时间：2022-09-19 04:39:10
关键词：ITIL；事件管理；服务管理；IT服务
中图分类号：TP393
1 概述和定义
随着国家信息化建议的发展，为了满足株洲所高速的业务发展和扩张业务需求，配合公司的总体发展战略，公司在IT服务管理体系建议方面做了系统和深入的工作；
ITIL（Information Technology Infrastructure Library）：是英国政府部门在1987年制定的有关IT服务管理的方法论，现已成为事件上的IT管理标准；
服务台（Service Desk）：用户和IT部门的唯一接口；根本目的是提供初始支持、并通过变通方法、解决方案或升级一线、二线、三线等手段帮助用户恢复到正常工作状态；
事件（Incident）：是指会造成或可能造成服务中断或服务质量的下降，不属于IT服务标准操作的活动；
事件管理流程：ITIL流程之一，负责解决所有的IT事件、问题和用户请求。它的目的在于不影响业务的情况下，尽可能快速的恢复服务，从而保证最佳的效率和服务的可持续性。规范IT事件管理的相关策略及活动，确保IT事件管理流程的执行质量和执行有效性。事件管理流程的建立包括将事件分类，确定事件的优先级和建立事件的升级机制。
2 IT服务台运营模式概要描述
株洲所IT服务管理团队采用集中式的IT服务台模式。IT服务台作为IT服务管理团队和IT用户的单一联系点，统一接收来自IT用户上报的IT事件（其中包括故障、服务请求、咨询（非强制要求）、新业务需求等）。IT服务台工程师提供IT事件初步支持，现场工程师提供现场支持，二线IT支持人员按支持组提供专业支持。IT事件的三线支持由外部服务支持团队提供。
3 IT事件管理流程概要设计描述
3.1 流程基本原则
（1）所有IT用户通过IT服务热线或请求者控制台提交的IT服务请求，都须被完整准确的记录下来，记录的信息须足够详细，包括IT事件处理交互过程，详细的解决方案和相关的附件等。
（2）株洲所IT服务管理团队服务支持体系是由IT服务台/现场工程师/二线IT支持人员/三线支持共同组成的，IT事件的处理过程中必须加强相互沟通，沟通的方式优先使用工具（株洲所ITSM系统），在需要的时候可辅助电话、短信、邮件等手段。具体角色构成，参见《株洲所IT服务管理角色与职责说明》。
（3）IT事件处理过程中，由供应商作为三线支持参与IT事件的解决时，该IT事件的当前处理责任人仍为相关的IT支持人员。
（4）所有IT支持人员优先处理优先级较高的IT事件。优先级最高（P1）的IT事件也称为重大IT事件。重大IT事件按IT事件管理流程处理完毕后，由IT支持组负责人提交《株洲所重大IT事件处理报告单》，经IT事件流程经理审核后，上报IT服务组织负责人及IT服务管理体系负责人。
（5）定期产生IT事件管理报表，分析服务质量，IT事件流程经理在流程月报中，须对没有成功解决的IT事件、重复发生的IT事件或者利用变通方法解决的IT事件，根据需要提交给IT问题管理流程进行IT问题定义分析和解决。
3.2 流程概要设计描述
（1）IT事件识别和记录：本环节是IT事件管理流程的起点。所有IT支持人员发现和IT用户报告的IT事件必须由此步骤开始。此步骤的目的是在IT事件发生时快速准确地发现与记录，以协助IT事件的诊断和解决并通知相关人员。在此步骤中将会收集创建IT事件记录所需的信息。该环节的关键是信息的准确性和完整性。
（2）调查和诊断：若IT支持人员无法利用现有方案解决IT事件，可运用自身技能、诊断工具等进行更加深入的分析以找到恢复的临时措施，必要时可调用多名IT支持人员以寻求解决措施。
（3）解决和恢复：IT支持人员实施IT事件的解决方案，并将解决完毕的IT事件转回IT服务台。由IT服务台通知IT用户解决的结果，并由IT用户填写IT事件满意度调查。
（4）IT事件关闭：当IT用户反馈满意度调查信息，确认IT事件解决后，由IT服务台关闭该IT事件。
（5）IT事件已关闭：事件单关闭后，事件单状态更改为已关闭状态，事件单信息不能再做修改。
4 IT事件管理流程详细设计描述
4.1 服务台
（1）服务台定位及职能。株洲所IT服务台目前定位为技能型服务台，主要职能如下：1）统一受理IT事件。IT服务台作为信息部门与IT用户之间的唯一接口，对IT用户上报的IT事件进行统一受理。服务台以服务目录作为基本参考，对不属于服务范围的IT事件进行过滤；对属于服务范围的IT事件，须收集相关信息并记录；2）尝试快速解决IT事件。服务台须参考知识库等相关工具，对IT事件进行尝试快速处理，对需现场/二线支持的IT事件进行分派；3）监控、协调IT事件处理过程。服务台工程师须对其受理的IT事件进行全生命周期的跟踪；4）确认IT事件处理结果。服务台在确保IT用户业务完全恢复且对解决结果认可后，对IT事件进行关闭。
（2）服务台工作模式。服务台向外提供以下电话和Web方式供IT用户上报故障和服务请求。
萨班斯法案从根本上改变了企业的经营环境和法律环境，其目的在于通过加强内部控制，来改进公司治理状况，并最终加强公司的责任。
当前it系统越来越多地对业务经营活动进行自动化处理，这就需要it提供必要数量的控制程序。因此，遵循萨班斯法案的程序需要包括基于it系统的控制程序。对大多数企业而言，it在建立与保持有效的财务报告内部控制方面将发挥重要作用。通过运用整合的erp系统，或综合运用各种经营管理、财务管理方面的软件，it系统将为有效的财务报告内部控制系统提供强有力的支持。
pcaob第二号审计标准要求了解it在内部控制环境中的重要性。它特别指出：公司在其信息系统中运用信息技术的状况，影响着公司财务报告的内部控制。
目前我国四大电信运营商全部在美国上市，他们现在正在构建法案要求的内控系统，it内部控制系统构建及评审是无法绕过的工作。完善内控，特别是电信企业信息化水平很高、业务流程依赖于it流程的背景下，重视it内部控制，完善it内部控制十分迫切。本文讨论我国公司如何依据法案的要求在短时间内构建一套it内控系统， 并通过有效的it内控评价活动保证其持续健全有效， 以支持ceo 和cfo 的承诺进行初步探讨。
一、萨班斯法案的要求
世通公司造假案件和安然、安达信事件震惊了整个世界， 美国政府认为这是公司上下串通、内外勾结的严重结果， 所以法案对公司治理、内部控制及外部审计同时做出了严格的要求。明确规定要求建立独立称职的审计委员会，管理层要负责内控系统的完善和落实，并对财务报告的真实性负刑事责任 .综观整个法案， 最主要的是对公司内控系统的要求， 主要体现在302条款和404 条款。法案对公司内控系统不但规定严格， 而且实施要求和指南也在相续出台， 如sec 于2003年6月5日根据法案的要求颁布了404条的细化条例， pcaob于2004 年3月9日第2号审计准则， 对公司管理层提出了更明确的要求。
1、302条款的要求：
该条款要求由首席执行官和财务主管在内的企业管理层，对公司财务报告的内部控制按季度和年度就以下事项发表声明（予以证实）：
对建立和维护与财务报告有关的内部控制负责。
设计了所需的内部控制，以保证这些官员能知道该公司及其并表子公司的所有重大信息，尤其是报告期内的重大信息；
与财务报告有关的内部控制的任何变更都已得到恰当的披露，这里的变更指最近一个会计季度已经产生，或者合理预期将对于财务报告有关的内部控制产生重大影响的变更。
在当前环境下，it系统驱动着财务报告流程。诸如erp之类的it系统紧密地贯穿于企业经济业务的开始、授权、记录、处理和报告一整套过程中。就其本身而言，it系统和整个财务报告流程也是紧密联系的，为了遵循萨班斯法案，也要对it内部控制的有效性予以评估。
为强调这一点，pcaob第2号审计标准讨论了it以及it在测试内部控制设计合理性及运行有效性时的重要意义，并强调指出：[部分]
…内部控制，包括与财务报告中所有重要账户及披露内容相关的控制政策与程序，都应该予以测试。
一般而言，这样的控制包括it一般控制，以及其他控制所依赖的控制。
2、404条款管理要求
萨班斯法案的404条款要求，管理层在其年度文件中提供关于与财务报告有关的内部控制的年度评估报告。管理层的年度报告要求包括以下内容：
管理层有责任为企业建立和维护恰当的财务报告有关的内部控制。
识别管理层所采用的内部控制框架以便按要求评估公司与财务报告有关的内部控制的有效性。
对从一上个会计年度未以来，与财务报告有关的内部控制的有效性予以评估，其内容也包括有关与财务报告有关的内部控制是否有效的公开声明。
年度审计报告中，注册会计师事务所发表的财务审计报告，包括管理层对与财务报告有关的内部控制有效性评估的证明报告。
管理层关于公司针对财务报告内部控制有效性评估的书面结论，应包含在其对财务报告内部控制的报告和其对审计师的信函中。这一书面结论可采取多种形式，但是管理层对公司面向财务报告的内部控制的有效性必须发表直接意见
如果与财务报告有关的内部控制中有一个或多个重要缺陷，管理层将不能对财务报告的内部控制有效性做出评估结论，而且，管理层应该披露自最近一个会计年度未以来财务报告内部控制方面的所有重要缺陷。
面向财务报告的内部控制在这一会计期间可能存在一个或多个重要缺陷，但管理层仍可能会报告“从最近一个会计年度未起（上个会计年度未起），与财务报告有关的内部控制是有效的”。如果要做出这样的结论，管理层必须在评估日前已经改进了内部控制，消除了已有的缺陷，并在运行和测试其有效性后得到了满意的结果，测试的时间足以让管理层认为，从本会计年度起，与财务报告有关的内部控制设计合理、运行有效。
审计师需要合理地确定管理层的认定目标或审计目的（从而依此来收集审计证据），以支持管理层对内部控制有效性的评估结论。通过对审计师在这一过程中所应遵循程序的描述，pcaob第二号审计标准接着指出：
公司在对财务报告做出确认时需要借助于企业的it系统。为了识别管理层对财务报告所作的相关认定，审计师应考虑每个重要账户潜在错报、漏报产生的原因。在决定一个认定是否与某一重要账户余额或其披露相关时，审计师应该评价it系统的性质、复杂程度以及企业it的使用状况。
pcaob第2号审计标准还专门讲述了it在期末财务报告中运用，它指出：…要了解期末财务报告的提供过程，审计师就应在每一会计期末评估it在该过程中的应用范围。………[部分]
因此所有企业构建it内部控制至少都应具备以下三层通用要素：企业管理层，业务流程和共享服务。
二、我国电信运营企业面临的挑战
由于电信企业的信息化水平比较高，业务对it的依赖程度也比较高。因此依照萨班斯法案要求，完善与财务报告有关的内部控制时，电信企业的内部控制几乎离不开it，即使业务控制也是在it支持环境下的控制。因此，电信企业完善内部控制几乎可以说是完善it内部控制，包括it一般控制和it应用控制。但我们的现状不容乐观。
1. it专业人士，尤其是管理层，缺乏内部控制理论与实践来满足萨班斯法案的要求。
法案的要求使很多人认为，it专业人士应该对其负责的it系统所产生的信息质量及完整性负责，但问题在于，大多数it专业人士对复杂的内部控制并不精通或了解，难负其责。尽管这并不说明it人员没有参与风险管理，但至少it管理层没有按照组织管理层或审计师所要求的形式进行正式的、规范化的风险管理。 pcaob指出首席信息官（cio）们现在必须面对以下的挑战：（1）增强他们有关内部控制方面的知识；（2）理解企业所制定的总的sox遵循计划；（3）专门针对it控制拟定一个遵循执行计划；（4）把这个计划与总体的sox遵循计划相整合。
2 缺乏系统的内部控制制度
事实上，每个电信企业都或多或少会都有一些it内部控制制度，正是由于第一点原因，这些制度基本是由技术管理者制定，他们缺乏规范化风险管理的经验，这些it控制制度可能不太规范，控制政策程序不太完善， it控制制度一般存在于系统安全和变更管理等一些一般控制领域，缺乏从公司透明度角度出发的、结合支持业务流程的完整的内部控制制度。所以这也是在国内企业在符合萨班斯法案的道路上，问题最多的领域。
3.现有的it内部控制不具有可审计性
勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。今天小编给大家整理了it试用期总结报告，希望对大家有所帮助。
it试用期总结报告范文一：通过面试，来到____公司工作，已经一个月过去了，我努力了解公司的文化、制度、相关本岗工作的各种信息，以便尽快的融入到公司大家庭。对我一个月来的工作总结如下：
一.对公司的认识
在工作初期，我从各渠道了解公司的发展情况;对公司的业务模式、组织架构、地域分布有了初步的了解;阅读了一些公司管理制度。对公司的发展前景充满信心，愿意更加坚实与公司共同成长。
二.工作了解
1.信息化工作无中期的战略目标
2.IT基础建设与运维方面
基础建设薄弱。设备相应的资产信息、应用权限、辅助安全、扩展应用......管理都较松散，缺乏整套切实可行的运维机制(当然这和公司之前无本岗位人才有关)。
3.网络方面
网络不足以支撑目前的公司应用规模，表现在：网络结构无规划、带宽不足、网络管理设备性能太低，这些因素导致公司网络不稳定，无法支撑发布IT应用服务。
4.OA系统推进方面
对于目前OA系统在测试准备阶段深切体会到一些问题：
(1).从整体看这套OA不符合目前公司的管理结构。即：我公司所选这款蝶OA系统金适合中小企业或者但组织架构企业，不适合我们目前的集团管理架构。在日后我们OA应用逐渐成熟和层次逐渐深化时就会暴漏出很多问题。如：与日后集团型其它系统数据对接、更深层次权限划定
(2).OA的模块选择不合理。对一般OA非常有用的模块没有购买，如：日程提醒、数字签名、移动应用。对我们目前现状没必要的模块又买了，如：邮件模块、办公用品管理。
(3).金蝶OA系统功能弱。开放自助修改地方的相对市场上主流OA较少;协同审批流程设定麻烦;新闻中心版面僵硬，不可修改;知识中心版面缺乏人性化;通讯录功能非常薄弱;即时通讯功能太可怜
(4).系统实施规划不够全面。系统实施零散，缺乏整体规划。如：系统基础设备架设不安全;数据备份不合理;系统基础数据有些缺少统一规则制定;乙方顾问更换平凡、对接人多。
三.工作推进
1.将两个无线路由安装使用起来。
2.OA上线准备工作完成。
截止2013年1月17日OA上线前的准备基本完成，包括上线前全员培训。接下来就是公司开始试用行，上线运行后再出现的问题继续协调处理。
3.机房整理，将小UPS装给财务利用;
不用之物清理出机房; 四.工作展开计划
通过对公司的了解，利用现有资源，以现在已明确的任务为首要(OA系统推行到全公司)，结合公司信息化长远发展，逐步从基础架构开始完善信息化工作，计划工作如下开展：
1.首先将OA系统在集团总部推行起来。
2.下一步整改机房，使机房相对安全，整洁。
3.深入了解整个集团各公司的网络使用状况，对网络全面的规划改造，为日后公司更多的IT应用做准备。
4.建立升级和建立基础的信息共享沟通，即：升级邮箱、建立整个集团可应用的即时通讯系统、简单文件共享。
5.拟建初步的信息化管理办法。
6.OA系统在各个公司逐步推行使用起来。
it试用期总结报告范文二：it试用期总结作以来，我本着对职业负责、对学生负责、勤勤恳恳地工作着。现将一学年度的工作总结如下：
一、政治思想方面：
俗话说：“活到老，学到老”，本人一直在各方面严格要求
己，努力地提高自己，以便使自己更快地适应社会发展的形势。勇于剖析自己，正视自己，提高自身素质。认真学习新的教育理论，及时更新教育理念。积极参加中心培训，并做了大量的政治笔记与理论学习。我们必须具有先进的教育观念，才能适应教育的发展。所以我不但注重集体的政治理论学习，还注意从书本中汲取营养，认真学习仔细体会新形势下怎样做一名好教师。
二、在个人业务方面:
在这一年中，严格要求自己，遵守单位各项规章制度，与同事之间相处融洽;工作上，尽职尽责，不敢有丝毫懈怠，除了做好本职工作外，对中心的日常工作也有了一个全面的认识。网络管理员主要有三项主要工作内容：第一，计算机及其网络维护管理工作;第二，“中国校外教育网”及“陕西省校外教育网”的撰稿及编辑工作;第三，对中心工作人员进行网络培训工作。
在工作中，为把校外教育网络建设得更快更好，以跟上时代发展和学校各项工作的进度，对自己做出了以下具体要求：一要提高对校外教育网络工作重要性的认识;二要科学建设网络，充分利用好网络资源，发挥好网络的各项功能;三要强化管理，确保网络安全运行;四要落实责任制;五要加强网络工作人员队伍建设。
本年度我中心组织学员参加“网上祭扫先烈”活动;开展的“爱家乡，爱高陵”系列活动(泾渭分明健步行和庆“六一”家乡文化之旅活动);参加陕西省举办的青少年足球夏令营活动;制作新年祝福视频参与校外同仁联欢会。这些活动的精彩瞬间都被及时的发到“两网”上，同全国校外同仁分享精彩活动。参加2010全国“优秀网络社区”评选活动，我中心获“优秀网络社区”的光荣称号。
三、工作考勤方面：
我热爱自己的工作，积极运用有效的工作时间做好自己分内的工作。在做好各项校外教育工作的同时，严格遵守中心的各项规章制度。不论是分到哪一项工作，我都配合同事尽自己的努力把工作做好。
我和同事之间，有三个共同：
1、共同感受：感受学习的过程;感受朋友间的情谊，感受生活的美好;
2、共同分享：分享学习的快乐，分享友情的快乐，分享成功的喜悦;
3、共同成长：不停的学习新的知识，更新观念，和时代同步和学生共同成长
这一年，我成长了，我收获了，存在的缺点
也是不少的，有以下几个方面，还需今后努力改正：一是理论知识的学习还是欠缺，还存在有懒惰思想;二是工作虽然很努力，可是个人能力还有待提高;今后，我一定在中心领导及全体同志们的帮助下，加强学习，提高工作能力，使自己的思想和工作都能更上一个台阶!
it试用期总结报告范文三：我于____年9月11日成为本公司技术部的一名.net程序员，三个月的试用期转眼就过去了。这段我人生中弥足珍贵的经历，给我留下了精彩而美好的回忆。在这段时间里您们给予了我足够的关怀、支持和帮助，让我充分感受到了领导们“海纳百川”的胸襟，在对您们肃然起敬的同时，也为我有机会成为影响力在线的一员而惊喜万分。
这段时间，在领导和同事们的关怀和指导下，我通过不懈努力，各方面均取得一定的进步，现将我的工作情况做如下汇报：
一、通过理论学习和日常工作积累经验我的各方面有了很大的进步。
刚到公司不久，我便开始负责.NET方面的网站开发和广告平台开发和维护，刚开始的时候对我来说确实压力很大，因为各方面都还不熟悉，而且与之前的公司相比，节奏也有点快，不过我慢慢的习惯了环境，和同事相处的比较融洽，领导对我也比较关心，在公司里工作就像是在一个幸福的大家庭里一样，我很快喜欢上了这里。
我到公司不久，第一个项目是___公司网站，做这个项目的时候我遇到了几个问题，我在以前公司做的时候没有在这么短的时候完成一个项目的，在效率上提高了我的能力。做这个项目的时候我也遇到了许多以前没有遇到过的问题，我请教同事和朋友，还有借助网络一一解决了难题。
之后，我将B2B广告招商平台进行了改版，开发了___智能建站广告平台以及以后网站的维护工作。
接下来，我又做了一个比较棘手的项目——___在线咨询系统。为什么说棘手呢，因为我以前没有做过这方面的项目，而且我问遍了所有认识的朋友，搜遍了网络也没有找到如何解决的方法，之后我翻书籍，接着搜索网络。功夫不负有心人，终于我找到一个聊天室的小例子，但是功能差的太远，于是我把这个示例一点点的研究，从一点也不懂到后来慢慢看懂，从对AJA_技术一无所知到基本熟练运用。接下来我就开始自己开发，到最后终于把它开发了出来，虽然不是很完美，功能不是很强大，但是它是我辛苦的劳动结晶，我相信以后会把它开发的更强大，更完美。
二、明确岗位职能，认识个人技术能力不足。
经过三个多月的工作，虽然完成了一些项目的开发，我的技能也提高了很多，但是感觉我的技术还有待提高，所以我会在以后的工作中更加努力，努力提高自己的技术和各种不足，努力使自己成为一名称职的职员。
三、提出自己努力计划
1、学无止镜，时代的发展瞬息万变，各种学科知识日新月异。
我将坚持不懈地努力学习各种技术知识，并用于指导实践。
2、“业精于勤而荒于嬉”，在以后的工作中不断学习知识，通过多看、多学、多练来不断的提高自己的各项技能。
3、不断锻炼自己的胆识和毅力，提高自己解决实际问题的能力，并在工作过程中慢慢克服急躁情绪，积极、热情、细致地的对待每一项工作。
4、努力提高自己的日常交际能力。
时光流转间，我已到公司工作三个多月。非常感谢公司领导对我的信任，给予我体现自我、提高自我的机会。这三个多月的试用期工作经历，使我的工作能力得到了由校园步入社会后最大幅度的提高。
在此，在对试用期的工作情况及心得体会做一汇报后，我想借此机会，正式向公司领导提出转正请求。希望公司领导能对我的工作态度、工作能力和表现，以正式员工的要求做一个全面考虑，能否转正，期盼回复。我会以炙热的工作热情继续投入到今后的工作当中，以自己踏实努力的工作，报公司知遇之恩!
it试用期总结报告的人还看了：
1.IT员工试用期工作总结
2.it转正工作总结范文3篇
3.技术员试用期工作总结范文6篇
4.试用期工作感悟及心得3篇
5.试用期工作心得精选3篇
6.it工程师述职报告范文3篇
姓 名： 章某
性 别： 男
出生日期： 1971/07/28
户 口： 上海
目前年薪： 8-10万人民币
工作年限： 二年以上
地 址： 上海市古田西路45号301室
邮 编： 200121
电子邮件：
移动电话：
家庭电话：
个人主页：
离职通知： 一周
补贴/津贴： 2万元/年
基本工资： 7(万元/年)
年度奖金/佣金： 1(万元/年)
股 票： 200
自 我 评 价
本人是一个工作认真负责、积极主动、善于团队工作的人，思维严谨，具有较高的技术水平和丰富的管理经验。适合从事IT领域售前售后技术支持领导工作。
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求 职 意 向
工作性质： 全职
希望行业： 信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)
目标地点： 上海市
期望工资： 面议
目标职能： 计算机/互联网/通讯, 高级软件工程师
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工 作 经 验
1998/07--至今：上海达克网络系统工程有限公司
所属行业： 信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)
产品及技术支持部 部门经理
1.负责大客户的售前支持 2.制定新产品的技术支持方案 3.负责部门日常管理，协调部门内部工作 4.负责销售人员和技术支持工程师的技术培训。
汇报对象: CTO 下属人数: 30
证明人: David.yan
工作业绩: 主持开发了如下网络系统工程的技术支持方案：
1、华东大学国家图象重点试验室网络工程
2、国际展览中心网络系统工程
3、商业银行网络改造工程
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1996/11--1998/06：美国Multi-Media计算机有限公司上海办事处
所属行业： 信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)
信息技术部 技术支持工程师
1.负责产品售前、售后技术支持
2.负责销售渠道和用户的技术培训
3.负责产品技术文档的翻译工作
汇报对象: 部门经理 下属人数: 5
离职原因: 合同到期
工作业绩: 作为Project Leader, 领导了企业管理自动化项目的开发。
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1993/07--1996/10：上海华佳信息系统有限公司
所属行业： 信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)
信息技术部 系统工程师
1.负责为用户进行SUN工作站及UNIX系统集成项目支持、服务及培训；
2.参与开发SUN SPARC兼容工作站；
3.用户售前咨询。
汇报对象: 部门经理 下属人数: 3
工作业绩: 1、参与建立了环美连锁超市收银系统
2、编制公司内部人事财务管理系统
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项 目 经 验
1997/01--1998/02：企业管理自动化
软件环境： PB, VB.Oracle, Notes
硬件环境： IBM, SUN
开发工具： PB, VC
项目描述： 这个项目的目的是为了是企业的管理能够实现计算机自动管理，包括生产/财务/OA等等。
责任描述： 负责项目的前期调研，可行性分析报告编写，整体规划和项目控制等等
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教 育 经 历
1989/09--1993/07： 上海交通大学 电气工程及其自动化 本科
多次获奖学金，并担任系学生会部长职务
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1986/09--1989/07： 上海市华东师大二附中 高中
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培 训 经 历
1996/03--1996/04： 上海微软高级技术培训中心 系统工程师培训 系统工程师培训 微软公司系统工程师证书
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语 言 能 力
英语 精通
日语 一般
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IT 技 能
技能名称 熟练程度 使用时间
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Configuration Management 熟练 15月
赵树武的笔记本电脑是ThinkPad X61S，12.1英寸显示屏，酷睿2双核CPU。“这款笔记本电脑的能耗才17瓦，待机时间是6个小时。我昨天晚上用了5个多小时还有电，看来以后我回家不用带电源线了。”低能耗让他切实感受到了绿色IT产品的好处。
作为IT产品的核心部件，CPU的重要作用无需多说。而每一款CPU在性能和节能环保方面的进步，都直接影响着全世界的IT用户。
近日，英特尔的一份报告称，自从酷睿系列芯片以来，酷睿系列台式电脑、笔记本电脑和服务器芯片的耗电量比以前使用的芯片节省了20万亿瓦耗电量。如果按每千瓦时电费10美分计算，这种芯片已经为全世界的用户节省了20亿美元的电费。
而在产品之外，英特尔也站在世界公民的角度，努力承担起更多的绿色责任，为地球环境的改善贡献着自己的一份力量。
独特的EHS部门
为了这个绿色IT专栏，记者联络了业内很多知名IT厂商。这些厂商提供给记者的采访对象或者是产品经理、事业部总经理，或者是后端研发的负责人。但此次接受采访的赵树武，他的职位却是奇怪的“EHS资深经理”。
EHS是什么部门？他的职责到底是做什么的？
赵树武介绍说，EHS是环境（Environment）、健康（Health）、安全（Safe）的简称。在英特尔内部很早就有这个部门了，而且在英特尔世界各地的分支机构中，都有这个部门，在英特尔的工厂中，也有相应的职位与之对应。
“这个部门的职责是跟踪国家和国际上与环境、健康有关的政策法规，并且与公司内其他部门以及产业链上下游的合作伙伴进行沟通，在各自的工作中满足这些政策法规的要求。”赵树武谦虚地表示，英特尔在绿色方面的积极态度和举措，也让国家政府相关部门非常欣喜，因而，英特尔也有机会参与到这些政府部门关于绿色IT相关事宜的研讨中。
赵树武举例说，为了应对欧洲《关于报废电子电器设备指令》（简称WEEE指令），我国的废旧电子电器管理条例也在紧锣密鼓的准备中。8月20日，该条例草案已经通过了国务院的审核，不久就会正式颁布，而英特尔也参与其中部分讨论工作。
显然，只有事前把前期可能遇到的困难考虑周全，才更有利于条例后的执行。“考虑得越细，越有理有据，执行的时候才会更顺利。”赵树武如是表示。
现在，让赵树武感到骄傲的，不仅是英特尔在芯片的研发、制造、流通、回收等各个环节以及工厂用水、用电等各个方面实现了诸多绿色设计，获得50多个与绿色相关的奖项，而且因为英特尔已经开始利用自身的IT技术，帮助其他行业实线绿色。
让绿色成为企业的DNA
大家知道，英特尔是IT行业中较早开始关注节能、环保、健康、安全等绿色元素的企业之一。现在英特尔的芯片产品除了追求性能提升，就是重点宣传其低功耗特性。
不过，大家都不知道，英特尔内部对绿色IT的追求，远远超出了一般的IT企业，而且也超出了我们大家对一般企业的认知。
早在1995年，英特尔联合创始人兼名誉董事长戈登・摩尔就曾经表示：“一个企业只考虑如何追求利润最大化是远远不够的。我们在研发和制造产品的时候，一定要考虑到它对环境的影响，这样才能真正地获得持续性的发展。”
在英特尔内部，摩尔的话并不是一句只具有象征意义的口号，而是真正落实到企业运作的各个方面。对于EHS，英特尔董事会主席贝瑞特更是特别强调：“我们追求EHS方面的优秀要和追求商业方面的优秀同样努力。我们要成为全球EHS方面的领导者。上到企业领导者，下至普通员工，EHS的理念要贯穿到英特尔所有人的行动中。”
现在，EHS已经成为英特尔血液中的DNA。英特尔不仅在芯片的研发设计、生产制造、物流运输、应用回收等环节，将绿色理念追求到极致，还在其可控的产业链各个环节，如与各类合作伙伴的合作中，将是否满足绿色IT条件作为合作的重要前提之一。此外，英特尔还利用各种机会，在各种场合宣传绿色IT，强化人们对绿色IT的认识。
刚刚结束不久的第四届中国（济南）国际信息技术博览会，以“创新、融合、发展――绿色IT与产业升级”为主题取得了良好的效果。而其中的绿色IT论坛的设计，也有着英特尔的一份功劳。
“开始的时候，组委会的想法是让各个企业轮番上台去介绍自己企业的产品在绿色IT方面的举措。通过交流，组委会后来接受了我们的建议，对论坛进行了重新设计――除了保留ICT产品本身如何实现绿色的话题外，还增加了整个社会如何去推广绿色IT产品和技术，以及如何利用IT技术去推动其他行业变得更绿色等话题。”赵树武认为，“讲绿色IT绝不能仅仅局限于IT产品本身，这样才能将一个微观的故事扩展成为宏观的大故事”。
提前六年进行规划
可持续发展是一家成功企业未来发展的关键，而英特尔把对绿色的追求作为衡量企业能否达到可持续发展的一个重要指标。
赵树武告诉记者，英特尔有一个环境设计的概念，就是要把对环境的考虑贯穿到产品生命周期的各个环节。“我们发现，我们越早将EHS理念融入到企业的商业计划中，越早将EHS理念和业务部门沟通，就越能更好地达成EHS的目标。”
他介绍说，英特尔现在推出的产品，至少在几年前就开始做研发方面的准备了。一般来说，英特尔在新品上市的6年前，就会和大学及一些政府机构的实验室进行讨论交流，规划哪些技术可能会影响未来技术的发展，甚至可能在几年后应用到某些产品上；新品上市前4年，当这些技术进一步明确的时候，英特尔就会和相应的设备供应商和材料供应商沟通，告诉他们需要做哪些相应的准备和改进，要达成什么目标；新品上市前两年，技术逐渐成熟，已经很快就可以应用到相应的产品上了，这时候，只能对一些具体功能设计进行优化。在批量生产过程中，对新产品再做大的改动的可能性已经很小了。
赵树武举例说，比如他们2003年推出无铅的产品，其实在1997年就已经开始考虑这个问题了。EHS部门的人在那个时候就会告诉相关业务部门，大约在2003年，英特尔的产品必须要满足政策要求。
记者手记
让绿色IT发挥更大作用
采访赵树武的时候，他给记者讲述了很多英特尔在节能环保方面做的事情：如何利用循环水处理系统，将工厂的用水量从700万加仑减少到200万加仑；英特尔的绿色大厦如何充分利用自然光减少能源浪费；英特尔如何成为美国最大的绿色能源采购商……
赵树武告诉记者：“为了对环境污染的程度有更数量化的认识，环境的污染可以简单地转换为二氧化碳的重量来统计。英特尔每年二氧化碳的排放量约为360万吨，全球PC厂商的二氧化碳的排放量约为3.2亿吨，整个ICT产业的二氧化碳排放量约为8.5亿吨，而全球所有行业二氧化碳排放量约为300亿吨。”
我想上述数据不一定权威，但它让我们从另一个角度对ICT产业对地球的污染有了相对清晰的量的认识。其实，ICT产业对地球的污染量看似巨大，其实占全球总污染量也不足3%。
中国 计算 机世界出版服务公司(CCW)成立于1980年9月,由 电子 工业 部 科技 情报 研究 所与美国IDG集团合资创办,是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业,同年,公司创办了中国第一家计算机行业报── 《计算机世界》周报。18年来,CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头,以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干,以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的 经济 增长点,以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。 1997年广告营业额达到2.4亿元,跻身中国报业广告营业额十强,1998年可望实现营业额2.8亿元。
近年来中国信息产业以高达40%的年平均增长速度迅速发展,产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机,同时又带来日趋激烈的市场竞争。竞争的焦点表现为人才的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验,集团化之路是公司的发展方向。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才,不仅是当前公司发展的面临的急迫任务,更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”,形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力,充分调动全体员工的工作积极性、创造性,近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。
跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略
毋庸置疑,人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点,CCW制定了人才发展战略:
以实现良好的 社会 经济效益为目标,建立一个能上能下,能进能出,竞争上岗,岗上竞争的大平台,营造一个氛围宽松,积极向上,鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境,造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍,全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。简而言之,其特点为:
1、 一个环境:氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。
2、 二个目标:人才发展战略既要适应公司发展战略,成为公司发展战略的重要 内容 ,更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标,帮助员工实现其个人发展战略。
3、 三个 规律 :遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。
4、 多种结构:从管理上,要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构,可适应瞬息万变的市场变换;从知识结构上,要有一支既懂新闻出版、编辑广告,又懂IT技术与产品,更懂得信息技术市场与经营的复合型人才,以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性;从年龄上,要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍,使公司的知识结构、年龄结构更趋合理,多种人才并存,唯才是举,人尽其才,使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。
建立高效灵活的人力资源管理制度
根据多年来的业务实践,公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度:建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制,简称为“三定两制五环节”。
“三定”即“定任务定机构定编制”,公司对人力资源管理实行宏观控制,公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系,日常管理与考核由各部门负责。
“两制”即“全员劳动合同制”和“干部聘任制”。公司员工无论何种用工方式,全民所有制、集体所有制、户籍是否在京、临时工、合同工等一律签署劳动合同。公司对干部实行聘任制,自1997年起,公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。年终按照岗位责任制或年初签定的合同进行考核评定。
“五环节”即解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤。
一、 招聘
遵循“公开、公正、公平”原则,坚持德才兼备,唯才是举,把好进人关,解决高素质员工的来源 问题 。面向全社会,通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。近两年来共录用了50余位德才兼备的员工,很快成为公司发展的新生骨干力量。
二、 考核
在人事考评上,实行目标管理,分级考核。总公司对各部门主任进行考核,各部门对普通员工进行考核。建立业务部门与行政部门不同岗位的相对合理的考核标准。编辑部、广告部按照版面实绩来考核,行政部门根据综合服务质量进行述职考核,根据考核结果确定员工的奖金及晋升。适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段,也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度,发现问题、及时修正。
三、 培训
只有持续不断的强有力的培训,才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。为此,公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施,并将员工培训计划落到实处。培训按地域分为国内评训与国外
评训,司内培训与司外培训。按岗位分为在岗培训、离岗培训。按内容分为:业务培训、技术培训、外语培训。培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能,不断提高员工及公司的整体竞争力,并培养一支业务精、素质高,具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。为了 学习 国外先进的管理经验、业务经验,公司不惜重金分期分批地组织员工到国外参加交流与培训,并先后选送6名业务骨干进修并获取新闻系研究生学位, 目前 公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、双学位及强化外语等的培训。不仅作为一种福利,更作为激励员工、保持发展的重要手段,培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。
四、 激励
有效的激励可使员工的个人 发展 与公司的发展战略紧紧相联,极大地调动员工的积极性与创造性。公司采取精神激励与物质激励相结合,管理激励与自我激励相结合的方式,对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。
1、 分配激励:合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。公司严格遵循“按劳分配,多劳多得,奖优罚劣,奖勤罚懒,绩效挂钩,拉开档次”的基本原则,由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额,再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。不同程度地克服了平均主义的现象,有效地调动了大家的积极性。
2、 晋升激励:对有领导意识、开拓能力的员工,采用岗位激励,创造岗位和机会来发挥他的积极性,实现员工的个人设计。
3、 技术激励:对业务型、技术型普通员工,采用技术激励的手段,鼓励其走专家型道路,如公司大力提倡“培养名记者名编辑名专栏作家”,对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训、出国等都有相应的激励政策,大大保护了技术型员工的积极性和创造性,为员工成才铺路搭桥架设成功之路。
4、 培训激励:公司对有突出贡献的员工,可保送到国外参加培训,或参加业务、技术及外语的各项培训。
5、 岗位轮训:根据业务需要,公司对一些干部和员工进行岗位轮训,如现广告部主任为原编辑部主任,现在线服务中心主任为原评测实验室主任,现展览部主任为原编辑部记者……既丰富了员工的工作经验,提高了岗位技能,更发挥了员工的主动性和创造性。
6、 长期雇员激励:公司对司龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资,携夫(妇)到国外 旅游 等激励。
五、 保障
1、 在用工制度上,一律合同管理。在用工形式上,多种多样,只要适宜公司的业务发展需要,不唯学历,不论全民、集体、合同工或临时工,公司均可吸纳。而工作不适应,工作无业绩者,随时可被解聘。通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益,同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。
2、 通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险,人身意外险,建立外地户籍员工宿舍,建立员工住房基金,切实解决员工的后顾之忧。
3、 建立 现代 化的办公环境,保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。
建立充分授权、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构
“体制驱动行为”。
18年来,公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。随着公司业务的迅速增长,营业范围的不断拓宽,垂直管理体制下的各块业务互相牵制,仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起,责权利不清晰,绩效挂钩不严谨,既不利于各块独立发展,又不利于调动大家积极性。人事管理机构亦是一统到底:负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等,事无巨细,有关人事工作均由人事部负责。 为了深化管理体制和运行机制的改革,1997年公司提出“宏观管理,分散经营,独立核算,绩效挂钩”的“十六字原则”,并陆续成立了“ 计算 机世界报社”、“国际 电子 报社”、“微电脑世界杂志社”、“IT经理世界杂志社”、“展览部”、“信息服务中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8个分支机构。
为了适应“集团化统一管理,分公司独立运作”的需要,公司人事管理组织机构进行了重大改变:即变纵向集权管理为横向授权管理,变管理决策职能为服务支持职能,建立灵活高效的人事反应机制。
授权管理,充分调动了分公司及部门主任的工作积极性,更大大减少了管理的中间环节,便于直接管理,快速发现 问题 ,解决问题。服务支持职能,便于部门之间、员工之间迅速沟通,发现适当的人并协助安排在适当的位置。公司将人力资源视为公司发展最重要的战略资源,将人才发现,人才培养,人才经营作为持续不断的活动,帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。
为了充分发挥公司人力资源的整体优势,公司各职能部门通力配合,强化服务职能,如公司在财务上实行大财务管理,财务部对口负责各块的业务;人事部门协助各分公司统一进行人力资源的招聘、录用与管理;公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障;出版发行部全权为公司报刊提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务; 企业 策划部统一为公司及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等,这样,既有效地节约了各分支机构的运营成本,又大大简化了管理程序,人尽其才,物尽其用,形成既相互独立,又团结配合、协同作战的团队优势。
《IT时代周刊》对话思科（中国）公司市 场总监刘念宁
思科在变！从“这就是网络的力量”到“新商道”，这里包含着一种什么样的企业战略或思维？
计算机未来学家Chunk Martin说过，我们正处于一个新时代的转折点，许多传统的商业模式将会消失，网络化的消费者和网络化的机构将和谐地相互作用。
从“网络的力量”到“新商道”，思科对于网络发展机会的把握，以及随之而来改变商业模式的决策，会决定公司未来的生存状况吗？担任思科市场总监的刘念宁，又是如何向外界推广或阐述思科这一转变的？
2005年12月22日，《IT时代周刊》来到位于北京东长安街旁的思科中国总部，在简洁清净的会议室内，与刘念宁坐在了一起。台湾出生的刘念宁身上有着IBM文化沉淀下来的沉稳与低调，能干而不张扬。她齐耳的短发、洁净的衣着、淡淡的笑容给我们留下了深刻印象。在她身上，很难看到作为营销人的那种张扬，相反，温文尔雅的她更象个循循善诱的老师。
地质系出身的刘念宁在读研究生半年后的一次选择，改变了她的人生轨迹。在入读研究生半年后，她发现自己的兴趣更多在于与人的沟通，而地质学的研究路线并非自己的兴趣所在。休学半年后，她选择了与她今后职业生涯息息相关的市场营销专业。毕业后，她供职于台湾IBM。后在台湾微软有过2年的短暂职业经历，后一直供职于IBM，直至加入思科。
提起思科中国的品牌战略，善言的刘念宁将她与思科鲜为人知的故事娓娓道来。
网络是未来的主导
《IT时代周刊》：在2003年加盟思科前，您在IBM呆了12年。12年的时间，现在已经很少有人能做到这一点。当时离开IBM，加盟思科是出于一种什么样的想法？
刘念宁：也许从我的职业经历中可以找到答案。最初，在IBM做过销售，在微软从事渠道的工作。回到IBM之后开始做产品市场，1995年开始接触中国市场，负责大陆和港台区域。1999年回到台湾市场做PC，之后又负责PC服务器的销售。然后，负责整个硬件部的市场，包括打印机、存储等。2003年以后我负责思科中国的市场工作。
从这个变动中，可以看到这样一条从硬件到软件，再到网络的线，职业的发展基本上也都是与IT技术的热点联系在一起。
《IT时代周刊》：从硬件到软件，再到网络，你职业生涯的每一步都与IT技术的热点暗合在一起。加盟思科，是您认为网络将成为未来的主导，是吗？
刘念宁： 在IT大架构下，网络肯定会是未来的主导，网络一定会改变未来的世界，网络代表未来的领导力量，未来的5年将会看到网络给人们生活带来的影响。我在MBA读的是市场营销，所以希望能将自己所学的专业知识更好地应用到工作中去。在网络大潮席卷而来的时候，如何让网络变成每个人生活中的一部分，如何让更多的人更好地利用网络是目前我要考虑的事情。
《IT时代周刊》： 思科是一家技术公司，在向大众推广思科品牌时面临的最大困难是什么？
刘念宁：思科在中国已经走过了近10年，10年可以说是成熟期了。之前，思科从来没有做过大规模的推广活动，以前的推广基本是以产品为主，面向的受众是网络技术人员，也许思科的形象在网络技术人员眼里比较鲜明，但是作为商业决策者、一般受众，思科的意义就比较模糊。
第一次大规模的品牌推广计划是个巨大的挑战。要从熟悉技术的营销转为整个品牌的营销，在当时没有经验的情况下背负着很大的压力。但通过学习国内及其它行业的经验，吸取IBM在中国的随需应变理念后，思科的宣传策略有了明显的改变。从以前单一的注重渠道媒体的传播到户外路牌的投放。从第一阶段“这就是网络的力量”到目前“新商道”。如何跟着全球的脚步，把品牌推广进入到下一个阶段，是个艰巨的工作。
《IT时代周刊》：现在IT广告的传播途径有电视、户外、网络和平面媒体，思科如何选择最有效的媒体平台和传播途径来传达思科的理念？
刘念宁：思科进行投放广告前会根据媒介的定位、读者分析和受众的数据、产品和广告的定位来决断。评判一个广告的好坏，思科往往会看整合的效果，从画面效果、传播的效果和带来的销售结果等各个层面综合起来考察。
目前传播途径越来越丰富，不同的媒介有不同的特定群体，在思科看来，电视广告传播最广，但是太贵而且不具持久性，网络在线广告最有效而且互动，还可以及时调整，平面媒体有不同的读者定位，而路牌广告如果选好了地段会事半功倍。比如思科在北京东三环路边的广告牌，事实证明是比较成功的。
新商道推动企业商业变革
《IT时代周刊》：思科之前的定位是网络设备供应商，之后我们看到思科中国在品牌推广上有了一些改变，似乎思科正在改变自己，是这样吗？
刘念宁：网络设备供应商是思科技术上的定位。但思科不仅仅是网络设备供应商，而更倾向基于网络平台的解决方案提供商。从产品提供商到网络解决方案提供商，这都不是思科所需的，思科所需要的是“客户所谓的业务合作伙伴”。
《IT时代周刊》：以前，思科讲的都是“这就是网络的力量”，而现在推崇的是新商道，如何理解这一转变？
刘念宁：新商道其实就是思科新的“BUSINESS VISION”，意味着新的管理、新的业务方法、新的执行架构。思科把这种新的企业模型叫做“新商道”。“新商道”的5大关键要素是，生产效率、创新、协作、业务安全永续和客户满意。与之相对应的，思科提出了名为“新航道”的技术架构――智能化信息网络。
《IT时代周刊》：思科向“新商道”的转变，也对思科的市场推广、营销策略提出了一个更新的要求。新的改变，公司在这方面有何决策？
刘念宁：思科向新商道的转变，是缘于企业本身的企业文化决定的。思科与IBM和微软都不相同， IBM重点在硬件，它很重视系统，而作为百年老店，它的系统管理也十分厉害。微软是一家软件公司，更注重创新。而思科更新，最有活力。思科在推出新产品时，员工必须身体力行，产品要自己先用清楚了，知道怎么用了才能推向消费者。这是它的特色。
推广新商道的挑战来自回报
《IT时代周刊》：在已经过去的2005年，作为市场总监，思科有哪些经典的市场营销案例让您难忘或是激动？
刘念宁：是思科在2005年举办的思科中国用户大会。在这次会议上，可以看出思科延续了“这就是网络的力量”以及“新商道”的理念。它引用了很多网络的元素，网络改变了营销的方法。参加这次活动的有2700多人，参会人员全部是通过网络来注册，还有23%的人使用了在线付费。
而且，这次会议是企业第一次在活动中使用RFID系统。通过RFID，可以进行实时监控，识别用户的进出时间，参会人员的多少。另外，在活动现场还开设了一个体验区，用户可以免费体验。此外，工程师还组织了几十位专家在线问答……这其实就是思科一直倡导的网络改变营销的方法，新商道已经融入了思科的营销中。
现在，思科想做的其实是如何将经验与其它行业分享。网络其实就是服务，来帮助你的业务，做营销怎样更有效。
《IT时代周刊》：2006年，您面临的最大的挑战是什么？或是思科在市场推广方面有什么决策？
刘念宁： 最大的挑战是投资回报。如何将营销的效果进一步扩大，由市场执行变销售执行。在资源不会涨的情况下，怎样增长你的回报，怎样优化架构，提高回报。如何以营销的手段将商机变成营业额，营业额变成利润，这是面临的最大挑战。
《IT时代周刊》：杜家滨卸任思科中国的总裁职位，由林正刚接任是思科在2005年最大的新闻，人事的更迭对您的市场营销有何影响？
一、BR公司与项目简述
BR公司是广东省很有影响力的汽车金融公司，主营业务是向汽车消费者与分销商提供金融服务。随着信息技术的发展，金融机构为了提升自身在市场中的竞争力，纷纷进行了信息化建设，BR公司也不例外，当前公司几乎所有业务都是通过IT系统完成的。金融业务具有高度的复杂性，而且金融机构本身又有不同的经营侧重点，所以，在开发业务系统的时候，几乎都是定制的。也就是软件开发者直接与金融机构沟通，金融机构提出系统的功能要求，软件开发者因应客户的要求为其量身定制软件系统。笔者归纳了BR公司实施软件项目的基本特征，如图1所示。
（1）业务流程：软件项目不管是关键业务系统或者辅助系统，都是以业务为基础的，贯穿整个业务流程。各部门根据自己实际工作的需要提出业务流程，从而实现系统业务的信息化管理。（2）管理规范：BR公司建立了完整全面的管理规范，具体有：文档规范、源代码规范、程序接口规范、测试规范、应用规范等。项目实施的时候，不管源系统提出了何种需求，都需要根据公司的管理规范操作，并将操作结果以文档形式输出。（3）组织结构复杂：BR公司将一切项目都交由IT部负责，不过，需求是由各业务部门发起的。因为BR公司内部的业务部门很多，所以造成了信息传输受阻。为了使信息流通变得顺畅，又额外添加了很多其他人员，导致原本很简单的信息交流变得非常复杂而且困难。（4）团队合作：整个项目的执行过程，需要进行多向、多次的沟通。需求环节，要与客户沟通，从而了解他们的真实需求；开发环节，要与开发外包商、用户沟通，从而确定系统需要的各项模块与数据处理能力。因为项目都拥有特殊性，所以自然离不开与其它信息系统实现数据共享；测试环节，要与测试团队共同完成测试过程。所以，只有不同团队之间通力合作，才能最终实现项目的所有功能。（5）成果检验：项目完成之后，自然要检验输出的成果。这里的成果不单是指项目部分，同时也包括那些公司相关管理规范要求的成果。因此，检验项目成果不光是针对IT部门的，公司其它的业务部门也包括在内。
图1 BR公司软件项目基本特征
通过上述总结的特征发现，针对金融软件进行的项目管理与其它项目管理之间的差异并不明显，基本上也是需求分析、系统开发，功能测试、实际应用等几个步骤。只不过，金融软件项目在安全性方面比其它项目要求很多高，而且对系统的协同程度也有很高要求。另外，金融软件项目的负责人往往比其它项目多，人员的范畴也更广，不但包括软件方面设计与开发经理，还包括了其它金融业务的负责经理等。
二、BR公司全面风险管理体系构建
随着越来越多金融新业务的产生，BR公司对IT系统的要求也越来越高。对于金融机构来说，信息系统不但能够有效推动业务创新，还能进行风险的识别与防控，是保证金融业务开展安全性的重要保障工具。所以，信息系统对BR公司运营的安全性以及效率性有着重要的稳定与保障作用。不过，具体到防控系统风险的时候，则需要借助现代的方法以及手段，尽量将风险管理细化再细化，这就要求服务商不断提升自身的综合实力。为了保证BR公司可以成功实施IT项目，作者为其建设了全面风险管理体系，具体见图2。
（1）管理环境：这里的环境可以分为外部以及内部两类，风险管理环境是公司后续开展全面风险管理工作的基石。（2）确定管理制度：必须确定具有可行性与可执行性的风险管理制度，IT项目必须把风险管理渗透至项目的所有环节中，借助预设各个环节的风险承受极值，确定风险管理制度，从而规范风险管理行为。（3）风险识别：一旦项目正式开始，BR公司必须时刻监控项目进展是否发生了变化、行业环境是否发生了大趋势上的改变，并及时检验是否各项风险管理工作都实现了预期效果。（4）风险评估：通常分为定性以及定量两种，为了提升评估的可比性以及科学性，作者建议BR公司多使用量化方法，因为其可以直接衡量风险可能引致的损失情况，还能将各种风险按照强度排序，从而提升公司风险管理工作的有序性。（5）风险定价：针对所有情况必须制定针对性的定价策略。适合的定价估测是以当前掌握的信息为基础，经过科学审慎的权衡之后制定的。部分估测是基于成本关系的，部分是基于成本模型的，不过，最终结果都是要得出最接近真实情况的结果。（6）内部控制：内控机制下应制定完善的实施风险防控体系，从而第一时间找出项目实施整个过程中暴露的各种问题，并给出针对性的改善建议方案，从而实现对风险的全过程控制。（7）数据处理与反馈：通过风险管理软件能够有效处理相关风险数据，将系统信息分类存储起来，并对数据中显示的风险信息进行评估与反馈。（8）持续完善：主要基于PDCA思想，核查各个环节的整体完善收效。
图2 BR公司全面风险管理体系结构图
三、BR风险管理具体流程
（一）构建风险管理体系 从组织结构方面来讲，建立完善的风险管理治理结构，并协调不同部门之间的资源配置，准确定位IT风险管理在整个公司风险管理组织中的位置；从政策方面来讲，把信息技术风险列为风险管理系统中的一个重要分支；从流程方面来讲，由信息系统管理部门全权负责IT风险管理工作，并同时向主管以及首席风险官汇报工作进展，在实际工作中不断完善各项制度，进而实现流程的优化。如图3所示：
图3 BR公司信息技术风险管理体系架构
首先，董事会的管理责任：（1）审议并决策信息化管理方案，确保其和公司的发展战略保持统一，评价IT管理能力以及公司其它部门的配合能力，防控因为信息安全而导致的风险事故；（2）重点关注那些会对公司运营产生深远影响的信息安全风险，同时提出针对性的工作指导意见，保证公司风险管理工作的统一性；（3）组建信息系统管理机构，成员主要由公司的管理层、IT部门负责人以及外部专业人士构成，全权负责监控公司信息系统存在的各类风险，并定期汇总为风险监测报告提交给董事会，同时综合评价公司IT项目的具体运作情况与效率。其次，设置专门的首席信息官（CIO）管理职位，负责向董事会汇报公司当前的IT管理情况，同时负责制定公司的信息系统管理政策，具体责任有：（1）制定信息科技发展战略，特别是对公司各类软件开发的战略安排，基于公司的运营状况，制定适合公司的风险管理规划；（2）管理信息技术部，全权负责信息技术部的管理工作，具体包括部门管理制度的制定、工作流程的完善、内控机制的制定等责任；（3）保证进行的IT系统风险防控工作有效，并协调好不同部门之间的衔接工作。最后，成立后续完善科统一管理公司IT系统以及其它业务流程管理，同时向上级主管机构汇报当前IT系统风险管理工作进程；负责IT信息系统的安全维护工作，同时保证其在业务流程运作过程中的实效性，并给出针对性的工作开展意见，严格规范 系统使用人员的操作行为；评测IT系统的安全性。
（二）制定项目风险管理整体规划 具体为：（1）选择管理过程以及手段。在制定规划之前公司需要选择适合自身的风险管理过程，并考察各个节点的有效性，从而确定风险管理工作的顺序；然后，根据管理过程选择具体的风险数据处理手段。（2）构建风险初始化量表。只有准确定位需要应对的风险，才可以制定相关的管理规划。因此，在项目刚开始的时候，BR公司应该构建风险初始化量表，并将其作为接下来风险管理工作的指引。（3）组建风险管理专业队伍。BR公司需要将风险管理专业队伍的组建作为重点工作来做，IRM队伍的成员来自各个不同的部门与流程环节，他们在公司中都有自己的岗位，风险管理是临时性的工作安排。如果工作的重要性很大，那么就需要安排公司的领导层成员负责管理，从而实现对各项资源的最佳配置。所有队伍都必须有一个合资格的领袖，IRM队伍也一样，BR公司应安排合适人选管理这支队伍，并合理安排各项工作的实施。（4）制定风险应对措施。风险管理专业队伍必须仔细分析公司列出的风险清单，并针对每种风险制定针对性的应对措施，同时密切跟踪风险的变动情况；也要做好应急准备，从而能在风险爆发的第一时间采取措施应对。（5）选择风险衡量指标。为了便于管理风险，BR公司应该将每种风险都进行量化处理，这就需要选择具体的指标。一旦指标变得越来越显著，那么就代表风险爆发的可能性很高。项目经理在整个项目实施的过程中都必须密切留意这些指标，并根据指标的变动情况采取应对措施。（6）定期报告风险管理工作进展。为了提升风险管理的实际效率，BR公司必须建立定期报告风险管理工作进展的制度，从而根据进展情况对后续工作安排进行相应的改变与调整，保证IT系统风险可控。项目的情况并非一成不变，因此，相应的风险管理工作也需要作出相应的改变。
（三）识别项目风险 进行项目风险管理的过程中，最重要的起始环节就是要识别出项目中存在的风险。对于BR公司而言，识别过程应为：（1）明确目标。按照项目管理理论以及规则，项目的负责经理与发起人应该共同确定进行项目风险管理工作的范畴以及核心，同时明确风险识别的最终目标。IT项目如果处于不同的阶段，那么其风险管理的重点会有很大区别，相应的识别目标也有所差异。（2）明确各岗位责任。项目经理不光要了解项目的进展与内容，还应对项目组所有岗位的员工情况了如指掌，明确不同岗位员工的工作责任、可以为风险识别提供的数据等。项目经理在安排项目小组的时候，应重视人员选择的合理性，综合考察他们的专业知识与业务技能，并了解他们对项目风险的认识。另外，项目组成员还应该拥有良好的沟通能力以及协作精神，及时分享工作中的经验、提出遇到的问题，从而发挥项目组人员的集体智慧，奠定项目风险识别工作的人员基础。（3）采集资料。识别项目风险当然需要进行资料的采集，具体资料有：IT项目架构说明、使用说明、操作说明、环境影响、资产组织等。这里面：IT项目架构说明在项目合同书中有详细说明，如果需要更加细节的内容也可以将客户需求汇总表作为参考；环境影响与资产组织能够在项目计划中获得。识别IT项目风险的过程中一定要谨记的是，多参考以往类似项目的成败之处，从而借鉴成功的经验、吸取失败的教训。（4）选择技术手段。选择风险识别技术手段最重要的参考就是项目特点，并没有哪个方法是具有绝对优势的，针对不同的项目会有不同的最佳方法，因此，项目经理在选择的时候，应结合项目的实际情况，选择最适合的风险识别技术手段。如图4所示：
（四）控制项目风险措施 具体为：（1）培养全面风险管理意识。BR公司应该让全体员工参与进来，并不断提升全面风险管理意识。要让员工明白，在企业运营的过程中到处都存在着风险，如果控制好风险，就能在很大程度上保证公司运营的安全性；但如果没有控制好风险，则可能会严重威胁到公司的运营，以此为基础，培养全面风险管理意识氛围。同时，BR公司还应该积极制定相关制度，从而规范各项风险工作。（2）建立完善的培训机制。BR公司应多安排风险管理培训，强化员工的风险管理理念，同时让他们掌握一定的风险管理以及应对能力，进而提升公司整体的风险管理水平。项目的所有环节都存在这样或那样的风险，因此，控制工作是否到位和公司的实际管理水平之间有很大关系，BR公司同时还需要注重提升自身的风险管理水平。（3）完善项目信息公布流程。BR公司应不断完善内部的项目信息公布流程，让项目相关人员了解各项项目信息，从而进行针对性的风险管理安排，这样也能提升相关人员对项目风险的防控意识。（4）重点做好风险的事前预防。进行项目风险管理的时候，BR公司应该在源头上做好风险的预防工作，在风险还处于萌芽的时候将其清除，这样不但能使后续管理工作变得简单，还能降低公司的项目风险管理成本。
综上所述，进行IT项目的风险管理工作，只靠单一的技术或者手段是无法完成的，必须结合多种技术以及手段，并辅助以现代的管理方法、完善的制度等，才能实现项目风险管理的目标。企业应该从宏观角度以整体的思想进行风险管理，具体包括以下方面：构建浓厚的内部风险管理氛围，并将其融入企业文化之中；明确管理目标，并制定具有针对性的管理方案；构建科学严谨的风险识别与控制体系；完善评估风险的技术手段；总结风险管理经验，建立风险管理专门档案；由后续完善科负责提升内控机制的有效性；制定风险管理工作定期报告制度；不断完善风险管理体系。
参考文献：
[1]刘广艳、黄保海：《软件项目风险优化控制方法研究》，《鲁东大学学报（自然科学版）》2007年第4期。
[2]鄢超、薛质：《软件项目的风险管理策略》，《项目管理技术》2009年第11期。
[3]王财：《中小型软件项目的风险控制及管理研究》，《现代经济信息》2010年第8期。
新人不专业? 新政是南非产物? 这都不是韦迪说的!
韦迪向本报记者澄清网上传言,并忠告媒体一定要实事求是报道
近日,网上广为流传,韦迪批评5位新中层:“工作不够专业,如果不能够及时改进,年底你们只能接受走人的安排。”真的是这样的吗?昨日,韦迪接受了本报记者的电话采访。
7月16日,在秦皇岛足校召开的足球管理中心工作会议上,国家体育总局足球运动管理中心主任韦迪在听取了7个部门负责人汇报各自三个月以来的工作后,有媒体爆出,韦掌门很不满意,说出了本文开头提到的一句话。
事情经过真的是这样吗?当记者将这个问题抛给韦迪时,他相当生气:“这个记者简直就是捏造。我也不想跟这些记者计较,随他去。”因为和记者曾经打过交道,韦迪生气过后,就向记者描述了当时开会的情景。“那天是我们正常反馈工作会议,我听了汇报工作后,就评价他们几个人报告水平参差不齐,表述和归纳的能力有待提高,这是我引导干部工作能力的一种表述。那个记者怎么能断章取义,写出这样的失实报道。你想想这是我的工作作风吗?”随后,韦迪语重心长地说:“我希望媒体报道新闻,一定要实事求是,网上70%左右的消息是不对的。我觉得你这个小姑娘还不错,还会跟我核实情况。”
随后,韦迪还和记者聊到南非之行的情况,以及“新政”出台背后的种种。
兵分多路赴南非考察调研足球人应该为申办世界杯作出努力
每逢大赛,国家体育总局以及中国足协都要组织考察团,这次南非世界杯也不例外。韦迪也前往南非四处考察,包括联赛等。
韦迪最早是和总局考察团崔大林等一起去的,中途由于工作需要又回来,淘汰赛开始后又飞往南非。不过这一次,中国足协组织了两个团。一个团由国家体育总局足球运动管理中心副主任于洪臣带队,包括中超公司副总刘卫东、裁判孙葆洁、国家队助理教练傅博、国青主帅宿茂臻、建业老总杨楠等。另一个团由国管部李晓光、技术部李飞宇、国家队守门员教练区楚良等组成。
谈到南非回来的感触,韦迪有点“犯难”了。“小姑娘,这些我都被记者采访了很多遍了,你上网去看看就好了嘛。”“韦主任,您刚才不是说,网上的消息很多不对吗?所以我还是直接问您比较好。”听到记者这样说,韦迪笑了。
“南非之行收获挺大的,我们主要是去技术调研,了解世界足球的发展潮流,从而找出中国足球需要的东西。据我了解,南非通过举办这届世界杯,极大地提升了南非以及非洲的国际影响力;拉动了南非的GDP;促进了国内的空前团结。而且在世界杯前,南非职业联赛假赌黑盛行,管、办不分,排名甚至远远在我们后面。正因为申办了世界杯,政府意识到问题的严重性,治理了假赌黑问题,实行了管办分离的体制。现在,南非职业联赛成为世界上为数不多实现盈利的联赛,值得我们借鉴。”韦迪说。
记者还联系了此次带团去南非考察的于洪臣。但是于洪臣并不愿意多说,他说南非的调研报告需要搜集详细的数据,将于8月中旬完成,再向韦主任总结汇报。
南非回来后,韦迪也萌发了申办世界杯的想法。“其实自身足球的水平并不影响申办世界杯。更重要的是,承办世界杯有助于推进足球水平的发展。我一直在思考他们能够办好的原因,南非也是举全国之力办好世界杯,其实不仅仅是中国,其它很多国家也是这种相似的体制(举国体制)。我相信每一个中国人都想中国申办世界杯,而我作为一个足球人有责任去为申办世界杯作出自己的努力。”韦迪说得很诚恳,记者也深深地感受到,之前他作为中国水上军团的“掌门人”,能带领水军取得一个个突破的原因。看得出来,韦迪调到足管中心后,承受着前所未有的压力,更何况当时正值足球多事之秋。韦迪的一举一动都在镁光灯下,这和他在水上运动管理中心当主任是完全不一样的感觉。
“三大”工作组是足协工作的需要突出中国足球的和谐发展
自从韦迪上任后,他一直在勾勒中国足球深化改革的画卷。在他2010年的工作计划里,IT信息中心、职业联赛管办分离、青少年训练大纲三大工作已经赫然在目。韦迪告诉记者,这不是他个人的工作计划,也不是从南非带回来的想法,而是中国足协研究出来的。“列出了那么多工作,我们不外乎是协调中国足球的全面发展,把过去忽略的东西,摆正、调整过来,突出中国足球的和谐发展。因为情况一直在变化,我们也根据实际情况有所变动。”
据了解,三个工作组由林晓华、于洪臣、薛立3位中心副主任分别担任组长。随后,韦迪也一一向记者解释了三大工作内容。他说,IT信息中心就是今后中国足协工作的电子信息平台。平台对内是与各地方足协、俱乐部,对外是与亚足联、国际足联及足球先进国家足协建立点对点远程信息互动,信息内容从现有国内足球人口统计到国内外各级联赛,包括业余联赛成绩、对手动态信息的追踪。这为中国足协开展工作提供了一系列的数据,非常方便查询。
职业联赛管办分离是三大工作组中任务最重的。韦迪在南非见证了南非职业联赛聘用北欧职业经理人获得巨大经济收益之后,他坚定了改革职业联赛的决心。在秦皇岛的会议上,韦迪提出了进一步深化国内职业联赛改革的想法,即改变中超公司独立管理、经营中超联赛的模式,将一套符合国际潮流的全新职业联赛管理模式转移到国内职业联赛中,全新的职业联赛公司将中超、中甲两个最高级别的联赛协调统一管理。
这个工作需要有丰富联赛管理经验的内行人,于是韦迪想到了前联赛部主任马成全。从南非回来后,他与马成全谈了一次话,关于成立一个全新的职业联赛公司,一方面确保联赛的职业性。另一方面要实现中国足球实实在在的收益。随后,韦迪任命副主任兼中超公司董事长于洪臣为职业联赛管办分离工作组组长,而马成全为副组长。为此,记者联系了马成全,了解关于此事的详细情况。
马成全说,职业联赛管办分离就是成立职业联赛公司,也就是国外所谓的职业联盟。目前,马成全正在着手草拟新的职业联赛公司章程。“公司实行自我管理,负责推广、招商等一系列活动。这是推向市场的一个尝试,各俱乐部自负盈亏。”据了解,职业联赛管办分离工作组将于年底或者明年年初正式投入运行。马成全将牵头负责职业联赛联盟的启动及联赛职业经理人的全球海选。
可以说,马成全对于联赛的改革最有发言权。此前,韦迪提议的中甲和中乙联赛分别扩军至16支和20支球队,中超则增加至18支。马成全表示,这是世界足球发展的趋势,也是推向市场的一个重要环节。今年3月23日,在亚冠联赛特别委员会会议上,亚足联出台了新的亚冠联赛准入标准:凡参加亚冠联赛的各国,其国内顶级联赛从2012年起必须达到33轮次,否则削减亚冠名额。也就是说各国联赛的队伍数量最少要达到18支。中超若要保住现有亚冠名额的话,在2012年只有扩军一条路。而韦迪提出的扩军,无疑是符合国际足坛的发展趋势。
据马成全透露,中国足协并不会盲目追求增加中甲、中乙球队的数量,而将是根据各自联赛的水平及球队贮备,来决定最终的扩军数量,以保证联赛的整体水平不下滑。不过,该方案具体实施时间,要等到本赛季结束后由联赛委员会商讨议定。
对于青少年训练大纲这个工作组,韦迪表示,这是最基础的。“如果没有青少年人才培养,联赛、国家队的发展也无从谈起。韦迪说:“过去,在整个青少年培训上,我们缺少科学的培训大纲,从教练到孩子们的学习都是被动的、无选择性的。新的青少年训练大纲工作组就是要修正过去的盲从。训练大纲在过去是中国足球的空白,现在我们不仅要填补空白,更需要静下心来把国外的先进理念进行筛选,然后根据不同年龄层次青少年的特点有的放矢。”
6名中层党校学习归来有人重用 有人待命
中国足协的三个工作组中,我们不得不提到两个人:原青少部主任朱和元和马成全。他们都是3个月前去党校学习班的成员之一。上个星期6名去党校学习的中层干部都回到足协工作,而且正、副处级待遇得到了保留。不过,原国足领队蔚少辉、女子部副主任郭辉进入全新的国管部,原技术部主任李冬生重返技术部。只有朱和元和马成全似乎得到了格外的重用。在国家队、青少年、注册方面有着丰厚经验的朱和元出任全新的IT信息中心负责人之一。其实,早在韦迪来到足管中心时,他对朱和元精深的业务能力赞不绝口。因为这个新的IT信息中心涵盖国际足坛先进理念与国字号球队对手情报搜集、相关技术软件开发、注册信息数据库建设等一切有关IT信息服务的工作,需要经验丰富的人来担任。
It might sound like the job description for an eccentric ornithologist but these are the attributes that MI5 was looking for when it sought to recruit a “watcher” or surveillance officer to its ranks to track foreign spies and suspected traitors around Britain’s towns and cities.
A secret file detailing the activities of Section B6， the outpost of MI5 used to tail threats to national security， details how senior spooks struggled to find sufficiently unobtrusive operatives to carry out the vital work of pursuing Nazi agents， political agitators， and high-level ne’er-do-wells during the Second World War.
The released National Archives document reveals that the Security Service despaired when it received a flood of applications to join its ranks from wannabe spies who had spent too long watching detective films and expected a glamorous clandestine existence.
Instead， MI5 felt obliged to underline the drudgery of the task of spending long hours in shadowy doorways watching a single window. The report， which includes a history of B6 written by an anonymous veteran surveillance officer， said， “This is an onerous and exacting profession. Screen sleuths of the secret service thriller or detective novel appeal to the uninitiated， but in actual practice there is little glamour and much monotony in such a calling as ‘observation’. A successful watcher is a rarity. After many years of watching and following， the writer is forced to the conclusion that the ideal watcher is born and not made， and unless he has a natural flair for the work， he will never rise above mediocre. Observation cannot be mastered from textbooks or lectures. Hard practical training in the street is the only way to bring out a man’s aptitude for the job.”
The file sets out the profile for the perfect “shadower”， specifying the ideal height， with acute senses and “hardy enough to withstand cold， heat， and wet during the long hours of immobility in the street”. Also important was an appearance “as unlike a policeman as possible” and the ability to dress in “old clothes， cap， muffler” when in the “slum quarters”.
A B6 operative was never to wear a false moustache. The report said， “The writer is against the use of facial disguises. It may be considered essential in Secret Service films but in practice it is to be deplored. A false moustache or beard is easily detected， especially under the high lights of a restaurant， pub， or in a Tube train.”
Formed shortly before the First World War， the unit of trench-coated observers grew to 40 members by the beginning of the Second World War and was dealing with 140 cases a year by 1942， trailing a colorful range of foreign spies and British agents， including a Nazi operative working as bakery delivery driver in Mayfair and a taxi driver who was eventually arrested by being asked to drive Wormwood Scrubs and detained once he arrived in the prison yard.
The clandestine observers were part of a formidable MI5 operation against attempts by Nazi Germany and its allies to flood Britain with spies. Through a mixture of enemy ineptitude and the breaking of German codes， MI5 was able to operate its Double Cross system.
John Masterman， the MI5 officer who ran the network feeding false information to the Nazis， boasted， “By 1941， we actively ran and controlled the German espionage system in this country.” The disinformation supplied to the German high command was so successful that it helped change the course of the war， in particular by convincing Hitler that the D-Day invasion would happen at Calais.
The Section B6 file highlights a particular triumph when a surveillance team followed the naval attache at the Japanese embassy to Ham common in west London， where he met his source， a former RAF fighter ace， in the middle of a clump of bushes. The report states that the MI5 tail， “the best little watcher in the game”， was able to creep into the bushes unnoticed and report the men’s conversation word-for-word.
诚聘：无明显外表特征者，身高1.7～1.72米，具有良好的听力，能在酷暑和严寒中长时间静立。理想的候选人还必须喜欢躲藏在公园的树后，并且对假胡须憎恶不已。
听起来像是对怪异鸟类学家的工作职责的说明，但这些正是英国军情五处的招聘要求。它在招募“线人”或侦察员，跟踪在英国乡镇、城市活动的外国间谍和疑似叛国者。
一份秘密档案详细描述了军情五处的派出机构B6部的各种活动，该部负责追踪对国家安全构成威胁的人物。根据该档案，二战期间，高级特工们曾费尽心思寻找毫不起眼的密探，去执行至关重要的任务，跟踪纳粹情报人员、政治煽动分子和上层社会的游手好闲者。
国家档案馆已经公开的这份文件显示，当那些间谍迷加入情报部门的申请像雪片一样寄来时，安全局大失所望，因为这些人看了太多的侦探片，期望加入一个工作刺激的秘密机构。
因而，军情五处觉得有必要强调一下，长时间在昏暗的门洞内监视一扇窗户的任务是乏味无趣的。这篇包括B6部历史的报告是由一位匿名的资深侦探官撰写的，报告说：“这是一个繁重而艰苦的职业。谍战片或侦探小说里的侦探形象对外行很有吸引力，但在现实中，这类‘监视’行当并不怎么刺激，更多的是单调乏味。一个成功的监视者实属难得。从事多年的监视和跟踪工作后，作者不得已得出了这样的结论：理想的监视者是天生的而非后天造就的。除非他天生就有做这项工作的本领，否则他将永远碌碌无为。监视的本领是教科书或讲座中学不到的。只有在街道上艰苦的实践训练，才能使一个人做这种工作的潜质得以发挥。”
这份档案勾勒出了完美“跟踪者”的形象，特别说明理想身高是1.7～1.72米，具有敏锐的感觉和“足够的耐力，身处严寒、酷热和潮湿环境时，可以在街道上几个小时静止不动”。同样重要的还有“尽可能不像警察”的外表，以及在“贫民窟”能穿戴“破旧的衣帽和围巾”。
B6部的特工从不戴假胡子。报告说：“作者反对使用面部伪装。也许在谍战电影中它是不可或缺的，但在现实中，它却遭到诟病。假胡须很容易被识破，尤其是在餐馆、酒吧或地铁的强光下。”
这个部门成立于一战前不久，到二战开始的时候，身着系带双排扣雨衣的监视人员已经增加到了40人。到1942年，该部门每年要接手140个案子，追踪形形的外国间谍和英国情报人员。其中有一名纳粹特工，其掩护身份是伦敦上流住宅区的面包店送货驾驶员。还有一名出租车司机，他最终被捕是应乘客要求驶往沃姆伍德·斯克拉比斯监狱，结果刚进监狱的院子就遭到拘捕。
这些秘密监视人员属于令人生畏的军情五处。军情五处的职责就是打击纳粹德国及其盟友向英国派遣大量间谍的图谋。通过瓦解不称职的敌方特工，再加上破译德国人的密码，军情五处得以运作其“蒙骗”系统。
关键词：运维体系、服务台、事件管理、问题管理、变更管理、管理、配置管理
运行维护方案
1.1 方案设计思路
本方案的设计思路是：按照IT服务管理理论、方法和标准，结合用户实际和建设需要，遵循立足需求、统一规划、保障重点、分步实施、务求实效的原则，建立一套融合组织、制度、流程、人员、技术为一体的IT服务管理体系，建立组织机构，制定规章制度，规范管理流程，明确职责分工，强化技术支撑，使技术团队能够以此为依托，实现对用户应用的综合管理监控和日常技术支持，快速响应和及时解决信息系统运行过程中出现的各种问题和故障，确保用户应用的正常、稳定、高效运行。
建立一个完善的IT服务管理体系，首先需要切合用户需求和用户特点。
本方案运行维护的用户群可归纳为两大类：
内部用户：包括用户、相关单位等；
外部用户：进行用户业务办理、查询的单位和个人。
在方案实施时，将进行详细调研，系统整理和规划服务对象类型和数量，制定针对性的服务设计，满足不同用户的服务期望。
维护对象包括机房、网络、主机和服务器、应用软件等。
在需求调研中，需要规划配置管理方案，确定配置属性，梳理配置关系。同时对于不同维护对象，各有技术特点，需要制定针对性的运维技术手册。
运维团队由用户信息中心、（总）集成商、集成商、应用开发商共同组成，可概括为三个服务团队体系：服务台、内部运维团队和外部运维团队。
1.1.1 本项目运维体系设计重点
在本项目运维服务体系设计中，重点投入在服务支持建设上，服务支持描述了所提供的IT 服务日常支持和维护活动相关的过程，是在实现运维支撑平台中最常用到的模块。
服务支持主要功能模块有：服务台与事件管理、问题管理、变更管理、管理、配置管理。
1.1.1.1 服务台与事件管理
服务台是组织机构内为所有IT 用户所提供的单一、集中的联系点，它处理所有事故、查询和请求。它为所有其它服务支持过程提供了一个接口。
事件管理负责管理所有事故从检测和记录到解决和完成的所有内容。事故管理的目标是快速有效地响应最终用户，使它们能够迅速恢复工作，以减小对最终用户的影响。
事件管理涉及主要活动如下：
(1) 事件查明和记录
(2) 分类和初步支持
(3) 调查和诊断
(4) 解决和恢复
(5) 关闭
1.1.1.2 问题管理
问题管理的目标是最小化事故和问题对业务的负面影响。为了达到这个目标，问题管理通过管理所有主要事故和问题来辅助事故管理，问题管理尽力记录所有的工作环境并对相应已知错误进行“快速修补”，并且在可能时产生变更以实施持久的结构性的解决方案。问题管理也对事故和问题进行分析和趋势分析，以预见性的预防进一步事故和问题的发生。
问题管理涉及主要活动如下：
(1) 问题识别、记录和归类
(2) 问题评审
(3) 调查和诊断
(4) 解决和关闭
(5) 已知错误识别和记录
(6) 已知错误分类和评估
(7) 已知错误解决和关闭
1.1.1.3 变更管理
一个单一的集中化的有效和高效地处理变更的变更管理过程，是任何IT 机构成功运营的关键。在变更从启动和记录到过滤、评估、分类、授权、调度、建设、测试、实施以及最终的审核和收尾的整个生命周期中，必须谨慎仔细地对其进行管理。此过程的一个关键成果是前向变更调度（FSC-Forward Schedule of Change），它是基于业务影响和紧急性的所有领域都同意变更的一个中央程序。
变更管理涉及主要活动如下：
(1) 启动、接受和分类
(2) 评估和审批
(3) 安排和分配
(4) 建设
(5) 实施
(6) 关闭
1.1.1.4 管理
管理过程采用了对IT 服务变更的整体全局视野，它考虑的所有技术和非技术方面。管理负责组织机构内所使用的所有硬件和软件的所有法律和合同义务。为了实现此目标并保护IT 资产，管理为定义硬件库（DHS-Definitive Hardware Store）中的硬件和定义软件库（DSL- Definitive Software Library）中的软件建立了一个安全的环境。
管理负责控制版本变更的频度。这涉及到对变更的整合或将变更分拆成更小的版本模块。这些举措基于一系列对业务需求、员工需求（开发、测试、实施、运作）和用户/业务影响的权衡考虑。
管理涉及主要活动如下：
(1) 启动、接受请求
(2) 策略制定
(3) 实施计划制定
(4) 方案审批
(5) 构建测试环境
(6) 实施
(7) 对实施结果测试
(8) 结束
1.1.1.5 配置管理
配置管理提供了成功的IT 服务管理的基础，它支持着所有其它过程。其基础成果是配置管理数据库（CMDB)，在数据库中包含了一个或多个综合数据库详细描述了组织机构中的所有IT 基础设施组件以及其它重要的相关的资产。就是这些资产提供了IT 服务，它们也被称之为配置项（CIs)。CMDB 同普通的资产注册所不同之处在于那些关系、或链接，它们定义了每个配置项（CI）如何互连以及如何同其邻居相互依赖。这些关系允许执行例如影响分析和“如果..将会…”等的活动。理想情况下，CMDB 也包含了同每个CI 相关的所有事故、问题、已知错误和变更的细节。
配置管理涉及主要活动如下：
(1) 登记组成服务的资产信息；
(2) 登记这些资产之间的关系；
(3) 确保配置管理信息库中的各类相关信息能够得以及时更新。
1.2 运维体系设计内容
运维体系设计内容包括：运维组织架构、角色与职责、运维相关流程、运维工作表单、服务度量指标。
1.2.1 运维组织架构
运维组织架构包括涉及运维管理的所有单位、部门、人员的组织信息，用树形层次结构记录，作为运维系统基础数据管理。
为确保整个运维工作的协调运转，建议采用分级管理模式规划运维组织架构，即组建运维服务台，三级运维支持部门协同工作，共同完成运维工作。
建立统一接入的服务台，实行中央控制，分级授权的集中式加分布式的服务台设计。当最终用户提出请求或者需对应用系统进行主动运维时，运维服务台作为呼叫受理反馈部门接受服务请求，并提供一线帮助。对于无法解决的问题，提交二线也即系统运维组处理，运维服务台同时进行跟踪和催办。
系统运维组包括内部运维团队和外部运维团队，作为核心团队负责运行维护和管理工作，针对应用系统进行主动运维，并解决运维服务台转交的请求，在必要时协调供应商、开发商等外部资源。
供应商、开发商作为三线支持，对运维中心提供二线不能解决的问题支持。
采用上述分级管理的工作模式，可以按照运维人员的不同技术能力分配到一、二、三线，实现了运维人员的专业化分工；对于技术要求相对较低的一线可根据工作量的增长及时增加，确保服务呼叫处理率，对于承担核心运维工作的二线人员，避免了初级服务请求的直接处理，保证其对关键应用和紧急故障的处理，可以大大提高运维服务效率和质量；同时，分级管理的工作模式充分发挥不同人员的技术能力，克服了高能低用情况的发生，降低了运维服务总体成本。
1.2.2 角色与职责
本方案运维管理的角色与职责设置，将以ITILV3标准为参考，结合总集成商历年来大量的运维服务实践，针对本项目用户进行设计。所涉及的角色及职责的定义，主要包括服务台、事件管理、问题管理、变更管理、管理、配置管理各个角色和职责。例如，服务台、一线工程师、二线工程师、事件经理、问题经理、问题分析工程师、变更经理、变更咨询委员会、配置管理员等角色。
各类角色在运行维护过程中承担不同的职责，并将在方案实施时根据用户特点进行完善。
1.2.3 运维相关流程
运维相关流程的定义和设计，根据用户的业务需求特点进行定义，主要包括服务台、事件管理、问题管理、变更管理、管理、配置管理、知识管理等流程。
在本方案实施时，将进行运行服务流程设计。主要流程设计工作内容包括：
1、服务台/事件管理流程设计
2、问题管理/知识管理流程设计
3、变更管理流程设计
4、配置管理流程设计
1.2.4 运维文档体系
建立文档体系是进行运行维护服务中持续进行的工作。完善的文档体系有助于维护团队工作持续性，维持稳定的客户服务能力。如运维流程类文档（事件报障信息表单、发起问题信息表单、变更申请表单、管理申请表单、配置信息记录表单等）、服务器、数据库日常维护操作类文档；日常检查模板；日常沟通工作模板、应用流程等等，这类标准化文档的建立，将规范运维管理，改善运维效率。
文档体系的建立并非易事，因此需要从思想上重视并不断更新文档，严格按文档实施操作，要监督文档质量等。
文档体系的建设包括两方面内容：
1、文档体系完善
2、规范梳理和固化
在实际运维中，由于运维活动具有多样性、复杂性，规范的制订往往跟不上运维实际的要求。但结合客户业务需要，有选择地制订关键的运维规范不失为一种有效方法。
定义：这里的规范指运维过程中应该遵循的、客户导向的行为约定。包括操作方法、结果提交方式、运维过程控制点的确认等。以升级为例：故障出现后，故障的等级判断标准，处理时长与升级的关系，升级的途径和相关人等，都受升级规范的约束。
流程的梳理是一个渐进的过程，规范内容也会随用户系统生命周期、运维局势不同而及时调整。对于规范梳理，需关注两方面的内容：
其一是目前运维中影响较大、问题较多急需明确的流程；
其二是明确确认规范的主体。
另外和规范相关的接口有客户和项目组，需分别进行梳理，并区分其各自不同的特点。明确责任，合理分工。这部分工作是服务持续改善计划的难点所在。
1.2.5 服务度量指标
制定服务度量指标，对运维系统制定内部和外部服务管理级别，对员工制定员工绩效考核标准。
规划的工作内容如下：
配合用户技术支持部门梳理所有现有SLA相关资料编制服务目录；
完善和巩固服务目录，同时加强客户沟通和宣传，让更多客户充分了解服务团队目前提供的服务内容；
基于ITIL建立标准的服务水平管理流程，规范定义包括服务水平管理计划、客户需求管理、服务水平确定、OLA磋商、UC需求确定、SLA签署、监控和回顾等在内的各项服务水平管理活动；
建议采用需求调研表和访谈的方式对客户的IT服务需求进行收集、整理和分析，从而确定服务水平需求；
由客户服务部依据与客户签订的SLAs将相关的具体指标细化为各分相关职能部门的OLA，并与分解相应UC到对应供应商；
利用工具监控和收集实际的服务水平管理数据，并通过与SLA的比较发现差距生成报告，交由OLA和UC支持团队进行改进；
建立服务水平协议回顾和检查过程；
2007年8月21日，离2008年北京奥运会召开还剩下不到一年的时间。奥运会全球信息技术合作伙伴和国际奥林匹克委员会(以下简称国际奥委会)顶级赞助商源讯公司于这一天宣布：“2008年北京奥运会的IT系统准备工作如期进行，IT系统的集中测试全面启动。”
据该公司负责2008年北京奥运会项目的首席集成师侯杰瑞(Jeremy Hore)介绍：“源讯设计和建造的两个主要IT系统都已投入运行，这两个系统将用来支持2008年北京奥运会的顺利运行。信息系统(IDS)将负责传递赛事结果和运动员信息。运动会管理系统(GMS)将提供包括制证、交通和住宿、医疗事故报告、竞赛资格审查和礼宾等方面的信息。”
前国际奥委会主席萨马兰奇曾表示：“北京有能力举办史上最成功的奥运会。”记者发现，在IT方面，2008年北京奥运会也可能创下几项世界之最。
最大金额的IT合约
帕特里克•艾迪霸(Patrick Adiba)是源讯公司奥运会及重大赛事与活动部的执行副总裁，负责该部门的战略规划及行政领导。现在他每个月都在源讯巴塞罗那总部与北京之间频繁往返，不久他还将常驻北京，推进奥运会IT系统项目的建设。
“这些工作要准备好对源讯是很大的挑战。现在我已经很忙碌了，到明年奥运会开始的时候，我将每天只睡三四个小时。但我们都很开心，也很兴奋。”谈到奥运会，这位已经负责3届奥运项目的法国人依然显得神采奕奕。
虽然不肯透露具体金额，但艾迪霸表示：“源讯与国际奥委会所签合约是世界体育史上金额最大的信息技术合约。源讯将负责奥运会整体IT系统的设计、交付及管理，带领其他配置和管理奥运会基础设施和系统的合作伙伴，与他们共同建立起一个强健的端到端解决方案。”
为了确保人员流动安全、有序，源讯还承担了奥运会制证系统的建设。奥运会开幕前，源讯要为运动员、裁判和工作人员制发约20万张证件。证件里面的信息清楚地规定了携带者的权限。制证过程非常繁琐，需要做大量背景调查工作。
“我们需要和很多国家的不同部门联系，包括移民局、警察局，甚至是军方。”艾迪霸说。
虽然过程充满了挑战和艰辛，但奥运会给源讯带来了巨大的品牌效益，也让源讯的员工备感自豪。
总的来说，奥运会对源讯业务的推动是巨大的。也正是这个原因，源讯和国际奥委会最早的合同签到2008年北京奥运会，而现在双方的合同已经续签到2012年。
“之前我们并不为很多人知晓，奥运会给我们带来了知名度。这点在招聘的时候特别明显，很多人都是通过奥运会知道源讯并且希望加入的。”艾迪霸说。
最大规模的IT应用
在7个城市举办，参赛运动员超过1万人，1.5万多家媒体，7万志愿者，超过60个竞赛和非竞赛场地。这些数字都说明了2008年北京奥运会是迄今为止世界上规模最大的体育赛事。而此次奥运会IT系统的规模也是前所未有的，一个完全冗余的数据网络，部署了1万多台PC、1000台服务器、1000台网络设备以及50多个软件应用。无论这个场地在哪里，源讯都要确保提供同样水平的服务。
面对巨大的挑战，保证系统圆满运行是源讯取得成功的惟一途径。在源讯位于北京的办公楼中，记者看到这样一条标语：“奥运会，没有第二次机会。”
“奥运会不是炫耀技术的舞台。源讯在奥运会上使用的都是已经成功运用的技术。虽然源讯也使用新的技术，但是新的技术必须是可靠的，而且是已经获得验证的。” 艾迪霸说。
在整个2008年北京奥运会IT建设中，测试工作最为关键，这是奥运会前IT系统的整体大练兵。艾迪霸也说：“这是源讯成功的最重要经验。在这个阶段，IT系统要进行集成测试、用户验收测试、系统测试，还要进行比赛项目测试等等。而到了奥运会开始前的50天中，源讯还将模拟奥运会的各种可能出现的情况如火灾、攻击等进行演练。”
为了保证奥运会能万无一失地正常进行，源讯对所有设施都进行了备份，其中一些重要的关键设置备份达到4层。
在保证稳定的同时，本届奥运会也将是采用新IT技术最多的一届。首先IT安全领域有很多创新，无论是技术架构还是内容方面都采用了很多新技术。在媒体应用方面，将首次使用无线信息系统Info 2008和远程评论员信息系统CIS。
据艾迪霸介绍，都灵冬奥会17天的赛事中，发生的事件(事件并不是问题)一共有5200万个。
5200万是一个庞大的数字，源讯不会对这些事件都采取行动，而是把这5200万个事件都捕捉下来，进行判断。然后层层过滤，最后对少数事件采取行动。从这5200万个事件中筛选，筛选出15万个事件产生报警；接着又对15万个报警进行进一步筛选，产生185个比较升级报警，比之前的报警又加了一级。
艾迪霸说，“从5200万个过滤出185个，最后筛选出三种共49个事件。这49个是最后要采取行动进行处理的。结果是对整个奥运会没有任何影响，大家都不会注意到。”
数量最多的IT人员
在奥运会的IT系统中，有联想提供的硬件，中国网通、中国移动提供的网络和基础设施等等，此外还包括一个由欧米茄提供的计时计分系统。作为系统集成商，源讯需要把所有技术伙伴的产品集成在一起，保证它们在奥运会期间正常运营。
对与中国供应商的合作，源讯感到非常满意。艾迪霸说，“从技术上来说，中国合作伙伴的专业水平是非常高的。不光是像联想这样有市场权益(可以使用奥运标志等)的合作伙伴，还有那些没有市场权益的合作伙伴，他们水平都很高，甚至超出我们的想象，而且他们对奥运会项目投入了非常大的热情和精力。”
其实，早在2001年，源讯就从中国找了14个优秀的工程师，派到雅典和都灵。在那里，他们都担任了重要的职务。现在这14个人已经成为源讯北京奥运会团队的核心成员。例如当时源讯在雅典主会场(希腊国家体育场)的场馆信息经理曹海璐，回到北京后已经是负责北京奥运会所有场馆规划和运营的信息经理。像曹海璐等人带着往届的经验回到北京，对本届奥运会有非常大的帮助。
2008年北京奥运会将动用最多的IT人员。为了做好奥运会的支持工作，源讯在公司内部也开展了志愿者计划，鼓励在欧洲、美国的同事将休年假的时间拿出来，到中国支持奥运。同时，他们还将在中国本地进行大规模招聘，以保证最终能够胜任奥运会的需求。
“因为这次北京奥运会除北京主会场外还有其他的分会场，像香港和青岛这种离北京距离很远的城市，源讯需要有永久人员一直待在那里，因此工作人员有所增加。”艾迪霸说。
在中国，从最早时的几个总体设计人员到最后超过4000人的庞大团队，源讯如何管理？为此，源讯制定了一个详细的规划和培训计划：在招聘每一个人之前，都有一个清楚的岗位描述。同时通过课堂培训、网上远程培训等方式，让新员工尽快熟悉工作。在项目进行期间，新员工也一直接受项目经理的培训。
