时间：2022-07-07 06:42:26
关键词：EPC；总承包模式；传统模式
中图分类号：F721文献标识码： A
1 不同的适用范围
传统模式(Traditional Delivery Method)主要适用于房屋建筑工程，很少涉及到复杂设备的采购和安装。在这种模式下，业主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成，而他们的工作又是依次进行的。只有当设计工作完成后，业主才能通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。采用传统模式时，专业设计一般不会非常复杂，在整个项目中设计工期所占比例不会很高。而施工工期则相对较长，所占比例也很高。工程项目的规模可大可小，
技术要求可高可低，业主对工期的要求往往不会特别苛刻。
EPC是英文Engineering(设计)、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写形式。EPC总承包模式，是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计，设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务。
EPC模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。比如中石化的油气田产能建设项目，该项目投资规模大，专业技术要求高，管理难度也较大。在该工程中，设备和材料占总投资比例高，采购过程长，很多设备需要单独订制，甚至需要设计并制造全新的设备。如果等到设计工作全部完成后才开始设备采购和工程施工，那么整个工期就会拖得很长。中石化采用了EPC模式，在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉，从而大大缩短了建设工期。
2 不同的招标方式
传统模式往往会采取公开招标的方式来进行施工招标，而且在招标阶段业主可以提供比较详细的设计资料，以供承包商做好投标准备工作。在这种情况下，参与投标的承包商会比较多，互相之间的竞争也比较激烈，在一定程度上有助于业主降低工程造价。而在EPC模式下，由于在招标阶段业主一般只能给出项目的预期目标、功能要求以及设计标准，还无法提供详细的设计图纸，再加上EPC项目规模大，专业技术复杂，承包商投标的风险很高，一般的承包商如果没有较大的中标把握就会放弃投标。所以在工程实践中，项目业主往往会采取邀请招标或者议标的方式，许多问题最终可能要靠双方通过谈判来解决。很显然其结果会大大降低承包商之间的竞争性。
3 不同的风险承担形式
在传统模式下，业主和承包商的风险分担一般遵循两个原则：最有能力控制风险的一方承担风险，合同各方对己方及其工作人员在工作过程中因自身过失造成的风险负责；在发生不可抗力和不可预见困难的情况下，风险一般由业主来承担。因此，业主和承包商将合理的分担风险。例如：在传统模式下经常采用单价合同，传统模式下有时也可以采用总价合同。对于单价合同，业主承担了工程量估计不准的风险，而承包商承担了单价报价失误的风险。
在EPC模式下，设计、采购和施工任务全部由承包商来完成，业主希望由承包商来承担工程建设过程中的绝大部分风险，业主过失风险往往也要求承包商来承担。例如：业主并不承担合同文件中存在错误、遗漏或者不一致的风险，而承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。在EPC模式下一般采用总价合同，合同价格并不因为不可预见的困难和费用而予以调整。
与传统模式相比，EPC项目承包商承担了更高的风险，必然要在报价中加大风险费的比例。如果一个承包商善于控制这些风险，就能最大限度的将报价中的风险费转化为利润。这样高风险也就给承包商带来较高的利润空间。对于业主来说，虽然在EPC模式下承包商投标报价中风险费用比较高，但由于承包商可以统筹安排整个项目的设计、采购和施工，充分发挥设计的主导作用、工程总投资一般会比采用传统模式要低一些，同时还可以大大缩短建设工期。
在工程实践中应视承包商和业主双方的风险处理能力来决定。如何实际分担风险，从EPC项目业主角度来看，显然风险转移给承包商远比自己承担要合算，但是也要看选中的承包商是否真正具有处理各种风险的能力。业主千万不能既想转移风险，又不愿接受报价中加入较高的风险费用，从而选择能力不足的承包商，其结果很可能比业主自己承担风险还要糟糕。
4 不同的项目管理方式
在传统模式下，业主处于工程项目管理的核心地位。如果业主自行管理，则要求业主有一定的专业管理人才和丰富的工程管理经验。一般情况下，业主往往缺乏工程管理经验或者精力有限，自己去管理整个工程项目效果不一定很好，而且费用比较高。因此在工程实践中，业主往往会委托一个项目管理公司或者工程咨询公司，作为“工程师”来承担业主方项目管理的任务。
在EPC模式下，业主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，而把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商。比如中石化的油气田产能建设项目，业主并没有介入具体的工作，只是对承包商的文件进行审核，按照合同中规定的付款计划表向承包商支付工程款。与传统模式相比，业主的项目管理任务减少了许多，只需派出一名业主代表管理整个项目即可。业主代表除了没有终止合同的权力，拥有业主的全部授权。
5 结束语
总之，EPC总承包和传统模式的区别在于他们分别适用于不同的工程项目类型，采用的招标方式、风险分担方式和项目管理方式也有很大的差别。各个工程项目应根据自身的实际情况，选择不同的管理模式，这样才有利于工程建设的顺利进行。
参考文献：
1.1是由EPC本身的管理模式决定的
EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给专业建筑承包公司来完成的工程项目管理模式，其中还包括机械设备和施工材料的选择和采购。以订立的合同为准，该模式对承包的整个工程负责，总承包商始终处于主导地位，但是也承担主要的风险。这种管理模式下把业主的权利进行了直接的限制。而且这种模式下能够增加承包商的自主创造行，因为承包商可以充分发挥自己的施工技术和工程管理优势，追求最直接的经济效益，业主为了提高项目管理的效率必须减少参与力度，所以承包商要追求项目的最终收益并能够及时控制工期具有更大程度的确定性，从而对工程造价进行合理肯定和合理的控制，有利于有效使用工程建设资金，提高投资效益，切实维护有关各方的经济利益。
1.2是我国建筑业的发展的必然选择
我国的建筑业发展也具备了一定的基础，而且我国的建筑承包业存在着很多的不良习惯，但是从跨国大企业的发展运行来看，实施EPC项目管理模式是值得提倡的，那么就我国的项目承包管理模式来看，首先是企业的管理制度不够规范，企业的领导阶层在很大程度上决策了项目的一切计划和进程，所以建筑承包工程的模式必须要走程序，认识到国际化的管理是最实际最值得借鉴的，再加上我国的建筑承包企业观念落后，没有创新意识，给项目工程的建设带来很大的被动性。对我国的建筑业产生的影响是关键的。所以提倡EPC的管理模式，是适合我国的经济发展需要的，而且我国的现代经济发展模式，从本质上要求了我国建筑工程的管理模式，在面临着国外项目的激烈竞争，所以EPC项目要在我国建筑业实施并运行，是值得提倡的。
2工程实施EPC总承包模式的主要方法
2.1先改变传统的工程承包意识
EPC总承包工程的项目管理模式，是最适合我国现代建筑行业发展的管理模式，而且它使建筑经济得到更具体的保障。所以要改变人们的传统思想观念就得大力宣传EPC对于工程项目管理的重要性，使人们的思想认识到这一点，因此建立起EPC模式的真正运用内涵。所以为了社会经济的进步，建筑工程事业的发展，政府管理部门应当对项目承包工程工作认识到位，加强宣传这一模式对工程产生的主要有利影响，从而使工程的总承包力度加大，是总承包工程逐步得到社会的认可，针对性的开展对EPC承包模式的研讨、培训，从而使传统的承保施工作业意识改变。只有改变原先落后的承包施工意识，才能给我国的建筑事业进一步利用EPC项目管理，取得更大的经济实际收益，以此来推动更多的建筑工程的发展和建设，而且原先的承包工程模式已经不能适应社会现代化建设大要求，这种模式是对外来技术的引进和改善，从而使我国的建筑工程承包模式变得更加完善和全面，所以改变观念就是成功开始的基础。
2.2具体结合实际完善EPC的承包工程模式
任何新事物都是要符合生产发展所需要才引进和使用的，因为我国的国情决定了，绝对不能照搬一些表面上看似完美的管理模式，而是引进先进的模式实施的注重改变和完善，从而根本上保证其符合我国建筑事业发展的需要。所以对于建重工程来说应当重视引进的EPC结构模式，重视重组直至建立起适合的EPC建筑承包管理模式。所以要适应我国的国情就要设计适合本身承包情况的EPC管理模式，例如组织机构建立起适合EPC的组合和团队，多加改进学习国外的先进管理模式，然后培养大量的EPC管理需要的人才，积极开展合作与交流同其他运用EPC结构已经纯熟的企业。最后还要重视对EPC承包工程项目相关人员的培训，已全面的适应社会对国内建筑发展事业的需要。
2.3健全完善EPC项目承包管理的法律制度我国的经济体制决定了我国建筑事业的发展比较混乱，盲目建设的工程项目不胜枚举，所以EPC项目承包管理制度从根本上避免了项目开发的盲目性，而且项目的开发和管理都要实施有法可依、执法必严，所以才能改变当前我国的建筑事业规章制度混乱的局面，所以EPC项目承包工程要做到全面、包括软硬件的设施。因此建立健全完善EPC的法律制度，能够市建筑业的发展朝井然有序的方向发展，而且EPC的先进承包管理模式，也只有在完善的法律制度下才能把其科学本质展现出来，所以EPC的项目承包管理制度下产生的建筑经济管理模式，是值得赞同和发扬得，为确保EPC项目管理制度的进一步发挥其本质作用，我国政府也要为了我国的建筑事业加大执法力度，从而使我国的现代化城市进程加快，确保建设项目从前期的策划、图纸的设计布局、勘察设计、工程承发包方、施工进度、再到后期的及时竣工，都要有详细的法律法规，作为基本的保障。所以EPC承包工程项目管理存在的一些现实直接问题，都能被合理规范的社会法律等方面的制度体系给盖严，从而使EPC的发展前景更加的广阔，使其的运用和实施变得更加的科学合理，以致被更大面积和范围的使用在各种建筑承包模式上，从而给我国的建筑事业带来良好的发展依据。
2.4促使我国的现代化建设更进一步
EPC的工程承包模式，发展前景之所以广阔，是因为我国的国情决定的，这项技术的引用就是对我国现代化建设最负责的表现，而且EPC承包模式从根本上是科学和先进的，对工程项目的承包和建设具有更大的吸引力，这项技术的引用得以保证，我国的建筑工程事业为主的建筑经济模式能够积极进行下去。EPC的承包模式最大程度上规避了承包商的经济投资风险，能够提供更多的世纪经济收益，在建筑经济主导的形势下。所以EPC管理技术能够夯实我国建筑行业的经济发展规律，促使建筑经济模式能够走向更深更远的建筑发展形势。使引用的企业能够积极调整自身的不足之处，从而优势互补，以实现建筑企业的规模经济效益。
3结语
关键词：PMC；EPC；安全管理；项目管理
中图分类号：F284
文献标识码：A
文章编号：1009-2374(2011)22-0131-03
以人为本，和谐发展，关注苍生，造福于民，除隐患，安事，抓违章，安人，搞合作，安心；安事不安心，事故永远生；安心不安事，低老坏永存；安人制度生，安事连安心；心人事俱安，平安与保全；求安非一时，长治方久安。项目大型化，推动了管理一体化，PMC、EPC的出现，项目管理呈现出系统化、网络化、节点化、标准化、程序化和信息化的特点，传统简项目管理模式的安全管理方法，难以满足业主+PMC+EPC模式的安全管理需要，创新安全管理理念势在必行。
一、遵循项目管理五项原则理清安全管理链接关系
随着工程建设规模越来越大，技术越来越先进，各级管理机构要求越来越完善，形成的管理界面越来越多，使得工程管理变得越来越复杂，传统的管理方式和方法难以满足工程管理的需要。北京兴油工程项目管理有限公司先后承担了陕京二线监理总部、西部管道监理总部、兰银管道PMC、大连LNG项目PMC、乌海华油节能减排PMC等具有中石油特色的项目，在管理的实践中，面对不断扩充的业务范围和越来越复的管理，我公司不断地进行了探索和实践，提出了项目过程管理应遵循控制依权、监督依势、确认依规、协调依情、考核依约五项原则。
项目管理过程中的安全责任是通过控制权分解和控制权分解伴生的监督、确认、协调、考核权而产生链接关系。在业主+PMC+EPC模式下，控制权分解产生的安全链接管理责任为：业主对PMC实施控制权，PMC对EPC实施控制权，EPC对分包商实施控制权，即：控制权自上而下，层层分解，上一层对控制权分解的完整性负责，下一层对上一层分解的控制权履行负责，当分包商不作为时，EPC应追究分包商的责任，当EPC和分包商不作为时，PMC应追究EPC的责任，当分包商、EPC和PMC不作为时，业主应追究PMC的责任，当分包商、EPC、PMC不作为时，业主应追究业主相应管理人员的责任。控制权分解伴生的监督、确认、协调、考核权产生的安全链接管理责任为：业主对PMC、EPC和分包商实施监督，对PMC实施确认、协调与考核；PMC对EPC和分包商实施监督，对EPC实施确认、协调与考核；EPC对分包商实施监督、确认、协调与考核。如下图所示：
在兰银管道业主+PMC+EPC管理的实践中，当时发现EPC,总承包商未产生控制权的伴生权――监督、确认、协调、考核等，经与EPC,总承包商沟通协调，EPC增派了现场代表，履行监督、确认、协调职责，完善了EPC管理体系，理清了安全控制链接关系，增强了EPC总承包商的管理能力，实现了零伤亡的安全管理目标。随着EPC,总承包模式的深入开展，集成化、一体化、链接式管理成为工程建设的主流，项目管理的五项原则是理清各种安全管理链接责任的基础。
二、明确属地化管理划定安全责任的范围
属地化管理最容易与地域化管理相混淆，在长期工程管理的实践中，PMC与EPC现场安全管理责任如何界定，一直困扰着PMC和EPC的发展，现场安全是PMC负责、EPC负责，还是分包商负责?只有分清责任范围，才能对症下药，有针对性地解决存在的问题，化解安全风险。
通过安全管理的探索与实践，发现安全过程管理遵循“控制依权、监督依势、确认依规、协调依情、考核依约”的管理规律。按照过程管理的要求，属地化管理主要体现在三个方面，一是未分解的控制权管理，二是分解后的控制权衔接管理，三是控制权分解后的伴生权履行管理。通过深入研究属地化管理，分清了管理属地和地域属地的概念，例如，在业主+PMC+EPC模式下，业主、PMC、EPC和分包商各自的管理属地为：
业主的管理属地是：一是对自身工作的管理，二是对PMC的控制、确认、协调和考核，三是对PMC、EPC和分包商的监督管理，即对自身安全承担全部责任，对PMC安全管理承担控制、监督、确认、协调和考核等责任，对EPC及其分包商安全管理承担监督责任。
PMC的管理属地是：一是对自身工作的管理，二是对EPC的控制、确认、协调和考核，三是对EPC和分包商的监督管理，即对自身安全承担全部责任，对EPC安全管理承担控制、监督、确认、协调和考核等责任，对分包商安全管理承担监督责任。
EPC的管理属地是：一是对自身工作的管理，二是对分包商的控制、确认、协调和考核，三是对分包商的监督管理，即对自身安全承担全部责任，对分包商安全管理承担控制、监督、确认、协调和考核等责任。
分包商的管理属地是：对自身安全承担全部责任。
通过以上管理属地的划分，分清和界定了各级管理层各自的安全责任范围，强化了各级安全管理意识，也安全管理提供了有效的管理方法。例如：在业主+PMC+EPC模式下，一个施工现场安全不符合项，如果分包商及时处理，在第一管理链不符合项处理终结；如果分包商未履行责任，EPC协调分包商处理，在第二管理链不符合项处理终结；如果分包商未履行责任，EPC也未履行责任，PMC协调EPC处理，在第三管理链不符合项处理终结；如果分包商未履行责任，EPC、PMC也未履行责任，业主协调PMC处理，在第四管理链不符合项处理终结。属地化管理，既明确了全员安全管理原则，划清了安全链接管理界面，使全员安全管理与个体安全管理统一，又激活了各级管理体系，促进了各级管理层积极主动抓安全，除隐患，防患于未然。
在属地化管理过程中，未履行属地安全管理的全部工作就以包代管理，另外，总承包商把工作任务分解后，对分包商放弃管理；超越管理属地履行职责，就是以管代包，另外，PMC代行EPC管理分包商的安全，无论是以包代管理，还是以管代包，均会使安全管理体系失去应有的活力，最后往往是小概率，大事故。
三、控制伴生监督保障安全体系运行
随着控制权的分解，而伴随产生监督权，这是控制与监督的基本关系。在安全管理的实践中，有时为了强调安全管理的重要性，把安全监督从安全生产中独立出来，设置安全总监，实施专业化管理，项目中的安全管理人员，全部由安全总监进行管理，这种管理体制，往往在项目开工之初，效果良好，随着时问的推进，安全管理工作越来越困难，工程安全隐患越来越多，为遏制不断上升的安全隐患，往往不得不调整管理思路，即谁主管生产，谁主管安全。在业主 +PMC+EPC管理模式中，PMC发现的安全不符合项，是告知EPC的控制层――产生管理人员，还是监督层――安全监督人员，在实践中，我们往往把安全不符合项告知安全监督人员，认为这是EPC安全监督人员的事，按照这种管理思路，PMC得到的回报是：EPC安全监督人员或者是没办法，或者是找不到EPC安全监督人员，安全隐患不断，业主批评不断。随着隐患的增多，各方的批评增多，无论是PMC还是EPC没有人愿意搞安全，安全管理缺乏人力资源的支持，安全管理形势更加严峻。通过调查发现，目前产生困局的主要原因是，没有分清安全控制权与安全监督权之间的关联关系，监督人员没有放下控制责任，监督人员没有认清控制责任，导致在复杂的安全管理体系中，没有找对下一棒的执行人，使得安全管理断链，没有实现安全管理闭循环。
既然安全管理人员没有控制权，在业主+PMC+EPC管理模式中，PMC发现的安全不符合项，发送给EPC的安全管理人员，不符合项就难以落实，为此，PMC根据监督者“逢错必报”，控制者“有错必纠”，执行者“知错必改”的管理思路，改变了安全不符合项的管理流程，将不符合项报告给EPC项目经理或者EPC生产管理部门，EPC指令分包商整改与确认，并将整改结果报PMC确认，实现安全管理闭循环。通过流程的改变，现场安全形势很快得到改观。PMC安全管理人员的行动也赢得了业主的笑脸，使得安全管理人员更加坚信控制与监督的伴生关系，努力做好监督工作，促使安全监督成为安全管理体系有效运行的保健因素。
四、搞好交流培训提升安全风险管理能力
安全管理，本质在人，提升每一个员工的自我安全意识和安全责任意识，是实现本质安全的基础。倡导开放启迪进步，交流促进互信，约束造就和谐，合作实现共赢的安全交流与培训管理理念，有助于提升安全管理能力。
安全风险管理主要有两个方面：一是已识别的安全风险因素，纳入安全风险管理计划，并按计划实施安全风险过程管理；二是已发生的安全隐患过程动态管理。
对于已识别的安全风险因素，采取的主要措施有：一是建立项目安全不符合项管理手册，构筑已识别安全不符合项管理基础，二是实施开工审计，从开工启动，加强安全风险管理，确保开局良好，三是班前安全不符合项清单项确认，事前管理安全风险，四是实施作业许可，有效防范安全风险，五是组织实施已识别安全风险应急管理。
针对已发生的安全隐患，提出了安全不符合项管理的五项原则，即：本位管理、主体责任管理、系统化管理、明示管理和反馈管理，为项目实施过程中的隐患治理提供了理论支持。
为有效防范安全事故发生，每周组织安全例行检查，每月组织安全交流，针对项目实施过程的安全风险，根据发生机率，适时组织安全专项检查，并要求检查有计划、过程有记录、结果有报告、整改有确认，检查后有交流，通过交流，实践了让各方认清安全责任，让各方履行安全责任的安全管理理念。统计分析，持续改进，重点剖析，提高认识，通过未遂事件，抓隐患治理，不断促进工程建设本质安全。
以人为本，建立安全管理文化，引导全员提高安全意识。通过办理工程简报、巡检报告，交流心得，分享经验、取长补短，鼓励先进，鞭策先进，提高员工对安全工作的关注力度，提升各方主体责任意识和自我约束意识，不断提升安全风险防范能力。五、拓展安全管理思路造就核心竞争优势
在现阶段，集成化、一体化、链接式的总承包管理正处发展时期，必然存在安全风险，随着人们对生命的高度关注，安全技术和安全管理，必将逐步从传统管理向专业化管理过渡，为安全专业化管理提供了重要的机遇。为此，建议如下：
1．培养安全管理专业人才，培育、扩大在安全技术与安全管理方面的优势与影响，为未来安全管理发展注入新的活力。
2．开展工程建设安全技术与管理策划与设计，强化安全技术管理，走专业化安全发展之路，创新安全管理思路。
3．开展工程建设安全评价，为工程建设安全提供指导，不断总结和分享工程建设安全管理经验。
参考文献
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关键词:设计;EPC总承包;管理模式
引言
EPC总承包模式在国际工程承包中已被广泛的应用,是一种相当成熟的工程承包模式。随着国际国内市场一体化程度的加强,我国也在积极推行工程总承包和工程项目管理型企业的发展和建设,深化工程建设项目实施方式改革,规范建筑市场管理秩序。与此同时,我国计划经济时代下形成的大批设备制造、设计咨询和专业施工单位面临着转型艰难和业务萎缩的窘境。时逢国家对从事工程总承包的企业不专门设立工程总承包资质,具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。而设计工作始终是EPC项目的关键,那么建立设计为龙头的EPC总承包企业管理模式,有利于设计单位与工程市场并行接轨,从而提高设计管理水平,发挥专业技术优势。只要设计单位能充分调动自身积极性,发挥它的专业优势,实行限额管理,优化设计,有效的降低工程成本,就能占据工程总承包市场的重要领域。
1、EPC总承包实践中出现的问题
EPC总承包管理模式保护了业主的权益,我国已经有很多EPC总承包项目成功的例子。虽然这种模式目前还未成熟,采用的也不是标准的模式,但是也暴露了不少问题。
(1)业主没有完全掌握和发挥EPC的优势
随着业主对建设项目投资、工期和质量要求的不断提高,工程建设由业主自行建设管理的传统模式难以满足现代项目管理的专业需求,反而增加了业主的管理负荷,收效甚微。在EPC总承包管理模式下,承包商利用自身的专业优势,内部协调和优化组合,基本上可以实现项目投资、工期和质量的最优组合效果。但是目前业主的要求重点还是在项目的投资和质量上,并没有充分理解总承包模式在工期上也有其优势,而无法实现业主和总承包商的双赢。
(2)设计工作影响了EPC总承包模式的优势发挥
设计工作对整个项目的运行和管理起着决定性的作用。在EPC总承包模式下,总承包商要有强大的设计力量,才能缩短工期和优化设计。设计力量的不足往往造成总承包项目的失败,设计分包往往成为总承包项目管理的短板。设计在EPC模式中缓解和调和总承包商和业主之间管理压力的作用没有发挥出来,且多数情况下受制于业主的要求和变更。
(3)设计-施工总承包是EPC总承包模式的关键环节
我国的施工企业很少具有设计能力,设计单位往往和施工单位发生脱节现象。设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交融并举的两个工作环节。如何合理有效地整合专业设计院的技术力量和施工单位人力、机械资源,以求技术力量、人力资源以及各种资金的组合能够达到总承包项目的要求,这也是相当棘手的一个难题。
(4)承包商企业联盟存在误区
无论是国家重点项目,还是一般工程,国外的咨询公司参与承担的有很多例子。如果国外的公司不仅参与了设计这一环节,还渗透到项目的其它方面,也许我们就会失去项目实施阶段的独立能力,而且在项目运行过程中,各方面摩擦增大,工作效率也会降低。
2、设计为龙头的EPC总承包模式的优越性及局限性
EPC总承包模式具有以下不可比拟的优势:
(1)优化人力资源配置和组织结构配置。传统模式下的项目组织机构臃肿,EPC模式优化了人力资源配置,减少了管理人员的数量。
(2)提高工程项目质量。一般情况下,EPC总承包企业有更合适的施工方案,更高的专业管理能力,更优秀的技术人员,有利的保证了工程的质量。
(3)降低项目交易成本。业主只要和EPC总承包商签订合同即可。所以业主在合同谈判以及管理、管理协调以及信息收集等方面的工作减少了,显著的降低了交易的成本。
(4)充分体现了设计的主导优势。设计是整个项目的关键环节,它决定着施工的质量。EPC承包商开始就参与了设计,这样就能把他们在施工方案和建筑材料等方面的经验融于设计中,对设计的优化产生了积极的作用。
(5)缩短采购管理周期。在EPC总承包模式下,采购纳入设计中,采购工作和设计工作相融合。一般设计工作结束了,采购工作也基本结束,采购工作也可以和施工相配合接口,很大程度上缩短了项目工期。
同时,EPC总承包模式也具有如下局限性:(1)降低了业主对项目的参与度;(2)总承包商的采购风险大大增加;(3)选择合适的承包商比较困难;(4)业主对设计和细节的控制力降低。
3、建立以设计为龙头的EPC总承包企业管理模式的措施
EPC总承包模式的特点是:以设计为龙头,以施工单位为辅助。建立这种模式首先要提高思想认识,深刻的理解这种模式是有利于我国建筑行业改革的,是有利于提高我们的企业核心竞争力的。其次应该对设计单位进行机构改革和结构调整,使它达到EPC总承包企业的政策要求。最后应该培养专业技术人员和管理人员,使它满足EPC总承包企业的人力资源条件。具体的措施如下:
(1)转变思想,寻找出路。大部分设计单位的出路就是转变成EPC总承包企业,所以有关部门应该支持和鼓励这种转变。
(2)依据实际条件,确定最佳实施方案。不同的行业有不同的模式,比如工业设计院比较有可能转变成EPC型工程公司,而建筑设计院比较适合转变成D-B型工程公司。选择合适的实施方案十分重要,底子好的设计院和底子差的设计院不同,规模大的设计院和规模中小型的设计院不同,逐步转变和一步到位不同,单独一个单位的改造和几个单位的重组也不同。拟定实施方案应该包括:运行方式、人员配置、组织机构以及管理制度等。
(3)编写适用且可操作的管理程序文件。专业设计院对于总承包某些业务比较陌生,没有相关经验。比如进度控制、施工管理、费用控制、物资采购、项目招投标和合同谈判等,这些也与设计管理有很大不同。如果没有一套可操作和适用的管理程序文件,新的公司就很难开展工作。为了管理文件的质量有所保障,也为了少走一些弯路,我们通常采取的措施就是向有经验的单位借鉴通用管理文件,然后在此基础上做一些修改,使得通用管理文件变成适用于本公司的管理文件。
(4)增设机构。设置的组织机构应该满足EPC总承包的功能需求。需要增设的主要组织机构有项目控制部门、项目管理部门、人力资源管理部门、施工管理部门以及采购部门等。
(5)配置专业人员。新增设的部门需要相应的专业人员,包括项目经理、施工经理、采购经理、财务经理、项目控制工程师、进度控制工程师、费用控制人员、合同管理人员等。
(6)统筹规划。设计院到以设计为龙头的EPC总承包公司的转变,是一个非常复杂的过程。我们既要控制进程,又要考虑到总体规划,这需要逐步有序的实施进行。
4、结语
目前以设计为龙头的EPC总承包企业在我国还不算很多,但是这种企业的管理模式是市场分工的必然趋势,也是业主降低风险的客观要求。EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向以及综合效益集成等多方面的优势,它将发展成工程承包的主流模式。在建立以设计为龙头的EPC总承包企业管理模式过程中,还有很多需要探讨和改进的地方,比如与设备制造商、施工总承包商之间如何实现资源的优化整合,合作发展,实现共赢,都有待进一步摸索和实践。
参考文献
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关键词：EPC模式；总承包商；风险；对策
EPC承包模式因其在工期、成本、质量等方面科学化、便捷化的管理优点越来越得到许多大型、复杂项目业主的亲睐。在我国，EPC模式的应用也越来越广泛了。由于EPC模式的大部分风险转嫁给总承包商，对于总承包商来说，如何加强项目的风险管理是迫切需要解决的问题。
1 EPC模式的概念及优缺点
EPC（Engineering Procurement Construction）模式就是工程项目承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等全过程服务，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程承包模式。
2 EPC项目总承包商的风险
根据国内外EPC项目风险管理经验，在查阅大量的文献和有关工程资料的基础上，总结和归纳出EPC项目中总承包商可能面临的风险主要有如下几个方面：
2.1 投标风险
（1）投标决策失误
总承包商在确定是否参与EPC项目的投标决策时需要谨慎。进行大量的市场调查和工程询价等决策前的研究工作之后做出科学的决策是保证EPC项目盈利的前提。由于不同地区和不同国家具有不同的工程背景，在对EPC项目情况不完全了解和调查的情况下投标，必定带来极大的风险。EPC项目一般合同金额较大，风险与利润并存，有些总承包商在高额利润的驱动下急于求成，仅仅依靠不完全的信息或者并不可靠的信息就觉得盲目投标，这种贸然进入市场的风险将很可能发生。
（2）项目描述模糊
在EPC项目招标时期，尽管项目业主能够提供项目的预期目标、项目功能要求、设计的基本要求或标准等，但是对项目描述不准确，语言模糊，很多指标都不能量化。尽管合同中规定业主要对提供的这些资料准确性负责，但是仍然存在资料信息遗漏、资料数据错误或者出现偏差的可能。投标过程中，由于时间紧迫总承包商的现场勘察测量不可能做出非常全面具体的测算，实际的情况与前期的勘察存在较大出入，也将大大影响项目的实施，或带来不可估量的损失。
（3）合同条款和文本错误
总承包商中标后很快就与业主签订EPC合同，时间仓促。一般EPC合同中都规定总承包商要承担合同文本存在缺陷的风险。如果合同文本中存在错误、遗漏或前后相互矛盾方面的问题，总承包商就要承担因此而引起的费用增加或工期延长的责任。
2.2 设计风险
（1）设计文件存在缺陷
总承包商对项目的设计、采购、施工等全面负责，但是项目业主具有审核设计文件的权力。如果总承包商的设计文件不符合双方签署的设计任务书要求或者设计文件存在某些方面的设计问题，业主必然会提出审核意见，因此导致的设计工作量增加、设计工期延长或者造成费用的增加都由总承包商承担。
（2）设计变更
设计变更的风险源于优化设计和勘察不周两个方面。为达到合同约定的项目功能的要求，需要修改投标时的方案设计，由此而引起的费用增加或设计工期的延长的风险由总承包商承担。此外，由于投标时时间仓促，设计勘察工作很难做到与实际完全一致，当在施工过程中出现未曾勘察到的情况时或出现了不良地质状况，就会引起设计变更。与传统DBB模式不同，EPC模式下设计变更引起的费用增加或工期延长等风险由总承包商承担。
（3）设计人员技术能力不足
设计人员的技术能力、工作水平和工作态度也将给项目的实施带来较大的影响，设计人员的综合技术能力能否满足EPC项目的需要是EPC项目顺利实施的前提，一旦技术人员在某些问题上处理不当，就可能给项目带来风险。设计任务也是在一定的组织管理下完成的，如果管理人员缺乏经验或者不能尽职守，对工程设计的任何一个环节的疏忽大意、过失等都会大大增加设计风险的发生概率。
2.3 施工风险
（1）项目所处的环境
由于工程所在地的历史文化、风俗习惯、价值观、思维方式等等都会给工程的实施带来较大的影响，正确处理项目实施与当地人的关系有助于降低风险，一旦与社会团体等利益群体发生冲突、对抗等都给总承包商带来风险。项目所在地的经济变化、通货膨胀或汇率、利率的变化也给总承包商的成本带来较大的影响。在施工过程中，可能遭遇的恶劣天气等不可预见的困难也给总承包商带来风险。
（2）施工技术、组织管理难度加大
EPC项目往往是技术复杂、涉及面广的工程。在施工现场的技术、现场的组织协调管理也是对总承包商的一大考验，意外事件造成的工程设备损坏或者造成了人员伤亡都给总承包商带来损失，由此产生的风险也有总承包商自身承担。在施工过程中，总承包商有义务对业主提供的资料数据进行复核，对现场各种资料数据的准确性、完整性负责，因为各种资料数据的差错带来的风险由总承包商承担。
（3）成本计划与控制不力
EPC项目实施过程中的成本计划与控制不力也是成本风险的主要来源，面对众多的供应商、分包商以及项目部内在的成本管理，这是一个庞大的成本管理体系，如果制定的成本计划及控制手段不能有效的发挥作用，必将给项目带来很大的风险。业主不付工程款或延迟支付工程款也是成本管理风险的主要来源之一，尽管在合同中有条款规定，业主延迟支付工程款将应增付利息，但是这部分利息或因各种原因不能获得或者利率非常低，不能抵偿承包方因延迟收到工程款带来的损失。
（4）合同履行方面的风险
【关键词】EPC总包；工程项目；审计
就目前的实际情况来看，越来越多的工程项目开始不断的涌现出来，随着而来的便是各种工程承包模式的广泛应用。EPC总包模式作为一种的重要的合同承包形式，也得到了较为广泛的应用。审计可以对于工程项目相关的资料进行客观科学的分析，并作出合理的评估和分析。因此，EPC总包模式下的工程项目审计问题也成为不少企业在进行各种工程项目时考虑的重要问题。
一、EPC总包模式
1.EPC总包模式。EPC总包指的是业主将工程相关的事务委托给承包公司，并签订承包合同。然后，按照约定的具体内容，承包公司对工程项目的整个过程或者部分阶段，例如采购和施工等予以承全面负责。
2.EPC总包模式的特点。（1）频率和时间问题。EPC总包模式下，整个工程项目会被分割，划分为若干个阶段或期间，于是，在审计频率方面相对较高。而且，EPC总包模式下，审计工作会在工程建设之中积极的介入。
（2）审计方式。EPC总包模式下，采取的审计方式是就地审计。也就是说，在EPC总包模式下，审计工作人员需要在工程项目的现场按照一定的先后顺序开展审计工作。
（3）审计内容。EPC总包模式下的审计工作包含了多方面的内容，例如对工程的各个环节和相关资料的动态审计。以及各种工程项目的实际进度以及工程的施工质量，还有最终建设结果是否与合同中的相应规定一致等。
二、EPC总包模式下的工程项目审计
1.预算收入。在对个工程项目进行预算收入审计的时候，审计部门要指派专业的预算统计工作人员，按照具体的计价方法，并综合考虑工程项目的实际情况，例如工程的实际施工进度等，认真核实工程项目的预算收入。而且，对与不同的预算收入，要采取不同的方式予以处理。例如，如果预算收入是可以顺利确认的，工作人员便可以要求项目部对产值进行及时的计报，并将具体的预算收入作为总收入的一部分予以适当的处理。如果预算收入无法得到顺利的确认，工作人员便需要及时的对出现的原因进行分析，并结合实际情况和各种资料，例如相应的会议记录等，对预算收入的具体实现程度进行科学的判断。另外，为了保证确认客观合理，审计人员还要积极的深入到施工现场，实地勘察工程项目的实际完成情况。
2.成本审计。EPC总包模式下工程项目审计的成本审计包括两方面的内容，一是直接成本的审计，二是间接成本的审计。
（1）直接成本审计。在工程项目中，直接成本包含了多方面的内容，例如材料费和人工费，以及机械使用费等。
（2）材料费的审计。对工程项目的材料费用进行审计的时候，要把工作重点放主要材料上，以最大程度减少审计成本。具体的审计方法为：先将预算的材料总用量和实际的耗用量进行比较，分析是否可以在保证工程项目施工质量的情况下，尽量的利用严格现场管理的方式来减少材料的实际使用量。然后，将审查材料的采购报价和市场上的价格信息进行对比，以判断采购价格的合理性。另外，对于工程项目中用到的各种非主要的材料，还要注意明确其是否是工程项目所必需的，报价是否合理等。同时，还要注意对各种废旧材料进行审查，判断其是否可以回收再利用，以最大程度减少材料成本。
（3）人工费用审计。在工程项目中会产生大量的人工费用，例如生产性人工费和辅助用工人工费等。其中，在审计生产性人工费用的时候，要着重审查实际工程项目中用到的人工数是否符合预算量，具体签发是否符合规范，以及单价是否和合同一致等。在审计辅助用工的时候，要注意对辅助用工的必需性进行审查，以尽可能的减少辅助用工量。
（4）机械使用费。审计机械使用费需要对工程项目所用到的各种机械的选配和使用问题进行审计，并建立完善的设备档案，严格控制机械使用费用的支出。实际施工过程中，可能会因为施工的具体需要，需要租用一些外部机械设备。于是，在具体审计的时候，还要注意审查是租赁合同和具体的合同价格。并注意审查付款流程是否是符合合同的具体约定等。
2.间接成本的审计。（1）工程质量成本。审计工程质量成本要注意审查工程是否按照合同规定的质量目标来具体施工，是否出现质量问题而造成返工或罚款，是否出现成本不合理增加的现象等。
（2）工期成本。工期成本审计要对工程实际施工过程是否出现工期拖延损失等进行审计，如果不是我方造成的，要确定是否办理了有效的工期拖延签证等。
（3）安全成本。安全成本审计要审查工程项目中的安全措施是否到位，相关费用是否专款专用，以及是否存在安全问题导致的成本损失等。
（4）不可预见成本。各种工程项目的实际施工生产过程中，可能会出现各种不可预见的情况，造成不可预见的成本，例如施工扰民费用等。在进行审查的时候，便需要对费用发生的原因进行严格的审查。一旦出现问题，要及时进行上报。
三、总结
EPC总包模式是一种新型的工程承包模式，虽然EPC总包模式在我国的应用时间还不长，但积极顺应了市场竞争的需要，且应用效果显著，值得大力推广。但是，在具体应用过程中我们也发现，EPC总包模式仍然存在一定的问题。因此，在今后的应用过程中，我们要注意按照实际情况，进一步对其进行完善，以不断提高其应对能力，实现对各种工程项目的有效审计和控制，从而最大程度保证各种工程项目的经济效益。
参考文献：
虽然使用EPC合同承包商可以获得更大的利润，但是承包商却不得不面对比传统承包合同下大得多的风险。分析清楚EPC工程总承包项目下风险的成因，采用何种策略化解这些风险就成了承包商不得不认真思考的问题。
1EPC项目的风险成因
总体来说，EPC项目风险的成因也可分为三类:外部环境风险成因、人为风险成因、技术能力不足风险成因。
1.1外部环境风险成因1）不可抗力成因。EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大。天气、滑坡、地震、洪水等，都有可能造成项目实施过程中的成本增加。2）政治与环境成因。①战争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，使承包商和业主都遭受损失。②国有化、征用、没收外资。这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。③EPC工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。④环境污染与安全规则。随着环境问题被越来越多的国家重视，因环境问题引发的损失对业主和承包商都是不可忽视的。3）经济成因。①汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就使承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。②通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高。承包商承包合同多数都为固定总价条款，通货膨胀必然使承包商承担额外支付的风险。③衡平所有权。承包商在自己国家以外的国家承包EPC项目必须了解和熟悉各个不同国家“衡平法”原则保护其所有权的规定。例如，在承包工程万面，有些国家规定外国公司的投标价格必须比当地公司的投标价低若干百分点才能将该工程授予外国公司，或者规定外国公司必须与当地公司联合才能参加投标。
1.2人为风险成因1）业主投资不到位。某些国家在财力枯竭的情况下，对政府的工程项目简单地废弃合同并宣布付债务。一些EPC工程项目的业主可以采取多种方法来故意推迟己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证金，也是承包工程中经常碰到的事情。2）分包商故意违约。有的分包商在项目分包阶段，故意报出低价，一旦授标给他，他则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟承包商的手段。承包商一旦处理不当，就会面临工程质量不合格或工期拖延，从而招致对业主承担违约或支付额外费用的风险。3）施工现场出现问题。施工现场出现的问题有劳工争端与罢工、劳工效率低下、设备故障等。这必然对工程的质量、进度、成本等造成不良影响，使承包商面临支付额外费用或承担违约责任的风险。
1.3技术能力不足风险成因1）设计范围不确定。EPC总承包模式在设计阶段容易出现的矛盾是设计范围超出或没有满足业主提出的要求。这对承包商而言会带来严重的损失甚至赔偿。在设计阶段出现的设计规程不充分、设计缺陷等都会给业主和承包商带来损失。2）承包商管理与技术能力薄弱。设计不合理，施工水平有限，业主、设计与承包商协调配合不够，项目前期准备不足，都是给承包商增加风险发生的概率或扩大风险事件的损失程度的因素。
2化解风险的对策
在对风险成因进行分析的基础上，我们从宏观和微观两个方面提出了进一步促进EPC模式在我国发展的一些方法。
2.1宏观方面1）健全的法律保护是推行EPC工程总承包模式的基础。在2003年2月建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》后,政府主管部门对工程总承包进行了大力的推广，行业协会和高等院校也进行了大量的理论研究和专业人才培训。2005年，我国了GB/T50358-2005《建设项目工程总承包管理规范》。虽然工程总承包已推行多年，但由于我国在实践和认识上的不足，国家没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章[2]。法律保护的不健全，会直接导致承包商和业主面临巨大的风险，也会使总承包模式难以得到真正实施。所以，相关部门应该借鉴国际惯例，根据自身环境，为EPC总承包模式立法保护。2）鼓励资源整合,进行体制改革，建立具有EPC总承包模式的承包商。我国大型设计院有条件改建为EPC全功能的工程公司，以设计院为龙头，吸收和培养自己的施工部门,在将来的工作中相互协调，相互渗透。优秀的施工企业也可以建立具有EPC总承包能力的公司，引进优秀的设计人才和管理人才，这也是当前项目体制改革的出路之一。3）积极转变观念,吸收先进的管理理念和技术，着眼于打造国际一流总承包公司,具有品牌意识，让企业走得更长远。在我国，大部分的设计和施工企业都是大型国企，缺少竞争意识，企业内部管理上存在很多不足，直接导致了建筑行业低效率、资源浪费、腐败等问题。勘察设计单位缺少竞争环境,对提高自身能力不能起到积极的作用。随着国外优秀总承包队伍逐渐进入我国市场，国内总承包公司从设计到施工都需要具有竞争意识，才能不被市场经济所淘汰。
2.2微观方面1）熟悉FIDIC的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》（ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects，简称“银皮书”），对项目进行风险分析。合同是EPC总承包模式的灵魂，业主的意向与承包商的责任范围都应该明确地体现在总承包合同中。由于总承包商的工作范围包括了勘察设计，因此在投标时，由于工程范围的不确定，工程报价存在很大的风险。现场环境和水文地质条件的不确定也大大增加了承包商的风险。因此，明确合同的内容，做好相应的风险分析，对于承包商来说是降低风险的有效途径。2）培养具有EPC项目管理能力的人才，提高工作人员的素质，借鉴国际上成熟的管理技术和管理模式，可以引进专业人才，提升自身的能力与价值。积极提倡和大力推进项目经理专业化、职业化和社会化管理。培育发展工程总承包和项目管理企业，关键是要尽快培养一批EPC项目管理所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、财务经理，以及合同管理方面的复合型项目管理人才，以适应当前国内外工程建设市场的需要。3）借鉴知名总承包企业的成功经验，努力探索新出路。例如:扩宽业务领域，抢占市场先机；重视新技术的研发与引进,不断提高自身竞争力；实施SQE管理和HSE管理，确保工程质量与安全;还要具有良好的营销策略，不仅树立品牌形象，也让客户增加信心;要建立适合国际化经营的组织结构，加强各横向组织间的合作，使资源与信息能更快速有效的传达到各组织部门。
关键词：EPC 总承包模式 设计管理
EPC是工程设计（Engineering）、设备采购（Procurement）、工程施工（Construction）这三个词的缩写。它涵括了设计、采购和施工等施工全方面管理，在缩短施工周期、降低施工成本及提高施工质量等方面有显著优势。因此该种承包管理模式的应用范围越来越广，也越来越受广大承包商青睐。
EPC管理模式是工程总承包商按照合同的约定对工程项目的设计、采购、施工、运行等多个方面承担责任，同时保证施工过程中的质量安全、保证工程能够在既定工期内完成、保证项目的最终质量并控制造价的一种管理模式。利用EPC总承包模式进行项目承包管理能够实现对项目进行科学策划、协调组织、统一指挥、分级协调以及全程控制，让项目能够从设计到采购再至施工都能够被合理、有序的组织起来。利用EPC总承包模式进行项目管理时，总承包商承担了大部分的项目风险，这种风险包括工艺技术风险、工程设计风险、设备材料采购风险及工期风险等。但是只要承包商本身具有丰富的管理经验和较高的管理水平就能够将风险控制在最低限度同时获得最大程度的经济利润。
一、 设计管理的重要性
工程总承包并不是一般意义上设计、施工承包的重复式叠加，它区别于一般土建承包和专业承包，是具有独特内涵的一种专业化的工程管理。它是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。
对于EPC项目而言，设计工作始终是管理的关键，是项目运作中材料、设备采购，施工与验收的前提和依据，它体现了建设工程的功能、规模、标准、组成、结构、构造等特征。设计图纸和技术要求一旦通过审核，材料设备的采购费用和施工费用也基本确定。同时，设计成果也基本限定了施工工艺和工期。
二、EPC模式下设计管理难点
1、承包商本身设计能力欠缺。
首先，在国际市场的“买方市场”的背景下，总承包商几乎承担了所有的项目风险包括：工期风险、质量风险、造价风险等。这给总承包商的管理水平和技术能力提出了巨大要求，承包商只有具备足够的能力才有能力承担项目所带来的各项风险。其次项目签订合同的主要依据是业主在签订合同之前所提供的方案设计和技术标准，对于造价算价来说误差较大，这给承包商对项目的决策造成很大的困扰。设计工作是保证项目总工程和分工程质量的前提，但是管理型总承包商并没有较强的设计能力，因此其在设计控制环节上很容易出现差错。由于EPC项目的特点，对于设计造成的使用不合理，不满足使用要求等等问题，会给EPC项目的后期带来大量返工，造成巨大的损失。这种设计能力的欠缺和承包商必须承担实际项目中的设计风险之间存在明显矛盾，因此如何能够保证管理型EPC承包商在设计阶段的进展和成果从而保证设计文件能够最终达到业主对项目的要求就成为了管理型EPC承包商所必须解决的难题之一。
2、EPC承包商利益目标和施工分包商目标的差异。
实际项目中，总承包商和施工分承包商之间签订的合同为单价合同。在单价合同模式下，若能够增加实际完成施工量，就可以提高自己的获益额，提高最终结算款。但是总承包商在与业主签订合同之初就已经限制了主合同价，因此只有尽量控制项目工程量，才能提高自己的利益，只要工程总价超过合同中规定的合同总价，总承包商需要自己承担超出部分。因此为了扩大自己的项目利益，总承包商会尽量精简项目工程量，确保将工程总造价降至最低。这就造成了总承包商利益和分承包商利益之间的冲突，因此如何解决这种利益冲突也成为了EPC承包商所必须解决的难题。
三、EPC总承包商设计管理的应对措施
1、思想措施。
不同于传统DBB模式下的承包观念，EPC总承包商模式的承包商、业利、责任以及风险分配都发生了实质性的改变。EPC总承包商模式的项目承包，总承包商承担了绝大部分的风险，因此总承包商必须改变传统的“低价中标”思想以及相应的决策方案，通过和业主建立良好的合作关系，并能够做到从业主的角度出发来制定中标合同价和具体合同工期才能够保证项目的质量和最终完成收益。
传统意义上设计者的工作大部分是由设计者占主导地位，对于EPC项目，为了更够更好地完成项目的功能要求，管理者必须要同使用者进行充分的沟通，使用主导设计，并且要求管理者必须具备一定的设计基础知识主导和深化设计者的设计工作，避免设计、施工漏项导致后期大量返工。
2、组织措施。
管理型EPC总承包模式下要想提高设计管理质量，应当从以下三个方面做好实际管理组织工作：（1）在没有专业设计管理团队的情况下，接受外部咨询机构的意见，为了确保工程量的准确度，管理型EPC应当学会接受相关咨询机构的意见并通过签署咨询协议的方式来确保设计方案的质量，从而严格控制项目设计之初的总体质量；（2）总承包商应当建立内部设计审核流程，设计方案的质量直接影响到后期项目施工质量和控制着项目施工的风险，因此总承包必须学会通过建立内部设计审核流程来确保设计方案的质量。（3）学会利用分包商力量，分包商是项目施工的关键组成，对于专业化较强的分包设计，总承包商可以先让分承包商按照业主要求给出自己的设计图样，并接受EPC总承包商的审核计算，通过共同协商、共同讨论来完成最终的设计图纸并进行正式施工。
3、设计深度控制。
首先，在投标阶段，必须要对合同的内容以及具体的任务有一个全面的了解，以业主的要求为基础，做好综合调研，尤其是对于当地的人文、地理以及相关的法律法规，进行系统的分析，这样，不仅可以满足业主的要求，而且顺应了当地的人文风情，进而为报价的合理性和科学性奠定基础。同时，还要了解当地的设计标准，并且要在合同中确立下来，避免在后期执行中，由于标准的不同而引来不必要的麻烦和问题，防止工程纠纷的发生。
其次，在设计阶段，由于工程投资额比较大，而且周期比较长，为此，必须要对合同要求、设计任务书进行学习、讨论，提高设计水准，满足设计要求，并且，要同时制定多种方法，理清项目的刚需部分、可变部分和利润部分，提交专业机构，进行评审，从中选出最佳方案，再上报业主讨论。一方面，保证设计对工程有一个宏观上的把握，另一方面，加强管理层对工程以及设计的具体了解和把握，能够及时发现问题、解决问题并保证合理的利润。
结语：本文主要以EPC总承包商在项目承包过程中遇到的难点进行分析并给出相应的措施，确保能够在保证项目质量的前提下将承包商风险降至最低，利润提高的同时提高业主的满意度。
参考文献
[1] 钱水根. 以设计为主体的 EPC 总承包的实践和做法[J]. 工程管理，2004，（3）：42～45
关键字：EPC总承包模式 造价管理 造价控制 设计 采购 施工
中图分类号：S611 文献标识码： A
1．引言
近年来，EPC总承包模式在国际国内上均大受欢迎，成为现代建筑业发展的迫切需要。它的最大特点是实行设计、采购和施工管理一体化，实现工程建设项目上人、财、物的最佳组合，以减少管理资源浪费，实现价值最大化。因此，项目造价管理是EPC总承包模式下项目管理的基础和核心。
但从近年的发展来看，无论是国际工程还是国内工程项目，我国的总承包商与国外知名企业相比所获得的利润较低，且行业平均利润率也处于低位，甚至部分企业与项目出现了亏损。源于此问题，本文将对EPC总承包模式的各阶段工作内容进行分析，做出相应的造价控制研究。
2．EPC总承包模式的重点工作阶段分析
设计采购施工（EPC）总承包模式是工程总承包模式的一种基本模式，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。其模式示意图如下：
图1EPC模式示意图
2.1 EPC总承包模式的设计阶段
设计是在技术和经济上对拟建工程的实施进行的全满安排，也是对工程建设进行规划的过程。设计阶段可分为三或四个小阶段：方案阶段，进行工程设计招标和设计方案竞选，根据方案图纸编制建安造价估算书；初步设计阶段，根据初步设计图纸编制初步设计总概算；技术设计阶段，根据技术设计的图纸编制初步设计修正总概算；施工图设计阶段，根据施工图纸编制施工图预算。
2.2 EPC总承包模式的采购阶段
采购部门所做任务包括编制采购计划、确定合格厂商、编制询价文件、召开协调会议及签订合同、调整采购计划、催交、设备材料检验监制、包装运输、现场交接和仓库管理等。采购过程需要得到设计部门的协助，参与技术协商、澄清和图纸审查等。
2.3 EPC总承包模式的施工阶段
施工管理在工程EPC总承包模式的项目管理中有着不可忽视的重要地位。它的主要职责是对总承包项目实行全过程管理，是进度、造价、质量、安全四大控制目标实施过程中的最终检验者，是实现项目管理目标的重要保证。
在EPC总承包模式下的造价管理，应根据其重点工作阶段的内容有针对性的实施全过程的造价控制。全过程造价控制的重点在于设计阶段、设备材料采购阶段和建造施工阶段。其中，项目造价控制最有效是在设计阶段，造价确定比重最大是发生在设备材料采购阶段，造价控制最复杂、变更工作量最大是发生在建造施工阶段。下面，就设计、采购和施工三大阶段分别展开造价控制研究、讨论其造价控制方法以及改进措施。
3．EPC模式下三大阶段的造价控制
3.1设计阶段的造价控制
在做出项目投资决策后，控制项目投资关键在于设计。其中，在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75%-95%；在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35%-75%；在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5%-35%。可以看出，工程项目设计是投资控制的龙头，对工程项目的总造价起着决定性作用。
设计阶段造价控制的方法主要有两种较为通用，一个方法是价值工程的使用，将功能视为技术指标、造价视为经济指标，以提高产品价值为中心，通过功能和价值的分析，将技术问题与经济问题紧密结合起来，取得更为显著的经济效益。具体方法是利用公式:价值(V)=功能(F)/造价(C)来表示，通过对建筑物进行功能分析，保留其合理的功能去掉不必要的功能，以此来达到节约造价的目的，也就是说，以最低的造价达到使业主最满意的功能。
另一个方法是在设计阶段推行限额设计。限额设计就是按照批准的可行性研究及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。WBS的应用、投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。限额设计通过层层分解，实现了对投资限额的控制和管理，同时也实现了对设计规模、设计标准、工程数量与概预算指标等各方面的控制。
EPC总承包模式下，设计阶段应注意结合以下几方面对工程设计进行优化：首先，初步设计要重视方案选择，按照批准的可行性研究阶段的投资估算进一步落实投资的可能性。初步设计应该是多方案比较的结果，是项目投资估算的进一步具体化。在初步设计阶段，方案比较不仅要考虑设备费、材料费，而且还要考虑附属因素。对关键设备、工艺流程、总图方案、主要建筑和各种费用指标要提出技术经济评价，科学决策，以保证投资限额的实现。其次，将限额设计贯穿于设计的各个阶段，各专业限额的实现是实现总限额的保证。从总承包项目的实际出发，合理使用人力、物力、财力，将有限的资金用到工程关键部位上。且整个过程中需做到边设计边算，以免造成设计完成后出现超出限额、返工修改的问题。再次，利用EPC总承包的优势，在设计阶段便与施工造价人员和设备采购人员进行密切沟通，减少施工开始后因信息沟通不畅导致的重复设计以及变更。
3.2采购阶段的造价控制
设备及材料的采购造价约占项目总投资的50%左右，有些大型工业工程项目如发电厂等更高达70%以上。采购过程控制在项目实施中具有举足轻重的位置，是项目成败的关键因素之一。对于承担EPC总承包的工程公司而言，更是如此，采购金额常常占EPC项目合同总额的60%左右，建立在保证质量和进度上的采购造价控制，既是项目总造价控制的关键工作，更是工程公司提高经济效益和管理水平，发展壮大的基础。
在确定采购组织机构与工作程序已经建立的前提下，严格执行采购计划，在EPC总承包模式下的项目采购阶段的造价控制主要表现为招标方式的选取、采购合同的管理、质量进度的跟进等。
目前的招投标管理规定中，采购方式主要分为公开竞争性招标、邀请招标、询价采购和直接采购。设备材料采购应根据设备制造厂家市场分布情况的不同采取不同的采购方式。在业主或者总承包商有品牌选择、要货较急、量少和规格多等需求时，适合采用询价谈判的采购方式，但同时必须注意核查设备及材料的质量、规格等，并做到随时调整以控制造价。当买方市场优势明显，且有多家生产供应、市场资源相对充足、质量技术指标易于控制的大宗物资品种采购时，适合采用邀请招标的采购方式。以会议形式召集投标人参加开标，由招标企业组织相关职能部门共同评标，最后中标企业与招标企业鉴定采购合同，使交货较快、可选择范围较大，能够形成竞争、降低设备造价等。
在合同正式签订时，所有技术、商务条款买卖双方均应确认无疑，不允许有含糊不清的条款或遗漏应该说明的问题。普通设备、材料的采购合同文本要规范化，按经济合同法的规定制定几种标准合同，供设备、材料订购时选用。现货购买的设备、材料也必需在合同统计中登记编号。
采购合同签订后，应立即制定质量、进度跟踪节点表，采购员按节点表跟踪设备、材料进展；采购经理按节点表检查和督促采购员实施采购合同。在质量、进度跟踪时，既要检查设备硬件，也要检查设备软件，即材质证明书、检验报告、试验报告等文件资料；每一次质量、进度跟踪的内容及每一个问题的处理过程和结论都应当如实地记载在合同开展报告上，使合同开展报告成为合同实施过程中完整的档案。重要设备、批量设备及大宗材料的中间检查、出厂或工地验收应邀请业主共同参加，买卖双方和业主代表都应当在检查或验收报告上签字。
总承包商在现行EPC总承包模式下的采购阶段造价控制工作还应在以下几方面有所改进：首先，建立完善采购制度、供应商档案和准入制度、价格档案和价格评价体系；其次，做好对市场的调查与掌握，与相关造价归口部门及时沟通，发掘降低造价机会；再次，必须形成市场竞争条件下设备材料招标及商务谈判机制，不能只是流于形式，要真正达到降低造价的目的；最后，合同的签订方面，要确保合同条款制订要严密，避免出现模糊条款和矛盾条款，特别是关于变更索赔的条款，必须谨慎严密，并降低合同实施难度。
3.3施工阶段的造价控制
在项目建造施工阶段，设计已定型，只能通过优化施工技术及组织（包括设计变更和现场签证的控制），适当降低施工造价，造价调整的幅度较小。但在这个阶段造价控制工作复杂、且对工程产品的形成起到决定性作用，故对该阶段的造价控制在项目管理中是不可或缺的。
在EPC总承包模式下的施工阶段可采取的造价控制方法主要有造价分析表法、造价累计曲线法和偏差控制法（挣得值法）等。
在造价分析法中，项目造价分析表法是利用项目中的表格进行造价分析与造价控制。常见的造价分析表主要有月造价分析表、造价日报或周报表、月造价计算及最终预测报告表几种形式。应用造价分析表发可以清晰、直观地进行造价比较研究。工程造价分析法是在造价控制中，对已发生的项目造价进行分析，分析并发现造价节约项目造价管理或超支的原因，从而达到改进管理工作，提高经济效益的目的。
在施工阶段，对项目的造价控制除了以上几种方法的采取外，还应重视变更索赔的控制，且变更索赔费用是造价控制工作的重点。项目建造变更费用控制有两个方面：一个方面是对业主的变更索赔，总承包商要妥善处理和业主及第三方监理的关系。要有效利用EPC合同条款维护公司利益，能够进行变更索赔、 增加项目收益的情况要及时完成相关手续。出现业主利用优势地位侵害公司利益的情况，要据理力争，但同时要注意方式方法。另一方面是对建筑安装分包商的造价控制：减少变更，依据合同计价，在合同工期内顺利完成施工内容。对必须进行的变更要进行费用比较，根据现场实际情况谨慎决定。在这个阶段，造价控制人员必须熟悉合同条款，熟悉施工现场情况。出现变更的情况，必须抓紧时间，完善必要手续，尽量在施工过程中确定变更金额，为竣工结算顺利完成创造条件。要完善各种会议纪要和往来文件管理制度，避免造成变更工程施工完毕，却找不到变更文件依据的情况出现。
另外EPC总承包的设计信息，尤其是BIM信息可以由总承包公司共享，能够增加施工图预算与结算准确性和及时性，这是其他类型总承包无法实现的重要功能。
4．结论
对于EPC总承包管理者来说，做好工程项目的造价控制是一个非常关键的工作，在合同签订后，造价控制的执行情况直接关系到项目的盈利水平。造价控制是贯穿设计、采购、施工和试运行等全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节和人、财、 物等各个要素，需要协调设计、采购、施工三大阶段的造价控制工作，以确保造价控制的统一。
同时，在实施造价控制中，需要明确造价控制只是造价管理中资源计划编制、造价估算、预算、核算、造价控制、造价决算等体系中的重要环节之一。在EPC总承包模式下的造价控制需要服从整个造价管理的体系，使造价管理实现效益最大化。
另外，在将来的造价控制过程中，需要进一步引入先进技术方法、采用智能化造价控制系统等，提高造价控制的科学性，真正实现造价管理的目标。
参考文献
[1] 齐宝库，郭亮亮，白庶. EPC模式及其在我国工程建设领域应用探析 [J], 沈阳建筑大学学报，2009，（4），167-169.
关键词：EPC总包项目 税务筹划 工程成本核算
一、引言
近年来，在大型炼化企业生产装置工程建设中，越来越多的采用了EPC总承包模式。笔者所在的单位近几年就有若干个大型工程项目采用了EPC总承包模式。所谓的EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。
EPC总承包项目的财务管理是指通过有效的财务手段，对工程总承包项目的投资、进度和成本实施有效的管理，提高工程项目的经济效率和管理水平，实现工程项目的利润最大化目标。在项目的实施过程中，项目财务管理作为项目管理的一部分，通过与各方面的互相联系，互相协作，完成项目财务目标，同时协助其他部门完成相应的目标，为项目提供服务。
与传统的工程项目建设模式相比，EPC总承包模式具有许多较先进的优势，如：强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益；建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
虽然EPC总承包模式在工程设计、组织施工、质量监管等方面具有优势，但对于业主方来说，在EPC总承包模式下，其工程税务筹划及成本核算等方面还存在着一些问题，本文试就这些问题做一简单的讨论。
二、EPC模式下，工程项目核算存在的主要问题及建议
（一）纳税筹划问题
在EPC总包模式下，项目总包方一般为建筑业企业，按照《营业税暂行条例》及其实施细则的规定，建筑业企业为营业税纳税义务人，其一般不具备增值税一般纳税人资质。在EPC总包模式下，业主方与总包方签订的总包合同，涉及了设计、建筑安装、设备采购、技术服务等不同的内容。作为总包方，存在如何就不同业务进行纳税筹划的问题。作为工程总包方，实际中有以下几种纳税方式：就合同总标的减去分包价后的余额按建筑业税目纳营业税，实践中施工地的地方税务主管部门也会要求如此操作；分别纳税政策，即对销售货物和提供增值税应税劳务取得的收入征收增值税，提供建筑业劳务收入（不包括按规定应征收增值税的自产货物和增值税应税劳务收入）按建筑业税目征收营业税，对设计按其他服务业税目征收营业税；按混合销售处理。一旦被认定为混合销售。总包方要就其总包额全额缴纳增值税或者营业税。如全部缴纳增值税，相应的设计、施工均按增值税税目缴纳。而这些业务总包方无法取得增值税专用发票，而按17%全额缴纳增值税。总包方税负较重，如全部缴纳营业税，业主无法从总包方处取得增值税专用发票，也就无法抵扣固定资产进项税，对业主是巨大的损失。特别是 2009年1月1日起在全国范围内实施增值税转型改革，单位购进的使用期限超过12个月的机器、机械、运输工具以及其他与生产经营有关的设备、工具、器具取得的增值税扣税凭证可以抵扣增值税，实现了增值税由生产型向消费型转变。因此，在2009年以后，上级规划计划部门下达工程项目初步设计概算以及工程施工图预算中均将增值税的抵扣列入了工程总概算的扣减项，这就要求业主出于设备抵扣进项税额的需求，也会要求总包方提供增值税专用发票。
鉴于上述原因，对于业主方，既要考虑总包方混合销售纳税、重复纳税风险，又要实现工程设备物资进项税抵扣收益，因此与总包方就总包工程纳税筹划就显得尤为重要。
在实践中，笔者认为需采取以下方法予以解决。在现行税制下，建议业主方在与总包方通过合同谈判签订总包合同后，将一个总承包合同分拆出至少两个分合同，即：设备采购合同和建筑安装合同，对于设备采购部分，建议业主方物资采购部门积极参与，通过三方合同方式参与工程设备物资的采购过程。订立的设备供货合同，需要总承包商给业主开具增值税专用发票，业主作为在建工程成本入账。将设备采购部分单列，在业务层面将合同分立，这样既避免了总包方设备部分重复缴纳营业税，又保证了业主方获取工程设备材料增值税扣税凭证的要求。签订的建筑安装合同，总包方该合同总价值扣除分包业务后缴纳营业税。
另外，对于购进的工程设备物资，业主方要把握好固定资产增值税抵扣范围，做到应抵扣尽抵扣。财政部、国家税务总局《关于固定资产进项税额抵扣问题的通知》（财税【2009】113号）进一步明确了固定资产进项税抵扣的范围。作为炼油化工企业，本文认为以下方面值得关注：一是引入了固定资产分类代码，对各类固定资产的范围作了详细列举，除了房屋和建筑屋外，原则上其他类别固定资产均可税前扣除。在实际应用中，我们可积极税务部门沟通，依据炼化企业特点，认真分析项目构筑物特点以及其与生产装置的关系，尽量缩小房屋、构筑物范围。如将某些塔、烟囱等后的说明中注明“化工生产用塔类设备”而将其归入设备，而不是构筑物，以便进行抵扣。二是引入主体与附属概念。财税【2009】113规定“以建筑物或构筑物为载体的附属设备和配套设施，均应作为构筑物和建筑物的组成部分，其进项税不得抵扣。”这就是所谓的“附属从主体”原则。根据这一原则，设备的附属也应跟随主体允许抵扣进项税。比如炼化企业大量的塔、炉、反应器等大型设备，这些大型设备与土木工程、管廊框架等组合在一起成为了生产装置，那么，这些土木工程、管廊等也应该作为设备的附属予以抵扣进项税。关于固定资产抵扣进项税，最稳妥的做法是将所有工程中需抵扣的设备清单交给税务部门做一备忘，可将固定资产进项税抵扣风险降到最低。
（二）项目成本核算问题
业主方工程项目核算，要求将与工程有关的各项费用支出列入在建工程核算。而总包方工程成本核算适用《企业会计准则—建造合同》。总包方核算工程施工费用，着重点在于核算工程施工、工程结算。对于发生的与总包工程有关的各项支出，总包方在确认及计量方面与业主方侧重点不一致。在EPC总包项目中，如果业主方不及早介入，对工程成本核算以及与总包方工程费用结算流程进行明确的话，很可能造成工程成本核算不实、工程成本费用不明晰、单项资产价值无法区分等很多问题。针对这些问题，笔者认为，对于EPC总包模式下的工程项目成本核算，应在以下几方面加以注意：
1、严格执行项目预算，按预算项目明确费用控制责任划分
业主须与总包方就EPC总包项目概算进行责任划分，具体明确各项费用控制责任部门、项目进度及结算安排。避免各费用项目趸结，造成概算控制不清、工程成本列支不实。
2、明确划分工程成本费用要素
实践中，可借助相关项目核算管理系统，根据工程初步设计概算，将工程费用按横向及纵向划分核算明细。横向按照项目单元划分明细，如：XXX工程—XX单元。其次在纵向上，在每一工程单元下按照费用要素划分，如：建筑费、安装费、设备购置费及其他各二类费用明细。通过上述横向及纵向费用要素设定，将发生的工程费用正确归集到相关工程及单项资产明细里。有条理的设定好工程成本费用要素，既能如实反映工程建设成本，又方便日后的转资，形成资产明细及其金额构成。
3、明确业主与总包方结算流程
EPC总包项目中，业主与总包方的工程结算也需要事前谋划，确立责任明确、可操作性强的结算流程。建议按不同费用类别分三种方式：
工程设备及材料费：总包方采购的工程设备物资在给业主方开具增值税专用发票后，业主方据以挂账并付款，同时，设备物资采购成本计入在建工程成本，并确定转资设备明细。
工程建筑、安装费用：根据总包合同或建筑、安装分包合同，按节点根据工程形象进度确认文件以及总包方开具的建筑业发票，结算建安工程成本。
设计费、管理费、监理费、技术服务等等其他工程费用，依据合同及服务采购形象进度确认文件以及发票，结算相关工程成本。
上述结算流程，既能较好的完成资金结算支付，又能按照概算节点与形象进度控制，有效地通过结算控制项目费用。
综上所述，对于EPC总包项目，无论是业主方还是总包方，在实践运用中，特别是财务核算及税收筹划方面，都会和现行管理体制与税收法规有不协调之处，而不协调之处，正是我们可以认真思考，筹划规避的良好空间。
参考文献：
[1]齐宏宇.增值税转型后EPC总承包项目的纳税筹划
[2]谢鹏.EPC总承包项目下的财务管理问题探讨
EPC是国内比较流行的一种大型工程建设管理模式，本文结合本单位的实践和尝试，从业主管控工程造价角度出发，分析在项目开展过程中开展跟踪审计可能存在的问题，提出改进跟踪审计的方式和途径，从而为有效控制工程造价、维护业主利益奠定基础。
关键词：
EPC；工程；跟踪审计
近年来，国内以EPC总承包模式管理的大型基本建设项目逐步增多，中航工业试飞院也在2014年迎来了EPC模式下的第一个建设项目，工程建设管理工作模式上有了新的尝试，为进一步丰富中航工业试飞院基本建设管理实践，提高大型项目基本建设管理水平积累了经验，同时也在EPC模式下实现了工程审计工作的创新管理，开阔了审计工作人员的视野，提升他们的工作能力，同时也拓展了审计工作领域，EPC工程总承包模式对发挥工程总承包方工程建设专业化管理优势、节约业主管理资源、有效实施集约化管理、合理控制工程造价起到了积极作用。但与传统的工程管理模式相比，EPC模式下业主开展工程审计，特别是跟踪审计面临诸多的难点和障碍。本文从业主控制工程造价视角出发，针对项目实施过程中跟踪审计工作的难点进行深入分析，有针对性地提出解决问题的建议，以求有效控制审计风险，最大限度维护业主的利益。
一、EPC总承包的概念和特点
（一）EPC工程总承包模式的概念EPC是指“Engineering（设计）、Procurement（采购）和construction（建设）”三者一体化的工程总承包管理模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的工程设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体顶层策划及整个建设工程实施组织管理的计划工作；Procurement也不仅仅是一般意义上的建筑材料采购，而更多的是指专业设备和材料的选型与采购；construction是指施工总承包的具体建设过程。三者合而为一体现了一个整体的系统管理工程。
（二）EPC工程总承包模式的本质在标准的EPC模式中，业主与工程总承包商签订工程总承包合同，把建设项目的设计、采购、施工工作全部委托给工程总承包商，由总承包商组织具体实施，业主只提出需求，负责整体的、原则的、目标的宏观管理和监督。其目的主要是克服传统模式下由于业主专业能力不足带来的设计、采购、施工、建成后试运行等环节相互脱节带来的弊端，实现从勘察设计到采购施工一体化工作有机结合，并由总承包方整合专业资源，组织整体统筹安排，优化设计方案，有效地对建设质量、成本、进度和安全进行系统综合控制，提高建设工程项目的整体管理水平，保证工期，控制投资，确保质量，从而最大限度地达到业主所期望的项目投资目标。
（三）EPC模式的特点1.项目整体经济性高EPC总承包模式基本出发点在于促成设计、施工和管理的全程有机结合，以充分发挥设计和施工的协同优势，提高项目的集成管理，便于工程进度控制和投资控制，从而提高项目的整体经济性。2.业主管理职能单一化EPC总承包商负责项目的全部设计、采购和施工，提供全部完全装备好的设施，直至做好试运行准备，即达到“交钥匙”的状态，承担全部设计和实施工程的责任；业主只需明确自身需求，在工程实施过程中的管理和监督相对宏观，极大地减少了本身项目建设管理的工作量。3.业力受到一定的限制EPC模式的承发包关系与传统的承发包关系不同，在签订合同以后的实施阶段角色职权发生变换，总承包商处于主动地位，也具有较大的主动权，业主的权利被限定在合同约定的范围内。4.管理重心实现转移在项目实施过程中，EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。总承包商依据总承包合同对设计、施工和采购全权负责，处于项目建设管理的核心地位，指挥和协调各分包商各负其责，完成各自的工作任务。同时，该模式还要求总承包商具有很高的承包管理能力、全面的专业技术能力和较高的风险管理水平。
二、EPC模式下业主跟踪审计工作的必要性
在EPC模式下，由于内外部各种主观和客观的原因，业主仍然存在工程造价失控的风险，在加强甲方工程管理的基础上，审计部门积极开展工程跟踪审计，可有效发挥控制工程造价的作用。一方面，对甲方管理部门的工作实施有效审计监督，堵塞管理漏洞，提升管理绩效；另一方面，对总承包方开展全过程跟踪审计，从项目概算审核、招投标、关键材料设备采购、工程签证变更以及最终的结算审计等各个环节开展审计，可以有效控制造价结算风险，确保投资可控。
三、EPC模式下业主跟踪审计工作的实践
综合实验厂房是中航工业试飞院采用EPC模式建设的第一个大型建设项目，该项目是从2013年初开始启动的，单项总投资概算额上亿元，超过中航工业试飞院单项工程历史最高水平，同时由于后续科研任务的需要，该工程涉及的专业技术门类和新技术应用范围之寛也前所未遇。如何在规定的时间内，在限定的概算投资额度内，优质高效完成预定的建设任务，按期实现工程的顺利交付，达到或超越初步设计要求的各项技术指标,满足后续科研任务的需要，对于我们的建设主管部门来说是一个巨大的挑战。
（一）项目管理背景F综合实验厂房的空间跨度是中航工业试飞院前所未有的，有三点困难。第一，在这个跨度下，如何保证厂房顶部网架的安全性和经济性？确保新技术和新设备的正确应用是挑战之一；第二，由于后续科研任务的需要，该实验厂房的建设周期仅仅12个月，在年初整个项目还是白纸一张，一切都还处在筹划与论证阶段，整体施工设计没有着落，建设概算没有确定，资金来源没有确定，时间紧任务重，综合协调管理难度大；第三，具备相应实力的潜在供应商和合作方没有确定，如何尽快确定候选合作方难度极大。
（二）项目实施决策面对存在的众多现实难题，项目投资管理部门与基本建设管理部门进行了深入沟通，立足于保证后续型号任务顺利完成，满足建设周期、技术控制、综合管理和造价控制等各方面的现实需要，从实际出发，形成了F综合实验厂房的EPC建设方案，提交院长办公会决策，经过决策层的全面审议，原则同意采取EPC的模式进行F综合实验厂房的建设，同时要求控制关键环节的风险，确保资金预算、技术领先、质量可靠和时间节点的全面有效控制。
（三）项目建设的跟踪审计为确保该工程的造价在预算内有效控制，审计部门全程参与了项目的管理过程，对项目实施的关键环节进行了事前或事中的跟踪审计，实现了积极的尝试和实践，积累了一定的审计经验。具体包括以下几方面。1.对标底进行审计工程施工招标标底主要用于评标时分析投标价格的合理性、平衡性和偏离程度，分析各投标报价的差异情况，作为防止投标人恶意投标的参考性依据。因此，对甲方按照批复概算编制的标底进行审计非常必要。2.对关键设备、材料进行技术和经济的抽查在施工过程中，相关人员应非常关注厂房的核心组件——网架的主材选择。在检查中发现，承包方为了节约成本，擅自将无缝管改为焊管，对于工作人员提出的质疑，承包方承诺全部改正，保证了工程的技术先进性和安全可靠性，也及时消除了潜在的审计风险。3.关注承包方提出的大额签证的真实性对于承包方提出由于不可预见的因素造成的基坑土方挖掘超量的签证，工作人员及时查验现场，核对招标文件与合同的有关条款，及时确认，保证结算的真实性和客观性。4.选择可靠的造价咨询机构开展工程结算审计根据政府部门投资管理的要求，结合实际情况，经过筛选和比较，选定具备甲级资质的中介机构负责开展工程结算审计，并在审计过程中积极与甲方和承包方沟通，剔除不合理的结算内容，圆满完成了结算审计工作。
四、EPC模式下业主跟踪审计工作的难点
基于总承包合同甲乙方的职责和权力划分，在EPC模式下，业主对工程造价的过程掌控相比传统工程管理模式权利大幅降低，开展跟踪审计工作也存在一定的难度，主要体现在以下几个方面。1.跟踪审计介入存在制度障碍审计阻力主要来自工程总承包商的乙方，作为合同关系的双方，业主和承包方法律地位平等，合同框架之下的权利义务对等，且目前我国有关法律并未明确赋予业主开展工程跟踪审计的相应权利，乙方出于自身利益考虑，也不希望以业主为主导的工程跟踪审计全程介入。2.跟踪审计定位不准由于总承包模式下的工程分包商、供应商等参与方众多，管理链条长，管理层级多，管理关系复杂，工作接口和管理界面常常不清晰，容易出现审计机构与工程监理等单位职责重叠或出现空白，造成管理越位或缺位。3.跟踪审计自身风险较大跟踪审计特点在于全过程跟踪的持续性，审计机构在对工程造价控制和项目管理进行持续监督与鉴证过程中，可能发生程序不当、依据不足、审查不严、结论不准及丧失职业操守等风险，导致审计失效或结算纠纷等风险出现。4.审计要求难以落实在工程总承包模式下，由于项目业主方一般不与总承包商下层的施工单位产生直接合同关系，跟踪审计向下层施工单位延伸受到较大限制，下层施工单位对审计机构协助配合的意愿有限，甚至可能出现刻意妨碍审计工作的现象；同时，在工程价款结算活动中，审计结论直接关系到乙方群体的经济利益，容易发生矛盾或法律纠纷，这也是审计要求难以落实的重要影响因素。5.审计剩余风险难以彻底消除在工程结算中，时常出现总承包商和施工单位采取隐蔽方式虚报冒算等情况，即使审计机构尽职尽责，仍有可能未完全发现存在的所有问题；同时，由于多数EPC建设项目是大型建设项目，绝大多数来源于财政的投资，投资的政府机关会在项目建设结束后开展财务验收审计，对在验收审计环节发现的重大工程价款结算差异不予认可，但由于此时项目业主与总承包商之间已基本完成结算款项清算和资金支付，工程价款的追索十分困难，审计风险无法彻底消除。
五、严格控制项目业主的造价成本
业主在项目实施过程中的造价控制管理非常关键，是关系项目能否实现预算控制目标的重要环节，也是工程跟踪审计有效实施的工作基础和关注重点。总体来说包括以下几个方面。1.全面优化项目实施方案实施方案是否先进、合理，不仅直接关系到施工质量和工程应用效果，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。在工程实施过程中，应要求总承包商提前提供每个阶段的施工设计和工作方案，组织内外部专家对关键环节的施工设计和施工方案进行技术、经济等要素的评审，努力优化施工方案，挖掘工程施工的潜力，避免走弯路，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。2.加强工程主要设备材料的监督管理业主对工程的主要材料和核心部件要加强控制，坚持参与工程主要材料的采购管理，严格保证主要材料的质量标准和价格核定。在确保满足工程对主要材料的功能、性能需求的基础上，尽可能采购低价材料来代替高价材料。3.优化现场管理现场管理是建设项目管理工作中最重要的组成部分。现场管理的优化水平代表了项目管理的整体水平，业主、监理和承包方对此有共同的责任。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，从根本上提高施工现场的生产工作效率和管理效益，从而建立一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本提高效率的目的。
六、解决跟踪审计困难的途径
针对存在的困难，业主应以风险为导向，系统梳理EPC管理流程，强化关键环节的风险管理，完善内部控制。审计机构应根据管理需要，及时开展审计工作，解决存在的困难和问题。1.尽早设定审计工作机制，适时启动跟踪审计项目业主应提前谋划，与总承包商就跟踪审计介入的时间、环节、形式进行有效约定，及早确定跟踪审计的策划方案，根据工程进度排出时间表，划定主要的审计时间节点，为正式开展工程跟踪审计做好准备。工程跟踪审计介入的第一时机，宜选择在项目可行性研究报告获批后、工程总承包单位招标前，可就业主项目前期开展的立项、可行性研究、勘察设计和搬迁等工作实施同步审查，有效利用审计资源夯实审计基础。2.准确定位审计职责，发挥价值创造功能跟踪审计的主要职能是监督和咨询服务，审计的广度和深度要通过完善程序和合同条款予以明确界定。在保证审计独立性不被破坏的前提下，要积极创造价值，提供增值性的管理建议和咨询服务。对项目建设管理环节实施审计时，应合理整合审计资源，将审计关口前移，抓住影响项目建设的关键环节，深入一线，积极拓展和延伸审计范围，突出管理效益和效率，提出建设性的意见和建议，充分发挥审计的价值创造功能，坚守自身角色定位，做到到位不越位、参与不干预、建议不决策。3.借助社会审计中介力量，把好机构选择关选择实力雄厚的社会审计机构作为跟踪审计力量的重要补充，既能发挥社会审计机构的专业优势，又能保证和提高审计的独立性和公正性，从而使委托单位与被审计单位处于相对平等的地位，为跟踪审计创造有利条件。把好社会审计机构的选择关：一要深入分析总承包建设模式的特点，结合管控模式、建设目标、上级单位和管理层要求，提出明确的审计服务需求；二要充分了解审计中介机构的审计服务能力，实施摸底调查，深入了解其资质等级、服务业绩、信用状况及专业人员素质等；三要充分挖掘审计中介机构的服务潜力，要求结合需求，提出具体实施方案和合理的专业人员配置，保证充分优质的服务。4.强化跟踪审计的合同约束，降低风险敞口第一，明确甲乙双方对开展跟踪审计工作的责任义务、审计范围和审计程序；第二，明确跟踪审计过程沟通和出现争议的解决方式；第三，审计时超过正常比例的工程结算，要送审单位进行适当处罚或使其承担部分审计费用，降低虚报风险。5.加强工程签证、设计变更管理现场签证和设计变更是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证和设计变更管理的随意性，引起工程成本失控。严格现场签证管理，必须要求甲乙方相互配合，不仅做到“随做随签”，还应做到严格落实“五方签证”制度，即所有的现场签证必须经施工单位项目经理、监理工程师、设计单位代表、业主管理代表和审计机构五方共同签字审批。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，签证内容必须与实际相符，并严格执行约定的程序要求。6.与内部专业部门及监理单位充分合作跟踪审计作为一种管理手段，不应弱化法律事务、工程管理等专业部门和监理公司等单位的相关管理职责。第一，设置规范完善的审核流程，将监理单位、专业部门纳入审核环节，层层审查；第二，跟踪审计应遵循公正客观的原则，排除干扰，独立发表审计意见，发挥自身的监督作用；第三，决策机构要发挥主导作用，广泛听取监理、专业部门、审计机构建议，形成甲方的一致意见；第四，通过召开审计专题会或协调会，向总承包单位反馈审计意见，平等沟通，统筹协调，化解分歧和纠纷；第五，对事中跟踪审计意见的整改落实情况开展验证和后评估，形成闭环，保证审计成果得到有效运用。
七、结语
现阶段，随着工程总承包模式的广泛运用，业主加强项目管理的需求也日渐强化，从维护业主利益出发，工程跟踪审计的必要性在逐步增强，业主的内部审计机构应综合社会审计力量探索开展工程的跟踪审计工作，在总包合同中赋予其适当的审计权限，明确审计内容，规范其审计程序和质量要求，提高审计效能，切实发挥审计工作控制风险和增值服务的作用。
参考文献：
[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2008.
[2]田峰.EPC工程总承包中的财务管理[J].金融经济,2011（12）.
[3]谭志成,彭松.EPC项目财务风险管理[J].经济视角,2011（04）.
关键词 EPC模式 建设项目 成本控制
EPC模式作为一种被国际社会普遍采用的承包模式近年来在我国也渐渐得到推广，随着这一模式的推广使用，这一模式下建设项目的成本控制也成为建设承包单位必须重点研究的课题。做好工程的成本控制，不仅能够节省大量的建设成本，还能够提高建设工程的质量，有利于EPC模式下建设项目的发展。
一、EPC模式
EPC模式也就是建设项目总承包模式。它是“设计、采购、施工“三个英文单词的首字母缩写（Engineering、Procurement、Construction）是当前国际工程承包中被普遍采用的工程承包模式。EPC模式指的是工程的建设单位以业主的身份把需要建设的工程承包给专门的工程承包单位，然后由工程的承包单位负责工程的设计、采购、施工等环节。并且工程的承包单位要对整个工程项目的安全、质量、工期以及造价、成本等因素进行全面的负责。最后工程完工后承包单位向建设单位提交一个能够满足使用功能、符合双方的合同要求并且具备使用功能的合格的建设工程。
这种建设承包模式能够充分发挥设计在工程建设工程中的主导作用，还能避免设计、采购、施工各个阶段的矛盾更有利于工程质量的提高，在国际上得到广泛的应用。这种模式也是我国《建筑法》积极倡导、推广的一种建设项目承包模式，在我国的各种大型市政基础设施建设以及房地产开发项目中得到广泛的应用。
二、EPC模式下成本控制原理
EPC模式下建设项目成本控制，作为一种控制，首先需要一定的标准。没有标准，控制就没有依据，也没有衡量的尺度，那么成本控制也就没有任何的意义。其次，要能够对控制执行的情况进行测量，找到实际成本与成本控制标准之间的差距，确定成本控制的进展情况。最后，实施控制的部门必须要有一定的权威性，要能够根据建设项目的具体情况发出具有权威性的指令，能够真正影响项目建设工程系统。另外，EPC模式下成本控制还要考虑控制的投入和成本分解。根据过程控制的原理，如果把被控制对象的发展的过程分解的越细，控制的作用就会越大，但是如果把被控制的对象分解的越细，成本控制的投入也就越高。所以，对EPC模式下项目成本的控制要综合考虑各项因素，在投入的经济性和成本分解的层次性中找到平衡点，争取达到最佳的成本控制效果。
三、EPC模式下建设项目成本控制
（一）设计阶段成本控制
建设项目的第一个阶段就是项目的设计阶段，对建设项目的成本控制也要从工程的设计阶段开始。设计阶段本身的成本花费在整个工程项目中所占的比重较轻，但是设计阶段作为工程建设的第一个阶段会对以后的建设阶段造成很大的影响，甚至会影响整个建设项目总体的成本。所以，对工程设计阶段的成本控制不能忽视。
1、设计成本计划
成本计划是对设计阶段成本控制的目标，是在综合考虑最终输出图纸的数量以及技术文件数量的基础上制定的。有了合理的成本计划就要对设计工作的范围以及各个专业的功效进行严格的控制，确保把成本控制在成本计划的范围内。
2、设计变更范围变更控制
建设项目设计的变更不仅影响设计阶段本身的成本，还会对以后的采购和施工阶段的成本造成影响，所以要严格控制设计变更的范围。项目设计阶段涉及范围的变更主要包括设计内容的增加和设计标准的提高，一般工程投标阶报价阶段确定的工作范围不会发生很大的变动，对工程项目成本的影响也不大。但是为了保证工程项目成本控制的可靠性，项目设计范围的变更应该制定出设计变更的控制文件以应对设计的变更，降低工程设计变更的成本。
3、设备技术评估
工程的技术方案直接决定工程的成本，所以，对于技术标的审核一定要严格。方案审核部门在进行技术审核时一定要考虑经济因素，争取以最小的成本达到最佳的效果。在审核供货商的方案时寻找能够达到合同要求的最小成本方案。在编制设备评估表时综合考虑技术以及经济指标和相关的各种标准，如果在评估中发现工程的技术设计有重大的失误或偏差，一定要及时的指出并且及时修改设计否则会造成重大损失，甚至会影响整个建设工程的质量和成本。
4、设计工效控制
设计的工效直接影响以后采购和施工的成本，工效的失控会导致采购、施工阶段成本的增加，影响整个工程的成本控制。所以，要加强设计工时的控制提高设计工效。对设计工时的控制可以利用设计人工时跟踪曲线来进行，按照公司工作的先前经验制定一定的标准，然后按照这一标准对设计的情况进行跟踪调查，一旦发现与标准严重不符的情况，就发出预警信号，设计人员根据警报分析工时偏差，对设计工时进行管理。防止因为设计滞后导致工程成本的增加。
5、设计人工时费率控制
设计人工累计的成本与消耗的总人工时的比例就是设计的人工时费率。如果人工时费率的值围绕预设的货币衡量指标上下波动，则说明设计人工时费率正常。如果人工时费率与预设指标严重偏离，则说明设计的人工费出现异常，这种情况下必须对项目设计进行干预，防止设计成本超出预算影响工程整体成本。
（二）采购阶段成本控制
建设工程的采购阶段就是根据工程项目的需要购买建设材料以及机械设备的过程。这一阶段，采购的成本是工程成本中所占比例最大的一部分，所以，对采购成本控制的好坏直接决定了工程整体成本控制的水平。EPC模式下采购阶段成本主要有材料的FOB价格、运输费用、建设工程保险以及关税等构成。但是真正能对采购成本起作用的是对建设材料的价格控制。对于关税、保险等比较稳定的成本对工程的成本控制影响不大，可以不予考虑。对建设材料价格的控制主要通过与供货商进行谈判来进行，在满足工程质量的同时尽量降低建设材料的成本。
1、项目采购的宏观控制
项目采购作为一种交易，就应该发挥市场的调节作用，充分利用市场规律，达到利益最大化。在采购时尽量扩大采购的范围，充分利用国际国内两个市场，进行多方面的对比评价，寻找最优价格。建设项目工程的采购是一项很大的工程，采购时充分利用大宗货物采购的优势进而取得价格的折扣。要想做好采购阶段的价格控制需要高水平的采购队伍，采购人员必须具备较高的专业素质和职业道德。对于不易控制的运输费用在能够保证完成采购任务的前提下选择花费最小的运输方式，尽最大的可能降低运输费用。
2、严格控制关键设备的采购
建设项目的关键设备是指那些能够影响到整个工程建设进程的设备，这些设备没有按时采购就会使工期延迟，使整个工程不能按时完成任务，造成巨大的损失。所以对这些关键设备的采购要格外的严格，在工程的进度上要尽早的安排，争取较大的浮动空间。在非常时期即使会增加工程的成本也要选用特殊的高成本运输工具进行运输，保障工程能够按时完工。关键设备能够按时到达施工现场本身就是节省成本的方法，所以一定要确保关键设备的采购。
3、规范采购程序
要对建设项目的采购成本进行控制需要规范的采购程序，加强采购过程的公正化。采购的程序一般按照开标程序、技术标准审核程序、商务标审核程序、谈判策略程序、供货商确定程序，以及订单的批准程序来进行。每个程序都要严格按照规定的标准来执行，使采购程序透明化，避免少数的供货商串通围标、评标专家不权威、个别采购人员干预采购决策等现象的发生，最大限度的做好采购程序的成本控制。
4、做好采购订单报告
所谓采购订单报告是指采购活动进行的整体状况，这个报告不是在采购完成后的总结报告，而是采购过程中的动态记录。这种报告是实时的，提供了采购的原始数据，是进行采购成本控制的重要依据。采购的动态报告不仅要记录采购的订单数据，还要对设计变更带来设备成本的增加进行分析控制，并且预测订单的最终成本，确保采购的整体成本在设计预测的范围内。
（三）施工阶段成本控制
EPC模式下建设项目的施工阶段是一个十分复杂的阶段，这一阶段影响工程成本控制的因素很多，包括施工材料、设备使用的控制，人工成本的控制，现场施工的控制等。施工阶段任何一个因素的改变都会影响建设项目的总体成本，所以这一阶段的成本控制难度较大，但又十分的重要，建设施工人员和管理人员应该加强这一阶段的成本控制。
1、建立施工成本预算
要想提高建设施工成本控制水平，首先要建立高质量的施工成本预算。施工成本预算的水平直接决定了施工预算质量的好坏，在制定施工成本预算时一定要综合考虑项目施工时的各项因素。除了比较稳定的因素外，还要注意一些容易发生变化的因素的控制，制定最科学合理的成本预算。建立高质量的施工成本预算要科学地分析施工人员的直接人力参数、施工现场管理费用的评估参数、施工现场临时设施费用的估算参数、施工机械和现场办公消耗费用的评估参数以及施工风险的评估参数等。根据各个因素的费用评估参数制定出最终的施工成本预算，按照预算的标准进行施工成本的控制。
2、加强施工人力成本控制
项目施工的直接人力指的是直接进行工程施工的劳动力，他们施工的工效和费率对施工成本有很大的影响。施工人员的施工工效越高，施工的直接人力成本就越低，所以要加强对施工人员的技术培训，提高他们施工的效率，从而降低直接的人工成本。控制施工人力成本可以通过控制人工时费率来进行。人工时费率是指累计人工费和累计人工时的比例，这一参数在工程设计阶段就已经确定，所以要确保施工阶段的人工时费率基本符合设计的标准，这样才能保证施工阶段人工成本在可控制的范围内，不会超出成本的预算。
3、管理人员成本控制
在EPC模式下许多的工程项目都会聘请大量的重量级专家来进行现场施工的指导，因为这部分人的工资很高，所以对这部分人员的管理费用也是施工成本控制的重要组成部分。另外施工现场还需要大量的管理人员，这部分人员的数量要依据施工现场的组织机构以及员工的数量而定。提高管理人员的工作效率，也是降低管理人员成本的重要举措，同时如果发现管理人员不称职的现象，需要尽快换掉不称职的管理人员，以免影响工程进度增加工程的成本。
4、施工机械设备维修成本控制
在建设项目的施工中会使用到许多的大型机械，对这些机械的维修保养也是施工成本的一部分，所以要加强对机械维修成本的控制。施工现场要有专门的设备检修团队，定期的对施工的设备进行检修，避免因设备故障造成施工成本的增加。
结束语：
EPC模式下建设项目的成本控制是一项复杂的过程，在建设项目的不同阶段成本控制的方式也应该有所不同，这样才能做好每一阶段的成本控制。建设承包单位一定要从整体上把握建设项目的成本控制，争取在达到工程质量目标的前提下把成本降到最低。
参考文献：
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