时间：2022-03-25 02:35:54
[关键词]零售业务 个性化服务 差异化
银行界定义零售业务是指把在经营中按所服务客户划分为以家庭或个人为服务对象的业务范围和市场,是面向居民和家庭提供分散零星的小额银行产品和服务,零售业务通常狭义地指针对个人、家庭设计的服务内容和项目。实际上,在不少国家,零售银行业务的外缘也延伸到各类农、林、牧、渔等小型经营实体的服务,向小型企业等提供小额的经营性贷款。因此更完整地说,商业银行向个人及家庭、中小企业提供服务的金融活动统称为银行零售业务。
20世纪90年代中后期,银行零售业务已成为商业银行利润的主要来源。早在2003年,美国代表性银行中零售业务的利润贡献已经超过50%,英国大型商业银行的零售业务每年实现的净利润也高达50亿英镑。虽然我国金融专家认为国内零售业务现状远不能与发达国家商业银行相提并论,然而零售业务已成为中小商业银行完成盈利目标的重要增长点。中小商业银行通过其构建的灵活服务体系,为客户量身定制金融产品,同时结合区域零售业务市场需求变化,配合高效的决策和灵活的经营手段,为零售业务客户提供了个性化服务,成为了众多中小企业的合作伙伴。由于零售业务的特点,其对银行的经营管理水平要求更高,而且必须依托高科技手段,选择优质的客户数据资源。随着银监会宣布开放外资银行到本国银行卡业务的开放政策,国内大型银行争抢零售业务市场,中小银行在行业竞争中处于外忧内患之中,中小银行零售业务的困境和弱势主要体现在以下三点:1、相较外资和大型银行,中小银行在资产实力和经营规模上差距较大;2、中小银行零售产品和服务设计与大型银行雷同,创新性少,同质化现象严重;3、人员销售技术、管理水平尚处于不平衡,不稳定的状况。
综合以上情况,中小银行零售业务的突破对策可从以下方面进行设计:
一、根据中小银行的优势和特点,设计差异化的零售业务产品和服务
避开外资、大银行的锋芒,逐步构建系统的客户信用资料库,注意信息渠道的建立,及时收集和更新客户信息。在产品设计的初期,针对重点客户财务状况定期分析,功能设计上更多考虑客户便利性;在产品推广阶段,根据客户年龄层次、收入水平、类型特征、关注兴趣等因素,设计丰富的推广活动,以宣传产品特点为主,降低招徕客户的功利性,使营销手段更加有亲和力;在产品销售后,定期进行回访(电子邮件、电话、信函、VIP俱乐部等形式)联系客户,对高端客户可按其喜好,赠送金融投资、经营管理信息或时尚杂志等资料,节庆假日举办客户联谊活动,为客户间的交流与合作建立平台,借此提高客户的忠诚度。
二、拓展零售业务思路,与其他机构合作双赢
中小银行可以与其他理财机构(如保险公司)合作,分享其他行业的客户资源,建立优良潜在客户群资料。例如在2000年,中信银行与平安保险推选合作项目,由平安保险在其投保人资料库中筛选10万个年龄在25岁至55岁之间、具有持卡消费能力的独立投保人,在征得本人同意的情况下,由中信银行为其免费办理中信卡。同时平安保险公司对每个持卡人赠送为期一年的人身意外伤害险,只要持卡人持卡消费,保险即告生效。这项合作不仅能给持卡的保户实惠,而且促进了中信银行与平安保险公司的业务增长。中信银行还顺带销售了个人客户业务,为平安保险6000多名职工办理了工资及奖金业务,为其退保客户提供结算服务。中信银行的举措,值得广大中小银行思考,在拓展业务上多下功夫,减少同质化产品的开发,在差异零售产品和个性金融服务的方向做足文章。
三、规范业务流程,对内部组织进行改革,提高银行经营水平
以客户为中心,以市场为导向,从价值分析入手优化流程。在人力、物力和财力等内部资源的利用上,发挥银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等,把一些低附加值的、不能体现领先优势的比较陈旧的亏损产品、后勤服务等流程进行调整或外包。可有偿委托具有比较优势的银行或公司,或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的优化,有助于银行致力于核心业务。既节省人力、物力和财力又大大提升具有比较优势的业务的回报率。
四、突出服务优势,对人力资源进行开发
对柜台服务人员进行系统化培训。首先是金融专业知识,销售服务人员需要掌握本行零售产品的内容、功能、特点等知识,能详尽地对客户进行解说和分析;其次是销售技巧培训,由于银行柜台人员工作量大,造成部分人员对销售技巧比较漠视,对客户耐心不够,对客户信息收集性的沟通缺失,因此需要对直面客户的服务人员进行销售技巧培训,增强服务人员对客户需求的挖掘能力,洞悉客户对销售过程中的变化,及时改变销售方式,并注意弱化销售工作的功利性,以免引起客户的反感;另外由于零售业务客户数量多,行业分散,不同的人群在行为习惯、社会经验、商业禁忌等方面各有特点,因此服务人员还需要学习商务礼仪知识,而部分有必要的岗位还可增加心理学知识培训。一个专业而富有亲和力的销售服务人员团队是增加银行零售业务的坚实基础。
综上所述,中小银行可发挥自身特点,挖掘优势,广泛收集行业经验,设计适合自己的经营管理格局,在零售业务领域做精做深,寻找外资和大型银行未涉及或没有注意的边缘市场,做出特色,以抗衡外资和大型银行的竞争。
参考文献:
[1]叶滨;《国内中小商业银行零售业务现状分析-全国商情经济理论研究》,2009;14
[2]李卫霞,王敏.《浅析我国商业银行零售业务》-现代商业,2009
2008年以前，零售银行业务在中国始终维持着中庸之道，和国外做得风生水起的零售银行业务相比，中国的零售银行市场仿佛60岁的大婶，墨守成规；而国外的零售银行市场犹如18岁的少女，生机勃勃。
直到2008年，招商银行推出“一卡通”和“金葵花”等零售业务，中国的零售银行市场才有了起色。“一卡通”从9万张起步“卖”到3000多万张的业绩，引起了中资银行对零售市场的思考，一场零售银行革命就此开始。
如今，中国的零售银行市场革命至今已经3年有余，对现在的市场状况，业内认为，发展速度极快，竞争日益白热化。
大鱼吃小鱼
其实，零售银行业务在国外银行业中占有着很重要的地位，在国外，零售银行业务是各大银行的核心竞争力。数据显示，美国私人银行业务的利润率高达35%～40%，花旗银行、恒生银行、德意志银行、汇丰控股的零售银行业务利润贡献，分别占到了总利润的69%、51.25%、54.4%和46%。
零售银行，顾名思义就是为个人和小型企业提供服务的部门。著名咨询机构麦肯锡公司分析指出，未来十年，零售银行业务将成为银行收入与利润的更重要来源。原因在于，面对全球频发的经济危机和通胀挑战，银行不能再依靠批发货币市场来获得大部分融资，这种做法令他们在市场突然冻结面前变得脆弱。
渣打银行个人银行零售银行产品董事总经理黄爽在接受记者采访时说，她的一位IT朋友很羡慕零售市场业务模式，因为这位朋友觉得零售市场很像大鱼吃小鱼，充满机遇，而且变化万千。“大鱼吃小鱼”用来形容零售银行市场其实很形象，但是，在这样的市场，我们必须看到，要想吃饱，就要吃下很多的小鱼，也就是要付出更多的努力才行。这个小鱼可能是客户，也可能是弱小的竞争对手。
因此，在这个市场，客户的争夺非常激烈。近些年来，这些较量一直体现在产品的创新上。这家银行刚推出一种新的信贷模式，那家银行就推出一种新的存款模式。五花八门的广告也往往弄得消费者头晕。更有甚者，同一家银行，可能间隔很短的时间，就会推出差不多的零售产品，形成了自己和自己的竞争。
黄爽说，这种竞争就好像是海飞丝和潘婷，明明同属于一家公司，却也会在超市竞争，争取自己那巴掌大的客户群。看似莫名其妙的竞争，但是正是因为这种区别对待，所以，海飞丝和潘婷都有了属于自己的巴掌大的客户群，如果一旦去掉一个，那么就会失去一个客户群。对公司而言，即使这种自相残杀，其实公司也是受益了。
零售银行市场也是同样的道理，所以，不管是中资银行，还是外资银行，都在产品创新上不遗余力，哪怕是自己和自己竞争，也无所谓。当然，这种竞争，更多的还是体现在银行与银行之间。
据悉，2010年，中国的零售市场推出的各类产品超过100多种。前不久汇丰银行刚推出时尚概念的“汇丰运筹理财”，渣打银行就推出了“逸账户”，概念同样是便捷，时尚。而建设银行则在6月推出了“久光龙卡”。
对此，业内认为，竞争产生改变固然是好的，但是只求花样，而忽略了本质的服务，那么，这种竞争对整个行业的发展反而是种负担。
2008年，经历了股市大跌和零售银行变革，这两次事件的影响，今天的零售银行已经产生了质的影响，花样翻新更多的倾向于客户的需求。北京银行财富管理部总经理冯丽华告诉记者，目前，北京银行针对零售有分层管理，针对市民客户打造的是社区、精管家。高端客户、财富管理和私人银行是未来零售银行战略发展的主要目标。
除了北京银行，民生银行、工商银行、建设银行等银行均提出了这样的发展思路，细分客户群，争取做到点对点的服务。
衍生关系
客户群的细分，其实很早以前就在业内提出，但是因为零售市场庞杂的特点，小鱼太多，所以做得成功的银行并不多。尤其是对于不善于营销的中资银行，最初的日子都是学样，看某银行针对某一个客户群推出了一个新产品，自己也跟风上去。
在客户群的细分上，外资银行向来有优势。不管是花旗银行、渣打银行，还是汇丰银行，都有一套自己完整的客户资料。据黄爽介绍，渣打银行开户其实比起其他银行时间要稍微长一点，因为中资银行在审查客人的资质时，只会浏览公安网站，而渣打则会进行自己设计的尽职调查。虽然开户时间稍长，但是对银行整体的安全性和未来客户群的细分却起到了重要的作用。
其实，对于渣打银行，外界一致认为，进入的门槛太高，这和中资银行是完全不一样的。黄爽说：“其实并不是渣打的门槛高，而是渣打知道自己想要什么样的客户群，所以银行的一切门槛都是为自己的客户群服务的。”
对此，业内普遍认为，这正是中资银行欠缺的，缺乏客户定位意识。如果中资银行在自己的客户定位上概念能够再明确一点，提供的服务就会更加适合需求。而且随着和客户关系的深化，还会带来其他的收益。
渣打银行的薪资账户因为设置了专门的HR对口，所以后来和保时捷的关系日益深化，渣打曾赞助了保时捷在17个城市举办的高尔夫球比赛。当然，这场赞助，让渣打为自己赢得了更多的客户。
除此，追赶热点，也是零售银行抢客户的关键。今年流行的留学热、移民热，就让很多零售银行从中受益。渣打银行、汇丰银行等外资银行均针对移民热推出了自己的产品，帮助移民者管理资金，甚至提供在境外投资的咨询。
而中资银行又是招商银行走在前面。虽然数据显示，在零售的收入上，招商银行低于工商银行，但是在服务和创新上，客户更加认可招商银行。
专家称，对于想要在零售市场有所作为的银行，如果不能有效地细分和管理自己的客户，加上如今又面临存款压力，零售银行的发展会受到很大限制。比起不停地创新产品，根据客户的需求创新产品被认为对提升业绩更加有效。
关键词：烟草, 电子商务, 网上结算
Abstract: with the tobacco industry the rapid development of electronic commerce, the traditional settlement pattern has can not meet the requirements, gradually become hinder the development of e-commerce in tobacco bottleneck. This paper introduced the tobacco commercial enterprise electronic commerce environment online ordering system development present situation, the analysis model of the traditional settlement problem defects, and puts forward the research and development "online settlement" platform of the important significance and solutions.
Keywords: tobacco, e-commerce, online and settlement
中图分类号：F768.29文献标识码：A 文章编号：
【正文】
伴随着“数字烟草”的信息化工程建设，大力推进烟草电子商务成为了促进行业持续健康发展的必由之路。经过多年改革与创新，目前电子商务已经深入到烟草行业的各个领域，正在深刻影响着企业的组织结构调整和资源优化配置，逐渐改变着传统的经营管理模式和商业行为习惯。
一、基于烟草电子商务环境下网上订货的发展现状
2009年全国卷烟销售网络建设现场会上，国家烟草专卖局明确提出：“要推进以网上订货为主要形式的电子商务建设，提升现代营销水平。”同年12月，国家烟草专卖局又印发文件《关于积极稳妥推进网上订货工作的意见》，要求行业各单位按照“客户自愿、统一规范、稳妥推进”的原则稳步推进网上订货工作。
烟草行业采用的网上订货模式为新商盟网上订货系统，它是一个电子商务交易和网上虚拟交互平台，运用虚拟描述的手段，展现了现实世界的场景，用户可以通过对场景和栏目的走访与体验，进行在线或离线交互，从而实现卷烟交易、内容体验等各种功能，其解决的主要问题是通过建设行业统一的面向零售客户的电子商务网站，进一步促进行业商业企业经营模式的转变，进一步促进商业企业客户服务、品牌培育上水平。截至2011年底，新商盟网上订烟已经在32个省（市、区）进行推广实施，被越来越多的商家所采用，网上订货率达到73.68%，同比提高45.5个百分点。
二、传统结算模式存在的问题缺陷
新商盟网上订货系统目前正在大力推广应用，由于其操作简单、使用方便，受到了广大卷烟零售客户的肯定和赞扬。但是该系统缺乏资金在线支付模块，卷烟销售货款结算主要采用电子结算批量代扣、转账支票结算等方式，传统的结算方式日益暴露出较多的问题，已不能满足烟草商业企业、卷烟零售客户的客观需要。
1.电子结算批量代扣存在的问题
电子结算批量代扣是目前卷烟销售货款结算的主要方式，由烟草公司、银行、零售客户签订三方协议，在零售客户订货后，烟草公司委托合作银行进行统一批量代扣，扣款成功后生成订单。对于此种方式，零售客户是被动付款，不是自主发起付款，不能亲眼看到每次扣款的多少，对扣款金额是否正确存有疑虑，害怕被多扣款，因此对自己银行卡的预留存款有所限制，这样就造成在代扣中由于存款额度不足致使扣款不能一次顺利完成，往往需要多次才能成功，一定程度上影响了结算的效率。另外，由于各家银行在扣款中的误操作、停电或系统升级等多种因素的影响，确实存在有时多扣、少扣或重扣的现象，需要财务人员及时与合作银行和商户查明情况，并进行沟通说明，影响正常业务的顺利开展。
2.转账支票结算存在的问题
转账支票目前还在部分烟草公司和卷烟零售客户货款结算中使用，有的采取转账支票款项到账后生成订单、发货；有的先生成订单、发货，再收取转账支票。前种方式在生成订单前就已经转账结算，不便于零售客户随时对卷烟订单的品种进行调换、变更；后种方式在送货员送货时收取支票，由于零售客户签发转账支票需要内部审批流程，耗时较长，影响了送货员送货效率。同时，转账支票还容易出现日期、金额、密码等信息填错、空头、印鉴不符以致发生退票的情况，造成销售货款不能及时结算入账，给企业资金安全管理带来很大的风险。
3.订单和结算不同步存在的缺陷
当前，烟草商业企业正在全力打造现代卷烟流通企业，其主要特征就是电子商务和现代物流，要实现信息流、资金流和物流的“三流”合一。但新商盟网上订货系统仅提供了网上订货功能，没有资金支付系统的支持，不能形成完整的网上交易平台。在前述两种传统结算方式下，订单和结算不同步，均需要两次才能完成。可以说，目前“资金流”成为了制约烟草商业企业实现现代卷烟流通“三流”合一的瓶颈。因此，创新结算模式，改革传统落后结算方式，打造和推进现代卷烟流通企业电子商务环境下“网上结算”势在必行。
三、研究开发“网上结算”平台的现实意义
在新商盟网上订货系统中，研究开发“网上结算”平台，实现零售客户跨行自主电子支付，对于卷烟零售客户和烟草商业企业都具有开拓性、创新性的现实意义。
1.有效提升对零售客户的服务质量
“网上结算”平台的研究开发，能够补充完善新商盟网上订货系统的资金支付功能，零售客户足不出户就可以将卷烟订货和资金支付一次完成，有效解决电子结算批量代扣、转账支票结算过程中出现的零售客户对扣款不信任以及多扣、少扣、重扣、支票填错退回等诸多问题，切实满足零售客户的自主支付需求，增加客户体验，有效提升对零售客户的服务质量。
2.切实提高烟草企业经营管理水平
“网上结算”平台的研究开发，标志着多年来传统卷烟销售货款结算方式的终结，使烟草商业企业具有了自主特色的网上结算平台系统，实现零售客户在线支付、实时到账和烟草商业企业销售货款的自动对账，使销售收款人员从手工、繁琐的货款记账、对账中解脱出来，优化结算流程，提升工作效率，进一步降低企业货币资金结算风险，提高财务管理水平。
3.真正实现现代意义上的电子商务
“网上结算”平台的研究开发，有助于烟草商业企业卷烟销售的信息流、资金流、物流“三流”合一，解决长期存在的三者不衔接、不协调、不统一的问题，确保卷烟销售订单、收款、配货、送货等相关数据的准确性和及时性，真正实现现代意义上的烟草商业企业电子商务。
四、实现“网上结算”的解决方案
“网上结算”平台应由烟草商业企业发起，联合合作银行、软件公司共同研究设计、开发完成。
1.设计总体思路
建立“网上结算”跨行电子支付平台，即：建立一个横跨不同银行之间，零售商户使用不同结算工具的卷烟销售结算平台，为烟草商业企业和零售客户双方创造彼此信任的交易环境，提供快捷方便的结算手段，加强资金监管，确保资金安全。
2.设计基本要求
基本要求：客户网上订货、自主发起支付、资金及时到账、方便客户使用、维持结算习惯、确保资金安全。
其中客户网上订货，是指本系统只适用于新商盟网上订货系统的注册认证客户；自主发起支付，是指由客户自己发起订单并支付货款，改变目前由银行代扣款、支票或现金的传统结算方式；资金及时到账，是指客户订单支付成功，货款会及时到达烟草商业企业在银行开立的账户上；方便客户使用，是指操作画面简便适用，方便零售客户操作，并满足不同客户的个性化需求；维持结算习惯，是指零售客户无论使用哪家银行卡或银行账户均可进行结算，现在使用的银行卡或单位银行账户尽可能保持不变，无需另办新卡或新开立银行账户；确保资金安全，是指新商盟网上订货系统与银行所有的交互信息，均采用安全可靠的技术进行加密和电子签名，确保可靠、准确，具有法律效应。
3.零售客户分类
根据烟草商业企业卷烟销售的实际情况，可以将零售客户分为三大类。
一是个体卷烟零售客户，即使用银行卡结算的个体客户，这里所称银行卡是指具有中国银联标志的借记卡或贷记卡。
二是单位卷烟零售客户，即使用银行账户结算的一般企业事业单位。
三是集团卷烟零售客户，即实行总分店经营的集团企业，这样的企业一般由分店分散订烟，总部统一支付货款。
零售客户的类别不同，导致卷烟销售货款结算使用的工具和方式也具有很大的差异，有的是个人名义办理的银行卡，有的是单位名义开立的银行账户，有的是独立进行结算，有的是统一进行结算。这就需要在研究开发“网上结算”平台时，要切实站在服务零售客户、方便零售客户的高度，尽可能维持零售客户的结算习惯，为零售客户提供优质服务和最大限度的结算便利。
4.结算平台开发
按照目前零售客户的分类情况，要建立三种结算模式，并开发配套的结算系统进行支持，以满足各种类型零售客户结算的需要。
一是开发个人跨行电子支付系统。针对使用银行卡结算的个体卷烟零售客户，由合作银行、中国银联对“银联在线支付”系统进行升级和改造，对接新商盟网上订货系统，同时由软件公司开发支付结算接口，并与物流系统对接，建立个人跨行电子支付系统。其中，“银联在线支付”系统是中国银联在依托现有银行卡交易清算系统的基础上，建成的具有银联特色、行业领先、高效安全、开放式的无卡交易处理平台，能够满足零售客户对网上支付服务的需求，对于强化零售客户网上支付信心、优化支付体验、改善商业服务质量等具有积极意义。零售客户加入新商盟网上订货系统后，要在系统中签订电子协议，自行选择具有银联标志的银行卡进行注册，遵守结算规则，即可实现个体卷烟零售客户卷烟货款支付“网上结算”。
二是开发对公跨行电子支付系统。对于使用单位银行账户结算的一般企事业单位，由合作银行、中国银联对“对公网上银行支付清算”系统进行升级和改造，对接新商盟网上订货系统，进而建立对公跨行电子支付系统。目前，银联该系统支持工商银行、农业银行等14家银行，是国内支持企业账户网上支付银行数量较多的一家支付平台。作为烟草商业企业，新商盟网上订货系统中对公跨行电子支付系统开发成功后，无需开通多个银行账户，也无需连接多家银行网关，单位卷烟零售客户即可从不同银行的企业账户进行卷烟货款跨行支付。
三是开发集团客户电子支付平台。由于个别大型集团类零售客户经营和管理模式不尽相同，结算交易相对复杂，不能直接使用对公跨行支付平台。为切实满足集团类零售客户的结算需要，应该根据集团客户的实际情况，量身定做，逐个开发系统以支持不同集团类零售客户的需求。
【参考文献】
[1] 李健．网上订货：新模式的冷思考 [J]．中国烟草，2011（19）．
[2] 赵斌，朱晓文．浅谈杭州烟草电子商务探索与应用 [J]．科技与生活，2010（5）．
[3] 朱锦茂．网上银行的发展及其主要法律问题［J］．金融法苑，1998（3）．
6月30日，在经过两个月的传闻之后，阿里巴巴集团（下称“阿里”，BABA.N）终于亮出了投资银泰商业 （集团）有限公司（下称“银泰”，01833.HK）的底牌，正式宣布CEO张勇兼任银泰董事局主席。银泰以“新银泰”为口号宣布，公司互联网战略转型已经进入纵深阶段，银泰将与阿里全面融合，银泰也将成为阿里打通整合线上线下商业的重要平台。
对于这次银泰与阿里系的牵手，零售业内期待已久。很多人在观望，实体百货业能否借“互联网+”获得新生？
马云牵手沈国军，实体百货开启商业电子化
公开信息显示，银泰以商业地产、百货为主营业务，旗下主打“银泰Mall”、“银泰中心”、“银泰城”三大商业综合体产品线以及自有电商“银泰网”。目前，银泰在全国拥有36家门店，包括28家百货店及8家购物中心。
因此，很多业内人士认为，马云与沈国军对未来零售业方向、基础设施的理解一致。
在百货业一直处于下坡路径的过程中，阿里如何让银泰焕发活力？“阿里银泰双方将共同致力于把实体零商业与互联网从‘物理联结’升级为‘化学融合’。银泰将从思维、模式及业务形态等各个领域全面进入‘新银泰互联网+’时代。”张勇表示。
在张勇的规划中，阿里入主银泰是基于大数据和商业电子化的实体商业重塑，百货业及整个零售业最终将进化到“人―货―场”的高度整合归一。
目前，银泰联手阿里多个团队，先后推出了银泰宝、喵货、喵街等一系列线上线下融合的产品。例如，“喵街”就是一款大数据产品，基于用户当前地理位置，向其提供周边商场及其品牌门店信息，并提供吃喝玩乐购的一站式服务应用，杭州银泰百货则成了“喵街”的试验场地，“喵街”的地推人员已经开始在线下门店全面推广“喵街”。 7月“喵街”拓展到北京市场，8月进入上海、广州、南京等城市，到2015年底，“喵街”计划要完成500家门店入驻。
百货做电商不是开个网站那么简单
“多数实体零售企业增速下滑是不争的事实。黄金时代一去不复返了。”中国连锁经营协会秘书长裴亮表示，他直言就发展现状看，实体店正遭遇前所未有的难题，“如果不能及时有效应对，很多实体店将更加步履维艰。”
银泰方面提供的资料显示，2015年初，银泰已初步实现银泰网和银泰线下门店商品的线上线下同品、同款、同价，未来在阿里的大数据支持下将全面实现全渠道商品电子化，并逐渐实现全渠道商业电子化，最终成为向全行业开放的大数据驱动的消费解决方案提供商。
就在银泰借阿里重塑“新银泰”的同一天，百盛集团在上海宣布和大众点评网达成战略合作，并且百联股份和王府井百货等传统实体百货也在积极开拓线上渠道。
在经过几年的关店潮和转型，中国实体商业变革与进化愈加成为摆在眼前的任务，在这场需要花费时间和金钱的大潮中，银泰能完成旗手的使命吗？
“中国的零售业都是轻资产，触网投资需要3～5年才能见效，这对于零售企业来说，资金压力会比较大。” 商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍对《中国经济周刊》记者表示。
她认为百货做电商不是开一个网站那么简单，传统零售企业并非都财大气粗，许多企业在资本投入上明显能力不足，线下业务规模在年营业额亿元以下的企业难以复制大型企业的模式。借O2O重塑实体商业是一条漫长的道路，在线下实体商业未能提升商品力的前提下，大数据、云计算以及互联网技术终究是工具和手段，整个商业电子化还要依赖供应链的打造。
对此，银泰CEO陈晓东曾表示，银泰网存活时间最长，销售额最高，当然亏损也最多，但银泰并不愿意放弃对线上线下关系的思考。
在业内人士看来，全国的实体百货都在经历痛苦转型。但是，人工智能、大数据、云计算等新技术新模式真的能重塑经济的运行模式，让中国百货获得新生吗？
作为中国零售银行的标杆，招商银行正逐步代表“中国力量”角逐国际舞台。在2014年提出的“一体两翼”的战略定位中，零售金融作为“―体”，在招商银行的战略支点地位日益凸显。招行行长田惠宇表示，“零售业务是招行最大的特色、最大的本钱，其战略地位相比同业更高，因此要以更高的标准来自我要求。”
跨越“半壁江山”里程碑
2015年，招行零售业务税前利润占比接近51%，同比大幅提升，成为国内首家零售利润跨越“半壁江山”的商业银行。在银行业面临宏观经济下行、批发业务风险高发的背景下，各家银行纷纷跟随发力零售业务，但招行的竞争优势仍在持续扩大。那么，招商银行零售业务到底强在哪儿？
经过多年积淀，招行零售银行已自成体系。在组织架构上，零售金融总部下辖网络银行、财富管理、私人银行、零售信贷、基础客户、信用卡等6个一级部门和中心。这种细分领域的专业化分工，大大提高了业务管理的精细化水平；同时，通过条线内部的相互配合、协调，形成了体系化竞争能力。
灵活的机制进一步激活了创新基因，继在中国银行业率先推出里程碑式的一卡通、一网通之后，招行创新产品仍层出不穷。“刷脸取款”在提高用户体验的同时，通过核心技术的创新打通了移动互联网金融创新未来的想象空间；“云按揭”“闪电贷”开启了集“申请一审批一签约一放款”于一体的线上全流程信贷模式，以大数据分析为基础，搭建了涵盖信贷政策、审批、预警、催收和处置的全面风险管理体系，以及管理产品的贷前、贷中、贷后全生命周期的线上贷款直营模式。
创新驱动之下，招行零售金融在财富管理、私人银行、信用卡等多个业务领域形成了同业领先的竞争优势。
互联网金融再造体系化优势
据了解，尽管零售业务已具备相当的竞争力，但招行近年来依旧不断自我剖析，逐渐把对标竞争对手从传统商业银行瞄向新兴的互联网金融企业，并酝酿零售银行体系再造的路径。
“招行零售业务发展到今天，我们要思考下一个课题，就是我们体系化的竞争能力如何在既有的优势上再上一个新台阶。”招行行长田惠宇表示，互联网金融创新将是招行零售业务再造体系化优势的发力点。
因此，招行在2015年确立了“内建平台、外接流量、流量经营”的互联网金融创新策略，并把互联网金融作为推进“轻型银行”战略转型的重要工具。与国有银行相比，招行的基础客户绝对数量无疑是劣势，这在当下互联网金融大潮中成为短板；而基础客群建设是零售业务的根本，招行进一步扩大零售业务优势的意图，受到了一定程度的制约。
“在移动互联时代，不尽快达到亿级的客户规模，未来零售银行很难有江湖地位，招行必须借助互联网平台批量获客。”田惠宇称。
在上述互联网金融发展策略下，招行推进了与第三方互联网平台的合作，滴滴出行就是典型案例。2016年初，招行与滴滴建立全面战略合作关系，通过投资滴滴，招行获得了优质的互联网流量，并可以通过在滴滴平台接入“一网通”支付、发行联名信用卡和借记卡等多种方式进行获客。
据了解，招行下一步将重点加大与交通、教育、社区、文体、医疗、垂直电商等行业合作，利用行业从线下向线上转变的窗口期，以一网通支付、一网通账户、金融服务场景等作为合作切入点，引入并经营流量，提高获客效率。
关键词：商业银行;零售业务;趋势
银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。
1 我国商业银行零售业务的现状
零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:
（1）零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
（2）零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。
（3）零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。
（4）单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。
（5）商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。
2 我国商业银行零售业务发展趋势
国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:
（1）统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。
（2）做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。
（3）加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善；二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。
（4）整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。
余赤平：互联网金融是什么
《互联网金融》和《成功》杂志总编辑余赤平见证了中国互联网金融诞生，对于互联网金融，他给出了全新的定义。
在他看来，互联网金融是PC和智能手机、大数据、云存储等网络技术与非银行开放支付（第三方支付）相结合，整合传统的各种金融服务而形成的网络金融业态。它存在的基础是网络商业、社交和文化娱乐等网络行为；整合工具是第三方支付；核心是网络信用；它的产品包括网络货币基金、P2P、众筹、电商小贷与消费信用、支付链授信、产业链授信等等。
第三方支付是余赤平关注的焦点之一。由快捷支付产生数据流，基于数据流又生成网络信用，网络数据流可以做营销，可以集体团购、或大宗交易折扣，变成了销售渠道，由此产生了更多的衍生需求。在他看来，第三方支付机构会形成一个真正的动态的价值链，其价值无法估量。所以，支付之争就是入口和流量之争，就是交易数据之争，就是信用数据之争，就是借贷客户之争。
在信贷和投资领域最值得研究的是P2P网络借贷，余赤平强调，P2P的核心是网络信用，只有基于网络信用的P2P才是有价值的、有创新的、有发展前途的，但征信数据的挖掘、整理、建立、分析与评级在我国还需要时间积累。P2P的核心是资金融通，趋势是互联网银行，第三方支付是P2P的天然伙伴，诚信公司是互相渗透的合作行业，风险控制是成败关键，资产证券化和债权转让的模式势在必行。
最后，余赤平给P2P敲了警钟：如果想打政策球，利用中国金融改革开放的宽松环境，在这个市场上狠狠赚一把，这种暴发户心态特别不可取，行业必须警惕。
孙雷：银行转型应该学习互联网思维
在互联网金融冲击之下，银行何去何从，如何在互联网金融思维的指导下对银行进行改造，是全体与会人士都非常关心的话题。
玖富创始人兼CEO孙雷指出，银行需要走出自己的差异化路线，学习互联网金融的形式只是一方面，更重要是学习其思维。学习互联网思维有几个关键词：“专注”发展，把某一个产品做到“极致”，这样就可能带来“口碑”的效应，加上“快速”的反应，就有可能做到与众不同。
分享的过程中，孙雷提出了一系列的问题：谁还在用网点？谁还在排队？我们在真正落实的是业务中心还是客户为中心？为什么高端客户比大众客户享受的产品收益高？我们怎么创建口碑并利用口碑在做拓展？我们如何快、而且可以更快的响应客户？这些问题发人深省，如千斤之锤叩响了台下的银行从业者的心灵。
最后，孙雷就银行可能的创新点提出了自己的思考。银行可以进行个人理财服务的私人定制，让普通客户也能享受到五星级服务；可以搭建云平台，把银行个人委托贷款设计成新的产品；银行还可以将信贷流程分段外包，小微企业授信完全可以网上完成。
作为中国最早的互联网金融服务公司之一，玖富秉承“让金融更简单”的宗旨，帮助银行落实个人理财、小微信贷等小微金融服务。玖富在移动互联网金融也布局了包括微理财、微现金、微信贷、微支付等多项产品，必将更好的助力银行转型之路。
王志成：零售业务和社区银行怎么做
玖富公司的高级副总裁王志成曾是民生银行总行三大外籍总监之一，担任总行零售银行部首席消费金融官、市场总监等职务。他首先围绕着银行零售业务的核心，就存款问题发表了演讲。
银行转型面临内外压力巨大，银行最想要的，也是最难做的，就是存款。而要想做好零售不仅仅是提高一线人员的服务，还必须强调总行能力强大，一线只有从总部得到统一的操作工具和中后台的有力支持，才能保证操作的完整性。
王志成把存款比喻成蓄水池，如何引水到池，在他看来，银行应鼓励借记卡和信用卡消费，因为有消费就意味着卡里有存款。同时银行应积极开展代收付水电煤气、手机话费等一些粘连度高的业务――尽管不赚钱，但只要绑定就有储蓄。银行还应推广基金定投、保险期缴等业务，同时加大理财产品销售力度，这些业务对储蓄都有着巨大的帮助。
银行同样需要针对不同客户的精准营销和深度挖掘，王志成建议在座的银行界人士要重视短信通和客户信息收集，在此基础上进行定向精准营销，多维度细分客户。另一方面，零售需要提升效率，应采取打包策略，将产品包装成五六个集合包，推送给不同的客户。客户平均持有产品数高可以大大增强其用户粘性，一旦稳定，银行的营销成本和维护成本将大幅降低。
银行转型的另一个突破口是小区金融业务，王志成为与会嘉宾介绍了社区银行建设的新思路。对于这个新生事物该如何落地，王志成坦言自己也没有答案，一切都在探索过程中。
国内小区人群鱼目混杂，不易分辨，他认为，基于数据的精准营销在此时显得尤为重要。同时，在建立社区银行的时候银行不能盲目跟风，照搬民生银行。谈到具体的措施，王志成给出了一些详细的思路，比如利用小区一卡通盘活小区，掌握流水做好信贷业务，帮助超市进行营销，推送广告，收广告费等等。他提醒，在建立社区银行之前应规划先行，调查好小区的情况如何，再决定具体怎么开展业务。建议在小区开展低成本的活动，建立居民的信任关系。
另外，原某全国性银行总行零售业务主管吴先生也和在座的业内精英探讨了商业银行财富管理业务发展问题。
不变革就会被淘汰
互联网金融是未来的发展趋势。但互联网金融的核心还是金融属性，互联网之于金融，永远是一种工具或者说是一种手段。
关键词：零售银行；商业模式；专业化
中图分类号：F830文献标识码：A文章编号：1006-1428（2006）12-0019-05
一、国际零售银行业发展的动态性特征
1．满意的客户成为行业最稀缺的资源。
随着零售银行市场趋于透明化，客户群逐渐成熟老练，谈判能力更强，价格敏感性更高，忠诚度较低，零售银行业的价值诉求正在由“产品中心”转向“客户中心”。一旦客户觉得被忽视，愿意转换机构，直到对金融需求和服务完全满意为止。同时，许多客户已经从拥有一家关系银行变为拥有多家银行关系，那些“高净值”客户很容易将其业务转移到其他银行，而且所转移的业务边际利润相对较高，如定期存款、经纪账户、投资、信用卡和住房抵押贷款，等等，而现金账户之类的少有利润的业务则保留在最初的银行中。因此，在这种买方市场中，行业最稀缺的资源是满意的客户。
现有客户资源对于零售银行的收入和利润增长至关紧要，反过来，如果客户流向竞争对手，初始银行所有支出的成本更大。有研究表明，欧洲普通住房抵押贷款的期限每增加一年，就等于增加了450欧元的净现值。显然，“以客户为中心”的竞争策略必须多考虑客户保持率问题，视客户满意度为一种重要的经营绩效指标。
2．价值创造由“后台”向“前台”转移。
现代零售银行的价值创造重心正在转变为最接近客户的活动：销售和分销，除了提供内部开发的产品以外，还提供某些外部机构生产的多样化产品，其中外部机构生产的产品占了相当大的比例。这一趋势反映了传统银行范式发生了结构性的变化：客户与传统上是生产者和分销者角色的银行之间的双边关系正在让位于客户、生产者与独立金融咨询人和房贷经纪人等的其他竞争者之间的三重安排，这种多边关系也逐渐扩展到较宽的客户群中，通常也包括独立的IT平台提供者。这种演进将支持那些竭力开发其分销“平台”且在客户心目中创造了一种独特诉求的提供者，这使银行不仅要与同业竞争，也要与基本活动是分销职能的独立金融咨询人和专业经纪人以及IT服务提供者竞争。另一方面，随着越来越多的价值转向前台，银行需要削减后台成本。在集中化市场上，出现了许多定位于共享业务（如外部采购和交易过程）的新事业单位和合资企业，这些企业帮助银行聚焦于核心业务，获得规模经济，以及在那些价值重心正在转移的领域中减少成本。
银行与具有行业背景和客户知识的第三方伙伴分享更多收入，这成为零售银行业的一个重要趋势。这预示着银行追求更广泛的发展战略，金融产品的生产与分销已经开始明显分离，零售银行需要在生产和分销两个环节之间进行慎重抉择：是专注于生产，还是集中于分销；或者继续拥有两项职能。长期看来，零售银行最大的优势来源是其客户的特许价值，它们需要寻求多种深化“钱包份额”(share of wallet)的方式，保留客户且提供与客户价值相当的服务水平。
3．信息技术成为零售银行实施增长战略的根本。
银行从本质上说是信息处理系统，信息技术进步所造就的廉价、及时、容易获取、丰富的信息和数据，已经侵蚀了传统信息所有者所具有的优势，信息处理能力和容量的大幅度提升完全改变了当代银行业的规模、范围和经济状态。同时，信息技术投入在银行运营费用中的比重大幅增加，银行在信息技术上的花费甚至超过一些技术供应商，大量的资金将投入用于从更新高端的特殊交易平台到普通的ATM设备等项目。比如，惠普公司用6套先进设备替换全球85个数据中心的计划将耗资10亿美元，而摩根大通银行单用于检修网络的费用就是前者的两倍，此外，它还将投入10亿美元用于在2008年前将目前全球90个数据中心减少到30个。
零售银行业务的目标就是要从每个客户身上获得最多的利润使客户在较短时间中拥有产品。银行在开发新产品和销售服务上的信息技术投资，能扩大产品生产和分销渠道的力量，更快更精确地向目标客户推销新业务。以摩根大通银行为例，其零售银行业务占到全部利润的50％，从事信息技术研发和维护工作的员工达到2万多名，年度预算高达70亿美元。摩根大通银行零售客户发现技术正使交易和服务变得更加简便。对于新发行的Blink信用卡的客户，在交易时只需在读卡机前扫一下，无需刷卡、签字、输入密码或把卡交给服务员；而住房按揭贷款审批现在只需要2小时，在几年前则需要等待2天。
银行竞争焦点正在由基于累积的存量或在一段时间中提供收入（通常为利率收入）的一端，向基于产生流量或在特定时间点赚取费用或手续费的交易的一端倾斜。这种价值创造由“存量”向“流量”的转换对银行基础结构提出了高要求，银行需要对IT系统进行不断升级换代，从而能够有效处理账户交易的繁重负担。另一方面，金融服务业的技术使用者和信息技术供应商之间的界线与力量均势正
在发生转移。自20世纪90年代以来，技术供应商的市场价值大增，许多供应商现在有很高的消费者知名度，以至于它们与金融机构的合资企业在吸引消费者上取得了真正的均衡。
以上三大动态性变化对零售银行业的结构调整和转型具有深远的含意，正在重塑零售银行价值链体系，造成传统零售银行面临着重大的收入和利润压力，为了适应这些新变化和新要求，传统零售银行必须设计最优的管理模式和途径且从中获利。
二、零售银行的商业模式：一个价值链分析视角
1．零售银行商业模式的一般型谱。
在工商企业成长过程中，外包促成了高效率，允许公司获得规模经济效应，以及集中于优势业务和客户最看重的部分。从20世纪70年代至今，许多工业企业开展了集中于核心业务、将辅助服务外包的活动，已获得了巨大的经济利益，但是零售银行业顺应这种潮流的行动比较缓慢，有相当一部分的零售银行仍然积极参与行业价值链上的所有环节，有文献表明，缺乏专业化和集中性是造成许多零售银行绩效表现一般的原因所在。
通常，银行业务价值链包括基本业务活动和辅助支持活动两大块，其中基本业务活动又包括资金来源、市场营销以及服务提供和资金运用；辅助支持活动包括人力资源、基础设施与技术等。在20世纪90年代中，营销渠道和信息技术在银行经营中的作用日益重要，“渠道为王”、“流程银行”、分销一体化、“技术立行”和“技术银行”等概念和说法十分盛行，加上商业银行为了建立客户导向的组织模式而开展的流程重组，所以目前普遍将零售银行业务价值链在纵向上分成三大环节(图1)：首先是产品开发环节；其次是与客户接触的“客户界面”活动(也称为分销)，包括市场营销、产品品牌建设、分销合作和在销售点与客户的所有互动活动等；其中还包括客户管理，亦即向现有客户销售附加产品的全部工作；最后一个环节是基础结构，这又由两部分构成：交易／行政管理和风险管理。通过将价值链的三个环节进行分解和组合，零售银行可以构建七种不同的商业模式
(表1)：模式1单指产品开发环节；模式2单指客户界面环节；模式3单指基础结构环节；模式4由产品开发和客户界面两个环节组成；模式5由产品开发和基础结构两个环节组成；模式6由客户界面和基础结构两个环节组成；模式7
包括了价值链的全部三个环节。
图1零售银行业的价值链
表1零售银行业可能的商业模式
2．可行的零售银行商业模式。
银行市场体系正变得更具动态性和开放性，这既给零售银行再造创造了机会，也给市场竞争增加了新的挑战。对于多数零售银行而言，实现更高绩效、专注于股东价值以及应对新的市场进入者的挑战需要摈弃“无所不能”的商业模式，聚焦于特定价值链环节、更加专业化，而那些缺乏一种明显集中导向且从而少有价值主张的商业模式不会成功。模式6由客户界面和基础结构构成，两个环节之间缺乏相关性，少有协同，因而不能保证模式6是一种成功的商业模式，这种“夹在中间”的战略安排，长远看是不具有竞争优势的。模式7描述了当今的“全能零售银行”，该模式只适合于少数竞争者，集中性缺乏将使多数这些“全能零售银行”缺乏竞争力。“全能零售银行”的主要优势是强化销售管理，向客户推出尽可能多的产品，有时高达7-8种，典型机构是英国汇丰集团、美国银行、美联银行、荷兰银行、荷兰国际集团(ING)和欧洲富通集团(Fortis)，它们都是“全能零售银行”，将来有可能发展成为一流的全能银行全能银行在批发金融和零售金融方面都具有超强的国际竞争力，主要特点是具有广泛的国际市场存在以及超强的产品／服务送达能力，典型机构是花旗集团(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞银集团(UBS)和瑞士信贷集团(Credit Suisse)等。。而其他的五种商业模式，在理论分析和实践过程中都证明是可行的(表2)。
表2可行的零售银行模式
(1)产品开发者。零售银行可以提供内部生产的产品或者其他金融机构开发的产品，换言之，零售银行不必要生产所有类型产品，可以外包专用化产品给
专业产品开发商，比如税收驱动投资或退休计划等的比较精细、工程化的投资产品，而专门从事产品开发的机构就是模式l所指向的“产品开发者”。在标准产品领域中，如支票和储蓄账户、透支和消费信贷、信用卡与股票、债券、共同基金和衍生产品的交易，很可能没有足够的新产品需求，从而产品开发环节分拆成为一种独立而专门的事业不太可行。专用化产品情况则不同。为了重复地满足不同客户群体，零售银行可以同时推出不同产品作为众多产品系列。因为专门产品的需求是比较多的，且这些产品的开发过程集聚能够实现规模经济和范围经济，因而“产品开发者”的商业模式应该是可行的。
（2）分销者。那些聚焦于客户界面的零售银行，亦即模式2中的“分销者”，基本上都是可能的，实践中绝大多数零售银行正是定位于客户层面。就像其他市场一样，采取“分销者”模式的零售银行竞争者按照市场定位分成两种形式：定位于大众市场和定位于特定间隙市场，这两种竞争者都有很大发展空间。选择大众市场的竞争者提供广泛范围的产品且努力通过价格、便利性或者质量属性获得突出的表现，从而具有三种具体形式：价格领导者、便利性领导者和质量领导者(“质量”目标的实现形式可以是优质的服务、创新的领导力或者消费者可感知
的产品质量)。另一方面，间隙市场竞争者，他们定位于较小范围的客户群体，提供专业化、强调技术深度而非产品线宽度或范围的产品和服务。在国际零售银行市场中，以上所有类型的竞争者例子已经出现，即价格领导者(Aldi Banks)、便利性领导者(麦当劳银行)、质量领导者(Delicatessen银行)以及间隙市场竞争者(Fur-Hats-Are-Us银行)。
许多大型零售商就是这里所说的“分销者”模式，它们主营业务不赢利，但正是因为银行(金融)业务获利，才促成整个公司获利。例如，美国西尔斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大荣株式会社(The Daiei Inc)通过信用卡业务获得大量盈利以往大型零售商允许自设银行，也就是成立产业银行(industrial banks)或产业贷款机构(industrial loar corporation)，实际操作上非常容易。理论上，这类银行有助于商业企业提高运作效率并降低成本；另一方面，消费者可以享受低价格和多样化选择。但是，由于涉及到对这些“混业”集团的监管问题，零售商自办银行目前不太不现实，国际范围内对零售商新设立银行比较慎重，如美国最近就阻止沃尔玛超市设立银行。相比而言，允许超市或零售百货商与商业银行合作搞连锁经营更容易为监管者和公众所接受。。
为了完全集中于核心事业或业务，“分销者”必须尽可能多地外包非客户接触的活动和流程，定位于市场营销、品牌构建、销售和客户管理。理想中的这些“分销者”不仅外包一部分非核心的流程(仍然需要参与其协调管理活动)，而且将整个银行流程外包给其他在背后运作的“真正”银行。德士古个人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是苏格兰皇家银行(RBoS)与德士古零售商的一家合资公司，TPF是直接在客户界面的竞争者，RBoS是背后运作的“真正银行”，提供实际银行服务，而英国保险公司和诺威治联合保险公司（Norwich Union）提供实际保险产品。第二类竞争者可以外包传统的可在外部生产的交易活动，诸如转移、清算和结算、托管和IT基础结构，实际上从成本收益角度考虑也应该如此。RBoS就是这类竞争者，RBoS的价值增加是协调不同外包交易与留在内部的产品和服务(如现金账户管理和信用处理)，且为TPF“商店前台”提供一种无缝连接界面。
(3)管理者。随着零售银行业价值链的解构与重新整合，采取模式3的竞争者已经在全球范围内有所发展和深化，市场上有许多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有规模经济的特点，同时，该环节通常不被视为决定银行竞争优势的一种关键能力或战略资产，这部分非客户接触活动理所当然是外包活动的首要选择。事实上，零售银行业现有外包活动几乎都是发生在这一环节，存在一些专业化金融公司，特别是聚焦于交易服务方面，如全球最大的托管人美国道富公司(State Street)管理了约15％的全球有价证券。许多专业化的IT或辅助支持服务提供商，则是传统非金融机构，比如IBM在2000年至2002年中包了几大金融机构的IT运作职能，其首笔金融IT外包项目是在1991年与美国大陆银行签订的协议，大陆银行则是第一家“专注于资金”的银行。银行增加IT外包业务可以实现劳动力成本降低，而专业技能、流程技术、优质技术资源以及集中于核心业务的能力得以提升。
（4）客户专家与工程师。模式4和模式5属于由两个价值链环节结合而成的商业模式，它们都允许更好地向客户提品和服务或者使银行获得更高效率，在满足客户需求的同时也降低了成本。模式4整合了客户界面活动和产品开发，该模式对那些定位于特殊目标群体的竞争者非常有吸引力，这些“客户专家”为其客户开发特定产品，将显著改善客户中心的商业模式。UPS是典型的“客户专家”模式，它作为世界最大的物流企业集团之一，在2001年5月5日并购了美国第一国际银行，将其改造成为UPS资本子公司，集物流、资金流和信息流于一体，物流行业背景和知
识、客户优势结合银行产品的模式，使其跻身于竞争激烈的银行市场中。同样，模式5的“工程师”集中于交易和产品开发的组合，能够取得可观的范围经济。这些竞争者将通过其集中于交易而获得的交易和潜在客户偏好的详细知识，从而开发更好的产品――以客户为中心、价格更低、品质更好或更易于生产的产品。
3．推进专业化的路径安排。
从市场发展来看，以上所有的成功专业化竞争者将构成一种由相互外包／内包关系连结而成的公司网络，共同组成未来零售银行业的市场。至于零售银行从“全能”商业模式转型为专业化和集中化的成功模式的路径安排，国际最佳实践做法为：首先，考虑到银行的现有核心能力，必须选择一种可操作和长期可行的商业模式，服务和产品线可以是全能的，但是价值链定位必须是具体而聚焦的。其次，目标商业系统必须围绕所选择的商业模式精心设计。最后，现行业务系统必须通过内外部转型相结合，再造为未来形式。“外部转型”指诸如收购、合并、合资或者剥离等形式的交易，而“内部转型”指改变内部流程、结构和银行的思维模式。在这转型过程中，未来组织、结构、流程和定位不必与现行业务流程或结构妥协，只有长期而明确地维护所选择的专业化、集中化策略，且整体运作围绕该策略不断调整和优化，竞争者方可获得一种进退有据的市场地位。
三、对我国零售银行市场发展的启示
整体上，我国商业银行零售银行业务发展水平还较低，但是各家银行在价值链上所有环节全线铺开，少有重点和优先安排。从中长期来看，我国零售银行价值链也会与发达国家一样，有一种解构和重新整合的要求，而且经济和金融全球化也要求国内零售银行市场机构分布呈现像发达市场一样的网络结构。当前，我国商业银行在零售银行产品创新、信息技术等基础结构建设方面投入日益增多，客户界面创新相对更为活跃，特别是近年来其他行业和外资银行进入所带来的知识和技术转移，由此导致了在客户界面环节，各家银行之间的竞争非常激烈，客户界面环节实际上已开始出现与生产和基础设施环节相分离的局面。因此，结合国际发展趋势和国内当前情况，提出建议如下：
1．支持发展一些“全能零售银行”。
我国五大国有银行以及十二家股份制银行，中短期内没有业务外包的动力也无此必要，应该先发展成为“全能零售银行”，再进而成为“全能银行”。当然，从“全能零售银行”向“全能银行”跨越，必须要有强大的批发金融业务，特别是一个大投行业务，这正是美国银行(BoA)、汇丰集团(HSBC)和苏格兰银行(RBS)等国际领先“全能零售银行”长期追求的战略目标。但是，这十七家商业银行需要与其他银行及非银行机构开展多种层次和形式的合作，在价值链的三个环节上都要善于利用外部资源，进而提升整体竞争优势，特别是与那些具有渠道优势的机构结成策略联盟。
2．培育零售银行业的“产品生产者”。
在市场营销的“4P”(产品、价格、促销和渠道)组合中，产品创新是市场成熟和机构发展进步的可持续竞争优势。随着我国各类金融人才和专家的增多，市场各类金融中介组织的增多，市场秩序的完善，国外先进金融产品设计技术的引进和扩散，所以基本具备了设立各类以产品设计为核心能力的专业化金融公司――“产品生产者”，推出多样化金融产品，推动金融要素升级乃至整个金融业升级。
3．鼓励更多“分销者”的出现。
中小银行和民营银行宜定位于“分销者”模式。城市商业银行、农村商业银行、合作银行和信用社，应该避免陷入“小而全”的境地，其理想目标是发达国家的社区银行，从而应该走专业化道路。这主要因为，这些银行既无力在IT等基础结构方面大量投资，又不具有强大的产品创新实力，可用竞争优势只能是在特定市场中的关系管理和销售力量，因而相当长时间内其发展模式应该是“分销者”。同时，允许部分在客户界面具有优势的非金融机构，如在渠道终端具有重要影响力的大型超市，在产品层面上与银行合作，向客户提供零售银行产品和服务；在适当的时候，允许它们通过资本纽带，以与银行合资的形式介入零售银行业价值链中，发展成为零售银行业的“分销者”模式，参与整个零售银行市场的竞争和合作。
4．加快发展零售银行业的“管理者”模式。
目前，我国还没有真正定位于“管理者”模式的商业银行，如果国内商业银行要发展成为美国道富银行那样的“管理者”，就必须不断更新信息技术系统，并实现先进技术与业务发展有序结合和良性互动。这里特别要鼓励那些具有技术和交易优势的非银行机构发展成为这种结构模式，承接商业银行的零售外包业务。最后，不排除将来市场上出现一些由价值链上两个环节组成的竞争者，即“客户专家”和“工程师”，这些模式都是零售银行市场分化和整合的结果，都能降级成本、提高效率以及客户满意度。
参考文献：
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［6］［英］马克・卡灵顿等，何瑛译．银行革命.北京：经济管理出版社，2003．10
一、从核心服务到附加服务：服务内容的完善
美国知名服务管理与营销学者克里斯托弗.H.洛夫洛克所提出的“服务之花”理论，对于完善银行服务内容具有重要的指导价值。
“服务之花”理论认为一项服务是由核心和附加服务共同构成的。附加服务一般可归纳为八个类别，即信息服务、订单处理、保管服务、开账单、咨询服务、招待服务、例外服务和付款。这些附加服务围绕着核心服务，就像围绕着花蕊的八片花瓣，所以被称之为“服务之花”。“服务之花”理论认为，核心服务和附加服务就像花蕊和花瓣一样是相辅相成的，在一个设计良好、管理出色的服务组织中，花瓣和花蕊都非常新鲜，形状构造得也很好，它们互相辉映；而一个设计不良或运行不善的服务就好比一朵没有花瓣或花瓣凋零、褪色的花朵，即使核心服务很完美，这朵花给人的整体印象也是没有吸引力的。随着一个行业的逐步发展成熟，企业要想获得竞争优势，通常是通过附加服务而非核心服务。
零售银行的本质是服务。零售银行的核心服务是指零售银行区别于其他服务类型的服务活动，它涉及到负债业务、资产业务、中间业务（表外业务）等三大类服务领域。要完善零售银行的服务，除了根据顾客需求和市场特点，应不断丰富、充实和创新上述核心业务内容之外，还应考虑提供相关的附加服务。附加服务可以是免费的，也可以是收费的。是否提供附加服务有可能是顾客选择服务网点的一个影响因素。从当前的情况来看，有几项附加服务是可以考虑的，比如招待服务和保管服务。招待服务涉及对顾客的照料，如提供茶水、卫生间以及休息等候的场地和便利设施（座位、报刊）。保管服务是指照料顾客的物品，如提供车辆停车场，为大额取现顾客提供安全和护送服务等。
二、从雇员服务到网点服务：服务系统的整合
服务接触是理解零售银行服务的一个突破口。所谓服务接触是指服务情景中，服务提供者和接收者之间的面对面互动。服务接触是顾客服务体验和感知服务质量形成的基础。因此，要改善服务质量，提高服务水平，必须要理解服务接触和顾客服务体验的形成机制。
零售银行服务属于中等程度的服务接触。零售银行的服务接触既包括雇员与顾客的接触，也包括服务设施或系统与顾客的接触。这里的雇员既指直接面向顾客服务的柜台雇员，也包括营业场所的其他雇员，甚至保安；服务设施或系统既包括服务现场的各种设备，如自动取款机，也涉及远程的服务系统，如网页网站和电话系统。顾客服务体验正是由这样多个和多次服务接触形成的，顾客对零售银行服务的好坏评价也是根据这些多个互动瞬间而做出的。总之，零售银行与顾客的服务接触面构成了零售银行的服务系统，这个系统中既有人的因素，也有物的元素，这些人和物有机地联系在一起。这个系统中的每个人、每件物都有可能影响顾客的服务体验，都有可能影响服务质量。
基于上述分析，我们得到以下启示：首先，零售银行应树立全员服务和全员营销的思想。要让全体员工认识到，每个员工办理每一笔业务，接待每一个客户，其一言一行、一举一动、一颦一笑都代表着银行的服务形象。个别员工的服务失误会损害银行的形象，特别是在当今资讯十分发达的时代，哪怕仅是一起客户投诉、一次媒体曝光，对银行造成的负面影响都是难以弥补的。同时，还要让每一个员工认识到，银行服务不只是柜台人员的事情，每个人包括保安、保洁员都是服务提供者，都是营销人员，每个人都是优质服务的贡献者。
其次，零售银行还要树立团队服务意识。优质服务绝不是一个人在战斗，优质服务是由一个有机的组织良好的服务系统来提供的。为此应明确制定各环节、岗位的服务规范，应基于顾客需求和顾客满意，再造服务流程，有效地整合整个服务系统，避免出现服务系统的短板和漏洞。
三、从大众服务到差异服务：服务对象的细分
近年来，随着市场竞争的白热化和顾客需求的多样化，零售银行纷纷开始实施顾客细分战略，从大众化服务转向差异化服务。大众化服务是假定顾客需求都是无差异的，零售银行以不变应万变，为所有顾客提供同样的服务。而差异化服务则是基于对顾客需求差异化的认识，零售银行实施不同的营销组合策略，在经营资源投入及管理方式上采取不同措施，为不同需求的顾客提供差异化的服务。这样，一方面便于银行对客户实施管理；另一方面可以使银行集中资源，以最周到的服务和最优惠的条件吸引核心客户。
差异化服务的前提是对客户市场的细分，而顾客细分的依据主要是顾客价值的大小。顾客价值是指一个顾客在未来可能为银行带来的收益总和。每一位顾客的顾客价值是不同的，根据顾客价值的大小，有人将顾客形象地划分为黄金型顾客、白银型顾客、铜铁型顾客和铅锡型顾客等。
实施顾客细分和差异化服务，是零售银行提升服务水平和顾客满意程度的重要途径。要做好这一工作，首先需要完整搜集顾客资料，建立顾客数据库；其次需要对顾客进行分类。对顾客分类的主要依据是顾客价值大小和行为方式，在实际工作中，通过规模、业务量、信誉等指标对客户划分等级也是常用的方法；其三需要制定相应的服务与营销策略或政策。
四、从传统银行到电子银行：服务时空的延伸
电子银行是指零售银行利用面向社会公众开放的通信通道或开放性公众网络，以及银行为特定自助服务设施或客户建立的专用网络，向客户提供的银行服务。相比较于传统银行，电子银行拓展了许多新的业务领域，如强大的信息提供平台，丰富的投资理财服务，便捷的在线支付服务和实时交互服务等。
电子银行突破了时空局限，延伸了零售银行的服务时间和空间，分流了传统银行的部分业务，降低了零售银行的经营成本，也部分改变了银行与客户的联系方式。电子银行是零售银行发展的一个趋势。
为适应电子银行的发展，更好地为顾客提供全时空的金融服务，目前需要做好以下两方面的工作：
一是要积极稳妥推进和创新电子银行业务。要积极开展网上交易，网上支付和清单业务，拓宽业务范围、增加业务收入。一方面，利用电子银行为客户进行资金余额查询、账户转移、第三方支持、银行业务通知等基本业务服务；另一方面，利用电子银行作为营销渠道，交叉销售产品和服务，如存款产品、消费信贷、保险、股票交易、资金托管等高级业务，并且不断进行升级换代，拓宽技术创新空间和领域。
二是要解决好电子银行的安全性和易用性问题。对安全性和易用性的担忧，是影响电子银行业务发展的重要瓶颈。为此，一方面，要加强电子银行业务的宣传，特别是电子银行的优势和安全使用常识，还要完善客户服务，加强对客户的辅导和技术援助；另一方面，需要加强金融技术创新，提升硬件技术和设施，提升软件服务的安全性和人性化。
五、从服务硬件到服务软件：服务手段的提升
所谓“服务硬件”，是指服务的物质基础，包括服务环境和服务设施，服务硬件强调的是物的因素；所谓“服务软件”，是指服务的态度、过程以及由此而决定的服务质量，服务软件强调的是人的因素。“服务软件”和“服务硬件”二者之间是相辅相成、相互促进的，从某种程度上讲，“服务软件”的作用更具独立性。然而，当前实际工作中有一种热衷“服务硬件”投入而忽略“服务软件”提升的现象。我们很多营业单位和管理人员一说到竞争就要装修门面、一讲到服务就要改善物质条件，似乎只要有了装修和物质条件的改善就有了让顾客满意的服务。事实上，优质服务主要是通过人的因素来实现的，服务硬件只是辅的。很多到过欧美国家的人都会发现，这些国家的银行网点都没有豪华装修，店面装修朴实、适用和亲切，其竞争主要以高素质的员工和人性化的服务取胜。
优质服务需要软硬兼施，而且更多的是要提升服务软件。我们承认，网点服务硬件环境十分重要，适当改善也是必要的。对一些业务量大、效益高、发展前景好的网点，可以适当加大投人，加快改造和升级，划分不同的功能服务区，统一柜面形象，将其打造成“精品网点”。但更重要的是，我们要苦练内功，更多的从服务软件上做文章。为此，一方面要加强对人员的培训，提高员工服务素质、服务能力和独立服务水平，另一方面也要从组织层面不断创新服务产品，优化服务流程，出台便民措施等。
参考文献：
2010年，绝对是该行发展史上最值得浓墨重彩的“一笔”，上海、香港两地成功上市，不仅标志着国有商业银行股改上市“收官之战”的圆满完成，也掀开了农行发展新时代的帷幕。作为盈利增长动力之一的零售业务，在该行IPO时便成为众多投资者追捧的对象。去年该行在零售业务方面究竟交出了一份怎样的答卷？下一步，又该如何布局呢……
新年伊始，正值播撒希望之际。在一个晴朗的下午，中国农业银行个人金融部副总经理印金强欣然接受了《金融理财》记者的采访。“与前几年相比，农行零售业务在2010年应该说是取得了突飞猛进的发展！”在两株生机盎然的绿植中间，平和而不失严谨的他，通过一组组数据、一项项工作向记者娓娓道来，思路清晰，如数家珍，讲到动情处便畅怀大笑。
两个来小时的采访，气氛颇为热烈，而印金强谈吐间的从容不迫更是给我们留下了深刻的印象。从1987年毕业便加入农行从事个人金融业务至今，自认为“个人经历简单得不能再简单了”。“我只是专注于这一领域，踏踏实实地做好自己的工作，在农行特别是在基层，这样的人太多了。”他这样说道。
当提及下一步深化网点转型、营销导入、服务品质提升时，他略显激动，对该行零售业务的未来发展更是信心十足。“因为我们当时制定了一份为期三年的转型方案，所以今年主要还是根据方案，深化做实，争取尽早把农行打造成国内一流零售银行。”
全线飘红
投资者尤其是机构投资者，对我国大型商业银行的零售业务发展状况都高度关注，因为其发展水平直接决定着银行的投资价值与股东回报。为此，该行早在2009年1月便制定实施了《中国农业银行城市行零售业务战略转型实施方案》，明确提出了用10年时间将农行建设成为“国内一流零售银行”的发展战略，加快了零售业务战略转型的进程，2010年，该行零售业务更是取得了跨越式的发展，并由此迈入一个全新的发展阶段。
截至去年12月末，该行人民币储蓄存款余额5.05万亿元，比年初增加6995亿元（不含结构性存款和理财资金），在四大国有商业银行中占比为31.5%，增量位居同业第一；实现人民币结算业务收入93.32亿元，各项指标均居同业第一；销售基金1118亿元，实现基金业务收入12.30亿元，市场份额提升一位；实现个人理财业务收入11.56亿元，增长率高达136%；而个人实物黄金交易量13.07吨，实现收入1.04亿元，完成全年计划的173%；发行国债387.25亿元，实现收入2.58亿元；个人结售汇业务累计发生额99.8亿美元，实现个人国际结算收入1.29亿元人民币，同比增长35.2%。截至去年12月末，该行个人贵宾客户达972.7万户，比年初增加346万户，个人贵宾客户金融资产占比达55.45%，较年初提升了3个百分点。
一路飘红的数字，超额完成的业绩，无不显示着农行零售业务突飞猛进的发展势头。究其原因，与该行发展零售业务的良好条件与独特优势有着密切的关系。
“我们不仅拥有中国最庞大的客户群体，具有明显的客户基础优势；还拥有中国最广泛的经营网络，具有覆盖全国、纵贯城乡的渠道优势。”印金强坦陈，截至去年末，该行拥有3.5亿个人客户，位列同业首位；其营业网点多达2.3万家，在四大行中拥有最多的境内机构，网点覆盖全国所有省、市和99.5%的建制县。
“人是最关键的。”印金强进一步补充到，“在筹备上市的过程中，广大农行员工的责任感和服务意识明显增强了；我们的管理模式也发生了重大转变，从领导层到基层，都确立了一级法人的观念，形成了总分行之间的服务联动；此外，我们提出了“以客为尊、激情创新、团队合作、合规经营、追求卓越”的零售文化和网点服务精神，并积极实施网点文明标准服务导入，全行网点的服务水平发生了革命性的变化，得到了监管部门和广大客户的一致好评。”
软硬兼施
现在，去农行办理业务的客户都会发现其网点的新变化：标准一致的形象标识，格调高雅的办公家具，科学合理的功能分区，统一规范的空间布局，标准统一的员工行服工装等，无不让人眼前一亮。更重要的是，无论是大堂经理，还是客户经理，其文明的举止，温雅的谈吐，认真的态度，热情的服务，都让客户为之折服。
“网点转型，是我们去年的中心工作。”印金强一语道破玄机，“网点转型包括硬件转型和软件转型，其中软件转型对整个农行来说都是一个巨大的考验。”
“首先是通过组织架构梳理，初步建立了‘资源共享、渠道整合、运转高效、执行有力’的‘大零售’发展格局。在硬件转型方面，我们通过聘请国际知名公司IBM做了网点转型的咨询项目，并让他们精心设计了网点的功能配置与功能分区方案，要求各个行根据其网点进行功能分区。不管网点是方的圆的，基本几个区的功能是要具备的，包括分流区、自助区、理财区和柜台等。”
“其次就是全面推进‘绿色行动’，加强网点标准化形象建设。以新一级LOGO的规范使用为核心，设计制定全行营业网点形象建设标准、一级LOGO标识和门牌标识制作工艺标准、一级营业网点员工行服制作标准，使营业网点形象建设和服务逐步走向标准化、精细化。”
“这个标准统一还包括网点人员服装、柜台、沙发、椅子等等，我们都是通过统一招标、统一采购的，以向客户传递标准统一的农业银行形象。你看所有的肯德基、麦当劳几乎都是一样的，农业银行作为优秀大型上市银行更应如此。”印金强补充道：“为此，我们还专门在山东和河北做了样板间，让各分行行长来参观学习。通过这种方式，保证各个网点门面、内部布局都是一个风格。”
随着去年私人银行在上海隆重开业，该行还加强了财富管理中心与新渠道平台的建设，目前已形成了精品网点、金钥匙理财中心、财富管理中心、私人银行等多层级理财格局；新一代网银、手机银行、一体化信息服务、总行版电话银行和自主服务终端正式投产，网上商城、电子商务系统优化项目全面上线，新一代门户网站（中/英文版）全球上线；自助设备投放也达到空前规模，截至2010年末，全行各类自助设备逾7万台,其中现金类自助设备数量居同业首位，电子渠道交易笔数占全行总交易笔数的比重达到56.30%，同比提高6.51个百分点。
印金强坦言：“以前也许有些客户会觉得农行和外资银行及国内的招商银行等有较大差距。但经过两年的转型，农业银行已出现了明显变化，别人能做的事情我们也能做，而且完全有可能做得更好。”这个变化不仅仅体现在硬件方面，更重要的是在软件方面的实质性突破。
“我们在软转方面做了几个方面的工作，首先是建立了一支3500人的内训师队伍。这两年，通过内训师深入基层网点大力开展滚动式培训，着力提升网点文明标准服务水平，大大提升了农业银行形象，得到广大客户和社会各界的广泛赞誉。”谈及内训师，印金强颇为自豪，“内训师是农行的一个特色，其主要职责是开展文明标准服务的培训，比如客户进来，怎样迎客，怎样把他引导到柜台，怎样讲解等等，都有一套完整的流程，这就需要内训师层层讲解。我们对内训师实行包片包点，比如说一个内训师负责的10个网点，整个软件的考核如网点文明服务导入、营销技能提升、所管辖网点的营销业绩等都与内训师的绩效挂钩。”
再者，该行在培训方面也创新颇多，除了各种各样的集中培训之外，还有每月穿透式专题视频培训。“视频穿透式培训是农行比较有特色的培训，就是总行有视频培训教室，从一级分行、二级分行到县支行，我们在总行这边讲，县支行都可以组织人员听。”印金强介绍说，新颖的培训模式，常规教育培训的制度化，让该行员工受益良多，截至去年底，该行有近10,000 名国内金融理财师（AFP）、1,200余名国际金融理财师（CFP）以及超过450 余名理财管理师（EFP），数量居同业前列。
此外，为全面做好软转工作，该行还配备专职大堂经理16703人，网点配备率达72%；增配营销服务人员，开放式柜员总量增至11251人，较年初增加8761人；加强零售业务队伍规范化管理，修订了网点主任、大堂经理、个人客户经理、理财经理、低柜柜员等五类人员的管理办法和规定，明晰了零售队伍岗位序列与职责要求；建立和推行了零售岗位资格认证制度，组织全行8.5万人参加了网点负责人、大堂经理、个人客户经理持证上岗资格考试。
“为了更好地了解基层，体会他们的不易，李庆萍总监要求个金部所有处长带领部里员工下网点‘做一天的大堂经理’，任何人都不能例外。”印金强笑言，“这次真是动真格的了，一天下来，我们很多处长的脚都肿了，但这对我们的工作起到了意想不到的推动作用。”
创新为先
农行零售业务之所以能够获得飞速的发展，不仅得益于网点软硬件转型，还得益于其产品线的不断创新和丰富，营销服务的导入、营销活动品牌打造和管理，以及其“以客户为中心”的客户服务和维护工作。
在产品方面，该行零售产品种类齐全、覆盖面广，涵盖存款、贷款、支付结算、投资理财、借记卡、信用卡、电子银行等共7大类、167种个人业务产品；其产品极具针对性，例如，个人自助循环贷款、存贷双赢房贷理财账户、气球贷款等融资类新产品，并首批获得了人民币理财产品发行资格，首创“传世之宝”实物黄金销售业务，在业内率先开展西联汇款业务。
“近年来，我们产品创新的步伐显著加快，如第一时间跟进推出自助循环贷款、‘一对多’专户理财等几十项新产品；成功上线了电子商务系统、手机银行等新业务系统；个人账户综合管理、自动转账及资金归集产品创造了同业产品最高的性价比。”印金强如是说。
与此相应，产品综合营销能力也得到了明显提高，该行建立了柜台、自助设备、网上银行等多渠道营销体系，推动实施了零售板块综合营销和交叉营销，与对公部门的联动营销，并且制定了多产品联动营销和套餐式金融服务方案。
印金强向记者表示：“2010年，我们在网点营销服务水平提升方面应该说做了很多工作。具体而言，一是落实‘神秘人’制度，固化网点文明标准服务导入成果。二是积极开展‘营销技能提升年’活动，累计完成了37家分行251名营销技能内训师培训，导入网点5402家；三是推广普及网点转型软转工作；四是圆满完成世博、亚运金融服务工作，大大提升了服务水平。”
而在品牌管理方面，该行对“金钥匙”产品品牌及其VI应用进行了统一规范，确立了私人银行LOGO和“恒业行远，至诚相伴”的服务口号，了金e顺电子银行品牌新形象，构建了包括“金e通”、“金e达”、“金e航”及“95599”在内的完整电子银行子品牌体系。在零售产品综合营销方面则成功组织了“春天行动”、“激情仲夏•金彩生活”、 “爱在金秋•情系万家”、“聚焦2010 盛世金e顺”等综合营销活动，全面实行营销计价。
“‘金钥匙’、‘金e顺’、‘金穗卡’、‘好时贷’是我们零售的子品牌，有了品牌就要做营销，春天有‘春天行动’，夏天有‘激情仲夏•金彩生活’，秋天有‘爱在金秋•情系万家’，从年初干到年尾形成一个循环。当前，我们就正在搞‘春天行动’。”印金强笑声爽朗：“现在我们的‘春天行动’的品牌在业内已经非常有名气了，另外还有一个‘基金宝’财富讲坛，这两个品牌要不断地深耕细作。”
谈及“基金宝”财富讲坛，印金强颇有兴致：“‘基金宝’财富讲坛我们已经做了9期，从北京开始到上海、广州、大连、内蒙古、云南、青海，河南、广西，每次都会邀请国内顶级的经济学家到场演讲，包括巴曙松、金岩石、王一鸣、龚方雄等如雷贯耳的经济学家，请他们就市场形势、宏观经济变化等发表主题演讲，之后我们挑选1-2家基金公司的基金经理，或者我们的理财师，跟这些经济学家搞一个互动性较强的圆桌论坛，讨论的话题都围绕‘大理财’这一概念，中间还会穿插听众提问环节。由于听众都是我行高端客户，所以论坛主题涉及领域非常广，如股票、房地产、黄金、艺术品等等，都有谈到。”
“比如，前不久在云南做的活动就很有意思，上午搞理财沙龙，下午搞财富论坛。理财沙龙分两块，一块是玉石鉴赏，请玉石鉴赏师，讲玉石、翡翠；另一块是讲茶文化，普洱茶，客户反映非常热烈。”
“我们以后会挖掘不同地区的历史文化，搞一些既有针对性、客户又感兴趣的活动。”印金强侃侃而谈，无论是产品线的丰富还是营销服务的导入、营销活动品牌打造等都无一不与“创新为先”的理念有关。
夯实深化
提及今年农行零售业务发展的新变化，印金强表示，我们将在已有成果的基础上，抓落实、促深化，把网点转型在原有的基础上夯实筑牢。
“今年我们是‘服务品质提升年’， 要通过微笑服务、首问式服务，进一步提升服务品质。所谓首问式服务就是首问负责，一旦你接触这个客户，所有的事情都得由你来做，从头至尾，不能推来推去。”他补充道，“其次还要继续加大零售业务内训师队伍建设力度，加强质量监控、神秘人检察等制度；其三，在财富中心推进客户分层，落实客户名单制管理，按照‘1对1+1+N’模式配备个人客户经理、理财顾问和专家团队，提升中高端客户关系营销服务能力，为中高端客户提供差异化服务；提高私人银行签约率，针对这类客户推出个性化专属理财产品；继续丰富产品线，加强营销活动。”
他坦言，目前该行在公私联动营销方面还有待加强，今年工作的一个重点，就是将公司客户的高管发展成贵宾客户，将其员工发展成普通客户。另外，该行还将进一步加大整个零售板块的整合力度，建立从市场出发、适合客户需求的“大零售”格局。
深入推进供给侧结构性改革，是党中央、国务院为适应经济新常态、引领经济新常态而出台的一项重要的经济结构调整战略，是我国当前和未来一段时间内经济工作的根本出发点和主要着力点。商业银行作为国家的金融命脉，在深化供给侧改革，服务实体经济方面责无旁贷。一方面，积极配合当前国家供给侧改革的主要任务，即“三去一降一补”；另一方面，深入推进银行自身的供给侧改革，深化转型，推动金融资源配置效率的提升，以更好地适应经济的发展。其中，大力发展零售银行业务是银行调整业务结构、推进自身盈利模式转型的重要方向。零售银行业务作为银行内部与民生关系最为密切的领域，客户需求的变化对零售银行也有着直接而深刻的影响，必须通过深化供给侧改革，提高零售金融的供给质量和效率，推进新形势下的零售业务的发展。
发展零售银行业务是商业银行供给侧结构改革的重要方向
深入推进供给侧改革在短期内的主要任务是“三去一降一补”，这对商业银行的传统盈利模式产生了较大的影响。经济去产能、去库存、去杠杆对商业银行长期以来以信贷特别是对公信贷为主的盈利模式造成很大冲击。一是去产能过程中，主动退出淘汰、落后和过剩产能减少了信贷存量，而新增优质信贷资源缺乏。特别是其中的新兴信贷投放领域，由于与传统信贷制度和政策不相匹配，调整适应需要一定的时间，导致新增对公信贷投放力度明显不足。二是降杠杆要求整个金融体系加大直接融资比例，融资脱媒趋势日益明显，对公信贷需要做出适应性调整。三是降成本使“息差收入”不断承压。一方面，银行对优质信贷客户的议价能力降低，另一方面，负债端受利率市场化的影响成本不断提高，导致银行的利差空间进一步缩小。
在这种情况下，银行迫切需要转变盈利模式，向零售业务、轻资产业务、综合化经营转变。其中，零售业务具有风险分散、受济周期波动影响小的特点，在经济波动中可以作为银行盈利的稳定器。同时，在国家经济转型发展的大背景下，消费是重要的转型方向，零售业务具有广阔的发展空间，因而备受青睐。可以说，零售银行业务经历了近十年的酝酿，终于迎来了发展的重要历史机遇期。商业银行应抓住这个重要的机遇大力发展消费金融、民生金融、普惠金融，积极引领和促进养老、旅游、文化等新兴消费领域的发展，助力经济结构调整和转型。
推进供给侧改革是适应零售客户需求变化的必然要求
机遇总是伴随着挑战，零售业务迎来重大发展机遇期的同时，客户需求近年来也发生了一场革命，给传统零售业务的运营模式带来极大的挑战。这场需求革命的始作俑者是以“支付宝”为代表的互联网公司，他们以完全不同的姿态诠释零售金融，引领与重塑了客户需求，甚至在某种程度上重新定义了零售金融。这些变化林林总总，概括起来突出表现在以下“五化”，即“便捷化”“体验化”“普惠化”“智能化”和“社交化”。
“便捷化”是这一轮互联网金融革命的核心。当人们已经习惯了动动手指就可以足不出户享受购物、吃饭等便捷时，他们再也不愿意忍受为办理金融业务到网点排队的麻烦。于是那些为人们提供购物、吃饭的企业也开始以相同的便捷方式向人们提供金融服务，如支付宝、余额宝、花呗等等。短短一两年时间，互联网公司的金融触角便伸向了银行传统的支付结算、投资理财、信用卡、小额贷款等各个领域，并且大大颠覆了传统金融的做法。随时随地、足不出户、流程简洁、办理迅速，这种“便捷化”大大超越了客户的想象，重塑了客户的需求。
“体验化”是金融需求革命的又一个重要的特征。互联网金融企业按照零售商业运作的模式给客户提供了极致的金融体验。从产品设计到操作流程再到后续服务的各个环节都真正实现了“以客户为中心”“客户就是上帝”的理念，让客户不仅享受无比顺畅的操作，还享受到无比贴心的服务。比如，投资理财产品每日计算推送收益就是一个典型的例子，真正抓住了客户的心理。最重要的是，由于都源自系统自动推送，做到这一切成本并不高。
第三是“普惠化”。通过强大的系统支撑和数据挖掘，互联网公司将目标客户锁定在长期被传统金融根据“二八理论”忽视的长尾客户身上，这部分庞大人群的金融需求于是被极大地激发出来。“一元也可做投资”“来的都是客”，每一位大众客户都享受到了平等的金融产品和服务。他们人数众多、口碑力量强大，迅速成长为一股不可忽视的新兴金融力量。要求人人平等地享有金融服务也成为客户对金融行业的新的需求。
四是“智能化”。智能设备、智能服务是高科技和大数据时代金融行业新的变化，特别是非银行的互联网金融公司在这些方面提供了很多新的应用，例如人脸识别、智能投顾、信息精准推送等。
五是“社交化”。金融不只是一个理财的工具，而是满足了客户好玩、时尚、有面儿的社交心理需求，再加上多场景触发，让金融也摆脱了传统的古板面孔，增添了时尚的娱乐气息与社交功能。比如微信支付、微信红包、余额宝等，都具有一定的社交属性。
深化供给侧改革，推动零售银行转型
“由俭入奢易，由奢入俭难”，消费者的需求一旦被引领、被创造、被培养出来，并日益习惯于这样的金融产品和服务，他们就会要求传统金融业提供一致的产品和服务。对传统金融业而言，要么适应和改变，要么就被消费者抛弃。零售银行应紧紧围绕客户需求的提升和变化，深化自身的供给侧改革，推动零售银行转型，实现零售金融产品和服务在更高层面上的供需平衡，提升零售业务竞争力。这场转型其实是对零售银行的再造，其核心是真正以客户为中心再造一个零售银行，其涵盖的范围很广，从理念、机制、资源、组织、流程、产品、技术等方方面面都需要改变。笔者认为，有以下几个方面是短期内需要重点推进的措施。
做大做强比较优势。互联网公司引领和培养了客户的需求，在上述“五化”方面完胜传统银行。传统银行在零售业务方面推进供给侧改革，首先就是要充分发挥并做大做强自身比较优势。传统银行比较优势集中在以下几方面。一是安全性。支付结算方面虽然没有新兴手段那么便捷，但是绝对安全；投资理财虽然手续费较高或收益较低，但胜在安全；存款更是有资金、品牌和信誉的保障。正因如此，传统银行零售业务是大额资金的必然之选。因而银行应在保障资金和交易的安全性方面多下点功夫。二是低成本。特别是在融资方面，虽然手续略显繁杂，但是贷款额度较高，利率比一般的小额贷款低很多。三是完备的线下服务。众多的银行网点是银行的传统优势，也是与互联网公司或其他机构相比的重大比较优势。互联网金融办理业务的过程基本都是根据系统提示自动办理，极少提供线上或人工咨询。而银行网点则可供客户随时方便地进行咨询和办理业务，这一点对某些心存疑问的客户和某些复杂业务的办理很重要。而且，众多的网点也是信誉的备份，客户永远都不需担心银行会跑路。四是高端客户的定制化产品和服务。绝大部分的互联网金融提供的都是单一的、标准化的、大众化的产品和服务，而银行可以为高端客户提供定制化产品和服务，可以为客户提供综合化的资产配置服务，这些都是网络金融无可比拟、难以复制的。
深入推进流程革命。之所以说革命，而不是再造，是因为在互联网金融挑战和客户需求提升的双重夹击之下，银行要想生存，必须对自身的作业流程进行一场彻底的革命，建立真正以客户为中心，充分体现便捷化、体验化、智能化和综合化的业务流程。大力整合、精简柜面流程，缩短客户办理时间，改善客户体验。如工行推行的购物车式的柜面组合服务，即多项业务、一次申请、一次签字、一次输密、一份回单，就是流程再造的典型案例。大力推行零售业务智能化改造，如信贷的智能授信、自动审贷、智能风控模型等；投资理财的智能投顾、客户管理智能化手段、依靠数据挖掘的精准营销等。深入推进零售银行业务从人员密集型向技术密集型转变。
大力发展线上业务。便捷化的要求把客户从网点带到了网上，智能手机的微信和APP运用又深入培养了客户使用手机做一切事的习惯。零售银行应把掌上银行作为重要的战略布局，大力发展并培养客户的使用习惯。掌上银行等线上业务是传统商业银行和互联网金融竞争的主战场，必须用互联网金融的思维发展掌上银行。大力丰富产品线，对简单化和标准化产品，应重点优先M行掌银。高度重视产品流程和客户体验，以苛刻的互联网标准设计产品。增加产品的场景布置，借力发力。与互联网公司合作，嵌入银行产品，增加使用场景。大力推广掌上银行，扩大客户规模，培养客户使用习惯。可以预见，下一个十年，谁占领了掌上银行的制高点，谁就赢得客户，赢得竞争。
加快推进网点转型。网点向轻资产转型已经成为商业银行的共识，转型的方向其实可以借鉴零售商业线下卖场。想想为什么在很多人选择网上购物的同时，还有人坚持在商场购物？一是可靠安全有保障；二是有真实的看听触嗅试的体验；三是有人面对面地提供咨询和服务；四是除购物外还可享受吃饭、看电影等综合服务。所以，线下的实体店其实永远都不会被线上网店完全替代，这也是马云等互联网巨头开始布局线下零售的原因。银行网点转型也要抓住这些特点。一是成为大额资金、复杂产品和需要现场体验产品的销售中心，比如个贷，比如贵金属。二是成为服务中心。切实提高网点人员服务的水平和能力，真正体现服务的附加价值，特别是针对中高端客户的资产配置服务是网点服务的竞争焦点。三是成为新概念体验展示中心。就像苹果的体验店一样，银行网点应成为最先进的智能设备、智慧服务、创新产品的展示和体验中心，让客户感受银行的先进性和创新性。四是成为金融社交中心。以各种客户活动为切入点，让客户在网点可以像在麦当劳一样，除了办理业务外，还可以喝咖啡、喝茶、与朋友会面、听讲座等。这就要求银行建立咖啡银行、社区银行等新型银行，实现银行业务与客户社交生活的高度融合与互动。
毫无疑问，围绕互联网金融概念的一系列高明或者拙劣的资本炒作，在这个九月里达到了前所未有的程度，但如果把“直销银行”亦看作最新的炒作素材，却实在是低估了“直销银行”这一模式所蕴藏的商业潜力以及民生银行、北京银行等直销银行本土实践者的雄心。
9月中旬，在民生银行宣布将与阿里巴巴联手试水“直销银行”后不久，北京银行便和直销银行“老手”，同时也是北京银行外资股东的荷兰ING集团直接开通了国内首个直销银行服务。民生银行行长洪崎在随后的投资者电话会议又特别指出，虽然直销银行目前仍是隶属于电子银行部的二级部门，但一旦监管机构发放牌照，便会立即将直销银行剥离为独立法人实体。
上述金融及互联网巨头如此紧锣密鼓地推进直销银行业务，显然不是像某些市场人士所言，仅仅将直销银行视为“升级版的个人网银”，而是为中小银行在零售银行领域突破网点数量不足的束缚，颠覆既有竞争格局，进行“核武器试验”。
从理论上讲，直销银行是一种主要依靠互联网、智能手机等新型通讯技术手段，实现业务中心与终端客户直接进行业务往来的银行业务模式。撇开上述抽象而生硬的定义，民生银行电子银行部市场营销中心总经理助理刘伟则描述了一番更为鲜活丰富的直销银行应用图景—依靠电脑及手机上的摄像头，在直销银行呼叫中心员工的实时视频指导下，直销银行客户能够直接办理开卡、购买理财产品等绝大多数个人银行业务，甚至连目前必须到物理柜成的部分签字手续，未来也极有可能通过视频记录的方式加以替代，“面对摄像头，说出‘我同意’，这个业务就能办成了”。
这种几乎将全部零售银行业务，均以自助形式加以实现的直销银行业务模式，几乎完全摆脱了对银行原有实体经营网络的依赖。这正是直销银行与现有手机银行及网上银行业务核心的区别所在：手机银行和网上银行，仍旧只是银行实体网点的补充，但直销银行却足以再造一个立足于互联网及移动互联网等虚拟空间的零售银行体系。
“这才是中型银行发展直销银行业务的要义所在，要在零售银行领域，对网点甚多的国有银行实现追赶，显然不能再循国有大行的旧路，直销银行则提供了一种新的赶超可能。”民生银行发展规划部人士表示，“相比于实体网点沉重的运营成本，以及相对有限的覆盖率，直销银行一方面成本更低，同时一座直销银行呼叫中心所能覆盖的区域范围，也远远大于同等投入下的实体网点”。
互联网技术的发展、移动互联网的普及，加上中国本就高企的居民储蓄率，共同使目前这轮直销银行业务的本土实践，达到了“核试验”的临界点。不过，面对海外较为丰富的直销银行业务经验积累，本土直销银行的实践者们却在如何借鉴海外经验、设计“引爆路径”方面，展现出明显的分野。
咖啡馆银行
在直销银行的“本土试验”中，作为参与者之一的ING（荷兰国际）集团格外引人注目。作为直销银行业务模式的开创者之一，ING正拥有目前全球范围内最成功的直销银行品牌ING Direct。能否将ING Direct的“咖啡馆银行”营销奇迹，复制于中国市场，也是北京银行直销银行实践带给市场的最大悬念。
对ING而言，开拓直销银行业务，并打造ING Direct这一独立的直销银行品牌，与其说是灵光乍现的天才构想，倒不如说是逼上梁山的不得已而为之。作为由一家保险公司和一家银行合并而成的金融集团，ING起初在保险业务和公司银行业务方面，都具有相当规模的全球市场积累，但在零售银行领域的业务经营，却仅局限于作为公司大本营的荷兰、比利时、卢森堡这三个低地国家。
1995年起，ING决心在全球进行零售银行的业务布局。“向荷比卢三国以外的区域拓展ING的零售银行业务，并非易事。”时任ING Direct全球总裁的Hans Verkoren表示。在金融行业已高度成熟的西方国家，ING的零售银行业务在低地国家以外的市场并不具知名度，如果继续沿用传统的在全球架设实体银行网点和物理柜台的做法，不仅将付出大量无法收回的沉落成本，例如购置营业网点地皮及进行装修的花费，而且也很难吸引相对成熟的零售银行客户的注意力。毕竟，在街边多了一家新银行的招牌，在银行业高度发达的西方世界，实在不会引发人们多大的兴趣。
有意思的是，以ING彼时的处境，对比当下中国中型银行在全国范围内的零售银行扩张，实在有几分似曾相识之感：同样是在实体网点数量上的先天不足，同样是竞争对手大规模实体网点布局之后的网店饱和，同样是居高不下的实体网点运营成本。
在此处境下，出于节约成本，同时营造时尚品牌形象的双重考量，ING最终决定以当时还依赖信件、传真及固定电话的直销银行业务模式，开始在北美及欧洲其他地区的零售银行业务扩张，同时以简洁明了的ING Direct作为其独立的零售银行品牌。1997年，ING Direct在加拿大成立首个分支机构，并建立了相应的呼叫中心和后台系统。这也是全球首家跨国直销银行。
勇闯加拿大的ING Direct第一年便战绩斐然，一举拿下了8万个客户。在随后7年中，ING Direct在加拿大的新增客户数量更保持这年均14万个的较高增速。而尤其值得ING夸耀的是，这些客户中的绝大部分都是相对年轻、收入丰厚。有着较强个人银行业务需求并对科技进步极其敏感的中产阶级白领。
而在Hans Verkoren看来，ING Direct实现营销奇迹的一大关键，正是ING Direct建立的大量网络咖啡馆。在互联网普及率相对有限的九十年代中后期，ING Direct的网络咖啡馆在嵌入客户日常生活的同时，也为客户使用ING Direct各项在线服务，提供了巨大的便利。当然，这些有形但绝不同于传统银行柜台的场所，也极大提升了ING Direct的知名度。甚至就连售卖咖啡本身，也能为ING Direct增加客户—因为这些咖啡只能用支票而非现金购买，但ING Direct提供了电子支票的支付功能。当然，相比于银行网点，这些网络咖啡馆的营运成本却要低得多。
ING Direct的另一大经验，则是尽量设在当地的呼叫中心和后台系统。尽管这些呼叫中心和后台系统所需成本不菲，但ING Direct则希望通过这些设在当地的呼叫中心和后台系统，加快对客户的反应速度，以此培育客户对非实体服务的信任感。毕竟，客户愿意使用直销银行的前提，是对这些并非面对面的服务有着高度的信任。而在移动互联网时代，伴随着更为先进的视频通讯技术，这样的经验或许具有更强的现实意义。
“即使呼叫中心成本不菲，仍旧远远低于大量设立实体网点。何况在中国这样语言文字高度统一的国家，大型的呼叫中心在运作上具有更加独特的便利条件。”前述民生银行发展规划部人士指出。
舍弃线下？
当然，直销银行的典范并不止于ING Direct。相较于具有国际范儿的ING Direct，更多的直销银行则是本国范围内取得了令人印象深刻的成功。例如德国第二大州立银行—巴伐利亚州立银行下属的德国信贷银行（Deutsche Kreditbank，DKB）。
作为一家在民主德国最后岁月中成立的银行，德国信贷银行在两德统一后的1995年，为巴伐利亚州立银行收购。由于其分支机构较少，且主要集中经济相对落后的东德地区，因此德国信贷银行从上世纪90年代末开始，干脆在个人金融业务上完全采取直销银行模式。这也开启了德国信贷银行零售银行业务的爆炸式增长。2000 年，该行仅有个人客户2 万人。但仅过了8年时间，至2008 年5 月26 日，该行个人客户数目便突破100 万，并以每月增加3 万人的速度在持续增长。至2009 年末，该行个人客户数为178.5 万人，存款余额达到253.6亿欧元。
不过，德国信贷银行几乎完全舍弃了线下的实体运营，甚至连多功能柜员机也并无大规模架设，取而代之的则是允许客户通过网页、电子邮件以及免费电话完成除提取现金以外的几乎全部个人业务，并在全球任何一台有Visa标志的取款机上为客户提供免费取现。
不仅限于德国信贷银行，不少直销银行也均采取了完全放弃线下的经营策略，转而依赖其他外部实体网络，来完成一些不得不在线下完成的零售银行业务操作。例如在一些开设银行账户必须要进行现场操作的国家，直销银行便会选择与邮局营业厅签订协议，通过邮局窗口完成此类操作。
有意思的是，上述两种直销银行路径上的分歧，在目前国内银行直销银行的实践中，亦得以体现，两大本土实践者民生银行和北京银行倒也是“大路朝天，各走一边”。
承袭ING纯正血统的北京银行直销银行显然选择了“线上线下相结合”的业务路径。北京银行信息科技管理部兼电子银行部总经理施展就向媒体表示，在服务渠道上，北京银行直销银行提供线上和线下融合、互通的渠道服务。“线上渠道由互联网综合营销平台、网上银行、手机银行等多种电子化服务渠道构成；线下渠道采用全新理念建设便民直销门店，其中布放VTM（智能银行机）、ATM、CRS（自动存取款机）、自助缴费终端等各种自助设备，以及网上银行、电话银行等多种自助操作渠道。”
