调快速反应,会减少对精益供应链战略的选择。从另一方面,精益供应链的根本宗旨是减少浪费,其中包括时间的浪费,在这一点上,时间优先权战略与精益供应链战略是一致的。这样,一方面,从成本方面考虑,选择时间优先权战略会减弱企业对精益供应链战略采纳的程度;另一方面,从精益供应链也注重减少时间浪费的角度看,精益供应链又会有助于时间优先权战略的实现,从而选择时间优先权战略的企业会增加对精益供应链采纳的程度。即时间优先权战略的选择对精益供应链战略采纳程度同时产生了相反的影响,有相互抵消的趋势。基于此,提出如下假设:
假设3a 时间优先权战略采纳程度与精益供应链战略采纳程度无关。
采取敏捷供应链战略的企业,在进行供应链管理时,不但关注所在供应链的灵活性,还关注供应链的快速反应能力[12,13], 有助时间优先权战略的实现,考虑到企业的职能战略应该服务于企业的业务战略这一原则[14],选择了时间优先权战略的企业,就会更倾向于采纳敏捷供应链战略。即时间优先权战略的接受程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越高。基于此,提出如下假设:
假设3b 时间优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越高。
柔性优先权战略强调企业对市场需求变动的灵活反应,要求企业能够灵活调整自己的行为,包括生产线能够生产多种产品,能够迅速建设新的生产线及调整生产线,或者采取外包策略等[6],这和敏捷供应链中的灵活性要求是一致的。相反,为了实现柔性优先权战略,企业甚至需要牺牲企业的成本,从而在供应链上的成本控制能力遭到削弱。即精益供应链战略无助于柔性优先权战略的实现,而敏捷供应链则对柔性优先权战略的实现提供帮助。考虑到企业的职能战略与供应链之间的匹配原则[5],选择了柔性优先权战略的企业,会更倾向于采纳敏捷供应链战略,而降低对精益供应链战略的采纳程度。柔性优先权战略的采纳程度越高,则精益供应链战略的采纳程度越低;柔性优先权战略的采纳程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越高。基于此,提出如下假设:
假设4a 柔性优先权战略采纳程度越高,则精益供应链战略采纳程度越低。
假设4b 柔性优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越高。
对以上假设进行总结,即可得到图1描述的竞争优先权战略与供应链战略关系模型。
图1 竞争优先权战略与供应链战略关系模型
3 研究方法
研究采用了基于问卷调查的实证研究方法:首先,根据研究假设针对相关的研究变量设计问卷;问卷题项参考了已有文献中的量表体系,并通过预调研、与实践界人士互动、听取学界意见等方式对问卷进行了多轮优化,得到最终问卷;然后,通过邮递等多种方式发放并回收问卷。本文选定的数据分析方法为回归分析。
3.1 问卷设计
问卷中的关键题项(如精益供应链战略采纳程度以及敏捷供应链战略采纳程度)的设计主要借用了国际上文献中使用的相关变量的题项[15],并参考了该领域相关学者的意见,获得企业相关人员对问卷的评价,在表述上对题项进行了一定程度的修改。竞争优先权战略采纳程度是一个相对的概念,因此采取单题项设计;一些控制变量如行业、企业资产、员工数量、产品种类数目等也采取了单题项设计。在此基础上,对问卷进行了预调研,收回15份预调研问卷,根据预调研反馈情况又对问卷进行了相应的调整,得到最终问卷(核心题项见表2)。
3.2 问卷发放和回收
正式调查对象涵盖中国的制造业企业,通过问卷调查等方式共收回问卷113份,有效问卷112份。有效问卷的企业资产规模分布以及行业分布情况见表3和表4。
3.3 信度效度检验
首先,对精益供应链战略以及敏捷供应链战略对应的所有题项进行探索性因子分析(见表5)。通过探索性因子分析发现:第1个因子表示敏捷供应链战略选择程度;第2个因子表示精益供应链战略选择程度;第3个因子意义不明晰,因此,删除第3个因子对应的题项L1、L6、A2。另外,题项A1、A3在3个因子中的载荷都较低,而且存在载荷比较接近的情况,也予以删除。
删除不符合条件的题项后,再进行探索性因子分析、验证性因子分析和信度分析。在探索性因子分析中,L2、L3、L4、L5对应一个因子,A4、A5、A6、A7对应另外一个因子,根据我们原来的设计意图及题项实际意义,前4个题项测量的是精益供应链战略选择程度,后4个题项测量的是敏捷供应链战略选择程度。此时的探索性因子分析结果表明,2类变量对应题项的载荷系数都大于0.6(见表6)。
分别对2个因子进行信度分析,发现所有被测变量的Cronbach's α值都大于0.6,而且删除任何一个题项,信度指数都会降低;验证性因子分析中,所有的因子载荷都大于0.6(最低要求为0.5)。由此,调整后的题项符合信度要求(见表6)。
效度检验主要是结构效度检验,包括聚合效度检验和区分效度检验。聚合效度指的是使用多种方法测量同一变量时能够提供同一测量结果的程度。本研究使用验证性因子分析来测量量表的聚合效度。验证性因子分析的结果表明,剔除题项L4、L5、A5之后,所有题项都对应在合适的因子上。每个变量的所有载荷都大于0.5,而且不存在同时落在2个因子上的题项,测量量表符合效度要求(表6)。
区分效度检验主要用来保证测量不同变量的题项间应有较低的相关。本研究用Lisrel软件进行验证性因子分析,以检验区分效度。检验方法是:对2个变量进行验证性因子分析,首先设定2个变量关系为无约束,得出验证性因子分析的卡方和自由度df,然后再强制设定2个变量间的相关系数为1(施加约束),得到和df,并计算2种情况的卡方差Δ与自由度差Δdf的比值。若比值大于3.83(0.05显着性水平下的临界值),则认为无约束模型和有约束模型显着不同,无约束模型显着优于有约束模型,从而得出2个变量具有区分效度。对2个变量进行区分效度分析,得到表7中的结果。卡方差/自由度差为62,远远大于3.83,变量的测量符合区分效度要求。
4 研究结果
4.1 数据分析
首先对变量进行相关性分析,得到相关系数矩阵(见表8)。通过相关系数矩阵,可以观察变量之间的基本关系。
相关系数矩阵表明,4个自变量之间存在较高的相关系数,如时间优先权选择程度与成本优先权选择程度之间的相关系数达到了-0.530,而且通过因变量对4个自变量同时进行回归,回归模型中4个自变量对应的膨胀因子(VIF)分别为:6.972、5.354、4.962、4.439,VIF>5意味着存在着较为严重的多重共线性,因此,数据不适合同时对4个自变量进行回归,而应该分别进行回归分析。
对应提出的8条假设,以企业规模、行业、产品种类数目为控制变量,分别以成本优先权、质量优先权、时间优先权、柔性优先权选择程度为自变量,精益供应链战略与敏捷供应链战略选择程度为因变量,进行回归分析。表9给出了回归分析结果。其中,回归系数不显着的控制变量已从回归方程中剔除。
由表9可知,假设1a、1b、2a、2b、3b、4b对应的回归模型通过了检验,其系数显着性也通过了检验,因此假设1a、1b、2a、2b、3b、4b得到了数据支持;假设3a的模型以及系数都未通过显着性检验,表明时间优先权选择程度与精益供应链战略选择程度没有显着关系,与假设相符,假设3a也得到了支持;假设4a的模型以及系数都未通过显着性检验,表明柔性优先权选择程度与精益供应链战略选择程度没有显着关系,与假设不相符,假设4a未得到支持。
4.2 讨论
根据统计分析结果,提出的大多数假设得到支持(假设1a、1b、2a、2b、3a、3b、4b),只有一个假设没有得到支持(假设4a)。企业竞争优先权与供应链战略存在匹配关系的思路以及具体的假设多数得到经验上的支持。即公司在制定优先权战略和供应链战略时,倾向于把两者采取一定的规则匹配起来。一种类型的竞争优先权战略往往伴随着某种特定类型的供应链战略。如果竞争优先权战略与供应链战略显着正相关,则可以认为2项战略是匹配的;如果是显着负相关,则认为2项战略是不匹配的;如果不显着,则没有得到明确结论。
综上,可以总结出如下结论:①成本优先权战略与精益供应链战略是匹配的,与敏捷供应链战略是不匹配的;②质量优先权战略与精益供应链战略和敏捷供应链战略都不匹配;③时间优先权战略与敏捷供应链战略是匹配的,但与精益供应链无关;④柔性优先权战略与敏捷供应链战略是匹配的(见表10)。
值得讨论的一点是:假设4a为何未得到数据支持。在 本文提出的假设中,柔性优先权战略与精益供应链战略是相逆的选择,但回归结果表明,两者不存在显着的负向关系,而是不相关。产生这种结果的原因可能有二:①最初提出的理论存在不合理之处;②数据不具有代表性或不真实。通过进一步分析,笔者认为需要对最初提出的理论假设做出调整。精益供应链策略旨在供应链范围内消除或减少浪费,其中包括物质浪费和时间浪费[12,13]。从消除物质浪费的角度,柔性优先权战略宁愿增加运营成本也要提高对客户需求和环境变化的灵敏性,而精益供应链战略则要求尽力减少各种成本,并愿意付出推迟产品上市时间的代价,因而两者是逆向的关系,是存在矛盾的;但如果从时间的角度看,两者又存在相互一致之处,柔性优先权战略要求各个环节减少时间跨度,并借此保证敏捷反应,而精益供应链战略则要求减少供应链各个环节的时间浪费。在正向、负向2种相反的作用下,一定程度上存在相互抵消效应,因而导致柔性优先权战略与精益供应链战略之间可能出现不相关性(如本文研究结果一样)或其他结果,柔性优先权战略与精益供应链战略并非确定的正向关系或负向关系。
5 结论
5.1 理论贡献
除了进一步验证战略理论中的竞争战略影响职能战略这一经典理论之外,本研究从另一个视角探索了这一问题。尤其研究的是供应链战略与业务竞争战略之间的匹配性,提出了具体的匹配理论模型,无论是战略研究领域还是供应链研究领域,本研究的结果都具有创新性。
5.2 管理启示
本研究所得出的结论具有一定的实践意义,可以为企业确定供应链战略提供理论依据。重视成本优先权战略的企业,需要在敏捷能力方面有所舍弃;而重视柔性优先权战略的企业,则更适合采取敏捷供应链战略。另外,质量优先权战略的选择与供应链战略的选择程度负相关,如果质量优先权程度较高,则企业会重视企业内部质量管理,从而降低了上下游之间关系的协调,供应链整合水平会降低。基于此,提出如下建议:
(1)企业应该基于优先权战略制定供应链管理战略,实现优先权战略与供应链战略的协调发展 本文给出了协调2类战略的分析框架,供企业参考。采取成本优先权战略的企业,应该强化精益供应链战略;采取时间优先权战略或柔性优先权战略的企业,则应该强化敏捷供应链战略。
(2)重视质量不能牺牲供应链整合活动 根据本研究结果,采取质量优先权战略的企业,无论是精益供应链还是敏捷供应链的重视及发展水平都比较低,这和笔者的预期一致。但这意味着相当一部分企业把产品质量放在发展的优先地位时,没有意识到或由于资源有限无暇顾及上下游企业的整合工作,很多企业认为产品质量主要依赖公司内部的质量管理。笔者认为,应该从供应链整体来考虑产品质量问题。最近几年发生的笔记本电池召回事件、汽车召回事件,都是因为缺乏与供应商的有效协调、整合以及管控造成零部件缺陷而引起。两者不应该是冲突的关系,企业可以借助供应链管理提升产品质量。
(3)企业高层与部门管理人员应基于公司总体优先权战略与供应链管理战略,共同制定各个部门的经营策略 在销售、市场、研发、生产、采购、人力资源等各个环节,要制定详细的可实施的策略,贯彻公司的优先权战略与供应链战略。
5.3 未来研究
关键词：战略知识管理；房地产开发企业；信息系统；规划设计
前言：随着信息时代的到来，我国市场经济已经迈入信息化发展阶段，这就要求企业建立起适应信息社会竞争需要的发展模式。实施战略知识管理不仅是房地产开发企业现阶段适应社会发展的需要，同时也是实现企业信息化建设的重要途径，因此基于战略知识管理对信息系统进行规划设计具有一定的现实意义。
一、房地产开发企业信息系统规划设计的理论框架
（一）战略知识管理理论。所谓战略知识管理，主要指的是将企业内部与外部具有价值的知识体系作为最重要的战略资源，并通过相应的策略与方法对战略知识进行有效管理，从而提高企业的知识创新能力与核心竞争能力，知识管理战略的最终目的就是帮助企业获得持续性的竞争优势[1]。现阶段国际管理学家对战略知识管理理论一般存在两种理解，一部分学者认为知识管理战略是为了兼顾企业及其全体员工的利益，实现组织的总体战略以及员工的个人目标战略相匹配；另一部分学者则认为战略知识管理是一种促进企业革新的战略，主要通过对新知识的传播与应用实现。
（二）信息构建理论。随着近年来企业信息资源迅速增长，用户对信息的需求向个性化方向发展，因此对企业信息系统各层面资源进行整合具有一定的必要性。战略知识管理的核心内容在于对战略知识的创造与应用，主要是通过一定的管理手段以及信息技术营造良性的知识共享环境。信息构建理论主要在于对组织内外信息空间的数字化信息的利用与管理，对于构建基于战略知识管理企业信息系统的体系结构具有必要性。
（三）资源基础理论。资源基础理论认为，组织的资源差异会直接导致综合竞争能力的差异性，换言之企业的竞争优势取决于其拥有价值资源的质量。资源是企业向社会提供相应服务或产品的过程中，实现战略目标的各种要素的集合，同时也是企业创造自身利益的基础，为了提高自身的绩效水平，企业应当对资源进行有效的鉴别与保护，并实现资源优化配置[2]。
（四）核心竞争理论。企业的核心竞争力并不是单一资源的表现，而是知识、技术、管理文化等综合能力的组合。核心竞争力在企业竞争中处于领先地位，可以有效地对企业其他资源进行支撑，并具有长期性的演化能力。现阶段战略知识作为企业发展的重要资源，在很大程度上影响着企业的核心竞争能力。
二、基于战略知识管理的房地产开发企业信息系统规划设计
战略知识管理信息系统本质上讲是一个以人的智能为主导，再辅以信息技术为手段的人机结合管理系统，是辅助房地产开发企业实现战略资源管理的信息平台[3]。
（一）明确管理信息系统的功能定位。基于战略知识管理的房地产开发企业信息系统规划设计，首先应当明确战略知识管理信息系统的管理目标以及实际功能定位。在对信息系统进行规划设计的过程中应当对房地产开发企业内部的知识进行科学创建以及合理配置。在建立战略知识管理系统的过程中应当兼顾显性知识与隐性知识，不仅应当注重对显性知识的整合以及共享，还应当重视对隐性知识的交流与呈现，注重显性知识与隐性知识间的潜在联系，进而实现隐性知识与显性知识间的转换。
（二）建立良性的激励机制。为了保证战略知识关系系统运行的持续性与稳定性，应当建立良性的激励机制，并优化企业管理层的管理理念[4]。有效性的战略知识管理与企业管理层的合理化管理是密不可分的，因此基于战略知识管理的企业信息系统的规划设计应当采取适当的激励政策，激励员工接受并适应企业知识管理文化。可以积极开办培训讲座与员工培训，并将员工的薪资与战略知识管理相挂钩，提升房地产企业员工对战略知识管理的热情，从而有效地推进企业隐性知识向显性知识转化。通过建立良性的激励机制，可以对战略知识信息管理过程不断进行优化，并加强房地产开发企业各部门间的沟通与协作，不断对信息管理文件进行修订与改善。
（三）构建相应的战略知识信息库。为了保证战略知识管理系统规划设计的合理性，在规划设计过程中应当对战略知识管理系统的主要管理对象进行深入分析，并积极构建相应的规划交流平台与战略知识信息库。战略知识信息库中主要对显性知识进行储存，在构建战略知识信息库的过程中应当注意对战略知识的遴选进行严格把关，应当定期对知识信息库内的知识进行清理，对陈旧性的内容应当及时进行更新，保障企业战略知识的有效性，对战略知识规划交流平台的构建，应当基于现代化互联网信息技术，在构建规划交流平台的过程中设置合理的知识库检索与连接功能，为显性知识与隐性知识间的交流与转换提供便捷的交流平台。
（四）优化战略知识管理团队。战略知识管理系统从构建环节、运行环节到维护环节都需要一个专业性高素质的管理团队进行管理，因此基于知识管理对信息系统进行规划设计，应当对战略知识管理团队进行优化，全面分析战略知识管理团队的结构构成，并对相关战略知识管理人员进行培训与审核，加强各部门间的沟通与协作[5]。
首先，应当设置协调管理小组。协调管理者不归属于某一特定部门，在战略知识管理过程中他们可以与不同部门的工作人员进行交流，并为各部门的沟通与协作搭建桥梁。通常来讲，协调管理小组的学习能力较之一般战略知识管理人员更强，可以有效地对战略知识进行理解与补充，并对信息系统的规划与设计提出创造性意见。因此房地产开发企业应当设置协调管理小组，并积极安排协调管理小组出外学习，从而培养其专业素养，推动企业战略知识管理系统工作的开展。
其次，应当聘请相应的技术权威。为了有效地优化战略知识管理团队，房地产开发企业可以聘请相应的技术权威，利用其丰富的专业知识，对战略知识管理系统进行优化，并对房地产开发决策进行专业性的审核。同时，可以加强各个项目公司间相应技术权威的沟通与交流，实现集团专家资源的共享，从而弥补房地产开发企业子公司人才匮乏的状况。
最后，应当加强信息技术部门建设。战略信息管理系统是基于互联网信息技术构建的，因此为了对战略知识管理团队进行优化，应当重视信息技术在战略知识管理系统中的基础地位。在实际管理过程中，应当加强信息技术部门的建设，不仅应当要求其掌握相关信息技术知识，还应当要求其深入理解各部门用户的需求，在对房地产开发企业客户需求进行正确表达的基础上，对战略知识管理系统进行改进。
结论：
总而言之，房地产开发企业信息系统的规划是对信息系统建设的战略目标、战略部署进行全局规划的战略指导，与房地产开发企业的总体战略规划存在紧密联系。现阶段我国很大一部分房地产开发企业处于快速扩展的发展时期，为了有效地防范管理风险，构建战略知识管理信息系统具有一定的必要性。（作者单位：贵州财经大学MBA中心2014秋集中A班学员）
参考文献：
[1] 查国平.基于隐性知识管理的房地产开发企业信息系统规划设计研究[D].华东理工大学，2010.
[2] 吴世豹.SGT集团信息系统规划研究[D].西南交通大学，2012.
[3] 尹敬刚.信息系统使用对房地产企业团队绩效的影响研究[D].武汉大学，2012.
[关键词]战略传播 体系 话语权 国家利益
[基金项目]本文为中国国际战略学会“美国国家战略传播体系研究”项目成果之一
战略传播（strategic communication）这一概念由美国军方于“9・11”事件后率先提出并实施。2010年3月和2012年3月，奥巴马总统两度向国会提交《国家战略传播构架》报告，将“战略传播”描述为：通过协调一致的言行和精心设计的工作去沟通和接触目标受众。[1] 近年来，战略传播理念受到国内学术界关注和重视。学者毕研韬、王金岭认为，战略传播是指政府或组织为实现特定战略利益，动员协调各种资源，向特定目标受众传递信息、施加影响的过程。[2]
今年2月19日，在党的新闻舆论工作座谈会上强调，随着形势发展，党的新闻舆论工作必须创新理念、内容、体裁、形式、方法、手段、业态、体制、机制，增强针对性和实效性。从战略高度进行设计和布局，建立一套全方位、立体式的国家战略传播体系，对于做好上述工作具有重要意义。中国国家战略传播体系是应对当前宣传思想工作与意识形态斗争新形势的系统化、制度化设计，涉及目标使命、运行机制、系统构成、传播内容、传播策略、效果评估等多方面内容，这些方面相辅相成，构成一个有机整体。
一、明确战略目标与使命
奥巴马在《国家战略传播构架》中指出，“传播和接触，像国家权力的所有其它要素一样，应该被用于支持政策目标，达到特定效果。”国家战略传播体系是由政府主导的有目标、有计划、有组织的系统化传播攻略，旨在通过传播特定信息，影响受众认知，促进国家利益和国家目标的实现。
战略目标决定工作使命。结合当前我国面临的国际舆论环境和国家利益诉求，中国国家战略传播体系应包括五项使命：
1.解释国家政策。
当前，中国正处于改革发展的关键时期，以同志为总书记的党中央审时度势，提出一系列治国理政新理念新思想新战略。我们要通过战略传播，及时、准确传递国家政策主张和战略意图，面向国内外受众释疑解惑，更好地推动国家政策实施和改革发展进程。
2.塑造国家形象。
良好的国家形象是一国极为重要的战略资源。在中国国家形象被严重“他塑”的情况下，我们需要通过战略传播积极“自塑”，及时回应国际社会关切，澄清模糊错误认识，纠正各种对华偏见，树立繁荣发展、民主进步、文明开放、和平和谐、负责任的国家形象。
3.维护意识形态安全。
当前，我国意识形态安全面临着西方国家民主输出、文化霸权、网络信息舆论多元传播、宗教渗透等带来的严峻挑战。我们迫切需要发挥战略传播的体系优势，巩固马克思主义在意识形态领域的指导地位，巩固全党全国人民团结奋斗的共同思想基础。
4.理顺传播体制机制。
我国新闻传播长期沿用行政主导下的条块分割管理思路，普遍采取科层制组织结构，各职能部门间界限分明，难以兼容，大大增加了沟通协调成本。[3] 为此，需要通过构建国家战略传播体系，加强顶层设计，优化体制机制，整合传播资源，实现传播效果最大化。
5.提升国际话语权。
近年来，我国国际传播实力不断增强，但国际传播能力未能同步提升。传播力决定影响力，话语权决定主动权。我们要通过战略传播提升在国际舆论场上的话语权，使国家声音得到世界重视，国家立场得到世界尊重，中国主张得到世界理解，中国理念得到广泛认同。
二、完善国家战略传播机制
审视我国国际传播能力建设存在的问题，有学者归纳为四个方面，即“模式相对简单、力量相对分散、渠道相对单一、实效相对不强”。[4] 破解上述难题，美国构建国家战略传播体系的做法值得借鉴。“9・11”事件发生后，为了缓解国家形象危机，消除来自各方面的“敌意”，美国政府在公共外交的基础上提出“战略传播”新理念，由总统通过国家安全委员会统领战略传播活动，协调整合各种传播资源，构建由外交、军事、情报、反恐、媒体、对外援助等多部门联动的国家战略传播体系（见图1）。
向特定目标受众传递信息、施加影响，通过认知操控实现特定战略利益，其理念和实践为我国加强战略传播能力建设留下了启示。
党的十以来，中央从战略高度进一步强调了外宣工作的重要性，并积极创新对外传播的工作思路、方针政策和管理体制，取得了一定的成效。但是，和美国相比，我们在很多方面存在差距。比如各级领导对战略传播或协同传播的概念还比较陌生，文化和意识形态安全仍然在很大程度上被视为宣传和文化主管部门的职责，对外传播力量比较分散，部门分割也比较严重，各机构之间协调不够，尤其是缺乏一个从国家层面对“大传播”进行统一领导、全面规划、协调实施、合力推进的战略传播体制和工作机制。[5] 为此，我们需要进一步完善国家战略传播机制。
1.开展跨部门联动的协同传播。
国家战略传播体系建设的落脚点在于“体系”二字。长期以来，我们在思想观念上对此认识不足，将传播仅仅作为一种宣传工作，主要由宣传部门来部署实施，没有提升到国家总体战略的高度进行整体性谋划。战略传播注重传播过程的系统性、整体性和协同性，强调协调一致，打破传统壁垒，突出各传播机构和要素的联合。纵观美国国家战略传播体系，其最大的特点就是“整合传播”，汇集了国家最重要的传播资源，通过建立跨部门联动机制，使传播行动更加高效，其体系作战的思想和协同传播的模式值得我们借鉴。
2.完善组织架构与运行机制。
当前，构建中国国家战略传播体系，迫切需要整合现有传播力量，统一配置资源，形成工作合力。应当像抓国家安全、互联网管理等重大事务那样，把外宣工作上升到国家战略层面，建立由中央领导挂帅的国家战略传播领导小组和多部委联席会议机制，负责战略传播的总体设计、统筹协调、整体推进和督促落实。在组成部门和成员方面，应包括外宣、外交、国防、国安、商务、文化、旅游、民族宗教、统一战线、港澳台侨、大型企业以及中央主要新闻媒体单位负责人。在战略传播领导小组下，可设立一个直接向中央领导负责的国家战略传播中心，任命一位精通中西文化、深谙传播策略、国家战略和外交艺术的人担任国家战略传播协调员，全权负责战略传播工作。同时，在中央各相关部委设立战略传播办公室或战略传播协调员。国家战略传播中心与各部委战略传播办公室对接，互通传播信息，设计传播方案，部署传播行动，开展项目评估（见图2）。
3.建立扁平化的传播管理模式。
扁平化是相对于科层制提出来的。当前，我国的宣传体制机制就是典型的科层制，自中央到地方、从党委宣传部到新闻媒体，形成一套“纵横交错、条块分割”的管理体系。在传统媒体时代，科层制的宣传体制是行之有效的。然而，随着媒体的商业化和互联网融合，科层化的宣传体制弊端不断暴露。[6] 构建中国国家战略传播体系，需要改革科层管理弊端，实行扁平管理模式，减少管理层次、裁减冗余人员，建立一种紧凑、干练的组织结构，确保组织机构高效运转，加快信息流的速率，提高决策效率。
4.完善战略传播议程设置机制。
构建中国国家战略传播体系，在操作层面还需要建立有效的议程设置机制。2015年10月，新华社在官方推特上英文版《十三五之歌》，将中国“十三五”规划及其出台过程，以轻松幽默的动漫模式传唱开来，引发海外舆论广泛关注。但也有美中不足，由于后续的传播策划未能及时跟进，热议“话题”未能持续深入。有鉴于此，我们应将提升议题管理能力作为当务之急，进一步完善新闻制度。要确定代表中央的新闻发言人，精心策划新闻议题，通过议程设置来影响报道方向和舆论走势，掌握战略传播的主动权。
三、构建国家战略传播系统
国家战略传播体系建设是一项系统工程。中国国家战略传播的系统构成应包括公共外交、网络舆论、媒体外宣、军事传播四个方面。
（见图3）。
1.公共外交。
公共外交主要是指针对外国民众进行的宣传和文化教育交流活动，目的是对外宣传国家战略、外交政策和价值观，增进外国民众对中国的了解，营造对中国有利的公共舆论。当前，我国从事公共外交的机构比较分散，需要加强协调，整合资源。除了官方机构外，还要充分调动社会力量，发挥跨国企业、非政府组织、智库、学术机构、华侨华人、留学生、旅游者等的作用。2016年5月至7月，南海仲裁案结果公布前后，中国相关智库先后在华盛顿、新加坡、中国香港等地举办学术研讨会，积极发声祛疑释惑，就起到了较好的传播效果。
2.网络舆论。
2016年4月19日，在网络安全和信息化工作座谈会上强调，大国网络安全博弈，不单是技术博弈，还是话语权博弈。面对移动互联网时代的“众声喧哗”，我们需要加强对网络舆论的引导和塑造。一方面，要旗帜鲜明地批驳谬误，对大是大非问题特别是政治原则问题，必须亮明旗帜、发声亮剑。另一方面，要紧扣党和国家的中心任务和战略布局，做大做强网上正面舆论。政府要努力建设自己的网军，同时团结体制外人士，加强对网络“意见领袖”、民间“大V”的政治引领和吸纳，发挥他们在战略传播中的建设性作用。
3.媒体外宣。
西方的话语霸权，很大程度上是媒介和载体的霸权。没有健全的传播渠道，我们在国际上就会陷入有理没处说、说了也传不开的被动境地。因此，提升中国的国际传播能力，首先要建设国际一流媒体，让我们的声音传出去。建设国际一流媒体，重在加大投入、整合资源、提升效率。要整合采编网络、信息内容、营销体系、传播技术和人才队伍等资源，避免重复建设；整合广播、电视、报刊、网站、博客、社交媒体等业态，形成传播的组合拳。要通过融合发展，“打造具有较强国际影响的外宣旗舰媒体”，提升对外传播的品质和效果。
4.军事传播。
军事传播能够为国防建设营造良好的舆论环境，既可以展示军事力量建设成果、提高军事威慑力，又可以增加透明度、降低外界对一国军事力量增长的忧虑和敌意。为此，我们应把军事传播融入国家战略传播的总体框架之中，服务于国家战略全局的需要。近年来，国际社会对我国防和军队现代化建设高度关注，对中国军费投入、新型武器试验和装备经常进行错误解读。我们要通过军事传播准确阐述中国的军事战略，使世界各国深入了解中国所奉行的防御性国防政策，打消其“国强必霸”的疑惧，缓解“安全困境”。
四、突出重点传播内容
当前，中国国家战略传播应突出五个方面的重点内容：
1.我国的战略主张和核心利益。
当前，面对西方的“议程设置”和舆论攻势，我们要增强主动发声的意识，重点传播好我国的重大战略主张和核心利益。就前者而言，要着力宣传“五位一体”总体布局、“四个全面”战略布局、“十三五”规划、“五大发展理念”、依法治国、和平发展道路等重大战略。就后者而言，要重点宣传国家、国家安全、领土完整、国家统一、中国宪法确立的国家政治制度和社会大局稳定、经济社会可持续发展的基本保障等国家核心利益，表达中国主张、表明中国立场，影响和引导国际舆论。
2.我军和平、合作、开放、透明的国际形象。
当前，军事话语权已日益成为重要的战略主动权，影响着战争与和平、战略与战术、战争与伦理以及国际军事行动与合法性基础的评判。由于深层次国家利益矛盾和意识形态差异，某些西方媒体依然延续冷战思维模式，透过有色眼镜观察我军发展，对我国防和军事活动恶意揣测、歪曲报道。[7] 这就需要通过军事战略传播主动发声、澄清说明。应通过主动设置议题，传播中国的军事文化、新安全观和国防政策，展示中国军队“和平、合作、开放、透明”的国际形象。
3.中方参与全球治理的理念和实践。
党的十把“推动全球治理机制变革”作为对外战略的重要指导原则与任务，体现了对全球治理的高度重视。近年来，中方提出“一带一路”倡议、新型国际关系、正确义利观等理念和举措，在全球经济金融、环境保护、国际安全治理等领域加大投入力度，完善上合组织、亚信峰会、“金砖国家”峰会等合作机制，成为全球治理的重要参与者和治理机制变革的重要推动者。我们要通过战略传播，倡导“共商共建共享的全球治理理念”，展现中国积极参与全球治理、构建“利益共同体”和“命运共同体”的作为。
4.社会主义核心价值观。
当前，思想文化交流交融交锋形势下价值观较量的新态势，迫切需要我们扩大主流价值观念的影响力。党的十提出培育和践行以“富强、民主、文明、和谐，自由、平等、公正、法治，爱国、敬业、诚信、友善”为基本内容的社会主义核心价值观，凝炼了中华民族所需要的精神和灵魂，也包含着普世价值观，比如，民主、自由、平等、公正、法治等等，超越了民族、种族、国界和信仰，是衡量是非善恶最客观、最公正的尺度。将这些普世价值观纳入国家战略传播体系，有助于增进中国与世界各国的认同。
5.中华优秀传统文化。
中华民族拥有5000多年连绵不断的文明历史，创造了博大精深的中华文化，其中很大一部分具有普世意义，是我们走向世界的核心优势。从目前看，中国对外文化交流和文化国际传播“逆差”、“赤字”仍然很大。为此，我们需要通过战略传播，深入挖掘中华优秀传统文化的思想精华和道德精髓，阐发其“讲仁爱、重民本、守诚信、崇正义、尚和合、求大同”的时代价值，在国际社会形成独特的吸引力和强大感召力，更好地构筑中国精神、中国价值和中国力量。
五、实行六大传播策略
战略决定方向，策略影响效果。结合我国国情，战略传播应重视六大策略：
1.坚持积极防御有效应对。
积极防御，是创造的具有中国特色的战略思想。它有两个基本特征：一是自卫性和防御性，“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人”。二是积极性，表现为防御和进攻有机结合。中国国家战略传播要坚持积极防御，是由我们的传播实力所决定的。以国际互联网领域的竞争为例，当前我国仍处于劣势地位。2016年7月的《国家信息化发展战略纲要》强调：“树立正确的网络安全观，坚持积极防御、有效应对，增强网络安全防御能力和威慑能力。”面对严峻的网络意识形态斗争形势，我们应采取积极防御策略，准确研判形势，建立科学、有效的预警系统，并针对不同类型的警报采取有效的进攻性防御措施。
2.精心设计传播和接触活动。
战略传播的重要内涵之一，就是针对目标受众精心设计传播和接触活动。这就要求我们充分了解受众需求，尊重传播规律，灵活运用传播技巧，精心设计传播方案，对传播内容、渠道、语言、对象等进行精心选择，做到“对症下药”、精准传播。党的十以来，由“复兴路上工作室”制作的《领导人是怎样炼成的》、《中国共产党与你一起在路上》、《跟着大大走》等系列动漫短片，“朝阳工作室”制作的群众路线系列动漫，中央电视台推出的Rap歌曲《深改小组两岁了》以及新华社推出的《四个全面》说唱动漫MV，以网民喜闻乐见的方式阐释治国理政新理念新实践，在这方面进行了有益的尝试。
3.更加注重双向和互动传播。
长期以来，我国对外传播遵循宣传观念办事，结果收效甚微。主要原因就是在宣传体制和模式下，信息传递是单向的，以自己为核心“自说自话”。而战略传播强调以受众为核心，实现双向互动和沟通。统计显示，截至2016年6月，中国网民规模达7.1亿，其中手机网民6.56亿，手机上网比例高达92.5%。据预测，全世界网民数量在2016年底或将达到50亿。移动舆论场具有鲜明的个性化、去中心化和互动性特征。从这个角度看，原来我们奉行的单向传递、“我说你听”的宣传模式，已经无法适应现实需要。在此情况下，我们要更加注重双向传播和互动传播，寻求与关键受众建立长期联系。
4.内外一体形成协同效应。
“内外一体”是指将国内传播和国际传播作为一个有机整体统筹运营，形成协同效应，实现协调发展。长期以来，“内外有别”原则在我国对外传播中发挥着重要作用。但在当前环境下，我国对外传播既要从技巧和方法上注重“内外有别”，更要从战略和策略上注重“内外一体”。新媒体的普及已经消融了传播的地域疆界，国内传播与国际传播成为一个有机体，不能截然分开。二者虽然在传播目的、受众等方面有所区别，但都应该遵循新闻传播的普遍规律，都必须做到真实、准确、全面、客观。国内传播与国际传播还应相互配合，各自要“把自己的事情做好”，在此基础上加强协作、联动互动。[8]
5.构建融通中外的话语体系。
在2013年全国宣传思想工作会议上强调，要创新国际传播的表达方式，“着力打造融通中外的新概念新范畴新表述，讲好中国故事，传播好中国声音”。开展对外传播，不是我们关起门来说了算的。由于社会制度、文化背景和意识形态的不同，国内外话语体系存在一定差异，国内受众熟悉的话语并不一定适用于国外受众。如果没有进行因地制宜的创造性转化，就会陷入自说自话、“鸡同鸭讲”的困境。新形势下，融通中外，一方面是指我们的新概念新范畴新表述要符合中国国情，有鲜明的中国特色；另一方面要使其对接国外习惯的话语体系、表达方式，让国际社会更易于理解和接受。[9]
6.借船出海推进本土化传播。
鉴于当前中国媒体的国际传播影响力有限，可以考虑借船出海，通过西方主流媒体和目标对象国本土媒体开展传播，以淡化受众的心理壁垒。一方面，要善于借助国际主流媒体传播中国权威声音。近年来，中国领导人利用出访等契机投书外媒，获得了较好的传播效果。另一方面，要善于利用社交媒体扩大传播影响力。推特、脸谱等社交媒体已成为各国政要与团体机构的重要传播工具。美国博雅公关公司《2015年推特外交研究》显示，平均每三个国家中，就有两个国家的领导人是其注册用户；另有4000多名大使和外交代表是其活跃用户。此外，积极推进本土化运营，也是提高国际传播效果的有效途径。
六、强化传播效果评估
效果评估是国家战略传播的一个重要环节，也是一大难点。为保障中国国家战略传播体系有效构建并发挥作用，应建立科学、可操作的评估机制以及基于评估的问责机制。评估对象包括对传播体系整体效果的评估，对具体策略和方案的评估，以及对组织管理运行绩效的评估。评估结果应该与组织机构、工作人员和项目方案管理结合，作为工作绩效考核和问责的依据。应科学设计评估办法，研制评估方案，包括评估指标和数据采集路径，尽量使评估结果反映实际情况。[10] 以媒体国际传播能力建设为例，绩效考核不能以发行量、覆盖率、转载率为指挥棒，而要落实到订户、注册用户、收视率等具体指标数据上。大数据时代，可以通过对信息内容、呈现方式、传播语态、传播渠道和平台、推送时间节点等传播元素做精细的挖掘和分析，以便及时调整传播策略，提升传播的有效性。战略传播效果评估应委托第三方专业机构定期进行，以确保公信力和连续性。
注释：
[1]U.S. President，National Framework for Strategic Communication，2010
[2]毕研韬、王金岭：《战略传播初探》，《海南师范大学学报》2011年第5期，第160页
[3]程曼丽：《国际传播能力建设的协同性分析》，《电视研究》2014年第6期，第17页
[4]李宇：《我国国际传播能力建设的反思与展望》，《对外传播》2015年第2期，第35页
[5]王眉：《从战略层面为我国国际传播建言献策》，《对外传播》2015年第3期，第30页
[6]李希光、郭晓科：《扁平化――网络治理之道》，《工程研究》2015年6月，第169页
[7]赵巳阳、陈小鹏：《牢牢把握战略传播主动权》，《中国国防报》2015年2月5日，第3版
[8]唐润华等：《中国媒体国际传播能力建设战略》，新华出版社2015年版，第135-136页
论文摘要:战略性薪酬管理体系设计理念的提出规划了现代企业薪酬管理的新时代对企业员工的激励、经营成本的节约以及动态适应能力的提高，构建核心竞争能力最终实现企业经营战略都起至了重要作用。本文在分析现代企业现行薪酬管理体系设计的弊端基础上提出了战略性薪酬管理体系，并对其作用效能和路径进行了阐述，在此基础上提出了战略性薪酬管理模型具有一定的现实指导意又
一、问题的提出及研究的意义
我国的人力资源管理部门目前尚处于发展阶段缺乏必要的理论指导更没有自己的管理创新理念在这种环境下设计出的薪酬管理体系难免暴露出诸多的弊端给企业的经营战略的实施带来了诸多不便。同时薪酬管理制度与基本的企业经营战略脱钩或者分离导致企业过分注重短期行为忽视或者放弃对企业长期发展具有决定性影响的工作同时现行企业薪酬管理体系缺乏动态调整能力不能随着企业的发展和战略调整做出响应的变动服务严重阻碍了企业的发展。因此针对现行企业薪酬管理体系的诸多弊端我们有必要把薪酬管理提升到战略的高度依据企业的战略要求制定相应的薪酬管理体系以达到薪酬管理应有的目的。
二，战略性薪酬管理的提出及其特征
所谓战略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应并且配合或支持组织的全盘的、长期的发展目标和方向。Milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。马尔托奇奥认为薪酬战略是指在提高劳动竞争力从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。米尔维奇认为薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策总结一下，可知薪酬战略的基本是企业战略和竞争战略把薪酬管理上升到战略的高度作为提升企业竞争力的一个重要工具。薪酬战略包括两部分内容:
1.薪酬战略要素只有对组织绩效有重大影响的薪酬要素才具有战略性其包括薪酬基础、水平、结构以及管理制度等。
2.薪酬政策它是薪酬战略要素所遵循的纲领和原则为组织的薪酬管理指明方向包括企业内部工资率应高于、低于还是等于现行市场的工资率;新员工的初始工资水平以及与老员工的差距确定加薪间隔期明确业绩和资历对加薪决策的影响程度工资支付水平与企业财务状况、市场状况的关系:企业非经济性薪酬与经济性薪酬的比例关系及使用安排等。
三、战略性薪酬管理体系设计的效能及其作用路径
战略性薪酬管理体系是顺应时代的要求和企业的可持续发展的基础上提出的其无论在激励员工积极性，提高工作满意度获取企业所需的人力资本还是节约企业经营成本提高业的竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。归纳起来可以分以下几方面进行探讨
1战略性薪酬管理体系有助于企业吸收和保留人才。通过设计具有外部公平竞争性的薪酬水平可以实现企业的人才计划获得企业所需的人力资本;通过内部公平合理的薪酬水平企业可以保留所需人才，保持竞争优势。
2战略性薪酬管理体系具有提高员工的满意度和工作积极性的激励效能。薪酬是人力资源管理的重要工具管理者通过有效的薪酬战略及其实践设计出具有内外公平且具有竞争性的薪酬体系，反映和评估员工的工作绩效即将员工的不同工作绩效与不同的薪酬挂钩运用等级制方案加以实施从而促进工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性。
3战略性薪酬管理体系具有传递企业目标和价值观的配置和协调效能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能通过薪酬水平的变动结合其他的管理手段合理地配置与协调企业内部的人力资源和其他资源并且将企业目标传递给员工促使员工个人行为与组织行为相融合不会偏离组织目标。
4战略性薪酬管理体系具有创造企业财富的增值效能。薪酬不但关系到企业的成本控制，而且关系到企业的产出和效益。虽然薪酬本身不能直接带来效益但是可以通过有效的薪酬战略及其实践用激励竞争性的薪酬换取劳动者的活劳动使之很好地与生产资料结合创造出企业财富和经济效益这样以基本或其他非经济报酬支付形式的薪酬，就可以为企业的价值增值贡献力量，与企业的经济效益密不可分。
5战略性薪酬管理体系可以帮助员工实现自我价值。根据马斯洛的需求层次理论人的需要是多方面的其中自我实现是处在一定高度的战略性薪酬管理不仅仅从企业自我价值的现去设计，更多地表现为相关者利益最大化。薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求这些需求的满足在某种程度上也能满足自我实现需求。通过有效的薪酬管理体系设计，体现薪酬不再是一定数目的金钱而更多地反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和实力实现员工的自我价值。
四、战略性薪酬管理体系的设计模型
战略性薪酬管理体系的设计牵涉到企业内外部的很多方面.在选择薪酬模式、决定薪酬结构和薪酬水平时需要综合考虑各种因素这些因素大致可以分为企业外部环境、企业内部环境以及薪酬策略因素三个层次。其中企业外部环境包括社会生活水平、国家经济走势、劳动力市场供需状况、外部薪酬调查结果等企业内部环境因素包括企业类型、企业所处发展阶段、企业文化、企业战略、企业的人力资源策略、企业规模、企业的支付能力等‘而薪酬策略因素则包括岗位职责、技术标准、能力标准、绩效标准，岗位价值体系、技术体系、能力水平体系、绩效水平体系员工的实际要求如何按表现支付等。综合考虑这些因素笔者提出了企业的战略性薪酬管理体系设计模型MSCMSD (TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)
战略性薪酬管理体系设计模型的基本前提是分析企业的内外环境所存在的机会与威胁是充分考虑在实施企业战略过程中作为人力资源管理战略的重要组成部分的薪酬战略所存在的优势与劣势的基础上根据企业的战略目标结合企业所处的生命周期阶段以及组织的类型、性质和员工构成等实际情况同时在各种基础工作诸如职位描述、工作评价、薪酬调查等的配合下而做出具有长期动态适应性、竞争性、公平性、激励性的薪酬管理体系设计。这样就可以通过作用路径即对员工的工作动机、员工的流动情况和企业的人力资本成本产生影响最终起到改善企业的财务指标、提高企业的创新成长能力、构建核心业务流程和增加顾客满意度从多方面提高企业的核。
1.竞争力实现企业的战略目标。
1.组织的经营战略是战略性薪酬体系设计的关键因素。组织的经营战略分为差异化、创新型、成本领先三种战略。实行差异化战略的企业强调薪酬的激励目标鼓励员工对企业目标的认同其薪酬战略侧重于采用变动工资而且变动幅度较大采用定量测量的成果来确定薪酬的数额实行创新型战略的企业重视与雇员共同分散风险同时使他们能够通过分享企业未来的成功而有机会获得高收入其薪酬战略必然侧重与鼓励员工创新实行基于外部市场的薪酬短期中提供较低水平的固定工资但同时可以采取奖金和股票期权实行成本领先战略的企业适应稳定的组织结构和传统管理模式，增长率较低劳动力队伍较为稳定对于工资决策的连续性和标准化要求较高其薪酬战略注重严格控制成本强调生产率增加浮动工资满足控制和生产要求。
2.战略性薪酬管理体系设计要结合企业的生命周期考虑。处于初创期的企业注重业绩的提高和利润的增长薪酬战略侧重于较低的基本工资和高水平的绩效工资而且重视长期报酬处于成长期的企业薪酬应具有较强的激励性注重效率报酬与中高程度的奖励相结合;处于成熟期的企业以奖励市场开拓和管理技能注重平均水平的报酬与中等的奖励相结合而处于衰退期的企业的薪酬战略侧重低于中等水平的基本工资，标准的福利水平同时采取适当的刺激与鼓励措施，并直接与成本控制相联系处于再造期的企业的薪酬战略与初创期的较为相似只是其竞争的程度比初创期要小。
3.组织的类型与工作性质是影响战略性薪酬管理体系的因素之一各种不同组织类型其薪酬战略不同如果是劳动密集型企业，其员工数量多知识和技能水平相对较低实行计件工资、岗位薪酬可能比较合适，可变工资的比重可大一些，薪酬信息应具有较高的透明度;对技术密集型企业员工的知识和技术水平较高技能工资和绩效模式可能更适应。当然从工作性质角度出发工作内容是程序化的工作结果受外部因素影响较少的，容易量化更加适合计件工资、浮动工资和个人薪酬绩效模式而工作内容非程序化的结果不容易量化的可能实施计时工资制、岗位薪酬、团队绩效薪酬模式。
