时间：2023-05-30 10:54:27
农村市场一直是家电消费的“潜力”市场。特别是随着国家电网的改造，城市农村同网同价和农村城镇化等政策的实行，将极大程度地改善农村地区使用家电的客观条件和农民的生活习惯，农村家电消费也将大幅度的提高。目前，家电行业正面临城市市场趋向饱和、必须开辟新兴市场的战略阶段，随着家电连锁企业由一线城市向二线城市乃至三、四线市场扩张，农村市场将不可避免的成为家电企业新一轮争夺的焦点。在营销制胜年代，对于家电企业而言，如何创建高效的家电产品农村市场营销渠道将变得至关重要。
一、家电产品农村市场的特点
家电产品在农村市场的营销与城市市场相比存在着很大的差异，具体表现为：
1、农村市场居民消费特征与城市居民消费存在着差异，低价消费、人情消费、节点消费、集中消费特征明显，从众、跟风、攀比消费现象严重。首先，商品价格因素在农村市场对购买的影响较大，甚至成为最核心因素；其次，农村居民具有比较浓厚的从众心理和攀比心理，农村居住特点，使得邻里之间、亲朋之间经常走户串门，信息非常开放，且口头传播是信息传播的主要方式。消费特征和消费行为决定营销手段，因此，常规"促销武器"在农村市场上就可能会失去效用。
2、相对于城市市场的集中购买，农村市场具有地域上的分散性和购买力分散性。我国农村分布广、居住散，难以形成像城市那样的人口和需求集中；另一方面，虽然农村居民购买力总体规模很大，但平均到每户居民的购买力水平则很低，由于广大居民消费的范围也比城市居民广，这造成了购买力的分散。农村市场的这种分散性，决定了企业在营销网络的构建上，无论是深度，还是广度都要大大的加强。
3、农村市场具有购买力水平的差异性。表现在三个方面：一是地区间购买力水平的差异，富裕地区、发展地区与贫困地区，在需求的质和量方面表现出较大的差异；二是地区间消费环境的差异，造成不同地形的地区即便对同一产品的要求也会有所不同；三是同一地区内不同农户之间的购买差异，改革开放以来，农村居民之间的收入差距已经加大。因此，企业在开拓农村市场时，针对不同的目标市场，采用差异化战略，在具体营销渠道方面也应有所区别。
4、农村市场目标客户的品牌观念相对弱化，品牌营销力相对低下。因为农村市场消费者需求属于功能性需求，即比较强调产品的实际使用价值和物质利益，注重于产品的物质层面，而对于更深层次的精神消费或消费所获得的附加价值则关注度不高。这种功能性特点对产品的要求价廉、实用、简便等，如在农村市场可口可乐、百事可乐影响不如非常可乐，而品牌产品的优势就在于提供更多的附加价值，以及满足消费者的精神消费。因此，在城市市场的营销模式在农村市场难于复制。
5、农村市场运营成本费用较一线市场高。由于农村市场不成熟，对其在市场开发、维护与管理过程中，运营成本将大幅增加，资源输出、人员成本、物流成本等方面都将增加。首先，从表面上看，在农村市场开店成本（门面租金、人员工资）要低于城市市场，但是从投入与产出的关系上来看，由于购买力分散，导致销售成本增加；其次，在货物配送成本上，城市市场的货物都是厂家直供，但农村市场需要中心城市的店面二次配送，相对了增加物流成本；再者，企业开发农村市场，不但要实现销售渠道的延伸，还要建立服务渠道。服务水平的升级也意味着成本的增加。因此，必须设计符合农村市场的分销模式，降低企业运营成本。
二、建立农村市场营销渠道策略
由于农村居民居住分散、分布范围广、交通不便等，与城市市场存在明显差异，因此，家电企业开拓农村市场不可能完全照搬城镇市场分销模式，必须结合实际，建设符合农村市场特征的营销渠道。具体策略有：
1、实施销售渠道扁平化，形成高效率的供应链。在产品同质化严重的今天，“渠道为王”有力的证明企业若没有渠道掌控权就很容易被竞争对手的渠道拦截和终端拦截战术所击败，也容易被追求短期利益的渠道商刁难和抛弃。由于农村市场具有地域上的分散性和购买力的分散性，以及地区间购买力水平的差异、地区间消费环境的差异、同一地区不同家庭购买力的差异性等特征，因此，家电企业应打破传统的“金字塔”式的销售渠道，采取扁平化的渠道模式，实现直接向终端经销商和最终消费者销售的基本营销策略，以高效的方式组织物流、资金流及信息流，将渠道和流通成本降到合理的水平，保证终端销售的价格竞争力及产品品质。
调整渠道政策，减少中间环节，形成 “企业-县级批发商-村级零售商”的通路。具体思路如下：
（1）取消市级批发商，建立县级批发网络。“眼见为实，耳听为虚”，是农村消费者购买商品的主要心态，据调查，农村消费者一般选择到县城的商场购买家电。过去制造商们往往以地市级客户为主要批发商，然后向县城辐射，不仅抬高了面向用户的最终价格，更主要的是城市级批发商的网络往往难以深入到农村，造成农村很难买到货真价实的工业产品。并且由于厂家对农村市场的掌控能力较弱，只有通过县级批发商的平台，发展农村分销网络，进行逐步渗透和推广。因此，随着市场竞争走向纵深，要想占领农村市场，家电制造商必须逐步抛开大的经销商，重心向下转移，尽量扩大县一级的营销网络，并在县城的大商场中增加铺货面积。
（2）转变市级批发商的功能为配送功能。传统渠道中批发商主要是赚取批发零售差价，现考虑物流成本因素，应转变市级商为配送商，变分销功能为配送功能，这样他们赚取的是供应链中服务增值的利润，即佣金。对于制造厂家而言，该种模式也有利于企业加强对市场资源的整合，增强了对市场的控制。
（3）另外，企业要改变县级市场下游客户上门自提的方式，要求县级客户加强对农村市场的配送，变自提为送货上门，提高客户服务水平，加强竞争力。
2、针对不同市场容量的大小和可进入性高低，制定不同渠道战略，实现渠道成员多元化。当前农村市场上主要有四种家电零售终端：百货商场、家电专营店、专卖店和家电连锁经销。由于农村市场存在差异性，因此，在进行渠道设计时，家电制造商应根据不同地区情况和产品情况进行不同营销渠道的选择：在同一地区对某一产品同时使用多种渠道进行销售，在不同地区对某产品采取不同渠道，根据产品线不同采用不同分销渠道。通过这种增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，从而实现市场覆盖率的提高、渠道成本降低、更好地满足顾客的需求，提高产品的声誉。从渠道成员的选择来看，厂商采用渠道成员多元化，直接销售与间接销售结合、大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。通过渠道成员多元化可以减少制造商对分销商的依赖程度。
农村市场对产品的需求层次有别于城市市场，一些低端的家电产品在农村市场更容易找到市场，因此，家电企业在农村市场的渠道策略也应该有别于城市市场：
（1）在经济发展情况比较好、购买力比较强的农村市场，企业可将二级城市中的自建渠道进一步延伸，到达三级市场，负责一个或几个县区的市场营销管理工作，也可以在二级市场上选择合适的商来三级市场的销售；
（2）在城市市场品牌竞争力弱而在农村市场发展空间较大的企业，可选择合适的地区建立企业的营销机构，采用农村包围城市的策略；
（3）在经济发展情况比较落后、农民购买力比较弱的农村市场，自建渠道的投入产出效益会因为销售量小而显得不经济，企业必须选择合适的商。
企业在农村选择商时应遵循以下原则：（1）衡量商到达目标市场的能力；由于农村市场具有分散性，家电企业在某一区域的农村市场不宜选择多家商，否则多家容易产生市场资源的争夺，从而带来渠道控制的难度。（2）分工合作的原则；从横向角度看，农村市场由于区域比较大，零售终端的数量也比较多，企业对于一些销售能力比较强、在一个区域内影响比较大的零售商要直接管理，而一些零散的零售商交给商去管理，因此选择商时要强调分工合作。从营销过程纵向考虑，商应该在物流配送，货款回收、售后服务等方面承担责任，而企业则要为商做好市场调研分析、产品促销、技术支持等培训等工作。（3）树立形象共同发展的原则；当前农村市场上家电产品的品牌忠诚度并不高，家电产品企业在农村市场的发展要着眼于未来，企业选择商要与企业拥有共同愿望、共同抱负，这样才能共同建立一个高效运转的渠道。
3、采取垂直型营销系统，渠道成员合作由交易型转向伙伴型。传统的渠道成员主要由制造商、批发商和零售商构成，每个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求利益最大化为主要目标，相互之间竞争激烈。新营销理论要求企业的营销从以价格竞争导向向以整个价值链为激励体系转变，价格不再是简单的“成本+利润”的构成方式，而是“厂方利益+经销商利益+消费者利益+其它利益”构成的价值链所决定的，因此厂商之间应着眼于未来的交易，注重战略关系的培养，这就要求企业应改变原来的渠道模式，采用新兴的整合渠道，即垂直型营销渠道。在这种渠道体系内，制造商、批发商和零售商联合成一个统一体，渠道成员间的关系由交易型向伙伴形转变，渠道成员间关系紧密，实现风险共担，利益共享，信息共享的一体化经营体系。在垂直市场营销渠道统一体中，通过组织良好的渠道活动和团队合作，消除渠道成员为各自利益而造成的冲突，共同致力于提高市场营销的运作效率。通过规模经济和减少重复服务，使制造商和分销商能给消费者提供低成本和差异化的产品和服务，并降低交易成本，最终实现双赢。
4、加强终端建设力度，完善销售终端专业化服务。农村市场的传播具有示范性的特点，人际传播仍是农村信息传播主要方式，而厂家的示范性传播也同样有效。因此，企业应加强终端建设力度，做好服务定位并不断深化服务，在售出及售后提供的咨询、讲解、操作、维修等服务，形成良好的口碑。如国美在快速向全国一级市场挺进时，以低价为武器，以薄利多销、迅速占领当地市场为战略指导，其产品服务定位就是便宜、价格低。国美将大量的资金和时间精力投入到全国市场快速渗透上，而将家电的售后服务全部扔给厂家，一级市场的较为理性的消费者由于能及时得到厂家售后服务便欣然接受这种“国美式服务”。但在拓展农村市场时，国美推出的“彩虹服务”赋予了“国美式服务”的新内涵。专业的服务网络已经成为销售能力和品牌实力的延伸，因此，要真正占领农村市场，企业必须具有强大的服务网络覆盖能力。
5、在对零售终端管理上，着眼于农村家电市场未来的发展方向。首先，家电企业应在农村市场上选择优秀的零售商并与之建立紧密的伙伴关系，可建立契约型或资产纽带性的战略伙伴，支持家电专营商店向区域连锁化方向发展。其次，利用家电连锁经销商在农村市场已经以加盟店方式的发展的方式。企业在渠道管理上应充分利用家电连锁经销商对企业有利的方面：加盟店相对于普通家电零售商店管理更规范，形象更高，更有利于产品品牌的推广。同时可以节省企业终端管理的人材物的投入，从而使企业的营销渠道运行成本下降。
【关键词】网络营销；服务产品；销售渠道
网络营销的销售渠道指的是与提供的服务产品相互关联的一整套的相互依赖、相互发展的机构，包括信息沟通平台，资金转移服务和产品的转移等等多个方面。有效的借助于互联网，充分发挥其优势，直接将产品从生产厂家销售到消费者手中的整个过程。一方面，方便了消费者的产品选择，为其提供便捷的服务；另一方面，方便了消费者的支付结算，给生产厂家和消费者带来了极大的方便。
一、网络营销服务产品
网络营销，在表面上看是营销的实际产品，在本质上来讲其实是一种服务。“产品”相对来说是一个过时和陈旧的概念，“服务”能够更好的体现市场经济发展的需求。最终，“产品”这个概念会被“服务”这个概念取而代之。服务能够更好真实的满足客户的实际需要，用户是为了满足某方面的需求而进行产品的购买，而不是单纯的因为产品本身而去购买。服务的概念，能够更好的改变现有的营销方法和营销模式。在网络这个大平台上，我们无法与消费者进行面对面的交流和沟通，因此，就无法对消费者进行引导。因此，要想在网络销售上做出一定的成绩就必须进行拥有更好的服务，真正的满足顾客的真实需求，真正的站在客户的立场上面，满足他们的需要，想在客户的前面。比如说，有一个客户想要买一台空调，那么，我们需要考虑一下他需要买的是什么。是一台简单的空调还是这台空调所制造出来的舒适的环境？可想而知，顾客需要的是这个舒适的环境，也就是说这个服务，而不是单纯的空调本身。比如说，比特网，保险行业第一的保险人营销服务平台，提供各种保险信息查询和认证服务，使保险客户更容易找到保险人，使保险人更全面展现个人风采，使保险人更方便查看资讯。这个网络营销的服务方式就做得非常成功，以客户的需要为导向，一登陆比特网的首页，就可以非常容易的找到各种保险信息以及认证服务。也就是顾客想要干什么，这个网站的服务就先于顾客所想，直接可以为顾客解决问题、提供服务。网站内设计的导读、行业动态、监管信息、评论语研究、金融快讯等相关的链接，直接满足了不同顾客的不同需求。
二、 网络营销的渠道策略分析
1、网上直销
网上直销的形式就是直接通过互联网的形式，有效实现的从商品和服务生产者到商品和服务使用者的直接网络营销渠道。网上直销形式的开展，改变了过去的中间商的性质和智能，直接由传统的中间环节力量转变成了中介服务机构（为直销渠道的）。比如说，专门的配送公司，有效的提供货物的配送运输等。网上银行，直接提供网上结算等服务。电子商务运营商，提供信息的平台以及网站的建设。网上直销这种渠道的建立有着非常大的竞争优势和特点：第一，他可以充分的利用和发展互联网的“交互性”的特点，由传统的单向沟通信息转变成为现在的买卖双方的信息直接沟通，提高了消费者与生产者之间的联系和沟通。第二，网上直销这种形式，为广大的生产者和消费者提供了非常大的便捷。一方面，生产者可以充分的利用网络平台的直接支付功能，使消费者在网络上就可以全面的了解商品信息，选货订货，以及网上付款，再接在家里就可以“送货上门”，为消费者提供了方便的服务，足不出户就可以逛天下。
2、中间商分销
随着互联网技术的发展，电子中间商的功能在原有功能的基础上出现了新的转变，是一种对传统直销方式的代替，是传统的中间商功效和只能在新的发展领域的延伸和扩张。在新型的交易过程中，作为一个独立存在的市场主体――电子中间商，虽然说不直接的参与到市场的交易活动中来，但是，它所提供的媒体平台，为生产厂家和消费者提供直接交易的网上平台，与此同时，还向生产厂家提供多种服务和产品信息，更好的满足其在发展过程中对于产品信息的需求，有效的促进消费者与生产厂家的交易的完成。在有了足够的交易愿望的前提下，才进行具体的交易行为。通过这样的形式，就可以大大的减少因为信息的不对称带来的破坏换和无效交换，大大减少了交易成本，有效的提高了交易的质量和效率。
3、网络营销渠道建设
通常情况下，网络营销包括两种主要的运行方式，一种方式为B2B，也就是说企业直接对企业的营销方式，这种方式的交易规模比较大，而且相对来说，购货方向比较集中，进行交易次数比较少。所以说，对于建设营销关系来说，比较重要是订货系统的建设，更加方便企业进行选择和购买。通过这样的方式，企业可以直接在网上进行结算，这给买家和卖家来说带来了极大的方便。另外，由于这样的规模和数量一般都比较大，可以采用专门运送的方式进行配送，通过这样的方式，在保证了货物质量的同时，也保证了货物的配送速度，减少了不必要的中间环节，节约了一定的成本费用。另一种方式为B2C，也就是说企业直接对消费者的运营方式，这样方式的运营，交易的次数比较多，每次交易的交易量都比较少，通常情况下的消费者比较分散，所以说，对于这样的运营来说，最重要的是建立配送系统和结算系统，这也是进行网上营销所必须的面临的重要问题，解决好这两个问题，这是进行网上营销的关键环节。
结语：
综上所述，本文针对网络营销服务的概念以及重要意义开始入手分析，从四个大的方面：网上直销；中间商分销；网络营销渠道功能；网络营销渠道建设，详细论述了网络营销服务产品及其销售渠道策略研究。在接下来的网络营销的过程中，还需要结合自己的企业状况以及公司目标，创造性的进行网络营销渠道的建设。
参考文献：
[1].杨坡平，重视网络营销的开发、利用，走联合、共存的发展之路[J].粮油加工与食品机械，2009（12）
【关键词】 中小企业 一致定价 双渠道冲突 Stackelberg博弈
一、引言
互联网的普及推动了电子商务的发展，使企业的渠道销售模式逐渐由传统的单渠道向基于电子商务的双渠道模式转变，即传统零售与网络直销相结合的双渠道模式正在成为一种新的发展趋势。中国是世界上最大的服装消费国，也是世界上最大的服装生产国，双渠道模式的实施给服装行业注入了新的活力，但也打破了原有的利益均衡，引发双渠道冲突。
双渠道冲突属于渠道冲突的范畴，其成因主要来自目标分歧、对现实的不同理解以及领域差异，除此之外还有角色不互补、资源稀缺、认识差异、期望差异、决策领域无共识和沟通不够等原因。为消除渠道冲突，学者们提出了诸如使用数量折扣、采用一致定价、运用营销组合等策略建议。
我国中小服装企业为数众多，他们在实施双渠道策略时还存在困难，也更易产生冲突。多数国内学者在分析服装行业的双渠道冲突中，都提到了产品和价格两个因素，认为价格是造成线上、线下渠道冲突最重要的原因之一且最具影响，产品无差异投放诱发了线上线下渠道冲突。因此，现实中不少服装企业为缓解双渠道策略带来的渠道冲突，采取了线下销售新品线上销售库存，或者为线上开创一个新的子品牌，又或是线上线下同款同价的三种策略。其中有学者就提出线上线下同款同价的策略虽然能一定程度解决渠道冲突，但对企业发展电子商务不利，是不少企业在冲突下的无奈选择。
由此，本文以服装企业为研究对象，着重探索企业采用线上线下同款同价策略对于双渠道冲突的作用，试图回答中小服装企业在什么情况下开展双渠道营销更为有利，什么情况下线上线下同款同价策略是有利的，什么情况下是无奈之举，从而得到企业缓解双渠道冲突的最佳方案。
二、问题描述
1、构建三种渠道模式和权利结构
目前企业可以采用的渠道模式主要有三种形式，传统渠道模式、网络直销模式及双渠道模式。为此，分别构建这三种渠道模式（见图1）：策略R，只有传统分销渠道的单渠道结构，由一个制造商（企业）、一个零售商和消费者组成，渠道由独立的零售商所控制；策略E，只有网络直销渠道的单渠道结构，由一个制造商（企业）和消费者组成，制造商（企业）控制电子渠道进行直销，没有传统分销渠道；策略RE，传统分销渠道和网络直销渠道并存的双渠道，由上层的制造商（企业）和下层的零售商构成，传统分销渠道由零售商控制，网络直销渠道由制造商（企业）控制。
随着网络渠道在中国的出现与发展，我国由最初仅有传统营销渠道慢慢转变到了目前传统渠道与网络渠道冲突的激烈竞争阶段，制造商和零售商的地位也在随之变化，渠道的权力关系结构不断发展演变。根据制造商和零售商在渠道中的实力相对关系，将渠道的权力结构分为制造商主导渠道、零售商主导渠道和双方势均力敌三种渠道权力关系结构。随着一些经营规模大、资本雄厚、高效率、专业化的零售商的发展壮大，不少强势零售商开始掌握渠道的主控权，特别是对于中小企业而言，更易受强势零售商的控制，故本文探讨的是在零售商主导下的中小服装企业的渠道模式选择策略。
2、构建需求函数
相比传统分销渠道，网络直销渠道有跨时空性、低成本、强互动、覆盖广的优势，但也有安全问题、无实物体验的劣势，故消费者对这两种渠道的偏好存在差异。由此，按经济学的一般原理，构建消费者对于两个渠道的线性需求函数形式如下：
三、三种渠道类型的模型分析
1、只有传统分销的单渠道结构
当渠道系统仅存在传统分销渠道时，制造商只采用传统分销渠道来销售产品。根据此前的需求函数的设定，如果零售商在营销渠道中掌握主控权，则非合作博弃模型为零售商主导的Stackelberg动态博弃模型，零售商是领导者，制造商为跟随者。博弈分为两个阶段，第一阶段，零售商决定渠道的边际收入s并发出订货要求。第二阶段，制造商根据零售商的定价，决定批发价格？棕，并满足零售商的订货。模型不考虑制造商库存成本，且制造商能立即满足零售商的需求。
模型的求解思路是：利用逆向法分析求解模型，首先在零售商边际收入给定的情况下，制造商考虑自身利润最大化原则下的最佳决策自己的批发价格；然后零售商预见到了制造商的反应函数，考虑自身利润最大化原则下的最佳决策自己的边际收入。先求博弈的第二阶段，求制造商的反应函数，在假设零售商边际收入s给定的情况下，制造商以？棕为决策变量，目标为自身利润最大化。为简化运算并不失一般性，令成本c=0，p=ω+s，则：
2、只有网络直销的单渠道结构
当渠道系统仅有制造商控制的网络直销渠道时，制造商只采用网络渠道来销售产品，这时不存在传统的分销渠道，即没有零售商。由于原有的总需求中，只有比例为？籽的一部分人接受网络直销渠道，愿意在网络直销渠道消费，故制造商和零售商的利润函数为：
3、传统分销渠道与网络直销渠道并存的双渠道结构
零售商在营销渠道中掌握主控权，则非合作博弈模型为零售商主导的Stackelberg动态博弈模型，零售商是领导者，制造为跟随者。博弈分为两个阶段，第一阶段，零售商决定渠道的边际收入s并发出订货要求。第二阶段，制造商根据零售商的定价，决定社会渠道的批发价格？棕和网络直销渠道的销售价格和p，并满足零售商的订货。模型不考虑制造商库存成本，制造商能立即满足传统分销的需求。
模型的求解思路是：利用逆向法分析求解模型，首先在零售商边际收入s给定的情况下，制造商考虑自身利润最大化原则下的最佳决策自己的批发价格网络直销渠道的销售价格；然后零售商预见到了制造商的反应函数，考虑自身利润最大化原则下的最佳决策自己的边际收入。先求博弃的第二阶段，求制造商的反应函数。在假设渠道商边际收入s给定的情况下，制造商以？棕和p为决策变量，目标为自身利润最大化。
由上述分析可知，当？籽的数值在0.5925到0.6935之间时，双渠道情况下制造商的利润大于只有网络直销渠道或者只有传统渠道的单渠道模式的利润，而零售商的利润则是当？籽的数值在0到0.395之间才会大于仅有网络直销渠道的利润。
结论1：？籽在区间（0.5925，0.6935）内，一致定价的双渠道策略增加制造商利润，但对零售商有冲击。
？籽的数值在0.5925到0.6935之间，制造商有动力实施双渠道策略，而零售商在该策略下的利润较以往的传统分销渠道模式要少，即制造企业的双渠道策略实施使其利润降低，从而零售商出于利润需求将会对制造商新增的网络直销行为进行抵制，进而引发渠道冲突。
为此，制造商有必要对零售商采取利润补充的机制，从自己的利润范围内分出适当的利润（在保证自己的利润比单渠道的情况下高的前提下）给零售商，使零售商的利润也比仅有传统渠道的情况下多，继而形成双赢。
结论2：？籽在区间（0.395，0.5459）内，一致定价的双渠道策略对制造商和零售商都减少了利润。
？籽的数值在0.395到0.5459之间，若制造商采用一致定价的双渠道策略，此时制造商的利润不但小于单独采用传统分销渠道的模式，也小于单独采用网络直销的模式。因此，当消费者有一定的网络渠道偏好但又没有形成太多依赖的情况下，之前有传统渠道运营的制造商因不想错失网络（电子商务）带来的获利机会而采用一致定价策略来增加网络渠道的做法其实是不合适的，并且结果也是事与愿违。简单来说就是原来想用一致定价避免传统零售商的抵制，同时又让自己搭上网络发展的快车，最终实现企业发展的营销战略在此时反而是个错误决策，也就是现实中很多中小企业说“不做电子商务是等死，做电子商务是找死”的真实反映。
另外，从上述分析中我们还可进一步得到，当？籽在区间（0.395，0.5459）内时，对那些之前没有开拓传统渠道并且也没有传统渠道资源优势的新兴企业而言，采用网络直销模式反而是更好的决策，这比花费用投入传统渠道或线上线下的双渠道模式获得的利润都高，这也是天猫商城在服装类目每年新增的纯电商企业为数众多的原因。
结论3：？籽在区间（0，0.395）内，一致定价的双渠道策略受零售商支持，但制造商利润减少。
？籽的数值在0到0.395之间，若制造商采用一致定价的双渠道策略，零售商的利润较单渠道有所增加，制造商的利润还不如单渠道策略，但此时制造商的双渠道策略不会遭遇零售商的抵制，也就是说当人们还未怎么认识到网络的潜力，对电子商务的接受度还较低时，制造商一致定价的双渠道策略可以顺利实施，但实施的目的并非是近期的利润增加，而更多的是看重未来网络渠道的获利能力，即短期利润减少作为投资换取以后的回报，此时的策略更多是从战略角度出发制定的。
五、结论
本文以服装企业为研究对象，讨论零售商为主导情况下，中小服装企业线上线下一致定价策略对双渠道冲突的作用。通过构建Stackelberg博弈模型分析了只有传统分销渠道、只有网络直销渠道和双渠道的三种渠道模型，得到对企业最终渠道决策的影响因素只有一个（？籽），就是直销市场份额或者说倾向网络渠道购买的消费者比例，并进一步讨论了？籽不同取值是企业的最优渠道选择策略。
第一，若？籽的范围在（0，0.395）之间，即消费者对网络购物还未了解时，中小服装企业鉴于网络的未来潜力，可以从战略需求的角度实施双渠道策略，并且此时不受零售商的干扰和抵制。
第二，若？籽的范围在（0.395，0.5459）之间，即消费者开始对网络购物有所认知但程度还不深入时，新兴企业选择纯粹的网络直销渠道更有利，而对以前采取传统分销渠道的中小服装企业而言，想通过一致定价策略来获得传统渠道和网络渠道的期望最终会被现实击碎，即此时鱼与熊掌不可兼得，企业需要考虑实施另外的策略来解决双渠道策略带来的渠道冲突。
第三，若？籽的范围在（0.5925，0.6935）之间，中小服装企业实施双渠道更有利，但此时零售利润受到冲击，为保障双渠道策略的顺利实施，制造企业可以将零售商纳入系统整体进行考虑，制定一个合适的利润分享机制来弥补零售商的利润损失，从而实现整体效益增加，双方共赢的情形。
（注：基金项目：浙江农林大学科研发展基金资助项目（2013FR033，2013FK013）；浙江农林大学暨阳学院科研训练计划资助项目（JYKC1532）。）
【参考文献】
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关键词：团体保险；政策环境；销售方式；组合策略
发达国家的经验表明，团体保险已成为 现代 员工福利计划的最重要的保障方式之一。团体保险以团体为投保人，用同一张保单承保多个成员的风险，具有投保成本低、管理简便，能够部分消除逆向选择等特点，从而在成本上具有规模经济效益，因此在高速发展的我国极具前景。
1 我国团险业务的 历史 演进
在上世纪80年代初恢复商业保险业务以来，我国商业保险业发展大致经历了三个阶段：
第一阶段：
3 团险业务销售方式的分析
团体保险的销售渠道主要有以下三类，直销、中介和交叉销售。除了这三种渠道外，还存在其他的销售模式.例如通过互联 网络 、国际共保组织进行销售以及职团代理等。下表是对三种主要销售渠道的对比分析
4 销售渠道组合策略
目前团体保险销售最先进的模式是公司综合运用各种渠道，采取多层次的分销模式。在这种模式下，保险人采用各种不同的渠道销售产品。同时，可以通过不同渠道的组合，达到以最小成本获得最大收益的目的。因此，选择团体保险分销渠道组合的策略就显得尤为重要，组合中的渠道，必须是那些能够为公司带来某个目标市场的许多交易的渠道。
选择分销渠道组合的模式，需要根据市场的情况、产品生命周期的情况来进行，主要的策略有：
第一，密度策略。这是指在一定时期内，特定的目标市场上所采用的分销渠道的多少。保险公司可以同时采用尽可能多的分销渠道来销售团体保险产品，这种方式虽然能够迅速占领市场份额.但由于团体保险客户的有限性，渠道间的竞争导致成本增加。保险公司还可以挑选最为合适的渠道来销售针对特定的团险产品，这种方式能够充分挖掘细分市场潜力，提供更专业的客户服务，但保险公司容易进入过度操纵的管理误区。另外还可以采用独家分销策略，这里的独家分销策略不是指保险公司只选择一种分销渠道，而是指某些特定的团体保险产品只能采取一种分销渠道。这种策略能够保证各种渠道之间避免竞争性，但容易受到渠道制约。
第二.团体保险产品生命周期分销渠道策略。团体保险分销渠道的组合策略必须与所销售的产品的生命周期相匹配。对于投入期的产品，如果保险公司的产品不易模仿，可以选择可控性较强的渠道组合，以避免大规模的资金风险。如果产品易模仿，就要选择广泛的分销渠道，以迅速占领市场。对于处于成长期的产品，保险公司应该选择广泛的分销渠道，以维持和扩大市场份额。对于处于成熟期的产品，在达到销售目标的时候.保险公司可以考虑放弃某些分销渠道，以减少成本。对于处于衰退期的产品，保险公司可以取消部分分销渠道，只保留效益好的少数渠道。
第三.市场细分策略。在激烈竞争的保险市场中，任何保险公司都不可能占领全部市场，这就需要根据自身优势对市场进行细分并且确定目标市场。市场细分就是依据保险购买者对保险商品需求的偏好以及购买行为的差异性，把整个市场划分为若干个需求与愿望各个相同的消费群。在市场细分的基础上，保险 企业 可以根据自身的营销优劣选择合适的目标市场。
总体而言，团体保险分销渠道的选择，需要考虑一些原则，主要有 经济 性原则，即渠道的选择能够为保险公司带来利润最大化；有效性原则，即分销渠道能够为保险公司带来优质业务并且能够增加现有客户忠诚度，吸引潜在客户；控制性原则，即保险公司能够控制分销渠道，以使其能够符合公司的 发展 策略；适应性原则，即选择的分销渠道必须能够适应变化的营销环境；匹配性原则，即分销渠道的选择能够和团体保险产品的复杂性相匹配。
参考 文献
关键词：双渠道供应链；可替代产品；定价；协调
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015.XX.XX
中图分类号：F272.3 文献标志码： 文章编号：
Abstract：By expanding the Salop Circular Model considering the similar product existed in market competition， this paper studied the pricing strategies in dual channel supply chain， and explored the issue of supply chain coordination. We find that the degree of product substitution has a positive impact on pricing of each channel and demand of retail channel for alternative. But for online direct channel then must consider the convenience of online shopping. To the demand and pricing of existed product， the influence is positive. In order to solve the channel conflict， we proposed an improved coordination method with revenue sharing contract strategy which can achieve Pareto improvement for channel members. Finally we verify the effectiveness of coordinated strategy through the numerical analysis and find that the supply chain efficiency is increased with the degree of product substitution， but the coordination effect is being better after the first variation with the increase of degree of product substitution.
Key words：dual-channel supply chain；alternative products；pricing；coordination
引言
在电子商务的驱动下，传统零售渠道与网络直销渠道相结合的双渠道销售模式受到许多制造企业的青睐，如Dell、Nike、御泥坊等纷纷采用双渠道来抢占市场，提高企业利润。但另一渠道的引入会冲击原有销售渠道，引发渠道冲突[1]。随着客户需求的多样化和市场竞争日趋激烈，合适的产品定价以及有效的渠道协调对制造商甚至整个供应链而言至关重要。近年来，许多国内外学者围绕双渠道供应链的决策问题展开了研究，其中双渠道定价决策是研究热点。Balasubramanian（1998）[2]通过拓展Salop环形城市模型，分析了直销制造商与传统零售商之间的价格竞争问题，考虑了市场覆盖对最优价格的影响，为研究多渠道市场竞争问题提供了框架。Chiang等（2003）[3]研究了市场需求固定时的双渠道定价问题，发现网络渠道价格普遍低于零售价格，且对零售价格产生影响。Yue等（2006）[4]研究了共享需求预测信息时的双渠道最优定价问题，并分为按库存生产与按订单生产两种情形进行讨论。Dumrongsiri等（2008）[5]考虑了零售服务水平及需求变动程度等因素，分析了此时的双渠道最优定价策略。He（2014）[6]研究了单向转载的双渠道供应链订货与定价决策问题，把转载价格分内生与外生两种情况分别讨论，得到纯策略下的纳什均衡解。国内学者如肖剑等（2010）[7]研究了双渠道供应链中的直销渠道与零售商服务合作定价问题。黄松等（2014）[8]探讨了双渠道供应链扰动对定价与生产决策问题，并讨论了需求与生产成本同时扰动对集中化及分散化双渠道供应链的定价与生产决策的影响。此外，浦徐进等（2014）[9]分析了在网店和实体店并存时，不同联盟模式中的需求、价格以及利润的变化。曹宗宏等（2015）[10]通过建立供应链竞争模型，考虑了制造商有权开通直销渠道与零售渠道竞争、零售商有权提供自有产品与品牌产品竞争的情况，研究了制造商开通直销渠道和零售商提供自有产品的条件、双方的定价策略及供应链的纳什均衡结构问题。
由于双渠道制造商一方面将产品批发给零售商，同时又在直销渠道销售产品与零售商竞争，从而引发渠道间的冲突和供应链双重边际化效应，许多用于传统单一渠道供应链协调的契约已不能满足协调需求。对此，大部分研究思路都是对原有契约上进行修改或重叠。主要的契约设计有收益共享（如徐广业等，2010[11]）、两部定价（Kurata等，2007[12]）、价格补偿（但斌等，2012[13]）、回购契约（禹爱民和刘丽文，2012[14]）、数量折扣（Shin和Benton，2004[15]）、批发价格契约（王虹和周晶，2008[16]）等。其他学者如Yan等（2011）[17]研究了双渠道制造商和传统零售商竞争时的定价问题，并采用信息共享契约与利润共享契约相结合的方式进行了供应链协调。
以上关于双渠道供应链定价与协调问题的研究几乎都基于单一产品市场的前提展开，而在现实生活中，多种同类可替代产品同时在市场竞争的情况非常普遍，渠道间的竞争与产品间的竞争并存，势必给渠道管理者带来挑战。此时，供应链各成员应该如何定价？不同的产品可替代程度对其定价又有何影响？对于普遍采用的协调策略，是否能实现供应链协调？不同的产品可替代程度对协调效果又有何影响？本文针对这些问题，考虑在市场中存在同类产品销售时，结合渠道特性，通过拓展Salop环形城市模型，建立了双渠道供应链环境下的消费者需求函数，得到了双渠道最优定价策略，探讨了产品可替代程度对各渠道定价的影响。最后，基于渠道冲突与协调的视角，考察了产品可替代程度对双渠道协调效果的影响。
1 问题描述和基本模型
制造商通过双渠道进行产品1即替代产品的分销，同时市场存在同类已有产品2。令产品1质量为 ，产品2质量为 ，其中 表示产品1对产品2的替代程度， 越大替代则程度越大。假设消费者对产品价值的感知等于产品质量，参见Desai（2001）[18]。假设两种产品生产成本很低，可以忽略不计。参照Salop（1979）[19]环形城市模型，令圆心表示网络直销渠道，传统零售渠道中替代产品和已有产品分别在圆上对称的点1和2处销售。 和 分别表示产品1的网络直销价格与零售价格， 表示产品2的零售价格。考虑网络直销渠道可以节省消费者购物成本，带来的便利程度用 表示。在传统渠道购物需要一定的交通成本，单位交通成本用 表示。另消费者在网络渠道购物时，对产品质量存在不确定性感知，从而产生一定的效用折扣，用 表示，且 ， 越小则产生的效用折扣越大。
从图1可以看出，选择传统零售渠道购物的消费者存在于环形市场的两个方向上，所以需求为单方向距离的两倍。对于零售商1和零售商2的上半环而言，假设从零售商1处购买替代产品的消费者数量为 ，从零售商2处购买已有产品的消费者数量为 。仅考虑所有渠道都有需求的情况，则 ，从而得到在网络直销渠道购买替代产品即产品1的消费者数量为 。
若消费者在零售商1处购买产品1，其效用为 ；若消费者在零售商2处购买产品2，其效用为 ；若消费者选择从网店购买产品1，其效用为 。市场边界条件满足 ， ，得到：
从定理1可以看出，针对市场上存在的某种产品，当其替代产品以双渠道销售模式进入市场时，替代程度越大，相应的零售价格和直销价格越高，而已有产品的销售价格将下降。产品替代程度提高了新进入产品的定价权力，加剧了两产品的价格竞争。替代产品的替代程度越大，竞争优势越明显。在2013年中国本地手机竞争市场中，酷派9070+XO巨屏手机通过双渠道模式在网上渠道与传统零售渠道销售，对市场中同档次类型的华为Ascend Mate手机的市场地位产生了巨大冲击，导致两产品的激烈竞争。事实上，酷派9070+XO巨屏手机的双渠道策略，不仅快速增加了产品的销售量，提升了品牌知名度，还降低了消费者的购机成本，在市场竞争中获得了大量筹码。
探讨双渠道供应链集中决策与分散决策下各产品的需求关于产品替代程度的变化，得到定理2：
定理2 无论双渠道供应链为集中决策还是分散决策，产品替代程度越大，零售渠道替代产品的需求越大，已有产品需求越小；两种渠道结构下替代产品的直销渠道需求与网络购物效用折扣有关，只有当网络购物效用折扣分别小于某一阈值时，直销渠道需求随产品替代程度递增，否则为递减。
定理2表明双渠道制造商采用双渠道模式销售替代产品时，其对已有产品替代程度的提高，零售市场上替代产品的需求增大，已有产品的需求减少。网络购物便利程度成为影响替代产品在直销渠道需求的关键因素，只有当网络购物效用折扣较小时，替代产品直销渠道需求才随替代程度提高而增大。随着网络购物环境的不断完善，越来越多的制造企业愿意在原有零售渠道基础下开辟网络直销渠道，造成只有单一渠道的同类产品需求转移，双渠道产品在市场竞争中处于有利地位。企业间的竞争焦点已由单一的产品竞争演变为产品与渠道共同竞争，这也是Dell、Nike、御泥坊等制造企业纷纷采用双渠道市场策略的驱动力。
设双渠道分散决策下供应链整体利润为 ，有 。比较双渠道供应链在集中决策与分散决策时的利润，得到如下定理：
定理3 ，即双渠道供应链在集中决策时的利润大于分散决策时的利润。
定理3表明，双渠道供应链中存在典型的双重边际化效应，即供应链处于不协调的状态。
3 供应链协调
收益共享契约是实践中应用非常广泛的供应链协调方式，为缓解渠道冲突，提高零售商的积极性，制造商将直销渠道的部分收入给予零售商作为激励，同时制造商为确保自身利益不受损害，将向零售商收取一定的特许经营费用。令 为制造商给予零售商的收益补偿比例， 为制造商收取的特许经营费。得到此时的供应链决策函数为：
定理4表明，在一定的收益补偿比例系数下，存在一个特许经营费用的阈值，使得协调策略有效。作为供应链管理的成功典范，Dell通过信息透明、收益共享，与上下游合作伙伴达成了战略联盟，实现了协作共赢。从定理4还可以发现，当特许经营费用小于该阈值时，制造商利润小于分散决策下其对应的利润，当特许经营费用大于该阈值时，零售商利润小于分散决策下对应的利润。
4 数值分析
为了更好地分析上述协调策略的有效性，并探讨产品可替代程度对协调效果的影响，给出数值演示，取q=3，u=0.9，s=1，t=1。为了便于对集中和分散化供应链下利润的比较，根据文献Chiang等（2003）[3]，引入供应链效率：
供应链效率= 。
首先验证上述协调策略的有效性，令 ，得到图2：
图2中上一条曲线表示供应链在分散决策时零售商利润与供应链协调下零售商利润相等时，对应的收益共享比例和特许经营费用；下一条曲线表示供应链分散决策时的制造商利润与供应链协调下制造商利润相等时，对应的收益共享比例和特许经营费用。两条曲线的中间部分表示供应链协调下制造与零售商利润同时大于分散决策下相应的利润，即零售商与制造商同时达到Pareto改进，在该区域对应的收益共享比例与特许经营费用组合下，制造商和零售商都愿意接受此种协调策略实现双赢，显然该组合有无穷多种。在阴影部分下方区域，由于制造商获取的特许经营费用相较给予零售商的收益补偿而言较小，此时制造商利润比在分散决策时要小，显然制造商不愿参与协调。在阴影部分上方区域，由于零售商得到的补偿相较付出的特许经营费用较小，零售商利润小于分散决策下的利润，显然零售商不愿参与协调。存在图2中阴影区域即该协调策略有效的均衡条件，从而验证了定理4。
从图3可以看出，产品替代程度对供应链效率有正的影响，产品替代程度越高，供应链效率越高。产品替代程度的提高，弱化了供应链的“双重边际化”效应，缓解了渠道冲突，但还是无法消除这种冲突。在实际中，制造商可以借助通过生产出更具竞争力的产品来提高供应链整体效率。
探讨产品替代程度对协调效果的影响，比较协调后的利润与协调前的供应链利润，参数取值同图3，得到图4：
从图4可以发现，随着产品替代程度对供应链协调效果有重要影响，随着替代程度的提高，供应链协调效果先变差，但当产品替代程度很高时，供应链协调效果反而变好。在实际中，实施供应链协调策略要考虑同类产品市场竞争的影响，当市场竞争不够激烈时，协调策略对提高整体效益帮助不大，但在市场竞争异常激烈的情况下，协调策略的重要性便凸显。故在竞争市场中，渠道协调已显得尤为重要，往往成为制造企业取胜的关键。
5 结论
本文研究了存在替代产品引起市场竞争情况下的双渠道供应链定价和协调策略，并探讨了产品可替代程度对双渠道定价、供应链效率和协调策略有效性的影响。主要结论有：（1）替代产品的替代程度提高，降低了已有产品的额市场价格，提高了替代产品的定价权力；（2）在零售渠道，在集中和分散渠道结构下，产品替代程度越高，都有替代产品需求越大，已有产品需求越少，但在网络直销渠道需求随产品替代程度的变化受网络购物效用折扣的影响；（3）针对供应链中普遍存在的渠道冲突，采用双渠道协调的收益共享和补偿策略，在一定程度上使双渠道供应链成员同时得到Pareto改进；（4）产品替代程度对供应链效率和协调效果有重要影响，替代程度越高，供应链效率越高，协调效果先变差后变好。在实际的生产经营活动中，制造商往往生产出对同类已有产品替代程度尽量高的产品，如质量更好、性能更优等，并实施有效的渠道协调管理策略，提高供应链效率，缓解渠道冲突，使厂家和销售商同时获得更多收益。
参考文献：
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渠道扁平化策略
2002年10月18日，TCL宣布以手机专卖形象连锁店为重点进行渠道变革。变革策略主要体现在：
1、 将其全国各省级分支机构和地区级办事处，演变为纯粹市场信息管理服务平台；
2、 省级经销商和地区级经销商发展成了物流配送的二级平台；
3、 地区级经销商变身为以区域性物流配送、品牌形象展示、服务枢纽的旗舰专卖店；
4、 原来的分销零售终端则演变为TCL手机的加盟专卖店和形象店。
但在行业利润摊薄和商业资本兴起的背景下，制造商庞大的营销网逐渐变成了企业沉重的包袱。渠道扁平化是对渠道结构的一种整合，它实际上是在厂、商、用户间构筑一个完整、有机和高效的体系，实现四个转变：
观念转变--直接面向消费者；
行为转变--贴近最终用户，提高服务和运营能力；
财务转变--提高赢利水平；
控制力转变--不必受商业资本的庞大压力和低价威胁。
分析TCL手机的渠道变革策略，一方面强化了物流配送和形象连锁店的发展工作，取消了自建的办事处的传统功能，只保留市场信息管理服务职能，成为TCL的地方情报和市场信息机构；另一方面使传统的省级经销商、地级经销商转变为物流配送平台，取而代之的是在全国建立TCL手机加盟专卖店和形象店，这就实现了降低中间流通、管理、人工工资和运营费用，提高了渠道运营效率和市场应变能力的作用。这是TCL手机利用渠道扁平化变革进行增值，提高渠道竞争力的具体表现。
渠道扁平化并非一蹴而就，也不是所有的企业都适合选择渠道扁平化策略，这需要结合企业所处的行业特点、企业自身特征和产品性质而定。如果企业条件比较成熟，便可以考虑抛弃传统的渠道模式，取消中间商，进行扁平化变革，实现渠道增值。
企业选择扁平化渠道的条件：（一）终端管理和运作已经有了一套相对成熟的体系，可以处理来自终端顾客和市场的变化；（二）企业所储备的营销管理人才具有直接运作政府、媒体和当地其他社会资源的能力；（三）企业品牌和产品品牌有一定的影响力和号召力，可以迅速将顾客吸引到终端市场；（四）能够平稳处理与有深入合作历史的“传统中间商”的关系，以免“倒戈”。
渠道产权独立策略
2002年10月，北京汇源饮料食品集团实施了上至集团，下至85家自建销售子公司的渠道管理变革，一改过去的直线制营销管理体制，将分布在全国的85家全资直营销售子公司，出售给原销售公司经理及其邀请的合伙股东。自建渠道网络变成销售公司经理和其邀请的合伙股东100%产权的“专营公司”，专营公司拥有85家原渠道网络的自有产权。
但是作为条件，专营公司承包5年的汇源饮料产品经营权，一旦专营公司市场运作不力，集团公司有权力取消专营公司经销汇源饮料产品的权利和资格，进而选择其他经销商。汇源集团通过该措施，实现了渠道产权独立。
汇源集团为什么要这样做？最主要的一点是由于集团公司对各子公司和办事处进行全面管理，委派负责人，而且直接支付运营管理费用，子公司和办事处只需要完成集团公司下达的销售指标即可，减少了企业在渠道中的大量成本投入，汇源集团实现了直线制营销管理体制模式。
但这种直线销售职能制也有弊端。从集团公司和子公司的关系上看，是所有权和运营管理权分开，子公司经理和其带领的营销团队只能以基本工资和奖金的形式参与整个公司的利益分配。这在公司创业初期或者公司的产品非常畅销的情况下，非常有效。可是当公司度过创业期，子公司经理会考虑个人利益更多一些，或者产品遭遇激烈竞争，需要子公司经理和其带领的团队比以前加倍付出，才能在竞争中高人一筹。
如果集团公司仍然沿用这种模式，就会产生挫伤子公司经理积极性、单纯追求销量、销售费用过高、决策缓慢、应变市场变化能力弱等问题。
所以对于已经自己建立完善的渠道网络，而又面临如此问题的厂家，深层次的问题还在于如何激发分公司经理的工作主动性、积极性和责任心问题，让分公司经理拥有自己的产权或拥有期权，不失为一种可行的选择。
汇源集团的具体做法：企业选择渠道产权独立策略。
首先，将原来居于集团公司和销售子公司的区域管理机构取消，实现营销渠道管理扁平化；
其次，集团公司及各直营子公司共同将总部投入建设渠道网络的资金、资产及配额清算，由原销售公司经理作为专营款一次性向总部付清，渠道网络的资产所有权即归原销售公司经理和其邀请的股东所有，成立专营公司，实现渠道网络的深层次变革；
总部授予专营公司5年的产品经营权，一旦市场运作不力，总部有权力取消专营公司经销汇源饮料产品的权利和资格，进而选择其他经销商。
最后，在专营期间，一旦专营公司经营其他公司的产品，总部同样有权利取消其专营资格。
汇源饮料食品集团的渠道产权独立变革策略实施以后，取得了积极的效果，同时获益权更大：
一方面，使过去自建渠道的巨大投入和现有市场价值得到变现；
另一方面，产权独立，重新激发了渠道网络的积极性和责任感。
但是企业如果实施渠道产权独立变革，一定要掌握对产权独立后的渠道网络的控制条件。
渠道融资策略
在完善的渠道网络中，自始至终涌动着数目可观的资金。企业如何发展自己的渠道优势，并把握住机遇，将“游附”于渠道上的资金通过适当方式“为我所用”，是渠道变革的新课题。渠道融资的方式多种多样，需要企业根据自己的条件、情况来分析，选择适合自己的具体策略：
1、利用渠道上下游资源进行融资
如何运作经销权？V26减肥沙淇晶在上市推广时，决定先采取拍卖省级经销权的方式，一方面实现融资的功能，一方面达到建立渠道网络的目的。经过精心策划，1998年，在上海精心策划了省级经销权拍卖活动。结果，“一槌拍出3个亿”，创下了利用渠道进行融资的经典之作。
原爱多总裁胡志标创业之初，只有借贷的80万元，这笔资金远远不能满足创业的需要，但是胡志标通过渠道进行直接或间接融资的成功做法，却值得借鉴。
在上游投入极少数额的资金便聚集到相当数量的机芯，即以少量的资金融到供应商大量的“核心部件”，在下游通过运作，没有发货便有几千万乃至上亿的渠道资金入账，即来自经销的预付货款，从而使企业的运转走上正轨，从200多家VCD厂家的竞争中脱颖而出，实现全国销量第一。
2、出售渠道资源
作为渠道来讲，其构成资源是非常丰富的。以渠道经销权为例。许多经销商都希望拿到省级或市级唯一经销权，而经销权也是渠道最值钱的资源。
如何运作经销权？V26减肥沙淇晶在上市推广时，决定先采取拍卖省级经销权的方式，一方面实现融资的功能，一方面达到建立渠道网络的目的。经过精心策划，1998年，在上海精心策划了省级经销权拍卖活动。结果，“一槌拍出3个亿”，创下了利用渠道进行融资的经典之作。
3、利用渠道资源进行合作或合资
将完善的渠道经过评估，实现渠道资源货币化，以此为资本，与合作伙伴进行深层次的合作或合资。
4、渠道网络整体出售
渠道融资后，能否用好资金，这是成功的关键。以郑百文为例：在靠银行担保、商业承兑等手段取得长虹大量的供货后，郑百文迅速低价出手，积累了巨额资金。然而郑百文将大量资金用于盲目发展。扩大规模，结果反而陷入经营困境。这是许多企业应该引以为戒的。
向第三方渠道运营服务商转型
最近，国内各大媒体纷纷报道飞利浦与TCL进行渠道合作的消息。两大公司将在中国5个省份进行彩电销售合作：TCL将利用其销售渠道及网络优势，在广西、贵州、江西、安徽和山西等省独家销售飞利浦彩电。TCL电器销售公司为此成立飞利浦销售中心，并且组织了专门的飞利浦彩电销售队伍。从客观上讲，TCL这一合作举措，使TCL电器销售公司的性质和功能发生了趋势性的变化：
（一）从性质来讲，由TCL集团专有的销售机构向具有浓厚色彩的渠道运营服务商转变；
发展自己的渠道优势，并把握住机遇，将“游附”于渠道上的资金通过适当方式“为我所用”，是渠道变革的新课题。
（二）从功能来讲，合作后的TCL电器销售公司不仅销售TCL彩电，而且销售竞争对手飞利浦的彩电，这在以前家电业及其他行业从未出现的现象。
TCL渠道网络正在向独立的渠道运营服务商转型，利用现有的庞大网络，销售其他公司的产品，增加销售公司的业务量，提高现有销售网络和资源的利用程度，摊薄TCL的销售成本和费用，提高赢利能力。
市场竞争和内部渠道变革的需要，一方面对第三方渠道运营服务商有强烈的需求，一方面某些厂家虽然具备借助已有渠道网络向第三方渠道运营服务商转型的基本条件，但是从整个大环境上又需要成熟，所以目前第三方渠道运营服务商可以考虑以下三种业态：
1、大终端代理，主要针对在全国有庞大渠道网络和资源的厂家，可以在全国主要区域市场建立终端连锁店，有的在全国各地已经建立庞大专卖店体系的厂家，比如TCL、波导，在此基础上进行变革改造，使之变成综合的终端零售商和服务商；
2、集中采购商，主要针对传统的分销商，为了降低采购成本，可以通过联合，形成集中采购商，然后利用已有的庞大分销渠道，进行分销和服务；
3、专业的第三方渠道运营服务商。
自然，企业在实施渠道变革时，如果选择向第三方渠道运营服务商转型，会面临较大的风险。虽然拥有遍布全国的渠道网络，但对第三方渠道运营服务商如何进行专业化运作，却不是很熟悉，或者缺乏专业人才；以前子公司和办事处主要是销售和服务职能，而现在需要变成专业的营销实体，如何整合丰富的渠道资源，以达到目的？甚至配货问题、终端销售店的建立和运作问题、供应商的选择问题、仓储的选择问题，一系列问题都需要解决和整合。但是有一点可以肯定，整合的成本肯定比重新开始要低得多。
渠道合并策略
以海尔集团建立工贸公司进行渠道变革为例，来分析渠道并合的作用和增值点所在。
海尔在实施产品多元化以后，拥有冰箱、空调、洗衣机、彩电、小家电等多个产品，相应的成立专业化的销售公司，各自负责一类产品的销售，在海尔进行渠道并合以前，渠道模式如下图：
后来，海尔发现该渠道模式的弊端，实施了以建立海尔工贸公司为主体的渠道并合变革策略。
关键词：s公司市场营销策略；营销策略现状；营销策略创新
市场营销策略是一个企业对外营销的手段，正确使用营销策略不仅能够达到良好的营销效果，而且能蚶笃笠瞪誉。对企业营销策略进行高效率的创新，不仅能够提高市场的营业额，提升销售业绩，而且能够使企业走向成功。但是，营销策略是一场具有变数的资产，这不仅是企业需要完成的一项任务，也是厂家难以实现的一份任务。从企业建立自己的销售商开始，层层关联下去，一个个关卡、一条条渠道都起着至关重要的作用。我们要将市场营销策略进行创新，使得层层关卡、每一条路径都能够井然有序的进行。
一、传统营销策略的现状以及弊端
传统的市场营销策略把商品从厂家开始，一步步进行，走向总经销商、各级批发商开始走入零售店，最后进入消费者的手中，这是最经典的模式，也是在供不应求或者供过于求的状态中存在巨大缺点的传统模式。在这样一种呈金字塔模式的营销方式下，虽然具有很强的辐射能力，在占领市场方面做出了巨大的功劳，但在这种模式下行走的商品不能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，也不能实现企业对商品的直接控制。
就实际情况而言，消费者不能直接与企业接触，对于商品的种种信息不能了然于心，甚至对商品产生怀疑心理。一般而言，我们只能去专卖店或者是经销商手里购买商品，并没有直接参与企业的营销渠道中，购买时的信心与决心都会因为市场上鱼龙混珠的假货而受到影响。由于批发人员的混乱，导致了很多的商品不能以真实的状态呈现在我们面前。各种经销商的独立存在，使得市场出现了同一商品的松散性。而企业对于市场上了商品流通，只关注了营业额，而没有去关注商品的真实性。在企业进行商品销售时，直接接触消费者的往往都是经销商，而不是能够充分展示商品含义的企业，对于商品的最终控制权实际上是在经销商手里，而不是掌握在企业手中。
传统的市场销售渠道一成不变，只是按部就班的完成自己的每一环节，这已经对企业的发展产生了深深的阻碍。在这个关系中，企业不仅要承担高额的成本，还要处理好与厂商、经销商之间的关系，否则不仅赔了巨额的现金，还让经销商与厂商带走了终端客户。在如今的销售渠道下，每一个成员都是独立的个体，都为了追求自己的最大化利益而勾心斗角，放弃了整体利益。营销渠道的创新要求每一环节都必须为了整体的利益服务，为了双赢作出相应的调整。
二、市场营销策略的创新
一个真正强大的企业并不是仅仅依靠自己的经销商和厂家来销售自己的商品，而是根据自己的设计理念推广自己的产品，到与消费者正面接触，使消费者能够走进企业的设计理念中，理解企业的商品，从而相信自己的选择，对企业的商品树立信心，坚定自己的购买信念。如果一个企业真的想谋求自己的长远发展，就必须制定出符合自己的营销策略，真正能够反映企业创新思路的策略，只有这样，企业才能在市场上立于不败之地。我们在本文中提出的创新策略能够更准确的反映企业的客观需要，使得每一家企业都能够在销售理念、方式、手段上进行取其精华，去其糟粕的变革。
（一）拓宽自己的销售渠道，创新原有的销售渠道
随着社会的发展，现代信息技术的进一步发展，使互联网技术的应用深入人心。在原有的销售渠道上，我们要利用现代信息技术的发展，打破市场的空间边界，运用互联网开拓销售渠道。结合市场的销售情况，修正原有的销售渠道，创新销售路径，使得商品在每一步中都能够以最小的花费实现最大的利益。
各种环境要素因为当今社会的发展以及信息技术的变革而变得更加复杂，企业要在原有渠道上增加宽度，寻找新渠道、开发新渠道，逐步实现对市场销售渠道的控制。
（二）缩短销售通路，提高销售效率
对于绝大部分的企业来说，只有减少销售环节，缩短销售通路，才能进一步减少支出的费用。只有创新销售渠道，才能实现这一最根本的要求，才会进一步加强市场开发的力度，真正的实现提高效率、控制销售终端的目标。为了扩大市场的销售份额，增强对销售通路的最终控制，只有缩短通路，创新以销售为渠道的管理理念，才会全面提升经销商与厂商之间的有效合作，才会使得企业获得最大的利益。只有这三方共同成长，才有机会实现真正的互利共赢。
（三）创新单向传递渠道，逐步推行逆向传递
在传统的经销模式中，企业与各大经销商都是单向传递模式。为了能够适应市场的变化，我们要逐步推行逆向传递，保证能够掌握市场中快速而有效的信息，及时掌握市场多变的动态。由于各大分销商能够最直接的接触市场，能够了解多变市场的最新讯息，所以企业与经销商之间必须创新销售渠道。在这种逆向传递的过程中，企业与各大分销商能够保持渠道的灵活性，避免了销售渠道的僵化，能够使销售渠道处于稳定和良好的状态中，最终企业也能掌握对商品的控制权。
（四）各大渠道各司其职，进行组合分工
为了增强企业在市场中的能力，将渠道之中的各项职能进行分解，根据任务的重合性进行组合创新，从而实现渠道结构的创新。应该从企业开始着手进行渠道分工，更新他们的观念，将两个独立的利益整体进行重组创新，将他们组成一个不可分割的利益整体。对于企业来说，各大分销商不仅是企业的交易对象、商品的销售者，更是他们的合作伙伴，是不可分割的整体。只有将各大渠道的职能进行重组分工，帮助企业和分销商实现利益最大化，才会实现双赢，使得企业和各大分销商都能够占据更大的市场营销优势。
（五）将产品进行重新组合，实现产品的组合销售
在整个销售渠道中，企业产品的分解与组合都是为了实现自己的利益，为了共同的目标而努力的。只有实现了各自利益的最大化，才会使产品的销售在各大渠道中处于均衡的状态，在这种均衡中具有稳定性和长期性。在产品的分解组合创新中，不能为了追求各自的利益最大化而忽略整体的利益。在这一创新中，我们要保持高度一致。这不仅是我们创新产品组合的要求，也是我们行动的一大准则。产品的分解组合，根本就不需要投入巨大的成本，只需要处理好跨领域的矛盾与冲突即可，在投入较低中实现利益的最大化，这绝对是绝佳的。
（六）厂家与经销商之间实现共用渠道
厂家与经销商之间虽然已经建立了交易关系，但是在进一步的创新中，企业与销售商之间可以加强合作，实现“托管”的销售策略。销售商在销售商品方面已经建立了自己的人际关系网，拥有强大的销售路径。企业与经销商之间建立的浅层交易关系可以转变为深层的合作关系，吸取托管经营的优势，规避经销商在销售过程中出现的种种缺陷。而托管经营在实践过程中也出现了良好的效果，因此这可以成为创新销售渠道中的一样经营法宝。
三、结论
在当今的市场中，市场营销的策略不仅要以市场为导向，还需要以科技为支持，综合企业的文化背景，坚信自己的产品设计理念，让自己的商品在激烈的市场竞争中立于不败之地。只有企业综合自己的实力，踏踏实实的走好每一步，以诚信作为自己的竞争理念，使商品在销售环节中利益均衡，才能实现共赢，真正的实现共同发展。面对状况多变的市场，企业要综合各大经销商，创新销售路径。产品与销售路径进行重新分离组合，利用现代信息技术的发展，扩大销售路径，使得企业与各大经销商都能够互利共赢。
参考文献：
[1]侯忠义.渠道危机[M].北京：中国纺织出版社，2014.
关键词：渠道冲突 内部渠道冲突 外部渠道冲突 渠道整合 渠道区隔
互联网环境下，越来越多的零售企业增设了网络渠道来更好地服务于顾客。对于很多行业，单一渠道给企业带来的交易量很少能达到多渠道交易量的一半。全国百强零售企业如苏宁电器、银泰百货、金海马家居等均已开拓网络零售渠道来提升销售额。据2013年8月21日中国证券报，2013年上半年全国网络零售市场规模达7542亿元。由此可见，网络零售发展潜力巨大，传统零售企业开拓网络渠道已是大势所趋，而网络零售与传统零售的并存产生了渠道冲突，影响了传统零售商的积极性。因此，基于零售商视角，综合考虑传统渠道和网络渠道，研究在不损害传统零售企业利益的前提下发展网络零售，探究传统零售商的内外部渠道冲突管理对策，成为一个亟待解决的新问题。
研究现状
网络技术的不断发展使得很多制造企业和零售企业在通过传统渠道销售产品的同时开拓了网络渠道，来更好地服务它们的目标顾客。制造商从战略上有必要采用传统渠道和网络渠道，且双渠道能使制造商和分销商实现共赢。双渠道策略的运用会导致传统渠道的顾客流失，引发电子渠道与传统渠道因争夺客户而产生的渠道冲突。引发渠道冲突的重要原因在于渠道成员的目标不同。渠道成员均以各自利益最大化为出发点，按照各自的目标独立经营。Balasubramanian S（1998）认为渠道冲突的重要原因是电子渠道和网络渠道的定价问题，并从价格竞争角度，建立模型研究了电子渠道与传统渠道的价格协调。郭亚军、赵礼强（2008）研究了双渠道定价策略，指出了双渠道冲突产生的内在原因。
综上所述，以上文献有关互联网环境下双渠道体系中的渠道关系研究，主要基于制造商视角研究网络渠道和实体渠道的互动关系，缺乏从零售商角度研究网络渠道和传统渠道的协调；关于协调策略的研究，主要集中于制造商和经销商之间的外部协调与控制机制研究，或仅聚焦于企业内部各个职能部门之间内部协调关系，缺乏从企业间协调与企业内协调相结合的整合视角来研究渠道关系。因此，本文通过文献研究和逻辑推理，试图回答以下两个问题：互联网环境下传统零售商面临的内外部渠道冲突；传统零售商的内外部渠道冲突管理对策。
互联网环境下传统零售商面临的渠道冲突
（一）渠道间的外部冲突
渠道间的外部冲突是指传统零售商和网络零售商之间存在的冲突。网络渠道的低价吸引了大量价格敏感型顾客，导致传统渠道的顾客流失，引发了其对利润分配的不满，从而产生了渠道冲突。如，某服装品牌零售商抱怨：“我们快成网店的专业试衣间了”。利益驱动是渠道冲突产生的最直接、最根本的原因。具体原因主要有领域差异、价格策略因素、消费者搭便车行为等。
1.领域差异。传统零售商的业务范围有一定的地域限制，而网络渠道突破了时间、空间的限制，它可以与全国消费者完成交易，这在一定程度上抢夺了传统渠道的目标顾客，引发了渠道冲突。
2.价格策略因素。实体店铺和网络渠道间的价格策略运用是引发渠道间外部冲突的一个重要因素。一般情况下，网络渠道因其运营成本较低而对商品制定较低价格，吸引了价格敏感型顾客的购买。另一方面，随着消费者了解产品信息渠道的拓展，增强了消费者对不同渠道产品价格差异的感知，扩大了价格差异的影响。因此，实体店铺和网络渠道的商品价格差异，造成传统渠道顾客的流失，引发了渠道冲突。
3.消费者搭便车行为。双渠道环境下，越来越多的消费者通过实体店铺体验产品性能，进而通过网络渠道完成购买。在此情况下，实体店铺零售商执行了展示、服务等渠道功能，而购买行为却发生在网上，严重地挫伤了传统零售商分销产品的积极性，引发了其与网络渠道的外部冲突。
（二）部门间的内部渠道冲突
部门间的内部渠道冲突是指企业内部运营不同渠道模式的人员之间存在的冲突。传统零售商内部运营传统渠道的人员和运营网络渠道的人员会因为销售产品类型和定价、促销等问题彼此存在矛盾。如，某鞋类企业的渠道部经理抱怨：“电商部门总想把渠道卖得好的产品拿到网上去卖，他们应该学百丽的电商部开发网上销售的产品”。部门间内部渠道冲突产生的根源在于企业内部不同部门对资金、人员、产品和技术等内部资源的争夺，其根本原因仍是利益驱动。与外部冲突的区别在于仅在传统零售商内部分析冲突产生的原因，而不是分析两个独立的企业。
综上所述，互联网环境下，传统零售商面临的渠道冲突分为渠道间的外部冲突和部门间的内部冲突两种类型。渠道间的外部冲突和部门间的内部冲突之间会相互影响，相互转化。外部渠道冲突的疏于管理会引起企业内部部门间的矛盾。同样，内部渠道冲突的管理失衡，也会导致外部渠道成员间恶性竞争，损害渠道整体绩效。
整合与区隔：传统零售商的内外部渠道冲突管理对策
外部渠道冲突和内部渠道冲突应实施不同的管理策略。传统零售商应对企业内部资源进行充分整合来管理内部渠道冲突，对传统渠道和网络渠道进行有效区隔来管理外部渠道冲突。
（一）实行渠道协同战略，进行渠道整合
一、芙施特销售渠道概述
（1）销售渠道内涵。它是由商品和服务的生产者向消费者必须提供流通过程和道路的手段，服务或销售渠道的商品从生产者流向消费者的商品或服务时，就得到这样的拥有权或所有权，销售渠道是指食品从生产者转移到消费者的手段，销售渠道是许多相互依存的商业机构组织组成。是从生产者到消费者的产品和服务通过各种渠道连接流程和联系在一起，形成各种渠道。（2）销售渠道特征。一是起点――生产者终点――消费者（生产和消费）。二是参与者――是食品的流通过程中的各类中间商。三是前提――食品的所有权转让。（3）销售渠道的重要性。一是通过先进的技术和创新型中小企业在中国能够保持在市场上的竞争力已经不再容易。二是销售渠道领域创造的资源开发，使之起到的是角色的弥补作用。（4）销售渠道的环节。一是批发商,连接厂家与消费者的桥梁与纽带。二是零售商（无店铺零售、店铺零售），终端服务站，直接面向消费人群。三是商，未知领域的潜在消费需求，寻求加盟，达到互利双赢。
二、芙施特食品公司销售渠道存在的问题
黑龙江省鸡西市芙施特食品有限公司，是一家专门生产经营蛋糕面包月饼食品生产、物流配送、销售渠道于一体的食品公司，公司总部设在哈尔滨，于1999年在鸡西设立了全资食品生产工厂，产品销售遍及哈、齐、牡、佳、大、鸡、绥等地区，并在部分地区率先打入大商、庆客隆、家乐福、大润发等国内、国际知名的大型超市，已经通过国家“QS”质量生产认证，完全遵照ISO9001：2000质量体系和haccp食品安全管理体系的要求组织生产，并荣获“黑龙江放心食品企业”荣誉称号，公司员工60人，年创产值300万元，实现利润50万元，上缴税金10万元。为鸡西食品行业带来了生机，也是最具影响力的食品企业。芙施特食品有限公司反映：（1）各级批发商素质低、跨区窜货。管理模式差、经营意识落后。批发销售渠道中存在于服务质量水平低，管理不善，经营意识落后的现象，许多批发商的在销售渠道的转换模式上意识落后，目光短浅，品牌意识差，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学性数据管理，库存管理，客户信息管理，区域等战略计划。低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序。经销商争夺消费者，低价跑量，跨地区串货，扰乱了市场销售秩序。多数经销商都受食品厂家唯量论的影响，争夺客户，以获得年终更多的反利，盲目的薄利多销，看到的只是眼前的小慧小利，经销商在其各自区域内进行正常价格销售，然后在做一个小的利润补贴低价在无责任地区的销售逆差来争取消费者，置厂家的营销政策于不顾。（2）区域内经销商之间相互低价竞争、我行我素。为了争夺客户，提高销售额，来挤压在同一地区经营同一品牌的竟争对手，各经销商相互间都在进行着低价格竞争，来消除区域内的竟争对手。其结果是：经销商和批发商没有利润，销售渠道中断，品牌信誉的下降。凡此种种都是经销商和批发商目光短视，贪婪小利润的低素质体现，这一点在销售渠道网络中反映出来。经销商个体经营，化整为零；自己的生意，独站一方；能卖多少，就是多少，销售数量大或小，都从容不迫，无所谓，不思进步；没有整体的规划和长远的促销策略只是为了眼前的蝇头小利。（3）经销商不具备品牌运作能力和市场控制能力。由于经销商受规模，实力，质量，管理和经营意识等因素的影响，不能做到整合营销，发挥不了整体实力的优势。即使经销商手中的是品牌食品，也不能让本地消费者视为具有较高的市场占有率的食品。仍然会出现脱销和价格混乱情况，经销商根本无法掌控市场局势。经销商的心态，促销方针：首先，他们的销售不喜欢让别人来分享自己的市场；其次，和食品厂家争夺市场的控制权。经销商认为，除了自己，其它在这个市场上的都是小经销商，厂家必须通过二批商来控制市场，否则就是一个烂摊子；再次，为了防止养虎为患。（4）经销商对食品厂家的忠诚度下降、网络渠道经营模式复杂。厂商之间的信用正在恶化，目前，大部分经销商都不严格按照根据食品生产厂家的要求去促销，甚至货款回笼慢，拖欠现象严重，难以收回货款，品牌食品厂家对待各经销商也不一视同仁，完全不按照平等和互惠互利的原则进行供货，厂商双方已签署的协议说改变就改变，没有信用，一些大型超市有“以大欺小”现象，食品的进价，进场费高的离谱。目前的市场的销售渠道是非常复杂的，有直接销售，也有网络渠道操作，以有网络加平台的，渠道网络经营模式的复杂，混乱，渠道网络的作用下降。
三、针对芙施特食品销售渠道问题的销售策略
（一）直接式和间接式销售策略
根据食品的销售过程的中间环节进行分类，鸡西市芙施特食品有限公司的销售渠道可分为直接销售策略和间接销售策略两种类型。企业的生产和销售时采取一体化经营模式，是一种直接的销售渠道，是指食品在转移的过程中包括从生产到消费没有任何的中间环节。如果从生产领域转移到消费者手中的食品是要经过中介机构或多个环节就是间接销售渠道。直接销售渠道的优点有价格低廉，易于控制，并使厂商和中间商能够及时的了解市场，有利于提供服务，但是这种方法需要生产者花更多的钱，空间和人力物力，所以这种做法并不是适于广泛销售。间接销售中加入了中间商环节，企业可以利用金融中介机构的人力，经验和关系，从而起到简化销售过程，但是花费了较多的资金，场地和人力，所以消费量广，市场规模大的食品，不适合采用这种方法销售。间接销售由于有中间商的加入，食品企业可以利用中间商的资金人力，经验和关系，起到简化销售程序，缩短买卖时间，集中人力财力和物力用于发展生产规模，以增强食品的销售能力等作用。
（二）长渠道和短渠道相关的策略
根据食品生产的消费流通时间长短可分为长渠道和短渠道销售。食品从生产领域转移的消费者的手中，流通的时间越长销售渠道也会相应的越长，反之就会是较短的分销渠道。鸡西市芙施特食品有限公司生产销售渠道有四种基本类型：生产者――消费者；生产者――零售商――消费者；生产者――商或者批发商――零售商――消费者；生产者――商――批发商――零售商――消费者。作为决定食品生产企业的间接销售策略，一定要选择适用于销售渠道的长度。食品流通中节省成本，加快了社会再生产过程，应该减少中间环节，选择短渠道销售。但是，我们不能盲目地相信中间环节越少越好，在大多数情况下，批发商和零售商的角色，生产者是无法替代的。因此，渠道策略，无论是长或短渠道策略的使用，首先要做的是要考虑到的食品及市场的特点，经营战略的自身条件和实施效果等。
针对芙施特食品公司上述销售渠道的类型，还可以在其它方面对销售渠道进行拓展策略。例如：（1）网络类型销售。非常适合中国国情的销售模式，需要改进的第二联销体建设，更重要的是指导他们在网络渠道销售中成为所有业务领域的领导者，促进庞大的销售增长，促使区域内的垄断力量的形成，将这种规范的经营模式形成规模，拥有第二个网络的控制和终端分销服务的配送功能。厂商一起，并肩做战，打开自己的市场，建立当地的品牌，引导消费，创造消费需求的自由空间。（2）直接类型销售。直接类型销售被看作是国内现有的渠道网络模式定义，是地市级以下市场的操作，这样的市场已难以控制局面，省市以上，尤其是在北京，上海等城市已不是由普通的单声道操作和网络操作。由厂家及相关人员进行连锁超市，特别通道，中型热点直接组织直销，直销将有助于市场的新产品的上市，产品的分布，价格控制，品牌推广和维护。（3）平台类型销售。支持一到两个相对资金雄厚，仓库吞吐量大和管理能力强的大型分销商，或食品生产厂家建立了自己的中转库。根据区，分区域商店，设置终端平台，可以直接服务于经销商，形成一个物流平台。这一区域细分，二批环节取消，相较于原来的较长网络渠道混乱现象，现在垂直的渠道网络形态，可以提高控制和终端服务，提高经销商的单位效益。（4）协助类型销售。这也是策划，宣传，促销，销售和物流来完成的简单分离，减轻经销商和二批商的负担。或组织一个小型多功能的直销服务团队，开展流动性游击战争，这种团队的形成，弥补现有渠道相应存在的网络功能较少的缺陷。
上述方法是对现有的销售渠道中一个临时的补救措施。有的食品生产厂家把所有的希望和责任都寄托在经销商身上，厂家不能做一些积极的工作，势必给经销商与他人，增加成本，这种做法是无益的。因为目前的渠道网络格局，规模不通过大的变革，在短期内的是不会自然变化的。
对于大多数传统品牌来说，其主力消费群体已经在网上了，如果企业的有效体系还是以线下方式为主，那么必然出现企业的销售渠道与目标消费者群体直接的背离，因此企业是否把网络当作一个重要的产品销售新渠道来发展，将决定企业在未来的市场地位和生存空间。
但是企业选择什么样的方式启动网络销售业务，将决定品牌网络销售业务的发展速度和成功的概率。那么，网络销售代理模式的形成是加速企业启动网络销售业务的一个有力的加速器，当然如何用好这个加速器，主要有以下四个方面需要企业格外注意：
1、功能定位和策略选择
定位是企业参与市场竞争的起点，也是制定营销策略的基点。企业启动网络销售也需要进行相应的网络销售功能的定位、制定明晰的网络渠道的产品销售策略，以明确竞争目标，做到资源优化配置。由于网络营销传播的特性不同于传统营销，那么在明确网络销售功能的定位的基础上制定不同于传统渠道的产品的销售策略的制定就更为重要了。网络销售功能的定位与产品的销售策略明确相关，不同的功能定位决定不同的产品策略。同时，这也是保证网店与线下实体店和谐共处、相互促进、防止线下实体店利用网络“窜货”的有效平衡手段之一。
2、优化商务模式
任何一种商务模式都是当时社会的技术条件和制度条件下的社会分工方式。随着技术的发展和社会环境的变化，电子商务的模式将日趋多元化，并在与传统商务融合的过程中日趋复合和复杂。企业的网络渠道与线下渠道并非必然对立，关键是如何融合与平衡。所以，企业必须具有与时俱进的市场敏感，将现代电子商务模式与传统营销方式进行创新性融合，以区别于传统的渠道分销模式，采用更加优化的营销方式，以适应市场竞争的需要。
3、组织架构灵活
竞争就是优胜劣汰，当环境发生变化时，任何组织如果不能及时作出反应，最终的结果只有死路一条。特别是电子商务模式也在不断变化和发展。这些都要求进军网络销售的企业具备灵活的组织架构。
4、资源的交易和整合
摘要：液压挖掘机行业具有资金密集，人才密集，技术密集的 经济 特性，在过去的十年中，对于
关键词：液压挖掘机；品牌；营销策略
一、我国液压挖掘机行业swot分析
我国液压挖掘机生产企业优势在于：(1)成本优势。国内人工成本较低，零配件及消耗品在国内采购成本优势明显，企业运营成本较低，所以销售费用可以维持在较低的水平。(2)价格优势。国外同等型号的产品价格一般都高于国内产品。由于我国“入世”后关税平均每年降低1.2个百分点，但也抵消不了价格高出的部分。因此，“入世”后国内品牌在价格上还有优势。(3)服务优势。从国外产品进入
2 创造用户满意度为核心的产品服务
产品策略包含产品和产品组合、产品差异化、服务、品牌决策、包装与标签、新产品开发等方面。挖掘机的特点决定了其产品策略在同质化前提下要以服务为重点产品策略。提高以顾客满意度为标准的服务策略将是挖掘机产品策略的重要方面。产品服务体系涵盖了 企业 在产品转换成商品过程中的服务工作全过程，与产品的销售体系密不可分，其具体工作内容有产品的售前、售中、售后服务及备件支持等。因为液压挖掘机产品 经济 特性、维修复杂性及产品用户性质决定，其产品服务难度高，投入大，服务体系的建立难度要大得多。笔者认为，除企业领导自身转变观念，加大投入力度外。充分利用社会人力、物力、财力资源，为我服务体系所用，是一条很好的出路，这样可以更好地配置服务资源，更好地为用户服务，更有效地解决服务及时性问题。
顾客满意对企业来讲至关重要的。良好的服务，最大限度地使顾客满意，成为企业在激烈竞争中独占市场、赢得优势的制胜法宝。只有让顾客满意，他们才可能持续购买，成为忠实顾客，企业才能永远生存，财源滚滚。
3 合理运用营销组合策略
促销策略是指厂商使用怎样的传播组合工具与它的用户之间在售前、售中、售后进行交互式沟通。构成促销传播工具有广告、销售促进、公共关系与宣传、人员推销、直接营销。挖掘机的促销传播工具里广告手段主要达广告牌、销售点陈列、展览会、电视广告近些年运用较少。销售促进里则多用交易会、低息融资、款待等。公共关系中有研讨会、慈善捐款、公司杂志、事件、出版物等。人员推销则有推销陈说、交易会等。而在液压挖掘机促销组合中渠道管理策略是国内企业应该高度关注的。
渠道策略包含渠道设计、渠道管理和批发商、零售商。分销渠道作为营销管理的一部分，应该与公司产品研发设计、产品价格制定、信息系统开发等其它部分相适应，在企业营销管理中，渠道战略也要与企业的竞争地位和市场营销策略相适应。以美国卡特彼勒公司为代表的世界液压挖掘机跨国公司充分利用成熟的市场营销手段和高明的分销渠道战略给
【关键词】市场营销 市场策略 市场
一、引言
多数人都误认为市场营销就是推销和销售，其实他们之间存在很大的区别，销售只是市场营销策略中的一种，即依靠广告、人员或是公关来对产品进行推销、完成销售，但市场营销包含了前提的市场调研分析，对目标客户的选取、价格的定位等方面，因此市场营销是产品实现或是提高销量的关键，也是树立企业形象和品牌形象的关键。
二、市场营销策略和方法分析
以往的企业都是根据生产大批量的产品或是低廉的价格为主要的营销手段，但随着人们对产品的外观、价格以及需求的改变，单纯生产一种或是两种产品已经不能满足消费者的个性化需求，因此需要制定市场营销策略和方法，来满足消费者的需求。
（一）产品方面的策略和方法分析
产品是市场营销的核心，没有产品就实现不了营销，产品不仅包含了企业生产或是销售的这个东西，还包含了产品的标签、包装、产品的定位等方面，因此为了在众多的同类型产品中突出自身产品的特色，就要从产品的前期调研开始分析。首先是分析企业的产品属于哪些消费群体，是中老年人、年轻人还是儿童，因为每个年龄段的人对产品的需求是不一样的，比如儿童就需要包装比较卡通的，好看的，最好是印有自己喜欢的卡通人物的；其次看产品的定位是属于服务于高端人士，服务于一般的消费群体，如果是属于高端消费品，包装一定要精致，上档次；最后是在做好这些前提调研活动后，根据企业的实际情况，制定相应的产品策略，比如企业具备领先的技术、雄厚的资金以及优秀的营销团队，就可以采用比较冒险的策略；如果是在原有的产品基础上推出新的产品，就可以采用跟随测流；如果资金、实力或是能力不是足够强，则可以采用保守策略。
（二）价格方面的策略和方法分析
1.价格定位的影响因素分析
根据有关数据显示，消费者对产品的质量是最为关心和重视的，其次就是价格，多数消费者都希望能买到物美价廉的东西。在制定价格营销策略之前需要对影响价格的因素做出分析，首先是成本，一般而言，产品的成本比较低，价格应该也不会很高；其次是营销目标，这就取决于企业是想长期发展还是短期盈利，如果是长期稳定的发展，则就应该制定比较科学合理的价格，如果只想短期获取利益，则就可以制定高价格；最后是市场需求，根据市场需求的大小来制定价格。
2.价格策略分析
在分析产品的价格定位后，再制定符合企业实际情况的价格，一般分为新产品定价策略和心理定价策略两大类。其中新产品定价策略就是根据产品的影响因素来定，想获取高额利益可以采用撇脂定价策略；想迅速地占领市场，获取市场份额就可以采用渗透定价策略；满意定价策略则是为了获得双赢，既满足消费者利益，也满足自身利益的定价。心理定价策略主要是根据人们对数字的心理来定，比如尾数定价策略，很常见的就是以8或是9结尾，而不都是整数结尾，给人们感觉好像便宜了很多钱；整数定价策略，一般应用于高档产品，让消费者觉得一分钱一分货，物有所值；分级定价策略，这是现阶段很多企业都采用的价格策略之一，根据产品的品质、质感、外观、材料等方面来确定同类型的不同原料的产品有不同的价格，让消费者感觉是货真价实的。
3.促销方面的策略和方法分析
促销能接触到最可能多的消费者，也是增加潜在消费者的有效方式，通过促销与消费者诚信、友好的交流，从而培养忠实顾客。促销主要包含人员推销、广告宣传以及公共关系3种，其中最常见的就是广告和人员推销，这是因为广告能通过电视、广播、路牌以及报纸等随处可见的媒介进行宣传，不仅让更多地消费者了解到产品的相关信息，而且还很直观地向消费者展示了产品的功效，给消费者带来一定的新鲜感，所以很多商家都采用广告来进行促销活动。对于人员推销而言，通过销售者和消费者之间的沟通，很容易实现销售，因为销售者能更加直观的向消费者讲解产品的质量、材料以及如何使用等，并能及时解答消费者的疑惑，因此在很多商场或是超市都有人员在进行推销，虽然这两种促销方式都能较好地促进销量，但是在广告宣传和人员推销时中注意产品信息的真实可信度，不能夸大其词，不然只能适得其反。第三种借助公共关系进行促销，比如通过赞助公益和社会活动等，增加产品的曝光率，同时也提升消费者对产品的可信度，从而能增加销量。这三种促销策略的选择都要依据产品的实际情况而言，不能跟风更不能盲目制定策略。
4.渠道方面的策略和方法分析
渠道主要包含分销渠道、终端渠道等，作为一般的产品，主要是通过店面或是直销等终端进行销售，但其中也包含了很多的分销渠道，有直接渠道方式还有间接渠道方式，比如保健品可以采用店面直销或是特许加盟店的渠道方式，也可以采用超市、商场或是药店等传统的终端渠道进行销售。直接渠道主要应用于销售范围小，但是技术和管理等能力都很强的企业产品，间接渠道则相反；有长渠道和短渠道，长渠道主要是中间的商和批发商很多，这种主要是适用于价格和选择性比较低，市场份额分散以及实力较弱的企业产品，对于想节省中间环节或是流通产生的费用，则就采用短渠道，但短渠道要求产品的价格比较高，经不起长时间的流通，对技术以及企业的管理等方面的也挺高。因此不管采用哪种渠道方式，都是根据产品的特性以及企业的实际情况而应，盲目选择只会影响到产品的销量和企业的发展。
三、结语
本文主要对传统的4P策略进行了分析，包含了产品方面的策略、价格方面的策略、促销方面的策略以及渠道方面的策略四个方面，并认为只有制定了合理并适合自身企业发展的市场营销策略，才能实现企业的销量，促进企业的快速发展。
参考文献
[1]刘雪影.浅谈市场营销策略[J].山西青年，2013（03）.
[2]洪文巧.浅析市场营销策略在当代企业中的重要[J].财经界，2013（18）.
