时间：2024-04-16 16:06:15
关键词:全面预算管理;医院;财务战略
医院财务战略的核心在于进行必要的事前谋划，来在预算管理过程中可以充分预计可能出现的各种情况，为医院的财务运营工作提供不同的决策依据。因此在这一前提下能够进行充分全面周详准备的全面预算管理在医院财务战略中的应用就具有很高的必要性了。
一、全面预算管理在医院财务战略中的作用
全面预算管理在医院财务战略中的作用体现在不同的方面，以下从提升财务战略决策具体性、协调医院财务运营、减少医院财务战略缺陷等方面出发，对于全面预算管理在医院财务战略中的作用进行了分析。
(一)提升财务战略决策具体性
全面预算管理有助于提升财务战略决策的具体性。医院全面预算管理的作用在于以数字的形式表现出具体的市场导向，来为院方的运营活动与各项财务战略目标的实现提供必要的帮助。因此，全面预算管理既是医院财务战略决策的具体化，同时也是控制医院财务战略运营活动的必要依据。
(二)协调医院财务运营
全面预算管理对于协调医院财务运营有着很大帮助。全面预算关工作对于协调医院各部门的运营活动，和促使医院内部部门、科室、班组的配合有着显著效果。其次，全面预算管理还能够帮助院方在财务运营过程减少相互脱节现象的出现，有助于院方发现医院运营活动的薄弱环节，并加强院方对于财务战略的管理和控制能力。其次，全面预算管理能够起到明确日常经济活动预算标准的效果，并能够对日常运营活动中各项经济活动的进展是否符合预算进程进行透彻地分析，有助于医院事业发展目标的顺利实现。
(三)减少医院财务战略缺陷
全面预算管理在减少医院财务战略缺陷上有着独特的作用。全面预算管理的作用在于明确医院财务战略执行过程中的具体目标和想要责任。全面预算可以使医院发展目标更加，并能够将运营总目标按医院各职能部门层层分解，使各职能部门工作的具体目标都紧紧围绕运营总目标，让全体工作人员都能够明确自己承担的责任。其次，全面预算管理还能够成为医院内各部门、科室、员工行动的重要指南，在这一过程中诸如如弹性预算法、动态预算法、零基预算法、滚动预算法等预算编制方法的合理应用，有助于减少医院财务战略执行过程中的缺陷，因而具有显著的正面促进效果。
二、全面预算管理在医院财务战略中的运用
全面预算管理在医院财务战略中的运用应当具有全面性，以下从提升预算管理重视程度、合理选择编制方法、建立预算管理考核制度等方面出发，对于全面预算管理在医院财务战略中的运用进行了分析。
(一)提升管理重视程度
全面预算管理的第一步是提升对于预算管理的重视程度。院方在提升重视程度的过程中应当对全面执行预算的结果进行多方位地考核，并将全面预算管理执行的结果分解到各个科室中去，同时组织实施认真的复核工作，才能够获得更加良好的执行效果。其次，院方在提升重视程度的过程中应当坚持责任到人的预算管理原则，促使预算目标能够得以实现，并避免全面预算管理工作流于形式。此外，院方还需要进一步加强全面预算管理的对策，并通过提升预算管理重视程度，来让全体员工能够正确认识到全面预算管理的重要性，并通过全面预算的管理来指导医院业务活动，起到控制财务收支和增收节支的预期效果。
(二)合理选择编制方法
全面预算管理的关键在于合理选择预算编制方法。工作人员在合理选择编制方法时应当清醒的认识到，预测、评估与控制等环节是全面预算管理工作所不可或缺的重要环节。因此，工作人员应当在这一前提下更加灵活的运用预算编制方法，并显著提升医院全面预算的执行效果。其次，工作人员在合理选择编制方法时，应当对运营活动较为稳定的财务战略执行固定预算法，而对于运营活动经常有变动的财务战略使用弹性预算法，才能够有效提升预算管理的实际控制力。与此同时，工作人员在合理选择编制方法时应当确保预算编制的科学性、详细性、及时性，才能够有助于资金的合理分配与节约支出。
(三)建立预算管理考核制度
全面预算管理需要着眼于建立配套的考核制度。院方在建立预算管理考核制度时应当清醒的认识到对，预算执行结果进行考核是确保全面预算管理落实到位的重要保证。此外，缺乏考核的全面预算管理本身也形同虚设，对于医院的发展战略而言也是空中楼阁。其次，院方在建立预算管理考核制度时还应当根据《医院财务制度》中的要求来逐步的建立与年终评比和内部收入分配挂钩的考核机制，确保医院的一切经济活动以及医院的人、财、物各个方面的环节都能够纳入到预算管理中，最终能够有效地提升全面预算管理的系统性。
三、结束语
现阶段我国许多医院的财务战略中只注重收支预算的管理，而缺乏必要的筹资、投资方面的预算管理，因此在越来越关注资金风险的现代经济社会，这种财务战略难以及时识别资金营运过程中存在的风险。因此，全面预算管理在医院财务战略中的应用，就能够在保证社会效益不断提高的前提下，显著的提高医院财务战略本身的经济效益。
参考文献:
财务预算管理是一种涉及企业内外的各种经济现象的多因素、动态、复杂的系统管理。它以企业的组织系统和作业流程为基础，构筑财务预算管理的操作平台，并通过对生产经营过程中的人、财、物的财务预算管理来实现企业财务目标。
企业财务预算管理的重要性
首先，实行财务预算管理，要权衡一切因素，总结新的方法，制定出高效率、高效益、高水平的发展策略。适应企业的长期发展，就要对症下药，根据实际的企业发展状况，制定出合适的发展计划。企业预算管理的机制，最重要的是前期工作。在前期，要根据企业状况、社会发展状况制定出科学的管理机制。其次，企业的发展要对预算机制作出好的配合。在合理的机制制定出来之后，企业要根据机制的内容进行相应的调整。企业要根据创新的要求，在机制的要求下发挥自身的优势，将优势与实践结合起来，让企业的优势发挥的淋漓尽致。在资金方面，要合理调配资金，从而使各项经营活动按计划完成，确保经营目标顺利实现。
企业财务预算的编制
预算编制，一般有自上而下、自下而上等方法，在编制时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。
编制财务预算的方法
1. 把握财务预算的终极目标。首先要计算可分配的利润。利润包括年终利润和分阶段利润。只有把这两种利润的目标定好，按计划操作，有效的执行，才能很好的完成终极目标。在各个阶段，要做好利润收入计划，做好前期利润收入总计，在年终利润完成之时，做好未来规划。
2. 集思广益。要做好充分的准备，从横切面和纵切面两个方面进行资料的整合。首先，要进行历史的借鉴，总计历史的经验，运用到新的现实中去。实践是检验真理的唯一标准，适合的才是最好的。要充分对企业内部 历史资料进行整合，掌握企业各个阶段的发展情况、财务支出、经济盈利。其次，要学习其它国内外优秀企业的典型发展范例。在研究过程中总结经验，取其精华去其糟粕，面向世界，博采众长，找到适合本企业发展的道路。
3. 在发展的角度制定预算机制。发展的实质是创新，是新事物的产生和旧事物的灭亡。在企业的角度，注重预算机制的创新。所谓机制的创新，不是完全抛弃企业历史的制度，而是在企业历史制度的研究之下，寻找出适合发展的新的模式。只有这样企业才能像源头活水一样，不断更新。
4. 用联系的方法看待问题。在财务预算的过程中，把财务预算和企业的总体收入、总体利润联系起来，只有在各个方面权衡好时，才能制定出合适的预算机制。
5. 在企业预算中要以科学发展观为指导思想。企业预算要坚持可持续发展的观点，注重预算机制的科学性，面向整个企业，采纳正确的观点。
财务预算表的编制
1. 预算损益表
预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点，因此，预算损益表中只有确定了销售收入，才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售毛利额高低，是企业盈利的关键，企业经营费用、管理费用、财务费用的支出，利润的实现都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下 ：
项目数据来源
A销售收入预算及预测
B经营成本预算及预测
C毛利等于A-B
D销售费用预算及预测
E管理费用预算及预测
F财务费用预算现金流量表中“发生筹资费用及偿付利息所支付的现金”
G投资收益被投资企业的财务预算或者通过对被投资企业历年经济
效益及投资回报的资料分析
H利润等于C-C-E-F+G
I所得税等于H×税率
J净利润等于H-I
2. 预算现金流量表
现金流量预算是根据现金流量表中经营活动、投资活动和融资活动三大类为出发点，对相对应的经营业务产生的货币资金收支进行预算。
编制现金流量预算，以企业期初现金的结存额为基点，充分考虑预算期间的现金收入，预计期末的理想现金结存额，确定预算期间的现金支出。相互的关系可用公式表示为 ：
期初现金结存额+预算期间的现金收入-预算期末
理想的现金结存余额=预算期间的现金支出
（1）期初现金结存数据，来源于预算资产负债表货币资金的期初数。
（2）现金收入由以下三个方面组成：经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金收入。
（3）现金支出包括经营活动、投资活动和筹资活动的现金支出。
[关键词]财务管理；风险防范；预算规划；战略优化
中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）42-0076-01
财务管理是企业管理中一个重要的组成部分，对企业的正常运营意义重大。财务风险环境之下的战略预算管理是财务管理的一个重要部分，但是在现阶段，还存在很多不足和问题，本文从多方面对此进行分析，并且提出了具体的解决措施。
1 企业实行战略预算管理的必要性
1.1 实行战略预算管理是企业生存和发展的必要条件
财务是企业运行中一个重要的组成部分。在企业的运营过程中，常常面临各种各样的财务风险，风险一旦扩大或是处理不好，就会对企业的稳定持续发展造成非常不利的影响，甚至会使企业处于瘫痪状态。所以，企业要做好财务预算管理，才能为企业的长远发展保驾护航。企业在运行的过程中，要冷静分析财务风险，灵活多变的处理，尽量以防范为主，时刻关注市场形势，根据市场的变化，调整自己的预算管理方案，对企业资源进行合理配置。
1.2 实行战略预算管理是企业不断完善自身管理制度的需要
一个企业要想长期生存和发展，离不开制度和经营模式的不断完善和创新，创新是发展的前提，所以，企业进行财务预算管理是企业完善自身制度的需要。企业只有做好预算管理，从内部不断完善企业财务的控制制度，才能防范因企业内部因素而导致的财务风险，为企业的平稳运行做保障。
2 企业财务风险的形成原因
2.1 企业财务管理观念落后
企业的领导者和管理者没有意识到财务预算管理的重要性，没有企业效益最大化的意识，所以这就从根本上导致了企业人员对财务预算管理不重视，很多领导者也是初次接受财务预算管理这个概念，理解上还存在很多问题，常常是一知半解。还有一些企业，尽管认识到了企业财务预算管理的重要性，但是在认识上存在不足，对管理知识没有一个系统和专业的学习，管理意识淡薄，管理能力欠缺，所以导致企业的财务预算管理工作不到位，没有将工作落到实处，使得财务预算管理发挥不了它原本的作用。
2.2 财务预算管理的制度和机制不完善
一套健全的企业财务预算管理机制能够有效的提高企业财务预算管理工作的效率和能力，使得工作事半功倍。但是很多企业的财务管理系统本身存在很大的漏洞，导致企业在管理的时候无章可循，因此也加大了企业的管理成本。所以一个企业，一定要建立一套科学合理的管理机制，明确企业每一笔资金流向，加强对财务的管理和监督，将管理机制和监督机制都落到实处，时刻凸显出管理机制的权威性和重要性，才能实实在在的为企业的运营做贡献，实现企业的科学化管理。但是很多企业的管理机制空有其表，企业的财务管理机制和内部控制没有结合在一起，两者各行其是，没有有机结合；或是企业的财务管理机机制没有很好的落到实处，企业的工作人员和领导人员都没有严格的执行和落实，导致制度无法发挥其应有的作用；或是企业的领导人员没有高瞻远瞩的眼光，只注重于眼前的利益，没有对企业有一个长远的规划，这些都是导致企业的财务管理制度不能与时俱进。
2.3 战略预算管理的工作人员素质不高
战略预算作为企业经济管理的一部分，对企业的发展起着很重要的作用，所以对工作人员的专业素质和岗位素质的要求还是比较高的。但是，现在的企业普遍存在一个问题，企业的财务预算管理工作都是交由财会人员完成的，没有专门从事的人员，所以这就导致企业的财务预算管理工作不不理想。同时，企业在平时也不注重专业人员的培训，没有为员工创造一个好的学习和提升自己的机会，没有培养员工的战略意识和长远眼光，导致员工对企业的财务风险不敏感，不能及时洞悉，从而不能及时的防范和处理。
3 企业在财务风险环境下做好战略预算管理优化的措施
3.1 企业管理人员要树立战略预算管理的意识
首先，企业的领导人对员工有着榜样的作用，所以领导人员应该以身作则，首先从自我做起，树立战略预算管理意识，企业的领导人要具有综合素质和能力，包括要有自己的主见和判断能力，要在企业自身的基础之上，认清自己的管理目标，实现目标管理，做好人力资源配置和财务资源配置，尽量做到工作标准化、人员合理化。同时，作为一个企业的领导者，要与时俱进，掌握市场的动向和需求，不能将思维局限在企业内部，要走出企业，借鉴他人的经验和成果，和其它企业的管理者交流管理经验，不断学习。
3.2 提高企业的资金合理率，重视企业的资金管理
资金是企业的命脉，是企业运营的前提，所以，企业一定要重视资金的管理，优化资金配置。一个企业的经营管理水平的高低通过企业的资金周转效率体现出来，所以企业在进行一个项目之前，要做好资金预算，严格把控项目过程中每一笔资金的流向，将资金的价值发挥到最大。同时，企业还有闲置资金，那么在闲置资金充裕的情况下，企业可以考虑扩大公司规模，使得闲置资金得到利用，为公司带来更大的效益；最后，企业要加强对设备的维修养护，及时更新一些老、旧设备，避免因为设备工作效率不高而导致更大的损失。
3.3 加强对预算绩效管理工作人员的培训
员工是企业得以正常运行的命脉，企业运行效率的高低和员工的素质有着很大的关系，所以，企业要定期对员工进行专业素质的培训，确保员工的专业技能也能够与时俱进。企业要为员工提供培训和学习的机会，例如到外地进修的机会，不断提升员工的专业素质和技能，引导员工树立爱岗敬业、尽职尽责的职业道德。
4 结束语
综上所述，本文主要分析了在财务风险防范背景下的战略预算管理优化的措施。财务管理是企业管理中重要的组成部分，对企业的正常运行意义重大，而对财务风险的防范，更是企业财务管理中的重中之重，希望本文笔者的观点能对相关方面的研究有所帮助。
参考文献
[1] 曾华华.财务风险防范下的战略预算管理优化[J].会计师，2014，（23）：27-28.
关键词：战略财务管理；预算管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
一、强化预算管理实施的必要性
随着茂名移动全业务运营的不断深入，我们的业务结构、网络结构等将会发生很大变化。业务结构将从单一移动业务向全业务扩展，从电信业务向移动互联网发展。网络结构从单一的GSM向GSM、TD、WLAN、LTE四网融合。我们不仅要关注公司当前的经营情况，而且更要关注公司未来的发展前景，特别是公司的盈利能力和发展能力。在这种情况下，为了适应公司战略财务管理的需要，我们必须加强对公司运营的控制和规划，预算管理是企业正常运作的关键。因此，加强预算管理是公司新形势下的必然选择。
二、公司预算管理的内容
1.预算管理的要义及目的
预算是企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算、财务预算、资本预算三大部分。预算管理目的确保公司战略目标达成。预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。
2.预算管理的作用
(1)与战略管理衔接的作用。通过与战略衔接，能够细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化和计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
(2)与绩效衔接的作用。绩效是公司员工具体工作成果的展现，通过加强预算管控作用，使公司的每一位员工清楚他们自己如何通过自己的决策及行动而为公司创造价值，为公司实施绩效管理奠定基础。
(3)与资源衔接的作用。预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。通过预算的实施，将资源配置工作从抽象的概念转换为实际的、日常应用的商业决策，例如公司的资源如何分配、应向何处分配等等，以确保公司整体目标的实现。
(4)与风险衔接，预算是公司进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，有效规避公司日常的经营风险。
三、目前预算管理状况分析
1.移动通信企业预算总体要求
对比传统预算管理，战略财务管理下的预算管理工作要求更加和精细化，这是在全业务竞争、低成本管理、财务集中、价值化管理等新形势下提出的更高要求。茂名移动预算管理工作衔接广东移动预算管理要求，贯彻预算管理、精细化管理，以经营目标为导向、业务项目为切入点而开展。
2.目前公司预算管理存在的问题
(1)全员预算意识淡薄：业务项目预算的核心是预算责任到部门、责任到个人，预算项目负责人对业务项目整个生命周期的预算及执行工作负责到底。但是，在实际工作中，预算责任人往往只对业务层面工作跟进，预算层面管理工作参与不多，如对业务项目的后续预算申报(季度、月度)，成本执行等工作往往参与度不高。缺乏过程控制以及反馈分析。
(2)线条归口管理部门对所属线条预算管理的专业指导工作不够：公司专业管理部门预算管理工作更多的着眼于本部门的预算，而对于归口专业指导的工作的全局性、前瞻性、及时性的指导工作做得还是相对较少。整体资源控制力度较弱。
(3)预算管理工作粗放：虽然精细化要求，但是公司目前各部门预算管理工作仍较为粗放。人、财、物等战略资源未能很好协同，侧重单一业务的资源配置，与全业务、3G网络等的融合度不够；资源的分配、有效使用、控制、反馈、考核等闭环管理工作尚待加强。
四、基于战略财务管理下的移动通信企业预算管理的模式思考
1.战略财务管理。在全业务运作模式下，移动战略财务管理将站在公司战略上通盘考虑未来公司的业务发展方向，走在市场变化前端，注重资源配置投入的同时，考虑所有利益相关者的需要和所要承担的社会责任，强化财务以及非财务指标的设计和评价。从价值链共享出发，用速度和创新去赢得决策先机，用价值驱动企业运营。
2.预算管理面临的挑战。全业务运营时代，未明因素较多。3G牌照的发放，中国移动并没有占据优势品牌。在当前的成熟的市场下，竞争将会越演越烈，中国移动原有的网络优势、成本优势、用户规模优势逐渐削弱。茂名移动情况也不容乐观，随着成本的收紧，用户选择的机会增多，新业务的开展驻足不前，全业务开展尚未形成气候，资源投放何去何从目标尚未找准等因素影响，为我们推行预算管理带来极大挑战，具体来说，就是要如何用创新的眼光去建立基于战略财务下的预算管理模式来保证公司的持续运营的挑战。
3.建立基于战略财务管理下的预算管理模式
(1)市场驱动。全业务运营时代的来临，促使了预算管理创新步伐的加快，有效管理资源和促使财务价值贡献对当前而言显得尤为重要和迫切。单就网络成本配置来看，已显得捉襟见肘。茂名移动网络线条方面除了租赁电路减少外，其余包括设备资产总值、基站数、载波数等年年增幅，这些规模扩张是网络成本增长主要原因。
[关键词] 理财柔性 财务战略风险 管理模式
一、引言
随着财务实践和理财环境的不确定性剧增、日益复杂，财务战略风险管理越来越成为财务战略管理的重要组成部分。而柔性是为处理不确定性而设置的、提高系统以变应变的能力。因此，从财务柔性的角度管理财务战略风险管理显得尤为重要。
对于相关概念，许多学者进行了研究。邓明然教授认为：“企业的理财柔性是快速而经济地处理理财活动中环境变化或由环境变化引起的时时、处处不确定性的能力。这种能力由缓冲能力、适应能力和创新能力组成”。赵华教授进行进一步研究，认为理财柔性还包括财务系统的协调能力。赵华教授认为：“财务战略风险管理是一个基于平衡计分卡的战略风险测度机制，通过适应变化、利用变化和创造变化处理动态环境和不确定性，以提高动态竞争能力，并最终实现企业价值最大化的思维模式、决策制定和控制活动。”
二、基于理财柔性财务战略风险管理内涵界定
综合国内外相关文献和理财柔性、财务战略风险管理特征，笔者认为，基于理财柔性的财务战略风险管理是指：在对财务环境不确定性系统分析的前提下，以理财柔性为导向，以财务战略预算柔性和期权柔性为路径，通过利用变化、创造变化处理动态环境和不确定性，减少财务战略预期和实际的差异，提高企业动态竞争力，最终实现企业可持续价值创造能力最大化的一种动态思维模式、决策和控制活动。
这一概念体现以下特征：
1.理财柔性指导性
本文的财务战略风险管理最基本的特征是理财系统的柔性基础。财务战略风险管理的柔性基础是指，强调通过提高财务系统的柔性能力，包括缓冲能力、适应能力、创新能力和协调能力，进行财务战略风险动态管理。一方面通过提高和整合财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性及财务活动柔性，主动利用变化、制造变化和创造变化，处理动态环境和不确定性。另一方面，强调权变意识、学习创新意识，激发财务系统人员乃至全员的主动性，使财务战略风险管理成为全员自觉自愿的行动。
2.状态依存性
基于理财柔性财务战略风险管理强调与财务战略环境保持动态一致性，尤其是关注企业财务系统内外资源、能力和环境的耦合，动态保持财务战略风险管理过程与财务战略环境的协同性。当环境轻微变动时，财务战略按既定战略行事，体现财务战略对行为的指导性；当环境出现较大变动时并影响全局时，必须利用机会，甚至创造机会，对财务战略做出调整，提高财务战略风险管理的效能。
3.整体性
首先，作为管理对象的财务战略风险是由各种财务战略风险因素耦合而成；第二、财务战略风险管理的长期性、动态性和复杂性决定，必须对财务活动的各个方面、全过程、全员进行整合管理；最后，管理是一个系统的过程，包括财务战略风险的预测、评估、测度、管控和信息反馈，并且管理过程必须具有前瞻性，以保证管理的有效实施。
4.在目标上体现持续价值增值性
基于理财柔性的财务战略风险管理是一种战略价值观，着眼于长期策划的思维方式和理念。其最终目标是，当理财环境发生变化时,企业理财系统及时耦合财务系统和财务环境,动态平衡财务战略报酬与风险，保持资金的长期有效均衡流动，最终实现企业价值最大化。
三、基于理财柔性财务战略风险管理动态一体化模式
基于理财柔性财务战略风险管理实质是企业根据财务环境的变迁适时调财务战略,最大限度地利用企业的财务系统柔性,充分提升风险管理效率。其动态一体化模式是：①以财务战略环境分析为起点。通过对财务战略内外环境的分析，综合考察企业财务战略的各种不确定性因素、机会及威胁。②核心是高效耦合财务资源、能力、组织、活动、文化五种柔性同理财环境不确定性。通过财务柔性与理财环境的有效动态协调，主动适应变化、制造变化应对变化。③以财务战略预算管理机制、期权管理机制为路径，对财务战略风险进行动态预测、评估、测度、预警、控制。④最后通过信息反馈系统动态调整。若财务战略实际同预期一致，则保持原财务战略和财务战略风险管理方案；若不一致，则要及时动态循环对环境环境分析，耦合理财柔性与财务战略环境，再次对财务战略风险管理进行预测评估、测度、预警和控制，调整财务战略预期与实际的差异，最终实现企业持续价值最大化。
四、基于理财柔性财务战略风险管理有效实施机制
1.财务战略预算管理机制
财务战略预算机制是财务预算的编制、实施和考核融入理财柔性思想，通过财务战略预算的柔，有效协调财务资源、能力、活动，主动应对企业理财环境不确定性，动态调整财务战略预期与实际结果的不一致，控制财务战略风险，最终实现企业财务战略预期目标。内容如下：①首先设立扁平化的财务预算管理委员会。提高财务系统各部门信息沟通的及时性、有效性，是财务战略预算动态调整的组织协调柔性保证。②树立权变意识，设立适度的财务战略预算方法和财务预算指标体制。根据具体需求，采用弹性预算、零基预算、滚动预算等，使预算具有伸缩性，增加预算的适应性，从源头提高财务预算系统与不确定性环境的耦合性。在财务战略预算指标体系的构建方面，既要设定刚性的财务风险管理指标，还要提供学习和成长、内部经营过程、顾客等反映财务战略长远发展的柔性指标，使财务战略预算更多关注财务战略的未来风险、潜在收益。③财务战略预算的动态风险控制。财务战略预算是在科学预测的基础上对一系列可能出现情况的量化，具有一定的伸缩性和变化幅度，对财务战略环境不确定性具有一定的缓冲能力和适应能力，具有抵御财务战略风险的功能；更重要的是财务战略预算具有动态性、战略性，不断关注未来环境变化适时调整，动态测算财务战略预算执行与预期偏差，就有可能超出企业的承受范围时，财务战略预算可进行适时动态调整，以变应变，将财务战略风险调整至可接受水平。
2.期权管理机制
所谓期权，是一种允许持有者在未来某天或某天前，按照某个特定价格买入或卖出某种特定资产的权利。在期权管理机制下，期权持有者享有权利却不负担执行义务、可以以有限的成本获取无限的报酬，并且充分考虑企业理财活动未来不确定性和风险潜在收益，主动利用不确定性创造价值，体现了较强的财务柔性。
运用期权管理财务战略风险主要体现在：①套期保值转嫁财务战略风险。当企业理财活动将引起某种财务战略资产出现空头(或多头),预计价格将发生不利变化时,可以买入看涨(或看跌)期权。通过建立期权和标的资产的组合头寸,标的资产不利变动的损失可以从期权头寸的收益中得到弥补,而标的资产有利变动的收益可以通过不执行期权而得以保留。有效地规避价格变动风险, 将企业不愿承受的财务风险转嫁给其他的套期保值者和愿意承受风险的投机者,达到转嫁财务战略风险的目的。②期权战略转换主动应对财务战略风险。财务战略风险管理的每个决策过程都是财务战略机会的选择，可以看成一个期权，则企业财务战略风险管理过程实际就是一系列复合期权，其中企业潜在的一系列财务战略风险管理决策可看成影子期权。如果企业财务战略活动面临的前景不明确，无法测度财务战略风险或者测度的财务战略风险在企业可调整风险度之外，则看成是一个终止看跌期权，终止财务战略；如果企业理财系统未来不确定性前景明确，财务战略风险在企业可接受范围之内，企业识别潜在的财务战略管理决策，形成真实的复合期权，企业采取既定财务战略和财务战略风险管理方案；如果预测后的财务战略风险介于上述二者之间，企业财务系统在识别出影子期权后，迅速经济地重新配置财务资源和能力，形成新的期权，即新的财务战略风险管理决策，使财务战略风险管理得到进一步延伸。③通过股票期权制 ，使员工薪酬与企业财务战略风险、公司长期利益有机地结合在一起，激励他们管理企业财务战略风险的积极性主动性。
参考文献：
关键词：平衡记分卡战略预算
随着市场竞争日益激烈，企业的经营环境变得日益复杂多变和难以预料，企业的生存和发展越来越受到环境的挑战和威胁。然而现有的战略预算编制方法日益暴露出未将非财务指标纳入其中的内在缺陷，对此，笔者在分析传统战略预算编制方法的内在缺陷的基础上，提出将平衡记分卡运用于战略预算编制的构想，以期通过指标体系来改进和克服传统战略预算编制的缺陷。
一、传统战略预算编制的局限性
企业有无科学的战略是企业成败的重要条件，但战略的执行需要通过预算保证资源的落实，通过预算控制对战略执行的财务结果实施控制。预算是企业管理过程中核心的控制机制，是企业设定目标、分配资源及评估绩效的主要管理基础。随着经济的发展，市场竞争的加剧以及买方市场的逐步形成，传统的战略预算编制方法逐渐暴露出以下局限性。
1、传统战略预算缺少战略导向。传统战略预算侧重于结果的预算和控制，对结果后面的动因并不关注，注重的是满足指标之间的勾稽关系，这自然不会去关注战略。由此我们不难发现，传统战略预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的。在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制战略预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以追求利润最大化为目标的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。
2、传统战略预算编制内容片面。由于传统战略预算编制在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，未考虑驱动企业价值增值的非财务因素，编制依据是长期销售预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会给企业带来严重的不良后果，主要是可能引发短期行为，不利于企业对长期竞争优势的培育和维护。
3、传统战略预算中的成本预算缺少坚实基础。成本预算是战略预算管理的重要内容。在成本预算的编制上，传统战略预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用、销售费用以及管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接材料成本为成本主体，而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据美、日成本资料显示，产品成本构成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给战略预算的科学性带来了严峻的挑战。
面对复杂多变的企业环境，现行的战略预算编制方法不利于反映企业价值的创造，在战略实施上易产生偏差，与业绩评价脱钩。为了应对买方市场出现的顾客化及市场竞争化，笔者建议将平衡记分卡引入战略预算编制，为提高企业绩效提供持续推动力。
二、平衡记分卡（Balancedscorecard：BSC）的内涵
“平衡记分卡”是哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，提出一种全新的组织绩效管理方法，即BSC作为一种战略执行工具认为公司经营业绩的提升不单单局限于财务指标，而是从财务、客户、内部业务流程及学习与成长等四个层面来综合评价企业业绩，BSC四个层面的战略指标不是孤立的，而是一系列因果联系，从企业整体的成长水平、客户满意、盈利和学习等多方面来对企业的业绩进行评价，弥补了传统单单依赖财务指标的不足，具有明显的战略思想，因而不但在衡量公司绩效方面发挥着重要的作用，更可以发展成为企业战略预算编制的有效工具。BSC的精髓是追求在财务目标和非财务目标、长期目标和短期目标、先行指标和滞后指标、结果目标和过程目标、组织绩效和个人绩效等重要管理变量之间的微妙平衡。追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的。这主要由于企业不再仅仅作为追求利润最大化的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。如果脱离了自身所能提供的价值，则企业自身在现代社会就失去了存在的基础。为了提供最大化价值，企业必须从原来单一重视财务表现的思维中脱身，对其在客户面、内部业务流程面及学习与成长面予以关注。同时，企业不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等。
三、平衡记分卡与战略预算结合的可行性研究
1、二者都体现了全局思想。从平衡记分卡看来，企业要想取得良好的业绩，就必然要求财务部门、销售部门、采购部门、生产部门和人事部门等的合作，否则企业战略预算目标就无从实现。企业战略预算也同样需要一整套一系列的标准和相互联系指标体系进行多方位多层次的评价。
2、战略预算是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略预算目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略预算的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要从平衡记分卡的四个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划，以促进具体目标的实现，最终填平缺口。比如三年内企业要实现增加利润3000万元的战略目标，一个重要方面企业可能要求新产品的创利的比例要增加到50%，为此，研发部门要采取加快新产品研发的计划，销售部门要采取提高产品市场占有率的措施，生产部门要合理安排最佳采购量、最佳生产批次及顾客需求反应时间等，这样才能保证战略预算的有效执行。
3、二者都体现战略管理的思想
平衡记分卡是把公司的战略和一套财务性与非财务性的评估手段联系在一起的一种手段，它突出强调指标体系的战略相关性，要求部门和个人业绩指标要与组织的整体战略密切关联，从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合的战略实施系统。从企业战略预算的实际效果来看，战略预算是以企业战略为编制起点，根据平衡记分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理，是战略目标的数字化形式。
四、战略平衡预算的编制
编制战略平衡预算需要对企业的预算目标进行层层分解，以BSC为导向，以财务指标当中的盈利指标（如所有者权益报酬率）为起点，分别从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个层面的绩效指标及其具体目标来制定战略预算目标,目标之间可用因果关系描述。BSC各项战略性经营行动决定了预算的主要内容。确定经营行动优先排序后，即产生清晰的资源需求，为支持这些行动，企业必须对其财务、人力及实物等资源作出分配，编制战略预算。战略预算考核的时候不是单纯地考核某一项指标，而是对四类指标进行综合考核，这是综合平衡预算的核心思路。通过将BSC引入战略预算编制可以合理安排用来支持战略性行动计划所需的费用支出，如帮助企业发展新产品与服务、开拓新市场、培养新的能力、建立及拓展新的客户关系、扩充产能等。战略平衡预算可以从以下几方面来进行编制。
1、财务层面的预算。企业所有的改善都是为了提高竞争力，创造出更大的价值，并最终体现在财务目标上。同时财务也为战略实施提供资本和财务资源支持，使战略实施有保障。另外，财务层面的指标直接和公司业绩相衔接，能体现股东利益。财务指标不但可以显现企业过去的营运表现，也可以看成企业在战略的设定与执行的绩效。财务层面的预算目标要体现企业战略目标的阶段性要求，要针对企业产品不同的生命周期采取不同的财务权重衡量，处于成长期企业的发展战略是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上，比如处于维持期企业的发展战略是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上，处于衰退期企业的发展战略是现金回流最大化，财务指标的权重要落在资产利用指标上。财务层面的预算指标主要包括：净资产收益率、EVA、经营现金流量及收益增长率等。
2、客户层面的预算。客户是企业营运收入的来源，企业业绩的取得来自于创造出来受客户青睐的产品或服务。一个不了解客户需求的企业是无法在市场竞争中求生存的，企业只有更好地发现、了解及满足客户的需求、拥有庞大的客户群，才能创造更好的经济效益，其可持续经营能力才能得以保持。作为反映客户层面的预算，预算指标不仅要反映企业向现有客户销售现有产品或提供劳务，还要反映企业向新客户销售现有产品或提供服务和向新老客户销售新产品或提供新服务的情况，后者是企业战略在销售中的体现，是企业可持续增长的战略措施。在客户需求不断变化的环境中，企业成长与繁荣是通过开发和投资新产品和新工艺实现的。客户层面的预算指标主要包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率及市场占有率等。
3、内部业务流程层面的预算。BSC在构建顺序上，应先了解股东期望和客户的需求，再来构建内部流程层面的预算，因为只有当企业内部业务流程价值链的各个环节真正创造了价值，企业才有可能实现良好的财务业绩，满足客户多样的需求，实现股东价值。内部业务流程层面预算指标主要包括：及时发货率、客户需求反应时间及每笔交易平均成本等。
4、学习与成长层面的预算。企业为了实现长期的财务目标，满足客户的需求，仅仅利用现有的技术和能力是不够的，需要持续改善，企业只有创新和学习才能不断革新，实现其长期的成长及在客户和内部业务经营层面建立企业当前和未来成功的关键因素。学习与成长主要来源于员工的再培训和组织创新，人力资源投资是企业学习成长的保障。比如通过原料创新可以突破原材料的限制，通过技术创新可以使企业获得技术上的优势，通过市场创新可以使企业突破市场容量的限制，通过对员工进行不断的培训可以为企业的持续发展提供宝贵的人力资源。学习与成长层面预算指标为：新产品开发周期、每位员工培训投入、员工满意度、内部信息沟通能力、激励指数、员工建议数和人均创收等。
综上所述，笔者认为战略平衡预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，战略平衡预算必将成为企业战略预算发展的趋势。
参考文献：
1、黎明等.基于平衡记分卡的预算框架构建探讨.《中国农业会计》，2006.8
摘要 : 在全球经济一体化的背景下，如何利用财务管理战略提升企业核心竞争力和管理层次，确保企业战略管理顺利进行，企业转型过程中财务战略管理已经成为企业迫切需要探讨的问题，本文通过分析企业转型过程中财务管理战略的主要内容，提出转型企业财务管理战略的重要意义以及现阶段主要存在的问题，并对企业转型过程中财务战略管理进行了深入探讨，对企业战略实施管理具有重要参考意义。
关键词:企业转型财务管理财务战略管理融资
一、企业转型过程中财务战略管理的主要内容
企业实施财务管理战略是提高支出的经济效益、社会效益的最根本途径，财务管理战略是企业发展战略中的重要组成部分。企业财务战略管理是实现企业战略管理目标和提升企业核心竞争力的关键，通过财务分析，确定企业财务控制、财务计划，是企业资本管理和资金筹集、耗费、收入、分配、使用的谋划过程。
财务战略管理是指在企业转型战略规划指引下，以维持企业长期盈利能力为最终目标，，严格控制企业财务风险，促使企业资金均衡分配活性流转为目的的战略性管理方式和决策活动，根据财务管理理论选择最恰当有效的融资方式、投资策略和利润分配方式。主要包括财务融资战略、财务投资战略、利润分配战略和财务风险控制战略四大部分。
（一）财务融资战略
财务融资战略主要是指规划企业在未来一段时间内的融资渠道、融资规模、融资方案、融资时间等一系列战略规划，能够优化企业资本结构。[1]为企业战略转型提供强有力的资金支持，保障企业从制定转型战略规划和顺利执行。
（二）财务投资战略
财务投资战略是企业转型过程中最关键的环节，是指企业在评估内外环境影响的情况下，结合企业转型战略制定的投资规划和部署,确定投资规模、投资结构，合理使用流动资金，规划资金长短期使用计划，发挥财务战略中资金效益，是企业转型战略实施的核心部分。
（三）利润分配战略
转型企业的利润分配战略是指以转型战略眼光建立资本所得利润的管理与分配体系，以及改善员工待遇与福利政策。满足在转型过程中股本权益和提升企业核心竞争力，尤其是股份制企业, 更需要保证企业和股东的长远利益，才能够保证企业转型战略目标的顺利实现。企业转型过程中处理好长期与短期利益、集体与个人利益关系，制定适合企业发展的分配政策，对塑造企业形象，促进企业战略转型起着重要作用。
（四）财务风险控制战略
企业转型过程中财务风险控制战略是指通过完善财务预算体系、健全财务管理制度、全程监控财务风险等措施对企业转型战略实施过程中融资风险、投资风险、合同风险及资金运营风险等财务风险控制到最低程度。转型与风险总是并存，财务风险控制战略不能消灭企业转型战略风险，但能够将风险控制到最低程度，对企业实施战略转型起到重要作用，从根本上降低了转型风险。
二、企业转型过程中财务战略管理重要意义及主要问题分析
企业不仅需要常规的财务信息，更需要掌握市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息，这些非财务信息有助于实现企业转型战略发展目标。[2]当前中国企业管理中，尤其是在企业转型过程中，财务管理方面还存在着一定的问题，只有切实解决好存在的问题，才能顺利实现企业转型目标。
（一）企业转型过程中财务战略管理的意义
企业财务战略管理是全局性的策划、管理过程，是保证企业资本有效均衡流动和提高资本运营效率和效益的根本途径；财务战略管理能够为企业转型战略制定、实施提高科学的经济数据，使企业转型决策符合市场发展趋势；财务战略管理能够完善企业内部制度，健全企业财务管理体系，提高企业核心竞争力。
（二）转型企业不确定性因素多，财务风险程度高
企业制定转型战略目标具有一定的超前性，目标的确立和方案的实施都是基于制定时的外部环境，但不确定性因素较多，随着方案的实施，内外部环境都在不断变化，相应的转型战略也会受到众多挑战，同时给企业的财务管理也带来了众多风险。由于财务战略管理占企业战略管理核心地位，受转型战略实施过程中诸多不确定性因素影响，相应的财务资金风险、技术风险、合同风险以及经营风险等财务管理风险程度也越来越高。
（三）财务预算体系不合理，与企业转型战略不吻合
财务预算是是财务战略管理的重要内容，是决定企业财务管理和企业转型战略实施的根本条件，国内大多数企业本身财务预算体系就不够完善。部分企业财务预算体系具有严重的局限性、滞后性，预算的刚性和柔性把握不恰当，通常以固定期限编制的财务预算为主,这难以同经营工作中不断出现的实际情况相适应，就会导致财务预算的任意调整，会导致财务预算的约束效力；还有部分企业财务预算的管理制度不健全，财务预算观念不明晰等不合理现象。在企业面临转型机遇时，往往会因为财务预算问题导致财务成为转型的阻碍因素，健全财务管理制度，完善财务预算体系，使企业财务预算既能够适应不断出现的实际情况，又不至于被任意调整对转型企业战略目标实施具有重要意义。
三、转型企业财务管理战略探究
转型企业在诸多因素影响下，风险程度较正常运营的企业较高，所以风险控制是企业转型战略实施的首要关注问题，企业财务管理战略必须符合企业总体管理战略，必须符合企业在一定时期内的转型需要，同时财务管理战略必须严格控制风险，完善财务预算体系，规范转型过程，综合选择企业转型时合适的战略。
（一）健全财务风险控制体系，降低企业转型风险
与正常运营企业相比较，转型企业面临众多不确定性因素，财务风险程度较高，所以必须健全财务风险控制体系，把企业转型战略实施过程中的风险降到最低。首先，必须完善企业财务信息报告制度，并在企业内部建立一套严格的高质量、高效率的信息传递系统，企业财务部门能够准确高效的了解到现行的财务信息，才能准确的制定财务战略；其次，在融资时必须严格制定相应的还款计划，保证在转型战略实施过程中企业有足够的偿债能力且资金不会出现紧张状况；再次，对企业投资项目必须严格审核，项目必须符合企业总体转型战略，并且具有良好的盈利能力和发展前景。同时可以利用技术改造等方法盘活存量资产，尤其是非经营性资产。在转型期间企业经营时必须做好合同管理、应收账款管理，从源头上控制财务风险和规范经营活动。
（二）完善财务预算控制体系，规范企业转型过程
转型企业应该在财务分析的基础上，综合财务风险和企业转型战略，编制各种合理的财务预算。财务预算的编制需要在对转型前企业销售收入、成本支出、现金流量等进行合理的分析，制定预算损益表，然后编制财务预算，同时还需要将财务预算细化，明确到各个部门甚至个人，明确权利分配和责任分工。以刚为主，刚柔结合，考虑到转型企业的内外部条件的不断变化，在把握财务预算“刚性”原则上，可以根据实际情况局部调整，发挥财务预算体系的柔性特点。
（三）制定合理的财务战略，促进企业顺利转型
扩张型财务管理战略：是以快速扩大企业资产规模为目的的财务战略，部分转型企业是在抓住外部环境中有利市场机遇或者内部变化有利于企业转型发展做出的重要决策，通过项目投资使企业盈利能力大幅度提高，此时就必须使用扩张型财务管理战略，相应的会出现大量的融资和负债融资。[3]
稳健型财务管理战略：部分企业在外部环境变化不大的情况下，以财务指标稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的，以内部调整或者缓慢转型的一种财务战略，通过内部稳步调整而导致外部缓慢转型，优化资源配置，提高资源利用率，最后达到财务绩效稳定增长。
紧缩型财务管理战略：部分转型企业在面对严重恶化的外部经济、社会环境或者内部危机情况下，不得不实现转型而达到与内外部环境相适应的转型，其最终目的是在新形势下求得生存。
企业转型战略的实施应根据企业不同的转型战略目标而制定相应的财务管理战略，在资金和外部环境允许的情况下，制定扩张型转型战略，就必须使用扩张型财务管理战略。内外部环境变化不大的转型企业使用稳健型财务管理战略，稳健的以内部资源优化促进企业缓慢转型，而在恶劣的内外环境情况下必须使用紧缩型财务管理战略。总之，根据企业转型目标而制定和实施相应的财务管理战略，才能够保证企业顺利转型，否则财务管理将成为企业转型的重要阻碍因素。
四、结论
大多数非常重视企业战略管理和财务战略，而转型过程中企业往往忽视了财务战略管理，而财务战略管理却是企业转型成功与否的核心环节，本文通过分析财务战略管理的内容、意义，并对当前转型企业财务战略管理存在的普遍问题进行了深入分析，最后对转型企业的财务管理战略进行了探讨，在实施融资、投资、利润分配等战略存在问题的基础上，提出健全风险控制体系、预算控制体系和根据转型战略实际情况选择合适的财务管理战略，对转型企业财务管理有着重要的参考意义。
参考文献：
[1]盛家方.浅议现代企业制度下的财务战略管理.现代经济信息.2011(19).
[2]任淑敏.论企业财务战略管理与企业发展.商场现代化.2011(03).
[3]曾玺.浅谈企业的财务管理战略.现代商业.2010(06).
[4]赵华,何锡.基于柔性战略观的企业财务战略管理机制创新研究.长沙理工大学学报:社会科学版.2006(01).
关键词：预算管理; 目标; 执行; 举措; 效果
一、财务预算定义及特点
财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。
二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析
多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。
(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差
1.企业财务预算与企业战略目标脱节
财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。
2.企业财务预算缺乏管理弹性
在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。
3.企业财务预算忽视资金成本管理
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。
4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究
部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。
(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力
1.实施财务预算管理组织机构不健全
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。
2.企业财务预算管理方法滞后
目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。
3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核
企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。
三、加强企业财务预算执行力的举措
(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构
健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。
(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标
以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。
(三)正确运用财务预算编制程序和方法
企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来政策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
(四)严格财务预算的执行、分析与考核
首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。
【参考文献】
[1] 余绪缨.管理会计学[m].北京:中国人民大学出版社,2005.
一、现行企业财务预算存在的问题
（一）企业财务预算未发挥指导作用 财务预算不能在没有财务战略的背景下施行，否则往往导致只重视短期目标的实现，而不能兼顾企业的长期发展与短期目标数据的统一，各期的财务预算指标间没有合理的过渡性，预算管理不能有序进行，甚至颠倒本末。比如有的企业将财务战略先于企业预算施行，这便导致预算体系不能引导财务战略的展开。
（二）企业财务预算未结合实践，缺乏客观性 企业一味地以过去的指标和活动作为考核和预测未来企业绩效和指标的依据，并未对未来企业真实的发展动向作估计。一旦未来企业各部门活动发生临时的改动和调整，制定的财务预算体系便无法客观真实的评价和考核活动效果。
（三）企业财务预算阻碍业绩改进 企业有时会忽略对市场的调研和考察，孤立地做出财务预算安排，这就在一定程度上制约了企业灵活地对市场变化做出反应的能力和伸张度，财务预算制度弹性小，面对激烈的竞争，无法持续对预算系统做出改进和调整。从而从整体上限制了企业绩效的进一步提高，企业的财务战略无法得到有效的发挥。
（四）企业财务预算缺乏整体观，未在总预算中实现融合 有些企业制定的财务预算管理体系不完善，不能有效地组织串联起各个阶段的生产经营活动，总预算中只包含成本与现金花销的财务预算控制，但却未涉及预算会计报表、各项成本开支费用预算、销售预算和生产预算等。某些企业没有要做出亏损预算的准备和意识，在企业发展的初始阶段或是项目试施行时期，企业缺乏对亏损状态的正确认识，没有及时地实行亏损财务预算管理控制，这就限制了后续企业的扭亏为盈。同时，这种孤立的财务预算观也会导致在财务预算控制中出现盲点，产生企业内部各部门间的不和与矛盾，从而影响财务预算的总体效果。
二、企业价值创造与财务预算的融合性研究
（一）企业价值创造概念及特点 具体为：
（1）企业价值创造的概念。企业价值创造是企业资本投入高于成本部分的价值，即企业的资本投入收益大于收益成本。这里需要注意的是，成本是包括债务成本、权益成本，机会成本不在考虑范围。因此，不能仅仅从会计利润的视角来考量企业的价值创造，企业会计利润和企业价值创造不能等同。企业会计利润大于零并不代表企业的价值也为正值。企业的价值创造能从根本上促使其实现效益最大会，从而获得可持续的竞争优势。
（2）企业价值创造的特点。企业价值创造具有以下特点：一是可持续性。指企业的价值创造是一种着眼于未来的财富生成与分配方式。它蕴含着企业目前有助于可持续发展的一切特征，也具有在预期的将来给企业带来经济利益的能力。能给企业带来预期收益的能力才是企业真正的核心竞争力所在。二是多重性。指企业价值创造概念包括了经济价值创造、风险评估、可持续发展等多重概念。企业必须学会权衡与协调这些因素之间的关系，才能更好地实现价值创造。三是实效性。指企业价值创造是真正财富利润的增加。
（二）企业价值与财务预算的融合性研究 现代其企业制度的建立使得，企业不断提升自身的经营素质外部投资者为了自身利益将加强对内部经营者的监督。因此，现代的财务预算体系需要以价值创造为基础，进而取代传统的以利润为导向的预算模式，从这样意义上我们可以认为，企业预算是为企业创造价值服务的。。因而，企业价值创造已不再是被动的追求利润目标的结果，而是成为主动实现企业价值最大化目标的有效途径。
（1）战略观是深嵌入企业价值创造与财务预算中的。企业财务预算是了实现其财务管理目标而和现实价值价值创造的整体性和战略性规划，主要特点表现为：一是以企业战略为管理目标导向。从本质上来说，企业的财务预算的目标需要基于企业的战略目标进行设立，要以战略方向为指导，并能反映和支持企业战略。因此，从这个意义来说，企业财务预算是必须为了围绕企业战略而进行的一整套管理措施。二是类型不同的企业其战略侧重也各有不同。企业战略一般包括产品开发、市场渗透、收缩、剥离、清算、地域扩张、相关多元化经营、兴办合资企业等。不同企业各有侧重的的战略思想决定了其战略目标和发展方向的不同，所以即便是同一企业，在企业生命周期的不同阶段，其财务预算也不尽相同。三是企业财务预算是企业战略与日常经营理财活动之间的桥梁。一般而言，长期预算具有整体性和持续性，是企业的战略思想的具体提现，短期预算是对长期预算的分解，是长期预算的具体体现。财务预算在一定程度上沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略思想具体的渗透到了长期与短期预算中，并使二者得以衔接，从而形成了具有良好循环系统的预算系统圈。
（2）基于价值创造的财务预算目标观。从管理的本质来看，企业财务预算的全过程本质上是对企业财务战略目标的科学分解和管理。因此，管理中在财务预算的全过程中需要以财务战略目标为基础，一方面需要将财务战略目标作为企业预算管理的引导性力量，另一方面，在预算的具体性实施过程中，需要将使得预算的细致性工作均围绕财务战略目标的成功实施来进行开展，通过逐层分解、落实到人的方法使得在企业内部形成一个相互勾稽，完整周密的目标连锁体系。因此，企业财务预算的过程就是一个以财务目标为导向来确定与实现目标的过程，这就是一种目标观。
（3）基于价值创造的财务预算系统观。从本质来讲，企业就是运行中的系统，其运行活动自然也会呈现出系统性。因此，我们在推动企业实现战略目标时必须时刻保持企业运行的系统性，企业财务预算的活动也不例外，具体体现在：一是财务预算内容的系统性。由于财务预算涉及到企业管理的各个方面，因此，各维度的目标都需要财务预算从资源上进行保障，都会在全面预算和责任预算中得以体现。全面预算强调了预算的系统性和资源系统性的优化配置。而责任预算是也强调责任之间的均衡，并从中落实企业预算总目标。二者之间既自成体系，又密切配合。与此同时，全面预算中的各个细分部分和责任预算各个层级之间也是相互联系的，具有系统性。二是财务预算组织的系统性。从动态分析来说财务预算组织既包括财务预算的组织工作，还包括财务预算的执行工作，两者相辅相成。其中，财务预算的组织工作承担着整个预算体系的组织协调义务，是财务预算执行组织的一部分。
三、基于企业价值创造的企业财务预算制度安排
（一）建立以企业价值创造为导向的预算设计思路 企业财务目标需要树立区别于传统思路的改革预算方法，只有这样才能更加有效和准确的评价企业的经营业务和识别企业在试试战略的过程中所存在的问题。同时，企业需要建立资本预算的控制体系。首先需要统一各个业务部门的资本预算口径，以保证企业总部的资金决策实现高效率和真正意义的公平。从过程上看，部分企业的资金过程看似完善，但在形式上不过只是一种资本控制的手段，在制度上是缺乏严谨性和公正性的。因此应设责任制。在责任制控制下的业务经理承担着对项目回报率的责任。目前我国资本市场上经济增加值方法（EVA）是常见的价值管理方法。当资本开始进入市场项目开始运行，使用成本就产生了。市场数据表明成本是突出的，不容忽视。
项目的业务计划也需要以提高经济增加值（EVA）为目标。这样，项目管理者在业务扩展中必须充分分析项目对资金的需求。另一方面，企业应以EVA为基础的目标业绩成为激励计划的首要决定要素，使得价值创造成为项目的核心目标。企业价值应该是预算、评价和激励等关键管理制度的纽带，EVA就是将这些制度整合在一起的有效工具。综上所述，在构建基于价值创造的财务预算体系时，需要坚持价值创造，使用财务预算这一有效的管理工具来制定企业的财务预算，实现企业价值的增值。
（二）基于企业价值创造的财务预算制度设计 根据因素影响法，在企业的财务预算编制过程中需要考虑影响企业价值创造的各个维度的因素。使得企业预算成为企业管理和内部控制的手段和实现企业财务目标及决策的工具。因此，从预算管理的方面，需要注重坚持效率的提升和价值的创造。
（1）提高预算程序的效率。由于企业所处的内部环境和外部环境的不确定性，使得企业在传统的财务预算的过程中费时耗力，在消耗了大量资源的的过程中，还不能保证预算的准确效用。财务预算的资源消耗最主要取决于：数据是否能够获得、制度编制过程是否细节化、反复修订次数。因此提高预算程序效率需考虑以下几方面：一是以高质量的信息系统保证数据来源提供。数据的获取来源渠道以及获取程度与企业的信息顺畅程度直接相关。当企业的财务数据和业务数据处在不同的信息之中，企业管理这两个方面数据时就会出现重复现象。这不利于管理的效率。因而，整合企业的信息管理系统迫在眉睫。信息技术在预算过程中的有效运用，则会在很大程度上提高预算科学性、有效性和预算过程的效率。由此可见，企业先进的、高质量的信息系统是提供财务预算的数据获取效率的有力保证。二是以理性化的决策细化预算过程。在预算的制定、实施和反馈过程中，理性决策是提高效率的基础，过程细化是节约资源的保证。因此，为了提高效率，需要从理性的角度转变思想，在制定和实时反馈中重点关注重点数据。三是以更少的讨价还价节约预算资源。当财务预算的执行的结果与企业的奖惩机制相联系时，财务预算系统更倾向于耗费更多的资源。为了自身的利益，企业的不同层级之间会进行讨价还价，直到到达双方都能接受的预算水平。为了减少讨价还价带来的成本，可以将预算绩效和奖惩机制独立，将奖励的依据从预算固定的业绩转变为相对的竞争业绩，就会提升上下级间的协商的效率，减少不必要的资源消耗，从而直接降低了成本费用，提升了企业的整体绩效。
（2）提高预算的战略性。传统的财务预算才在与企业战略脱轨的缺点，这将在一定程度上影响企业的战略制定与实施。因此，财务预算必须以企业战略为基础。在具体做法上，可以尝试在财务预算中使用平衡计分卡、作业管理法等方法，比如在企业的年度目标制定和考核中纳入财务目标和非财务目标。同时，还需要明确经营预算和资本预算之间的区别。二者在计划方法、理念上都有本质的不同。经营预算是一种战术，具有维持性；而资本预算则是一种战略，具有发展性，而且资本预算方法已不仅仅是一个财务成本收益的分配问题，它更具有战略权变性。
（3）提高预算中的预测准确性。预算的效益的核心点在于其准确性，从传统预算来看，其包括括预测、确定、协商、修订等多个环节。而就预算的实际执行过程来看，企业管理者会将自身的主观意志和利益冲动加入其中，这样便是预算成为“协商”的产物也因此丧失了预测未来的准确性。改进此状况的有效途径就是将控制职能从预算中分离开来，以科学的模型预测方法为基础编制预算。随着外部经济环境的日益复杂，使得企业需要不断增加企业的预算弹性来增加预算中的预测准确性。
四、结论
现如今，社会经济飞速发展，科学技术不断进步，企业财务管理所面临的环境也日益严峻。传统财务管理基于自身的缺陷已不适应当今形势的发展，企业急需一种新的财务管理模式。基于价值创造的财务预算管理，坚持以价值创造为财务预算管理的重点，实现企业价值的不断增加，也才能实现企业价值的最大化与可持续发展。
参考文献：
[1]詹姆斯·A·奈特：《基于价值的经营》，云南人民出版社2002年版。
关键词：财务预算；企业战略；电子信息化
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）06－0025－02
一、财务预算的主要内容
预算是根据预测结果提出的对策性方案。预测源于风险, 而企业所面临的风险主要是市场风险, 包括经营风险和财务风险。通过预测并编制有效预算是防范风险的一项措施。因此, 市场经济越发达, 市场竞争越激烈, 市场风险越高, 也就越离不开预算以及预算管理。财务预算就是以货币形式表现，反映企业财务目标，控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。它包括营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。营运收支预算综合反映企业生产经营过程和财务成果。资本性收支预算反映企业统一核算范围的技术改造、小型基建、固定资产及无形资产购置和对外投资、偿还长期负债等的资金筹集和运用情况。现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，是以现金流量方式对营运收支预算、资本性收支预算的综合反映。资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况的预计和综合反映。由财务部综合营运收支预算、资产性收支预算、现金收支预算，对预算年度末的资产、负债、权益情况进行预计编制。建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的前提，加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心，财务预算的执行和控制是财务预算管理的关键环节，建立行之有效的奖惩约束机制是保证财务预算管理顺利实施的重要措施。
二、财务预算存在的问题
1.企业普遍不注重预算的实际应用
已经实行财务预算管理的企业, 普遍存在着只注重预算本身的计划、协调和控制的功能, 不注重发挥预算管理在其他方面作用的现象。主要表现在不能正确处理好预算管理与企业战略管理的关系、预算管理与企业效绩评价的关系、预算管理与企业资源分配的关系、预算管理与企业风险控制的关系、预算管理与提高经济效益的关系等方面。财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验。企业在编制财务预算时，一方面，多注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。另一方面，忽视市场调研与预测，忽视对市场环境的分析，而且财务预算编制方法多采用固定预算，因此，企业编制的财务预算往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。
2.预算的执行及反馈
在预算的实际执行过程中，企业各层管理人员并未完全落实执行财务预算,并且缺乏相关的信息反馈机制。预算的反馈不及时, 很多企业只是按期报送预算的执行分析。由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整, 就会使预算脱离实际,变成空洞的数据游戏, 而且预算编制得越细、越全面, 实际执行中要求调整的地方就越多。无论预算规划听起来多么宏伟，预算管理看起来多么合理，只要不能变成现实，那么这种战略就只能是纸上谈兵，也只能流于形式，所以，必须将预算管理系统作为可操作和可执行的有效管理工具，对预算的实施进行全程监控。预算管理反馈的主要目的，是在现存的或潜在的问题变得严重之前，对管理者发出预警信号；而管理者依据实际情况，采取措施来解决这些问题，修正偏差以保证预算目标的实现。
3.缺乏考核和激励措施
很多集团企业在执行财务预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。在我国,考核与奖励措施不到位已经成为影响企业完成绩效的重要原因。在企业财务预算管理过程中, 以预算标准考核责任单位和责任人, 并以考核结果来执行奖惩时, 被考核方往往会过多地强调了客观原因对绩效的不利影响, 故意回避了主观方面的原因。另外, 考核方则常常掺杂个人情感, 使考核在“有色眼镜”下进行, 或者没有配套的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制, 使考核流于形式。预算指标约束作用的丧失, 可能使整个预算工作名存实亡。
三、对策
1.树立以市场为导向、以企业发展战略和规划为指导的财务预算管理理念
财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。因此，财务预算应当以市场为导向，紧紧围绕企业战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金为核心进行编制。企业财务预算管理是对未来的一种管理，是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划， 因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标。财务预算只有定位在企业战略目标上，财务预算管理才能有生命力。
2.建立职责分工明确的企业财务预算管理机制
预算确定后，由项目公司预算执行组落实到各基层部门，从而形成人人参与、各负其责的局面。项目公司预算委员会负责加强预算执行力度，推行预算管理责任化，同时，强化预算执行组的监督职能，确保预算的执行落在实处。预算委员会还应制定并实施预算外支出的审批制度，来保证预算外的支出不会影响预算考核的正常进行。集团与项目公司、具体部门的考评期采取“金字塔型”排列，由上至下，考评期递次缩短，集团可以按照季度、月进行考评，项目公司则应按月、旬进行，而具体部门可以考虑具体到旬、周。预算委员会应建立预算考核与绩效奖励制度，确保预算管理的激励措施落到实处。集团公司的预算工作组应建立预算实施反馈制度，对预算的执行情况进行采集、汇总、分析。在反馈中不仅仅有差异分析，还应进行因素分析，以确定预算产生差异的真正原因。并针对项目公司预算发生的偏差及相应的原因及时反馈给集团决策层，并提出解决意见或建议。由集团决策层确定最终解决意见，使项目公司不断调整偏差，确保预算目标的实现。企业应根据实际情况建立职责分工明确的财务管理机制，建立和完善财务预算管理制度。将财务预算编制、预算执行、预算监督的职能分别赋予不同管理部门，明确规定财务预算编制、执行、监督环节的职责权利，建立起相互制约机制，寓监督于预算管理。企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析，及时找出产生差异的原因，并及时调整财务预算。
3.实现预算管理手段的电子信息化
预算管理手段的电子信息化是实施企业战略管理的有效工具。预算管理手段的电子信息化是指利用计算机技术进行预算的编制、调整、控制和评价，具体包括财务模型、财务计划模型或财务模型软件包、ERP 中的预算模块以及电子预算等工具的使用。电子信息化预算管理不仅能使企业更加有效地贯彻执行竞争战略，而且在内外部环境变化时，能迅速、成功地确定、控制和调整预算以适应变化。因此，预算管理手段的电子信息化将有助于战略目标的调整和优化、战略计划的制定和实施以及战略业绩的监控和评价，为实施企业战略管理提供强有力的手段。与传统的预算管理相比，预算管理手段的电子信息化不再被动地执行既定的企业战略，而是使预算与战略管理交互促进的手段。
四、结语
财务预算管理是当前现代企业管理行之有效的管理手段。现代企业制度的建立和规范运作，逐步实现了计划经济向社会主义市场经济的转变，必须强化财务预算管理和控制，使企业从物流到资金流，从数据处理到信息管理控制，按照规范的财务预算管理机制，全面、规范、有序地进行流动。确立以财务管理为中心的企业管理运行机制，确保企业经济效益持续、稳步增长。
参考文献：
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[2]邹铭芳.德国企业财务预算管理[J].商业会计，2006，（1）.
本文首先对战略导向集团财务管控的基本概念和方法进行了简要介绍，其次对本文所调研的安徽省水电集团财务管控现状进行阐述，分析其存在的问题，提出改进策略。
本文采用理论分析与实证研究相结合的方法，为安徽省水电集团提出一套切实可行的战略导向集团财务管控方法，对我国企业集团战略导向财务管控的构建和运作也具有丰富的实践性参考价值。
关键词：企业集团；战略；财务管控
一、研究背景和意义
随着大型国有企业集团成为我国企业组织中重要的组成形式，集团财务管控面临严峻的挑战。面对全球经济一体化、信息化，经济的高速增长，竞争的日益加剧，每个集团都要依据自己的目标、资源和环境及在目标市场上的定位，来制定集团战略。正确的战略才能使集团财务管控更有针对性，并长期引导集团引领市场潮流，在竞争中立于不败之地。本文以“战略管控”为导向，研究如何实施国有企业集团财务管控，如何针对安徽省水电集团构建高效的“战略导向集团财务管控”模式，使得集团财务管控与集团战略发展相互协调，相互促进。
由于我国市场经济历时较短，大量国有企业集团思维方式落后，战略管控意识淡薄，且多属于跨行业、跨地域、多元化等特点决定了其管控的特殊性，管控链条长，财务管控难度大。为此，在国有企业集团中确立战略意识，建立战略导向财务管控体系，能够为集团内各企业提供明确的经营管控目标，并以此为依托，运用不同的现代化财务管控方法整合企业资源，提升集团竞争力。作为本文所调研的“安徽省水电集团”若能将战略导向与财务管控有机结合起来，以战略促管控，对于集团财务管控与发展也将必有丰富的实践意义。
二、缺乏战略导向的集团财务管控的缺陷
由于缺乏集团整体战略政策，集团总部实施的财务管控往往不具备前瞻性，成员企业也无法及时把脉集团的总发展目标，造成集团总部驾驭不力，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资等活动，结果是下属分、子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在融资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏战略导向的财务管控，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带--资金纽带松弛，导致了集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
三、所调研企业集团财务管控现状
本文调研的单位是安徽省水电公司及其所属子公司，为国有企业集团，集团成员企业主要分布在安徽省皖南和大别山区，主营水电供区电网供电以及水电站的发电上网。由于水电作为清洁可再生能源，有着明显的节能减排作用，所以集团的发展前景较好。
调研发现，集团尚未建立整体战略管控机制，集团管控能力较为薄弱，集团下属分、子公司的财务管控各自为政，整体盈利能力欠佳。具体表现在：集团所属企业资金管控散乱、资金沉淀、资金费用高、效率低下；集团监管乏力，集团领导无法对下属企业投资、融资等重大战略行为实时高度监管；财务信息批露迟缓，集团各下属由于地域分散，信息不能及时传递，造成信息不对称；集团尚未实施预算制度，成本费用居高不下，使得企业盈利能力无法得以提升。
四、战略导向集团财务管控方法
1.平衡计分卡理论在集团战略导向中的应用。
集团制定战略后,首先需要建立导向机制，将整体战略目标分解到集团财务管控上，使得财务管控有的放矢。战略对集团财务管控的导向机制所需要的方法主要是平衡计分卡。
平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。
财务指标，能够客观、综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。
2.集团全面预算体系是战略导向集团财务管控的重要保障。
在从集团整体战略政策向日常经营活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和全面预算，战略管控也向集团预算管控迁移，为财务管控提供数据支撑和重要保障。
全面预算管控是战略管控与财务管控的有效联系纽带，它明确了集团在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现整体战略的具体行动方案，全面预算管控的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，更是将集团整体战略落实到具体财务管控等财务控制活动的过程。
3.战略导向为集团财务管控提供了丰富而又灵活的管控方法。
集团整体战略一旦被确立，便为集团及所属成员立下标杆，使得集团财务管控更有针对性和灵活性。集团根据其成长阶段，往往会选择一体化战略、相关多元化、无关多元化战略等不同战略形式，集团财务管控中的核心内容如投资决策、融资决策、资金管控、盈余管控等也会因战略导向出现不同的管控模式，如集权、分权以及集权和分权相结合等诸多管控手段，并且财务管控的侧重点和关键控制点也会出现不同。
五、安徽省水电集团战略导向集团财务管控的改进策略
1.引入战略管控模式，确定发展战略
集团企业需要建立各子公司都能够接受的行为准则、价值观，形成共同的语言，共享共同的愿景。集团需要根据目前初创期的情况，合理制定整体发展战略以及中长期发展纲要，构建整体战略导向机制。
集团应按照新颁布的《企业内部控制应用指引第1号―组织架构》、《企业内部控制应用指引第2号―发展战略》进一步健全集团组织架构，在集团总部董事会下增设“战略委员会”。明确集团总部管理定位:战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心。
集团提出未来五年的战略纲要：一是充分运用国家对清洁能源的政策支持，通过优化设计，提高财政投资的产能效益，进一步增大发电量和发电收入；二是通过水电网改制，进一步降低线变损，降低供电损耗，减少成本支出；三是通过债务重组等方式，将部分原历史遗留不良债务剥离处置，解决集团债务负担沉重、债务结构不合理的问题；四是争取集团五年末的净资产达到6亿元，创造机会争取能够通过中小板块上市。
2．实施以战略为导向的预算管控体系，建立预算考核闭环体系，确保集团全面、稳健地提升可持续发展能力。
集团目前已初步实施预算管理，在董事会下设“预算管理委员会”，负责管理和审批所属子公司年度预算指标。为使得集团预算管理能够以战略为导向，实现两者的有机结合，需要引入平衡计分卡，并在预算制定和管理过程中同下属子公司经营层充分沟通，在总体发展战略上达成共识。
企业集团对于新设立的战略导向预算管控体系应当兼顾非财务指标的使用，在实施平衡计分卡时，分别从财务、客户、内部运营、学习和成长四个方面构造预算管理系统，以平衡计分卡的四个维度为框架，以财务预算为核心指标，不断丰富预算管理内容。预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，将预算根据集团价值创造目标层层分解为战略单元的子预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，最终形成以战略发展为导向，以价值创造为终极目标的集团预算管控体系。
3．目前（初创）阶段集团战略导向财务管控模式
由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。具体来说，省水电集团可在以下重点领域实施一体化管控：一是实施高度集权的对外投资、融资和对外担保管控，采取一体化的管控方式，集团所属企业未经总部批准不得对外投资、融资和担保，从而保证集团整体战略管控的有序与协同。二是集中资金管控，通过建立电费结算中心或借助商业银行提供的“现金池（cash polling）”服务模式，将省水电集团下属企业的现金流统一至集团总部管控，提高资金使用效率，发挥集团资金的整体优势，为集团战略发展提供强大资金后盾。
4．中长期（发展）阶段集团战略导向财务管控模式
发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期，因此，强化财务战略的实施并保持强有效的协同与监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的集团战略实施主要从以下方面考虑： （1）合理测定集团的发展速度。（2）主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资。
处在发展阶段的安徽水电集团战略方向应区别于初创阶段，不应当实施全部一体化财务战略管控，而应针对各下属子公司根据集团经营战略的需要采用不同的财务管控模式。对于经营核心业务(发电、供电)的企业继续采用一体化管控模式，以便协同管控集团战略业务，产生业务协同效应。对于非核心业务则采用多元化管控模式，适当下放财权，以便面向市场增加创利机会。对于核心业务的一体化战略也应当适时采用向前一体化、向后一体化及横向一体化战略。
参考文献
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[2]杨雄胜、陈丽花.集团公司财务管理.北京：人民出版社，2007.
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关键词：平衡计分卡；预算管理；战略管理
一、引言
全面预算管理又称为企业预算、总预算，是一种现代企业管理模式，它是企业经营者为了实现未来某一特定时期内的生产经营目标而实施的各种决策行动方案，是在各部门协调配合的基础上，通过对业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权、进行业绩评价等来实现资源的合理配置、战略贯彻有效、经营持续改善、利润稳步增加的目标。企业预算曾在企业管理中发挥重大作用，但随着经济的发展，竞争的增大，全面预算表现了许多管理上的缺陷，最大问题在于与企业战略的脱节。平衡计分卡被认为是一种最伟大的管理工具，它既是一种衡量系统，又是一种战略管理系统，它以战略为核心，将企业的战略贯穿于企业生产经营的各环节，弥补了传统全面预算管理的缺陷。平衡计分卡与预算管理在许多功能上存在互补性，这为构建基于平衡计分卡的战略预算管理提供了条件。
二、平衡计分卡的主要思想
平衡计分卡（Balanced Scorecard）由美国哈佛大学管理学教授罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿于20世纪90年代提出，开始被用于企业的业绩评价，后来被广泛用于企业的战略管理。平衡计分卡的主要思想是以愿景和战略为中心，通过四个方面――财务、客户、内部业务流程和学习与成长，对组织进行绩效评价和战略管理，建立平衡计分卡框架（见图1）,制定各层面的目标和指标，然后设定目标值，采取相应的行动方案，最后将实际值与目标值比较，找出差距，从而为下一个周期做准备。
平衡计分卡不仅仅是一个战术性或经营性的衡量系统，还是一个战略管理系统。它阐明并诠释了企业的愿景和战略；沟通并连接了战略目标和指标；计划、制定目标并协调战略行动方案；加强战略反馈与学习。可以看出以BSC战略为中心，考虑到了财务指标和非财务指标之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理指标和财务指标的平衡。但平衡计分卡也存在着不足，主要表现在把重点放在业绩指标的选择和平衡，却没有涉及各指标目标值的确定；不能保证目标的有效执行，实际值与目标值间的差异不能得到及时反馈；没有涉及组织资源的分配问题等。
三、基于平衡计分卡的战略预算管理的必要性和可行性
（一）传统的以财务为中心的预算管理存在不足
1、忽视对无形资产和智力成果的评估与管理。传统的预算管理，偏重于对有形资产的评估和管理，而忽视了对无形资产和智力成果的评估与管理。如忽视了发展与客户的关系，从而无法确保现有客户对企业的忠诚度，同时还忽视了提高员工的技能和积极性等。
2、不能为信息时代的企业提供有效的规划工具。传统的预算管理，仅适用于工业时代。在工业时代，注重财务指标的预算管理方法是有效的，但在信息时代，传统的预算管理方法并不能满足企业发展的要求，企业必须通过在客户、供应商、员工、内部运营、技术和创新等方面的努力获得持续发展的动力。
3、缺少战略管理的功能。传统的预算管理，主要是围绕财务指标和财务目标而建立的，其过分强调收入而忽视了顾客与员工的满意度、创新和质量等价值促进因素，不能全面反映企业运营状况。同时，基于财务的预算管理并没有将财务目标与公司长期战略目标紧密联系起来，从而使公司短期财务指标的实现与公司长期战略发展之间产生了差距，缺少战略管理的功能。
（二）预算管理与平衡计分卡间存在较强的互补性
随着组织环境的变化，预算目标常常与企业的整体战略目标不一致，这也是传统预算管理所难以解决的，所以需要与其他管理工具相结合，在众多的管理会计中，预算管理和平衡计分卡存在着较强的优势互补性。
在明晰组织长期目标与战略方面，预算管理多重视财务目标，如利润、现金流量、投资报酬率等，尽管也以行动计划为依据，没有正式考虑手段与结果间的关系。平衡计分卡则多重目标，包括财务与非财务指标；虽然没有正式的战略管理程序，但战略意图隐含在战略执行图的绘制及业绩指标的选择中。
在组织与流程设计方面，预算管理以传统层级组织结构构建责任中心，平衡计分卡没有提及。
任务设定上，预算管理以财务指标为主，有很好的财务计划，为控制体系构建提供了很多目标值设定方法；平衡计分卡尽管强调“平衡”，但没有述及目标值如何确定。
在业绩评价与惩罚上，预算管理没有强调，但多数组织根据预算的完成情况实施奖惩；平衡计分卡只强调评价而没有涉及如何与奖惩计划对接。
在信息提供上，预算管理对预算差异状况进行短期反馈；平衡计分卡报告业绩，但没有具体指导。
通过平衡计分卡的分解，能将企业的战略规划逐步转化为企业的中长期目标，而中长期目标的规划和实现又是属于预算管理的框架，从而使平衡计分卡与预算管理有效的衔接，弥补了预算管理缺乏战略性的不足。同时，预算管理也弥补了平衡计分卡的一些不足，平衡计分卡的战略功能也只有与预算管理相结合才能真正发挥作用。例如，平衡计分卡没有涉及各指标目标值的确定，而预算管理中的联合确定基数法被认为是一种有效方法，对于平衡计分卡在资源分配方面的不足，则可以通过预算管理中设置责任中心（成本中心、利润中心和投资中心）和合理的转移定价等措施来予以弥补。
四、构建基于平衡计分卡的战略预算管理
基于平衡计分卡的战略预算管理是将平衡计分卡的战略管理方法应用于预算管理，通过绘制战略图（即战略和各项目标与衡量指标的因果关系图），将企业的战略转化为各层级的平衡计分卡，然后通过与关键成功因素相联系的关键绩效指标，再依照关键绩效指标制定行动方案，依据行动方案编制预算，配置企业资源，通过关键绩效指标考评行动效果并进行奖惩，由此形成完整的预算管理体系（见图2）。
将预算管理与平衡计分卡进行整合：预算目标。以平衡计分卡为导向，按四个维度的绩效指标及其具体指标，制定预算指标，既包括财务指标也包括非财务指标。预算目标体现战略目标的阶段性要求。预算内容。平衡计分卡各项战略性经营行动决定了预算的主要内容，为支持这些经营行动，企业必须对人、财、物进行合理的配置，编制营业预算、资本预算和财务预算等。预算执行控制。在分级平衡计分卡的框架下，建立分级预算控制体系，同时，利用平衡计分卡的战略管理系统，对预算的执行过程进行实时监控，结合战略的动态变化调整预算，对执行结果进行分析，找出原因，及时做出反馈。预算考评。按平衡计分卡的四个维度，预算考评指标体系有内部考评和外部考评指标组成，在报酬的确定上，也以平衡计分卡的结果为基础。
在制定和实施基于平衡计分卡的预算管理时还应注意一些事项，主要有：企业必须有明确的战略，这是平衡计分卡的核心和逻辑起点，也是区别于传统预算管理的关键。必须有企业最高管理者和广大员工的普遍参与，战略的制定不仅仅是各部门经理决定的，还需要企业一把手的重视，更需要广大员工的积极参与，才能保证战略的实施；企业必须具备良好的信息环境，这是平衡计分卡运行的保证。
五、对基于平衡计分卡的战略预算管理的评价
（一）优势
1、使战略目标与预算目标一致，将目标与战略具体化，加强了内部沟通。预算管理始终以战略为核心，确保了预算目标从战略转化而来，同时在战略和目标的制定中加强了企业内部间的沟通，有助于企业整体战略的实现。
2、促进了企业短期利益与长期利益的均衡，结果考核和过程控制的结合。战略预算管理的指标既包括长期指标也包括短期指标，既包括财务指标也包括非财务指标，这样就促进了长期利益与短期利益的均衡。同时，战略预算管理不仅仅停留在对数据的分析上，而是将企业各环节与战略目标联系起来，促进了结果考核和过程控制的结合。
3、有利于实施动态预算管理，实现预算的全员式参与。随着环境的变化，平衡计分卡实时调整战略、目标和考核指标，与此相对应，预算也需要改进编织方法以适应战略调整，体现了战略预算的动态性。同时，全员式参与增进了合作与信息共享，提高了企业效率，也调动了企业积极性，为预算管理的实施打下基础。
4、使全面预算的全面性得到充分体现。平衡计分卡帮助预算管理建立起四个维度且体现战略要求的目标和评价指标，使预算管理的视角从企业内部扩大到外部，关注的重点从结果控制扩大到过程控制，从而实现了真正的全面预算。
（二）不足
由于基于平衡计分卡的预算管理的复杂性，在实施过程中不可避免的存在一些问题，主要有偏重于研究全局的、长远的战略性问题，而对一些偶发事件产生的预算超支等的控制松弛，此外，在竞争对手分析和预警分析上也有待于完善。
参考文献：
1、罗伯特・卡普兰,卫・诺顿.平衡记分卡――化战略为行动[M].广东经济出版社,2004.
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4、陈宁.论基于平衡计分卡的全面预算管理[J].集团经济研究,2004(11).
