时间：2022-08-15 03:14:06
人力资源管理在上世纪80年代出现以后，日益受到重视和关注。它已经被全世界的政府、企业和各种组织作为提升竞争力的核心武器。具体分析，人力资源管理在当今时代面临的挑战包括以下几个方面：
1.1科技革命和知识社会的日益深化科学和即使正在以惊人的速度向前跃进，科学发现与大规模应用这种发现之间的时间距离也在逐渐缩短。人们把照相原理付诸实践花了112年的时间，而太阳能电池从发现到生产只相隔两年。跟不上时代步伐的人将落伍，这条规律不仅仅适合于学者或科技人员，而是适用于一切部门的所以人员。在现代社会，每一个人都将面临着：知识和技能的过时，大量的未知的知识，适应新知识和技术，知识和技术的不断更新，终身教育等。
1.2人口的增长及其构成比例的变化人口的增长是目前大多数国家所面临的问题，据联合国人口基金会的2006年世界人口现状报告显示，世界人口已经突破65亿，同时，该组织预测，至2050年人口将猛增至91亿。据联合国统计，当今世界15岁以上的人口中，有四分之一以上是文盲。在中国劳动力就业人口中，有60%左右属于小学文化程度以下的。人力资源开发和培训的任务就十分艰巨。在此情况下，传统的教育制度不再具有那种应变性。为了确保人们能够得到日益增长的知识以及各种训练，只有通过大规模的求助于传播知识和提供训练的各种手段和媒介，才可能实现。
1.3经济对人力资源开发的挑战近年来，人们已经普遍认识到：人力资源开发的前景，是受经济状况的影响的。经济发展中的失业问题、通货膨胀问题，以及出现严重的财政紧缩，尤其是人力资源投资经费的紧张，对人力资源的开发形成了巨大的挑战。
2当前人力资源管理中存在的问题
2.1观念滞后，对人力资源的认识不到位任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的。中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间与生俱来的不平等地位，形成实际工作中支配与被支配的领导方式。同时，“上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维，成为管理工作中的痼疾。
2.2机制滞后，造成人力资源浪费在人力资源管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。企业制定人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯规划。
3以人为本，实施人力资源管理创新
构成人力资源的并不是人的数量，其核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。
3.1分化人力资源管理职能人力资源管理职能可概括为四个方面：人力资源配置、培训与开发、工资福利、制度建设。这些职能相互联接，原来由认识部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。
3.2突出人力资源的战略管理和制度化人力资源管理必须从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方法、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。
3.3通过合理的利益驱动机制实现人力资源开发通过合理的利益驱动机制，实行因人而异、与绩效考核相结合的有差别的分配制度是实现人力资源开发行之有效的选择。薪酬要体现人的能力大小差异，使其成为激励员工学习提高的手段。在追求经济效益和社会效益统一的同时体现对组织中人的关注，这是现代组织管理的一大进步。
4人力资源管理发展趋势
4.1人力资源管理理念，从基础型、理性型转向发展型作为观念形态的管理理念，是由社会经济关系决定的，知识经济的崛起，引发了生产力和生产关系的重大变革，必然引起人力资源管理理念上的变革。人力资源管理理念，从基础型、理性型转向发展型，发展型理念在人力资源管理中掺入非理性因素，强调人与人、人与组织、人与社会的的协调统一、共同发展、管理的目的。
4.2培训将成为人力资源发展核心培训是企业获得高质量人力资源的重要手段。人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性资。从社会的角度看，信息技术和互联网的发展，使科技进入以几何跳跃式发展阶段，人类进入一个信息爆炸的时代，学习将成为一个人毕生的需要。
4.3人力资源管理的组织模式转向横向网络结构企业的组织结构的变革，是技术革命特别是信息网络化的必然结果。在信息网络化的条件下，企业组织结构一改传统以集权为特征的金字塔型的层次结构演变成以分权为特征的横向网络组织型结构。原来承担上下级层次间信息链的中间管理层将大大减少，人力资源的内部分工带来的控制与协调可以抛弃，从而创造了最短的信息流。横向网络结构使企业人力资源管理真正发挥了管理的效力。
参考文献
1杜海玲.我国民营企业人力资源管理的问题与对策探析[J].商场现代化，2008，1
一、公共部门人力资源的绩效管理特征绩效管理是公共组织实现其战略目标的有效工具之一，也是公共部门人力资源管理其他环节的基本依据和基础。绩效管理的功能主要体现在三个方面：
1.绩效管理是实现组织绩效的重要手段。绩效管理的总体目标在于实现组织绩效。通过绩效管理，组织可以比较准确地了解员工工作任务地完成情况，建立管理者和员工只见的沟通渠道，表达管理层队员工地工作要求和发展期望，获得员工对管理层、对工作以及对组织地看法、需求和建议，并共同探讨员工在组织中地发展和未来地工作目标，最终达到提高个人绩效和组织绩效地目的。当员工认识到绩效管理不是讨论绩效低下地问题，而是讨论员工地工作成就、成功和如何进步，是一种帮助而不是一种责备体系时，组织中的许多冲突就可以得到有效避免。
2.绩效管理是员工改进工作及谋求发展的重要途径。通过绩效考评，员工可以明确自己所担负工作的职责和要求，员工的工作成就、工作成绩获得组织的赞赏和认可，工作中的需要获得组织的理解和帮助，并了解组织对自己的期望和未来的工作要求，从而及时找出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务。
3.绩效管理是人力资源管理系统中各环节地重要依据。人力资源管理系统中许多环节地决策、调整和操作，均需要以人员绩效考评作为依据。现代组织管理核心多是围绕着组织绩效目标而进行的，制定合理、有效、动态的目标，在此基础上进行人、财、物的配置和管理，使得组织管理更具有针对性和效能。与企业的绩效特征相比较，公共部门的绩效明显地呈现出自己几个特征。
（1）公共部门绩效目标的复杂性。企业追求地往往是诸如利润最大化、市场占有率等可以明确量化地绩效目标，而公共部门地绩效目标相对要复杂得多，有时候，社会目标、无形目标和长远目标等更具有根本的意义。而且，公共部门的一些绩效指标一旦涉及到公平、责任等范畴就难以进行定量分析，如针对决策部门、协调部门、咨询部门等非执行性部门的工作活动，就很难形成量化的、可操作性的考评指标。由于政府的产出总是复杂的，又经常是有争议的，要达到的目标也经常是多重的或不明确的，那么其目标完成程度就难以界定。因此，公共部门的绩效标准和绩效指标往往难以确定。
（2）公共部门绩效形态的特殊性。企业的绩效形态一般具有“可见性”和“终极性”两个特征，从而为企业的绩效考评工作提供了直接的、可比较的平台。公共部门提供的产品则往往是服务性质的，相当部分的产品是无形的，并且单个部门提供的绩效在整个公共服务过程中又往往是“中间状态”，可比性较低，如很难说一级或者一届政府在绩效上会有一个直接的体现。尤其是在政府的公共产品往往具有公平、服务等性质是无法测量，并且通过很长时间才能看出。
（3）公共部门绩效的评价机制不健全。企业按照市场上的价格波动、成本约束、供求关系变化来调整自己的产品结构、数量和质量，整个市场价格体系的良好运作会导致那些生产效率低于市场水平的企业推出竞争，价格机制实质上是企业界的绩效评价机制。而公共管理部门的服务成本已经通过税收的形式预先向社会作了强行扣除，公共部门的相当产品或服务是没有价格显示机制。换言之，公共部门的产品由于缺少替代和竞争，无法经受价格机制和消费者片好的检验。公共部门产品或服务交易的特殊属性到质量公共部门的绩效难于考评和评定。公共部门及其组织的绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事前的沟通与承诺，往往拥有一套为保证组织完成其战略目标而设计的一系列规章和制度，包括组织目标的设计、绩效考评计划、奖惩计划、反馈与激励、评估和学习机制等。绩效考评是绩效管理的一个重要环节。前者是指对考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责的履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程，仅仅涉及事后考评工作的结果。而绩效管理是事前计划、事中管理以及事后考评所形成的三位一体的系统。我国公共部门目前主要采用的指标体系是德、能、勤、绩模式。我国《国家公务员暂行条例》中规定：“国家行政机关按照管理权限，对国家公务员的德、能、勤、绩进行全面考评。”但从指标内容的分解上可以看出，德、能、勤、绩模式的考评主要是一种对“人”的考评指标体系，其中很多的指标可能与员工当期工作任务的关系不密切，是基于“职务常任”制度的考评模式。
二、企业绩效管理的现状和实质现代企业管理理念和方法的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视，人力资源管理相应地得到重视，其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略管理。因此，企业兴衰的核心首先集中到有没有一流的优秀人才，其次如何制定一整套考核体系，以最大限度的激励和发挥员工积极性。传统的管理者多是把产品作为唯一的目标，以此来衡量企业的绩效，进入知识经济时代作为人力资源管理核心的绩效管理也吸引着越来越多的眼球，人力资源管理的重心开始向员工绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效，绩效水平低下都是没有说服力的，企业也不能因此获得更多的经济效益，产生更多的利润。而绩效考核的有形指标是靠劳动者的知识和技能发挥出来的。企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。这就是绩效管理作用日显重要的原因所在。尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，管理越来越找不到方向，绩效管理在不同的企业表现形式千差万别，大体有三种：一是工作量考核，二是员工考核，三是企业市场地位考核。绩效考核不是工作考核的一个简单变形，或者形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，根触及不到管理的深层次，只是单向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在实施绩效管理之前必须搞清楚几个关键性的问题，按照德鲁克的观点，绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。通过这种双向沟通实现企业利益与个人价值的统一是现代企业管理的一大热点。因为任何一个企业都具有自身目标和发展方向。
三、企业员工绩效管理的特点及与公共部门的区别企业绩效管理是现代企业发展的重要举措，不同性质、类型、规模的企业都实行绩效考核。对企业而言，相比于传统的资金、技术和信息，人力资源具有以下特点：
gt;1.人力资源的生成具有时代性。任何人力资源的成长与成熟，都是在特定的时代背景条件下进行的。每个时代的经济、教育、文化状况，都会影响和制约在这个时代中开发出来的人力资源，培养出一代或几代有关人力资源的特定的价值观念、道德观和认识方式等，并会体会在他们的工作行为和劳动态度上。人力资源生成的时代特征，意味着人力资源管理不能脱离其管理对象的时代性。明确时代留给他们的长处和不足，这样才能在人力资源不断开发的过程中确立目标和方向。同时，人力资源具有的知识、能力不是一下子就能生成与拓展的，而是既需要资金投入，也需要时间投入的。任何企业都不断针对员工的不同需求进行培训管理。
2.人力资源管理具有能动性。人力资源的能动性是它区别于其他资源最根本、最显著的特征。人力资源的能动性，核心表现为人力资源在管理活动中的主导作用。一切经济活动和管理活动都是人力资源的活动，是由它引发、带动了其他资源的活动，在各项人类社会中它总是处在发起、组织、操纵和控制其他资源的中心位置，而且能够统合其他资源，整合其他资源的效益，因而它脱离了“纯粹资源”的地位，创造出了更高的价值。与其他资源相比，人力资源是唯一具有创造性的因素。创新是一切组织活动的生命，而只有高质量的人力资源才能承担不断创新的任务。正是人力资源特有的能动性，使人类社会不断地前进。
3.人力资源开发具有高增值性。这一特征体现在：任何组织的硬件、资金等资源地运用方式合范围都具有一定地局限，而人力资源则基于“人”的特征，其所产生地价值与影响、收益地份额远远超过其他资源，并且呈不断上升的趋势。因此，劳动力的市场价格的上升，人力资源投资收益率在上升，劳动者自己可支配的收入也在上升。另外，人力资源和其他资源一样，在投入使用后都可能引起损耗，但人力资源却能在使用过程中不断实现自我补偿、更新和发展，因此，人力资源是一种高增值的资源。
4.人力资源的使用具有时效性。自然资源和物质资源可以闲置，资金和财政资源可以存入金融机构，但人力资源往往无法储存，如果不及时应用就不能获得已有价值，同时也不能保留人力资源日后使用，社会知识、技术的飞速发展使得“闲置的”人力资源流失其价值与特征。因此，闲置的人力资源是巨大的浪费，惟有前瞻地、有计划地适时使用人力资源，才能发挥其作用。就个人开说，当处于生理和心理都比较成熟的阶段，不仅年富力强、精力充沛。同时随着工作经验的积累和素质的提高，各方面的能力也渐入佳境。这一时期的能力处于波峰，组织应及时地使用，如果储之不用或不充分使用，不仅会导致人力资源的浪费，而且会影响人力资源的绩效。
5.人力资源的开发具有持续性。与物质资源的一次性开发不同，因人力资源具有多种潜在的素质，所以可以在其成长和使用过程中不断地进行开发。为了维持和提升人力资源地价值，只有依据经济社会发展的环境变化的要求，持续不断地投资于人力资源开发，拓展其知识、提高其知识、提高其技能、优化其心理素质，才会使其价值得到增加。而且当人力资源经过新地开发后其素质能够不断提高，原有的素质也会在新的开发中附加地发挥作用，并始终保值、增值。企业绩效考核和公共部门绩效考核在形式、方法和标准等方面不同，但是其核心都是为了提高组织的效能，实现组织目标。二者差异表现在以下几个方面：一是依据不同。作为公共部门，其核心目标是为了实现公共利益，而企业则是为了实现自己的经济目标，即企业效益。二者的目标不同决定了二者的组织结构、组织形式、运行机制不同。公共部门的设立运行有严格的组织程序和法律依据，每个部门的职能和职权都有法律严格规定，其运行具有相对的规范性和稳定性，现代组织多是依据《组织法》和拥有法定职权，组织成员的选拔通过考录方式进入。企业则是依据自身组织发展的需要，其组织成员按照产品的生产和销售方式组成，具有较大的流动性。二是绩效目标的本质不同。超级秘书网
企业组织的绩效目标是侧重于投入产出比例，即企业强调自己组织的盈余率或利润，在此基础上才考虑组织的社会目标，基于此，企业要求员写作论文工关注与组织的利益。公共组织侧重于加之层面的社会目标，即社会的公平与稳定。公共组织的投入产出比例很难进行经济效益的衡量，公务人员的工作不关注组织的效益，而更多关注于社会价值和公众的需求。由于公共组织和企业组织的追求价值不同，二者对员工的管理模式不同，因此政府公共组织更侧重于考核的稳定性、价值性、社会性，企业组织则更加注重效益和组织的竞争力，三是员工的晋升、考核、奖惩方式不同。
公共组织员工的晋升、奖惩多是依据比较呈温和规范的公务员管理条例或法规来进行，奖惩侧重于员工的德、能、勤、绩等综合性指标来进行，对员工的综合考核涉及到员工的荣誉和社会地位，一般来说，公共组织不采取物质奖励的方式进行激励员工，但是公共组织的考核往往是累加性的，即考核结果可以跨年度有效。企业组织以市场为唯一的目标，侧重于经济奖惩，尽管现代企业采取了很多种运用考核激励员工的方法，但是在激烈的市场竞争和人才高速流动背景下，企业员工晋升、奖惩具有跨越式的特点。
参考文献：
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3.财政部统计评价司.企业绩效评价工作指南.北京：经济科学出版社,2002.
论文关键词：国有企业，人才流失，对策
国企改革20年以来，虽取得了显著成绩，但仍然存在很多问题。据调查资料显示，59.8%的国有企业面临人才资源危机，35.1%的国有企业认为人才危机对其企业产生了严重影响，因此，解决人才流失问题已成为国有企业面临的重要任务。
一、人才流失对国有企业的影响
1.增加企业的成本。人才流失会造成国有企业职位上的空缺，迫使企业必须重新进行招聘，越是重要的职位重新招聘的费用就会越高。企业对流失员工的培训费用、招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用，都将作为企业额外增加的费用列入企业的成本损失。
2.损失企业的无形资产。人才在流向其他企业的同时，不仅带给国有企业职位上的空缺，同时也带走了企业的无形资产，例如：企业的新思想和新构思、企业未来发展的战略规划、企业的技术和工艺以及企业的经营理念等。这些无形资产的损失对国有企业的影响是不可估量的。
3.企业的业绩受影响。国有企业的人才在企业中占据核心的地位人力资源管理论文，他们所起的作用在某种程度上具有不可替代性。企业的一些项目和业务会因人才的流失而搁置或取消，不但使企业蒙受预期收入损失，而且会对企业产生间接的成本损失，这种损失是长远的，有时甚至是毁灭性的。
二、国有企业人才流失的原因分析
1.薪酬制度不合理。由于受传统分配制度的影响，国有企业的薪酬制度很不合理，主要表现在以下几个方面：（1）基本薪酬水平缺乏外部公平性。国有企业的基本薪酬水平和非国有企业相比普遍偏低。根据赫兹伯格的双因素理论，基本薪酬属于保健因素，如果员工的保健因素得不到满足，会严重影响员工工作的积极性，会导致员工对企业的不满。因此基本薪酬水平偏低是导致国企人才流失的一个非常重要的原因。（2）薪酬水平缺乏内部公平性怎么写论文。受传统体制的影响，在国有企业内部还存在着严重的平均主义吃大锅饭的思想。企业优秀人才和普通员工之间的薪酬水平差距很小，并未体现出对人才的充分重视，这将影响企业人才的积极性。（3）薪酬形式单一。多数的国有企业还保持着“工资+奖金”的薪酬形式，这种单一的薪酬形式很难对员工起到激励作用。（4）个人收入未与绩效挂钩。企业人才的个人收入与绩效相脱离，企业人才的付出和所得不相匹配，这也是导致企业人才流失的原因。
2.用人机制不合理。国企的用人机制还很不合理，主要表现在以下两个方面：（1）论资排辈的现象严重。目前，很多国有企业在用人时仍然受传统的人事制度的影响，在任用、待遇、升迁等方面还是论资排辈，不考虑员工实际的工作业绩和能力，使企业很多人才不被重用。由于人才个人能力的发展受到很大的限制，职业前景也非常渺茫，导致很多人才纷纷离开企业另谋他就。（2）缺乏科学的考评体系。企业在对员工进行评价时，没有建立一套科学的考评体系，仍然停留在领导对员工的主观评价人力资源管理论文，因此，考评结果具有很强的主观性，不能反应出员工的真实绩效。这将直接影响员工的工作热情，最终会导致对企业丧失信心。
3.缺乏积极健康的企业文化。国有企业的领导很少和员工沟通，不了解员工的真实想法，员工也很少在领导面前讲真话，他们经常会感觉到被冷落、不被重视，因此，企业内部气氛紧张，缺少一种健康的、积极的文化。而且，企业内部“帮派”现象十分严重。当涉及到加薪、升迁等利益时，帮派之间会出现勾心斗角的现象，不是帮派内部的员工会受到排挤。企业的人才在这样的环境下很难健康发展，因此，纷纷跳槽到其他的非国有企业。没有一种健康的企业文化来支撑企业的发展，终将会导致大量的人才流失。
4.缺乏完善的培训机制。国有企业非常忽视对员工的培训，主要是基于以下几种考虑：一是担心员工经过培训后，技能提高的同时会不断要求企业加薪，而增加企业的成本；二是担心员工培训后离开企业，企业将白白浪费培训成本；三是担心员工培训会耽误企业的工作。而企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。因此，建立完善的培训机制应作为国有企业留住人才的长期举措。
三、国有企业防范人才流失的对策
1.完善企业的薪酬制度。不合理的薪酬制度是导致国有企业人才流失的重要原因，因此人力资源管理论文，完善薪酬制度对于国有企业非常重要。在完善薪酬制度时，应重点考虑以下几个方面：（1）考虑薪酬的内外公平性。参照非国有企业的薪酬水平适当提高国有企业的薪酬水平，还要本着重视人才的原则，将企业人才的薪酬和普通员工的薪酬适当拉开差距。（2）将薪酬形式多样化。国有企业应建立一种多样化的薪酬形式，尤其对于特殊的人才，可以设计特殊的薪酬形式。例如：可以考虑实行年薪制和股票期权等激励措施。（3）将个人收入和业绩相挂钩。应该将员工的业绩作为重要的考核指标，以此来决定员工的个人收入。
2.建立合理的用人机制。国有企业为了摆脱人才流失严重的困境，必须建立一套合理的用人机制怎么写论文。企业应该根据员工个人的素质和能力，安排适合他的岗位，做到合理用人。同时，要制定一套科学的绩效考核体系，尽量使考核体系做到客观、可行。要依据对员工的考核结果，对其进行奖惩。而且，企业还应帮助员工设计他们的职业发展规划。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自己的职业发展方向，一些员工想成为管理者，另一些员工希望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。因此，国有企业可以帮助他们设计职业发展规划，通过培训和管理，帮助他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。通过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于国有企业目标的实现。
3.建立和谐的企业文化。国有企业的领导应该主动摒弃往日高高在上的作风，不断加强与员工的沟通人力资源管理论文，培养一种平易近人的性格，在企业内部建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围。应该利用企业文化建立企业核心的价值观和经营理念，把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量，逐渐驱散企业内部的“帮派”现象，在企业内部建立一种和谐的企业文化。
4.建立完善人才培训机制。员工只有不断地接受培训和学习，不断地提高自身的能力，才能适应工作的需要。为了满足员工适应工作和提高自身技能的需要，在间隔一段工作时间后，可以派他们到本地或外地，或国外去进修学习。只有员工不断地发展、进步，才能满足企业发展的需求，进而带动企业的发展。在某种程度上，培训与教育也是吸引、留住人才的重要手段。因此，教育和培训应作为国有企业激励员工的长期举措。
参考文献
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外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点：
首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。
其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。
第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。
第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。
尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：
一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。
二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。
三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。
四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。
五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。
六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系
从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。
科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：
一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。
二、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。
三，员工职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。
四、交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。
五、酒店企业文化建设。企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础；以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策马导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：1、兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。2、学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。3、战略性-要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应作员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。为能力体系建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。对企业文化进行深度开发，充分体现酒店的个性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜来登酒店联号以“物有所值”赢得人心；希尔顿酒店联号以“快”字服务著称于世；香港文华大酒店以其“情”字服务、成为国际酒店业的佼佼者。
外方管理酒店中人力资源管理 酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。 外方管理酒店中人力资源管理作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点： 首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。 其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。 第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。 第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。 尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题： 一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。 二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。 外方管理酒店中人力资源管理 酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供
关键词：人力资源； 属地化管理； 嵌入性
中图分类号：F249.2 文献标识码：A 文章编号：1000-4149（2015）06-0096-07
DOI：10.3969/j.issn.1000-4149.2015.06.010
一 引言
对于“走出去”的中国企业来说，伴随着中国人口红利拐点的出现，中国企业境外经营的劳动力资源供给发生了结构性变化，随着劳动力成本优势的弱化，企业生产经营压力加大[1]，人力资源管理模式亟须应激调整；东道国劳动政策等制度约束客观存在，制度选择与跨国公司的海外经营绩效相关性明显[2]；全球化市场推送现实文化差异，当前，基于各国文化差异性所建立起来的跨文化人力资源管理理论无疑需要进行系统的调整[3]。
实践呼唤新的管理模式，属地化管理应运而生，但理论探索相对薄弱。特别是，随着国家“一带一路”战略的稳步推进，中国企业境外经营机遇凸显，属地化管理对相应理论需求更显迫切。国内有学者对属地化的动因进行了研究，如杜建韶认为劳动力成本水平的差异是影响企业人力资源策略的重要因素[4]；陈凌宇突出属地化管理是减少文化冲突的选择[5]；李萍则更多地从人力资源属地化的视角对动因进行了分析，她强调了员工管理长期化的专项性人力资本的集约性[6]。也有学者从企业实践经验出发，尝试提炼分析属地化管理的内涵，如周磊就从理念属地化、身份属地化等七个方面进行了分析，他把人员属地化作为内涵之一，解释为企业针对不同级次员工采用的当地化雇佣策略[7]。也有学者指出作为企业国际化经营战略的重要方面，人力资源属地化管理具有战略意义，为了满足跨国企业国际经营的需求，企业要提升国际化人力资源管理能力，需要进一步强化人力资源属地化管理[8]。不容忽视的是，来自管理一线的实践者也进行了部分经验交流式的归纳总结[913]。总体上看，更为发散和碎片化。
纵观已有研究，笔者发现，针对中国企业境外经营的属地化管理，特别是人力资源的属地化管理问题，理论研究相对薄弱和滞后，缺乏系统性、逻辑性；也缺乏相应的指导性，研究方法的使用也较为单一，存在较大理论拓展空间。基于此，文章以中国企业属地化管理困境为着眼点，从嵌入性理论视角进行系统剖析，构建嵌入性人力资源属地化管理模型，找出影响人力资源属地化管理的关键因素，厘清影响中国企业属地化战略运行效果的管理脉络，借此给出策略建议，为实践提供参考。
二、中国企业人力资源属地化管理现状和问题
1.人力资源属地化管理概念与含义。
目前，“属地化”作为企业的一项国际化战略，虽然已成为中国对外工程承包行业的标准词汇，但就概念界定来说，尚未形成一个统一的定义。已有研究总体上可归纳为广义和狭义两种：广义的“属地化”从生产过程角度将“属地化”定义为跨国公司的子公司在东道国采取的当地经营策略，包括研发属地化、生产属地化、营销属地化、人事属地化等；狭义的“属地化”则特指人力资源属地化。本文的研究对象是人力资源属地化管理，隶属于“属地化”的狭义定义范畴，但又不局限于一般意义上的人事管理层面的属地化。本文认为人力资源属地化管理是公司的属地化战略通过人力资源管理手段取得经济效果的方法和路径。具体而言，人力资源属地化管理从主体指向角度分析，是指近年来中国实施“走出去”战略的企业，也即中国的跨国公司；从目标指向角度分析，人力资源属地化管理意在开发当地包括劳务市场在内的所有市场资源，支持母公司战略；从实施手段分析，人力资源属地化管理除提升本地雇员比例外，还涉及人力资源配置结构再造，深层文化互动，以及当地市场资源深度开发，其核心是企业的环境融入能力。
因此，本文将属地化管理概念界定为：中国跨国企业在东道国资源环境的约束条件下，为融入当地社会网络，获取最佳效益而实施的当地化人力资源开发策略与管理过程。那么，企业如何判断东道国的资源环境约束，又如何融入当地的社会网络？为了解决这个问题，首先应正确分析属地化管理的现状。
2.中国企业人力资源属地化管理现状与问题。
为了对中国企业人力资源属地化管理的现状和问题进行客观分析，本文引用笔者博士论文中对中国企业境外人力资源属地化问题的相关研究数据[14]，采用专家访谈和调研问卷的方式，在梳理已有研究的基础上，分析提炼了中国企业人力资源属地化管理的优势与不足。中国企业30年走出去的经验积累，具有一定的管理优势，按照总体调查分析得出的结论，其排序为：具有较强的跨文化管理能力程度、与当地各类组织建立了密切的关系程度、具有成熟的人力资源管理体系程度、熟悉属地化国别市场程度、具有较强的多元化管理团队程度、管理人员具有较强的沟通能力程度、具有较强的危机管理能力程度。
与此同时，存在的问题也较明显，按统计结果排序分别为：复合型管理人才缺口较大、属地化管理粗放、属地化用工比例不高、企业文化不突出、管理方式行政化、属地管理人才使用较少、引入第三国劳务比例不高、其他。具体而言，问题如下。
（1）复合型管理人才的缺乏直接导致国际项目的属地化战略落实乏力。与国际知名工程承包商相比，中国企业缺乏资深国际工程项目经理、精通国际工程法律的法务管理者、国际工程合同管理者、国际工程融资管理者，以及国际工程造价估算和报价人员。复合型人才形成管理短板，也成为有效实施属地化管理的障碍。
（2）属地化管理粗放导致融入性风险成本增加。在中国企业具体管理实践中，各项管理的标准、规范、流程还有待完善。在属地化用工方面，存在用工不规范、制度不健全等问题，导致风险因素增多。
（3）属地化用工比例不高致使融入性难度加大。中国企业在属地化用工问题上矛盾重重。一方面希望广泛融入当地文化，多雇佣当地员工，另一方面又纠结于当地员工的管理难题，沟通成本、政策成本均需纳入决策体系。
（4）企业文化不突出对企业的融入性带来负面影响。在实施人力资源属地化管理过程中，往往较多关注生产任务指标的完成，多采取制度“硬约束”的办法，忽略了实施文化管理对劳务人员“软管理”的作用，导致东道国劳务人员对中资企业认同度低，仅仅停留在“干活挣钱”简单思维模式中，工作效率较低。
（5）管理方式行政化致使融入性缺乏根基。中资境外企业由于均属于国内集团总部为开发属地化市场成立的子（分）公司，受国内集团总部行政化管理影响较大，在实施人力资源属地化管理过程中，集团总部较多采用任务指派等行政化手段，没有较多按照属地化现状采取市场化、国际化管控手段，突出体现在决策机制的行政化，表现为“长官意志”，出现属地化管理水土不服。
（6）属地化管理人才不足致使融入性缺少传导效应。属地化管理人才比例结构某种程度上是衡量属地化管理的重要指标，受企业行业性质、公司战略以及东道国人才结构等因素影响，在属地化管理人才开发方面，还有很长的路要走。作为连接企业与东道国文化的重要节点，这一问题需要创造性突破。
（7）引入第三国劳务比例不高。作为国际劳动力市场的组成部分，从成本集约角度看，第三国劳务比例也影响着企业属地化管理策略。但中国企业在引入第三国劳务方面普遍存在认识偏差、经验不足的问题。
这些问题的存在，无疑影响了企业对东道国的融入程度，进而影响属地化运行效果，究其原因，一方面是企业自身管理能力的提升开发不够，另一方面是对东道国的资源环境约束认识不足。
三、嵌入性人力资源属地化管理模型构建
1.嵌入性理论与人力资源属地化管理的逻辑层次。
本质上说，属地化管理是企业的经济行为融入东道国制度环境的选择。新经济社会学的嵌入性理论很好地解释了这种选择的内在机理。布莱尼（Polanyi）最早提出的嵌入性理论认为人类经济嵌入并缠结于经济与非经济的制度之中，它的基本假定是自利行动者处于社会网络中[15]，后来者格兰诺维特（Granovetter）进一步发展了这一理论，并把网络分析作为经济社会学研究的主要方法[16]。其分析范式是以突破古典经济学的传统经济人假设和社会学“过度社会化”为特征，引入经典分析框架“关系性嵌入”和“结构性嵌入”“关系性嵌入”和“结构性嵌入”主要思想是将网络的整体功能和企业作为网络节点在社会网络中的结构位置，企业在网络中的位置对企业的行为和绩效产生影响。后来的“结构洞”（Structure Hole）理论则更深入地体现了嵌入性在产业集群研究中的应用。，具体阐释了嵌入性网络分析的思路与方法，奠定了其连接经济学与社会学的理论基础，也是本文引入嵌入性理论分析人力资源属地化管理模式的关键，尤其是在属地化的逻辑层次关系的分析上。根据嵌入性理论已有研究成果并结合本文的研究目标，将人力资源属地化管理的嵌入性关系分为三个层次。
一是制度环境的网络嵌入。这个层次的嵌入关系源于对东道国资源环境约束的考量。如果将企业在东道国的属地化战略收益作为企业的产出，那么它应该是企业属地化管理能力与外部资源环境的函数，关系属地化管理战略的成败。国家关系问题、劳动政策问题、民族个性与价值取向、法律体系和金融政策导向等，直接构成了东道国的制度环境网络，是企业人力资源属地化管理的大背景。
二是产业集群的双边嵌入。企业实施属地化管理的直接目标是节约运营成本，终极目标是扩大属地市场收益。马尼拉（Mainela）和普哈卡（Puhakka）研究指出，企业的国际经营是一个嵌入网络中的过程，子公司在东道国网络的结构资本、位置资本、关系资本、认知资本与战略收益存在显著正相关关系[17]。海泽德尔（Hagedoorn）的研究认为嵌入性特征直接影响组织间合作关系形成，为企业属地化管理的融入路径提供了产业集群层面的理论依据[18]。一方面，产业集群嵌入在信息搜寻方面获得收益，在融入东道国社会网络过程中，特别是着眼于市场资源的深度开发，企业无法单兵作战，嵌入集群中的企业能够识别更多的国际化收益和信息，为国际化行为提供必要准备。企业在本地集群中的嵌入性有助于建立国际性的企业联盟，特别是在研发方面的国际联盟，并且能积极促进企业的国际化行动，因此嵌入性能促进形成一系列可用于识别国际化行动的过程。另一方面，这种嵌入性帮助企业在互信合作方面获得市场收益。在信息不对称情况下，企业倾向与已有的合作伙伴进行合作，因为这样做可以节省合作伙伴的搜索成本和选择成本。企业间不断重复的合作关系直接带来了相互信任，“关系基础模块”和“经济交换的关键要素”被认为是建立新的合作关系和发展长期的合作关系的基本要求。成功实施属地化管理并能够嵌入本地产业集群中的企业能够获得较高声誉，利于国际化扩张。企业的嵌入程度，特别是人力资源属地化管理的嵌入程度，对企业生产经营活动有重要影响。嵌入性程度高，表明企业可更多地利用东道国属地化人力资源来完成项目经营并实施复杂任务。
三是属地化员工的组织嵌入。员工的属地化管理是最基础的嵌入层次，也是中国企业现阶段面临的最直接的挑战。通过调研问卷统计分析得出的人力资源属地化管理短板问题最直接的表现是属地化管理人才问题、属地化用工问题、属地化文化差异问题、属地化管理方式问题，这些都是组织嵌入程度不高的表现。根据李（Lee）和米歇尔（Mitchell）的工作嵌入理论，企业里的员工选择离开或留下的主要因素是这名员工所处环境的契合程度[19]。契合程度高，员工离职的可能性就会降低，反之亦然。那么属地化员工的流动性、对企业文化的认同感都与其工作嵌入程度密切相关。有效实施人力资源属地化管理就应该着眼于员工与企业组织的匹配、黏合，费德曼（Feldman）的相关研究表明，影响嵌入性程度的因素包括人力资本投资和员工的薪酬福利，有效处理属地化雇员的选拔、激励、培训、考核、人员流动和人文关怀等问题，是属地化人力资源属地化管理的核心问题[20]。
2.嵌入性人力资源属地化管理模型的构建
基于以上嵌入性层次与人力资源属地化管理的逻辑分析可以看出，嵌入性人力资源属地化管理模型是以人力资源属地化为基础的网络关系。
该网络以属地化员工的嵌入性管理为基点，通过符合当地文化价值特点和劳动政策标准的人力资源管理模块功能的实施和完善，能够增强组织稳定性，减少风险成本，并在此基础上，增强企业的社会关系资本和品牌识别度，提高属地化市场的辐射带动力，实现深挖市场效益的战略目的。企业对东道国资源环境的网络嵌入是人力资源属地化管理的宏观判定条件；对当地产业集群的嵌入是网络嵌入中观层面的内容；而对提升自身属地化用工管理能力的组织嵌入则是实施人力资源属地化的基本功。构建模型如图1所示。
研究得出如下推论。
推论1：企业的人力资源属地化管理最为关注的外部资源环境由东道国当地的政治、经济与文化制度网络构成，环境条件越好，属地化管理难度越小。
推论2：人力资源管理模块的属地化用工特征越明显，体系越完善，人力资源属地化管理难度越小。
推论3：企业在东道国的产业集群中位置资本越显著，实施人力资源属地化管理的难度越小。
3.嵌入性人力资源属地化管理关键影响因素
实际上，人力资源属地化管理模式是一个判定、选择、实施和调整的过程。如果对东道国的资源环境判定为适合实施属地化管理，则以“结构性嵌入”和“关系性嵌入”为导向建立企业的品牌识别度，并实施属地化的人力资源策略，根据属地化人力资源管理模块的反馈调整属地化管理策略。如果对企业所处的制度环境的判定是不适合属地化，则返回母公司的属地化战略调整。由此可见，对属地化环境及企业自身能力的判定是成功实施人力资源属地化管理的前提。
为进一步验证嵌入性人力资源属地化管理关系模型的实践贴合性，笔者在博士论文中通过文献研究与专家访谈，设计中国“走出去”企业属地化管理关键影响因素调查问卷。访谈对象为38名从事国际工程业务企业中高层管理者，共向委内瑞拉、玻利维亚、马来西亚、印度尼西亚、孟加拉、尼日利亚、安哥拉、埃塞俄比亚、阿联酋、白俄罗斯10个国家的70家中资境外企业发出问卷700份，回收656，回收率为94%；其中有效问卷642，有效问卷比例为91.7%[14]59-72，93-95。
通过调查问卷统计分析，人力资源属地化管理东道国环境嵌入性的主要影响因素首先为劳动力市场因素，包括东道国劳动力成本与我国差异、东道国劳动力市场规模、东道国劳动力市场结构、第三国劳动力成本差异；其次是文化距离因素，包括国别之间文化差异、企业的文化包容性、外派员工的适应性和属地用工的文化融合性；再次是国家间制度距离因素，包括国家关系、民族价值取向、工会组织强度三个方面。
调查问卷统计分析显示，按照均值排序，影响中国企业人力资源属地化管理的管理功能模块因素主要是配置与使用、招聘与选拔、培训工作、薪资管理、雇佣关系、人本管理、绩效管理等方面。
四、主要结论与政策建议
随着我国“一带一路”战略规划的逐步推进，中国企业“走出去”的步伐逐步加快，企业实施人力资源属地化管理能力亟待提高。本文以现实问题为导向，通过理论推演，以嵌入性理论为分析框架，结合属地化管理的内外部条件约束，构建嵌入性人力资源属地化管理逻辑关系模型，并利用专家访谈和调研问卷的数据，分析归纳了实施人力资源属地化管理关键影响因素。分析结果表明，实施人力资源属地化管理首先应正确判定实施属地化的环境条件，准确判断实施属地化的外部资源环境约束；其次应将企业置身于东道国的社会环境网络中，突破自我搞建设、封闭性属地化的思维局限，努力提高企业在东道国产业集群中的嵌入程度，提高属地化品牌识别度和影响力；再次，应在人力资源属地化用工相关功能模块完善各项工作。由此提出相应政策建议。
第一，增强企业人力资源属地化资源环境判定能力。做好人力资源属地化整体规划工作，做好市场调研，对东道国外部环境关键影响因素和自身管理能力进行科学评估，提前制定属地化用工方案，并细化整体方案保证措施。
第二，增强企业在属地化行业集群结构中的影响力。“走出去”企业要树立“诚信经营”理念，密切与产业集群中各利益相关方的关系，积累信誉资本；加强与东道国工会等组织的沟通联系，减少政策摩擦成本；充分履行社会责任，注重企业自身品牌的宣传，建立在东道国市场的品牌识别度，采取形式多样的属地化用工方式，扩大市场规模，巩固企业在产业集群中的影响力；开拓国际联盟的合作渠道，增强行业相关信息收益，增强当地市场的项目辐射力和带动力。
第三，完善属地化人力资源组织功能管理。打造人力资源“国际化、多元化、本土化、复合型”管理团队，注重团队组建、人员选配、团队考核评价整个管理链条工作，吸纳当地人才，合理配置属地化员工在管理人才梯队中的比例；加强属地一般用工的培训工作，提高外籍员工的岗位技能素质；突出企业文化建设，并与东道国特殊价值观有机衔接，尊重属地员工的和重要社会习俗；完善人力资源相关规章制度，规范管理与人性化管理并举；科学设置薪酬考核体系；注重对属地化雇员的人本关怀。
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「论文摘要〕人力资源管理教学要强调亲验性。同时，人力资源管理教学需要中国文化背景。在文献研究的基础上，探讨了人力资源管理案例教学的原则。并且对人力资源管理案例教学内容进行设计。
人力资源管理是一门实践性很强的学科，学习它是为了应用它，以解决我国企业面临的实际问题.现代人力资源管理教育工作的产出是培养出具有创新精神和实践能力的高素质人才，使其在实践中能够运用人力资源规划、甄选、培训开发、薪酬、激励体系，来招聘、保留和培养高质量的人才。因此，我们有必要了解和掌握它的教学方法。对于“人力资源管理”这样操作性和应用性都极强的课程来说，必须从以“教师为中心”转变到以“学生为中心”，树立教学为学生服务的理念，必须重视采用体验式的教学方法。同时，在教学中要充分考虑中国的具体实际情况，探索具有东方特色的人力资源管理的体验式的教学方法。
一、人力资源管理教学需要东方背景
苏东水教授认为:“现代管理学是东西方各国人民生产实践、摸索总结与不断相互学习的共同结晶，一国的管理教育也应该是立足于本国管理实践与管理文化，不断学习借鉴外部成果的教育体系。”他也指出:“要研究东方人力资源管理思想在中国企业的实际运用，增强东方人力资源管理理论的可行性，一方面要进一步丰富东方人力资源理案例的研究，尤其要结合中国改革开放多年的实践，在融合东方人力资源管理与西方人力资源管理理论的基础上探索用于中国经济发展需要的人力资源管理规律;另一方面重视东方文化背景下人力资源理的研究。在充分肯定定性研究价值的基上，在适当领域借鉴西方有意义的定量研究。”
二、案例教学法在人力资源管理课程中的运用
案例教学法与传统的课堂讲授方法具有显著的不同。首先是自主性:案例教学法将课堂讲授中教师与学生的角色进行转换，学生成为主角，教师则成为导演或教练，给学生足够的空间展示自己的才能，自觉地学习。其次是亲验性:通过案例使学生感受到真实、具体的现实问题，以情景模拟的方式使学生们身临其境，并且运用所学的知识独立地观察、思考、分析问题。第三是交往性:在案例分析过程中，学生们可以互相交流看法，互相启发，开拓思路，有助于相互沟通。第四是实践性:案例教学的核心在于通过案例分析培养学生形成独特而有效的思维模式和解决问题的方法，使学生解决问题的能力得到锻炼，因而强化能力培养、提高学生素质是案例教学法的一大特色。
三、案例教学设计设计原则
在人力资源教学活动中，所选用案例根据用途可以分为课题引入案例、理论解释性案例、分析讨论案例。其中课题引入案例可以多选用带有中国古代文化传统特色的案例，体现教学内容的东方文化特色;理论解释性案例选用带有鲜明时代特色的中国本土企业的案例，同时兼顾外国企业的典型案例;分析讨论案例选取适合分组讨论或者独立完成的案例，这些案例中矛盾冲突明显且具有代表性。
四、案例教学内容设计
体验式教学内容设计，最主要的就是教学案例的选择。本文研究中将案例分为三大类，课题导入案例、管理理论的解释案例、课后学生的案例分析作业。这些案例要覆盖人力资源管理的各个环节。具体所选案例见表所示。
从表中看出案例的选择有如下特点，首先引入案例均选择具有中国文化特色的相关案例内容，这些多是一些历史典故或故事，在教学活动中不占用大量时间，在起到引入课题的作用时体现出浓厚的中国文化特色。管理理论的解释案例选择应该紧扣教学内容，能够对相关理论起到解释与示范作用。课后案例分析作业应该留给学生足够的讨论空间，让学生思考时有一个思辨的过程，同时还要能够复习课程所学内容。无论是解释案例还是案例分析作业都主要以国内企业的案例或国内社会与经济现象作为研究对象。
摘要：文章运用访谈法，问卷调查法收集数据，使用探索性因素分析及方差分析法，探讨了中小企业人力资源管理者胜任力模型，分析结果表明：（1）中小企业人力资源管理者的胜任力模型由三因子15个条目构成；（2）不同年龄、职务的被试对人力资源管理者胜任力的评价存在一定差异。结论可为中小企业人力资源管理者的具体职能提供依据。
关键词：中小企业；人力资源管理者；胜任力
1.引言
McClelland（1973）在提出“胜任力”一词后，世界各国学者在企业管理领域对胜任力进行了大量的理论与实证研究，取得了较为丰富的研究成果。胜任力是个体的较为持久的潜在特征，它与一定工作或情境中效标参照的有效或优异绩效有因果关系。胜任力通常可以分为五个种类或层次，按稳定性由高至低依次为：动机、特质、自我概念、技能和知识。胜任力模型是特定职位要求的优异表现组合起来的，包含多种胜任力的结构，它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特结合。研究中小企业的人力资源管理者的胜任力，有助于提高人力资源管理者的能力，使管理者更好的胜任职位，有助于企业更好的发展和创新。
2.相关文献回顾
20世纪90年代，Tower Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线管理者以及学者在内的三千多位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查，揭示出人力资源管理者的胜任力包括：计算机知识、人力资源知识与观念、预测变化所带来影响的能力和对直线管理者的教育培训和影响力。美国人力资源管理基金协会通过来自于不同行业、不同规模、不同公司的300多位人力资源管理者数据研究未来人力资源管理者的胜任力，表明人力资源管理者的胜任力集中于领导、管理、功能和个人特性等方面。由Brockbank、Lake、Ulrich和Yeung研究小组，在20年中历经5次大量数据采集，有4万多名HR和他们上级、同事、客户等参与了调研，几乎涵盖所有行业代表，是全球最大的关于人力资源胜任力的调查。从1987年侧重人力资源工作传导，到1992年侧重个人诚信，从1997年注重文化，到2002年注重战略性贡献，到2007年注重可信任的积极实践者，HR的核心胜任力在不断发生变化。
国内外的专家与学者对人力资源管理者的胜任力研究领域还存在着较大的分歧和争议，对人力资源管理者胜任力的研究多是描述性的，实证研究较少。时勘等（2002）率先对管理者的胜任力进行了实证研究。赵曙明（2003）从人力资源职业化的特征出发，认为一个合格的人力资源管理者应该具有人力资源专业知识、领导能力、创新能力、协调能力、人际交往能力胜任力而等素质；陈万思（2008）通过工作分析及广告分析得出人力资源管理者胜任力模型是由四个方面构成：职能管理能力、变革管理能力、员工管理能力及战略管理能力。
从以上文献分析可知，国外的研究和实践较多，人力资源管理者的胜任力模型虽然具有一定的稳定性，但同时也是动态性的，其研究成果是否适合中国的文化背景和国情，尚待国内研究者和实践者进行检验。从国内文献分析得出，关于人力资源管理者胜任力研究还是刚刚起步，而且多是描述性的，即使有少量实证研究但所建立的胜任力模型都比较粗糙，有些实证研究更多的是质性分析方法基础上一些描述，科学性还有待验证。
3.研究设计
3.1研究工具
运用文献法、BEI访谈技术自编人力资源管理者胜任力问卷包括26个条目。问卷采用李克特5点量表，1=不重要、2=不太重要、3=不置可否、4=比较重要、5=很重要。为了防止被试的数字偏好，在问卷的答题选项中用文字代替了数字。文献法收集条目主要来源威廉·巴里·斯腾伯格（2002）建构的19项美国企业人力资源管理者的胜任力、Ulrich二十年里对人力资源从业人员的资料及国内一些对人力资源管理者的研究文献。
BEI访谈收集条目过程：访谈被试主要是企业人力资源总监和经理，其中男性3人，女性3人：人力资源总监3人，人力资源经理3人；学历方面：大学本科为3人，研究生为3人；国有企业1人，外资企业1人，民营企业4人。要求每个访谈者以讲故事形式描述与工作有关的3件成功的事情和3件失败的事情，将谈话转化为文本，并对文本进行主题分析，得出人力资源管理者的胜任力条目。
3.2被试
被试来源于贵州省贵阳、遵义等地区的20个中小企业。发放问卷200份，回收问卷141份，回收率为70.5%，其中有效问卷132份。由于有些被试者的人口统计学资料未填写，因而在被试情况一览表中未列出，但参与因素分析的有132人。其中男性79人，占59.8%，女性53人，占40.2%；大专学历占30人，占23.5%，大学学历占71人，占53.8%，研究生学历31人，占22.7%；国有企业21人，占15.9%。外资企业10人，占7.6%，民营企业101人，占76.5%；30岁以下47人，占35.6%，30岁-35岁之间占44人，占33.3%，36岁-40岁之间者31人，占22.7%，40岁以上10人，占7.6%；高层管理者32人，占24.2%，部门管理者54人，占38.6%，部门主管，18人，占13.6%，员工28人，占21.2%。
3.3统计方法
本文采用了因子分析的统计方法，因子分析是一组主要用于数据提炼与概况的分析方法的统称。从数理统计的角度来看，因子是用少数几个随机变量去描述许多变量之间的协方差关系。与多元回归不同的是，这里少数几个随机变量是不可观测的，通常称之为因子，本文用斜交因子模型。
4.结果与分析
4.1问卷信度和效度分析
衡量一个问卷的优劣主要是从信度和效度两个方面来评价，本问卷的信度用克伦巴赫系数（Cronbach，α）来检验，效度的主要指标为问卷的结构效度，即探索性因素分析的结果。
（1）信度分析。问卷的总体α系数为0.886，一般认为，问卷的信度0.70以上为可接受，因而问卷是可信的。
（2）效度分析。通过探索性因素分析结果表明：所得的三个因子解释了方差变异的55.4%，这一结果反映了问卷具有较好的结构效度。
4.2探索性因素分析
在对数据进行因素分析前，先进行KMO和Bartlett球形检验，一般认为，KMO值为0.5上即适合作因素分析。本文的KMO值为0.728>0.5，因而可以进行因素分析，运用主成分因素分析法的最大斜交旋转。根据特征根大于l的原则抽取3个公因子，根据项目负荷大于0.40的原则选择项目，共保留15个项目，因素分析结果如表1。
由表1可知三个因素的方差累积贡献率达55.4%。一般认为，只要方差解释率达55%便可接受，因此，本文的三因素是是比较理想的结构。因素一命名为管理变革能力，包括概念思维能力、创新意识、质量管理能力、监务流程重组、沟通力和预测思考能力，方差解释量为35.7%；因素二命名为战略性贡献，包括构建愿景和凝聚力、战略思维、对压力、不确定性和变革的承受能力、遵纪守法意识和服务能力。方差解释量为12.1%；因素三命名业务知识，包括绩效管理技能、HR专业技能、人力资本最大化、人员配置和保留，方差解释量为7.6%。
4.3人力资源管理者胜任力的实证分析
在人力资源管理者胜任力的基础上，采用单因素方差分析和LSD多重比较法，进一步探讨人口统计学变量，如性别、年龄、企业性质和职务在人为资源管理者胜任力三个维度上是否存在显著差异，结果汇总如表2。
注：×表示差异不显著，均数值越大，人力资源管理者胜任力越重要。
结果发现：（1）被试的不同性别、企业性质在人力资源理胜任力三个维度上的得分没有显著差异；（2）不同职务的被试在维度三这一因素上的得分存在显著差异。通过多重比较分析发现，高层管理人员和基层管理人员、员工在维度三业务知识上差异显著，且高层管理者的评价平均小于基层管理者的评价平均数，基层管理者的评价平均数小于员工的评价平均数，中层管理者的评价平均数小于员工的评价平均数。这表明职务从上而下，对人力资源管理者的具体职能看得越来越重要，但高层管理者与中层管理者对维度三业务知识上的认识没有显著差异；（3）不同年龄的被试在维度三上存在显著差异。通过多重比较分析发现，40岁以上被试评价平均数小于30-35岁被试评价平均数，通过人口统计学分析发现，40岁以上被试的职务基本高于30岁-35岁被试的职务，这从另一个方面验证了被试职务从上而下对人力资源管理者的具体职能看得越来越重要。（4）从数据的结果来看，不同企业性质的被试对人力资源管理者胜任力三个维度的认识都不存在显著差异，这可从两个方面来解释：一是由于资源的限制，取样的代表性不够从而没有反映出这种差异来；另一种情况可能是目前我国企业的国际化程度提高了，企业员工的视野更开阔了，尽管不同企业性质的管理制度还存在一定程度的差异，但人们对人力资源管理者这一角色的认识以及他应该具备的素质在观念上基本达成一致。
5.结论与讨论
5.1结论
（1）我国人力资源管理者胜任力模型第一因子是管理变革能力，第二因子是战略性贡献，第三因子是业务知识，管理变革能力方差解释量最大，则表明这个因子最重要。（2）人力资源管理者胜任力模型是由三因素共15个条目构成。因素一命名为管理变革能力，包括概念思维能力、创新意识、质量管理能力、业务流程重组、沟通力和预测思考能力；因素二命名为战略性贡献，包括构建愿景和凝聚力、战略思维、对压力、不确定性和变革的承受能力、遵纪守法意识和服务能力；因素三命名为业务知识，包括绩效管理技能、HR专业技能、人力资本最大化和人员配置和保留。（3）被试的不同性别、企业性质在人力资源管理者胜任力三个维度上的得分没有显著差异；不同职务、年龄的被试在业务知识这一因素上的得分有显著差异。
5.2讨论
新经济时代，人力资源管理越来越多地关注提升竞争优势、改善生产率、提高质量和服务顾客，人力资源管理者的任务与角色正发生变化。目前在快速变化的商业环境中，能存活下来的企业的管理者都具有对不确定性的容忍力。最后我们从研究结果表明人力资源管理者的业务知识也很重要，但已不是最重要，主要原因是人力资源专员来从事，人力资源管理者主要是管理业务知识中最重要的如绩效管理，人力资本最大化及人员配置与保留。因此，人力资源管理者要注意自己的角色定位，在工作中要抓住主要矛盾，提高管理者的能力，从而使其更加胜任职位。（作者单位：贵州商业高等专科学校）
参考文献：
[1]赵曙明，杜娟.企业经营者胜任力及测评理论研究[J].外国经济与管理，2007，（1）：33-40
[2]陈万思.中国企业人力资源管理人员胜任力模型实证研究[J].华东经济管理，2006，（12）：96.
[3]刘嫦娥，赵曙明，黄福华.人力资源经理胜任力研究[J].现代管理科学，2009，（1）：6-8.
[4]时勘，王继承，李超平.企业高层管理者胜任特征模型评价的研究[J].心理学报，2002，（03）.
[关键词] 人力资源 管理 案例教学
案例教学法是通过对典型案例分析，进行教学的方法。它通过组织学生讨论分析一系列具有典型意义的案例，针对案例提出解决问题的方案，使学生掌握有关专业知识理论和实践技能。案例教学法是随着教学实践的发展而产生的。真正意义上的用于企业管理的案例教学法是美国哈佛大学工商管理研究生院于1918年创立的。哈佛大学工商管理学院研究生院坚持了几十年，编写了大量案例，总结出一套案例教学的先进经验，并在高等教育领域得到了广泛传播，成为一种行之有效的教学方法。
一、案例教学必要性
1.人力资源管理课程特点的要求
人力资源管理是一门实践性很强的学科，其涵盖了人力资源规划、工作分析、员工的招聘于使用、培训与开发、职业生涯管理、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等方面的内容，这些内容紧贴人力资源管理实际。因此，具体的案例教学可以把现实问题带入课堂，把枯燥的理论编成解决问题的公开讨论，把一个战略性的理论框架变为现实问题的可操作实践，进而可以为学生提供更多的交流机会，进一步加深对人力资源理论的认识和理解，可以培养学生未来的人力资源管理能力。
2.企业人力资源管理实践的要求
企业人力资源管理实践是一个复杂的过程，在这一过程中很多问题的解决有多种方案，但是不同的解决方案对员工积极性的调动、产品质量的改善，工作效率的提高等方面会产生巨大的差异。因此，这就需要我们在教学过程中培养学生根据案例的不同背景、不同的特点设计出不同的解决方案，明确人力资源管理的目标和任务，以寻找实现目标的各种路径，并在处理结果预测和比较基础上，做出满意的决策。
3.国内外经验的要求
美国的教育机构为创造繁荣的经济培养了大量一流的管理人才，案例教学是其主要的手段。据统计，美国几所著名学府的MBA学生平均每天要完成案例分析7～9个，大量的训练为提高学生管理实践能力奠定了基础。虽然我国的国情与美国等发达国家不同，管理人才的培养模式也不同，但是在如何有效地提高学生的管理能力和素质方面，国外经验是值得我们学习的。
二、案例教学的问题
1.案例教学的准备问题
案例教学准备问题主要是指案例的选编问题。案例教学法成效如何，在和大程度上与所选择和编写的案例质量相关，或者说案例质量的高低直接影响着案例教学的效果。目前有关人力资源管理的案例虽然较多，但是很多案例已经不能跟上教学发展的步伐，缺乏针对性和实效性。有些案例来源于国外真实案例，本土化案例较缺乏，这就导致了在实际教学中，不能从本土文化出发识别问题所在，尝试性提出可行性方案。有些虽是本土化案例，但是其来源于报纸或报告文学，缺乏专业性，不能达到预期的案例教学效果。
2.案例教学的过程问题
案例教学强调教师和学生的互动，任何一方没有进入角色都不能保证案例教学的实施。就学生而言，没有实际的工作经验，对书本上的有关人力资源管理理论感觉比较抽象，认为没有实际的作用，导致部分学生在案例讨论过程中没有积极性和主动性。就教师而言，普通本科院校的教师大多数是从学校到学校，很少有企业实践的经历，驾驭案例讨论的能力在一定程度上欠缺，或者说并不清楚教师在案例教学过程中究竟应该扮演什么样的角色，如何控制案例教学的节奏和进程 ，如何挑选和搭配“演员”，保证课堂的气氛，调动学生的积极性。
3.案例教学的效果问题
案例分析的现实性和随意性决定了案例分析往往会出现多种不同方案和不同的结果。案例分析中有些观点相同或相近，也有些观点是相互对立或冲突，这些情况往往会使学生感到无所适从，案例讨论过程中同学们各抒己见产生争论，有时会出现激烈的观点对持，使学生无法形成清晰的思路。由于学生在分析之前，缺乏理论依据，往往只凭尝试判断，在讨论时，往往抓不住要领，缺乏共同认识基础，在一些非关键性、非实质性问题上争论不休。
三、案例教学的对策
1.选好编好案例
精心组织案例教材的选择与编写工作，建立案例教材库。案例的选择与编写应该符合以下几个原则:（1）典型性。典型性要求案例资料能紧紧围绕人力资源管理教学内容中所涉及的思想、理论、原理、方法、观点，将搜集编写而成的典型案例加以“储备”和使用。（2）真实性、客观性。案例资料要真实可靠，情节合理、内容充实、引用数据也要科学准确，因此，教学案例应直接来源于企业现实生活，应是全面的、实际的、要求进行管理决策的现场情景案例。（3）分析价值。分析价值主要是指案例的选择与编写要具有启发性、创新性。对案例中设立的问题，应有启发性和创新性，应当有一定空间，让学生去思维、分析、发挥。
2.组织好讨论
组织和指导好案例分析是案例教学中的关键环节。案例分析是一个非常严谨的观察、分析、判断和决策的过程。因此，在这一阶段要特别要注意以下几点：（1）教师应针对每个案例提出一些讨论题或思考题，但讨论题和思考题要具有大的、宽的讨论、思考空间，以有利于启发学生从新的、宽的、高的角度去考虑、分析案例。（2）组成案例分析学习小组。可让学习班分成若干个学习小组共同完成案例分析。在学习小组进行案例分析的基础上再以学习班为单位集中进行案例分论，由各个学习小组派代表作专题分析。（3）创造良好的案例教学分为氛围。鼓励学生敢于发表不同的观点，师生在平等、和谐、开放、生机勃勃的环境中欲言，自由地发表意见。
3.做好案例点评
教师在案例讨论后应进行归纳和总结。总结的目的不是给学生一个标准答案，而是针对学生的结论进行恰如其分的评判，帮助学生理清思路，指出他们在讨论中各自的优缺点，把讨论中遇到的难点和重点问题进行分析，引导学生进行更加深入的思考。换句话说，教师的总结还应该留给学生进一步思考的余地，引导学生反思从案例教学的内容和过程中，感悟到了什么，得到哪些有价值的启示，是否通过案例学习启发和掌握了处理问题的新思路、新方法，以及如何在今后的生活和工作中加以应用，以实现学生知识、技能、态度和行为三个层次的改变和提高。
参考文献:
[1]史宝玉:人力资源管理课程案例教学模式研究，齐齐哈尔大学学报,2007(03）
[2]黄 瑛:人力资源管理课程的案例教学探讨，经济与社会发展，2007(07）
摘要：本文通过对人力资源管理主流教材进行分析，探讨了现有主流人力资源管理教材的内容要点、体系设置和表达特色，概括出现有人力资源管理教材的市场现状，并通过对受众人群（在读普硕、即将攻读硕士学位的大四同学）关于人力资源管理教材的需求调研与分析，归纳出适应性的研究生人力资源管理教材的内容和编写方式，旨在为教材内容的改进和设计提供指导与意见。
关键词：人力资源管理 研究生教材 教材设计
问题的提出
最早的“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得德鲁克（Peter F. Drucker）于1954年在其《管理的实践》一书中提出并加以明确界定的。所谓人力资源是一种以人为载体的资源，存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性特征倾向等为具体表现的经济资源。20世纪80年代以来，随着组织经营环境的复杂和知识经济的出现，人力资源管理活动对组织的重要性日益显现，并引起了学术界和业界人士的关注。
“人力资源管理”作为当今世界发展迅速的应用型学科，在许多的大专院校里都开设了这门课，为企业和社会输送了一批又一批的人才。今天，随着经济社会生活出现了一些新的变化，如信息网络技术、学习型组织的出现等，人力资源管理教学未能及时地与之同步变化而出现了一些新问题：第一，教材内容显得陈旧，未能表现信息网络技术的广泛应用对于人力资源管理实践带来的巨大影响；第二，教材的编写体系大都按人力资源管理的功能领域，如录用与招聘、培训、考核、薪酬等进行，难免使人将人力资源管理被看作是一个个狭窄的行政管理科目；教学过程中，注重人力资源管理理论的传授，忽视了理论的运用，侧重于思辨，忽视了实践，与人力资源管理的课程特点、教学目的产生了偏差。第三，“人力资源管理”作为当今世界发展迅速的应用型学科，是管理类、经济类专业学生的专业必修课程。近些年来，我国众多学校相关专业都开设了这门课程。然而现有人力资源管理教材中鲜有针对研究生阶段人力资源管理课程的课本。因此，鉴于以上新趋势与新问题，对研究生人力资源管理教材编写的思路进行探索显得意义重大。
研究生阶段的学习与本科阶段的学习有所区别，对研究生而言，应该更加注重对人力资源知识理论的深入学习与研究，注重理论知识与实践活动相结合，因此，针对研究生的人力资源管理教材，有必要进行系统的调研分析，从而总结出研究生人力资源管理教材的编写特色。
人力资源管理教材的现状分析
本研究通过综合考量卓越、当当等售书网站的销售排行和读者反馈，各大书店各种教材的畅销程度及各知名高校人力资源专业研究生入学考试指定书目，选择了17本目前人力资源教材市场上比较知名的主流教材进行了针对内容的分析。具体样本选择见表1：
表 1 教材样本选择一览表
书名 作者
1、人力资源管理：赢得竞争优势（第五版） 雷蒙德A诺伊（Raymond A. Noe）等人，刘昕译
2、人力资源管理（原书第9版） 伊万切维奇
3、人力资源管理（第9版） 德斯勒
4、人力资源开发与管理 张德
5、人力资源管理概论（第二版） 董克用
6、高教版人力资源管理（第二版） 陈维政 余凯成 程文文
7、人力资源管理概论——博学21世纪人力资源管理丛书 彭剑锋
8、企业人力资源管理师（三级） 中国就业培训技术指导中心
9、人力资源管理操作全案 罗辉等
10、人力资源开发与管理(大学管理类教材丛书) 胡君辰 郑绍濂
11、人力资源管理教程(北京大学经济类教材) 张一驰
12、人力资源管理 陈洪安 费鸿萍 董临萍
13、人力资源管理与开发 赵曙明 张正堂 程德俊
14、人力资源管理(高等学校经济管理专业本科核心课程教材) 张小林
15、人力资源管理(21世纪管理学系列教材) 王益明
16、人力资源管理(现代管理类创新系列教材) 卢福财
17、人力资源管理技能开发 魏钧
本文首先从样本人力资源管理教材中提炼出30个内容要点，涵盖了样本教材重点论述的所有知识点。然后对样本人力资源管理教材中不同内容要点的提及频次进行统计，进而推知不同内容要点在现有人力资源管理主流教材中的重要程度。
经过上述分析，得到各个不同内容要点提及情况如图1所示：
图 1内容提及频次图
通过分析，得出以下结论：
1.必不可少的基础知识
国内外教材中无一例外地都提到了HR基础知识人力资源管理的含义和特点、目标和任务、发展历史及人力资源规划、职位分析、甄选、招聘、员工开发与培训、福利、薪酬等主要职能的模块。只有将这些基础知识夯扎实，才能在此基础上灵活运用。对于一本人力资源管理教材来说，首要的任务就是教给读者关于人力资源管理的基础理论和人力资源管理的基本活动顺序及其技能。 转贴于
2.不断提高的战略地位
在过半的教材汇总提及到战略性人力资源管理、人力资源相关法律问题、员工配置、全球性人力资源管理和二十一世纪人力资源管理新问题，还有不少教材中提及了人力资源管理职能的战略管理、人力资源管理的内部环境和外部环境，由此看出在经济全球化、世界经济一体化和竞争动态化的今天，人力资源管理已经具有了新的特点，它与战略规划联系起来，在提高组织战略中扮演战略性角色。
3.缺乏“知音”的人本管理
员工导入、雇员权利和公正、工作安全与健康这三部分内容仅在国外教材中有所涉及。伴随着人们对国内频繁出现的员工坠楼、猝死等社会现象的关注，推动了“以人为本”的人力资源管理理念的进一步发展，雇员的权力和公正、工作安全与健康也得到重视。真正的人本管理是将企业中的人作为人本来看待，而不仅仅是将他们看作一种产生要素和资源，以促进人身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，需要真正做到台湾著名管理学家陈怡安教授提炼的人本管理核心：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。企业应该努力成为人本管理的“知音”，运用人本管理方法，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，提高企业的工作效率和经济效益。
4.现实性不足的教材内容
中西方人事管理思想、人事管理原理、人力资源管理的机制作为大陆教材独有的章节在个别教材中有所体现。这些章节理论性过强，现实性不足，只需要在教材的其他内容中作为知识点进行补充即可。比如：人力资源管理的基础知识中可以插入中西方管理思想的差异和人力资源管理的机制。国外教材涉及的内容和案例也往往不符合我国实际，在我国的教材编写需要根据我国的具体情况，酌情使用国外教材中提及的案例，或者寻找到更适合我国读者的本国企业案例。
5.缺乏及时的“血液”更新
人力资源信息系统HRIS、员工素质模型的建立与应用作为国外新的人力资源管理手段，被提及频次很少。就样本教材来看，并没有以现实发展为导向，没有及时更新编著当前社会人力资源管理发展的最新成果，不能让读者能够掌握当前人力资源管理发展的趋势与最新动向。
6.风格迥异的国内外教材
国内外教材在基本内容、论述人力资源管理基本过程和职能具体编排顺序方面大致相同，而在教材的编写风格方面非常不同。就国外教材而言：其涉及内容更前沿，其案例选择时效性更强，编写思路上往往以真实案例为线索讲解知识点；同时叙述方式更加生动，不过在语言和逻辑的严谨性上不及国内教材。而就国内教材而言：基本内容大多借鉴德斯勒的人力资源管理教材体系，涉及内容比较完整，讲解更详细，编写思路较为清晰，符合国内学生知识结构和接受知识方式的偏好。
研究生人力资源管理教材需求分析
本研究通过参照现有人力资源管理教材的内容和编写特色，编制了针对研究生人力资源管理教材需求的调查问卷，问卷采用了里克特（Likert）五点量表，每一问题的选择项为从“很重要”到“可以忽略”，分别给予4—0五种权重记分，得到加权后各个部分内容的得分并降序排列。通过对110名研究生发放问卷进行调查，收回有效问卷104份，并使用统计软件SPSS16.0进行统计分析，取得了以下结果：
1.关于教材内容的调查结果
对教材内容的态度加权得分排列的结果见表2：
表 2对教材内容的态度加权后的得分
职业生涯规划 3.17
导入 3.13
人力资源管理外部环境 3.13
员工配置 3
HR相关法律问题 2.97
HR的心理学基础 2.7
人力资源管理内部环境 2.69
二十一世纪HR新问题 2.64
全球性人力资源管理 2.59
工作安全与健康 2.41
组织文化建设 2.2
雇员权利和公正 2.15
人事风险 2.08
我国HR发展趋势 1.96
人事哲学基础 1.81
人力资源信息系统HRIS 1.41
由调查对象对教材内容的态度得分可以得到以下三点：
（1）非常关注自身职业发展
表2中职业生涯规划、新员工导入、人力资源管理外部环境等内容得到广泛重视，表明研究生们越来越关注自身的
职业发展。他们希望通过对人力资源管理的学习，根据自己的职业兴趣爱好，结合时代环境特点，确定最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。他们还希望了解更多的新员工导向内容，从书本到实际工作的过渡时期能够得到有益的指引与帮助。
（2）关注学习人力资源管理战略和人本管理
员工配置、HR相关法律问题、HR的心理学基础、人力资源管理内部环境、二十一世纪HR新问题、全球性人力资源管理、工作安全与健康等内容也获得了紧随其后的关注。足见同学们已经了解到战略人力资源管理对于企业的重要性，并且随着全球一体化，竞争的日益激烈，社会上出现的种种员工心理健康问题，都给学习者提出了迫切的要求，促使他们去深刻体会人本管理的理念，探讨人力资源管理研究领域中的新问题与新趋势。
（3）对缺乏现实性的内容不感兴趣
被调查者对组织文化建设、我国HR发展趋势、人事哲学基础、人力资源信息系统HRIS等内容重视程度较低，这些内容缺乏现实性，理论色彩较浓，对读者的吸引程度不高。
2.针对教材编写特色的调查结果
对教材编写特色的态度得分排列结果见表3：
表 3对教材编写特色的态度加权后的得分
加入丰富案例 3.09
练习和讨论题 2.68
重视基础知识 2.47
热点论题 2.38
先进软件和模型的引进 2.29
注重贴近我国现状 2.21
加入杂志期刊精彩文章摘录 2.04
关键部分双语教学 1.91
从调查结果中发现：
教材编写要鲜活、生动、形象。读者对案例教学法、增设练习和讨论题的需求较为强烈，表明以往主要以灌输知识为主的教育方式已经不符合研究生的学习要求，他们希望在学习理论的同时增强分析问题与解决问题的能力。
重视基础知识。由于大部分同学们在完成本科阶段学习后并没有在组织中进行人力资源管理工作的经验，再加之一部分同学是跨专业读研，导致对人力资源管理基础知识自我感觉薄弱，希望系统学习，深化了解。
关注时事。被调查者对教材中增加热点论题、引进先进软件和模型、注重贴近我国现状等编写思路也很重视。可见人力资源管理随着经济的全球化、信息化、市场化而不断发生变化，相应的企业人力资源管理模式与管理工具正在深入人心。
针对研究生人力资源管理教材需求现状的对策
教材设计是“根据教学目标，运用系统科学方法，设计、开发、编写、编辑、评价教材的理论、原则和方法体系。它的目的是产生具有最优化体系结构和最佳教学功能的新教材，并在使用中不断修订提高，使之不断成熟起来”。
国外主流教材设计思想经历了先由“教授材料”发展成为“教学材料”，从重“教材”建设到重“学材”建设，再到“教材”与“学材”有机结合的发展过程，这一发展过程一直沿着如何处理好知识本位和学生本位矛盾关系的主线展开。
由于研究生的学术背景各异，人力资源管理教材的设计需要兼顾不同背景学生的知识储备情况和思维方式，要体现多元化和多视角的内容体系设置。同时考虑到大多数学习者将在短时期内步入实务工作阶段，所以研究生人力资源管理教材内容应充分与实务接轨，在编写中增加真实人力资源管理案例和当前人力资源管理热点话题的篇幅，并对案例和热点进行充分的讨论。
通过以上对研究生人力资源管理教材的现状和需求分析，本文对研究生人力资源管理教材的编写工作提出以下几点意见：
1.人力资源管理的基础知识即人力资源管理的定义、特征、作用、六大功能模块、战略人力资源管理和人本管理的理论部分必不可少。其中适当加入些中西方人事管理思想、人事管理原理、人力资源管理的机制、人事哲学基础、HR相关法律问题、HR的心理学基础、等理论知识作为补充。
2.加大对职业生涯规划、导入、人力资源管理内外部环境、员工配置、等部分所占的比重；减少组织文件建设和我国HR发展趋势等内容所占比重。
3.理论与案例相结合。教材内容与学习者的既有经验接轨并通过加入案例和讨论题达到丰富学习者自身经验；采用自然式综合的方法将分散的学科加以统整；加入课堂讨论材料、增设角色扮演环节；将范例教学思想渗透到教材的每一环节等。
4.适当增加实事内容，增加热点论题、引进先进软件和模型、注重贴近我国现状等，以增强教材的时效性。
参考文献
[1] 张剑，现代人力资源管理理论与实务，北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社，2009.12，3。
[2] 唐巍，中西方人力资源管理理论之管窥，职业教育研究，2008，（9）：129-130。
[3] 曾建权，论企业的人本管理的理论与实践，华侨大学学报，1998，（1）：38-42。
[4] 范印哲，教材设计导论，北京：高等教育出版社，2003. 21。
关键词：企业；人力资源；战略；契合
众所周知，在企业管理和实践工作中，提高企业核心竞争力尤为重要，是保证企业在市场竞争中利于不败之地的关键。但是在工作中，我们如何才能提高企业核心竞争力，工作重点应当置放在哪里？这一问题还有待商榷，值得研究。近年来，有关人士提出了4+2的管理模式，其强调了整个组织的战略、文化、执行、结构、人力资源和整合后的协调发展，及时在工作中强调了核心竞争力来进行自我创新，但是创新背后仍然需要一系列工作来支持与配合，从而实现创新、完善和控制。
一、人力资源管理与契合研究分析
截至目前，许多理论都涉及到企业战略和人力资源管理之间的联系，组织行为理论强调了员工与人力资源之间的联系，组织行为理论强调了员工行为对企业实施的重要性。目前，不同的人力资源实践和企业战略目标对于企业人力资源环境变化也存在着一定的差异，因此在工作中我们该如何从战略伙伴的角度去认知和分析，合理定位人力资源管理是一个关键性问题，也是当前我国企业人力资源管理研究重中之重。
1.企业人力资源分析
人力资源是代替传统人事管理的一种新方法，是现代化管理工作的基础上展开的工作新流程。在当前的社会发展中，人力资源管理已成为一个结合战略性贡献和业务综合开展的模式，它包含了企业内部控制、人事管理、员工激励等多方面内容。
2.企业人力资源发展
在现代化社会背景下，各企业对于人力资源管理的研究力度日益深入，逐渐从原来的战略性和管理工作领域转变成为集人员管理、人员培训以及战略探讨的综合性管理模式。在受到企业外部环境与组织变动的影响，使得企业管理工作人员在工作中逐渐的认识到人力资源管理工作的重要性，它在某些方面已经远远超过了当前在工作中常常见到的人力资源工作，取而代之的是以各种新理念、新内容的工作模式，且在工作中逐渐实现了对战略的调整和优化，从而有效改变了人力资源组织的控制和管理。
二、人力资源管理与企业战略的契合分析
所谓的契合主要指的是人力资源管理和企业战略之间的协调与一致性。时至今日，我们已经得出契合是战略性人力资源的关键所在，也是实现人力资源管理的核心。在研究契合的过程中也就是将企业人力资源管理和企业战略相结合，针对两者的需要、目标和结构来尽心分析，保持这些环节的一致性。就拿当前的人力资源管理进行分析，其所为的人力资源管理主要指的是以人为本的管理模式，将人力资源的工作目标、工作策略置放在企业战略的核心位置上，并对企业管理策略进行调整，而并非是在工作中采用独立的方式来管理。也只有进行协调、统一的管理，加强员工归属感，才能够充分的协调企业人力元管理与战略的契合，发挥出应有的工作优势，使得企业组织的运行效率得到大大的提升。
1.横向契合
所谓的横向契合主要指的是人力资源管理系统通过组织合成相互支持的一种紧密系统，这一系统指导者人力资源行为的正常进行和开展，使得其围绕着组织正常开展，从而实现预计的战略目标，以达到人力资源与战略的契合和匹配。在当前的工作中，横向契合主要包含了两方面内容，首先是人力资源管理系统各项人力资源的内部契合，其次是人力资源管理系统与支持系统的契合。
2.纵向契合
纵向契合简单的来说就是人力资源系统与企业发展战略、组织环境之间相匹配。因此，这种匹配是一个包含着两种关系的组合，它主要是人力资源与战略之间的契合，是人力资源和战略所处环境之间的契合，它包含了文化、结构等多个方面的因素。
三、人力资源与企业战略契合模型分析
1.企业战略制定的基础是对所处环境的分析
在目前的社会发展中，基于产业组织理论和资源基础理论的战略决策都要在工作之初尽可能的获取更多的社会环境信息，尽管当前对内外环境的分析顺序、侧重点都给予了一定的认可，但是其中的问题仍然较为严重，这也是构建与之匹配人力资源管理的关键。通过在工作中对人力资源内外环境进行分析，充分了解企业发展中面临的问题，从而借鉴相关企业的成功经验来选择合理的人力资源开发战略和管理模式，进而充分的发挥人力资源的优势和作用，为企业的发展提供扎实的理论基础。此外，在工作中企业内外环境的分析主要是针对组织结构的合理性、工作流程的可靠性进行探索，从而寻找出合理、科学的人力资源体系。
2.力资源管理系统与企业战略的契合
人力资源管理是影响企业战略得以实施的同时也会因为某些原因的影响而出现其他隐患。在个别条件下，由于人力资源本身的特殊性和重要性，使得人力资源成为企业发展的主体，也是企业内部管理和实践活动的关键所在。在当前的社会发展中，合理的企业管理系统与人力资源效率的关系十分密切，它也是提高结构人力资源管理效率的关键所在，这也体现了企业人力资源和战略之间的契合性。
四、结束语
企业入力资源作为企业行为的主体，在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更符合企业战略和实际过程。但入力资源管理需要与哪些因素契合。具体怎样契合，如何衡量契合的程度等问题仍需要深入探索和研究。
参考文献：
关键词：人力资源；战略角色
21世纪是知识经济时代，人是知识的重要载体和运用主体，因此“人才是我国经济社会发展的第一资源”（引自：《国家中长期人才发展规划纲要（2010―2020年）》）已成为新经济时代的社会共识。“人才资源”是“人力资源”中最为宝贵的一部分。根据以往社会发展的规律，第一资源必将是推动社会发展的最关键因素，其他资源都必须围绕第一资源来进行配置，以最大限度发挥第一资源的作用。因此，人力资源将成为未来决定企业生存和发展的关键因素。人力资源管理对于企业的重要性不言而喻。尤其是随着人力资源管理理论的不断发展和人力资源管理实践的不断深化，人力资源管理在企业中所扮演的战略角色也在不断朝着更加重要的方向发生变化。
一、人力资源管理角色的理论定位
（1）人力资源管理理念的提出。1954年管理大师彼得・德鲁克基于对二次世界大战以后社会发展主要驱动力的分析，在《管理的实践》一书中提出人力资源概念。[1]并在该著作中指出，传统的人事管理中，承担了一部分档案管理员的工作，一部分管家的工作，一部分社会工作者的工作，以及一部分防止或解决劳资纠纷的“消防员”的工作，把人当作“劳动力”来进行无差别的管理。而人力资源管理则是认为员工的生理、心理特点是不同的，要注重人与人之间能力和行为模式的不同，在管理员工时，不仅要考虑其经济物质的需求，而且要考虑其精神和心理方面的多重需求。人力资源概念的提出，是日后人力资源管理理论和实践不断发展的基础，也把人的因素提高到了对社会和企业发展至关重要的高度，很大程度上改变了管理者尤其是企业高层对待员工的态度。
（2）现代人力资源管理职能的划分。美国密歇根大学戴维・沃尔里奇教授对人力资源管理的职能进行了系统性划分，从两个维度，非别是关注或管理对象的不同和工作周期或性质的不同，将人力资源管理者所扮演的角色划分为四类。[2]如图1所示。并指出人力资源管理者应当在战略性工作中，承担组织变革者通过开展帮助人们转变思维观念、打破利益关系、改变行为习惯等工作推动组织的变革；而作为战略伙伴，人力资源管理者必须能够将人力资源战略与企业经营战略结合起来，充当企业长期发展的战略伙伴，从而将人力资源的战略和行为同企业经营战略结合起来，提高组织实施战略的能力从而促进企业战略的成功实现。戴维・沃尔里奇教授对人力资源管理职能的划分，明确提出了人力资源管理应承担重要的战略性工作，而这部分工作对企业发展的贡献要远远大于日常、行政工作。
图1 人力资源管理者所扮演的角色
（3）人力资源战略和组织战略的联系。在大多数情况下，理论界认为人力资源战略与企业战略的关系可以简单表述为：企业根据外部战略环境，包括：经济、政治、地域、竞争、对手和科技发展趋势等，以及企业内部的优势和劣势确定企业的战略定位，进而形成企业的战略规划，然后再根据企业的战略规划制定企业的人力资源战略来确保组织绩效的实现。人力资源战略规划与企业组织的战略间的关系。不难看出，在这样的关系定位下，人力资源战略是从属于企业的战略规划，是执行和实现企业战略的工具。
（4）人力资源管理的战略角色。进一步的研究把人力资源管理与企业的组织战略间的战略联系分为了四种类型，也可以说是人力资源管理所扮演战略角色的四个层次。[3] 1）行政事务类型，人力资源部门主要从事工资发放、员工档案管理等日常性行政事务工作，与企业的经营管理工作联系和对企业战略的贡献都很少。2）被动执行类型，人力资源部门参与企业战略实施，但不参与企业战略制定，而且往往是被动和应付性的，难以准确把握企业战略的本质特征。3）双向联系沟通类型，人力资源部门加强了对企业经营管理工作的理解，参与企业战略的制定和执行过程。4）动态联系类型，人力资源部门成为各职能部门的战略合作伙伴，能随时根据企业战略要求，调整人力资源配置，为企业发展做出贡献。
二、人力资源管理的战略角色在实践中的尴尬
社会共识和人力资源的管理理论似乎都赋予了人力资源管理较高的战略地位，而在管理实践中人力资源管理的战略角色却面临很多的尴尬。
（1）人力资源管理者在战略决策过程中的参与度明显不足。在中智外服2013年7月的《变革时代的中国企业人力资源胜任力调研报告》中提到，参与调查的企业中41%的企业人力资源部门很少或者不参与企业重大战略决策，仅有12%的企业的人力资源部门会完全投入到重大战略决策之中。应该注意到，该公司所调研的对象大多是相对更加重视人力资源管理的外企或大型企业集团，这些企业的人力资源部门在企业战略决策过程中的参与度尚且如此，那么就全社会而言，人力资源管理者参与战略决策的程度可见一斑。
（2）人力资源本身在企业战略决策中所受的关注度非常有限。企业在进行战略决策时往往较为关注市场资源、财务资源、技术资源、制造资源等方面的能力，对综合的人力资源优势、劣势的分析明显重视不足。笔者认为企业不注重人力资源分析的根本原因，是没有充分认识到人力资源与其他资源有着本质差异。从战略制订分析的角度，这些差异主要体现在：人力资源往往有着严重的投入产出滞后性，较强的投入产出不确定性和较强的流动性和不稳定性。因此，战略决策时，如果将人力资源与其他资源同等考虑，甚至忽视人力资源的重要性，就会面临人力资源无法对企业战略形成有力支撑的风险，甚至最终导致战略执行严重偏离原有计划和企业经营失败。
（3）对人力资源所承载的一些关键能力、企业文化等软性因素的研究更是严重缺失。一些企业在做出重大决策时也对人力资源进行了一定的分析，但更多是对人员规模、结构，人工成本等进行了静态或动态地分析，而忽视了对一些关键能力、企业文化等软性因素的研究分析。这样的忽视，对企业的伤害是巨大的。北京科技大学陶瑞博士就在对企业并购失败原因分析的论述中指出，企业在事前对自身并购能力的分析和并购后因文化冲突导致的整合困难都是企业并购失败的重要原因。而一些高速成长的企业，由于人力资源跟不上企业发展的需求而导致服务或产品质量下降，新建组织管理不善、优秀企业文化没有得到很好传承等弊端层出不穷，给企业的健康持续发展带来极大风险。
（4）真正围绕人力资源制定组织战略，并进行资源配置的企业更是寥寥无几。专业人才自主创业或许是围绕人力资源制定组织战略的典范，但是反观一般企业，很难有周期性地全面透彻分析组织的人力资源现状，更加谈不上与竞争对手进行比较分析，对组织战略提出对策建议；或者，在对内部人力资源的竞争优势进行充分分析的基础上，主动寻找在外部环境中存在的能够充分发挥自身人力资源竞争优势战略机遇，致使本可作为企业核心竞争力的宝贵人力资源闲置浪费，甚至成为企业的负担。
（5）企业高管团队中具有人力资源从业经验的不多。美国一家从事人力资源与职业转换的咨询公司――DBM，在一项对537名人力资源经理进行的职业生涯研究中发现，537名人力资源经理中最终有30位进入了公司的高级管理层，而这30人中又有11人成了首席执行官。而在另一项关于财务人员职业发展的研究中却发现美国100强企业的CEO中仅仅是具有财务从业背景的就至少在20%以上。由此可见，在企业核心决策层中真正对人力资源管理有系统深入了解及相关从业背景的管理人员与其他专业背景的人员比较起来寥寥无几，这也导致企业对人力资源本身及人力资源管理工作的重要性认识很难做到全面、具体，人力资源管理的战略地位自然无从提高。
三、强化人力资源管理战略角色的对策建议
（1）人力资源管理者需要加强对业务的了解。人力资源往往在企业做出重要决策时被忽略，部分原因是人力资源管理从业者对业务的了解不多，在企业的业务工作中参与度不高，在企业进行重要决策时难以提出具有较高价值的意见或建议，以至在战略决策时逐步被边缘化。因此，已经从事人力资源管理工作的人员必须加强对业务的了解。而从企业的人才培养和使用的角度，也应该加强业务部门和人力资源部门管理人员的交叉任职，对一些不具备业务部门工作经历的高潜质人力资源管理人员可采用短期挂职培训等方式进行有针对性的培养。
（2）加强对核心决策层管理人员的人力资源管理理论知识与最佳实践的培训。通过培训让决策层更加全面、具体地认识到人力资源管理对企业战略制订和执行的重要性，提高人力资源管理的战略地位。
（3）充分借助企业外部环境中的机遇和挑战，推动人力资源作为核心战略资源的变革。人力资源部门要对外部环境给企业组织战略的影响保持较高的敏感度，尤其是一些新的法规、政策的变化，以及外部人力资源市场的变化对组织战略可能产生重要影响时，要有能力和勇气承担企业战略伙伴的职责，辨识机遇和挑战，制订切实可行的方案并高效执行，以促进企业的发展，从而提升人力资源管理的战略地位。
（4）人力资源管理要有清晰的工作规划。目前的实践中，人力资源的战略角色更多处于被动执行的层次，如果人力资源管理没有清晰的工作规划，人力资源管理将更加容易被边缘化。因此人力资源部门应当根据企业的组织战略，制订完善的人力资源工作规划，并得到企业最高管理者的认可，甚至较为正式的在企业内，从而把人力资源转变为推动既有战略的重要资源，同时也是企业调整组织战略的约束条件，以促使企业在进行重要决策时把人力资源作为关键资源进行分析。
（5）人力资源战略角色的重新定位需要持之以恒、循序渐进。从人力资源战略角色的四个层次来看，要从行政事务类型和被动执行类型向双向联系沟通类型和动态联系类型转变，非一朝一夕之事，不仅仅需要人力资源部门和管理者自身能力的提高，人力资源管理的职能转变、结构调整，也需要整个企业在管理理念和文化上有所转变，更需要外部环境因素，如政策法规、人力资源市场等的影响和推动。因此，实现人力资源战略角色的根本转变必须持之以恒、循序渐进。
参考文献：
[1] 彼得・德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2009.
[2] 吴冬梅.人力资源理论的五次创新[J].企业经济，2012（11）.
[3] 向欣，徐梅鑫，欧结敏.人力资源管理与企业战略的契合研究[J].科技进步与对策，2012（10）.
