时间：2022-06-24 14:43:08
我国酒店人力资源管理常犯的一个通病就是，在管理过程中，更多强调某一领导者的个人魅力和领导艺术，而忽视了制度的构建和规范。这样，就导致酒店的发展受领导个人因素的影响很大，如果幸运地遇到了较为开明、能力较强的领导者，酒店就会迎来发展的春天；而如果不幸遇到了思想保守、能力较差的领导者，酒店的发展就会遭遇寒冬，这种管理模式的风险很大，通常很难左右。而西方成熟的管理，更强调制度的重要性，以良好的制度来吸引人才、培养人才和使用人才，这就为酒店的发展奠定了坚实的制度基础。
2酒店人力资源管理基本理论
所谓人力资源管理，就是指特定组织综合运用各种方式和手段，对人力资源实施科学的组织、培训和配置，使人力与物力之间、人力与人力之间，保持恰当合理的配比关系，同时，对该组织人员的精神意识因素和行为模式进行科学的诱导、控制和调配，从而使该组织人员的主动性、积极性和创造性得到最大限度的发挥，最终确保特定组织目标的顺利实现。
2.1员工培训
现代意义上的培训，是指酒店雇员通过学习，使自身在知识和技能上得到不断提升，从而适应现在的或将来的岗位要求。在之前，培训基本上处于不固定的自由发展阶段，每个酒店都会依据自身发展的需要和员工的特点，开展道德、业务培训。但随着人力资源在酒店成长发展中的作用日益提高，培训工作逐步步入正规化。现阶段酒店培训的发展趋势，主要有以下四个特点。一是对象的普遍性。上至领导层，下至一般员工，都会纳入酒店培训的范围，这样有利于酒店员工整体素质的均衡发展。与范围广泛相对应的，必然是培训内容的广泛性，涉及生产、销售、行政等各个环节。二是对象的终身性。这既是当代社会教育发展的新趋势、新特点，也是酒店发展的必然要求。伴随酒店的成长壮大，员工不能仅靠在学校受到的书本教育，还应当不断补充新理念、新知识、新技能，这样才能适应新的挑战。三是方式的多样性。当下的培训已经不仅仅局限在酒店，还应包括学校、酒店和社会三位一体的培训系统，通过多种渠道的学习培训，使员工得到全方位的发展。四是内容的计划性。改变了以往培训“野蛮发展”的阶段，而是专门由培训部门负责有计划、有组织的员工培训教育工作。因而，也会有相对稳定且不断增长的培训经费作保障。
2.2薪酬绩效
薪酬是指酒店员工通过付出体力或脑力，而获取相应的物质或非物质的回报。现在的薪酬主要分为两种形式：一是物质的，即货币、实物等；二是非物质的，比如良好的办公环境、服务人员的配备，以及因工作而获得的心理满足，等等。薪酬不仅仅是对自己劳动的补偿，在某种程度上也反映了自己的价值、在社会中的地位和发展前景。美国著名心理学家赫茨伯格的双因素理论表明，要想实现有效激励，单纯依靠增加薪金是难以达到预期目的的，必须重视激发员工的工作成就感和自尊心。所以，现如今的薪酬激励，不单是指金钱激励，这只是薪酬激励的一个方面，除此之外，还隐含着成就激励、地位激励，以及发展前景、工作愉悦感、自由度和开放度，等等。激励是管理的核心，而薪酬激励是当前使用最为广泛、最为有效的手段之一。但薪酬激励又是一把“双刃剑”，如果用好了，可以最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性；如果用不好，就可能会培养员工的逐利心理，这对全身心投入工作是很不利的。
2.3职业生涯规划
随着人力资源管理理论的发展，人们开始意识到酒店员工的职业设计有着重要的意义，当前最为著名的当属舒伯的职业生涯发展理论。舒伯认为，选择职业生涯的过程其实就是个人不断实现自我概念的过程。每个有着正常智商的人都是具有理性的，这种理性其实就是一种驱动力，它不断推动着个人将自我概念融入工作中，并在工作中更为深刻地理解自我概念，实践自我概念。具体来讲，舒伯认为，每个人在能力、性格、兴趣、需求等问题上都存在明显差异，这也就是说每个人都有适合自己所从事的特定职业。职业和个人之间应当存在较大的自由选择度，每个人都有权利选择适合自身能力、性格、兴趣和需求的职业，职业应当成为每个人实现自我价值的手段，而不是谋求生存的目的。上述个人的特质，包括自身情况，以及对职业生涯的选择，都会随着自身的成长而发生很大变化，但是一般在青少年后期会逐渐稳定和成熟。个人职业生涯选择的过程，也是自我概念在探索、定型、巩固以及衰退的过程。当前，在现实过程中，职业生涯的选择不可能像理想状态那样，使每个人都能找到适合自己能力、性格、兴趣和需求的事业，在自我和社会之间适当做些妥协也是无奈的选择，但是对于大多数人来讲，个人在工作中所获取的满意度应当与其体验到的自我概念实现的程度成比例。
3酒店走出人力资源管理困境的对策
3.1通过制度化建设来落实改革与创新
制度是管长远、管根本的，一个完善的制度能够降低交易成本，最大限度地提高员工工作的效率和酒店发展的速度。一是要立足于现代人力观念，着力构建新型的劳动关系，高效灵活的人才引进和培养机制。二是健全岗前培训和学习培训终身化制度，不断提高酒店员工适应新形势解决新问题的能力。三是进一步完善工作绩效评估体系，将定性与定量结合起来，将物质奖励和精神鼓励结合起来，着力构建公开公平公正的晋升机制。四是大力培养酒店文化和协作精神，增强员工团队意识，持续不断地提高职工生活水平。
3.2建立扁平化组织结构
现代酒店的管理模式应当是扁平化的结果。在以往多层级式的管理中，酒店领导下达命令，然后逐级传达，基层一线反馈信息，也要逐层上报，层级越多，信息失真越多，这样造成了酒店上层和一线员工之间存在严重的信息不对称，这种信息传导机制的效率是非常低下的，对酒店的发展也是非常不利的。因而，精简中层领导机构，使酒店的组织尽量扁平化，就成为现代酒店管理的一个潮流。酒店组织的扁平化，必然使人力资源主管机构更趋扁平化，这又必然要求构建人力资源管理的新理念、新思路、新模式。一是人力资源管理机构必须要转变角色。以往承担人事管理的部门，只是单纯就管人事而管人事，与酒店战略发展关系不大，相应地，人事管理人员也不大能够站在酒店发展全局的高度来认识人力资源管理的重要作用，这在某种程度上束缚了人力资源管理工作的开展。现代管理的趋势是强化人力资源管理，随之也要求人力资源管理机构必须建设成为领导高层决策的参谋部。二是要不拘一格降人才。要主动剔除在人才观念上的片面化认识，只把人才理解为高级管理人才和技术人才，其实中层管理者和基层工作人员才是酒店的主要力量，他们的素质高低、工作积极性如何，才是决定酒店发展的根本力量。因而，应当树立正确的人才观及成才观。再者，选拔人才不应当拘泥于学历，还是应当在实践一线中去考察评价人才，真正把那些具有丰富实践经验和工作能力的人员选拔到合适岗位，发挥才能。三是要健全完善人才选拔机制，切忌把人才选拔变成领导个人行为。要牢牢把握住发现、开发、聘用、考核等人才工作的重要环节，力求制度化、规范化，给广大员工一个良好的预期，只要努力工作，技能够硬，是金子早晚会发光，一定会得到酒店的重用。
3.3建设以人为本的新型酒店文化
一、我国连锁酒店人力资源管理中存在的问题
连锁酒店员工配置比例较大，在连锁酒店中，员工配置比例是酒店劳动力总量和酒店客房数之比。在国外，岗位设置一般是一人多岗、多职。在国际上，中档的酒店员工配置比例为0.7:1，而我国的中档酒店配置比例为1：1.1，高档的酒店配置比例为1：1.2。从以上数据可以看出，我国的酒店员工配置比例是非常大的，这不仅使企业的资金浪费在人员上面，且对企业的发展也存在不利的影响。连锁酒店是劳动密集型的产业，人力的成本占酒店的营业收入比例较大，所以，如果不对连锁酒店的净利润进行控制，合理的降低人力成本，会严重影响连锁酒店的发展。
二、我国连锁酒店人力资源管理外包实施的策略
1.确定外包内容，创建外包计划
连锁酒店进行人力资源外包业务时，会不可避免对外包商提供一些企业内部的信息，涉及到企业的机密，而且，我国目前没有出台法律法规对外包商运作进行规范，所以，在酒店准备人力资源管理的外包之前，要从安全性的角度进行出发，慎重的确定外包内容。结合连锁酒店的人力、物力、财力等资源进行外包分析，决定外包的项目。涉及到酒店机密的业务，比如，酒店机构设置、文化建设、核心发展规划等可以予以保留不告知外包商。
2.选择合适的外包商，双方签订外包协议
目前，我国市场上的外包商数目较多，且规模大小不一，服务水平也参差不齐，所以，在确定外包商之前，要做好外包商的调查工作。对外包商进行调查工作时，可通过与外包商的老顾客进行交流或者现场考察等方式，对外包商的行业背景以及信誉进行了解和分析，看其是否具备较高的诚信度和保密性。确定外包商后，要和外包商确定具有法律效力的合同，在合同中，要详细的写清双方的权责利与义务，并明确考核的绩效、目标以及费用的明细等。
3.监督与控制外包商，合理提供意见
和外包商建立合作关系属于委托的形式，并不是行政上的隶属关系，所以，实施外包服务后，连锁酒店也要做好适当的后续管理工作。酒店作为发包商，要建立双方良好的合作与交流，对外包商进行有效监督与控制，向外包伙伴随时提出建议与反馈意见，如若发生分歧事件，要及时的与外包商进行合理的沟通，协助他们的工作，从而实现及时、有效规避风险的目的。
作者：文波 单位：四川旅游学院
[关键词] 主题酒店；核心竞争力；差异化战略；蓝海战略；资源-能力理论
一、我国主题酒店发展现状
1.基础理论。主题酒店在国外推出已经有50多年的历史，但在我国的发展时间不长。在我国，最早的主题酒店有1995年的玉泉森信大酒店、1997年的鹤翔山庄等。2004年11月6日，在成都京川宾馆召开了中国第一届国际主题酒店研讨会，标志着中国主题酒店进入有组织的发展阶段。2006年12月10日，国际主题酒店研究会创立大会通过了《主题酒店开发、运营与服务标准》，标志着主题酒店建设由此步入标准化进程。《主题酒店开发、运营与服务标准》对主题酒店的定义是：主题酒店是指以酒店自身所把握的文化中最具代表性的素材为核心，形成独具特色性设计、建造、装饰、生产和提供服务的酒店。核心竞争力(corecompetence)的定义是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔在《公司核心竞争力》一文中提出的。他们认为核心竞争力“组织中的积累性学识，尤其是关于如何协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
我国学者对酒店核心竞争力进行过分析与探讨，其定义大致有资源论、能力论、创新论、文化论、创新论、系统论等几种观点。然而也有综合性的观点，比如刘琳(2003)认为酒店的核心竞争力是“知识与技巧、管理体制、实物系统、价值观的综合体现”，并提出其构成要素。吉根宝等(2006)认为酒店核心竞争力表现在价值、可扩展性、独具特色性和持续学习几个方面。马博(2009)认为酒店业的核心竞争力主要包括资源管理能力、组织协调能力、对外影响能力、市场营销能力、应变能力和人力资源优势，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品(服务)是核心竞争力的精髓。而作为酒店的新形式，什么是主题酒店的核心竞争力呢?根据蓝海战略和差异化竞争战略的内涵，选择主题酒店就是酒店业经营者践行蓝海战略和差异化战略的表现。酒店业经营者从酒店业之外的产业开辟出一片“蓝海”，选择各种文化主题与酒店功能相结合，创造出独具特色的产品和服务，这些独具特色资源就是竞争优势所在。而现代企业资源～能力理论认为，企业是拥有一组特定资源和特殊能力的组织结合体，因此，要使主题酒店的竞争优势转变为持久的核心竞争力，必须有很强的核心能力来将主题酒店的独特资源进行整合并充分利用。本文就是立足主题酒店特有的资源，通过对其独到的能力进行探讨，并以此为突破口分析主题酒店的核心竞争力。
2.我国主题酒店的数量及分类
随着主题酒店逐渐被消费者了解和接受，全国各地主题酒店发展迅速，出现百花齐放的局面。图1是对各全国各省市主题酒店数量做出的初步统计。如果把这些主题酒店按照主题内容和选材类型进行划分，可以大致分为自然类、历史年代类、异域风情类、民族文化类、音乐戏曲类、体育类、名人文化类、影视文学类、宗教类、健康类、城市地方特色类、娱乐类、科技信息类、时尚艺术类等。图2是以此划分依据为基础对所搜集的484家主题酒店的主题文化类型的分析，可见主题酒店的文化主题种类繁多，酒店经营者都在做尝试。
二、主题酒店的独特资源分析
魏小安说主题酒店是“酒店”+“主题”。主题的引入使酒店的资源具有独特性，从而引起酒店理念、服务和管理方式等的改变。主题酒店的独具特色的资源主要包括独具特色的文化资原、人力资源和品牌资源，
1.独具特色的文化资源。
主题酒店弥补了酒店业长期以来缺乏文化内涵的缺陷，对各种类型的文化进行深入挖掘和分析，提炼出一个主题，将这个主题与酒店产品相结合，形成独具特色的文化资源。这样既体现了文化的本质内涵，又与酒店的企业文化相融合，或是考虑到地域文化特色，充分地体现了主匦酒店的特色。比如，四川的饭店选择藏文化作为主题。藏文化本身就是一种具有鲜明特色的文化，再加上酒店所在地一四川是一个藏羌少数民族聚居地区，藏文化在这里有深厚的文比积淀。这种文化特色和地域空间的结合形成了酒店文化资源的独特性。饭店的“五星宣言”最能体现酒店打造全国首家藏文化主题酒店的理念：通过对藏文化的深入挖掘、提炼……把地域、城市等文化信息注入酒店的理念、意识、服务行为之中，对其建筑设计、环境设计、装饰用品设计、产品形态设计等方面能够表述一种统一的文化理念，并能够以具象的文化存在对服务对象产生一种精神感染力的酒店。再如，厦门的“音乐岛酒店”在融合中西文化、特别是巧妙融入本土文化内涵方面，作了积极尝试。“音乐岛酒店”原名“怡华酒店”，管理者借助1999年公司赞助厦门市爱乐乐团的东风，将酒店改名为“音乐岛酒店”；又借助厦门市举办“第四届青少年柴可夫斯基国际音乐比赛”的契机，更换主题招牌，改造部分设施设备，注重渲染“音乐主题”文化氛围。
2.独具特色的人力资源。
鉴于主题酒店的文化特性，从主题的构想与定位、装潢设计、产品研发到运营管理，各个环节都要恰到好处地体现主题文化，这就意味着需要通晓酒店主题文化的独具特色的人力资源。在一定意义上说，主题酒店人力资源是主题文化的载体和传播者。比如文化主题酒店定位：要做的是让艺术家、建筑设计师、景观设计师、室内空间设计师、酒店配套同期介入，使之成为一座集建筑设计、空间设计、视觉设计、行为设计乃至音乐设计于一体的文化艺术主题酒店。这样的高要求恐怕不是一般员工所达不到的。主题酒店的员工，从一线员工到管理人员，都要具备除一般服务技能或管理方法之外其它的知识和能力；除了非主题酒店所需的人力资源外，还要有专门配套的人力资源培训机制和文化部。如鹤翔山庄聘请了四川大学和四川省社会科学院的专家为酒店经营管理出谋划策：聘请民间道学专家作为顾问；还培养与主题文化相关的技能高手，如根雕艺术师、茶博士、太极拳师等。比如厦门如是酒店作为全国首家“禅文化”主题酒店，酒店定期会邀请著名佛学者举办佛学讲座、国学讲座等。
3.独具特色的品牌资源。
主题酒店独具特色的品牌资源表现为主题酒店的文化品牌资源和文化品牌的延伸。就独具特色的文化品牌资源而言，如南充团结商务大酒店是以丝绸文化为主题；成都芙蓉丽庭酒店以荚蓉文化为主题等：曲阜阙里宾舍则运用了儒家文化作为品牌。虽然阙里宾舍的儒家文化晶牌本身没有专利性，但是如果别的酒店要拿来用的话却缺乏空间地
域这个优势。曲阜阙里宾舍的整个建筑紧挨“三孔”，采取中国四合院式的布局，组成几座院落，以回廊贯通，与孔庙、孔府融为一体、相得益彰。曲阜阙里宾舍成为典型的儒家史化主题酒店。而文化品牌的延伸就是要把主题文化转化到酒店的实体产品中，让主题文化“名副其实”。这是主题酒店品牌资源的主要方面。主题酒店是酒店业激烈竞争的产物，酒店的主题文化品牌确立之后，要想保持文化品牌的价值持续性，就必须进行史化品牌的延伸。比如四川雅安西康大酒店，是中国首家“茶”文化主题酒店。酒店将国饮藏茶之极品与中国国粹文化有机结合开发出“茶之韵”牌藏茶工艺品，并且对藏茶内含有的特殊香气化合物进行研究开发出一系列的藏茶产品，不断提升“茶之韵”牌藏茶的观赏性、医疗性、适用性和再循环适用性。这个酒店就是利用基础的文化品牌资源延伸出新的品牌产品，形成独具特色的品牌资源。
三、酒店的核心能力分析
1.主题酒店的资源转化能力。主题酒店有独具特色的文化、人力和品牌资源，只有对这些具有独具特色价值的资源进行充分的利用和整合，才能使这些资源聚合成力量，形成酒店的核心竞争力。从主题文化到文化竞争力的转化工作比较复杂，成功的转化会产生吸引力、注意力、记忆力和竞争力。饭店将藏文化元素放入装潢设计中，藏文化就转变为硬件设施的一部分；把藏族的风俗习惯引入到酒店的迎宾服务，就形成了酒店别有特色的迎宾服务。鹤翔山庄对道家养生文化解读深刻，开发出一系列的养生产品，消费者可以品五行宴、饮五行茶、练五行功，此时的道家文化和品牌资源就转化成酒店的盈利能力。此外，主题酒店通过整体的主题文化塑造，使主题酒店从传统的住宿设施转变为“旅游景点”，成为旅游资源的一部分和旅游线路中体验文化特色的一个不可或缺的环节，如鹤翔山庄就是在游客游完青城山之后深入体验道家文化的景点之一。
2.主题酒店创新能力。
主题酒店本身就是酒店业发展到一定阶段创新的表现。具体到酒店的运营，则主要表现在产品创新、服务创新、组织创新和营销创新。产品创新表现在一是将传统酒店的住宿餐饮产品赋予主题文化的内涵。如鹤翔山庄依托道家传统养生秘籍，顺应绿色食品消费潮流，经过精心设计出“长生宴”。如京川宾馆，将三国典故融入菜肴制作当中，创制出地方风味浓厚且富含历史文化寓意的精品川菜系列，如蜀宫宴、三国宴、关公赐福团年宴及三国风味菜等。二是以酒店主题文化为基础，整合相关市场资源，研发新产品并形成产业链。如以“国宾文化”为主题的北京钓鱼台国宾馆，酒店的“国宾服务”形成了提供国宾车队、开餐仪式、茶艺表演、会展服务等特色服务项目：酒店还开发了钓鱼台烟类、茶类、咖啡类、餐具、茶具、咖啡具类、文具类、皮具类、工艺品类、服装类等。产品创新丰富了酒店的产品体系，增加了收益，更强化了酒店的核心品牌。服务创新就是以酒店员工为文化传播的载体，通过服务和服务项目让消费者从简单地住宿转变为对某种文化的感受和体验。酒店设计的一系列与主题相关的活动，相对于普通酒店的服务来说是个飞跃。如成都饭店晚间“欢乐时光”的活动，互不认识的海内外客人们在活动中会不由自主第站起来与服务员拉起手，轻欹曼舞。而许多西方客人会驻足观赏和体味热烈奔放地文化。藏式迎宾服务和原生态歌唱迎宾项目，也是对酒店前厅服务的颠覆。
组织创新是指主题酒店为了系统、清晰完整地展现酒店的文化，除了利用各种独具特色的人力资源之外，会在传统的组织体系基础上设立新的部门或办公室，为主题文化的研究和产品的创新提供组织保证。如京川宾馆特别成立“三国文化研究中心”，常设办事机构文化部；鹤翔山庄设置了道家文化研究中心、文化部等日常运营部门，又设置了文化总监和文化专员等岗位。此外，产品创新得到的系列实体产品，只有销售出去才是真正意义上的将文化资源转换为文化资本，因此有必要设立专门的商品部，负责产品的研发、生产与销售。
营销创新是指主题酒店与传统酒店在营销时宣传的方法和内容的创新。传统酒店侧重介绍酒店的设施设备、地理位置等。而主题酒店打出的是文化牌，通过文化营销吸引消费者的注意力，增强酒店在消费者脑中的记忆力。如很多消费者不知道“京川宾馆”，却知道“三国宾馆”，这就是主题文化已经形成酒店标志的表现。此外，与传统酒店相比较，主题酒店以相似的价格却可以提供创新的个性的服务，为消费者带来传统酒店没有的体验，这是一种明显的优势。营销创新还体现在酒店可以通过合作营销，改变酒店单纯的住宿设施状态而成为一个旅游景点，保证了酒店的客源。如京川宾馆与武侯祠的合作挖掘三国题材开发产品，充分利用宾馆内的“蜀汉文物陈列馆”，向顾客展示文物精品，扩大知名度；和康辉旅行社共谋打造“三国文化”游。
四、结论
主题酒店的发展正在受到越来越多的人重视，消费者对主题酒店的接触也越来越多并开始有所了解。主题酒店拥有独具特色的文化、人力和品牌资源，还有将这些资源转化为资本的能力以及产品创新、服务创新、组织创新和营销创新的能力，主题酒店就是用自身的这些核心能力将酒店的独具特色资源进行转化和创新，整合凝聚成酒店不可战胜、不可模仿的竞争优势――核心竞争力。
参考文献
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摘要：企业的核心竞争力追根究底体现为人才的竞争。学生资源因其高素质、可塑性强和理论性厚成为酒店业人力资源开发的重要对象。本调查以香格里拉酒店为例，综合对武汉地区本、专科以及高职院校在校生的问卷调查，阐述和分析了开发在校生资源的可能性和必要性，提出了开发和利用这一重要资源的举措和方法方面的建议，并指出了不足和局限性。关键词：酒店业在校生可能性局限性 一、当前武汉酒店业在校生人力资源的现实背景 “在校生资源”是指中等或高等学校中旅游专业的在校学生，根据培养目标的需要进入饭店进行兼职工作。因其受过系统的旅游专业基础知识和饭店基础理论的培养并具有较高的素质而受到酒店的青睐。武汉市发达的教育使其具备丰厚的在校生资源。 新经济时代，酒店应该组合与利用各种资源来建立起自身的核心竞争力，以保证在激烈的竞争中立于不败之地，并且以自己核心的竞争力来赢得经济效益和社会效益双丰收。旅游业的蓬勃发展，带动了酒店宾馆的蓬勃兴起，对服务人员的需求在数量上和质量上都有了很大的提高。酒店人力资源的现状表明，在酒店人员数量严重不足的大背景下，如何提高整体的“质”，是每家酒店都需要面对的问题。造成这现象一方面是酒店人力资源管理不力。另一方面与员工所接受的教育不无关系。 而酒店业作为劳动密集型、资金密集型和情感密集型的企业，智力之争、创新之争尤其是人才之争是制约其生存和发展的瓶颈。加入WTO以后，外资饭店和国际管理店集团公司大量涌入，酒店业对高素质人力和有专业知识的人才的竞争必然成为焦点，“在校生资源”顺应着时代的需求，应运而生，并将日益凸显其重要地位。 二、关于武汉酒店业在校生人力资源开发的探究 （一）在校生资源开发的“可能性” 1．理论扎实，综合素质强。 厚理论和高素质，是在校生资源的一大特点和长处。在校生在进入酒店之前，至少在学校接受了一至两年的理论学习和实操培训，具备了扎实的理论功底，大多数本科院校的在校生具备扎实的汉语、英语表达能力，计算机操作能力和较强的实际操作能力，能够在较短的时间内，经过岗前培训，适应工作岗位。 2．忠诚务实，职业精神好。 学生在酒店期间具有双重身份：既是员工又是学生。对客人而言，其代表酒店的形象，而对酒店而言，其代表学校的形象。这种境况决定了学生有双重的责任心和荣誉感，使学生进行内部修炼的机会，良好的职业精神也在这个过程中培养起来。 3．可塑性强，多元汇集。 现代饭店文化日益彰显其重要性，可以说饭店之间的竞争同时也是文化的竞争。酒店经营的成功不仅来源于优质产品和服务，更来源于经营理念和企业文化。在校学生犹如白纸，还没有被固有的饭店文化理念所同化，可塑性非常强。可以在企业战略目标的指导下，对其进行针对性强的技能培训和职业规划，使其早日找到企业认同感和归属感，朝共赢的方向发展。 4．管理容易，来源稳定 比起社会零散人员，酒店对于在校生的招聘可以通过学校和老师，管理较为容易。对酒店而言过激的人员流动会增加人工成本，在校生由于受到学校学籍管理的制约一般不存在流动和损失。相反由于实习时间的短促，学生会珍惜工作机会，更投入的学习技能和操作知识，这在一定程度上也影响到了正式员工。减少了人员流动的数量和频率。酒店可以直接通过学校和老师来招聘在校生，保证了在校生人力资源的供应。而在校生由于多担任临时工，工资薪酬低于正式员工，人工成本较低。 （二）在校生人力资源的现实举措方面的建议 1．前瞻性的人力资源规划，配合企业的整体战略目标。 从
关键词：人力资源管理；酒店企业；服务力；劳动密集型
作者简介：徐力（1968―），女，北京市人，南京广播电视大学讲师，硕士，研究方向：工商管理、饭店管理。
中图分类号：F719；F240 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.02 文章编号：1672-3309（2011）05-04-02
20世纪80年代以后，人力资源管理逐渐替代了传统的人事管理，在企业管理中的地位日益突出。相比较而言，我国企业人力资源管理水平无论是在理论层面还是在实践层面均较为落后，特别是酒店这样一个劳动密集型的行业。传统的“金字塔”式管理模式已经不能够满足酒店企业市场竞争的要求。在此背景下，本文基于酒店企业服务力提升的视角探寻了人力资源管理的主要策略。
一、服务力概述
所谓服务力是指企业部门及部门员工对企业绩效的贡献能力，其中包含利润创造能力、满足客户需求能力以及赢得顾客忠诚度能力等。管理学理论认为企业运营的基本能力包括3种，即决策力、执行力和服务力。对于酒店企业来讲，服务力的强弱主要取决于基层员工。由于服务力是影响顾客满意度和忠诚度的重要因素，因此其已经成为酒店企业核心竞争能力的主要来源。酒店类企业的服务力主要体现在一线的服务部门、团队和员工个体对酒店绩效的贡献程度，是酒店竞争力的重要构成。在整个过程中，各个服务团队有效地合作来保障一线服务部门的服务力，基层员工的有效合作来保障各个服务团队的服务力。以服务力为主线的人力资源管理就是将服务力的理念融入到企业的人力资源管理工作之中，按照酒店服务力发展的现状和前景来协调人力资源管理的模式、方法和技巧，以此来保证高水平的人力资源管理成为酒店核心竞争能力提升的关键点，而酒店人力资源管理水平提升的重要目标即为加强部门员工的服务力。
二、基于服务力视角的酒店人力资源管理策略
酒店人力资源管理的整个流程基本包括：招聘选拔―员工培训―员工管理―留住员工，具体来看：
1、招聘选拔
招聘选拔员工是酒店人力资源管理的第一步，其直接会对酒店的日常运营和长期发展产生重要影响。如果酒店招聘、选拔高质量的员工队伍，必然会对其快速、健康、高效的发展产生推动作用，因此，“选对人”是酒店服务力提升的基础。在此阶段，结合服务力的人力资源管理策略具体包括下述三方面：第一，招聘前准备。酒店的运营、发展需要不同类型的服务人员、技术人员及管理人员，因此酒店在组织招聘工作之前应统筹各岗位需求，制定科学合理的人力资源计划、岗位说明等，根据不同岗位的特点采取不同的招聘、选拔形式；第二，招聘选拔重视一线员工的服务力，具体包括服务意识、服务态度、服务技能。当前，随着高等学校酒店管理、旅游管理等专业教育的普及，很多学生已经具备一定水平的服务意识，所以酒店如果能够与师资力量强、教学效果好的旅游专业学校建立合作关系，接收一定量的实习生或者应届毕业生，会对酒店一线员工服务力的提升大有益处；第三，招聘选拔过程中，更重要的是看应聘者的发展潜力与个性。当前虽然学历、经验、智力等是限定人选的客观条件，但也并非这些条件就能确保应聘者适合酒店所设置的岗位。不同的工作性质对应聘者个性要求不同，所以招聘人员在考核员工的时候可以采用压力面试等形式，尽量全面地了解应聘者。此外，通过招聘面试了解应聘者的工作动机是否与酒店企业文化相吻合，也是人力资源管理者规避高流动性的重点控制环节。
2、员工培训
支撑酒店企业发展的三大主要资源有信息、物质、人力，其中人力资源是企业最具开发潜力的资源，而人力资源潜能的开发又有赖于系统的培训。针对酒店企业员工的培训，不仅能够提升员工个体的自身价值和综合素质，而且能够在很大程度上提升员工的服务力水平，而对于酒店企业来讲，培训能够降低损耗和劳动成本，提高员工工作效率，提升各服务部门对酒店的贡献率，进而整体上增强酒店服务力水平。当前，人才培训还未形成一个科学、系统的体系，组织的大部分培训都忽略了员工的主体性。其主要原因在于：一是酒店培训经费有限，尤其是当前酒店业竞争激烈，盈利空间缩小，培训效果难以在短时间转化为业绩；二是员工流动性较强，酒店管理者不愿意在员工培训方面放太多精力。但是，从服务力的角度考虑，酒店员工培训应该首先从高层管理人员做起，革新其对员工培训的传统观念，使其意识到员工培训是酒店服务力提升的一个重要保障，是酒店应该长期坚持的战略性的工作。
3、员工管理
员工管理主要涉及到酒店如何“用人”，这一环节涉及的内容较多，包括绩效考核机制、薪酬待遇机制、晋升机制、监督反馈机制等等，是一个相互制约、相互关联的系统集合。其中，晋升机制保障酒店服务力的持续性，考核机制主要是验证当前酒店的服务力是否满足了业务发展的要求，薪酬待遇机制是酒店服务力提升的动力和激励，监督反馈机制则是保证服务力稳定发挥的有效手段。当前，大部分酒店企业尚未构建一套成型的、科学的员工绩效考核机制和薪酬待遇机制，关键问题是绩效考核指标难以量化，可操作性较低，很难给员工以公平感，导致用人方面出现“黑箱”问题。在服务力视角下，酒店人力资源管理的上述各种用人机制的设计和构建均应该以酒店绩效为基本依据，即以各个服务部门、服务部门的员工对酒店整体绩效的贡献程度作为其考核、晋升和激励的量化标准。
4、留住员工
留住员工是当前酒店行业所面临的一个重大问题，因为酒店行业相对于其他行业，员工流动率极高，这也反映了酒店行业在员工福利保障、薪酬管理、价值支撑等人力资源管理方面仍存在很大的问题。员工是酒店服务的提供者，顾客是酒店服务的体验者，整个消费过程中，员工发挥着至关重要的作用，因此只有员工对酒店管理有较强的满意度，才能努力使客户满意。曾获得“美国企业最高质量奖”的里兹・卡尔顿酒店颠覆了以往“顾客就是上帝”的观念，提出“我们是为绅士和女士提供服务的绅士和女士”的经营理念，指出酒店员工与客户是处在平等位置的，不是凡人与上帝、仆人与主人的关系，而是主人与客人的关系。该酒店经营管理的另一个核心理念是出错率是导致酒店走向衰退的关键问题，而出错率增加体现了员工工作不愉快，导致其抱怨引发客户抱怨。员工对工作满意度的感知涉及到招聘选拔、培训、管理、工作氛围、工作环境等各个方面。此外，酒店要想留住人才，就要帮助员工做好职业生涯规划，使员工在企业中得到归属感，感知到自身价值，从而积极主动地提升自身服务力，即使对酒店管理中存在的部分问题也能够通过沟通加以解决，而不致于跳槽。
三、高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环
在高效的人力资源管理下，通过招聘选拔，可以掌握员工的工作能力和发展潜力；通过员工培训，能够激发员工潜能，提升其综合素质，然后依照不同岗位的需求，将合适的人选安排到合适的岗位上，同时对员工的实际工作能力、工作绩效组织科学、客观的考核，根据考核结果，相应地给予薪酬、福利等方面的激励，对于可用的人才给予福利、价值支撑、职业规划等方面的特别照顾，以为酒店服务力的整体提升储备一级人才。当酒店高一级的职位出现空缺时，酒店人力资源管理负责人便可以由储备人才中选用合适的人员，通过更高一级的培训后，让其担任更高一层的管理职位，并相应地提升其福利待遇，作为提升酒店服务力的二级储备人才。通过上述不断的循环，能够实现酒店服务力水平的阶段性、层次性提升。
虽然服务力属于动态性生产能力，但是酒店服务力在特定时间内基本是不变的，但是长期来看，酒店服务力运行方式是螺旋式的。酒店企业服务力与其经济效益和发展前景具有直接性关系，所以服务力变化体现在循环方式上也是螺旋式的恶性或者良性循环。后者主要是酒店借助一系列的改革来不断提升自身服务力，使其呈现螺旋式增长的趋势，而前者则主要是酒店经营中所面临的各种问题得不到有效的解决，低层级员工对酒店、对工作牢骚满腹，满意度下降，酒店整体服务力呈现螺旋式下降的趋势。因此，基于整体角度，酒店企业保持不同阶段管理水平的逐步优化，尤其是人力资源管理工作，使酒店服务力呈现良性循环的发展趋势，为酒店在激烈的市场竞争中赢得核心竞争能力。
四、结语
综上所述，服务力是当前服务企业提升管理水平的新视角。如何针对服务力与企业利润、员工绩效考核、顾客忠诚度等三个方面的关系构建能够量化的服务力测量体系是管理学的新课题。当前，人力资源管理已成为企业管理的核心问题，由于酒店人力资源管理尤其是员工绩效考核与酒店服务力之间欠缺一种明确的、能够量化的联系，导致管理者很难依照酒店服务力发展的现状来调整具体的员工管理模式与方法，使得人力资源管理没有发挥出应有的作用。上文基于服务力的视角详细探究了酒店人力资源管理问题，在阐述服务力对酒店企业发展重要性基础上，循着人力资源管理整体流程提出了提升其管理水平的新策略，并提出了高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环发展模式。
注释：
［1］ 王华.桂林市星级酒店员工培训现状分析[J].桂林旅游高等专科学校学报,2005,(04):41-44.
［2］ 冯俊.论服务企业服务力测评指标体系的建立[J].企业活力,2006,(04):38-39.
关键词：酒店；人力资源管理；实践教学
一、相关背景
中国加入WTO以来，旅游经济飞速发展，酒店行业在我国的经济发展速度与就业率的增长速度上的贡献远远超过传统行业。尤其是近年，在科学发展观的指导下，我国各地均不同程度地把旅游业作为当地经济的新的增长点，不断加大投资，极大地促进了酒店行业的发展。
经济与社会的发展离不开相应的人力资源。为满足旅游经济和酒店服务业发展的需求，近年很多高校相继开设了旅游与酒店管理类专业。据统计，2012年我国开设旅游与酒店管理类专业的高校已达230所，为酒店与旅游服务业培养了大量的专业人才。酒店人力资源管理课程设置的目的是通过本课程的教学，使学生掌握酒店人力资源管理的基本特点，学会用人力资源管理理论分析和解决酒店人力资源管理实践过程中的实际问题。在这些大中专院校的旅游与酒店管理课程设置中，均提供为期半年至一年的专业课实习、带薪实习或毕业实习，以提升学生的动手实践能力。酒店人力资源管理课程作为酒店管理专业的一门主要课程，其理论知识相对抽象，因此，实践教学环节中要突出这方面的技能培训与考核，让学生在充分接受酒店的餐饮、客房顶岗实习的同时，接受相应的人力资源管理方面的能力训练，为日后做好酒店管理尤其是酒店人力资源管理与开发方面的工作奠定良好的基础。
二、酒店人力资源管理课程对学生的实践能力的要求
（一）要求学生具备一定的酒店人力资源管理理论知识的应用能力
大学生经过十多年的基础知识学习和3～4年的专科、本科专业知识学习所掌握的知识和理论，都需要在实践中应用。从用人单位反映的情况来看，大多数旅游与酒店管理专业毕业生动手能力不足，尤其是管理能力欠缺，很难得到用人单位的青睐。酒店人力资源管理课程设置的目标之一，就是使该专业学生在掌握专业基础知识的同时，具备一定的酒店人力资源管理知识及应用能力，在就业过程中不但可以从事相应的专业工作，更具备一定的对人力资源进行有效使用与管理的能力。
（二）要求学生具备一定的酒店人力资源管理实践处置能力和应变能力
旅游与酒店行业是一个人力资源流动速度相对较快的行业，从业人员队伍正呈现出年轻化、高素质化、大规模化的发展态势。该专业毕业生工作以后，多数人将走上管理工作岗位，而且一部分人将被逐步筛选出来从事相应的人力资源管理工作。酒店人力资源管理工作若要取得良好的效果，必须在人力资源管理理论的大框架下，充分考虑旅游与酒店行业人力资源队伍规模大、流动性强、层次不一的特点及其工作性质的特殊性，综合运用人力资源规划、招聘、培训、考核、激励等手段，对酒店人力资源进行科学的使用与管理，并根据实际情况的变化增强其处置能力和应变能力。
（三）要求学生具备一定的酒店人力资源管理实践经验总结能力和创新能力
酒店人力资源管理实践性很强，而且该行业人力资源队伍有其自身的特点，因此从事该项管理工作，不能照搬酒店人力资源管理的理论知识。不会总结就无法提升，不懂创新就无从进步，必须通过实习、实训等实践教学环节增强学生对酒店人力资源管理经验的总结能力和创新能力，真正做到具体问题具体分析，触类旁通，举一反三。
三、酒店人力资源管理课程实践教学效果的保障
（一）构建良好的校内实践教学环境
实践教学效果在很大程度上取决于教学环境。在校内实践教学部分，学校要根据酒店人力资源管理课程的特点，建立专门的多媒体教室、体验式教室，配备相应的计算机、多媒体设备等，安装相应的计算机网络接口，保证接受实训的学生可以通过互联网或者多媒体系统获取直观的教学资源，使案例学习与讨论更加生动逼真。同时，要不断完善案例库与教学软件，使学生可以直接模拟体验企业人力资源管理系统（E-HR）的全部运行过程，为提高案例教学的质量提供保障。
（二）选择或建设优秀的校外实训基地
在校外实训环节中，要建立或者选择与学校教学实际相适应的实习实训基地。所选实训地点要具有良好的酒店人力资源管理制度环境，其酒店人力资源管理水平要高、运作要规范。酒店行业由于准入门槛低，因此形形的门店众多，从五星级酒店到一般酒店、家庭式宾馆，规模与层次也千差万别。规模和层次不同的酒店，其管理模式与管理水平差别也较大。相对而言，高层次酒店的内部人力资源管理水平相对较高，针对酒店员工的招聘、培训、考核、薪资、激励等制度制定得相对完善。选择这样的实训地点，可以让学生在走出课堂后，马上就能接触到规范的酒店人力资源管理实践，能够更迅捷地提升对书本知识的理解水平。要坚决杜绝那种随便找一个酒店安排学生实习的做法。因为人力资源管理水平低、管理不规范的酒店，势必不会重视学生的实习实训，其低下的管理水平将给学生直接造成恶劣的主观印象，一张白纸如果被涂黑了，将很难被修饰或者复原。
（三）完善并创新实践教学体系
有学者认为，完整的实践教学体系应包括实践教学形式、地点、时间诸项。就形式而言，完善的实践教学体系应包含课程实验、课程教学实习、专业实践及社会实践、实训和生产实习、毕业设计等。创新实践教学体系，需要系统全面地设计实践教学计划和方案，增加实务教材和案例教学内容，开展模拟教学，围绕酒店人力资源管理课程培养目标设计实践课程体系。高校可以积极鼓励并组织有关专家根据经济社会发展的新形势、新政策以及酒店人力资源管理理论与实践的新成果编写教材，并按照社会对该专业人才的就业素质的要求及时调整和拓展实践教学内容，以改变现有教材脱离实际、缺乏特色、华而不实的弊病。同时，还可以积极聘请酒店服务行业一线管理人才或专家参与实践课程的设计，以利于高校教育与该专业的就业接轨。
（四）科学选择并不断丰富实践教学方法
实践教学方法十分丰富，具体来说，有视频播放与专题讲座、案例讨论与分析、学生分组讲课与讨论、社会调查、文献检索与实践报告撰写、网际互动学习、情景演示与模拟、工作方案与工作计划设计、实地参观考察等。改革实践教学方法，要重点加强情景式体验。酒店人力资源管理实践模块丰富，在选择实践教学方法时要根据不同工作模块的特点，选择相应的教学方法。比如，针对酒店人力资源招聘、录用环节，可以模拟开设人力资源招聘市场，让学生扮演求职者、招聘方等不同角色，使他们深入了解用人单位的需求和自身的优缺点；针对绩效评估、薪酬管理环节，由于专业性强，可以聘请有实践经验的酒店管理人士开设讲座或进行案例探讨，以现身说法的方式给予学生潜移默化的影响。由此，通过丰富的教学方法，使学生从“被动应付”转变为“主动参与”，从“纸上谈兵”到“真题真做”，充分锻炼学生解决实际问题的能力。
参考文献：
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[2]韩承敏.人力资源管理课程教学方法改革探索[J].苏州市职业大学学报，2007，（4）.
关键词：酒店管理；环境管理；课程体系
酒店业是我国市场化改革起步最早、发展速度最快、自由竞争程度最高的行业之一。随着我国经济的快速发展以及北京奥运会、上海世博会等重大活动的召开，为旅游业提供了良好机遇，也为宾馆酒店带来了前所未有的发展良机。2010年全国住宿餐饮业零售总额达到21000亿元，占全社会商品零售总额的比重上升到13.4%，成为宏观经济增长的重要推动力量。随着社会经济水平的提高、城市化进程的推进和人们消费观念的转变，我国酒店业的行业规模、营收状况以及经济作用等都发生了深刻的变化。酒店业的快速发展扩张在满足了社会需求的同时，也带来了直接的和潜在的环境问题。由于过于注重经济效益，多数酒店对环境保护的重要性认识不足，忽视了酒店的环境管理，随着顾客需求层次的提高和酒店业竞争的加强，酒店环境管理水平也是酒店软实力的象征和体现。环境管理类课程作为酒店管理本科专业培养方案中的重要组成部分，在国内多数院校的酒店管理本科专业中普遍缺失。因此，在酒店管理内部需求和社会对环境问题日益关注的情况下，构建酒店管理本科专业环境管理类课程尤为重要和迫切。wwW.133229.cOM
一、酒店业在环境管理方面存在的问题1.环境污染严重。酒店一直被认为是住宿、休闲、娱乐和社交的重要场所，酒店业在人们心目中一度是无烟产业，似乎并不会产生环境污染。事实上，酒店每天要排放大量烟尘、二氧化碳、生活污水、废热和垃圾，酒店业普遍存在光环境、声环境、热环境及空气质量环境问题，如废水废油污染、废气污染、固体废弃物污染以及噪声污染等，严重影响顾客和周边居民的卫生环境质量。
2.资源浪费严重。酒店在经营过程中会产生大量消耗，主要包括日常消耗和能源消耗。酒店的日常消耗主要是纸张、布草、食品、印刷品、餐具、用具和各项设施设备等，客房中的一次性消耗品是比较典型的物资消耗。消耗品产生了大量的垃圾，而且这些垃圾中很多是塑料制品，难以降解，又成为了城市新的污染源，加剧城市环境恶化，酒店的能源消耗主要是水、电、煤、气等，能源消耗已经成为酒店行业发展的“绊脚石”。
二、酒店环境管理的主要内容
综合国内外酒店餐饮业环境管理的思路和经验，根据酒店产品生产与消费的流程逻辑，酒店的环境管理主要体现在酒店生产经营活动的“资源利用、产品设计、生产控制、消费方式”四个关键环节，具体内容包括：①酒店资源的环境管理：包括酒店的用能结构、节能技术的应用、水资源的节约与回用、垃圾资源化处理与管理等。②酒店产品的环境管理：包括酒店产品的平衡设计、酒店业服务的能耗管理、包装的生态管理以及酒店业环境的生态要求等。③酒店生产的环境管理：包括酒店生产污染及其控制、酒店清洁生产的技术要求、酒店清洁生产的评价方法等。④酒店消费的环境管理：包括酒店业绿色消费的行为模式和酒店绿色消费的发展策略等。⑤酒店环境管理的体系与政策：包括酒店环境管理的推进机理、酒店环境管理的标准体系以及酒店环境管理体系的运作等。
三、酒店管理专业环境管理课程体系的构建1.酒店管理专业人才培养目标和课程构成。酒店管理本科专业以培养国际化高素质技能型人才为专业人才培养目标，培养学生的两种意识和三种能力。两种意识是职业认同意识和服务意识，三种能力由“基础能力培养系统”、“核心职业能力培养系统”、“复合职业能力培养系统”3个系统组成。基础能力培养系统的主要课程以培养学生的通识性能力及酒店行业基本素质为主线，以酒店业导论、管理学基础、宏观经济学、微观经济学、酒店市场营销、酒店经营与管理、酒店管理信息系统等骨干课程和酒店认知实习、酒店企业文化宣讲、酒店职业经理人讲座等开放性实践活动为载体，注重培养学生的职业认同感，为其后续的职业能力培养奠定基础。核心职业能力培养系统以前厅服务与管理、客房服务与管理、餐饮服务与管理3大核心职业岗位能力培养为主线，以多岗位实践、校内实训等职业性实践活动为载体，使学生在真实职场中获得核心服务能力和核心管理能力。复合职业能力培养系统是在学生具备核心职业能力的基础上拓展相关职业知识和能力，主要学习酒店人力资源管理、酒店品牌管理、酒店质量管理、酒店服务管理、酒水饮料管理、酒店实用英语等知识拓展类选修课程。
2.酒店管理专业环境管理课程体系和内容构成。根据酒店管理本科专业国际化发展的趋势和酒店管理的现实需求，需要改革现有的课程设置，整合学科课程体系，构建酒店管理专业环境管理课程体系。酒店环境管理的内容分别体现在酒店经营与管理、酒店前厅服务与管理、酒店客房服务与管理、酒店餐饮服务与管理、酒店质量管理、食品营养卫生与安全管理和酒店工程与设备管理等课程中，具体内容构成如表1所示。酒店环境管理课程体系涵盖了酒店生产经营活动的“资源利用、产品设计、生产控制、消费方式”四个关键环节，包含了酒店经营管理能力、酒店运行服务能力和酒店安全管理能力三个能力单元，涉及了酒店管理本科专业人才培养目标中的基础能力培养系统、核心职业能力培养系统和复合职业能力培养系统三大模块。酒店环境管理类课程包括理论部分和实践部分，其中理论部分体现在体系的各课程中，主要为专业必修课和专业选修课。实践能力更多地通过校内实训中心和酒店顶岗实习来体现。
表1酒店环境管理课程体系的内容构成酒店业的快速发展扩张在满足了社会需求的同时，也带来了直接的和潜在的环境问题。本文通过分析酒店业普遍存在的环境污染和资源浪费等问题，归纳了酒店环境管理的主要内容，构建了酒店管理专业环境管理课程体系，以期对酒店管理本科专业课程体系的完善提供借鉴。
参考文献：
[1]中华人民共和国统计局.中国统计年鉴（2011）[m].北京：中国统计出版社，2011.
[2]胡春林.酒店餐饮业生态管理[m].北京：中国轻工业出版社，2011.
关键词：经济型酒店；人力资源；开发对策
中图分类号：F293.33 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2010）32－0181－02
从1996年到2009年末，中国住宿业市场上共建成现代意义上的连锁品牌经济型饭店303个，已开业饭店数超过3757家。2009年底和2010年初，随着国内经济的转好，部分地区的经济型酒店的出租率甚至重新上升到85%以上。从2001年至今，我国经济型酒店整体规模年均增速远超50%，这在世界经济型酒店发展史上是罕见的。但是，随着经济型酒店市场日益成熟，一度被速度所掩盖的问题也逐渐暴露出来：一方面是开店数量的增加，另一方面是市场定位上的同质化，经济型酒店之间的竞争不可避免。
经济型酒店的竞争，不外乎资金投入、经营理念、环境设施、营销策略、服务水准和价格定位等几个方面，而这一切又集中体现在人才数量和质量的竞争，加上全球化的经营、快速变化的顾客需求以及行业竞争的加剧，使得经济型酒店人力资源管理的地位和作用日益突出。
一、经济型酒店人力资源开发存在的问题
人力资源的开发是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素，是跨越时空的战略工程，这些论断己成为理论界的共识。经济型酒店将面临着一个大的发展，但经济型酒店发展所需要的人力资源却不能同步跟上。
首先，用工来源存在问题。先从全国的情况看，在员工来源上，2009年应届毕业生、城市下岗再就业人员和其他来源的比例比2008年有了一定程度的提高，显示经济型酒店的发展对解决城市新增就业人口方面起了重大的促进作用。但原酒店从业人员及农民工的比例有所减少，说明目前我国经济型酒店在员工来源上还存在一些问题。
其次，员工专业素质较低。目前，多数经济型酒店的经营者都是依靠多年实践所积累的经验，缺乏现代经营理念和管理方法，各岗位员工都缺乏系统培训，专业水平不高。经济型酒店发展速度快，但由于培训不足、流动频繁、管理不到位等原因，造成员工的服务技能差、操作不规范、服务质量低等问题。
再次，培训需求及培训机制存在问题。很多酒店对于自己的培训需求把握不准，因此进行的培训也很少能够准确地对症下药。很多经济型酒店除了入职培训这类例行的培训外，几乎没有做过系统性的培训需求分析，这使得其培训效果大打折扣，培训投入不能带来相应的回报。因此，经济型酒店的“人才危机”问题未能通过培训这一方式得到很好的解决。
薪酬管理缺乏科学性。大部分经济型酒店在前期建设时投入了大量资金，而后期为了降低人力资源成本，聘用了大量没有经济型酒店从业经验和学历的廉价临时工。“重硬轻软”的策略使得它偏向投资硬件，为了保证利润额反向压缩人员成本，而缺乏有效的薪酬管理。
最后，激励实施者缺位。照理来说，激励通常都是指由上至下，一层一层来实施的。那么，经济型酒店中普通员工的直接激励者则是领班、继而是主管、部门经理等。但是，在实际工作中，除了控制工作程序和服务质量外，普通员工却很少得到这些直接领导者的关注和关爱。
二、经济型酒店人力资源开发的对策
（一）建立人才储备机制，完善职业发展规划
人才储备是适应未来经济型酒店发展的长期人才战略，而人才储备的最佳人选就是高校酒店管理专业毕业生和酒店工作岗位中有发展潜力的年轻人。经济型酒店可以根据自己市场发展的需要，每年有计划地从各高校应届毕业生和年轻的从业者中挑选优秀的人才，有针对性地进行理论教育，并提供一些“见习经理”、“总经理助理”、“副总助理”等岗位，丰富其实践经验。
为了适应经济型酒店的特殊需要，可以从综合素质良好的优秀员工中培养和提拔人才。在酒店职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换。这样，能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望，同时，内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。所以，围绕员工职业生涯发展规划，培养员工的综合素质、提拔重用人才是不断提高经济型酒店核心竞争力的关键。
（二）构建科学的经济型酒店人才管理体系
经济型酒店在人力资源方面所增加的投入无非是通过一个有效的管理体系来把那些对酒店发展有用的人才凝聚在一起，把企业的发展和员工的发展捆绑在一起，使酒店员工认同酒店，并使员工真正融入到酒店中。因而，经济型酒店应当从以下两个方面来构建科学的经济型酒店人才管理体系。
首先，企业内部竞争机制是企业管理人力资源开发管理中的重要一环，是企业发展、经营、生存和创新的重要手段。因此，经济型酒店人力资源开发只有强化管理，导入企业内部竞争机制，进而健全人才管理体系，才能推动经济型酒店的可持续发展。
其次，实行经济型酒店的人本化管理，建立科学的用人机制，特别是在酒店人才培养的机制上，通过培训、激励等手段，为员工的成长创造有利的氛围。采取相应的措施，向资源配置型的有效人力资源开发方向转变，选对人、用足人、留好人，实施超前培训，建立人才库，以保证酒店的持续协调发展。
（三）建立和完善经济型酒店人才培训机制
随着经济型酒店的快速发展，培养经济型酒店专业人才已成为经济型酒店市场的当务之急。从星级酒店引进的专业人才大多有一定的工作经验，综合能力比较强。经济型酒店人力资源管理最关键的工作是使这批人才尽快了解经济型酒店的特点，熟悉经济型酒店业务，尽快融入新公司的企业文化氛围之中，实现引进人才的良好“对接”。
对于很多从其他行业引进的管理人才，他们同样是发展经济型酒店所必需的，且他们多数在自己专业的领域内经验非常丰富，对这部分人才更要做好相关的培训工作，使其尽快适应新的工作岗位。吸引和留住人才一直是酒店服务行业的难题，经济型酒店相对更难留住人才，因此，完善引进人才机制，制定引进人才培训制度，提供公平、有竞争力的晋升制度，就显得更为重要。
（四）建立经济型酒店人力资源开发创新模式
人力资源成为企业中唯一不断增值的资源，只有进行合理、有效的人力资源管理创新，才会使企业更有向心力和凝聚力，同时这也是经济型酒店成功发展的根本。
机制创新是经济型酒店人力资源管理创新的保障。建立激励机制要分清激励对象，了解对方的需求点，因人而异，实施不同的激励措施。要努力创造一个令员工心情舒畅的工作环境，尊重、关心和信任员工，激发员工的责任感和事业心，从而使企业焕发出勃勃生机。努力做到人员与岗位相匹配，才适其位，人尽其才，进一步提高和改善工作绩效考核。还要致力于企业文化建设，让员工有归属感，不至于频繁流动。
其次，还应建立以绩效为依据的薪酬分配方式，划分明确的薪资等级。根据经济型酒店现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分，对各岗位的薪资标准进行细分，制定一套适用于经济型酒店的严谨的、系统的薪资标准。
总之，经济型酒店的领导者和管理者只有充分重视人力资源管理创新的作用，综合运用人力资源管理创新的各种手段，才能有效地吸引人才、保留人才、发展人才，最大限度地满足人的发展需求。
（五）实施多元化的经济型酒店员工激励策略
激励是经济型酒店引才、留才的重要手段，经济型酒店要吸引、保留大批人力资源，必须改进激励方式，加强各种激励手段的创新。要从战略的高度进行激励，也就是说激励要符合经济型酒店的原则要求，符合经济型酒店的目标要求。由于激励是为了鼓励员工向实现经济型酒店目标的方向做出努力，因此，判断激励是否有效，必须分析激励所产生的积极性是否有利于完成经济型酒店的任务，实现经济型酒店目标。
结束语
随着国内经济和旅游业的飞速发展，大众对经济型酒店的需求越来越强烈，据观察，现在不是经济型酒店在找客人，而是客人在找经济型酒店。常年90%的客房入住率，让传统酒店羡慕不已。物美价廉、安全舒适、快捷方便、时尚节约型的消费方式不仅迎合了普通旅客的需求，也满足了一些会展商务活动的需要。因此，只要找到适合中国经济型酒店发展的模式和途径，因地制宜地进行发展扩张，国内的经济型酒店管理行业就能不断地升级。而能够实现这一目标的途径中很重要的一个因素就是人力资源管理，因此，研究通过人力资源管理来实现经济型酒店可持续发展具有重大的现实意义。
参考文献：
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[3] 李翔.“学生员工”：饭店人力资源不可或缺的重要元素[J].中国旅游饭店，2002，（7）：26-30.
关键词：人才管理；酒店人才；流动增智效应
中图分类号：F79.2 文献标志码：A 文章编号：16720539（2012）03010804
一、引言
人力资源是世界上一切资源中最重要的资源，而酒店作为一个典型的劳动密集型服务行业，人力资源更是极其宝贵的财富，从某种角度上说，酒店的竞争其实就是人才的竞争。目前，我国酒店业人才开发和管理中，面临着人才流动频繁、高端人才流失等棘手问题，人们往往更多地去关注负面影响，当采取应对措施效果不佳而感到无能为力时，遂产生了消极对待的态度，造成酒店人力资源管理不力的恶性循环。如把人才流失当作人才管理的一个极大的危害[1]，酒店人才流失的危害主要为：流失的人才带走了企业的知识储备和客户，使得企业出现岗位人才真空，酒店需要支付人才流失的替代成本与引进成本，造成酒店服务质量的下降，更严重的会破坏组织和谐，减少了员工对组织的忠诚度，损害企业形象。关于酒店人才流失的问题，现有大量文献基本上都是讨论酒店人才流失带来的负面影响，并且停留在人才流失的表面现象，缺乏深入地有针对性地研究。
本文通过借鉴人才增智效应理论的思路，从人才开发的视角，理性看待酒店人才流失现象。在尽量避免人才流失而又无法消除的情况下，积极利用其有利的一面，避免酒店人力资本投资走入恶性循环，急功近利。
本文所指酒店人才泛指酒店人力资源中具有一定知识和技能，能够进行创造性劳动，能够在社会和经济发展中创造一定价值和做出贡献的人[1]。
二、我国酒店业的人才流动的特点
酒店人才流动属酒店企业正常的新陈代谢活动，由于酒店业的特殊服务性，我国酒店业的人才流动却更多的表现为流失，其主要特征有：
（一）流动率过高
酒店人才流动率是指在一定时期内离店人才占酒店总编制的百分比。流动率过低，酒店缺乏活力，不利于创新和发展；流动率过高，酒店则缺乏稳定性，影响服务质量。根据国外酒店行业发展的统计数据，当酒店人才流动率高于20%时，会给酒店带来较大的不利影响，其消极作用表现在经营费用增加（酒店培训费用和工资成本普遍增加）；服务质量和效率不稳定；团队的积极性和稳定性受到影响，其中，中高层管理人才的流失还会给酒店造成大量的客源流失。我国酒店业却表现为人才流动率过高，一项统计表明，北京、上海、广东等地区的酒店人才平均流动率在30%左右，有些酒店甚至高达45%[2]。酒店人才流失的状态有两种：一种是流向酒店行业外，主要原因是我国酒店业在薪酬及福利待遇方面弱于其它行业；一种是在本行业内流动，由于国有、股份制、外国酒店公司管理的或不同星级的酒店之间都存在薪酬差异，于是人才从低向高发展空间和薪酬的酒店流动。
（二）核心人才、高学历水平的人才流失状况突出
我国目前高管理水平的人才还很缺乏，优秀的销售人员和服务人员对酒店来说也是一笔重要的财富。而国内酒店在自身培养酒店人才方面机制还不健全，对此方面的重视和投入都还不够，酒店往往是更多的直接从社会上“挖”来人才，因此，有限的酒店人才就成为各个酒店相互争夺的对象，核心人才的流失状况更加突出[3]。
（三）在同地区同行业内流动，转变为直接的竞争对手
酒店人才大多年龄在30-40岁左右的黄金年龄，他们大多已成家并有子女，有固定的住房和个人的交际圈，因此它们跨地区跨行业的流动的概率极低，也就形成了他们在同行业同地区内流动的现象，跳槽之后成为酒店最直接的竞争对手，其原来的知识储备和客户也相应的转移到竞争对手手中。
（四）人员流动伴随的往往是职位的升迁和待遇的提高
这其中，有客观上对酒店人才的需求，因为伴随着我国经济的发展和大规模国民旅游的热潮，社会要求酒店业提高自身的供应能力，为了满足不断增长的社会需求，各种经济成分纷纷加入到了酒店行业，全国各地、各种类型的酒店如雨后春笋般的出现。更重要的，我国酒店业人才流动还仍处于较低层次的管理和开发阶段，并表现为显而易见的消极作用，使得酒店人力资本投资的忧患意识增强，酒店人力资源管理的急功近利的心态蔓延，各酒店为了避免人力资本投资收益流失的高风险，降低人力资本增值成本，使人力资源管理的重要职能――人才开发处于严重缺失状态。一味地用人，而不培养人又造成了酒店员工素质和能力得不到提升，导致服务质量不高，久而久之，员工的个人发展机会受限，酒店的长远发展受阻，于是又进一步导致人才流失，从而形成了酒店人才开发的恶性循环。
尽管酒店人才流动让酒店管理遇到这么多的问题，但一个显性的事实是，我国酒店业在改革开放以来取得了巨大的进步和成就，各层次各类型的酒店越来越多地促进经济发展和提升了为旅游市场服务的能力，在管理理念和方式上也更加与国际接轨了。这是我们研究酒店人才流动最好的实证。
三、人才流动的增智效应理论
“人才流失”概念，是针对20世纪五六十年代，随着人力资本流动中出现的朝着一个方向人才净流动现象而提出的[4]。人们直觉认为，发展中国家的平均人力资本水平不再增长，因为发达国家把最优秀的人才都吸引过去了，它的发展是牺牲发展中国家的经济发展为代价的，必然会影响到发展中国家的经济发展[5]，这就是所谓的“流失效应”（drain effect）。但是，仅仅谈论人才流失很局限，它忽视了迁移的另一方面，因为移民失去人才的社会常常又获得其他方面的替代[6]，即所谓的人才流动的“增智效应”（brain effect）[7]。Mountford（1997）[8]和Stark[9]分别建立了人才单向流动模型，证实了人才流动方向与生产力水平之间正相关关系，证明了当人力资本积累是内生的、成功的人才迁移是不确定的条件下，人才从发展中国家向发达国家流动会导致两种效应：人才流失效应和教育激励效应。因此，人才的这种单向流动可能通过教育激励效应（当教育激励效应大于人才流失效应时）使得流出国的人力资本积累水平提高，从而使得流出国的生产力水平得以提高。陆卫江[10]等建立了一个两地区政府间人才流动政策博弈模型，同样证明了人才政策的教育激励效应，并证明了该博弈的纳什均衡的存在性和唯一性，进而对均衡的效率属性进行分析，给出了帕累托效率的充分条件，论证了人才流动对人才开发具有重要的和积极的意义。
经济学告诉我们，资源的流动性是实现资源优化配置的前提条件和基本手段。根据人才流动的增智效应，人才在不同岗位、职业、产业、地区或国家之间的一种主动的流动或转换，是社会分工不断发展和细化的必然现象，具有社会属性。人才流动本质上是人才的选择行为，它是人才为实现自身价值、追求更高收入，选择更好或理想的职业，或者满足个人某种需求，达到某种目的的方式或手段，其实质是具有一定知识与技能资本的人力的流动，是人才资本所有者就其人才资本的相关产权进行的交易行为，具有综合匹配性和价值的增值性。人才流动是人才资本动态配置的实现过程，它可以促使人力资源与物质资源之间的组合不断优化，把潜在的经济资源转化为现实的生产力，实现人才资本的增值。教育和健康等投资形成的人力资本在某种程度上也是通过流动来完成。因此，人才流动是人力资本形成的重要途径之一，也即实现人才资源向人才资本转化的途径之一。这为我们转变人才流动观念，理性看待人才流失问题提供了理论依据，对转变酒店行业频繁的人才流失现象所造成的人力资本投资等恶性循环观念有较好的借鉴和指导作用。
四、对我国酒店人才开发的启示
酒店人才的流动，其增智效应，不仅反映在社会作用层面，同样也反映在人才流入或流出的酒店本身。
（一）从宏观视角来看，人才流动带来了酒店业的发展和壮大
在流动之前，人才都要进行一定的专业知识和技能的储备，流动后，具有特殊技能的人才能将先进的管理经验、技能优势带入新的领域，促进新的领域发展。同时，人才本身会受到迁入地或企业的文化、管理思想和体制、服务理念等的影响而使自身职业能力和职业素养提高，并在“干中学”中丰富自身的人力资本价值，从而增加了整个行业的人力资本质量。流动人才的动态因素将对未流动人员起到教育投资激励的作用，从而促使整个行业人才资源向上发展，增加了人力资本存量。
中国旅游酒店业正处于蓬勃向上的成长期，但是其真正的发展只是从20世纪80年代开始的，只大约用了30年的时间，走到了今天的这个程度。从某种角度来说，这种发展的进程得益于人才流动。高素质的人才是酒店发展的核心因素，由于大量国际著名酒店集团进入中国并实行本土化人才策略，由于其高薪资、先进的管理经验和良好的工作环境促使大量人才流动。作为人才流动的主体――“人”，其流动的多向性和多变性，促进了国外拥有上百年历史的著名酒店先进、成功的管理服务理念及经验的植入我国，使得我国发展时间较短、管理方法和理念落后的酒店以较快速度与国际接轨，从而提高了酒店整个行业人力资本的质量，带动酒店业的整体进步和发展。对于组成行业的每一个酒店个体来说，这种“利”是不言而喻的。
（二）在酒店业内部，人才流动促进了酒店人才的教育激励，盘活了人才资源的合理配置，带动了酒店人才开发的全面提升
根据人才增智效应，人才开发大致有几种方法：一是发现人才，引进人才；二是合理使用人才，使人尽其才；三是重视教育，通过教育培育人才。这三种方法都离不开人才的流动。只有在保持一定的人才流动性的前提下，才有可能引进人才；才有可能使人才流动到适合自己的岗位，做到人尽其才；才有可能促使教育激励的市场化。当人力资本积累水平达到一定的程度，在各种诱因的促使下，流动条件得以满足，期望收益得到满足，人才容易发生流动。
1.促进酒店人才的教育激励
目前，有很多酒店由于人才流失率较高，使得人力资本投资风险加大，从而减少了人才开发的成本，尤其是对人才的培育。酒店员工培训作为人才开发的重要手段没有发挥应有的作用。使员工得不到合理的提升，由此，员工必然选择流动来达到目的，酒店如此短视的思想所产生的后果犹如多米诺骨牌效应，导致酒店服务质量下降，效益下降，员工待遇不高，员工看不到个人发展机会和前途，从而进一步加剧了人才流失，造成恶性循环。
在人才增智效应理论中，认为国际间的人才流动，发达国家对发展中国家工作机会的开放，一方面吸引了一部分优秀人才，另一方面也增强了发展中国家人口的教育激励，鼓励他们去接受教育，从而增加了输出国的工作技能总体存量和质量。同样地，对于酒店行业来说，促进“人才流失”的酒店的教育激励。它不仅包括人才个体的教育投资，更重要的是促使酒店组织着力于人才开发和投资。
既然酒店出现了人才外流，那就说明人才输出酒店存在着一些未被开发和利用的教育能力，这不仅仅包括针对人才个体的教育开发和利用，也含有针对不完善的人力资源管理机制的开发创新。所以，人才流失也使得酒店得到了管理上的教育激励，从而督促其改善人力资源管理，加强用人机制。包括加强福利、待遇、工作环境、提供个人发展机会等。作为暂时人才流出的酒店，不应只是一味地计算“流失”所带来的损失，而应该考虑怎样做才能吸引人才，留住人才。加强对留下来员工的教育投资是一个很好的决策。只有适当教育的劳动力才能够维持酒店高层次的友好、高效、专业的服务，这样才能确保酒店客户满意度持续增长，从而反过来吸引高质量人才“回流”。
2.促进人才在酒店间的合理配置
市场是一个看不见的“手”，他在推动人才资源的合理配置。任何一个酒店管理者无法做到让每个人才都得到合理利用和开发，而人才具有目的性、社会性和主观能动性，总是在寻找与其本身能力相匹配的组织环境，人才流动天然地将使人才与环境的协调性不断改善。一方面，对不同的个体而言，由于其自身文化背景、经历、性格等因素的作用，使其在不同企业文化的酒店中类似工作岗位上工作效果有差别，甚至是大相径庭；另一方面，人力资本与物质资本最大的区别之一就是人力资本的运用必须依附于有感情有思维的“人”的身上，如果人力资源能得到较好的匹配，个体才会产生将现存人力资本最大限度发挥以及自觉提升人力资本的积极性，所以，人才流动也具有能动性。第三，人才的流动为酒店选拔人才提供了资源和空间。
3.促进酒店人才开发和规范管理
促进酒店人力资源管理机制的完善。根据人才增智效应，国际间熟练工人和专业人员的外流，鼓励了国内人口在教育和技能上投资的增加。同样地，为了吸引优秀人才，达到人力资本产权交易的经济效益，酒店本身在人力资源管理上也在不断地完善，这也是市场发挥的作用。
五、结语
在面临激烈竞争的市场环境下，酒店业人才的流动成为一种不可避免的趋势，任何限制、阻扰人才正常流动的做法都可能成为一种短视行为。根据人才增智效应，人才流动带动了新兴酒店业的蓬勃发展，促进了酒店人才的教育激励，盘活了人才资源的合理配置，带动了酒店人才开发的全面提升。因此，对酒店管理者来说，应理性地看待人才流动（甚至是流失），顺应人才流动倾向于实现与组织、与区域更好地匹配，使得人才的价值更好地得到体现和发展的客观需求，要认真加强酒店人才的开发，利用人才流动的教育激励机制，进一步强化酒店现有人才接受教育的愿望，创造与人才质量优化匹配的环境和条件，努力提升员工的工作满意度、忠诚度以及对酒店未来的乐观度，让人才的效用和价值得以充分发挥和实现，从而也使得酒店在激烈竞争中处于领先地位。
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[8]Mountford A.Can a brain drain be good for growth in the source economy？[J].Journal of Development Economics，1997，53（2）：287-303.
在知识经济时代，世界高新技术革命和进步的浪潮，已把世界各国的经济发展从自然资源竞争，资本资源竞争推向人力资源竞争，人力资源的开发、利用、管理将成为人类和社会经济发展的关键性制约因素。人力资源会计正是基于人力资源的价值管理方法，特别是对居于第三产业中的酒店业管理来说，作用十分明显。因此，在我国人力资源会计进入广泛应用的发展阶段，从酒店管理着手研究人力资源会计管理问题，不仅有深刻的理论意义，更有显著的现实和实践意义。一、人力资源会计概念界定1、人力资源本质及特征。广义人力资源是指智力正常的人。狭义的定义有多种，如：人力资源是指在一定领域内人口所拥有的劳动能力的总和，等等。本文的人力资源主要是指企业内外具有劳动能力的人的总和，包括人力的数量和质量两方面。与其他资源如自然资源、物质资源相比，人力资源则具有无形性、垄断性和长期性的特征。2、人力资源会计定义。人力资源会计是会计学科中新的分支，其主要目的是为企业提供人力资源管理所需要的信息。目前，会计学界对人力资源会计的定义尚不统一，主要流行的观点如美国著名人力资源会计学家埃里克·弗兰霍尔茨认为，人力资源会计是计量和报告组织的资源——人的成本和价值的程序；我国则有人指出：人力资源会计是以货币形式反映并控制经济组织中人的成本和价值的管理活动，是会计科学中的一个新兴的分支。笔者认为人力资源会计可定义为：以货币和中介变量的形式反映并控制经济组织中人的成本、价值和效用，为管理者及其他相关人员和机构提供人力资源的投资信息、维护信息或利用信息等的一种管理活动。二、酒店人力资源会计基本内涵的探讨在会计学术界虽然已有部分涉及人力资源会计核算方面具体问题的研究，但尚未有对酒店人力资源会计的内涵作过系统表述的研究成果。弄清酒店人力资源会计的基本内涵，主要涉及以下几个方面的问题：1、对酒店人力资源会计形成及其本质的一般认识。酒店人力资源会计作为一种管理活动，是酒店管理的一个重要组成部分。它的基本职能是通过预测、决策、计划、记录、计算、分析、控制、考核和反馈各个环节的工作，对酒店的人力资源的投入与产出的全过程，以货币和非货币的计量形式，将酒店人力资源价值运动而形成的大量数据转化为具有综合、连续、系统等特征的信息。从工作内容和程序上看，酒店人力资源会计是一个系统，由人力资源会计信息和会计管理两个子系统构成，通过这两个系统的共同作用，来实现酒店人力资源会计的基本目标。从学科发展的基本规律来分析，社会实践不仅是其产生的源泉，而且是其逐步形成、发展与完善的基础。酒店人力资源会计的提出是酒店对人力资源开发与利用这一社会实践的客观需要。我国正处于工业经济向知识经济的转型期，人力资源在经济活动中的作用日益重要，社会环境的变化促成了人力资源会计的诞生。酒店人力资源会计作为人力资源会计的一个分支，对其进行探索，是市场发展的需要。从社会经济发展来探讨，人力资源与资本、技术和土地一样，作为一种生产要素进入会计学领域是新经济时代的要求。酒店人力资源会计为获取能够帮助人们进行财产经管责任的考核评价和经营管理的经济信息，从而减少决策的不确定性，取得最大的经济效益，力求更全面的提供人力资源会计信息，其产生是酒店管理的客观要求。2、酒店人力资源会计的内涵。酒店人力资源会计是一种管理活动，但其工作程序又构成一个完整的体系。要认识其基本内涵，应从以下几个方面考虑：(1)酒店人力资源会计是社会经济发展到一定阶段的产物。酒店是一系列契约的联合，其对资产的依赖程度，由其稀缺程度决定其在契约中的地位。在目前市场的激烈竞争的条件下，决定酒店盈亏、发展的是“人”而不是“物”，也就是只有通过酒店人力资源为客人提供优质的服务质量，才能保证酒店的客源和利润。这就决定了人力资源与其他资源在酒店契约中不平等的位置，在酒店业充分显示人力资源是第一资源的事实。(2)酒店人力资源会计的基本职能仍然是反映、控制和参与决策。酒店业是一个具有特定业务内容，特定作业规律的行业。酒店以拥有用于接待宾客使用的大量的固定资产为凭借，酒店取得的效益全靠酒店人力资源活劳动的支出。人力资源的因素是酒店成败的关键，而体现人力资源价值的服务具有特定的综合性、直接性、不可贮藏性，不确定性等，酒店必须对其人力资源的原状与增减流动情况，通过会计及时准确地记录下来。而控制方式可以是事前，事中、事后的控制，也可以是定量定性相结合的控制。在参与决策时，除了注重酒店经济效益，同时也注重人力资源的精神文明建设，提高酒店社会效益，使用人力资源不能只重人的能力，而不讲人的修养。酒店人力资源会计是人力资源会计领域内一种行业特征相对较强的企业会计。酒店是以为旅客提供服务为主要对象的经营性实体，它的行业特征首先体现在酒店人力资源对顾客的关注和情怀，对酒店的真诚和奉献，酒店的生气、元气、士气都源于此。大的首要目标如高利润和较强的竞争定位的实现是通过提高人力资源的服务质量水平来增加顾客满意度。其基本程序和方法系统以及对人力资源的价值运动的核算与其他会计有着相近和相似的内容。因此，酒店人力资源会计需要承袭传统会计学、人力资源会计等的基本原理和方法之外，还应当吸收旅游学、人事管理以及酒店业管理的相关学科的理论、方法和技术，以形成自己的独立的人力资源会计管理体系。三、酒店人力资源会计对象和任务1、酒店人力资源会计对象。酒店是借助有形的设备、设施、通过提供服务而获取经济效益的生产经营单位。近些年来，随着我国旅游业的不断发展，酒店业由小到大，酒店数量由少到多，具备了相当的产业规模。目前，酒店人力资源价值运动中各方面的经济利益关系主要由以下几个方面构成。(1)酒店人力资源获取成本：招聘开支，包括广告费、测评等开支；上岗培训开支；重置成本；其它开支。(2)酒店人力资源使用成本：直接成本，包括酒店工资报酬、个人福利如住房、伙食、探亲交通等开支等；间接成本，包括集体福利如食堂、娱乐中心等、各种保险、在职培训、公差成本、管理成本、其它开支。(3)酒店人力资源离职成本：离职成本；机会成本；其它开支。上述人力资源投资价值总和可视为人力资源消耗的“补偿价值”，其中一部分是人力资源投资资本化的价值，是可以分摊和逐步转移的“转移价值”。酒店人力资源会计以此为对象可以通过多种人力资源会计核算模式取得帐面资料。除此以外，酒店人力资源通过投资后在其使用中所创造出来的“创新价值”，也就是转移到为客人提供有偿服务绩效的那一部分价值，是酒店人力资源会计重要的核算对象。其中主要有经营管理者的管理贡献、决策贡献、所有员工的劳动贡献。综上所述，作为酒店的人力资源，其创造的新价值总是大于人力资源的投入，并具有服务绩效潜力。目前将人力资源支出列作费用处理是不妥的。酒店人力资源会计是以人力资源的价值运动为对象，来对酒店进行管理。通过对酒店人力资源价值运动过程实施管理与控制，达到实现人力资源充分利用，促进经营发展，提高酒店效益的目的。2、酒店人力资源会计的任务。酒店作为独立经营、自负盈亏的经济实体，为了在激烈的市场竞争中生存和发展，需要在管理工作中不断创新。酒店人力资源会计是一种全新的管理工具，是从价值上对酒店经营活动进行的一种综合性管理，它的主要任务是围绕酒店经营目标，保证酒店在经营活动中得以迅速地进行所需的人力资源的价值运动信息分析，主要体现在：加强酒店人力资源核算；真实、准确地向酒店管理当局提供酒店人力资源资源构成、变动的会计信息；监督酒店人力资源管理的全过程；加强对人力资源计划的考核和分析；发挥人力资源会计在提高酒店经济效益中的作用。此外，预测酒店经济前景，参与经营决策也是酒店人力资源会计的重要任务。四、酒店人力资源会计的作用目前，在对人力资源投入与产出的管理中，酒店人力资源会计主要表现出以下作用。1、人力资源获得方面。酒店人力资源获得包括招聘、选拔、提升等一系列满足酒店目前及预期人力资源需求的活动过程。在完成人力资源需求预测之后，人力资源管理部门提出以酒店员工需求为基础的人力资源获得工作预算。人力资源会计可为这种子预算提供比较精确的计算方法，使人力资源在酒店的管理中更实际并具有预见性。例如，酒店人力资源会计提出了用货币衡量人的预期价值的方法，能使招聘、录用、选择及至整个人力资源管理工作在量化的基础上，更具有有效性和科学性，更适合新经济时代的数字化、程序化、标准化管理。2、人力资源开发方面。人力资源开发是指酒店为提高人的各种技术技能、管理能力、处理人际关系的技巧和精神文明建设而举办的定向培训。酒店业特别注重培训，岗前基本操作培训、在岗技巧培训都是不可少的。但在开发中计算预算时一般需解决两个问题：一是评估拟议中的酒店人力资源开发投资价值；即资本预算，亦即资源分配问题；二是估算拟支出的成本，即成本估算。人力资源会计通过衡量投资而核算人力资源在酒店中的回报率，帮助酒店进行人力资本投资决策。3、人力资源配置方面。酒店人力资源配置是将人分配到酒店的各岗位上去的过程。在人力资源配置决策中，首先要将合适的人配置到具体岗位，其次在酒店人力资源配置时充分考虑工作效率、人力资源潜能开发、个人满意度这三个变量。人力资源会计可以帮助酒店确定人力资源配置法中所含的变量数，并用常用的量度单位来描述这些变量，便于科学合理地选择最佳方案。4、人力资源保证方面。为防止酒店人力资源在量和质上的损失，酒店必须经常衡量人力资源的保持状况。目前，酒店业一般根据人员流动率来计算人力资源保持状况。人力资源会计可通过计算重置成本说明人才流失的代价。同时，它还能通过测量和报告有关人才市场状况的某些征兆，提供一种早期预警系统，能在酒店实际出现人才流失之前评估其发展趋势，进而采取有效措施来保持酒店人力资源的效用。5、人力资源利用方面。用价值衡量方法来帮助酒店管理人员有效地利用人力资源，最重要的一个概念就是人力资源价值。人力资源价值就是通过优化措施提高组织的整体价值。由此出发，工作分析、工作设计、人员选拔、人员配置、人力资源开发、工作绩效评价以及支持工资报酬等，就不仅仅是一系列工作环节，而是可用以优化人力资源进而改变整个酒店状况的一套管理方法系统。6、人力资源评价与工资报酬管理方面。人力资源会计通过货币计量员工的工作绩效，帮助酒店测算员工对组织的价值，从而确定员工工资报酬。人力资源会计对工资报酬管理具有帮助作用，有利于创造一种珍惜爱护人才的良好氛围，激发员工的工作热情和活力，促进员工自觉学习，提高自身素质，增强企业的发展潜力。
摘要：随着酒店业之间的竞争愈演愈烈，谁能在这样的情况下异军突起，谁就能在市场上占有一席之地。因此，每个酒店需要直面形势，整合自身资源，充分发挥自身的独特优势，打造出自己酒店的核心竞争力是当前发展需要重视的。
关键词 ：酒店业竞争激励自身优势发展
笔者从事饭店行业三十七年，担任饭店总经理至集团董事长已有二十多年，经历过单体饭店，也组建了集团公司，亲身见证并经历这个行业的成长、发展，感受着它的活力，自然也可以看出它的困惑与问题，常常有了为它写点东西的欲望。可是对于怎样写，写什么却颇费思量，举棋不定，又因常年在基层忙于日常经营管理，久而久之这事就放下了。直至2013 年中国政府发布针对公务干部的八项规定，随之而来的是各地地方政府的响应以及一波又一波的冲击，有力地打击了腐败现象，但各地酒店特别是五星级饭店的经营受到很大的影响。同时，随着全球化时代的到来，各地高星级酒店如雨后春笋般地树起、世界著名酒店品牌的不断涌入，造成饭店近年来供给总量出现相对过剩，竞争不断升级。目前行业所面临的挑战也是空前的。
1 酒店核心竞争力的概念
酒店核心竞争力主要指的就是在酒店内部经过融合的技能和知识，是对酒店内部关于如何协调服务流程和制度管理的汇总，也是酒店在某一细分市场长期拥有的竞争优势的能力资源。其本质内涵就是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化的享受。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品(服务)是核心竞争力的精华。具体来说，酒店的核心竞争力主要包括资源整合能力、综合管理能力、市场创新能力、公关影响能力和人力资源优势。
酒店的核心竞争力的大小决定着酒店的生存与发展，而这种竞争大小最终的评定者就是酒店的消费者。随着消费者对消费观念的成熟与不断变化，消费者的要求更加趋向理性化和多样化，酒店产品能否最大限度地跟上消费者的需要，促使消费者在整个消费过程中满意，并能增加回头机率，使酒店获利并持续发展，取决于消费者是否选择该酒店。换句话说，消费者的消费决定就是酒店核心竞争力的具体体现。因此，酒店如何整合好资源，打造属于自己的品牌特色，从而形成本酒店的核心竞争力，就成了酒店参与市场竞争的关键。
2 酒店核心竞争力的作用
根据世界各国产业结构发展趋势预测，我国必将跨入第三产业为主的社会阶段，酒店业作为第三产业，其发展趋势必然是上升的，且比重会越来越大。但是，目前酒店业竞争加剧，各种资源都在减少甚至缺乏，面对酒店业的竞争压力，如何在激烈的市场竞争中发挥自身优势，占有市场份额，并取得持续发展是酒店人研究的重中之重。笔者认为，打造酒店的核心竞争力，建立一大批酒店拥趸者，并能不断创新发展无疑是在竞争中赢得市场的重要手段。打造酒店核心竞争力是企业最基础的一种能力，它就像万丈高楼的基石，是酒店其他各种能力的统领。它是酒店长期积淀而形成的能力，植根于企业之中，也植根于每个人的行为模式之中。
3 酒店核心竞争力的特征
核心竞争力也称核心能力或核心专长，“核心”即“最关键的、最重要的”，它必须保障企业在相当长时期内能够通过核心竞争力获得竞争优势。它在创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。它具有以下几个特征：
①价值性。核心竞争力本身具有战略性意义，它能够给顾客提供长期的关键性利益，为企业创造争取主动权，为企业得到远高于同行业的利润水平。
②独特性。酒店核心竞争力具有有别于竞争对手的经营差异性。一个企业的企业文化往往是不可复制的，这种文化的形成起决定作用的是企业一把手的人格魅力和战略眼光，这对一个企业的前进路线和发展方向极其重要。
③延展性。酒店核心竞争力可有力地支持酒店向其它更有生命力的新领域拓展，它是一种基础性的能力，正如史东明在《核心能力论》里说的“核心能力是企业累积的知识，是长期形成的战略性资产”。
4 酒店核心竞争力的内容
现代酒店治理之父埃尔斯沃思·密尔顿·斯塔特勒(Ellsworth Milton Statler)说过，酒店业的根本就是提供一种产品的销售，这就是服务。由此可以看出酒店业的核心就是服务，同时在服务的基础上延展出一系列的组织活动，这就是组成酒店核心竞争力的核心内容。具体地说，酒店核心竞争力的内容包括以下几个方面：
4.1 酒店资源整合能力
4.1.1 酒店形象
酒店形象的好坏直接影响到该酒店在同行业中所处的竞争地位和可持续性发展的后劲，它是酒店知名度和美誉度的高度结合，酒店的声誉是消费者选择酒店的关键因素。由于一个酒店拥有了较高的知名度和美誉度，它能得到消费者的青睐，且能通过成倍的传播效应取得更多的资源和收益。从这个意义上说，声誉为酒店获得核心竞争力甚至生存奠定了扎实的基础。以君来集团下属企业君来湖滨饭店为例，37 年来，无论是经济效益，还是社会效益，始终都是无锡市酒店业的佼佼者，其中最重要的原因就是君来湖滨饭店在无锡乃至国内市场上拥有极高的声誉，并拥有多种不可复制的资源，如地理资源、口碑与形象资源、信息资源等。
君来湖滨饭店作为一家旅游度假型酒店，地处蠡湖之畔，依山傍水，空气清新，周边交通便利，拥有得天独厚的地理资源优势，这是酒店的一大亮点，这种有形的资源优势给饭店带来了良好的市场口碑。当然，一家国营酒店能经历三十多年沧桑变化仍然屹立于锡城酒店业之首，并且不断创新发展，还有很多不可复制的资源。其中，口碑与形象资源是湖滨人一贯维护和发扬光大的资源优势之一，“湖水依依盼君来”是著名画家吴冠中先生给湖滨最美的注解，“食在湖滨、誉满江南”是业界给予湖滨饮食至高的评价。
4.1.2 产品特色
酒店的竞争最终还是为消费者提供的产品的竞争。面对追求时尚品味和越来越高期望值的消费者，只要酒店有自己的特色，有令消费者接受并喜爱的产品，就能赢得人心、紧跟市场发展方向。不管是餐饮、客房还是康健娱乐产品，只有拥有自己的特色，才能吸引消费者，进而不断改进得到消费者的认可，如此才能得到良性的发展循环。
特色服务产品的特色也是酒店特色产品的主要组成部分，这种拥有强大灵活性的产品也能够大幅提升酒店的竞争力，也可以将特色服务打造成独立品牌，这是在竞争之中站稳脚跟的重要手段之一。
君来湖滨饭店一直以来，不仅仅在客房、餐饮等有形的实物产品上做足文章，更是在服务产品上深挖潜力，饭店提出的口号是：“让员工成为湖滨饭店一道流动的风景线。”我们强调每一位员工在为客人服务时，以绅士、淑女的标准为绅士、淑女们服务。因此，经过几十年的熏陶和培养，饭店的产品水准及服务特色在业界的口碑都是有口皆碑且难以复制的，主要表现在：
①文化元素特色。我们提倡每一个细节都能体现企业文化，大到建筑设计，小到每一个物件的摆设，哪怕是细微到摆放一本什么样的书或者挂一幅什么样的字画都颇为讲究。不管是公共场所还是私密空间都追求恰到好处，让客人置身饭店能近距离感受和欣赏酒店文化所带来的愉悦，当你走进君来湖滨饭店园林内，就像置身于江南花园，处处是景，且意味深长。
②产品质量特色。首先，酒店设施设备的质量，这是酒店赖以生存的基础，是酒店各种服务的依托，反映了一家酒店的接待能力，同时也是服务质量的基础和重要组成部分。其次，是酒店实物产品质量，这是满足宾客的物质消费需要，包括菜肴质量、客房用品质量、服务用品质量等。再次，是服务环境质量，通常要求是整洁、美观、有序和安全。君来湖滨饭店的主打产品———餐饮文化，享有“食在湖滨、誉满江南”的美誉，乾隆宴、大江南北宴等名扬海内外，吸引着慕名而来的众多四海宾朋；前台的GRO 服务也是饭店的一大亮点之一，受到客人的喜爱；客房贴身管理服务，为客人提供了宾至如归的服务，使客人有一种回到家的感觉。还有很多很多，但我们始终认为服务无止境，我们将在特色服务的道路上不断前进、不断升级。
③个性服务特色。作为饭店来说，礼节礼貌、职业道德、服务态度、服务技能、服务效率及安全卫生等都是体现服务质量比较标准化的服务，而饭店个性化服务，以标准化和多样化服务为基础，通过细节更多地迎合客人需求的非常规服务，如：为别墅客人提供管理式的特色服务；为商务客人提供专业化的特色服务，专设行政楼层，实现客房商务化；为婚宴客人提供一整套婚嫁专业服务，从婚庆设计服务到婚宴跟踪服务以及后续服务等；为“长住客”提供“家庭式”服务项目，为残疾人提供特殊服务等等。
4.2 酒店综合管理能力
酒店的综合管理能力是酒店核心竞争力的基础，包括酒店收集并获取有效信息的能力、果断正确的决策能力和快速高效的执行能力。而酒店的综合管理能力取决于酒店是否拥有一支具备专业知识、有战斗力凝聚力、乐于奉献的卓越的酒店管理团队。只有综合管理能力强的酒店，才能推动酒店产品质量和服务质量的不断深化和稳定进步，才能在市场竞争中脱颖而出，从而占有市场份额。这一点也在君来湖滨饭店得到了最好的证明，君来湖滨饭店几十年来代代相传，打造了这样一支卓越的酒店管理团队。卓越的酒店管理团队是为了完成酒店的经营指标和社会责任，由不同工作性质的部门而组成的集体。整个酒店是一个大的团队，各个部门是大的团队中的小团队。每个小团队目标一致、团结合作，有快速解决问题的能力、强有力的执行力等，将部门工作管理好，部门之间合作好，整个酒店的各项工作就顺利开展，朝着既定目标迈开了大步，酒店的竞争能力自然就得到了很大的提高。君来湖滨饭店拥有一支卓越的酒店管理团队具备以下几个特征：
①愿景清晰化。饭店的愿景是“至诚、至善、至美”，即通过使顾客愉悦，为业主和员工带来超越期望的价值，共同回报社会。
②目标一致性。湖滨管理团队的步调统一，目标一致，在这么多年的精诚合作下，形成了一套属于自己的管理原则，归纳为四句话：团队利益高于一切；管理制度公平公正；倡导诚实谦恭孝悯；挖掘潜力共同进步。
③人文环境好。一个企业所传达给外界的人文气质或行为方式，是这个企业经过长期实践和提炼总结，为广大员工所认同并执行的一种企业文化，也是企业的价值观。君来湖滨饭店在其近37 年的成长过程中，从组织形态到管理模式都发生着深刻的变化。尤其是在学习和引进国际知名饭店管理经验的同时，充分将其与本国、本地区和本企业的文化相融合，形成了为广大员工所共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学，并将这些渗透于企业的一切活动之中。由此，笔者的切身感受是：优秀的企业文化不仅是饭店的核心竞争力，它更是企业的灵魂所在。曾有一位名叫常谷川的日本老人，164 次到君来湖滨饭店下榻，他说，君来湖滨饭店是我的家，君来湖滨饭店的员工就是我的儿女；曾有一位留苏的吴博士，最喜爱君来湖滨饭店，特别称赞君来湖滨饭店的员工懂礼仪，有爱心，多善举，他在临终前特意把自己一辈子珍藏的古董和书籍全部留赠予君来湖滨饭店；著名画家董先生曾这样评价君来湖滨饭店“精致湖滨、优秀员工”，并为君来湖滨饭店作词作曲：“湖滨君来，君来湖滨，楼阁临水，花径深深，江南的青山绿水，浇灌着中西文明……”因为他们在君来湖滨饭店感受到了由企业文化所铸造出的集体人格魅力，感受到了这里的员工们对所有宾客发自内心深处的微笑和尊重。④榜样的力量。一个企业发展是否有后劲，最主要是看团队中的主帅，团队领导有精神、有激情，这个团队就有发展、有进步。管理学家认为，人的精神是企业文化中至关重要的部分，指导员工行为的信念和价值观，能激励员工为同一目标努力，为他们注入使命感，从而提升业绩，他们不是对领导或者上司忠心耿耿，而是对企业的长远目标有高度的忠诚感。君来湖滨饭店开业至今，一步一个脚印，每个人心中都有一张蓝图，那就是“扬帆起航、再创辉煌”！核心管理层肩负着每个人的使命，基层管理团队研究着每一个工作细节，一线员工诠释着每一道工作流程，我们的目标是一致的，那就是建设湖滨更美好的明天！
4.3 市场创新及公关影响能力
随着信息化时代的进一步发展，酒店营销技术也在日益变化和创新，同时，公关策划与宣传的作用也不容小觑。所谓营销技术即酒店通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合，向顾客提供满足其个性化需求的产品和服务。先进的营销技术是酒店竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术是酒店业重要的竞争力因素。
君来湖滨饭店在营销方面与时俱进，致力于将产品与服务完美结合，为宾客提供优质的经营项目、设施和各种服务等，以满足消费者的需要。消费者需要的满足是通过提供某种产品或服务来实现的，因此产品是市场营销组合中的一个重要因素。同时，我们通过一系列的宣传包装、促销手段将饭店的优质产品推向市场，更好的满足市场的需要，取得较好的经济效益。
主要做法有：①整合资源，发展优势项目。紧跟时代节奏，掌握市场动态，依照自身的市场定位，找准主攻方向，针对会议市场、婚宴市场、度假市场等不同的市场需求，采取有针对性的营销策略，整合饭店产品资源，以适应当前形势需要。②利用网络经济，通过网络营销技术占领一部分市场客源。③积极采用各种促销手段，广泛开拓市场，不失时机地举办一系列营业推广活动，如各种庆典活动、节假日促销、主题销售、美食节等。通过这一类活动形式，获得效益，展示形象，扩大影响，提高酒店知名度，树立酒店良好的市场形象。
4.4 酒店人力资源优势
人力资源是饭店企业可持续发展的核心支撑要素。随着饭店业的迅速发展，饭店业内竞争越来越激励。虽然竞争表现为产品、服务方式以及质量等方面的竞争，但竞争市场的进一步完善和体制改革的深入，就使得竞争提出在人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是饭店所拥有的人力资本的较量。因此，人力资本是企业的财富，酒店的竞争就是人才的竞争，人力资本对酒店竞争力的作用将越来越大。只有好的企业文化才能吸引更多更好的人才队伍加入，良好的企业文化是酒店凝心聚力、稳定人才的重要利器，君来湖滨饭店的发展历程印证了这一理论。
君来湖滨饭店的企业文化造就了一批忠诚敬业的员工，这么多年来，饭店重视本土企业文化建设、发挥本土的人才公式“钱+ 情＞钱”、社会背景的优势，提高饭店的亲和力与凝聚力，给饭店带来了无形的人文资源优势，从而带动经济效益、社会效益和环境效益的提升，吸引顾客前往酒店进行消费。
同时，君来湖滨饭店在人才选择和留人育人上有其独到的方面，形成了自己的一套管理理念。在湖滨几十年如一日工作了一辈子的员工比比皆是，他们言传身教，培养了一批批年轻骨干；在湖滨，通过有效的管理手段和激励机制，充分调动起员工的工作热情，发挥人力资源优势，创造了湖滨饭店多年来在本市行业内各项指标名列第一的佳绩。一些做法有：首先，坚持“以人为本”，重视心与心的沟通，相互尊重，虚心听取各种合理的、不同的意见；其次，注重热情关心需要帮助的人，关心员工的家庭生活，关心员工的工作环境和工作氛围；再次，注重员工的职业发展计划，为员工量身订制职业生涯规划。企业以传播正能量、感恩惜福的实际行动影响着每一位员工，使员工感受到大家庭的温暖和积极向上的工作热情。
当然，随着科技化程度的不断纵深发展，酒店核心竞争力在以上几个能力的支撑下也要不断持续升级，与时俱进，实现动态化管理，同时，还必须经常性进行竞争战略分析，才能不断促进企业的创新发展和可持续发展。
5 结论
中国饭店要发展自己的核心竞争力已经成了很多管理者的口头禅，这也就说明强化自己饭店主要体现在竞争力上，已经引起了饭店内同行的足够重视。核心竞争力是中国饭店业竞争优势的基础和源泉。对酒店而言，就需要知道自己的核心竞争力是什么？能给酒店带来什么优势？或主要的贡献因素是什么？而怎么样去评价自己的核心竞争力以及它在同业中的位置。作为一名在业界工作多年的管理者，笔者深感很多先进理论在实际运用中的困难与带给实际管理人员的困惑。本文主要对核心竞争力的理论梳理和在饭店中运用的情况，对比分析这种理论在中国饭店业的实际情况以及中国饭店业的实际竞争力状况，以此提出饭店的核心竞争力在饭店经营中的重大作用，为实际的管理人员直观、现实地评价和发展饭店的核心竞争力提供一种可操作性的方法。
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论文摘要：优秀人才的流失是目前我国酒店业普遍存在的突出问题，常常导致酒店产品质量和服务质量下降，经营成本加大，经济效益滑坡。薪酬管理留人、企业文化留人、人性化管理留人是防止酒店人才流失的重要举措。
优秀人才的流失是目前我国酒店人力资源管理普遍存在的突出问题。这里所说的优秀人才，是指那些在酒店重要岗位能为酒店带来大部分收益的员工，如与主要客户保持紧密联系的酒店销售人员、出类拔萃的酒店管理人员、技能娴熟的高级厨师、优秀的基层服务员等，这些员工并非仅靠高薪就能留住，他们更希望能得到展示才华的平台，实现自己的人生价值。近年来，我国酒店的优秀员工大量流向外资酒店或转向其他行业，并非只是因为那些企业提供的薪水高，还因为在那些企业他们能摆脱相关体制的束缚，得到一个展现自我的舞台，更好地实现他们的自我发展。对于我国酒店来讲，优秀员工的流失，带走的是酒店的智力资源、技术资源和管理资源等宝贵财富，从而使酒店丧失了核心竞争力，陷人经营困境。酒店如何做到“以人为本”，留住优秀人才，对于酒店的发展有着极为重要的意义。湖北省十堰市三星级(准四星)的燕良大酒店自1997年开业以来，以“发展人才”、“留住人才”为理念，不断完善用人机制，用发展的眼光正确的认识人、使用人、培训人、爱护人、激励人，始终坚信“有了一流的人才，才会创造一流的酒店”。我在燕良大酒店顶岗实训期间，特别对此做了深人的探究，认为其做法可资其他酒店借鉴。
一、薪酬管理留人
薪酬管理一般包括员工基本工资、绩效工资、津贴、奖金等的分配和管理，它是人力资源管理中最为敏感、最受关注、技术性最强的内容。薪酬管理是酒店吸引和留住人才、激励员工努力工作、发挥人力资源效益最有力的杠杆之一。目前，我国酒店业进人“微利”时代，许多酒店经营状况不好。这时，很多经营者强调控制成本，包括降低人工成本、减发工资、减少福利等。这项措施短期内对改善经营状况确实能起到良好效果，但有极大的负面影响，常导致员工工作无积极性，产品质量和服务质量下降，甚至引发大量员工流失，特别是优秀员工的流失，使酒店经营管理出现恶性循环。其实，酒店效益不佳，多数是经营理念和决策失误所致。在此情况下，不仅不能降低工资，相反还应提高工资，以激励员工与酒店共渡难关，共谋发展;反之，则会失去员工的支持，酒店状况趋向恶化。在提高工资时，应兼顾效率工资和公平工资，即酒店有必要按效率原则，支付一部分效率较高的员工高效率工资，也有必要按公平原则，对效率较低的员工实行阶段性、保护性工资支付，这就要求酒店有一套规范的薪酬管理制度。
燕良大酒店是一家三星级(准四星)涉外酒店，国有性质，现有员工420人。前些年由于受计划经济保守思想的影响，薪酬管理制度落后，实行的是单一的固定工资，员工干多干少、干好干坏一个样，极大挫伤了员工的工作热情和劳动积极性，员工年平均流失率高达30% ，其中餐饮部员工流失率一度高达40%。流失员工中，不乏一些优秀员工和业务骨干。
员工流失率的增加，造成酒店服务质量下降，经营成本加大，经济效益滑坡。为遏制这一颓势，燕良大酒店管理层果断决策，进行了一系列改革措施:
1工资制度改革将原来单一的工资制度改为“固定工资+绩效工资十效益工资十奖金”的结构工资考核发放办法，同效益挂钩，并有意降低经济效益考核指标，留出空间，增加员工工资。通过工资制度改革，员工工资明显增加，人均月工资净增200元左右。员工流失率由过去的30%下降到现在的20%以内，酒店效益也得以提高，近两年，年销售收人每年递增10% 。
2分享利润员工仅享有工资，往往让人感到酒店与员工之间只是一种雇佣关系，而让员工分享酒店利润，与酒店风险共担、利益共享，则是一种良策。分享利润是美国一些酒店推出的一种增加员工福利、员工分享酒店利润的计划。这一计划不仅可以让员工有责可负，有家可当，有利可得，还能让员工以主人翁身份参与酒店经营管理，使员工从消极的劳动者变为积极的参与者。既施以压力，又施以动力，员工的积极性被充分调动起来，给酒店创造更大的利润。燕良大酒店借鉴这一做法，对厨师实行经济目标考核加利润提成的方法，稳住了厨师队伍，开业之初从广州请的厨师队伍一直合作到现在，已有10年，这与当今酒店业厨师队伍更换频繁的现状形成鲜明对比，“分享利润”使酒店留住了人才。
3.分享股权酒店和员工之间如果缺乏有效的共同利益机制，会导致酒店凝聚力不强等问题。如何制定一套有效的激励约束机制，增强酒店员工的凝聚力，已成为大家关注的问题。现实中，无论一般员工还是高级管理人员的收人，主要包括工资和奖金。工资虽稳定可靠，但缺乏激励作用，酒店管理者应把员工的利益与酒店的长远利益联系起来，让员工尤其是高级管理人员持有酒店的一部分股权，这样员工会更多地关注酒店的长远发展。同时，会吸引更多员工参与酒店经营权的竞争，对提高员工的积极性起到促进作用。
燕良大酒店，拥有资产1.5亿元，其中银行货款1.1亿元。400多名员工中有国家正式工205人，这批员工从酒店创业之初就在酒店工作，与酒店风雨同舟10年间，有的已成长为酒店的管理人员，有的成为酒店的技术能手和业务骨干，他们是酒店的中坚力量，留住他们就是留住了优秀人才。目前，燕良大酒店正在进行改制，若改制成功，酒店将享受一系列国家优惠政策，诸如贷款“打包处理”，减免政府财政周转金等。酒店还将给优秀员工配股，让拥有经营控制权的员工，对酒店的经营成果享有权益，同时也承担一定的风险，这样做，有望从根本上解决人才流失问题。
事实证明，薪酬管理是人力资源管理的核心。一个酒店，要想得到自己需要的高素质人才，想使他们稳定下来为酒店所用，就必须建立一整套完善的薪酬管理制度。如果酒店提供的薪酬过低，现有员工也可能在其他酒店高额薪酬的诱惑下，另谋高就。因此，薪酬管理是一种有效的激励手段，也是留住人才的重要手段。
当酒店效益不佳，支付高工资有困难时，保持工资的相对稳定也是一种选择，这可以作为酬薪管理的一种补充。也就是说，酒店不仅要有良好的薪酬管理制度，更要注意未雨绸缪，在盈利较高的旺季预留工资基金，保障淡季工资的正常发放。
二、企业文化留人
提高工资，就能提高员工的满意度，就能调动员工的劳动积极性，这是不争的事实。但提高工资也不是万全之策，并不能解决所有问题。调查表明，高工资存在一些消极作用:(1)工资水平的差异可能引发员工之间、员工与领导之间的矛盾冲突;(2)高工资缺少增长空间;(3)仅靠高薪不能解决人的多层次，多方面的需求。(4)高工资和员工满意度的之间，存在一个公平性问题。
总之，高工资只是吸引人才的一个很重要的因素，却未必是留住人才的“神丹妙药”。燕良大酒店在实际工作中的体会是，打造优秀的企业文化，用亲情化的管理留住优秀人才往往比金钱更有效。
所谓企业文化，就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风所形成的一种经营管理文化。它的具体表现，就是企业员工的整体精神，共同的价值标准，统一的行为准则，良好的职业习惯，一定的道德规范和文化素质。企业文化作为企业的上层建筑和意识形态，是企业经营管理的灵魂。在知识经济时代，酒店如何形成具有强大向心力和凝聚力的企业文化，无疑是一道智力难题二工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需求与创新精神。而知识经济时代的企业文化则把人看成是“文化人”，它注重挖掘人的内在潜力和积极性，重视人的作用和价值的实现。
燕良大酒店近年来推行的“柔性管理”，就是一种“以人为本”的企业文化。它以培养员工对酒店强烈的归属意识为目的，对内提出“人的因素第一”，重视培养人、塑造人;对外提出“顾客需求第一”，把“顾客满意”作为评价酒店服务的首要尺度;其次，通过管理者与员工的直接交流，提出“用心做事”;第三，倡导团队精神，要求各级管理人员和员工服从组织，团结互助，时刻牢记“酒店利益高于一切”、“整体利益第一”的原则。第四，创造良好的工作氛围，提出“关爱员工、关爱顾客、关爱生意”的“关爱文化”，把营造与员工的和谐关系放在首位，使管理者更加关注员工的需要，更加崇尚个人才干的发挥，为员工提供更多发展事业的空间，同时良好的人际关系大大提高了工作效率。这种关爱员工的企业文化，让更多的员工担负起经营的责任，发挥他们最大的潜能，同时增强了员工对酒店的献身精神和责任感。
(1)摒弃“用人时就雇，不用时就辞”的实用主义观念，建立长期用人机制。近两年，燕良大酒店在创建四星级宾馆的过程中，不断进行客房、餐厅、会议室的装修。装修歇业期间，他们实行一般员工无薪休假，而对优秀员工和基层管理人员实行带薪培训。 (2)鼓励员工参与酒店民主管理。燕良大酒店充分发挥工会的职能作用，通过职代会等活动，让员工广泛了解和参与酒店的各级管理决策，一方面激发了员工的参与感和归属感，另一方面满足了员工自我价值的实现。
(3)努力倡导“没有一名员工是平庸的，所有员工都很优秀”的管理新理念。研究表明，员工认为对他们个人工作的认同，比金钱奖励有更大的推动力。这就要求酒店管理者要改变过去的管理办法，变“批评”为“赞扬”，变“漠视”为“认同”，变“惩罚”为“鼓励”，努力营造充满激励机制的工作氛围。
(4)重视留“才”，对“留才率”和“流失率”实行量化目标管理。燕良大酒店发现优秀员工的流失，与主管有很大的关系，于是像对经济指标进行量化考核一样，对员工“流失率”实行量化管理，以达到最终合理的“留才率”，使各部门重视人才、关心人才、留住人才。
三、人性化管理留人
一个成功的酒店，仅仅依靠品牌是不够的。在品牌的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对酒店员工的满意度。酒店员工代表酒店形象，是酒店发展的原动力，也是酒店的主体，是酒店与顾客之间的桥梁，只有赢得员工，才能赢得顾客。因此，燕良大酒店为了实现长远发展，十分注意关心员工、关怀员工，以人性化的管理模式培养员工与酒店之间的感情，留住优秀人才。
(1)打破正式工、零时工界线，建立公平、公正的绩效考评体系和选拔任免制度。酒店员工的绩效考评与考核，是对员工在一定时间所做的工作以及所取得的成绩、效果进行全面考察和评价的过程。它是酒店对员工进行管理的重要手段，也是酒店对员工实施奖惩、晋升、培训、分配计酬的依据，还可以给员工提供工作反馈，帮助员工扬长避短，改进工作。因此，燕良大酒店制定并实施了一套科学的考核标准，努力做到每个员工(不分正式工、零时工)在绩效考评与考核过程中一视同仁，特别是推行公平竞争上岗制度，使许多优秀员工脱颖而出，步人基层管理人员的行列。
(2)建立“辞职挽留制度”。酒店制定了“人员流动表”，规定一般员工辞职，由分管副总找其谈话;核心员工辞职，由总经理找其谈话。谈话内容主要涉及员工的辞职理由、未来个人职业发展趋向、对酒店的意见和建议等。通过老总们的真诚换留，很多员工收回了辞职报告。
(3)建立劳动关系保障体系。在市场经济条件下，国家早已取消全民所有制职工身份的“招工政策”，酒店员工的“金饭碗”没有了，商品房又买不起，如果酒店再不为员工购买养老保险和医疗保险，员工连日常的看病补贴都没有，就会使员工产生前途渺茫感，对个人在酒店的发展丧失信心，使员工对酒店缺乏信任，只求能拿到那份工资，做一天和尚撞一天钟，根本不关心酒店的发展，严重影响酒店的服务质量。燕良大酒店从员工的切身利益出发，为员工代理劳动关系，办理养老、医疗保险，改善员工宿舍居住条件，解决他们的后顾之忧，并针对酒店女职工偏多的情况，保障女职工怀孕期与分娩期的正常工资待遇。
(4)从生活上关心员工。管理人员关爱员工，为员工提供真诚、优质服务，员工就会更加热爱酒店，加倍努力工作，为酒店的兴旺发展尽心竭力。在这方面，燕良大酒店主要做了三点:一是办好职工食堂，每月酒店给食堂补贴3万元，保证职工有可口、卫生、优质的饭菜;二是改善员工宿舍居住条件。前年，酒店投资180万元，完成了职工宿舍的续建工程，员工宿舍居住条件大为改善;三是每逢传统节日，均发放节日物资。
(5)帮助员工减压。随着社会节奏的加快，企业内外竞争的加剧，员工在企业中和社会中受到的压力也逐步增强，酒店业更是如此。燕良大酒店努力帮助员工减压，为员工设立了阅览室、乒乓球室等，还把酒店设在市郊区的花房开辟为职工休闲场地，为员工提供一个周末释放自我的场所。
