时间：2022-02-16 22:34:17
以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。
【关键词】
财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力
一、引言
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。
二、相关理论与文献
共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。
三、研究设计
为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。
四、实证分析结果
表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。
本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。
【参考文献】
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［15］陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告［M］.北京：中国财政经济出版社，2011：26-35.
关键词：财务共享；财务会计；流程再造
1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念。1985年，美国福特公司在欧洲成立财务共享服务中心，标志着财务共享模式的正式诞生。随后，许多跨国企业集团纷纷建立了自己的财务共享中心。国内引进财务共享理念时间相对较晚。安永调查报告显示：2010-2015年，财务共享服务中心在中国的建设实现了快速增长，较为成功案例有：宝钢、海尔、华为等。
一、财务共享的概念
财务共享服务中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。
二、W公司财务共享应用实践
（一）企业简介
W公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。W公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成ERP系统公司内全覆盖。
（二）财务共享体系设计
1.财务共享架构
按照财务共享理论设计，W公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等； 共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。
2.财务机及岗位设置
在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。
财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。
财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。
基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。
3.业务流程设计
线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。
4.信息系统建设
（1）财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。
（2）费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用ERP建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在ERP系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。
（3）文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，W公司将财务共享系统与ERP文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在ERP文档管理系统中，并随时调阅。
5.系统运营设计
为理顺财务共享上线后运行秩序，W公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。
三、财务共享助力W公司财务会计转型
共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：
（一）组织和人员共享促进了财务职能的转变
财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。
（二）财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础
实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。
（三）信息和价值共享赋予了管理会计更高的意义
财务共享的最终落脚点在信息共享和价值增值上。财务共享中心是一个财务数据高度集散地方，在信息共享方面，我们发挥业务信息平台作用，开展大数据分析和处理。实施财务共享，通过共享中心，可以随时了解集团整体或者某一方面的专业信息，并分享给有需要的决策和管理人员，从而实现服务增值。
参考文献：
关键词：财务共享服务中心；集团企业；管理
基金项目：苏州经贸职业技术学院院级科研哲社类课题（项目编号：KY-ZS1409）
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2016年5月11日
一、构建财务共享服务中心的意义
随着经济增长方式的转变和经济结构的调整，大型企业集团通过并购、重组和新建，集团化发展做大做强的趋势愈发明显，建立的分（子）公司也日益增多，也给企业的管理带来了巨大挑战。这种挑战比较突出的是总公司、各地分（子）公司都分别建立所属的财务组织和财务核算制度，而这种分散式的财务核算及管理模式独立性强，从全集团层面来看，财务管理效率低下，而且使得成本比较高，统计数据误差大，制约了企业集团发展。要解决以上的问题，企业可以通过把总、分（子）公司财务组织集中到一个财务中心来，进行统一标准化流程处理业务。这样能加强集团管理监控，也能降低运营成本或创造价值。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）管理模式为解决这一问题应运而生。财务共享服务中心是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
二、财务共享服务中心模式
北京国家会计学院张庆龙教授认为，从国际上的共享服务经验分析来看，共享服务主要有四种最常见的模式：基本模式、市场模式、高级市场模式及独立经营模式。基本模式是以降低成本和流程规范化、标准化为目标，通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作，优化组织结构，规范流程。基本模式也是最基本的一种共享服务模式。市场模式的特点是分离企业职能内部的基本运作与决策权，使管理职能与服务职能相互分离。高级市场模式是除了内部控制加强，兼顾自身成本效益原则的同时，向外部客户提供服务，收取利益。独立经营模式作为一个独立的经营实体，它向企业内部客户提品和服务，而且同时还服务于外部客户，提升本公司收益。
三、晨朗集团基本概况
晨朗集团创立于2000年，有员工1，800名，是集运输、仓储、报关于一体的综合保税物流公司。最近几年晨朗集团迅速发展，目前集团下属有20多家子（分）公司，海外两家子（分）公司。2013年前，集团所属的子（分）公司采用分散式的财务组织和财务核算制度，财务管理效率低下，统计数据误差大，子（分）公司和部门之间以各自利益中心为战，内耗相当严重，制约了集团发展。
四、晨朗集团构建财务共享服务中心体系要点
晨朗集团经过前期的必要性以及可行性分析，并向专业的管理咨询公司进行咨询论证，决定实施财务共享服务中心。晨朗集团采用财务共享服务中心的目的主要是解决内部机构日常管理与职责扯皮，优化流程规范标准，提高集团财务信息透明度和控制力，降低运营成本。
（一）采用介于基本模式和市场模式之间的模式。建立财务共享服务中心首先遇到模式的选择问题，即怎样建立一个合理有效的财务共享服务中心。这个怎样选择至关重要，是财务共享服务中心的战略选择，决定财务共享服务中心的方向。晨朗集团根据自身实际状况，实施财务共享服务中心模式是介于基本模式和市场模式之间的模式。这种模式也是我国企业目前普遍采用的一种模式。
（二）调整组织架构设置及岗位职责。晨朗集团成立财务共享服务中心项目组，并相应的调整和优化集团内部组织（含子分公司）架构。集团高层领导作为项目组领导层成员，项目组核心成员采用内部选拔和猎头招聘，并考虑人员的经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。集团总部财务总监负责整个项目实施和运营，为第一责任人。集团总部运营总监（分管集团运营和IT建设）为第二责任人。
（三）建设统一的信息化平台。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持，建设统一信息化平台是实现共享服务的关键环节。晨朗集团经过多方面的调研论证，决定采取金蝶集团的财务共享软件，配套金蝶集团财务共享实施与咨询。信息化架构部署采用云计算方式。财务共享云中心在集团总部，会计核算业务在集团内部（含分子公司）可以访问，其他业务云端任何地方都可以访问。信息化平台建设模块有集团财务模块（含总账、报表、合并报表、应收应付、固定资产等）、集团预算与报销系统、银企互联系统、综合管理门户系统和影像管理系统。财务共享服务中心信息化模块与原有的集团业务管理系统进行对接和整合，打造系统信息化平台的统一，消除信息孤岛。
（四）总体规划，分步实施。总体规划分步实施是根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划，以确定信息化建设的发展目标和方向。晨朗集团根据自己企业实际情况进行构建财务共享服务总体蓝图规划。为确保财务共享服务中心顺利进行，晨朗集团通过试点建设循序渐进有策略地推进。晨朗集团首先实施财务共享服务的集团财务模块，由原先的财务系统和现有集团财务系统并行3个月（3个会计期间）。然后，晨朗集团开始着手实施集团预算与报销系统。该系统在集团总部和华东区分公司进行试点建设，实施和运行3个月，再逐步向整个集团子（分）公司进行推广。向子（分）公司推广同时，集团总部开始实施银企互联系统和影像管理系统。银企互联系统和影像管理系统向子（分）公司推广期间，综合管理门户系统在集团总部开始测试。综合管理门户系统再向整个集团内部和子（分）公司试运行两个月。最终全面实施财务共享服务中心。总体规划分步实施财务共享服务中心时，晨朗集团组织架构设置及岗位职责也相应进行调整。
（五）有效的运营管理方法。运营管理始终贯彻构建财务共享服务中心体系整个过程。在运营财务共享中心管理中，晨朗集团采用统一标准体系、人员绩效管理、内控风险管理和知识管理等管理方法。统一标准体系有利于规范流程提升效率，比如集团统一的会计科目体系、基础资料编码、报表系统和其他可以标准化的流程。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构，虽然能优化管理节约成本，也造成大量优秀的员工流失，甚至造成一些部门的人员恐慌。晨朗集团为财务共享服务中心建立一系列的人事绩效考核机制，切实激励员工，并防止人员流失带来的风险。财务共享服务中心是创新的管理模式，对原有管理模式、工作习惯形成冲击，势必造成诸多改变和风险，需要采取必要的措施加以规避。晨朗集团有良好的内部控制体系予以保障，并采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险还有未能被控制的潜在风险。财务共享服务中心是新生事物，需要知识的不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系，使企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应管理的需求，保障财务共享服务中心正常运行。晨朗集团建立知识管理体系，每周至少开展一次知识培训，信息化平台上有专门的知识库，鼓励员工之间的知识交流，开展相应的职业技能考试和竞赛。
五、结论及展望
虽然经历30多年的发展，财务共享服务中心仍然是创新的管理模式，对于受传统财务思维影响的企业来讲，意味着财务管理方式的巨大转型，对原有管理模式、工作习惯形成冲击。目前在我国，很多公司由于忽视了某些关键问题，实施财务共享服务中心之后并未达到之前的期望，在运作过程中却出现了各种各样的问题，有的甚至还逊于转型前的模式。
晨朗集团经过两年多的实施和运营，财务共享服务中心管理模式发挥了独特的作用和优势，释放了大部分财务人员，不仅节约了人力成本，也加强了财务监管，提升了集团的财务工作效率。晨朗集团根据自己企业特征，采用介于财务共享服务中心基本模式和市场模式之间的模式、调整组织架构设置及岗位职责、建设统一信息化平台、总体规划分步实施、有效的运营管理方法等措施搭建财务共享服务中心管理体系，有效地贯彻和落实集团战略。晨朗集团构建财务共享中心的方式并非适合所有的企业，但值得诸多集团企业借鉴学习。集团企业应当结合自身的实际情况，借鉴诸多成功案例，正确地运用和优化财务共享服务中心这种新型的财务管理模式。
经济全球化的发展、企业集团逐渐实现规模化趋势和信息技术的广泛普及，财务共享服务中心能有效解决集团企业管理上的挑战带来的问题。根据企业规模和企业经营情况，加上成本因素，共享服务未来的一个发展趋势是共享服务模式和外包模式的并存。此外，政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。未来将会有更多的集团企业，选择构建财务共享服务中心，并由单纯的成本中心转化为真正的利润中心，以此来进一步提升其核心竞争力。
主要参考文献：
[1]张庆龙，董皓.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（二）――财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师，2012.2.
关键词：财务共享 大智移云 流程
随着全球经济一体化趋势越来越明显，企业间的融合重组越发频繁，并且规模不断增大。如何通过高效的管理机制，以最低的成本获得更好的技术、运作流程以及更多的利润是研究企业发展的重要课题。“共享理念”在财务领域的扩展使得财务共享应运而生。财务共享平台是一个体系性的管理工具，是一种新型的财务管理思想。当前，随着科学技术的快速发展，“大智移云”（大数据、智能化、移动互联网、云计算等技术主导）时代已然到来，这为会计信息化建设提供了新的工具，进一步促进了企业财务共享平台的建设和发展，为解决企业在发展过程中遇到的一系列管控难题提供了新的解决思路。那么“大智移云”时代到来对企业财务共享平台建设到底有何影响？有何改进？优点在哪？这些问题都值得进一步研究和探讨。
一、财务共享的定义及理论综述
早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。财务共享服务，从严格意义上讲，是将一种分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
近几年，财务共享服务已成为学术界热议的话题。在财务共享流程再造研究方面，张瑞君等通过分析中兴通讯十年的财务共享服务变革之路，提炼和明确了财务共享服务构建流程再造过程中的关键因素。何瑛等通过实证研究发现，我国企业集团实施财务共享服务其中一个关键因素是流程管理，还提出了在云计算背景下企业财务流程再造需要关注的研究方向。张真昊等以费用报销为例对基于云的财务共享服务模式进行设计。在“大智移云”对财务共享平台影响方面，程平等通过一系列文章分析了大数据对于企业财务决策、资金管理、库存管理、固定资产更新、云会计AIS构建等方面的影响。万家盛等构建了企业财务共享服务中心云平台框架，深入分析企业云会计对于企业财务共享服务的影响。
综观上述文献，在“大智移云”技术对企业财务共享平台业务流程再造的影响方面有很多研究，但大多在概念内涵、特点创新等方面，特别是企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，所以在“大智移云”时代，探讨企业财务共享平台业务流程再造的相关问题就显得尤为重要。
二、“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造
（一）企业原有的应付账款流程。根据埃森哲全球共享服务业务调查表（见下页表1），共享服务中最先实施的几项业务依次是应付账款、总账、固定资产、应收账款、工资、费用报销、财务报告、人力资源、信用管理和客户信息服务等，其中应付账款业务实施共享服务的比例为83%，由此可见应付账款共享服务是共享服务中心最重要的组成部分之一。所以本文选取应付账款流程再造进行研究。
从图1可以看出，该应付账款流程主要包括以下几下环节：（1）业务部门发出采购申请，采购部门审核之后将订单发给供应商；（2）订购单复联交给仓库存底；（3）订购单交给应付账款管理部门存底；（4）供应商发货给仓库；（5）仓库收到货后，将收货收据返给供应商；（6）仓库收到货，查验后，将验收单交给应付款部门；（7）供应商将发票交给应付账款管理部门；（8）供应商向应付账款管理部门发出付款通知；（9）应付账款管理部门向供应商付款。从上述流程可以看出，从采购部向供应商提出购买申请，发出订单开始到最后应付账款管理中心向供应商付款，总共是9个环节，企业的应付账款管理部门只有在订购单、仓库验收单、供应商发票三者核对一致时才会向供应商付款。在此流程中涉及到大量的单据核对工作，以及大量的核对人员和较长的核对时间，会增加企业此项流程活动的成本。如果可以进行应付账款流程重组，将会大大降低此项业务成本，提高企业效率。
（二）“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造。
1.设计总体思路与目标。积极运用“大智移云”时代的各项技术和工具，构建企业应付账款共享机制，建立应付账款共享管理平台，减少此项流程中的人员、费投入，在确保企业资金安全的情况下降低企业成本，提高效率。
2.大智移云时代下的财务共享平台。“大智移云”是将大数据、云计算、物联网综合利用，使之互通互联，服务社会的一种便捷、高效的发展常态，是产业互联网的重要技术载体和推动力。云计算、大数据等信息技术交融渗透，不仅改变着人们的生活，也有望掀起新一轮产业变革。在云计算、大数据等信息技术交融渗透的信息时代下，企业的业务过程、组织结构、人员安排、战略规划以及经营信息发生了很多改变，其中，能够实现信息共享是信息化时代的核心，借助信息平台，我们可以对企业进行重复业务的的集中处理，业务流程的设计与重组，实施标准化工作程序，设计业务评价，完善业务处理目标等，就能够达到财务共享平台模式的目标，来为企业提供低成本、高效率的服务，使企业能够在信息化时代实现自己的核心竞争力。
（1）财务共享服务中心“云平台”构建。按照NIST（美国国家标准技术研究院）公布的云计算定义：云计算是一种支持以广泛、便利、按需方式，通过网络访问可配置的共享计算资源池（网络、服务器、存储、应用与服务）的计算方式。在这个资源池中，计算资源分布式存在。无论身处何地，资源以共享资源池的方式统一管理。利用虚拟化技术，将资源分享给不同用户，资源的放置、管理与分配策略对用户透明，这为财务共享服务中心“云平台”的构建提供了技术支持。财务共享中心是基于“规模经济”效应，将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理。财务共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相关财务内容。云平台为共享服务中心提供会计核算平台，无论身处何地，只要有良好的存储能力与计算能力，只要有网络，客户便能访问云计算的服务。
在财务共享中心“云平台”上，财务共享中心和总公司、分子公司进行着企业业务相关的数据交换、业务数据处理、数据共享。企业领导和相关人员在云平台上进行授权与业务审批，不同企业之间也可以在云平台按照权限实现数据共享。
（2）大数据技术应用。企业经过多年运营，会积累种类繁多并庞大的数据。而随着大数据时代的到来，这些数据便成为企业的一项重要资产。云会计平台是企业进行大数据决策的基础，基于云会计平台，在抽取、转换、加载通过企业运营所形成的大量财务数据和非财务数据之后，运用大数据技术和手段分析数据之间的关联关系，从而进行财务决策。在企业的日常生产经营过程中形成的采购、销售、固定资产、库存、商品价格以及外部的银行、税务、财政等部门的数据都会影响企业的决策，建立企业财务共享云会计平台，可以使分布在不同地域、不同时段的大量数据存储，同时借助大数据和云计算技术依据企业的财务决策要求对这些数据进行处理，发现数据的关联性并转化为企业决策所需要的数据，保证决策的科学性和合理性。
3.案例分析――长虹财务共享云中心应付账款流程。
（1）长虹财务共享云中心构建。长虹集团在未实行财务共享前，采用的是分散独立核算的财务组织方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，长虹的规模快速扩张、业务类型和管理层级相继增加，分公司、子公司的多套财务机构使集团财务人员与管理费用快速膨胀，财务流程的繁杂导致了工作效率降低，大量的财务人员不得不花费大量时间来应付基础会计核算业务，形成的连锁反应则是集团在对业务的财务信息分析、决策支持等方面的投入明显不足；重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。与此同时，外部市场的竞争压力越来越大，集团的运转呈现低效率的状态。在这样一个“内忧外患”的严峻形势下，长虹走上财务共享的道路。
2008年，长虹建立财务共享中心，会计核算自此迈入了基于广域网的信息化时代。4年后，长虹又开始探索基于智能时代云技术背景下的财务管理研究，并逐步构建了基于智能时代的集团公司财务云管理体系。长虹依托云计算等技术变革手段，在原有财务共享模式基础上，通过建设数据标准、梳理单据标准、再造业务流程、嵌入审核节点等举措，期望实现财务共享的升级，达到数据规范、采集高效、自动处理、智能输出；由于其凭证电子化、数据颗粒化、存储云端化、业务处理去物理化、产品输出可灵活组合等特性，与云的变幻莫测、自由组合、无所不在等特征极其相似，因而将这种财务管理模式形象地称之为“财务云”。
（2）长虹财务云中心应付账款流程。为解决由集团规模扩大、业务扩张所引起的问题，长虹依托大数据、云计算等技术变革手段，建立财务共享信息云平台。在长虹财务云中心，有应付账款管理组，专门处理集团下属200多家子公司的应付账款业务：一是建立了采购供应链平台，长虹在供应商管理系统中材料（物料）需求计划，供应商按照自己的权限可以在系统中察看材料的具体信息，通过商务谈判完成议价并签订购销合同后，长虹就会在其ERP系统创建相应的采购订单。二是长虹收货后会在ERP系统进行收货确认，定期或即时在SRM（供应商关系管理）系统收货材料（物料）凭证。与此同时，供应商可以在系统中就自己的发货数据与SRM系统的收货数据进行比对查验，结果一致后在金税系统中选择开具发票，长虹通过合力中税系统抽取软件抽取发票信息并发送至结算对账平台，定时匹配发票和结算单，匹配成功后，打印匹配通知书，然后连同发票一起邮寄长虹。三是结算对账平台，按照设定的时间间隔将供应商发票电子信息提交税务认证系统进行认证，将认证通过的发票发送给SRM系统完成自动记账核算，并按账期通过银企互联平成付款。四是长虹收到供应商发票后在SRM系统进行签收归档，SRM系统结算数据供购销双方进行核对和确认。
（3）长虹财务云中心流程再造应用价值分析。一是成本降低，工作效率明显提高。财务云中心的自动化程度大幅上升，标准化程度高，手工处理业务锐减，单位人员耗用大幅下降，按照可比成本测算，业务经办年均节约人力资源成本超过1 800万元，且处理时间大大降低，处理效率提高，效率提升7%以上。二是降低风险，提高集团管控能力。长虹建立财务云中心之后，通过重新梳理新业务形成新的处理流程的风险控制节点、审核节点，制定标准的风险控制逻辑、统一的交易规则和标准化业务流程，将风险控制点嵌入流程并固化到信息系统中，从而在风险控制方面形成了事前、事中、事后的有效监管体系（特别是事中全业务过程风险监管），实现了有效的风险管控，从而提高了集团管控能力。三是“大智移云”时代下，财务共享实现进一步升级。依托大数据、云计算等技术支撑，长虹在原财务共享的基础上，通^凭证无纸化、要素精确化、数据标准化、内控实效化等举措，对各类经济业务活动的数据采集、数据处理、数据应用等更加信息化和自动化，实现了无纸化、去人化、智能化等目标。经过全口径、全业务的云采集和智能的云处理之后，信息系统存储了大量的标准数据，财务云成为了长虹的数据中心。可以提供财务指标及其业务动因分析，为使用单位提供数据分析和数据挖据产品，提示预警，创造价值。通过财务云的建设，成功地打造了财务共享的升级版。
三、结论
财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。目前，共享服务管理模式成为跨国企业集团降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”时代背景下，各企业的财务共享平台也实现了进一步的改革和升级，通过对“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造进行研究，并选取长虹财务云中心应付账款流程为例进行分析，通过流程再造，升级后的财务共享中心能够在降低企业成本、提高企业效率和集团风险管控方面具有更大的作用，并且这种财务共享服务模式具备较强的可复制性和推广价值，可以被其他大中型企业所借鉴。
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关键词：企业管理；财务共享中心；升级；优化
伴随计算机技术、网络技术的高速发展，过去很多需要依靠人力重复执行的单一性质工作开始由电脑、网络云平台等载体完成，大幅提升了系统运算能力，降低了结果误差率，能够保障信息的高效输出和促进决策的准确性。财务共享中心作为搭建在电脑硬件和网络平台上的集成软件系统，体现出较为明显的互联网时展特征，其实用价值被企业接受，很多企业开始基于这样的契机构建财务共享中心，大跨步变革管理思路，调整组织结构，创新管理方式，提升管理效率，目的都在于确保自身在激烈的市场竞争中能够把握先机，降低成本，提升软实力，使自己在激烈的市场竞争中能够游刃有余。
一、企业财务共享中心的基本概念、作用以及价值
企业共享是指通过建立统一的组织机构，将具有重复性、简单性以及同质性的工作进行流程化建构以及标准化处理，通过对软件以及网络技术等的深度应用，降低企业运作成本，实现规模效益，提高工作效率。财务共享中心一般为人员素质较高的企业所属各分支机构、办事处等服务，这些分支机构、办事处一般只会承担销售任务，而不需要较高的财务核算需求。对于企业而言，构建财务共享服务中心具有十分重要的意义和价值，主要表现在三个方面：
（一）加强内部控制，有效促进企业战略目标的最终实现
企业财务共享中心作为内部一个相对独立，但又与各业务系统相关联的组织单元，其成立目的是为协助管理者实现企业战略目标，帮助企业提升财务管控能力，让管理者可以了解企业内部各个运营模块的财务情况以及经营情况。在过去一段时间，相关部门持续加强对企业内部控制能力提升的要求，特别是央企和国企对内部控制的关注达到了历史高点，财务共享作为互联网时代产生的管理工具，很好地契合了提升内控水平的诉求。
（二）提升会计核算效率，有力降低企业经营成本
标准化、流程化、集成化是每一个财务共享中心建设的基本逻辑和底层思维。从目前主流的共享模式看，集中管理的运作模式强调对信息技术以及高科技的有效应用，辅以标准的业务处理流程，精准按照会计核算要求处理每一单业务，能够最大限度地提高会计核算效率。同时，通过统一的会计处理机制，减少了原来会计核算处理模式下的资源浪费。
（三）推动核算会计和管理会计的相互分离以及财务人员转型
财务共享中心的建立可以将更多接受过系统财务培训的专业人员从基础、重复、烦琐的工作中解放出来，能够从财务后端前移到业务一线，在整体提升一线业务人员素质的同时，能够通过业务知识和财务知识的整合，为企业的决策、分析等提供专业意见，有效促进会计人员向管理人员转变。
二、“互联网+”背景下，企业财务共享中心发展面临的挑战
当前，是一个为互联网环绕的时代，大数据以及云计算的出现，为信息共享构建了强有力的技术平台，财务共享中心作为信息时代的产物，其建设和发展不可避免地受到时代文化和先进技术的影响，在完成既定的企业阶段性目标的要求下，更好地构建财务共享中心体系，企业急需解决一系列的问题，直面新时代的各项挑战。
（一）传统思维模式与网络文化的高度冲突
以互联网为载体的网络文化其最为突出的特点便是个性化，从某种意义来说这与传统文化教育和传承存在一定程度的背离。因此，在“互联网+”的时代背景下，如何将集成系统的规则与企业和人员的个性业务需求有机结合，提高共享的运作效率，让共享中心的功能得到最大化地释放，是企业在建立运行共享中心过程中不可或缺的一个环节。
（二）“互联网+”时代管理层和基层员工诉求之间存在差异
在互联网时代，企业管理层的真实需要和基层员工的诉求会存在明显差异，如果员工能够掌握熟练的技能，对于优化共享中心和其他平台的对接会产生积极的促动作用。但是当下一些企业组织更多的是关注共享中心在系统前端的互动，很难及时处理大量的内部管理的信息并对其进行必要的整合，容易忽视基层员工的诉求，员工个人成长受限制，长此以往将会导致基层员工失去工作信心，造成人员流失，不利于公司发展和共享中心职能发挥。
（三）共享管理模式和手段容易固化，缺少必要的创新
在互联网科技快速发展的时代背景下，企业财务共享中心的运营管理模式一旦确定以后，容易形成固定的系统集成机制，业务模式转换成本高，由于财务核算内容的相对固定性，成形的财务共享中心模式将面临缺少必要创新的窘境。
三、企业财务共享中心优化和升级过程中可能面临的风险
（一）组织结构设计存在的风险
企业在对共享中心进行优化升级时，必须先对管理方向以及企业的发展战略进行定位，并围绕共享中心的建立做好组织结构的设计工作。一般情况下，服务模式的框架会比较简单，但是共享中心所主导的管理系统框架会相对复杂，应该呈现出扁平化的特征，如此不仅能够满足基础的服务要求，提高信息平台的合理性和科学性。但在实际工作中，组织结构的设计以及模式的存在表现出一定的模糊性。
（二）信息保密领域存在的风险
企业内部的各类业务信息和财务信息是经营管理形成的核心成果，在财务共享运行过程中，大量内部信息会在网络平台传递，一旦出现财务信息泄漏的情况，会直接给企业管理造成负面影响，甚至带来巨大损失。很多行业的重点企业的财务共享中心面临更多的外部“入侵”，对企业信息安全管理，提升信息防护水平提出较高要求。
（三）财务与业务不融合所导致的风险
企业在构建共享中心时必须保证财务和业务工作具有足够的协调性，才能充分发挥流程管理的作用，调动业务资源。从共享中心建设的过程来看，必须要督促企业各部门人员思想统一，一起努力推进共享项目，才能正常促进财务共享中心的建立及后续运行。但在实际工作中，业务体系和财务体系之间存在明显的时间差异、专业差异、结果差异，不同职能部门人员之间往往对企业的业务内容和管理流程有不同的意识偏差，不能有效形成业务财务的闭环链条，难以形成完整高效的融合体系，因此会导致财务共享的建设和运行形同虚设，难以完成期初建设目标。
（四）业务系统管理存在的风险
企业共享中心在实际应用中与传统的内部运营管理工作存在一定的差异性，一旦共享系统没有高质量的管理系统作为支撑，就很难有效开展内部管理业务。在共享业务处理过程中，如果因为客观原因造成系统不稳定、业务流程紊乱或数据差错，会对实际的业务造成难以估计的影响，后果甚至比传统业务更严重。
（五）流程管理存在的风险
因为企业原有的内部管理制度、流程很大程度上已经不契合财务共享管理的实际诉求，尤其是当一些规模较大的企业在管理流程和内部制度方面存在问题时，如此很容易触发其他方面的危险。除此之外，流程管理所面临的风险与企业共享中心的实际运行效果也是关联甚深，究竟怎样让流程以更加合理、科学和规范的状态出现，减少控制风险，提高共享中心应用的效果，是非常关键和值得思索的问题。
四、企业共享中心优化和升级的具体思路和措施
（一）以企业战略为导向，减少资源浪费
在对企业财务共享中心进行功能定位时，要坚持以企业战略为导向，强调其能够在运行的整个过程中都能贯彻这一原则。对于企业而言，战略可以视作对企业发展予以支撑和引导的手段，存在的意义在于解决企业战略实施过程中的各项信息资源诉求。首先，企业架构影响到共享中心的管理架构，也间接决定了业务流程、组织人员、运营管理以及信息系统的建构方向，对共享服务中心的定位以及发展方向十分重要。共享中心离不开企业的财务管理战略，需要为企业的成本管理和风险控制提供参考和支持，最终帮助企业实现增值；其次，共享中心的建设和运营需要将企业战略贯彻始终，这样有助于降低成本，减少冗杂环节，也会降低企业运营管理过程中存在的风险，更能减少对公共资源的占用。
（二）加强技术应用，提高信息系统的整合水平
企业共享中心必然包括多种业务子系统，必须对其进行高度整合，而且要与企业实际管理情况相符合，如此才能保障共享中心的顺利运行。比如进行数据信息的编码必须要多个系统的数据进行相互融合以及流通，保证数据流通的高效性以及全面性。首先，企业必须提高共享中心的控制以及承压能力，确保提高系统运行的速度和衔接的合理性；其次，不断提高系统的稳定性，确保共享中心数据储存和传递的安全性；再次，借助网络技术实现移动办公，有效提高业务的处理效率，不断提高广大客户以及员工的满意程度；最后，酌情加大有关技术研究和创新的投入。技术的发展需要相关人员的管理和控制，对于发展中的企业而言，节约成本最佳的突破口就是积极鼓励企业的财务会计进行转型，因为这些人员在处理财务信息、应对相关流程会更加轻松自如，并且共享中心所承担的一部分工作原本就是由他们来完成的，所以这有助于刺激他们提高自身的能力，实现资源的共享和利用。
（三）克服共享中心优化与升级所面临的实际障碍
1.变革管理方式首先，通过和企业员工进行沟通能够及时了解其思想、心理方面存在的情绪以及障碍，要在促使其了解财务共享运行的可行性及必要性的基础上，让他们真正意义上接受管理方式以及管理模式的变革，可以在有效沟通的基础上鼓励员工积极参与工作；其次，围绕财务共享所需的相关操作对企业员工展开专业技术培训，可以通过定期举办讲座、交流会等方式打消广大员工对于自身工作技能以及无法适应共享中心工作模式的焦虑感，促使其能够提前适应变革。2.变革管理节奏任何管理节奏的变革都不是一蹴而就的，其必然循序渐进，如此会导致管理者有更多的时间慢慢发现问题，发现不足，也更有助于改进共享中心，促使其能够在助力企业管理方面发挥更多的作用。共享中心的存在对于很多企业而言是一种全新的存在，倘若要在企业当中立刻贯彻执行，就必须进行相当长时间的铺垫和推广，如此及能够让广大员工慢慢适应，也不会在短期内造成不同职能人员之间的思想冲突。3.变革管理的范围企业共享中心的管理和服务范围从小到大有助于发现中心本身的优点和不足之处，很大程度上能够控制不必要的管理成本，而且一旦发现管理有待改进之处，可以在全面推广之前节约掉不必要的投入。
（四）加强团队管理建设，实现财务共享中心的可持续发展
对于企业而言，共享中心是一个非常相对独立且庞杂的机构，只有加强团队建设才能确保其实现高质量的可持续发展。具体，其可以从这样几个角度来予以贯彻和落实：首先，必须加强对企业员工的岗前培训以及持续教育工作，确保其能够不断提高自身的专业技能和职业素养。其次，生成共享中心轮岗机制，可以让员工接触到更多的业务模块，提高自身的职业技能和综合素养。与此同时，也可以激发更多员工的潜能，促使其在工作岗位上展现更多的价值，这样也有助于促进企业团队内部工作人员之间的交流，有助于提高其凝聚力。最后，建立健全绩效考核评估体系，鼓励广大员工积极学习，提高服务管理质量，在让广大员工看到自身的发展潜力和发展前景的同时，也帮助企业减少人才的波动和流失。随着共享中心业务的不断增加，其必然需要更多经验丰富的员工、善于思考的员工参与到此项工作中来，所以企业必须加强团队建设，引导更多拥有良好心态、创新思维的工作人员开展业务处理工作。要引导企业的原有工作人员积极应对转型的压力，及时调整心态，在变革中寻找更多的发展契机。
（五）持续优化业务流程，提高单位内部多方管理的参与度
财务共享中心相关工作的开展以及业务处理必然有一定的标准，但是这套标准并非一成不变，也需要结合业务的特点做出及时的调整和更新。因此，企业共享中心需要设置专门的用于流程优化的团队，定期对共享中心操作人员的工作方式、工具以及流程执行过程中出现的问题及时进行优化和改进。首先，重点关注流程改造的标准化以及规范化，一旦出现新增业务时要将其纳入共享中心的管理和服务范畴当中，及时精简冗余的流程；其次，企业必须明确共享中心后台的职能分工情况，要将重复的、不需要办理较多手续的业务尽可能交付给后台进行自动化处理，如果是内容比较复杂的业务，则可以委托其他管理人员代为完成；再次，企业有必要发挥规模效应以及优势，在不断规范流程、精简流程的过程中，发掘企业的自主研发和创新能力，尽可能使用内部人才来解决共享中心开发、建设以及后期维护的问题；最后，企业在应用共享中心的过程中，需要及时对内部管理措施进行优化和改善，不仅要实现多部门联动，还要对内部岗位职责以及绩效管理方式进行创新。结语总而言之，企业财务共享服务中心的优化和升级伴随社会经济的飞速发展变得十分有意义。所以，企业需要构建财务共享，提高内部管理和其他工作的效率，这既是顺应时代的选择，也是推动企业更好地发展、前行的关键之举。
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Bryan Bergeron 在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”该业务单元就叫共享服务中心（Shared Services Center，缩写为 SSC）。
二、建立财务共享中心的理论依据和优势
财务共享中心模式建立在亚当斯密的专业化分工、规模经济、业务流程再造、扁平化等理论基础上。在目前竞争激烈的商业环境下，专业化分工可以提高效率，规模经济可以降低成本，业务流程再造剥离不创造价值和浪费资源的流程步骤，扁平化使得组织变得灵活、敏捷，沟通更顺畅，更快地响应外界变化和需求。
（一）降低成本，实现更合理的人力资源配置
财务共享服务中心集中处理所有国家和地区的财务和业务流程，专业化的分工，统一的培训，操作流程标准化、固化，熟练操作简单步骤，所有这些特点使得共享中心在处理事务时更为快速和有效率，实现工作量不增加的情况下，人员减少，或是工作量增加的情况下，人员不增加，降低了成本。同时，由于工作流程的标准化，对于操作人员的学历和经验要求可以大幅降低，节约了人力资本。这也是很多中国企业建立财务共享服务中心的出发点。
同时，财务共享中心可以将高层次的财务人员从琐碎繁杂重复的核算工作中脱离出来，将更多的精力放在财务分析、预测和决策支持上，利于留住优秀、高端的人才。
（二）减少沟通障碍，降低舞弊风险
传统模式下，总部与各分子公司沟通费时费力，同样的财务信息，不同的分子公司理解上可能不一样，导致数据提供拖沓、来往沟通繁杂，不利于企业及时编制财务信息供决策者查看。而同样的业务，不同的分子公司在账务处理上也会有所差异，也影响了核算的准确性和可比性。财务共享中心模式下，这些问题都可以避免，大大地提高了资料报送的速度、准确性和可比性。
同时，在财务共享中心模式下，财务人员与业务人员的直接联系减少，且由于共享中心中人员轮岗、离职等原因，大大减少了财务人员与业务人员串通的可能性，舞弊风险降低。
（三）更快响应需求，助力企业战略
扁平化的组织架构，使得信息和决策传递更为迅速，同时也因为将优秀的财务人员从日常工作中脱离出来，有更多的时间精力来做分析、比较，使得财务的分析、决策支持更为到位，真正实现财务管理的功能和目标，助力企业战略的实现，提高了企业的竞争力。
正是由于上述这些显而易见的优势，财务共享服务中心发展迅速，并得到越来越多企业的认可。
三、财务共享中心的劣势与挑战
财务共享中心也有许多的劣势，主要表现在：
（一）人员离职率高，进而导致客户满意度差
财务共享中心的工作操作简单，对员工来说没有太大的挑战性，可替代性高，很容易导致员工厌倦工作，对工作前景感到迷茫。同时，由于工作量大，需要频繁加班，导致员工压力较大，离职率居高不下。
人员的频繁变动交接工作，使得共享中心效率高和响应快的优势并没有体现出来，有时候反倒比传统模式下更差，导致了客户的满意度下降。
（二）税务风险
由于所有的财务核算和报销等处理都放在共享中心，分子公司在遇到税务稽核、申报数据等情况需要原始凭证时，就需要来回调取。同时，在税务局人员对某些业务有疑问时，可能会发现经手的共享中心人员很多，导致沟通繁杂，效果较差，增加企业的税务风险。
（三）前期投入大，信息化系统建设花费不菲
共享中心建立，需要强大的IT和EPR信息化系统。这些系统的购置、维护费用很高，对企业来说也是一笔不小的支出。
（四）对管理人员的智慧要求较高
初期推广财务共享中心时，需要做好沟通工作，否则模式得不到员工的理解和支持，也就无法推广。共享中心建立完成后，管理人员需要平衡员工的心理，及时了解员工的心理动态，做好沟通工作，方能发挥员工的主观性和能动性，尽量降低离职率，提高工作效率。这些对管理人员的管理智慧都是考验和挑战。
信息化建设，对传统签字审批的思维，是一个挑战，有些领导一时难以接受。而对于财务人员来说，电子界面看起来没有纸质的单据友好，电子流程处理之后，仍需要再整理、核对纸质单据，存在重复劳动。
（五）在做国际沟通时，会存在时差，导致沟通不及时
语言、思维方式的差异，也会增加沟通的难度。对于一些特殊性的问题，共享中心人员处理起来可能不如本地人员专业和妥帖。而另一方面，因为没有当地的专业财务人员，有些问题只能去咨询外部专业机构，需支付昂贵的咨询费，无形中增加了企业成本。
（六）管理人员脱离核算，财务脱离业务
财务部门无法深入了解业务前端情况，面对数字时，无法进行深度、准确的分析，导致对企业整体风险的把握和管控程度不够，影响了企业决策的准确性和战略的实现。同时，核算与管理的职责有时候划分不清，工作中可能会有很多互相推诿的事情发生，同事之间的矛盾和冲突会比较多。
四、中国国情下，建立财务共享中心的难点
财务共享中心最早源起西方国家，中国虽然经济高速发展三十年，但是仍然有许多的问题，在市场环境、法律制度、人才储备等仍与西方国家存有一定的差距。这就导致了在中国的市场环境下，建立财务共享中心会存在一些特殊的难点，举例如下：
（一）高级管理人才稀缺
我国高层次人才稀缺，能够立足于国内，并放眼全球的管理型人才更是少有，对我国的共享中心建设与管理是很大的障碍。我们需要积极地培养高层次人才，吸引海外的高层次人才，并设法留住他们。同时，管理层应积极提升自身的管理能力，跟上企业发展、人才发展的步伐。
（二）文化差异
中国企业的员工，由于文化方面的原因，在交接工作时会有所保留，无法完全标准化。同时，在日常操作时，往往会有偷工减料，不按照标准完成工作。这样就会导致共享中心的“标准化”无法落实，产生问题。
（三）总部对分子公司的管控较大
在财务共享中心模式下，分子公司没有当地财务人员，即使有，也只是处理一些少量的必须当地操作的工作，这样总公司对分子公司的财务管控极大，处理流程也较为繁琐，分子公司的灵活度较低。因此，共享中心不太适用于企业开拓新市场的时期。
（四）税务风险增大
共享中心模式下，分子公司对于税务局稽查等无法及时响应，导致企业税务风险增大。
（五）中国企业执行力较低
中国企业普遍执行力较低，导致流程设计再好，如果实际操作中不按照流程操作，那么共享中心的优势也无法体现，效果会大打折扣。
五、对财务人员如何应对的思考
财务共享中心财务人员主动学习，分享经验，做好职业发展规划。扎实打好基础，了解业务实务，同时不断自我提高，积极做好准备，往管理会计方向提升。
关键词：财务；共享中心；建设
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
随着国内企业集团快速发展以及走出去战略的实施，财务共享服务中心作为一种较新的财务管理模式正在受到越来越多的企业集团的重视。福特汽车公司在20世纪80年代初建立了世界上公认的第一个财务共享服务，将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。经过近30年的发展，目前海外很多大企业都设立了财务共享服务中心，近年来国内大型企业也逐步开始这方面的努力。目前已有中兴通讯、中国平安、中英人寿保险公司等在国内建立了财务共享服务中心。
一、财务共享服务中心的定义
财务共享服务是将不同会计主体（政府或企业）、不同地点的财务业务通过人员、技术和流程的有效整合并共享，实现财务业务标准化和流程化的一种手段，是强化内部控制、降低成本、提高财务服务水平的一种财务管理创新。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，财务日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。
二、财务共享服务中心建设的必要性
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心具备很多优势，特别是在企业集团快速扩张，所属单位分散的情况下更能体现财务共享服务中心的优势。
1.公司成本降低
财务共享服务中心运作方式通过减少财务人员和减少中间管理层级来实现运行成本的降低，通过将集团内部财务工作中简单、重复、操作性的事务集中共享中心处理，大大降低了内部财务检查、审计、监督等的管理成本。如果将财务共享服务中心建立在一个当地薪资水平较低的新地点，通常成本的降低效果更显著。
2.经营管理效率提高
财务共享中心实现了专业化分工，大量操作性工作集中处理，经过培训，专业人员能熟练处理业务，将在极大程度上提高效率。此外，通过业务流程梳理，优化财务业务流程，建立同类同质业务标准化、流程化的处理模式，缩短无效流程，提高管理效率。更为重要的是，通过财务共享服务中心，管理层获取财务信息速度将得以提高，从而推动决策效率提高。
3.降低公司经营风险
随着集团快速发展，管理被不断摊薄，财务共享服务一方面能够实现公司资金集中并实现跨地域审批、跨地域支付，彻底解决各分子公司资金分散占用和资金安全问题。同时，通过人员集中、管理集中、流程标准化，可以防止或减少分子公司不被授权和舞弊行为，而且管理层可以及时、准确地了解各单位的财务资金等状况，为其决策提供支持。通过财务贡献中心构建的先进财务管理模式，快速在新设企业和新并购企业中复制财务管理模式，降低公司财务管理风险。
4.提高财务决策支持能力
通过财务共享服务，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，有利于为业务发展和决策提供更有力支持使财务的职能和作用得到充分发挥。
三、财务共享服务中心建设的重点和难点
作为一种新型的管理模式，财务共享服务中心的本质是在财务领域的运营管理模式的变革和创新，是基于统一的系统平台、ERP系统、会计核算方法、操作流程等来实现的。因此，财务共享服务中心的建设也存在很多难点，如果处理不当，非但不能实现前述的优点，反而造成集团财务管理的失效和失控。笔者认为财务共享服务中心面临的主要重点和难点如下：
1.管理创新和思维方式的改变
财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持，实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高。
2.信息技术支持系统的建设和规划
在财务共享服务模式下，必须要将企业内部控制及业务审批流程嵌入到信息技术平台中，来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息，运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险。
3.组织架构调整和组织保障体系的建立
建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。
4.制度统一与流程梳理
构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
参考文献：
[1]张瑞君.财务管理信息化.中信出版社，2008.
[2]刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨.财会研究，2007（2）.
关键词:电信行业;财务共享;优点
中图分类号:F302文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)29-0160-02
一、概述
随着国资委对中央企业提出进一步提高集团财务控制力的要求和电信行业竞争的日趋激烈,各主要电信运营商纷纷加大改革力度,实施财务管理体制变革,突出价值管理模式,进行精确化管理的操作实践,推进财务机制体制创新,向管理要效率,更好地支撑企业发展。财务共享服务作为一种新的财务管理模式,对传统的企业财务管理模式产生了巨大的冲击,也给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战。
在财务共享服务的管理模式下,通过建立财务共享服务中心(Shared Service Center,以下简称SSC),将企业的所有核算业务全部集中到SSC,按标准化的流程和方法进行统一处理,从而实现了财务职能的重组,财务管理和管理会计职能相分离,形成战略财务、业务财务和共享服务三分天下的局面。财务共享服务是财务更好地支撑企业发展的重要举措,是财务管理体制对集中统一与灵活支撑如何进行有效结合的积极探索,是一项复杂的系统工程。财务共享服务中心的出现,以其特有的优越性吸引了电信企业的注意力,财务共享服务成为了企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度,无论是管控力度上,还是从经济效益上,都使企业获益匪浅。
企业实行财务共享后,将不同分公司和事业部中基础性的、日常性的、重复的财务职能抽离出来,通过组建财务共享服务中心,实现会计核算的规范化和标准化,独立地为企业各分公司和事业部提供专业的财务会计核算服务。采用财务共享管理模式之后,企业内部的财务组织职能划分得更明显。首先,战略财务将更侧重于关注企业的总体战略,负责制定财务政策和标准,为各分公司设定目标,评价他们的经营成果,进行资源的分配和管控管理。其次,业务财务的产生,形成了财务业务一体化,财务与业务的交流有了更好的平台,业务财务更多地参与到业务经营中,从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议,大大提高财务对业务的支撑。最后,财务共享服务中心主要负责对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。
目前,许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式,并获得了巨大收益。据统计,目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构,90%的跨国公司已经在实施共享服务。财务共享管理模式作为实现公司内部财务流程标准化和简约化的一种创新手段,已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。
二、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点
(一)提升整体财务水平
提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务,电信行业业务类型繁多且较为复杂,特别是有很多的套餐、资费政策,准确地对各项业务进行会计核算,正确反映各项业务的经营情况至关重要,因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价,以及对公司经营方向的引导。
实行共享服务中心前,不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后,SSC针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策,统一会计处理,并且通过核算地的集中,对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性,一经确定即可及时在SSC内部统一执行,避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异,造成人为判断的随意性,导致会计信息不准确,甚至误导经营方向。实行共享服务中心后,财务业务较之先前更趋于标准化、精准化,会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合,能更准确地反映各项经营业务的经营成果,为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下,无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善,提高财务核算质量。
提高财务工作效率。实施财务共享服务以前,由于电信市场竞争激烈,新业务不断涌现,财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来,统一核算标准,使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单,核算工作效率和质量得到大大提高。其次,通过财务共享信息平台,上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据,随时监督各项经济业务的发生情况,财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算,极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次,由于财务基础性的工作由SSC集中处理,各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来,工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面,及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑,大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后,通过财务共享服务,企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分公司时,财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务,而不需要再另外配备机构、人员,达到在不增加人员的基础上适应公司发展,提高了效率和效益,增强了电信企业竞争力。
提高会计信息时效。由于历史原因,电信企业会计核算级次较多,会计报表的汇总时间过长;从会计信息传递的手段上看,采用传统的层层合并汇总报表方式,人为影响因素较多,工作效率低下,无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后,SSC可以先行出具汇总会计报表,及时提供整体会计信息,再根据基层管理的需要,出具分基层单位的会计信息,及时满足生产经营管理的需要,大大提高了会计信息的时效性。
(二)创造低成本竞争力
电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,就必须创造低成本的核心竞争力。首先,实行财务共享管理模式之后,电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心,统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务,使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变,各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示,通过实行财务共享服务,企业可以获得可观的规模效益,使企业在人员数量上减少30 %以上。其次,实行财务共享之前,电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门,多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后,由于对业务规则标准化和业务流程优化,减少了多余的协调以及一些重复的工作,极大地提高了工作效率,而且分配到每一个工作的时间也会减少,间接地降低了成本。再次,实行财务共享之前,电信企业各分公司都设有财务部门,并且对会计人员的素质、技能要求较高,造成人工成本较高。而实行财务共享中心之后,实现了业务的细分,业务规则、流程和操作的标准化和流程化,使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节,大大降低了对相关核算人员的要求,通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。
(三)加强企业财务监控
在传统的财务管理模式下,一方面,电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位,上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控,很多时候都是在问题出现之后,才进行事后性的监控。另一方面,财务共享实施之前,各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一,给统计、查询、分析带来很多不便,不能及时、有效地进行监控。
电信企业采用了财务共享管理模式后,实现了标准化流程管理,加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台,实时掌握准确的财务数据,达到对各项经济业务的监督、管控和预测,通过财务信息共享平台,上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况,并及时发现问题、解决问题。
(四)推动员工素质提升
财务共享服务的出现,改变了财务人员的业务结构,随着财务职能的重组,对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求,给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战,使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。
关键词：财务人员 财务共享服务 转型分类 提升路径
中图分类号：F231 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2017）11-0102-02
一、研究背景：财务共享服务
随着经济全球化的推进，越来越多的外国公司以及本国企业纷纷瞄准了国际市场，他们将自己的业务扩散到各地并迅速建立自己子（分）公司，同时建立了相应的财务核算组织，但是这样一种分散式管理及财务核算模式不仅核算效率低下，而且大大增加了企业的成本，这也成为企业进一步扩张路上的绊脚石。而财务共享模式的提出高效地解决了这一问题，财务共享服务是依托信息技术将分布在不同地区乃至国家的实体性核算业务集中于共享服务中心进行财务业务流程集中处理，这样做不仅能够规范并统一核算流程，而且因为没有了在每个分公司分别设立核算机构的必要，系统和人工成本都极大地得到了节省。
由埃森哲公司提出的全球共享服务业务调查结果显示，财务共享大致提供了财务核算工作和基础财务分析两方面的服务，其囊括的财务业务类型有应收账款，应付账款，报销费用，总账、明细账以及报表，资金管理，财务报告和分析预测。财务共享服务优化了公司组织结构，规范了核算流程并提升流程效率，同时降低运营成本，创造更大价值，将财务核算的集中化推到了新的高度。
二、财务共享服务下财务人员转型的分类
这项新兴服务的一个特点就是基础核算职能集中化，这样一来中心所需核算人员大致为原来的三分之一，之前从事这些基础工作的人们虽然得以从繁琐的业务中走出来，但职能转型的必然性也随之被提出。借鉴国内大型企业如中兴通讯等案例，我们可以将财务人员转型大致可分类为三个方向：共享服务中心财务业务人员、业务财务人员和高级财务决策人员。
（一）共享服务中心（SSC）财务业务人员
SSC财务业务人员大致包括三类：基础操作人员、技术维护人员以及运营管理人员。我们所说的基础操作人员，可以直白地称之为共享服务中心的直接生产者。基础操作人员他们需要做的就是按照既定的流程，进行数据的输入及核算等操作，并没有技术上以及知识结构上的特殊要求。技术维护人员则是核心员工。他们在服务共享中心要对系统综合管理并对整套流程提供支持，如系统的开发、核算程序的定义等，他们是财务共享中心必不可少的一部分，因此这个类型的人员转型要求相对就高了很多。运营管理人员则是主要领导者，要负责整个中心的安全运营以及更好发展。这类人员大多管理经验丰富，知识结构完整，在财务核算技能的基础上也懂得管理的策略。
（二）业务财务人员
顾名思义，业务财务人员就是在实际生产中促进财务与业务相互融合的推动者，特别在财务共享服务融合了成本管理、预算分析以及投资运营管理等多方面的业务的背景下，为了更好实现财务共享服务的功能，企业需要一大批传统财务人员转型到业务财务中，积极融入到研发、采购、物流、加工出售以及售后各个方面的业务中，解决长期以来为人所诟病的财务与业务相分离的问题，推进财务与业务的有机融合。利用专业知识推动业务决策的科学化，为企业从各个环节创造新的价值，这一类财务人员是企业的中坚力量，也是大多数传统财务人转型的方向。
（三）高级财务决策人员
共享服务是一种综合的管理模式，包括信息技术、服务管理、组织管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段。这样的管理模式就为财务人员转型提供了一条出路――高级财务管理决策人员，其一般指代的是企业财务总监、总会计师及财务管理团队的核心成员，这类人员一般有深厚的财务会计知识，积累了丰富的财务会计方面的工作经验，懂得战略规划决策，能够深入参与和支持企业决策制定，能够为企业创造更大价值。这一转型路径对财务人员的知识结构以及相关素质要求较高，除了必要的知识储备外，还需要更多战略管理、营销管理等相关技能，因此这是一条适合于少数财务人员的转型路径，也是一个传统财务人员中潜在优秀财务人脱颖而出的好机遇。
三、财务人员转型中素质提升路径
企业财务核算方式的变革对传统财务人员转型提出了挑战，财务人员又应该采取怎样的方法提升自身素质进而适应宏观环境的变化呢，这一问题的提出对于财务共享服务的完善实施以及财务人员的升级转型具有重要的现实意义。
（一）改变传统理念，接受新的环境
我们所处的时代早已不是过去的农业时代亦或者工业时代，这个时代是智能经济时代，经济的发展是建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。这样崭新的经济形态必然会带来企业的财务管理模式的变革，新模式也必然带来新变化，传统财务人员所要做的第一件事就是改变传统理念，接受新的环境。传统财务人员大多熟悉了一系列财务核算流程便不再探索创新，但互联网+时代，财务人员要积极转型，改变工作理念，增强学习领悟能力，主动接受新的管理方法，加速实现人员与管理方式的双升级。
（二）完善知识结构，适应新的环境
具备了新的财务核算理念，接下来需要完善的就是财务人员的知识结构。因为财务人员转型的路径不是单单一种，因此不同的转型路径所需完善的知识结构也要加以区分。
共享中心（SSC）财务业务人员中最基础的一条转型路径就是基础操作人员，这类人员职能相对简单，因此所要求具备的素质也不是很高，他们只需掌握流程并按照既定的流程进行一系列工作即可。知识结构方面他们需要具备财务方面的基础知识以及计算机基础即可，向这个方向转型的障碍不大，只需通^短期培训即可消除。技术维护人员作为中心的核心人员，他们是财务信息化、核算标准化的专家，他们应该既要精通财务信息化、流程结构优化和核算标准化，又深谙公司决策、内部控制、财务风险管理的精髓。传统财务人直接转型到技术维护人员的难度相对大一点，因此，从基础操作人员做起，积累知识与经验后完成第二次转型不失为一条智慧的转型之路。而运营管理人员则是整个中心的大脑，他们要为企业创造更大价值，还要对公司内财务资源、人力分配、战略方案等做出全方位的评估规划。运营管理人员必须具有宽阔的视野与战略思想，在知识结构上，他们要在具备财务分析预测、成本管理控制以及投融资规划等专业知识的基础上增强资本运营、战略评估以及维护升级财务体系的能力，并且作为服务中心的领导者，凝聚力必不可少，人际关系管理技能对于转型为运营管理人员来说也是一项必备技能。
业务财务是一项操作性极强的工作，业务财务人员需要将业务实施过程中收集的数据资料M行整理分析，提出建设性意见并总结经验，不断改进业务中的纰漏，促进各项业务为企业带来更大价值。因此，对自己所深入的业务，他们应该以专业的知识方面为支撑，以财务决策促进业务更好开展为核心，在工作中积累经验，在业务财务上越做越精，最终汇聚成为企业跳动的强大的心脏。
对于高端决策人才，他们是企业价值创造管理和战略风险管理的指挥者。这类人员不光要储备深厚的管理知识，还要更多地关注战略财务。财务核算是他们必备的基本技能；战略规划，对财务管理及其他类的经济业务的深入研究是一种补充；精于预算、资本运作、绩效评价和丰富的实务经验是对其知识结构的完善。他们需要负责的是宏观业务，因此，他们所需具备的不仅是业务上的专业知识，还有综合管理的能力。
（三）财务权变应用能力，突破转型实现升级
权变理论是一种管理理论，解释权变即为权宜应变。权变讲求的是“随具体情况而变”。应用能力即为转化能力，是指将自身所获得的感知及知识转化为行动，实践于自己所在领域的能力。因此财务权变应用能力要求企业在宏观经济环境改变的条件下要积极改变财务管理方式，没有最好只求突破；财务管理人员也要随着企业管理方式的改变进行转型，将自身所有素质应用于新的环境，推动新的管理方式的运行，这样一来，一场主观能动的变革一定会将升级后的财务管理模式与新型财务管理人员有机地融合，创造出新的更高的价值。
参考文献：
[1]熊磊.财务云下会计人员的转型路径与策略[J].中国注册会计师，2016，（12）：102-104.
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关键词：财务共享中心 施工企业 管理模式
经济下行的强力压力下，随着基础设施建设的逐渐饱和，政府、企业对于设施设备和建筑等方面资金的压缩，施工企业不仅要面临着市场份额减少的风险，更要面对自由竞争市场中来自国内竞争对手甚至国际竞争对手的施压。在这种日益紧张的环境氛围中，我国施工企业在内部控制、管理和运营等方面的缺陷也开始突显。财务共享中心的出现解决了如施工企业这类项目可能遍布全国乃至世界各地的公司对于集中管控财务资金的需要，合理运用财务共享中心不仅可以缩减项目成本开支，更能促进施工企业提升企业效益和管理水平，实现规模扩张。
一、财务共享中心在施工企业中的优势作用
对于施工企业而言，财务共享中心的合理利用能够帮助企业对人员、财力、物力等资源进行更为优化的整合与配置，财务功能被进一步扩大化，作为以盈利为根本性目的的企业，其无疑成为了企业效益最大化的利器。财务共享中心在施工企业中的应用优势主要有以下几个方面。
（一）财务信息共享
小规模的施工企业项目较少，通常一个施工项目会配备一整套财务管理人员班底，但随着企业规模的扩大和施工项目的增多，财务共享中心与原有的财务管理体系相比之下，只需要一个财务主管对各处项目进行统筹管理和控制，对单个项目的财务运行状况进行监督和跟进。这样就减少了企业在多个施工项目中的财务人员配置，节约人工成本，同时，财务共享中心工作人员专岗专责，项目开工后能将有关财务数据及时上传和更新至系统中，实现信息的共享性和实时性。
项目的财务人员上传的数据信息经由财务共享中心统一收集和整理，账务清晰明了，财务负责人可以在后台直接对这些数据进行分析和管理，方便对节余财务资源进行重新调动配置或者进行新的项目投资，从而加强企业的集约化管理。
（二）控制经营风险
资金是企业得以生存和进一步发展的核心要素，建立和应用财务共享中心就是妥善运筹资金，而共享中心的运营需要管理流程和制度的高度统一与标准化，这是财务共享中心安全保障的前提条件，企业要满足这一条件就必须制定相关流程和制度，不断提升自身的内部控制管理水平以确保共享中心的稳定、高效运行。完善制度和流程建设也是提升共享中心安全性能的重要基础，一方面在业务发起时，通过对现金流的预算、项目成本费用支出预算等数据的报送能够为施工企业项目决策人员提供重要决策依据，利用对这些数据的进一步分析、核查提出下一步方案措施，从而降低企业运营风险；另一方面在项目业务进行过程中通过连接影像接口，项目财务人员能够为企业项目领导直接进行报账并提供客户资格审查资料，企业领导可以利用这一渠道顺利核查各项开支内容、票据等是否合乎规定，从而降低财务、税务风险。
（三）加强项目管理水平提升
一是财务共享中心将分散的财务人员进行集中，重新进行岗位梳理和职责划分，不仅权责分明且降低了人员管理费用；二是财务核算人员并非隶属于哪一个项目，二是归总公司管辖，因此避免了的行为，客观反映项目效益，保持会计核算的独立性；三是通过共享中心实现了项目资金投入预算的精细化和标准化，得以有效提升项目管理水平；四是建立共享中心后，项目财务人员按规定必须及时向公司领导定期汇报业务分析数据，在这一过程中养成发现问题、反映问题、解决问题的工作思路，为项目提供增值服务。
二、施工企业财务共享中心的不足
对于没有财务共享中心建设经验的施工企业而言，如果没有专业机构和团队为该施工企业进行“量体裁衣”，根据企业自身特性进行设计和建立财务共享中心，则该施工企业很容易陷入无法对财务共享中心合理与有效利用从而进一步加大资源耗费，增加企业风险。目前财务共享中心在施工企业中的应用主要有以下几点不足。
（一）初期资本投入巨大
在财务共享中心建设初期，企业必须耗费大量人力物力财力，一反面需要金融服务中心人员和专业财务人员，对企业各项财政状况有基本但真实详细的了解，另一方面财务共享中心尚未建成之时，原有的财务工作部门和人员不能进行撤除，他们的照常上岗才能维持企业原有的财务稳定，这就需要企业有足够的资金实力支撑原有财务班子和建设财务共享中心所需的两项支出。同时，财务共享中心建成之后的运行维护也需要人员配备。
（二）财务人员的专业性不足
一旦财务共享中心建成，就必须招聘或培养专职财务人员对数据进行上传和管理，但如果这些人员只懂财务，而不懂业务，就会造成财务与业务分离，财务人员无法从这些财务数据中获取真正对企业有利的深层次信息，继而因信息延误等原因对企业造成负面影响和损失。
（三）信息化成本耗费巨大
财务共享中心是施工企业财务管理信息化发展的结果，财务共享中心的基本功能是处理各类不同的庞大数据，要实现这一功能施工企业就要耗费成本建立系统运营及维护中心，以便能够促使财务共享中心的管理模式更加专业化，这一方面的成本开支无疑是不可避免且巨大的。
（四）企业组织架构方式的革新阻力
暂且不论分散的会计核算方式和财务管理模式在施工企业领导乃至基层财务人员观念中的根深蒂固，但从财务共享中心的建立必须革新施工企业组织结构方式这一点而言，就必然会遇到企业内部强大的阻力作用。财务共享中心的建立对施工企业而言是一次财务管理的变革，资金、资源的集中化管理必须也必然要牵涉到部分人的利益，如何解决这一部分人形成的阻力，合理消除老旧思想并提升下层员工的积极性是施工企业要深入研究和考虑的问题。
三、财务共享中心的建设与应用要点
无论是共享中心建设前的思路梳理、时机选择还是建设中的流程规范、制度建立，亦或是建设后的人资管理、系统运维，都是施工企业所必须提前进行调研、建模、分析和评估的问题。通过对财务共享中心的建设与应用要点提前考量有利于企业找出当前面临的问题，决定共享中心今后优化的方向。
（一）以长远发展为决策立足点
施工企业起意建立财务共享中心伊始，就必须立足于公司长远发展的角度，宏观而言是指施工企业的决策人或领导者必须初步拟定有关于财务共享中心的战略目标和企业愿景，从微观的角度则是对市场环境、社会政治经济政策、竞争对手发展态势、企业自身优劣势进行充分的考察调研了解，还包括企业目前所经手的所有大小项目评估、风险性检测等内容。此外更要建立合理的财务共享中心模型和运作机制，选择恰当的时机进行投放和建设。
（二）界定财务共享中心的内容与应用范围
对于初步接触财务共享中心的施工企业来说，共享中心的建立和应用无疑是一场涉及到思想观念、人员管理模式的革新以及多方利益和权责的重新分配，因此，要想避开这些可能出现的阻力是不可能的，只有循序渐进，采取试点经营继而“由点及面”的方式。在分阶段、分步骤地推进财务共享中心的建设与应用时，在界定共享中心的内容和适用范围上，为了尽快实现共享中心的功能体现，让“试点”更有说服力，就必须选择那些劳动密集型、见效快、重复率高的施工项目。
（三）标准化建设财务流程体系
由于施工企业的特殊性，各个业务项目的分布距离较远很容易使企业的财务呈现离散状态，所以即使进行“试点”的项目劳动密集性高、可操作性强，落后的财务流程也无法满足共享中心运营的需要。企业必须熟知自身整套财务流程工作细节，在此基础上根据财务共享中心运营要求进行统一规范化和标准化的细致与优化。
（四）配套先进信息化系统和人才班底
建设标准化的财务流程体系是以企业拥有足够先进的信息化系统进行匹配作业为重要前提的，例如企业的ERP系统、影像管理系统、门户网站、网上支付功能、前后台运维等，如果没有这些信息化系统和信息技术作为支撑，施工企业就无法正常与客户、员工、供应商等传递信息、交流资源、实施交互。而相应的，不仅是财务共享中心，任何一种职能的背后都需要强大的人力资源作为基础，企业在进行人员引进和培训时必须清楚管理人员与业务操作人员的形成路径并不相同，其人事政策、绩效考评、薪酬体系等也应有所区别。
四、结束语
上至施工企业的领导者和决策人，下至财务共享中心的业务操作人员，大到企业整体运营宏观策略和方向，小到个体员工个人观念和技能水平，都是对财务共享建设与应用成败起到影响作用的关键因素，只有企业内部形成一定规模的企业认同，拥有必要的财力、人力，选择适当时机和内容，配置配套的先进技术与人才，才能将财务共享中心的功能真正发挥，切实提升企业效益和市场影响力，扩大市场份额。
参考文献：
（一）什么是财务共享中心
财务共享中心是一种全新的财务管理模式，财务共享模式是企业在财会分离的理念下，将企业财务管理工作中会计核算、资金结算等工作分离出来，成立财务共享中心，实现财务核算与财务结算的流程化、规模化，从而提高财务工作效率，降低企业成本。根据调查，美国的财富500强企业中，86%已经建立了财务共享中心的模式；另外一项调查显示，30多家在欧洲建立财务共享中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。可见，建立财务共享中心是企业做大做强的必要保证，也是企业降低运营成本的重要手段。
（二）财务共享中心与财务集中核算的区别
财务共享中心的重要特点是会计核算的集中处理，但财务共享中心与财务集中核算有本质的区别。财务共享中心建设涉及到各项业务流程的再造，而财务集中核算只是将各分、子公司的部分财务核算人员集中办公，集中处理集团公司的会计核算业务。成立财务共享中心的关键一步是重新梳理各项业务流程，按照业务性质和流程节点，将企业的各项经济业务进行分类，赋予该项经济业务对应的标准核算规范和审批流程，并通过上线财务共享系统实现流程控制，保证各项业务流程的标准化、规范化。
二、企业建设财务共享中心的意义
（一）政府的政策支持与鼓励
国务院国资委在2011年下发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号）中提出：“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。财政部2013的《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20）明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这些规定为我国企业探索建立财务共享中心提供了支持。另外，财政部、国资委每年均在全国各地举办财务共享中心建设研讨会，组织各软件企业灌输财务共享理念，并组织已经建设财务共享中心的单位介绍经验。目前，中央企业中已有中国铁建、中国建筑、中交集团等建立了财务共享中心。
（二）建设财务共享中心是提升企业管理水平的重要手段
财务共享中心的建设依赖于标准、统一的业务核算流程，企业在建设财务共享中心前必然要先梳理企业的各项业务审批流程，在梳理流程的过程中，也是企业对自身管理制度进行再次检验的过程，企业可以通过这次梳理，废除或更新不适应企业发展、难以落地的管理制度。流程梳理完成后，企业需要将流程纳入财务共享系统，实现通过系统控制流程的执行，保证相关管理制度的快速落地，从而提高企业的管理水平。
（三）财务共享中心建设支持企业集团发展战略
企业集团化发展战略的主要途径是并购和新设分、子公司，而无论是哪种扩张方式，财务共享中心能马上为这些新建的子公司提供服务，将相关的业务处理快速标准化。根据国内某大型钢铁公司的调研，其在湛江成立分公司后，财务共享中心在一个月内即全面完善了该分公司的各项会计核算业务，而如果按照传统的财务管理模式，从财务人员的选拔到财务管理制度的制定，最起码需要半年的时间才能全面完成。
三、财务共享中心建设的关键点
（一）实施财务共享的关键前提是管理创新以及思维方式的转变
财务共享模式是对传统财务管理方式的重大变革，也是大型企业集团实现财务变革、加强财务管理水平的必经之路。企业在建设财务共享中心过程中将各分、子公司的个性化的管理方式用标准化的流程代替，可能涉及企业管理模式的改变，需要公司各级尤其是高层管理者转变思维方式，突破各种阻力，支持财务共享中心的建设。
（二）要明确财务共享中心的工作职责和工作范围
企业在建设财务共享中心前，要认真思考财务共享中心建设完成后的工作职责，并做好与财务部门的职责划分。财务共享中心与财务部门同属于财务系统，相互之间的工作存在分工也存在交叉配合，财务共享中心的建设是将企业财务工作中重复性高、标准化程度高、劳动密集型的工作集中到一起，比如会计核算、标准报表编制、集中资金结算、会计档案管理等业务。财务共享中心的工作方法是在相关业务指导书的配合下，按事先梳理好的业务类别，按程序处理各项业务，事先流水化作业，从而提高工作效率，保证会计信息的统一性、可比性。
（三）财务共享中心建设要注重与企业业务系统的融合
国资委〔2011〕99号文中提到：“系统应用过程中，应当做到财务系统与业务系统的深度融合，防止信息孤岛和业务系统外循环。”。财务共享中心建设在中国起步较晚，很多企业在前期的运营过程中，可能因为业务规模的扩大，已经建立了一套或多套业务系统，如HR系统、项目管理系统、办公自动化系统等。财务共享系统是企业整个ERP系统中关键的一环，起到承上启下的作用，财务共享系统的大部分数据以来于各业务系统，相关业务系统的部分分析数据也要来源于财务共享系统。所以，只有将财务共享中心的建设纳入企业整体信息系统规划，才能保证企业经营数据的信息共享，提高工作效率。
（四）应加强财务共享中心人员的队伍建设
财务共享中心建设离不开专业的软件开发商，财务共享中心内部应配备相关的专业人才，配合软件开发商做好财务共享系统的开发工作及相关硬件的评估、采购与后期维护。另外，由于财务共享中心工作人员的工作模式是在事先编制好的《业务指导书》的指引下，寻找对应业务做出相应业务处理，且中心内部分工明确，大部分工作人员接触不到全面的会计核算业务，可能造成财务人员思维模式僵化，被动处理业务。针对这种企业，财务共享中心内部要形成定期轮岗机制，保证中心人员能接触到企业涉及到的所有业务；另外，企业在建设财务共享中心过程中应建立企业内部的财务人员轮岗机制，实现财务共享中心人员与总部财务部门、基层财务部门的轮岗，拓宽思路，为企业加强财务管理输送人才。
财务共享财务服务是跨国企业集团的一种新型管理模式，可以显著降低运营成本，提高效率，因此得到理论界和实务界的广泛关注。本文通过对财务共享服务理模式分析，剖析财务共享服务模式在集团企业应用中存在的问题，并提出了完善一些建议。
关键词：
集团公司；共享服务模式；问题；对策
一、共享服务模式的含义及特征
（一）共享服务模式的含义“共享”一词源于信息技术，指资源的共同分享及利用，而如今，“共享服务”是一种崭新的管理模式。BryanBergeron在《共享服务精要》中的定义是：一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元（共享服务中心）就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。
（二）共享服务模式的特征1.技术性。共享服务模式的实施需要以高效的软件和高科技的设备为支撑，尤其是依赖于ERP系统，文件管理系统，图像传输系统等技术的发展和电子商务的流行以及信息网络的完善。2.规模性。共享服务中心集中处理各业务单元原先分散的业务，促进规模经济的形成，保障企业集团集中精力和资源，专注于附加值高的核心业务，创造了降低运营成本的新途径。3.服务性。共享服务以提高客户满意度为工作宗旨，要求接受服务的客户有选择服务的权利，可以更自主的参与服务质量的监督评价。4.专业性。在企业，共享服务中心作为一个独立运营的实体，如同专门化的业务部门，为客户提供某一方面的共享服务。5.效益性。企业应用共享服务模式出发点在于通过规范企业财务业务流程，提升服务质量，从而获得规模效应，带来新价值。
二、集团企业财务共享模式中存在的问题
（一）信息技术和系统集成落后集团企业牵涉范围广，既涵盖母公司的总体协调、集中管控，又涉及各子公司分散式经营的特殊情形，财务共享服务中心的信息系统的存储和安全性、反应速度都会直接影响财务共享服务中心作用的发挥。
（二）变革管理和组织架构问题财务共享服务模式彻底打破了企业原有财务管理和组织结构，一定程度上会加剧传统财务会计和管理会计的分离。财务共享服务中心的实施是建立在企业财务流程重组的基础上的，是在集团企业总部和分子公司下的大范围整改，组织架构的重新设计和财务流程的重组给企业带来深刻的变革，如果没有妥善处理好利益关系问题，将会给企业带来运营风险。
（三）员工管理和沟通问题引进财务共享服务模式，财务人员集中处理业务，相比传统财务组织，这将会面临人员、流程等多方面的压力。集中化过程的顺利实行，需要员工和各部门之间的有效沟通为铺垫。在提供专业服务的新型财务管理模式下，财务服务专业性强，工作流程标准化，技术含量高，对员工素质要求要有一定提高，一般事务处理的财务人员明显不能胜任，如果此时不能对员工进行新一轮的选拔或培训，一方面，企业人员流失会不可避免，另一方面，企业财务共享服务工作将无法进行或不能很好的发挥作用，为企业带来应有的效益。
（四）政策法律和选址问题财务共享服务模式所覆盖的区域中各国家和地区的法规和税务政策不尽相同，因此共享服务中心需要考虑各个地区的特殊情况。寻找财务共享服务中心的地点比较有困难，企业要考虑基础设施、通讯以及是否临近地区总公司等因素。
三、集团企业财务共享服务模式存在问题的解决对策
（一）以信息技术为支撑，完善服务平台财务共享服务中心的筹划以及创建、维护过程中，企业管理层应该积极参与进来，掌握强有力的话语权来调动企业的活力。与此同时，给予规划和建设部门足够的人力物力支持，保障财务共享服务中心的有效建成和正常运作，确保系统的高效性能。
（二）规范人员管理，组织人员培训企业集团财务共享服务是一种创新的管理模式，是集中管理的高级模式。企业可以在共享中心规划时或启动前，更多的让财务人员参与进来，提供建议，发现问题，同时对财务人员进行专业化的培训工作，如系统操作、业务规则、稽核方法等，以保证共享服务中心被组织更好的接受并发挥预期效果。
（三）规范流程，信息共享集团总部应协助子公司管理层科学分析工作流程和规划安排组织结构，合理分工，保证财务信息能在财务共享服务中心准确生成，并在总部和分公司管理层之间合理流动，并为快速准确地做出管理决策提供帮助。具体的流程体系可包括：具体岗位职责、流程的管理与规范、岗位考核等，企业应结合业务实际，完善制度标准，为职责的正确履行奠定基础。
（四）完善绩效管理，强化监督为保障企业集团长期健康发展，以及考核共享服务中心的工作绩效，我们需要建立完善的绩效管理体系，降低因采用新型管理模式可能产生的风险。同时，企业应做好监督工作，确立完善新型监督体系，采用新型管理办法应对潜在的各种舞弊手段。
四、结语
新型管理模式给企业集团带来新的变革，但也不可避免带来了一系列问题和挑战。此时，管理层应高瞻远瞩，从集体利益出发，以科学的态度、创新的思维，引导财务共享服务向着科学的方向发展。
参考文献：
