时间：2023-08-23 16:59:45
关键词：物业管理公司；绩效考核；薪资制度
随着社会的发展与世界经济一体化的深入，就针对于物业管理公司来说，其在运营与发展过程中所面临的市场竞争也变得越来越激烈。在这样的情况下，就要求物业管理公司必须要强化自身的管理能力，以此来更好的应对市场竞争。就针对于物业管理公司的管理来说，管理人员是其中的一项重要组成，因此，为了能够更好的进行员工的评价，来鼓励其更好的参与到管理工作中，就要求物业管理公司必须要建立起高校的考核机制，来加强对管理人员的绩效考核。
一、物业管理公司绩效考核存在的问题
(一)没有明确绩效考核的根本目的
就针对于目前的实际情况来看，在不少物业管理公司中，其在进行实际的管理过程中所进行的绩效考核工作，往往只是为了与员工的薪酬相联系。而从本质上来说，薪酬只是绩效考核中的一项副产品。就针对于目前的实际情况来看，在我国大多数的物业管理公司当中，并没有对绩效考核的目的有一个清楚的了解，导致管理公司常常会出现力不从心的问题。
(二)采用的绩效考核量化指标较低
在绩效考核过程中，“绩”与“效”是其中的两个重要关键。不过，就针对于目前的实际情况来看，许多物业管理公司在进行实际的管理过程中，并没有对绩效考核的轻重进行合理划分，在这样的情况下，物业管理公司依然没有指定一个标准的指标去进行员工的考核，从而导致员工往往都比较难信服。
(三)设置的绩效考核周期不够科学
就针对于目前的实际情况来看，在大多数的物业管理公司中，其所设置的考核频率通常都是一年一次。而在实际的考核要求中，由于指标的不同，就需要其所设置的考核周期也不能一样。一般情况下，就针对于任务绩效来说，通常要求其运用较短的考核周期，而就针对于周边绩效指标来说，其所运用的考核周期要长一些。就针对于目前的实际情况来看，在许多物业管理公司当中，其所运用的考核模式主要是考核小组的形式，这样一来，能够更好的体现出考核的客观性与公正性。不过，从本质上来说，这种考核自身也存在一定的不足之处，所以说，如果只是依赖于考核小组的形式，则其考核将会缺乏全面性。
二、强化物业管理公司绩效考核对策
(一)建设科学的绩效考核制度
第一，在进行实际的绩效考核过程中，要求我们必须要进行科学地分析工作。物业管理公司应当充分结合自身的实际情况，来制定有针对性的发展计划，并对各个工作岗位的任职资格进行一个客观的分析，从而进行薪资的科学确定。第二，要求其应当加强对新型绩效考核模式的运用，第三，要求其应当制定一个系统化的考核周期。在实际的绩效考核过程中，应当加强对平时考核的强化，并且，在实际的考核过程中，应当充分重视对员工日常的评价。
(二)强化绩效考核的实时反馈
现阶段，在物业管理公司的管理过程中，绩效考核是一种重要的人力资源管理方式，而就针对于考核的结果来说，其并不是目的的终结，而是绩效管理的开始。从本质上来说，要想保证绩效考核的有效性，就要求我们必须要充分重视观察与讨论这两个基本的环节。其中，就针对于观察来说，要求我们应当充分借助于会议、报告等形式，来加强相互之间的交流，以此来通过对员工的科学引导，来完善员工的绩效考核工作。
(三)加强管理人员的培训工作
从本质上来说，虽然绩效考核制度是以书面的形式呈现的，但是，在进行实际的执行过程中，其需要管理人员必须要具备一定的技能，例如，面谈的能力、评价的能力等。在这样的情况下，就需要我们对其进行相应的培训工作。因此，为了能够更好的提高管理人员的管理效率，就要求我们必须要通过培训的方式，让企业中的全部员工，都可以对人本管理有一个科学的认识。这样一来，就要求物业管理公司应当通过运用恰当的方法，来加强对制度的宣传工作，以此来提高员工的认可。
(四)加强绩效考核与薪资联系
在进行实际的绩效考核过程中，要求相关的领导人员必须要充分发挥自身的优势，并通过运用考核、反馈等形式，来及时的消除其所遗留的问题。在这样的情况下，通过运用科学的考核方式，能够更好的明确员工的知识与技能，并帮助其能够充分掌握其中所存在的问题，然后针对这些问题，采取有针对性的培训方法，将年薪、奖金等各项绩效薪酬，当作企业的一项浮动薪酬，并且，通过运用强制选择的方法等，来加强对员工的绩效管理工作。
三、结语
总之，作为我国服务业的重要结构组成部分，在新的时代背景下，物业管理也一直处于蓬勃发展的状态当中，与此同时，在长期的社会发展过程中，其所呈现出来的问题也需要引起我们充分的重视。在日后的管理过程中，应当针对这些问题，从多个角度寻求有针对性的解决办法，来促进物业管理公司的发展，提高公司的市场竞争力。
参考文献：
[1]张海英.事业单位人力资源绩效管理工作要点研究论述[J].新经济，2016(36)：99-100.
关键词：国有企业；绩效管理；体系优化
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）15-0025-02
绩效管理是近年来被全球大多数企业提得最多的一个名词。对于国有企业N公司而言，同样也注意到了这件事情。近几年来，N公司绩效考核工作紧紧围绕公司发展目标，完善考核制度、考核方式和评价方法。在落实集团公司发展目标，完成公司持续重组，引导公司转变发展方式，促进公司“三基”工作，推进精细化管理等方面，发挥了重要作用。但同时也存在一些问题和不足需要不断改进和完善，主要体现在以下几个方面：
1.将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理体系与工作机制还不完善。绩效管理PDCA闭环式体系运作还缺乏认识基础和执行的持续性，绩效面谈机制和反馈机制需要进一步规范。绩效管理是管理者和员工之间持续的双向沟通过程，在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。而N公司则简单的认为绩效考核就是绩效管理，没有建立一个完整的绩效管理体系，同时忽略了绩效沟通，而缺乏沟通和共识的绩效管理必然会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环。
2.重结果轻过程。作为国有企业的员工，普遍有这样的认识：绩效考核就是惩罚，就是约束。其实，这是对绩效考核本身的误解。绩效考核，其目的是为了激发广大干部员工的工作积极性，通过干部员工积极的、创造性的工作，来实现企业的战略目标。N公司充分认识到了绩效考核的重要性，在年初根据集团公司下达的整体目标分解制定出基层单位绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度进行绩效兑现。从表面看没有问题，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通过程共同承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效考核、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利益、成长发展与公司的目标达成一致才能形成“共赢”局面。
3.绩效考评不够全面，只考评基层单位，不考评中层、高层管理者。没有实施全员绩效考核，绩效考核仅仅停留在组织层面，绩效考核的力度、深度和广度还远远不够。N公司的绩效考评每季度开展一次，考评过程由机关职能科室依据分管工作的不同给基层生产单位打分，经人事部门汇总后形成考评结果。对员工个人的考评只体现在年终各单位、各部门负责人对自己员工的打分及评价上面。过程简单，缺乏沟通。同时公司的高层和中层管理人员没有进行绩效考核，其实他们掌握公司更多的资源，他们的绩效表现对公司的整体绩效影响更大，应重点考核。
4.考核指标体系的建立不够科学、量化管理的滥用。公司绩效考核指标的建立是基于集团公司下达的年度工作目标进行分解。年初由公司人事部门按照各部门的职责对整体目标指标逐项分解，分解过程由人事科独立完成。提交公司绩效考核领导小组审核后，各部门与公司签订绩效合同，以此建立公司目标指标体系。此过程是管理者与员工之间缺乏有效的沟通，没能建立关键绩效指标，不够科学的指标构建过程导致了不科学的目标指标体系，同时，目标指标过分强调量化管理，一些部门的目标指标完成情况用具体的量化数据无法衡量，可操作性差，因此公司目标指标体系的建立有待改进。
5.激励与约束机制尚不健全，激励与约束的力度仍显不足。近几年N公司制定了绩效考核实施方案，按照方案要求实施，在一定程度上能有达到提升绩效管理的目的，但在具体的实施过程中，缺乏有效的执行力。签订的绩效合同往往只是放在了办公室里，没能有效的融入到实际工作中；而每季度一次的绩效考核也不是都能如期开展；在历次的绩效考核过程考核的标准都有所变化，其原因是公司推行的管理文件一直处在持续更新完善中，这使得考核标准一再发生变化，不仅体现在考核标准表格的更改，在考核内容上也会发生变化。致使一些部门对考核的目的产生疑惑，不利于绩效考核的开展。同时，绩效结果与奖金分配并没有建立直接联系，方案中确定的绩效兑现在实际中没有反应出来，缺乏有效的激励，阻碍了员工绩效改进。
绩效管理是一个完整的体系，是人力资源管理的核心部分，也是整个企业管理体系的重要组成部分。目前N公司的绩效管理停留在了绩效考核的层面，基本涵盖了绩效管理的目标体系、绩效管理的组织保证体系、绩效管理相关的制度体系以及绩效管理的组织过程体系，然而除了绩效管理的组织保证体系相对较为健全以外，其余的三个体系仅仅是涉及到了各体系的部分内容，并未从细节上进行详细的规划设计，遗漏了重要的组成部分，建议从以下几个方面对现行的绩效管理方案进行优化设计。
投产以来，公司连年完成集团公司、蒙能公司下达的各项任务目标，连续六年实现盈利。投产至今累计上缴税金2.68亿元。是华电集团20万千瓦级以下火电机组中贡献较高的发电企业。
成果实施背景
革故鼎新 创新发展
乌达公司是新建企业，人员素质参差不齐、基础管理相对薄弱，各项工作的深度和广度与电力行业先进水平相比存在一定差距，初期绩效考核的目标粗犷简单、考核标准模糊、考核只能落实到部门，员工收入大锅饭，对于能力差别和业绩差别没有合理拉开收入差距。为此，必须建立高效的绩效管理体系，激发员工工作热情和创新精神，实现精细化管理，创新开展全员绩效评价是乌达公司可持续发展的必然需求。
薪酬改革 绩效护航
2006年华电集团公司薪酬制度改革，推行“岗位薪点”工资制，乌达公司做为十三家试点单位之一，于2007年开始推行集团公司“岗位薪点”工资。“岗位薪点”工资必须配套建立绩效考核机制，将员工的个人绩效评价结果与岗薪工资的升降挂钩，才能充分体现薪酬分配的激励与约束作用。为了能够确保薪酬改革顺利实施，乌达公司同步建立绩效考核机制，开始摸索试行全员绩效评价。
“全员绩效评价”内涵解析
主要工作内涵
乌达公司通过全员绩效评价工作的开展，建立业绩导向的激励机制，充分发挥薪酬与绩效的激励约束作用，提高员工工作绩效与工作胜任力，激发员工工作热情及员工潜力，培养了适应企业发展的人力资源队伍。
（1）综合运用多种绩效管理工具，汲取各家精华，多角度、全方位进行评价，使绩效评价做到客观、公正和准确。
公司根据管理需要，综合运用多种绩效管理工具。月度评价综合运用KPI关键目标法和平衡计分卡得出月度客观量化绩效分。月度客观量化分、年度主观评价分分别按30%、50%计入年度绩效综合得分。对员工的工作表现及综合能力的主观测评，采用360度全方位评价，与员工工作有业务关系的相关人员对其进行打分，360度评价得分按20%权重计入年度绩效综合得分。
（2）员工绩效评价与员工薪酬升降结合，提高员工工作效率，增强员工积极心态，促使员工产生强烈的自我激励。
公司对员工绩效评价按月度和年度进行。月度进行客观量化评价，年度进行主观评价，按照月度客观量化分与年度主观评价分的不同权重得出员工年度绩效评价综合得分。
①采用KPI关键绩效指标法制定绩效计划，通过双向沟通，增强员工自主意识。绩效计划是一个双向沟通的过程，建立绩效计划是双方共同讨论确定的过程，就被管理者的工作内容、工作目标、要求时限、完成标准取得一致意见的过程，离开了双方积极主动的心理参与，这一过程是难以实现的。因此，根据公司分解到部门的KPI关键绩效指标，部门负责人将KPI关键绩效指标分解到员工，与员工沟通确定绩效计划，这种尊重与沟通的方式，增强了员工的自主意识。
②强化过程跟踪，帮助绩效提高，增强员工积极心态。部门负责人对员工的工作过程要跟踪并进行指导，帮助解决困难、做出客观的评价提出改进方向。要改变传统绩效考核只对员工工作结果进行考核，员工被动接受的工作状态。创新后的绩效管理，体现整个绩效管理的全过程都是部门负责人与员工共同协商、开放持续沟通、帮助提高，在整个工作过程中，员工的心态由被动变为主动。
③综合运用多种绩效管理工具，考评结果客观、公正，激发了员工的积极性。员工月度绩效评价以KPI绩效目标确定绩效计划，以平衡计分卡方式确定各项考核指标的权重，考评结果客观、公正。员工的月度绩效评价结果与月度绩效奖金挂钩，大大激发了员工的积极性和主动性，提高工作效率。
④创新绩效针对性，人员分类评价，使员工产生强烈自我激励。根据电力行业生产特点及绩效评价需求，乌达公司创新年度绩效评价内容，对不同岗位类型设计了不同的评价内容。公司对部门负责人的评价按照工作态度、工作能力、领导能力、策划能力、沟通协调能力进行评价；对管理人员评价按照工作态度、工作能力、文字表达能力、辅助执行能力、沟通协调能力进行评价；对专业技术人员（值长和专工）的评价按照工作态度、工作能力、管理能力、辅助执行能力、沟通协调能力进行评价；对生产技能人员的评价按照工作态度、工作能力、工作效率、工作质量进行评价。
⑤员工绩效评价结果与员工薪酬升降结合，激发员工工作热情，提升工作效率。员工年度评价根据结果划分为A、B、C、D4个等级，评价为A级的员工岗位薪点工资晋升一级，连续两年评为B级的岗位薪点工资晋升一级，评为D级的，公司对其进行岗位培训，重新参加竞争上岗。
（3）员工绩效评价将公司经营指标逐级分解，经营压力有效传导，让员工人人身上有压力，力争公司效益最大化。
乌达公司将全年经营指标即KPI关键指标分解到责任部门，按月度、季度和年度考核。虽然发电厂的重要经营指标如利润、发电量、3项费用、厂用电率、供电煤耗等很难量化到每个员工，但每个员工的努力会影响这些指标的完成情况。针对这种特性，公司将KPI关键指标分解到部门，并根据完成情况进行奖惩，公司将工资总额的60%用于绩效奖金的考核发放。部门将KPI关键指标分解到班组、班组分解到岗位。生产部门为了更好地超发电量、优化指标、节约成本，积极开展运行值“小指标竞赛”、“发电量评比”、“指标天天看”等活动，对运行值按照名次进行奖励，运行值按照各岗位对指标的贡献度进行奖励。
（4）全员绩效评价是公司选拔优秀人才进行各层级后备人才培养的一项客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
全员绩效评价是公司对员工平时工作表现及各项能力的综合评价，绩效评价A级员工被纳入公司人才培养规划，列入各层级后备人才进行有计划、有目标的培养。在人才的培养方向上提供了良好的指导性，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
（5）全员绩效评价促进公司完善各项规章制度，优化业务工作流程，促进精细化管理。
公司对经营指标的考核几年来陆续制定了《月度经营指标考核办法》、《可控一般管理费考核办法》、《材料费、修理费考核办法》等制度，做为绩效体系的支撑制度。
公司对各部门除了进行经营指标的考核，还要进行部门履职的考核，部门对员工的绩效评价主要是对岗位履职的工作内容评价。公司组织编写了全员岗位说明书、部门之间的业务流程及岗位工作流程。全员绩效评价促进公司完善各项规章制度，优化业务工作流程，加强基础管理，提升了公司精细化管理水平。
主要工作方法
乌达公司绩效评价已推行五年，取得了一定的成效。蒙能公司以经验交流和培训的形式大力推广乌达公司绩效评价的方法和经验，对内蒙区域各单位全员绩效评价工作的开展起到了良好的带动作用。
（1）制定切合实际的绩效方案，循序渐进开展。全员绩效评价一直是发电企业人资行业的一个难点工作。乌达公司的绩效考核体系是围绕职责和经营目标两条主线建立的，根据职责和经营目标设定考核指标和内容，建立考核工作流程。乌达公司结合公司实际，从管理需求出发制订考核指标和内容，考核表格的设计既简单又满足考核需要，考核流程简单易操作，利于推行。历经4年的探索与不断创新，乌达公司终于实现全体员工绩效评价，并取得理想效果。
（2）加强培训和宣传，营造良好的推行环境。万事开头难，绩效评价开展之初，大家认为绩效评价是人力资源部的事，认为做绩效评价就是考核，是得罪人的事。其次，大家忙于日常业务，不愿“浪费”时间做绩效管理工作。为此，乌达公司决定从改变思想入手，大力开展培训和宣传。
一是加强培训，提高思想认识和绩效管理能力。乌达公司采取举办绩效管理培训班、以及在修订制度及推行过程中充分与各部门负责人沟通等不同的培训形式，加强绩效工作宣传。二是广泛宣传。在公司和内蒙公司网站及时报道绩效评价工作开展情况及最新动态、公布绩效评价结果；组织广大员工学习绩效评价制度；组织管理者研讨绩效评价过程中存在的问题及解决措施；公司定调，推行过程不苛求完美，只求不断进步。
公司探索推行绩效评价的同时兑现了薪资待遇，在基层引起了广泛的关注和重视，员工本人更加关注自己的月度绩效得分，这种关注给基层领导带来管理压力，促使基层领导把月度绩效评价做得更客观、更公平。
（3）检查评比促开展。为了促进绩效评价的开展，促使部门负责人养成做绩效管理的习惯，公司人力资源部和纪检监察部门组成联合检查组，每季度检查各部门月度绩效评价的开展情况，在检查过程中与管理者交流经验，共同分析探讨遇到的问题，帮助管理者进一步掌握绩效评价的方法和技巧。将检查结果与中层干部的绩效分挂钩。
（4）不断改进绩效制度，逐步建立绩效体系。绩效评价推行以来，公司人资部门不断总结推行过程中存在的问题，每年组织修订，几年来公司的《绩效考核评价管理办法》修订了八版，陆续补充制订了《月度经营指标考核办法》、《可控一般管理费考核办法》、《材料费、修理费考核办法》、《全员岗位说明书》、《公司业务流程及岗位工作流程汇编》、《管理部门月度绩效考核（量化评价）办法》、《生产运营部月度绩效考核（量化评价）办法（适用运行人员）》、《设备技术部月度绩效考核（量化评价）办法（适用检修人员）》。在制度的执行过程中，公司坚持制度的实践—总结—改进—提高—再实践，实施闭环管理，通过多年脚踏实地的实践，逐步建立了绩效评价体系。
成果实施后所产生的效益
绩效评价的最终目的是提高员工工作积极性，强化基础管理、促进公司精细化管理，追求公司经济效益最大化。乌达公司推行绩效评价5年来累计实现利润8185万元，累计完成发电量78.88亿千瓦时。绩效评价工作的开展，凝聚员工精诚团结、齐心协力的协作精神，创新管理，在取得经济效益的同时，乌达公司履行了社会责任。公司先后获得华电集团公司节能减排先进单位、市场营销先进单位、三星级发电企业、文明单位标兵、乌海市主要污染物减排突出贡献奖、节能工作先进企业奖、内蒙古自治区诚信单位、乌海市工业经济优秀企业特别奖等荣誉。
多年来乌达公司是华电集团公司循环流化床同类型机组中安全生产和经济效益最好的企业。
未来工作计划
经过几年来公司全面推进全员绩效评价，已经初步建立绩效评价体系，实现绩效管理工作制度化、规范化和流程化。结合公司开展“精细化管理”和“创一流”活动，坚定不移地推行绩效评价体系。结合公司内外部环境变化，进一步做好绩效评价体系的改进和提高。
（1）加强绩效评价体系的执行。绩效评价涉及每个员工的被尊重、被认可，涉及员工的切实利益和个人发展，直接影响公司的人才培养和选拔，绩效制度必须严格执行，扎扎实开展客观评价，不做表面文章。要在“体系”的落实上下真功夫、下硬功夫，保证“体系”在工作中得到有效的贯彻和落实。
（2）不断改进完善体系。要求管理部门认真实践绩效评价，鼓励根据本部门管理特点改进月度绩效考核办法，让部门负责人真正具备熟练运用绩效评价工具的能力。绩效管理工作的一个重要环节就是经常对绩效工作进行反思和回顾，以改进工作，并根据需要对体系制度不断进行修改和完善。
摘 要 随着经济发展和社会进步，人力资源在社会中的作用愈加重要。对于供电公司来说，做好人力资源管理能够有效提升公司的核心竞争力，促进公司管理模式的构建，为公司创造更大价值。薪酬与绩效管理是供电公司人力资源管理中的重要内容，完善的薪酬体系和绩效体系能够提升供电公司员工的整体工作效率，以适应不断变化的社会需求，从而有利于供电公司进一步拓展市场，促进自身的健康可持续发展。
关键词 供电公司 人力资源管理 薪酬管理 绩效管理
对于供电企业来说，必须做好自身的人力资源管理。随着市场的竞争愈发激烈，供电公司应结合自身的实际发展特点，制定相关制度，以提升自身的管理效率。进一步优化人力资源管理中的薪酬管理和绩效管理，提高全体员工的工作积极性和主动性，并将内部优势转化成核心竞争力，从而有效提升管理效率和质量，实现经济效益和社会效益的最大化。因此，本文主要探究供电公司人力资源工作中薪酬与绩效管理的实践做法，从而优化薪酬管理与绩效管理，促进供电公司的可持续健康发展。
一、强化人力资源管理中薪酬与绩效管理的认识
在供电公司的人力资源薪酬与绩效管理中，由于管理人员和基层工作人员对人力资源的重视度程度不够，导致其缺乏完善的人力资源投资意识，特别是对人力资源管理中薪酬与绩效管理认识上存在一些不足，使其在思想意识上不能给予人力资源薪酬与绩效管理方面充分的重视，使得人力资源薪酬与绩效管理在具体的实施中没有落到实处，从而使得人力资源管理没有充分发挥出作用和效果。因此，在公司进行人力资源薪酬与绩效管理工作的过程中，首先，要引导管理人员和基层工作人员树立正确的绩效意识，思想决定行动，从而引导管理人员做好人力资源薪酬与绩效管理工作，并在原有薪酬与绩效管理的基础上进行不断创新和优化，为人力资源薪酬与绩效管理目标的实现打下坚实的基础。其次，管理人员不仅要重视绩效理论的作用，还要将绩效理论和实践有机的结合在一起，提高公司人力资源薪酬与绩效管理方法的有效性，从而构建人力资源薪酬与绩效管理体系。就目前供电公司发展形势来说，公司的人力资源薪酬与绩效管理要紧紧跟随当前市场的发展趋势，不断更新管理理念与管理方法，实现公司人力资源薪酬与绩效管理的现代化和信息化。最后，公司人力资源薪酬与绩效管理并不仅是人资部门的职责，更要切实落实到每一个岗位和每一名员工身上，从而提高所有员工的绩效意识，实现经济利益与社会利益的最大化。
二、完善人力资源薪酬与绩效管理体系
在供电公司的经营与管理中，人力资源薪酬与绩效管理具有很强的系统性和复杂性，同时随着市场环境的不断变化，对供电公司人力资源薪酬与绩效管理也提出了新的要求。因此，供电公司要不断完善人力资源薪酬与绩效管理体系，从而全面提升人力资源薪酬与绩效管理工作的质量和效率。首先，供电公司人资部门要完善人力资源薪酬与绩效管理方面的管理措施，使得目前的薪酬与绩效管理满足公司员工的要求，公司可以充分运用“SEOT分析法”与“平衡积分卡”，实行团队工资等有效措施来提升员工的积极性。其次，在供电公司进行人力资源薪酬与绩效管理的过程中，要从员工的实际感受出发，坚持以人为本的管理原则，将人力资源薪酬与绩效管理建立在互相尊重的基础上，不断强化员工对公司经营理念和经营管理方式的认同感，从而切实提升公司员工的工作效率。最后，公司对员工除了关注、尊重、关心之外，还要根据员工绩效设立明确的奖惩制度，对绩效评估较高员工进行适当的奖励，例如“正激励”。对工作中经常出现失误的员工也要给予适当的惩罚，例如“负激励”。这样做一方面可以降低员工在工作过程中出现漏洞和失误的几率，另一方面，可以让员工明确自身的劳动为公司所带来的价值，提升公司管理部门的执行力与权威性，从而最大限度的保证公司人力资源绩效的效率和质量。
三、进一步优化绩效评估方式
在供电公司人力资源薪酬与绩效管理中，要保证员工绩效评估的客观性与公正性，是绩效管理的重要内容，也是薪酬管理的重要依据，同时，管理人员可以根据公司员工的绩效评估结果来考虑其职位的调动。在绩效评估中，管理人员要制定出一套公平和公正的考核标准，保证评估结果的准确性和合理性。另外，供电公司要制定完善的薪酬激励制度，完善的薪资激励机制可以有效提升员工的工作积极性和主动性。薪酬激励制度两点内容，一是公司员工的基本工资制度。基本工资制度给员工带来了安全感和稳定感，同时公司根据员工的每年的绩效考评结果来确定员工基本工资的增长幅度，发挥出对员工长期激励的作用和效果。二是奖金的业绩考核制度。奖金主要是对企业员工的工作能力、业务水平及员工的工作完成情况的多种励奖励措施，可以发挥对员工的短期激励的作用效果，其利用物质激励以及精神激励相结合的方式，提升员工的信心以及待遇福利。这不仅能增强员工的责任意识，同时也能提升员工的工作积极性和主动性，避免企业员工流失，为企业的良好运作提供重要的保障，促进企业的进一步发展和进步。
四、结语
本文通过对供电公司人力资源工作中薪酬与绩效管理的分析，让我们知道了人力资源薪酬与绩效管理可以有效提高全体员工的工作积极性和主动性，并将内部优势转化成核心竞争力，从而有效提升管理效率和质量，实现供电公司经济效益和社会效益的最大化。
参考文献：
[1] 刘敏.供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的作用[J].科技创业家，2013.18.
[2] 李华.试行绩效管理 优化电力薪酬激励机制[J].中国电力教育，2010.21.
关键词：绩效管理；市政建设工程公司；改善建议
1 市政建设工程公司在绩效管理方面存在的问题
1.1 绩效评估指标的设计没有以工作分析为基础
工作分析又称职务分析，是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程。市政公司在现有管理方面，对公司每个岗位都有着明显的定义，包括工种、职称、等级等项目。研究和分析企业中各个职位的任务性质、内容、形式、完成任务的步骤和方法，以及所使用的机器设备等。对于工作职责分析，公司主要调查研究和分析各职位任务范围、职位责任大小及重要程度，同时分析各职位的关系，本职位与相关的上下左右各职位之间的关系，分析各职位的劳动强度及工作环境，调查研究和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等资格条件。
普遍的市政公司在每年年初制定绩效计划时，对绩效评估指标的设计并没按照工作分析来，而是主要依据公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标。管理层制定的目标往往也是主要个别领导商量后定下。
员工绩效计划过程应该是评估者和被评估者之间进行充分沟通，明确各绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。
1.2 没有对绩效评估责任主体进行专项培训
纵观市政公司的绩效管理，从计划制定到年底考核，都有例行公事的感觉，部分管理者对绩效管理认识不够。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩的工作，造成绩效管理流于形式。这最主要是与管理者的认识有关。
1.3 没有认真开展绩效辅导
在制定了计划之后，进入绩效实施。被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中，管理者要要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以帮助解决，并随着实际情况的变化调整计划。绩效辅导是绩效管理中重要过程。
在绩效实施的过程中，绩效辅导、中期回顾以及绩效的反馈这些环节往往是在制度中体现较少的。在市政公司的绩效管理制度上，绩效辅导这项工作在实际工作中是不多的。项目经理往往只对施工计划作调整的命令，下属只管按照任务来做，至于是否是最能发挥员工绩效的方案，项目经理考虑得并不多。绩效辅导在公司的管理台帐中，也很少有一记录，不像绩效考核，有具体的表格，具体的总结，有各级主管的意见等。
1.4 对绩效沟通重视不够
我国大多数市政建设工程公司和国内大多数企业一样，个人绩效反馈并不被十分重视。在每次绩效考核完成后，人力资源部将考核表发给每位员工或部门，由员工本人或部门经理确认并签字。对部门的绩效来讲，部门经理都能定期组织讨沦，总结经验，商讨下一步工作计划，为更好地完成下一绩效目标而提出改进方法。然而，专门组织员工讨论个人年度绩效考核情况的几乎没有。
绩效考核的目的是通过考核结果这一反馈信息使员工不断完善自我，改进工作中的不足，更加清楚的认识自己，不断增强员工自信心，一旦绩效考核成为企业员工工作的负担，心里的阴影，那不但不能维持企业现状，而且会极大打击员工的自信心，降级员工的工作积极性。此时的绩效考核手段即无法扮演激励员工进步的工具，也谈不上科学有效了。
2 改善市政公司绩效管理的建议
我国市政建设工程公司目前正处于全面改制后的快速发展期，企业己经甩掉老体制下的各种包袱，具备了大踏步前进的条件。全国市政工程建设也正处于快速发展期，市场的机遇很多，但同时竞争对手也很多，因此能否抓住市场，建设好企业队伍，建设好企业文化，将公司迅速发展壮大，达到企业发展的战略目标，公司的绩效管理将起着至关重要的作用。在此，笔者对市政公司的绩效管理提出以下建议：
2.1 加强培训，对绩效管理有系统的认识
市政公司应对全体中层以上员工及管理人进行专项培训，请相关培训师或专家，采用脱产、短期的形式进行培训，更新全体员工对绩效管理的认识，特别是管理层的认识。对其它一般员工，公司可采用发宣传手册、板报、内部培训等形式进行宣传、讲解，让员工知道绩效管理的概念，知道作为一名公司员工在公司绩效管理中的权利和义务。
公司高层领导必须提供强有力的支持是任何绩效管理工作的基本保障。高层管理者必须高度重视公司的绩效管理，绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。
提高人力资源经理的专业化水平是整个公司人员培训的一项重点。人力资源部经理绝不仅仅是负责招聘人员的，收发绩效考核表格的经理。在企业进行绩效管理的过程中，人力资源经理起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。
2.2 以工作分析为基础，制定科学的绩效指标
公司在每年年初制定绩效计划时，对绩效评估指标的设计应在工作分析的基础上，结合公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标，通过管理层与员工的沟通，来科学制定各绩效指标。
员工的绩效指标制定要改变由主管上级直接下达的做法，应与员工多沟通，征求员工意见。各绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。
在考核指标的设置上，要减少主观性强的及含糊不清的内容，减少一些无意义的、大道理式的指标，与工作业绩本身关系不大的指标没必要设立。在权重设置上，应通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。
2.3 认真开展绩效辅导
在确定了阶段性的目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种，即会议式和非正式，会议式是通过会议方式，非正式指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
市政公司由于生产工作大部分在项目经理部，因此，项目经理在平时的工作中，应结合工程施工的目标，及时了解下属的工作情况，加强与员工的工作沟通，并指导下属完成工作计划。对公司总部的管理者来说，也应及时掌握各个工地的工程、人员等情况，对项目部的管理人员进行绩效辅导。
有效的辅导应该是： 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；明确并加强对实现目标的期望值；激励员工，对员工施加推动力，从员工获得反馈并直接参与；针对结果目标和行为目标。
2.4 进一步优化薪酬体系
进一步优化薪酬体系，让员工对收入更满意。通过劳动获得收入是所有员工的最基本追求，没有任何一位员工愿意为公司白干，而对于收入而言，员工总不可能得到完全的满足。薪酬收入，对每一位员工来说都是十分重要的，对薪酬的满意度也是留住有用人才的重要保障。因此，优化薪酬是公司绩效管理中必须考虑的事。同时，优化薪酬绝不是简单地提高员工收入，要根据公司收益情况、当地经济发展水平、横向与纵向的综合比较、同行的市场分析等做出决策。
3 改善市政公司绩效管理体系设计改进的建议
进一步改进和完善的绩效管理体系是市政公司绩效管理中首要之事。对市政公司的绩效管理体系设计，笔者提出以下几点想法。
3.1 进一步明确绩效考核责任
在绩效考核的程序上，对考核后与员工的沟通必须得到明确，也必须让员工在绩效考核上有真正的申诉权，考核是双方的。各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向更高一级主管或人力资源部门申诉，高一级主管或力资源部应在一定时期内，对申诉者予以答复。有了这个程序，员工才能真正主动地参与到公司的绩效管理中来，公司的绩效管理才能真正发挥应有的作用。
3.2 重视绩效实施时的几个重要环节
（1）要建立以董事长挂帅的绩效管理领导小组，因为任何一个公司的绩效考核制度能否有效实施，与高层领导的亲自参与和大力支持息息相关。
（2）加强对管理者和员工的绩效管理宣传和培训。培训、宣传应该包括：如何设定绩效目标和衡量标准，如何收集与绩效有关的信息、数据，如何进行绩效评估和结果反馈，如何掌握倾听、说服、指导和激励的技能等。
（3）在新的制度全部推出之前，最好先在某个或几个部门进行试点，等积累了一些经验后再全面推开。
（4）对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化。
（5）每次考核应注意等到绩效考核结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、职务晋升等内容相联系，以防产生不必要的矛盾。
参考文献
［1］王雁飞，朱瑜.绩效与薪酬管理实务［M］.北京：中国纺织出版社，2005.
【关键词】烟草公司，财务绩效管理，研究
前言：近年来，经济全球化对我国很多行业的影响越来越大，企业要想在市场中突出自己的产业优势，扩大销售的途径，就必须根据市场的需求，及时调整自己的经营对策。烟草行业在发展的过程中，内部财务绩效管理存在很多的缺点和不足，所以烟草企业应该明确具体的管理目标，大力应用财务绩效管理内容，对企业的各项工作内容进行改进和完善。
一、烟草公司财务绩效管理存在的问题及原因分析
1.1烟草公司财务绩效管理存在的问题。
根据对我国烟草公司经营过程的分析，发现在财务绩效管理的过程中，公司的管理目标非常不明确，虽然对整体的发展路线做出了规划，但是并没有对财务绩效管理内容进行设定，具体的负责任务没有落实到具体的人员身上，公司的财务管理目标与部门、管理人员之间产生了严重的脱节。烟草公司也不能合理分配组织结构的权力，很多的财务组织都没有权力的划分，使得市局公司的控制权力过大，而真正落实到烟草公司的权力非常小。烟草公司财务报表流程的不合理，也影响了公司的财务绩效管理水平，在财务报表流程中，公司缺乏审核财务的编制，流程过于简单，不能真实的反映出烟草公司的实际运营情况，对于烟草公司来说，税收报表的审核流程会直接影响到公司的经济收益。公司的财务评估制度也是财务管理的重要影响因素，在企业运营的过程中，会涉及到很多的考核体系，来及时调整企业的经营模式，如果没有科学性、合理性的评估制度，就很难适应市场经济体制的变化情况，只会降低烟草公司在市场销售中的地位。
1.2烟草公司财务绩效管理存在的问题的原因分析。
根据对烟草公司财务管理情况的分析，出现管理问题的原因包括：公司管理人员思想意识的层次比较低，没有从长远发展的角度去分析财务管理的重要作用。同时管理人员也没有充分重视财务绩效管理的内容和重要性，没有从财务管理工作中发现存在的问题，烟草公司也缺乏统一的绩效管理制度，不能有效的解决突显出来的经营问题，制度的不完善，使得烟草公司逐渐失去了财务组织的权力，也不能更好的适应市场的需求，提高产品的综合性能。财务绩效管理制度的实行效果，与财务管理人员及财务人员的素质有密切关系，所以烟草企业要结合具体的经营情况，采取高效的管理措施，来提高制度的约束能力。
二、烟草公司财务绩效管理方案的设计
2.1财务绩效管理方案设计的原则。针对上文分析的烟草公司财务管理问题，在设计绩效管理方案时，一定要按照设计的原则，去开展财务管理工作。首先，要满足战略导向性原则，对烟草公司的近期发展目标进行规划，明确公司的发展战略，在不断的发展实践中，逐渐探索出财务绩效管理的方法和措施，有效解决公司财务管理脱节的问题。然后要满足透明公开原则，通过制定的优化管理方案，及时与相关部门进行沟通，判断方案的可行性，实现管理方案的制约性和透明性。最后要满足客观公正的原则，充分体现出绩效管理的灵魂和精髓，在员工中树立起公司的高大形象，提高员工的满意度和忠诚度，只有这样才能体现出烟草公司的综合实力，顺利的开展财务绩效管理工作。
2.2财务绩效管理方案设计的具体内容。
根据具体存在的管理问题，烟草企业要制定出明确的财务绩效管理指标，可以为公司的发展提供有利的数据支持，同时要对部门的管理人员进行财务管理，体现出管理体系的重要作用。还需要明确公司的财务管理目标，对公司的经济开支进行明确的预算和筹划，制定出长远发展的战略措施，合理控制资金的使用情况。财务科室应建立统一的财务绩效管理体系，通过完整的系统管理体系，来审视公司的运营能力，进而将整个企业的管理体系发挥到最大效能，财务管理方案的设计和优化，就是为了提高企业的综合实力，使其可以在市场中占据一定的指导地位，所以烟草公司要正确面对自己存在的问题，对各个管理体系进行的融合。同时将财务绩效管理体系的建设作为重点发展目标，将财务方案递交给财务主管部门，通过各个方面的权力实施，实现财务绩效管理的最大作用，提高决策经济效益。
结语：随着我国市场经济体制的不断变化，传统的财务绩效管理体系已经不能满足企业发展的需求，所以烟草公司要经济全球化的指导下，明确财务管理的重要作用。结合烟草公司财务绩效管理过程中体现出问题，公司的财务管理人员要正确审视自己的管理水平，加大管理方案优化的力度，可以满足更多消费者的需求。同时财务管理人员也要积极探索解决的方案和对策，加大财务管理的实用性，使其可以深入到烟草公司内部，及时调整财务管理方案内容。
参考文献：
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[2]万新成，郑东.绩效管理中容易被忽略的“软因素”科技管理研究[J].成都：西南交通大学，2011，14（23）：56-58.
[3]黄伟，齐文霞.论期权定价理论在企业财务决策中的应用.[J].价格月刊，2011，45（20）：12-13.
关键词：市场化；绩效考核；必要性；途径
在人力资源管理的过程中，绩效评估可以起到非常大的作用。在人力资源管理的众多职能中，绩效评估是重要的职能之一。在进行人才的引进和开发方面，绩效考核起到重要的作用。在企业的管理中，绩效考核问题属于热点问题，并且存在困难。公司绩效考核的水平和公司、员工都有直接的影响，并对公司的经营效益产生作用。现代社会竞争如此激烈，人才发挥着至关重要的作用，人才的管理应该引起公司的重视。因此，公司应当完善绩效考核管理体系，提升公司的竞争力。
一、我国公司绩效考核的现状
在我国，人力资源管理起步相对较晚，人力资源的管理水平与公司发展不相适应，公司的人力资源管理和我国的经济发展也不适应。现阶段，一些公司的员工缺少积极性，人员的流动相对频繁，人才出现比较严重的流失问题，人才的流失会对公司的发展产生一定的影响。分析原因，人力资源管理的问题是其中一个原因，因此，公司在实际的管理过程中，需要采取相应的对策。部分公司没有关心到公司的绩效考核制度，在管理员工方面没有采用科学的方法，使得公司员工没有高涨的积极性，影响到企业的发展。在我国，公司的绩效考核通常分为两种情况：第一，公司的绩效考核实行国际化的方法，并且变得比较规范。这种公司主要是经过长期的实践，形成一套自己的方法，绩效考核在公司管理中发挥作用。在我国，海尔企业属于这种类型。第二，公司的绩效考核处于发展中。一些公司发现绩效考核的重要性，开始重视它，希望改善公司的管理水平，提升绩效水平。
二、公司绩效考核的必要性
1、有助于提升管理水平
现代公司都想着提升员工的绩效，绩效考核就是很好的方法，并且可以发挥重要的作用。在绩效考核中，主要的依据是员工工作态度、工作完成的量、员工工作的质量。绩效考核结果对员工薪酬待遇、升职具有直接的影响。因此，在企业实际运行的过程中，它所实施的力度必须强于其他，绩效考核制度可以使得其他的制度容易运行，在管理的过程中起到很大的作用，有助于提高领导层的能力。
2、稳定内部的劳动关系
经济体制不断改革，经济发展的速度比较快，在我国，劳动关系发生了一定的变化。因此，想要调节劳动关系，应当借助于绩效考核的作用。领导、员工之间利益关系进行协调，员工执行任务，领导决策任务，在以前，衡量员工工作的质量，主要是领导说了算，在现在，必须保证考核的公正性、客观性，兼顾两者的利益，保持企业和谐的关系，稳定企业内部的劳动关系。
3、保证公司发展
在公司，绩效考核应当确保其公平，和身份、地位没有关系，根据考核机制，评价公司员工的工作。从这个角度来讲，绩效考核为员工提供了展示自己的平台，如果员工表现优异，就可以得到相应的奖励，包括升职，对员工起到有效的激励作用。员工强化自我表现的意识。应用绩效考核，在企业内部，形成竞争性的氛围，员工在工作的过程中保持最佳的状态，发挥自身的潜在能力；在市场经济体制下，想要员工长期的留在公司，通常凭借的是工作的环境、薪酬以及人际关系。在培养人才、挖掘潜能方面，绩效考核能够起到关键的作用。
4、时展的要求
公司实行绩效考核，是经济发展的必然要求。在之前，我国的企业通常是投入较高，收益较低，导致产出低，效益低。在经济全球化的过程中，我国加入了世界贸易组织，生产方式需要改变，企业转向效益型，所以，在投入、产出方面，必须进行科学分析，绩效考核为公司提供保证。
建立绩效考核体系是时代的要求。我国改革现代企业制度，企业的管理必须以更加科学的方式进行，这样的管理活动依赖于企业的绩效，企业的管理都是为了提升公司的绩效，所以，必须完善绩效考核的体系，使其更多的为公司的发展服务，有利于公司的后期发展。
三、创新绩效考核的途径
1、合理的应用ERP平台
应用ERP平台，绩效考核的方式可以实现多样化，企业在建立绩效考核体系时，结合ERP相结合，绩效考核与信息化相结合。如果服务体系指标是主观评价类，应当完善服务考核的信息系统，对于此项，单独进行，考核的途径实现多样化，提升考核的效率。
2、绩效考核的过程加强反馈
在绩效考核的过程中，强化沟通、反馈的环节，绩效考核能够实现良性循环。在企业运作的过程中，这是一种工作的导向。结合绩效考核的结果，挖掘到深层次的问题，结合原因，便于改进工作的方向。绩效考核的过程相对重要，需要强化信息公开的力度，考核部门实现双向的交流沟通，分析各个部门在实际管理的过程中存在的问题，对于出现的问题，因地制宜，制定计划，在实际应用的过程中不断改进工作方法。
3、强化员工的绩效考核意识
在企业中，管理者、员工是两个不同层次的存在，在实行绩效管理时，必须有针对性，分别进行。对员工进行培训，员工的职业意识增强，员工的工作会更多的切合企业的工作要求。员工绩效考核的意识增强，对于绩效考核的真正含义，加强理解，发挥出自身的潜能，为提升企业的绩效，员工自身变得更加努力，工作更加规范。
4、创新绩效考核的理念
根据传统的理解，绩效考核的目的在于合理的分配员工的薪酬，激发员工工作的积极性，但是，除了这个目的，员工不会意识到自身存在的不足，不能明确以后努力的方向。在实际考核的过程中，双向沟通占据很重要的位置。利用双向沟通，企业的考核环境更加和谐。创新绩效考核的方式，根据员工的工作表现、工作绩效，提升绩效考核的质量。绩效考核主要表现在两个方面：第一，工作态度；第二，绩效。在平时，对这两项工作，需要进行记录，临近年度考核，综合两方面的成绩，计算年终的成绩。在实际考核的过程中，实行激励约束，像优秀员工奖。在设定绩效考核的标准时，需要记录员工的典型行为，便于计算考核结果。
5、细化绩效目标
细化考核目标是创新绩效考核的重要方法。人力资源管理部门人员以岗位说明书作为考核的依据，岗位说明书需要和员工实际工作的内容相契合，明确的表述考核的目标，目标变的具体，不能笼统的表述，与此同时，必须保证员工认可岗位说明书，这样员工可以主动的接受考核。
结语：
不断完善绩效考核的途径，员工、管理者都进行绩效考核，公司的管理将变得公正。在实际工作的过程中，提升绩效考核的科学性，是以后工作的重点。时代在不断进步，企业在不断发展，绩效考核也会出现新的问题。只有考核者敢于面对考核的难题，认真思考，进行学习，考核难题将会解决。企业应当坚持实行绩效考核制度，并不断完善政策，企业内部的关系才会更加协调。（作者单位：燕山大学经济管理学院）
参考文献：
一、绩效管理概述
绩效管理是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据，以增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的考核指标来帮助企业实现战略目标和经营计划。其内容包括绩效目标制订、绩效沟通与指导、绩效考核以及绩效反馈四个环节。绩效管理是将集体和个人的业绩与公司战略目标相连接的过程，对于实现公司的战略目标具有重要意义。从战略意义上讲，绩效管理通过强化、分解战略，赋予职员明确的方向感并与战略使命相连接；从组织意义上讲，绩效管理通过提供客观、公正衡量个人贡献的标准，与薪酬等人力资源政策相连接，塑造积极向上的企业文化和价值观；从业绩发展意义上讲，绩效管理通过个人改进计划与业绩指导帮助个人进步，推动个人在组织中的成长及其价值观的实现。
二、国内证券公司绩效管理存在的问题
证券行业作为智力密集型行业，对人力资源管理有更高的要求。我国证券业经过20多年的发展，取得了长足进展。当前，国内证券公司都高度重视人力资源管理，尤其是在绩效管理方面进行了有益探索，并取得了明显成效，其理念和方法更加成熟。但是在实践的过程中，也存在以下突出问题。
（一）注重短期效益，忽视中长期战略导向。在绩效管理过程中，有些证券公司在绩效目标的设定和考核方面，更多取决于当年的经营计划和工作目标，没有根据长远的战略发展需要设计有效的绩效管理体系。绩效管理的核心作用是绩效导向，如果过于关注短期指标或未及时根据市场状况进行调整，面对证券业高度竞争和高风险、高收益的行业特征，很容易产生急功近利和过于激进的经营行为，导致证券公司风险不可控。
（二）缺乏沟通和其他有效推动方式，容易流于形式。通常情况下，公司高层都非常重视绩效管理，并希望绩效管理能尽快产生相应的效果，因此在目标制定的过程中，更多是体现高层领导的思路和想法，缺乏与员工的有效沟通，使绩效设计与公司员工需求脱节。
（三）缺乏系统支持，影响了整体实施效果。绩效管理作为公司人力资源管理体系中的重要组成部分，与人力资源管理密切相关。由于部分证券公司没有按照相关制度及流程来制定绩效管理计划，致使绩效管理与其他环节出现联系松散、彼此不配套的现象，影响了整体实施效果。（四）差异化和精细化管理有待进一步改进。
由于证券业务涉及经纪、投资、资产管理等内容，其部门之间、公司总部与营业部等分支机构之间业务差别较大，且许多证券公司都实行了集团化管理，控股了基金、期货、创投等子公司，但在实际操作过程中，多数证券公司仅有公司层面的绩效管理办法和流程，具体到部门和不同机构，依然缺乏差异化、精细化的管理办法。
三、改进证券公司绩效管理的几点建议
当前国内证券公司正处在产业升级的节点上，需要从同质化向差异化转型，最核心的工作就是寻找差异化的盈利模式，构建差异化核心竞争力。而一个有效的绩效管理体系，将有助于公司将这一战略目标进行有效分解。同时，绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有与企业战略结合起来才能真正发挥作用。对此，笔者根据证券业的特点和证券公司的实际情况，提出以下建议。
（一）重视发挥绩效管理的导向功能，平衡不同时期和不同利益相关方的利益。绩效管理作为重要的战略工具，公司高层管理人员应高度重视绩效管理体系的设计，从公司发展战略目标着手，考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。一是要考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标服务。做到公司长期发展利益与短期利益的平衡，由重视“即期考核”向注重可持续发展转变，从而推动证券公司稳定和可持续发展。二是要结合行业发展的特点，在股东、管理者、员工和客户利益中寻找平衡点，做到统筹兼顾，以确保证券公司创造持久的差异化核心竞争力。
（二）群策群力，共同参与，确保绩效管理的有效实施。实践表明，绩效管理实施效果不理想的证券公司普遍存在执行力度不足的情况。要改变这种状况，一是必须加强对各级人员绩效管理方面的培训，让其真正意识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本理念与操作技能；二是在设计绩效管理体系时，让公司不同层次的人员参与，并充分考虑到各方因素，保证绩效管理体系的设计符合公司业务发展的需要，从而保证绩效管理的有效实施；三是要加强沟通和引导，绩效管理是一个非常专业的工具，在实际操作中难免遇到各种问题，因此在推动绩效管理的过程中，公司领导、人力资源及相关部门要加强沟通；四是注重方法、稳步推进绩效管理工作，从而把绩效管理真正落到实处。
（三）将绩效管理与人力资源管理有机结合，整体推进
1．做好绩效管理前的准备工作。一是要有明晰的公司战略及业务发展目标；二是要有明确的部门职责和岗位描述书；三是要有完善的绩效管理制度流程和操作指引。
2．完善绩效管理过程中的相关工作。在年初制定公司战略发展和经营目标时，应从上到下逐级分解，通过签订业绩合同书将目标落实到部门和个人。在考核周期内，上下级之间要对业绩合同进行跟踪，根据情况变化及时对相关指标进行调整和修正，切实解决各种问题。在年底绩效考核时，要综合运用各种考核手段，对工作进行客观全面的评价。在考核结束后，要及时进行绩效反馈，通过客观评价考核结果，制定改进措施，全面促进工作的有效开展。
3．将绩效管理与人力资源管理制度结合起来。应根据考核结果，实施相应的人力资源管理措施。一是将考核结果作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；二是将考核结果与薪酬制度接轨，作为薪资调整和奖金分配的直接依据；三是将考核结果作为职员岗位等级晋升（降）和岗位调配的依据。
（四）进一步加强对部门与机构层面的差异化和精细化管理。针对国内证券公司目前的组织架构，绩效管理体系可分为三大层面实施差异化和精细化管理。
1．不同业务门类的绩效管理办法。证券公司可在公司整体战略的指导下，根据不同业务门类的业务定位和发展策略，建立绩效指标库，建立更加细化、更有针对性的绩效管理思路及操作流程。如，经纪业务受外部市场因素影响较大，完全按照指标下达时常不能充分反映经纪业务系统的经营状况和员工的努力程度，因此可选用适当的修正机制。投资银行业务考核往往偏重于项目财务结果，需要通过绩效管理，引导团队由财务结果卡号向结果与过程并重的转变；资产管理业务考核往往偏重于利润，但是考核规模更能帮助资产管理业务的培育及长期做大做强。对不同业务门类实施不同的绩效管理办法，可以产生不同的考核导向，并获得截然不同的结果。
2．营业网点的绩效管理办法。由于不同区域、不同发展阶段的营业网点具有不同的特点，如果一概而论，难免以偏盖全，不利于发挥营业网点的积极性和主动性，因此可以考虑从单一考核模式向分类考核转变。根据营业网点的竞争力和城市类型，把运营网点区分为不同类别，每一类别设置相应的考核指标，有利于更好地进行管理。同时，随着证券公司分支机构管理规定和新设网点的放开，证券公司的营业部网点规模和层次发生了新的变化，因此可以考虑对不同分支机构采用分公司、中心营业部、单一营业部管理模式进行绩效管理，深化营业网点分类管理的实施，提高分支机构的执行力和市场反应能力。
3．控股子公司的绩效管理办法。在证券公司集团化发展道路中，绩效管理作为集团公司对子公司重要的管控手段将发挥越来越重要的作用。在集团公司统一绩效管理制度的框架下，重点做好对子公司经营者的绩效管理，通过全面客观的评价，进一步提高子公司的经营管理水平，推动落实集团公司整体战略目标的实现。
【关键词】上市公司 内部治理 现状 完善
一、我国上市公司内部治理现状研究综述
1、股权结构不合理。股权结构在公司治理中具有基础性的地位，它会影响公司治理模型的形成、运作及绩效。我国上市公司股权结构复杂，股权性质和股权集中程度这两个角度是许多学者实证研究的切入点。
在分析股权性质与公司绩效的关系方面，学者们各持己见。张兆国和张庆（2006）认为国家股比例与公司绩效不显著负相关，法人股比例与公司绩效不显著正相关，而流通股比例与公司绩效负相关。徐向艺、王俊（2005）则认为行业竞争环境弱的上市公司其治理绩效与国有股比例呈三次函数关系；行业竞争环境强的上市公司，分散型股权结构优于国有控股型，国有控股型优于法人控股型。孔爱国和王淑庆（2003）指出国有股或法人股为第一大股东与公司业绩托宾Q值正相关，流通股比例与公司业绩的托宾Q值为U型结构。杜莹、刘立国（2002）却发现国家股比例与公司绩效显著负相关，法人股比例与公司绩效呈显著的三次方关系，流通股比例与公司绩效不存在显著相关性。
在股权集中度与公司绩效的相关性分析方面，学者们的意见较为统一。赵景文、于增彪（2005）比较了股权制衡公司与“一股独大”公司的经营业绩，发现前者显著差于后者。孔爱国、王淑庆（2003），杜莹、刘立国（2002）和吴淑琨（2002）认为股权集中度与公司业绩呈倒U型关系。邵东亚（2003）借助案例分析也得出了相同的结论，指出股权过度集中或过度分散都不利于建立有效的公司治理机制。不过，也有持反对意见的学者，如张红军（2000）认为股权集中度与公司绩效显著正相关。
以上分析不难看出，国内学者在研究股权性质对绩效相关与否时，存在较大分歧。然而，在分析股权集中度与公司绩效关系时，多数学者赞成适度集中的股权结构，认为它有利于公司治理机制的发挥，使公司治理效率最大化。
2、董事会运行低效。董事会设置是上市公司治理结构的核心，通过它可以了解董事会功能是否得到了有效发挥。此外，独立董事在董事会成员中所占的比重能够反映董事会的独立性特征。所以，许多学者将董事会结构和独立董事作为公司治理的另一个研究视角。
学者们对董事会结构的研究有几种观点。徐向艺，王俊，巩震（2007）发现总经理为董事长或董事的公司治理绩效和激励机制优于其他类型。而蒲自立、刘芍佳（2004）认为两职合一对公司绩效产生了负面的影响。南开大学公司治理研究中心公司治理评价课题组（2004）认为董事会治理与公司治理绩效之间存在着一定的正相关关系，公司治理绩效下降会迫使董事会采取更有效措施改善自身的运行状况。相反，邵东亚（2003）通过案例研究认为我国董事会和监事会权责不清或不对称，很难实施有效的决策、监督和制衡机制。于东智（2001）也赞成这种的观点，他发现了董事会会议频率与公司规模显著正相关，与以前期间绩效显著负相关，即董事会的行为是被动反映性的，而不是事前反映的措施。
而在有关独立董事的研究方面，学者们一致认为独立董事并没有发挥出应有的作用。于东智、王化成（2003）指出独立董事并没有显著改善当期的财务与经济绩效，甚至可能发生相反的作用。绩效越差的公司越有可能聘请独立董事。唐清泉和罗党论（2006）通过调查问卷分析出独立董事只具有相对的独立性。
从以上研究表明，董事的选举缺乏合理的董事市场，独立董事才华也没有得到很好的发挥。从一定程度上说明我国上市公司的董事会并未在公司治理中发挥有效作用，存在着一定程度的效率浪费。
3、高管层激励效果不明显。我国企业高级管理人员的激励问题一直是各方关注的焦点，不同所有制企业之间的绩效差异使人们逐步认识到高管层的核心作用。改进高管层激励机制的可行办法就是通过年薪制、股权奖励等提高高管的合同收入水平，使其努力程度与企业绩效之间的相关性增强。
南开大学公司治理研究中心公司治理评价课题组（2004）指出高管层的行政度、薪酬水平、薪酬动态激励等指标对治理绩效正相关。张俊瑞、赵进文、张建（2003）认为高管层报酬与每股收益、国有股控股比例、高管层总体持股比例线性相关。但是也有学者持相反的见解。谌新民、刘善敏（2003）发现经营者持股比例或实行年薪制与经营绩效显著弱相关。魏刚（2000）指出高管层持股没有达到预期的激励效果，它只是一种福利制度安排，“零持股”现象比较普遍，高管层持股与公司绩效并不存在“区间效应”。周业安（2000）认为上市公司的经理受到政治力量及各种非货币化因素的干扰较多，货币化激励的效果普遍不好。
以上分析可以看出，在关于我国高管层薪酬与公司绩效关系方面，学者们得出了不同结论。但多数学者认为我国上市公司高管人员的“零报酬”、“零持股”现象严重、报酬结构不合理、形式单一。因此，设计有效的“报酬――绩效”契约是迫切需要解决的课题。
4、监事会流于形式。监事会是公司中专门从事监督的机构，负责对董事会和经理的行为进行监督，防止他们损害公司的利益。
谢德仁（2006）研究发现中国上市公司治理中的监事会监督只是流于形式，并提出应进行中国上市公司治理的创新，取消监事会制度，设立独立于董事会与之平行的符合本原性质的审计委员会，或将监事会改造为符合我们界定的本原性质的审计委员会。南开大学公司治理研究中心公司治理评价课题组（2004）根据中国上市公司治理环境，设置了公司治理状况评价指标体系，实证分析表明监事会治理水平对公司治理绩效并没有显著影响，我国上市公司监事会的结构较为完善，功能并没有得到很好的发挥。民营类上市公司监事会功能的发挥优于国有类上市公司。邵东亚（2003）通过案例研究认为应该逐渐采取以独立董事和董事会的审计委员会为主的监督制衡模式，摒弃低效的监事会制度，并提出机构投资者执行以公司治理为导向的投资策略已经具备一定的可行性。
以上可见，学者们对监事会作用的研究结论较为一致，普遍认为我国上市公司监事会流于形式，它实际上只是一个受到董事会控制的议事机构。它的作用如同“鸡肋”，于是便有了学者们对其“弃”与“不弃”之争。
二、我国上市公司内部治理对策
1、优化股权结构。股权适度集中会提高公司治理水平，我国应该鼓励多样化的机构投资，避免股东会“一股独大”，尤其是应该避免国有股“一股独大”的现象。一方面，可以让国有经济由一般竞争性领域向战略性领域集中，对于那些处于非国民经济命脉行业的上市公司，可以通过出让国家股、国有法人股或者资产重组等方式，降低国有股权的集中程度。另一方面，应该尝试着发展法人持股和机构持股，特别是法人交叉持股模式，构造稳定大股东。培育法人股和其他机构投资者市场，充分发挥投资专业化的优势。
2、有效运作董事会。目前，我国上市公司董事会缺乏足够的制衡机制以监督董事履行诚信、勤勉和谨慎义务，我们应该从三方面着手解决。第一，董事会的人员构成要合理和公平。董事会多数成员应该是本公司各类股东的代表，避免由一种类型股东垄断董事会的情况。同时在议事规则上至少代表非控股股东董事，特别是独立董事，在若干关键问题上具有否决权，对于防止控股股东损害其他股东利益十分重要。第二，公司董事会应该专门成立财务委员会和长期战略委员会，或称战略发展委员会。同时，还应该在董事会中设立审计委员会和报酬委员会，扮演独立监督者的角色。第三，独立董事来源应该多样化，并建立独立董事与董事长交流的平台，董事会议题的背景资料也应该及时和全面地向独立董事汇报。第四，建立独立董事协会，公认的独立董事执业具体准则、评价体系和考核指标，定期对各上市公司独立董事的职责履行情况进行定性和定量考核。同时，根据对独立董事的考核结果，发放薪酬，奖优罚劣，对于严重失职行为，应建立独立董事市场禁入制度。
3、完善高管层激励机制。我国上市公司的薪酬结构比较单一，不能对董事和高级管理人员起到足够的激励作用。总体上看，上市公司经理的激励机制缺乏动态化，个人收入和公司业绩未建立有效的联系。一方面应该建立具有激励功效的高额年薪制和购买股票期权制，鼓励经营者为公司尽职尽责。另一方面应该注重对经营者的事业型激励。物质激励方式随着经营者收入水平的不断提高而呈效果递减趋势，而非物质激励方式如职务晋升、终生雇佣、名誉称号等的激励作用则越来越明显。因此，对经营者实行综合性、事业型的激励，更容易产生长期激励效应。
4、改革监事会。从目前情况而言，应该限制控股股东对监事的提名权，避免监事任免的不当行政干预，提高监事的业务素质和监管水平。例如，可以将原有的通过提名选举职工监事的制度改为公开竞选或由职工代表选举。同时，加强监事会监管，监事如果未尽其职，则应承担一定的行政和民事责任，严重者还应承担刑事责任。从健全公司治理和完善资本市场的长远考虑，应该摒弃低效的监事会制度，采取以独立董事和董事会的审计委员会为主的监督制衡模式。
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关键词： 绩效管理；人力资源管理；华北石油工程公司
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）24-0198-02
0 引言
学者们认为绩效管理在中国是“遭遇的既爱又恨的现实局面”，这“一方面反映在相关知识方面的缺陷，另一方面则体现在认知、文化和制度上的差异。”[1] 笔者在华北石油工程公司的工作中认识到，推行绩效管理具有着巨大的公司价值。
1 推行绩效管理对推动公司人力资源管理效率的价值分析
在华北石油工程公司推行绩效管理是提高公司整体效益的一项重要举措，它可以在如下几个方面改善公司的人力资源管理效率。
1.1 用绩效管理改变人力资源管理低效率的现状 目前华北石油工程公司在人力资源管理方面存在着管理的相对低效率现象：首先表现在一刀切的用人机制方面，在企业改制过程中往往采用这种方式，这使得很多有经验的技术人才提前离岗，造成人力资源的浪费。其次，在人力资源使用方面，缺乏统一性和长远性观念，习惯于过去的人事管理，没有做到人尽其才，譬如在技术、管理和领导岗位之间形成混合成长通道，从而使得人才经常发生错配，没有让人才在合适的岗位上发挥最大的作用。第三，在使用人力资源的效果方面，人力资源使用与公司绩效之间缺乏连动，未能将人才的使用纳入到公司的绩效管理中，使得公司的人力资源与公司的绩效成为两张皮。
在这样的状况下，如果采用绩效管理就可以克服大多数的低效率现象。譬如通过绩效的灵活用人机制，可以最大限度的避免因为组织结构变化导致的人才浪费；可以通过绩效薪酬体系的设计，改变单一的管理或领导的成长通道，使得技术成长通道一样可以提升技术人员的薪酬水平，真正实现人尽其才；可以通过建立绩效考核系统，将公司的人才使用与公司的战略绩效进行挂钩，最大限度地发挥人的主观能动性，从而提高整个公司的绩效水平。
1.2 用绩效管理提高公司的凝聚力 华北石油工程公司在人力资源管理方面存在的一个比较严酷的现实是结构性的人才缺乏，部分一线劳动和技术岗位的人才流出量较大，严重影响到公司的正常生产经营活动。有人预测华北石油局的用工总量缺乏2356人[2]，目前主要靠劳务用工来解决，这些人员对公司缺乏足够的依赖，没有将公司作为自己的公司，从而缺乏团队的合作精神；而部分关键岗位的技术人才的流失，更显现出公司缺乏足够的吸引力，这使得公司的人才的储备和公司成长后劲不足。出现这种现象的主要原因除了企业文化建设的不足外，更是企业团队力量没有发挥作用的结果。实施公司绩效管理可以通过绩效计划和实施中各方的不断沟通，将团队的合作精神发挥到极致，从而能够形成有效的企业文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通过制定与绩效相联系的人才规划，既实现对高级技术管理人才的重视，也实现对一般人才的重视，体现合理的绩效回报。
1.3 用绩效管理改善员工激励机制 目前员工激励机制方面存在较多的问题。首先，因为公司整体收入水平低于行业内同类企业的水平，因而技术类人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相对落后，考核体系不健全，所以员工的工作热情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的倾向，人们的主观能动性没有得到最大限度的发挥。第四，人才培训制度的不合理，用人机制缺乏灵活性，存在论资排辈的现象，这使得年轻人感觉发展的空间受限，制约了他们工作的积极性。
在公司推行全员绩效管理有利于改善员工激励机制。绩效管理可以将企业的经营目标转化为比较详尽的可以测量的指标，并将这些量化的指标落实到具体的部门和时段，既起到约束的作用，又是一种有效的激励手段。特别是通过考核内容与工作内容的一致化处理，可以避免员工考核和分配制度上的无效，有利于全员工作效率的提高。绩效管理需要建立起有效的信息支持系统，这也有助于公司经营决策信息的收集，也有利于对决策效果的客观评价，提高公司在人员配备和使用方面的管理效率。企业绩效管理能够表现企业在人才方面的核心和关键能力，也使人才利用不足一目了然，这有利于公司提高人员配备的合理和有效，改善人才的选拔和用人机制。
1.4 用绩效管理提高人力资源培训的效果 公司每年都要进行员工的培训工作，但从公司角度，针对员工的培训基本缺乏有效性，有完成任务之嫌；而从员工角度，除了为了学历的学习之外，基本也都是为了完成任务而参加培训，培训的效果没有体现到公司的业绩上来。此外，培训偏向于短期热点，缺乏提高员工素质的长期效果培训，没有建立起公司绩效与培训的相关关系，没有合理有效的员工培训长远规划，因而在培训效果上是有所欠缺的。
在公司落实绩效管理，可以最大限度地提高公司培训的有效性和针对性。一方面，由于绩效管理的需要，公司要相应的安排相关的培训，使得培训具有针对性；另一方面，员工为了提高绩效待遇，必须获得相关的业务知识和技能，有着主动学习的能动性。通过多层次、多渠道、多形式的人力资源培训，将绩效管理理念深入到公司的每个员工，从而既实现了员工基本素质和基本技能的培训，又通过培训，提高了员工的人格素养，使人力资源培训效果落到实处。
1.5 用绩效管理提升公司的企业文化水平 企业文化是为全体员工所认同、遵守，并带有本企业特色的价值观点。华北石油工程公司在多年的实践中已经形成了一定的企业文化的核心价值观，对推动公司各项事业的发展起到巨大的推动作用。但新时期、新环境下，公司所面对的挑战越来越大，企业文化面临需要不断提升水平的艰巨任务。
推行绩效管理，在精神和物质两种形态上有利于全面提升公司的企业文化水平，建立起新的适应新的竞争环境的文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则，并据此建立起合适的企业制度，推进企业产品和服务更上一个台阶。
2 推行绩效管理需要注意的事项
2.1 注意区别绩效考核与绩效管理的差异 实际上，绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等环节，绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，绩效管理需要持续不断的沟通，其全过程包括所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制。
2.2 注重绩效管理的循环过程 绩效管理是一个循环过程，包括不断的计划、学习和实践、检查和反馈，因此，在推行绩效管理过程中，不能固化形式和内容，要在推进中不断寻找适合公司的最有绩效管理形式和内容。
2.3 做好与公司价值链的衔接 从价值链的角度，只有不断提高独特的价值观的管理才有战略的实现，才有价值的创造，才有价值的分配，绩效管理是提高这种价值链的执行力的有效手段，不能将它们对立起来。
2.4 坚持树立“以人为本”的管理观念 实行新的绩效管理，就是通过新的成果分配制度，来提高全员劳动生产率。但是，作为一个老牌的公司，要想真正获得成果，必须在管理制度制定和实施过程中，始终贯彻“以人为本”的观念，依靠广大员工的主观能动性，提升公司的管理水平。
参考文献：
[1]刘帮成，赫尔曼・阿吉斯. 绩效管理：既爱又恨的现实局面[J].
行政管理改革，2013（1）：48-53.
Abstract: Combined with the 133 years of mining practice Kailuan Tangshan Mining Company, this paper describes the company's profile of performance management and the improvement ideas. The article focuses on the significance of performance management, carrys out the performance management methods, ways operating, which has the promotion significance on the revitalization of old enterprises, improving the efficiency.
关键词:绩效管理;概况;研究
Key words: performance management;profile;research
中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)29-0071-02
0引言
在推行人本管理的今天,企业管理尤其是国有企业管理重点已转移到调动员工生产积极性、发挥主观能动性、不断提升企业绩效上来,以促进企业实现快速发展。而绩效管理就是解决这一类问题的,随着绩效管理理论进一步成熟,绩效管理在各行各业的普及应用已成为发展趋势。因此,本文对煤矿企业如何完善绩效管理进行初步探讨。
1绩效管理的定义
绩效提高的是组织成员行为的改变,也就是说,要建立学习型组织,形成有利于调动员工积极性、发挥主观能动性、进行团队合作的组织文化和工作氛围。绩效管理就是要对管理员工的绩效形成系统。此系统的运作将直接涉及到绩效管理的发展和奖惩。由于本文探讨的是百年老矿企业绩效管理,企业内有区科等多种部门,固定义为:绩效管理是指通过对企业的经营目标进行分解,设定各部门各单位乃至班组和个人各管理层次的绩效目标,对各管理层次的绩效进行沟通、反馈、考评,将实现个人、单位目标与实现企业目标有机结合,从而提高企业整体绩效,促进员工发展和增强企业竞争力的系统管理过程。
2绩效管理概况
开滦唐山矿业分公司是一个有129年历史的老矿,从建国初期的计划经济管理体制,到现代企业制度下实行科学化管理实践,企业管理已有一定基础并取得了一定成就。但是,该公司仍旧存在效率低下、员工生产积极性低等问题,为解决这些问题,公司推行了绩效管理,下面把绩效管理应用情况介绍如下。
2.1 绩效管理的工作体系公司绩效管理工作体系由绩效管理的制度体系、组织体系和指标体系三个子体系组成。
制度体系由一系列与绩效管理相关的管理制度、考核办法与职责标准构成,包括:《唐山矿业分公司机关员工与基层管技人员绩效考核办法》、《唐山矿业分公司绩效考核实施细则》以及配套考核办法。
组织体系由三级构成,一级是公司绩效考核领导小组,下设办公室(设在经管部),公司绩效考核领导小组为公司绩效考核的最高决策机构,负责公司绩效考核的组织领导及年度绩效指标的确定。二级是各考核职能部门,负责安全、生产、成本、利润、煤质、设备等分项指标的月份考核。三是各区科单位,负责本单位内部绩效计划确定和组织考核。
指标体系分为三个层次,第一层次是绩效考核领导小组确定的公司年度经济指标分解方案,是根据上级公司下达的预算指标,将公司年度经营目标分解下达到各主管职能部门和单位;第二个层次是经主管职能部门研究制定和公司考核办公室审核确认的年度经济指标二次分解明细,是将各主要经济指标进行二次分解到月份、到区科的各项绩效计划指标;第三个层次是各区科单位将月份计划指标分解到班组、岗位,到每天、每班的工作任务。
2.2 绩效管理工作体系的运行原则按照科学性、规范性、实用性和可操作性的要求,唐山矿业分公司绩效管理工作体系的运行遵循了内容全面、制度规范、量化考核、简便实用的原则。
2.2.1 内容全面就是综合全面考核企业绩效,将反映企业经营效益的各种因素纳入考核范围,并据此设计指标体系。唐山矿业分公司绩效考核内容分为综合指标和专项指标两部分。综合指标为:企业利润、吨煤综合成本、安全指标、原煤产量、原煤灰分、精煤产量、精煤回收率等,专项指标为部门职责及其他各项生产投入与管理的指标、费用等。
2.2.2 制度规范就是公司已形成了一套绩效管理的工作制度、考核标准,从指标确定到考核实施、结果反馈都实现了制度化。
2.2.3 量化考核是以绩效管理的指标体系为基础,制定了统一的考核标准,所有考核内容都实现量化、标准化,并视具体实际按规定程序,适时对量化标准进行调整完善。
2.2.4 简便实用就是指标数据及信息获取上,由各主管职能部门分别提供,并由财务部审核确认。在考核操作上,由各考核职能部门归口考核,考核办公室统一汇总,公司绩效考核领导小组主要成员集中审核,实现了简便、实用、准确、高效。
2.3 绩效管理系统的操作流程唐山矿业分公司绩效管理流程,包括4个环节,即绩效目标与计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈。
2.3.1 企业战略规划、经营目标、部门职责是绩效管理的基础,也是整个绩效管理过程的输入。经营目标是企业战略规划的细化和具体落实,经营目标分解到部门和个人,建立企业的关键业绩指标体系,企业经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。
2.3.2 各绩效责任主体为完成企业分解下来的经营目标,必须根据部门职责制定绩效计划与考核标准,形成各级责任主体的绩效目标,便于绩效管理的实施。
2.3.3 绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作,努力实现绩效目标的过程。在实施期间,需要考核主管部门与责任主体进行不定期的沟通、反馈,共同改进。
2.3.4 绩效考核是绩效管理的重要环节,是对责任主体在考核期间绩效目标的完成情况进行考核的过程。通过绩效考核,找出不足,为下一考核期间的绩效改进提供指导。
2.3.5 绩效反馈是根据考核结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通、分析问题、制定改进计划的过程。
2.3.6 绩效考核结果的应用是整个绩效管理过程的输出,以实现改进绩效、员工发展、薪酬调整等多项管理目标。
3实施绩效管理的目的
3.1 有利于强化目标管理,提高企业科学化管理水平通过绩效目标的设定下达与绩效计划的执行,使员工个人目标、区科单位目标与企业战略目标高度一致,把这些目标作为企业经营、考核和奖励的标准,促进企业科学化管理水平的提升。
3.2 有利于正确引导区科管理行为,健全激励与约束机制通过制定明确而可行的目标,把员工绩效、区科绩效与收入直接挂钩,增强对区科考核激励的针对性,进一步激发员工的工作热情。
3.3 有利于工作绩效的持续改进,促进企业整体绩效的提高 通过对区科单位和员工绩效目标的管理与考核,企业有效了解到各目标的达成情况,发现阻碍目标达成的原因,进而不断改进管理,实现工作绩效的持续改进和企业整体绩效的稳步提高。
3.4 有利于提高基层管理者沟通技巧、管理技能基层管理者,主要是指各基层单位的班组长,他们是与员工直接接触的管理层,也是对员工个人绩效的直接管理者,其管理水平的高低,会直接影响员工个人的绩效水平。因此,优秀的基层管理人员,是达成组织绩效目标的有力保证。
4公司绩效管理工作改进的基本思路
4.1 公司、区科、员工三级各尽其职、达成共识公司层面要进一步夯实管理基础,加快建立现代企业制度,加强各考核职能部门的协调运作,提高职能部门绩效管理沟通能力;各区科单位要以公司战略目标和整体绩效作为其基层管理工作的出发点和落脚点,不断提高执行力;每名员工要增强岗位责任意识,以积极参与的态度落实岗位标准、履行岗位责任,并对工作中存在的问题与上级管理者做到沟通及时,以保证完成本职绩效目标。
4.2 增强绩效指标计划的成效性和可执行性绩效目标的落实,需要一个比较清晰明确的绩效计划,绩效计划既要顾全大局又要符合实际,以保证绩效计划的成效性和可执行性。公司绩效指标要力求闭合,使用先进技术进行科学的指标测算,切合实际客观分析,保证每项下达指标的合理性、可执行性。
4.3 注重与责任主体的沟通,保证绩效管理有效运行绩效沟通贯穿于绩效管理全过程的始终。制定绩效计划阶段,需要相关人员对企业的年度目标,以及绩效指标的衡量标准、数据传输收集方式、考核周期及激励机制等内容进行充分沟通。绩效实施与管理阶段,管理者与被管理者之间就工作中出现的各类问题,要进行有效沟通,被管理者要做到及时反馈,管理者要积极指导,以保证绩效计划实施过程环节不出差错。绩效考核阶段,考核主管部门与责任主体就所考核期间内的绩效状况进行充分沟通,要注意沟通的时效和规范性。绩效改进阶段,考核主管部门和责任主体要进行充分沟通,分析导致绩效差距产生的原因,分别制定相应的绩效改进计划。各绩效指标考核主管部门要认识到,在通过绩效考核手段实现绩效改进目标的理念下,绩效沟通的规范和加强显得尤为重要。
1 概述
伴随我国社会主义社会建设改革步伐的持续深入，传统单一模式的人力资源管理早已不能满足现代社会环境下各个公司企业经营发展的需要。越来越多的大型公司、集团企业正是认识到了市场经济发展下的激烈竞争以及巨大压力，因此逐步开展内部改革创新，创建形成了更新的管理经营模式以促进自身的可持续发展，人力资源管理的高绩效形态则为企业公司的健康长久发展注入了源源不断的动力。当前，如何令企业公司人力资源管理向着高绩效的方向发展成为了我们需要重点关注的一个问题。
2 当前公司人力资源管理存在的问题
2.1 企业与员工之间缺乏合理沟通
纵观当前企业公司人力资源管理工作不难看出，其仍旧包含一些不足的问题。人力资源部门在对公司员工进行绩效管理过程中，较多工作人员片面地将绩效考核同绩效管理画等号，然而对绩效管理工作来说，实际上牵涉到较多方面内容，而绩效考核仅仅是这之中最为重要的一环，也是需要全面关注的内容，是对整体工作前期环节的总结以及评估。绩效管理则是企业公司日常工作的一个环节，人力资源决策领导人以及管理人则应同单位员工做好适时交流以及沟通。然而在现实交流管理阶段中，一些公司人力资源管理阶层仅仅是做表面工作，没能将各项工作制度以及管理政策全面实行。针对企业来说，绩效管理实现高绩效较大层面上推动了企业管理经验水平的不断升华，然而一些公司仍旧会错误地将绩效管理单纯地看作绩效考核，而单位内部员工能力水平的高低则全部由绩效考核的成绩来衡量，欠缺同公司员工间的科学合理沟通与及时交流，这样最终会令工作人员的建议以及意见与企业单位绩效管理无法全面相容。
2.2 对公司绩效人力资源管理认识度普遍不高
目前，较多企业公司均存在无法整体清晰认识绩效管理的问题，管理层通常片面地认为绩效人力资源管理目标仅仅是促进公司经济效益的增长，没能考量单位长久的生存与发展。对公司来说，高绩效人力资源管理并非人力资源部门一个单位的义务，事实上是每位工作人员应承担的义务与职责，公司内部各个单位部门需要共同承担并完成这一重要责任，唯有如此，方能确保各项任务的高效顺畅开展。公司想要实现可持续发展的经营战略目标，便需要对内部员工实施全面管理，挖掘其核心潜能，激发他们的工作热情，同时应将绩效管理科学应用在计算薪酬以及调换岗位等层面，使得人力资源管理工作与公司经营管理有效融合，确保公司管理的科学性以及全面性。
2.3 欠缺完善科学的绩效考核管理体制
一些公司实践管理工作中对人力资源管理考核没能全面重视。针对公司的绩效考核，一些员工仅仅是单纯的汇总资料，而后放在一边，无法做到及时快速地归纳总结、细致分析，不肯花费更多的时间研究，这样使得公司员工对企业整体绩效考核管理体制内容并不清晰，一旦发生问题不知晓怎样依照制度进行处理与解决，该类不合理、不完善的管理制度在较大层面上影响了员工的工作热情与积极性。而针对绩效管理体制，公司内部员工也无法全身心地投入其中，使得日常工作不能正常良好地开展。由整体层面上来说，企业单位实践管理之中绩效管理往往看重数量，反映公司员工日常工作的绩效情况与现实表现，该类做法并不科学，无法全面映射出员工真实的绩效表现。在一些公司日常管理阶段中，绩效考核欠缺统一一致的规范标准，使得考核员工欠缺应有的科学参考准则，无法体现应有的公正性。
3 公司高绩效人力资源管理策略
3.1 积极与员工交流沟通，科学看待公司绩效人力资源管理
对公司绩效管理来说，首先应进行清晰定位，深入细致地了解该项工作重要性。即绩效管理并非人力资源部门一方的职责，而是公司各个部门单位共同承担的责任，需要各方全面联系，共同交流沟通、联合研究开发，方能达到事半功倍的效果。绩效管理核心目标便是提升企业工作人员的绩效水平，进而使得企业单位经济效益实现全面升华。因此，一个公司企业人力资源决策管理人与其他工作人员均需要重视绩效管理，不应应付了事或是故意抵制，唯有如此方能确保公司绩效管理的科学实施。针对公司人力资源管理来讲，企业决策领导人需要全面重视，激发其应有的作用与功能，促使绩效管理任务的正常开展。公司需要进一步强化绩效管理，方能确保各项管理体制真正全面落实并更加完善。公司内部员工应全面发挥自身潜能，通过共同努力实现既定目标。决策领导层应与员工始终保持积极的交流与沟通，使得各项制度可在各个单位之中合理科学地落实执行。
3.2 创建科学绩效管理体制，形成开放心态
公司绩效管理体制的顺畅执行需要创建形成更加科学完善的考核管理体制，同时更全面地了解掌握体系标准，使两者全面融合。依照公司经营发展战略以及目标方向，应将制度标准与社会发展全面结合，同时落实至各个单位部门之中。公司领导层以及各部门工作人员应依照发展经营原则实时分析，察觉目标变化动态，进而更好地掌握了解绩效管理方式方法，合理应对绩效管理问题，这样可全面提升各单位部门参与绩效人力资源管理的积极性，逐渐构成一个更加全面完整的考核系统，使之在日常工作中合理运行。经营发展阶段中，公司应培养形成积极开放的心态，与其他企业单位交流经验，吸取教训，学习先进做法。公司内部应积极鼓励信息传递、资源共享，组织专业培训。特别对于老员工可科学实施再教育培训，为其专项开设潜能开发课程，组织职业化训练以及新知识推广等系列活动。通过该项培训，即便临近退休的工作人员也会熟练地应用网络系统进行无纸化办公。公司培训管理应致力于迅速解决实际问题，使得员工一旦学会便能够快速应用在实践工作之中。公司内部专家人员以及管理员工应定位成培训管理的主要对象，采用的培训形势应灵活多变，并非一定要在正式的环境中组织员工培训，可加入一些非正式的环节，创建更加自由活跃、轻松舒适的环境，这样有利于员工调动思维。另外可采用模拟练习、实战演练、角色扮演以及管理游戏等模式，使员工培训管理更为欢乐轻松，更容易被员工接受。
4 公司高绩效人力资源管理实践
近几年来，西方国家企业内部市场渐渐壮大。内部市场即是将企业视为由不同企业家群体构建形成的公司社团，其在企业之中以及外在市场同样可完成买卖，创造开发新型产品并提供相关服务。不论是企业之中或是外部，往往应用的是经营哲学，使公司可快速且更好地适应发展更新。实践发展中，人力资源部门仅仅被视为单独的利润机构进行运营，可收取自身相关服务以及计划项目经费，一些时候还要同组织外界相关服务互相竞争。著名经济学家列昂惕夫早在20世纪80年代便研究提出采取投入产出方法进行分析，将其用在判定公司人力资源管理取得的效益上。人力资本赢得的价值便是总产出减掉物质投入之后的剩余，其中投入即从事生产活动的消耗，涵盖本系统之中各部门产品消耗以及初始投入要素的消耗，产出则是生产活动的结果，包括物质产品以及劳务。其数值总量可看作是人力资源管理形成的效益。采取投入产出分析方法评估人力资源管理效益的过程中，其主体问题便是对公司成本投入核算，倘若单纯考核人力资源管理组织活动取得的效益，则还要测算公司效益之中多少成分为该活动形成的。通常来讲，我们倾向于在应用该类技术做测评分析时应针对人力资源管理效益做全面整体评估测量。另外，人力资源指数也会对公司绩效产生至关重要的影响。美国专家舒斯特研究了包括15项因素在内的人力资源指数，该15项因素具体来讲涵盖薪酬制度、信息交流、管理效率、员工关爱、组织方向、通力合作、满意度水平、系统结构、人际关系、内部环境、工作人员参与管控、目标群体、协作水平、一线工作以及管理水平。针对公司人力资源管理工作进行评估包含各种形式的方式以及假设，当前虽没有形成大众普遍认可的成功方法，然而有一点我们应明确的是，人力资源评估最终结果怎样并非公司管理最终的目标，测评自身便是一类管理手段，组织测评活动可全面提升公司人力资源管理工作效益水平，特别是可增长实现组织目标的贡献度，使员工更好地完成财务指标、管理指标与工作计划等。高绩效的组织系统对公司产生的首要作用便体现于人力资源效率层面。例如，可增长工作人员士气，使他们的技能水平不断提升，并使员工服务态度趋于良好，使他们积极工作、努力奋斗的主观意愿渐渐提升。然而该类变更一般是在公司工作人员服务态度、努力进取程度具备一定变化空间的前提之下发生的，这也形成了高绩效组织系统实现目标所需的人力资源条件。为使组织内部形成可供查看并衡量对比的绩效，还要工作人员掌握提升绩效的实践能力以及必备的技能知识，同时组织与设计也必不可少。也就是说，公司需要具备充足的物质资本技能或是该类物质资本具备可深入挖掘的更大空间，这便是高绩效组织系统体现成效的技术条件。另外，为使公司经营绩效更加优化，还需要高绩效管理系统形成的收益高出投入成本，这便是高绩效管理系统最终赢得效果需要的经济
条件。唯有公司企业在人力资源、科学技术、经济发展三个层面均达到了一定的条件，高绩效组织系统方能透过提升工作人员主观意愿形成良好的财务效果，实现既定发展目标。
