时间：2022-06-09 07:39:45
随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。
一、现场5S与物流
1、现场提升
全年班组按照5S管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。
①班组现场围板由于流动性大，不易控制，为此，班组全月利用业余时间每月至少2次以上的整顿现场；
②制作各种适宜的标语，美化现场环境；
③实施班组管理板的更新，更具实效性；
④根据物料的使用性质不同，对现场所有物品进行定置，编写了5S模板；
⑤合成线操作区无明确范围，外单位人员易走进操作区，影响组员操作和现场安全，因此，画定操作区域，设定明显标识。
2、物流与产能提升
①2004年，班组围绕生产能力提升，首先对工位布局进行了调整，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流进行了改善，随着品种的变换，不断对物料定置进行适应性调整，一定程度上降低了翻料的浪费时间，提高了工效。通过多方面的努力，拼厢能力已达到当班日产150~160台的目标；
②对班组各工序实施了动作研究，降低动作浪费，年提高生产能力约3000台； 二、成本控制与改善
1、成本管理改善
一对各项成本指标进行了修订。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立了成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。
二制定了全年降耗减废计划，对前板防划伤、废销再利用及跑、冒、滴、漏进行了改善和整治。
三开展经济运行分析，对领料单回收进行了改善，根据班组标准件、小附件品种较多的现象，为了规范管理，对每一个品种进行产品标识标注。
2、消耗控制 对在产品，班组实行岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物进行抽验．
3、工作改善
班组全年提出工作改善94条，经班组筛选有52条认可上报，实施47项，有效改善实施率90.4%，人均提交改善6条，参与率100%。
三、产品质量与工艺管理
1、质量管理
①班组ISO9000体系符合率100%，WSL达标无不合格项目。
②一年来，班组不断加强岗位自控建设，达到缺陷件有标识，建立缺陷信息反馈机制，严格执行“三自一控”，信息基本能够反馈到班组质量员和班长处。
③全年共实现QC成果4个，获厂评比第一名2个、第二名1个、第三名1个。
④全年无批量性或重大质量质量事故发生。
⑤不断深入SPC在过程管理中的运用，依靠数据了解现象，为解决质量问题发挥了重要作用，同时在SPC运用的基础上，坚持开展“工序诊断”活动。
⑥修订顾客链结构图及承诺，坚持每月一次顾客链走访和一次质量（工艺、案例）教育。
2、工艺管理
①为适应生产的需要，在技术科的安排下，更换了工艺作业指导卡。
②班组明晰工艺流程，开展工序间质量承诺和服务活动。
③建立岗位作业报表制度，深入反馈生产线上的问题。
④班组根据工艺要求，自主编写了《标准作业指导书》。
四、安全生产与设备维护
1、安全管理
班组在不断巩固“特安评”成果的基础上，全年无安全事故发生。
班组全年安全工作的重心放在了加强人的安全意识上，目的是想以此杜绝人的不安全行为、环境的不安全因素、物的不安全状态，以避免安全事故的发生，为此，班组开展了形式多样的安全活动，让组员广泛的亲身参与：组织了安全测试、开展了当一天安全员活动、读安全文章、写安全心得、隐患自查互查。坚持每天晨会说安全，班组所有新员工100%进行了安全教育，同时不断创新安全教育艺术。
班组10月份代表公司参加了在黄山举行的集团安全生产优秀班组交流会，并获得“安全生产优秀班组”称号。
2、设备、工装管理
①完成班组所有设备TPM模板的编写并上墙。
②班组设备、工具两次校对性造册。
③为配合生产能力提升，班组与维修班共同设计完成合成线改造。
④完成日常预防性维修和生产线油漆。
⑤完成部分工位器具的改造。
五、组织建设
1、制度完善
围绕精益创建的含盖内容，建立健全班组各项管理制度，形成班组制度文件汇编。设定明确的质量、安全目标和信得过内容
2、民主管理
07年，班组推行班委负责制，用团队的智慧进行班组管理。晨会进行“大家谈、再总结”的方法，鼓励人人发表意见，班组坚持每月至少一次的民主生活会制度，让大家为班组管理想办法出点子。进行了班委工作民主评议，并将评议结果与各班委见面，提高班委的工作和服务水平。
3、精益推进
班组从7月份开始，进行了精益班组的创建，并取得一定成效。班组实行月度计划、总结制，围绕“精益”二字，在生产、质量、工艺、培训、安全、设备、成本、物流、学习型组织建设等方面不断创新、改善，取得专业厂评比第一名3次、第二名1次、第三名1次。
准时化生产方面，班组力求信息传递简便化、准确化、扩大化，避免等待、寻找、窝工等浪费现象，取得一定成效，特别是二类车信息看板的建立，使二类车的信息掌控变得准确。
班组在细节行为的管理上加大了考核力度，目的是想纠正如茶杯不摆正、脚下杂物不捡起等本是举手之劳却不愿为之的马虎行为。
六、岗位技能和学习型团队建设
班组按照公司统一组织参加40+4培训和岗位练兵，同时计划实施多能工训练，基本达到计划目标，原班组全能工人数有8人，但由于工作岗位的变动，从本班调离5人，新进员工6人，班组一段时间操作水平非常欠缺，经过有针对性的训练，目前能够全线操作的组员有6人，占班组人数的43%，已适应了生产的需要。
为了营造学习的氛围，5月份，班组建立了学习角，不断自购图书，让组员业余时间翻阅。为了让LT活动开展的更有效，班组数次进行了学习型工具的运用探索，并取得一定经验。
为了实现公司的各项最新信息能及时让组员了解，用宣传栏的形式适时的广而告之。
七、一年工作反思及下一步打算：
①成本控制还不够完善，存在一些浪费现象，需在预警和日常控制方面加大管理力度；
②质量缺陷有反复现象，控制手段有待提高，方法需要改进；
③人员操作技能未能向装配和起重以外工种发展，08年计划培养2名点焊操作人员；
④宣传报道工作不佳，要成立宣传报道组，由专人管理；
⑤班委的管理水平有待进一步提高，主要要加大民主评议工作和开展批评与自我批评活动，暴露出问题。
基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。
尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。
注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。
营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。
构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多；反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。
2.质量化管理是加强班组管理的重要基础
注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量，进而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。
加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点。班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。
开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。
3.标准化管理是加强班组管理的必要手段
实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作;厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。
实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。
实现班组民主管理的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断地改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。
4.信息化管理是加强班组管理的有力保障
班组的信息化管理特色如下：
班组管理过程的即时性。由于采用MIS、ERP等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。
班组基础工作质量管理
质量信得过班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好班组基础质量管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化、主要应做好以下几点：以制度建设为前提，强基固本，修章建制，完善规程，细化责任，使职工执行有标准，管理有内容，让工效与能力有机结合，全面激活职工工作力。基层班组管理关键是细、落点是实，唯有细才能实。在基础管理中，制度健全，职责明确，各项工作制度细、考核明，班组管理要在“细”上下大功夫，完善设备维护规程和工作流程，健全各种设备操作维护手册及设备管理、记录报表、台账等资料档案。使班组管理走向程序化、标准化、规范化、制度化。安排工作由面及点、由浅入深。布置任务要做到细致周密、严谨务实，既考虑日常的安全工作，更要着眼长远持续发展，构筑以人为本的安全体系。让每个职工在工作中具体落实安全责任，严格执行企业安全规程，实现“个人自保到团队联保”的过程控制，及时发现并纠正一些不安全因素，杜绝重大设备事故发生。隐患排查实行“讲、查、谈”的方法，即开展班前讲安全、班中查隐患、班后谈反思活动，把职工的行为限制在动作标准中，从根本上控制违章作业，把安全行为转化为一种习惯。将点检与抽检相结合，动检与静检相结合，并最终实现设备运转零故障，零缺陷，零纠纷目标。实行设备静态、动态和常态的“三态”检测法。静态检测是将点检与抽检相结合，将设备定期检查与周期性状态监测相结合，对三级巡检会诊项目逐项跟踪落实，既突出包机人对自检项目的自查自改，又充分掌握对设备性能的信息反馈，对造成事故者，严格按设备管理制度进行考核，使三级巡检项目真正落实到位。动态监测是以落实各级人员的岗位责任制为前提，切实抓好三级巡检，一级巡检是了解设备的基本性能及运转状况，二级巡检是对设备运行中的隐性问题能及时诊断探明病因，三级巡检是根据设备的运转周期和检修周期，对设备运转状况进行分析、整理。常态预测是针对设备易损部位，故障突发点、关键运行点进行状态检测、统计分析、诊断评价，形成日自查、旬分析、月总结、季评价的全过程预测管理。项目落实到组，由班组长负责，包机人跟踪监督，建立项目追踪记录表，追踪记录有项目负责人和进展情况，并严格按照日、周、旬月进行记录、分析、评价，实行“检修过后无事故，谁出事故谁负责”的考核理念。定期分析总结过程控制，形成日汇报、周检查、旬分析、月总结、季评价的管理模式。日汇报是对每天静态检修或动态巡检的工作情况进行汇报，使当天任何一项工作开展都有清晰的管理。周检查是对全部设备一周的运转、巡检、检修、维护情况进行汇总，查漏补缺，提高日常工作质量。旬分析是对每旬工作进行阶段性剖析。月总结是通过例会，全面总结当月职工思想动态，月检情况，以找出工作中的不足与差距，进行批评与反思，进而周密布置下月工作计划，形成良性循环。季评价是每季对包机小组工作进行点评，并绩效考核，时时鞭策，不断进步。以人为本，以情融人，明确班组文化的切入点，使职工有一个宽松、和谐、融洽的工作生活环境，全面激发职工凝聚力。注重文化建设对班组管理的内在驱动力和持久影响力，用班组文化引领职工思维模式和检修理念。同时按月召开民主生活会，鼓励职工为班组建言献策，营造和谐氛围。通过活动与交流使职工行动保持默契，思想达成共识。
班组业务技能建设
按照“重技能、重操作、讲实用、求实效”的原则，以提高现场操作人员的岗位技能为重点，创建学习型班组，运用技术学习交流和质量管理知识教育培训等手段，开展灵活有效的学习培训，在班组建立学习小组或开展“导师带徒”活动，使班组成员系统、全面地掌握质量管理方法和岗位技术技能，使班组成员不断自我改进和自我提升，最终达到能够根据实际情况分析、控制、解决问题的目标。同时，可以开展各种形式的“岗位练兵，技术比武、劳动竞赛”等活动，提高班组成员的实际操作水平，提升相互协作、开拓创新能力。
班组质量、健康、安全及环保建设
以人为本，在班组中形成关爱员工的良好工作氛围。开展健康、文明、安全、环保等活动，制订明确的安全、环保防范和应急措施。加强班组成员的质量意识，坚持“用户至上，质量第一”的思想，当数量与质量发生矛盾时，坚持“质量第一”的原则。鼓励员工善于发现问题，并积极参与班组的质量改进活动，做到不接受不合格、不制造不合格、不传递不合格。出现不合格产品时做到没查清原因不放过，没定出改进措施不放过，没总结经验教训不放过。广泛开展“5S”活动，将“5S”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准，坚持PDCA循环，不断发现问题，解决问题。
班组质量改进和创新能力建设
坚持有效地运用质量管理方法开展质量改进活动，包括QC小组、现场管理、5S、精益生产、六西格玛、合理化建议等。根据企业总的方针、目标和班组的关键（包括管理）问题，按照PDCA循环程序，坚持以事实为依据，用数据说话的原则，明确工作的控制点、问题点和改进点，制定相应工作活动计划及战略分解目标，活动目标明确并可量化、可考核。运用质量改进工具方法对不良数据进行收集、分析和控制，增强技术改进及创新能力。最终实现经济、数量、质量指标均达到或超过目标要求。做到自己信得过，企业信得过，用户信得过，领导信得过。煤炭企业是我们国家的重要行业，应紧紧围绕企业生产实际和企业改革的新情况、新问题，不断研究新的管理方法，在管理水平上向新层次发展，管理方法上向科学化发展，吸收并借鉴相同企业在管理方面的先进做法和经验，从而拓宽管理领域，使管理出效益。只要煤炭企业与时俱进，深化改革和创新，给班组管理工作注入新的动力和生命力，提升企业内部竞争力，进而更好地服务于企业。
本文作者：王丽秀工作单位：山西太原煤气化公司晋阳选煤厂
班组建设是企业发展的基石。班组是企业生产、经营活动的最基层的组织机构，是企业的核心，是企业发展的奠基石。同时也是搞好安全生产、有效控制事故发生的“前沿阵地”。在多年的班组工作中，我深深感到班组建设在企业发展中的重要地位。班组建设与管理水平的高低，直接关系到企业的稳定发展。只要把班组建设搞好了，员工队伍的素质提高了，企业的发展才有活力、才有希望。只有做好班组建设工作，才能促进企业的改革与发展，才能推动企业的经济腾飞和效益的全面提高。
我们班组注重运用活动载体，增强质量意识。以开展“质量是企业发展的根基，质量是职工的饭碗”为主题的质量宣传教育活动为载体，强化产品质量宣传教育，喊响“精细在我手中、质量在我心中”、“端质量碗，挣质量钱，吃质量饭”的口号，帮助和引导员工进一步解放思想，更新观念，与时俱进，树立“质量取胜、诚信为本”、“质量是立足之本、发展之机、增量之道”、“质量第一，用户至上，对用户负责，为社会服务”的思想观念，“树经营品牌，打安全品牌、强设备品牌，创服务品牌”的品牌意识，“以优质产品占领市场，以真诚服务赢得用户，以良好信誉求得生存”的经营理念，“靠质量求生存，靠质量创效益，靠质量争市场，靠质量促发展”、“做标准事，出精品活”、“高精度、零误差”、“永不满足，追求一流”的质量观念，进一步增强紧迫感、危机感和责任感，履行岗位职责，从我做起，从现在做起，从小事做起，从细节做起。
我们班组创新发展，精细化管理见实效。
天下大事，必作于细。我们班组充分认识到，必须敢于打破旧思路，不断探索设备管理方面的新举措，大力实施精细化管理才是保障检修质量的唯一出路。结合本班组实际情况，水泵班本着哪里有问题，制度就向哪里倾斜的原则，走出了几步好棋。
制度修编有深度。先后修编了《班组检修质量奖惩规定》、《班组工艺纪律考核办法》、《班组QC活动奖励办法》等管理办法，不断加大检修质量的奖罚监督力度，做到凡事有法可依、有章可循，以制度的刚性来保证质量的可靠性。例如对工作人员设备管理劳动竞赛奖励金额由原来每月的150元、100元调整到500元、300元，大大提高了职工参与竞赛的积极性。在我们班组的墙上，张贴了班组设备的重大缺陷和未消除缺陷，即让职工对本班设备状况了如指掌，又时刻提醒职工做好消缺工作和事故预想工作，对设备治理工作切实起到了较好的推动作用。
工艺质量的提高最终要落实到每位施工人员，质量要过硬，班组成员的技术素质首先要过硬。为了提高班组的素质和技能，我们班组制订了详细的《人员培训计划和措施》，将人员培训作为前期策划的重要内容。在创建“学习型班组”的影响下，特别强调学习培训在提高班组整体素质中的作用。我们以“让您更出色”为基本理念，建立了以小组为主的学习单元，并逐渐把“集体学习、共同提高、创建学习型班组”演变成全班认同的价值观念。在具体学习中，我们把学习新知识、新工艺、新规范作为学习的主要内容，大力推广集中学习和日常学习相结合的形式，大力开展每日一题活动：即按照“工作相近、时间相同”的原则，结合本班当日的工作实际，每天三交设置“每日一题”进行讲解和学习。
在学习培训中我们班组不走过场，不流于形式，力求做到学习有计划、有安排、有笔记、有定期交流、有组织考核。培训方式上努力实现由“单向传输”向“双向互动”转变。在工作中，我们班组按照“师徒帮带，以赛带培”的指导思想，采用“互助式”培训模式，相互学习，共同提高。其根本立意就是把“学、帮、带”活动贯穿于“精通安装之道、培育敬业精神、塑造良好形象”的班组文化建设之中，立足把“学习力”和“文化力”融合在一起，形成更为强大的“学习文化力”。
我们班组注重质量至上，通过QC活动解难题。
俗话说：蛇打七寸。要想解决问题，就必须抓住问题的关键。我们班组在设备治理方面突出一个“深”字，质量管理突出一个“严”字，缺陷管理体现一个“实”字，设备维护有立足一个“细”字。将QC活动的立足选定为班组多年来的“老大难”问题作为突破口。
我们班组QC活动小组始终坚持“普及、创新、推广”的原则，充分利用质量管理的手段和方法，先后成功解决很多疑难问题，不仅保证了机组安全稳定运行，还取得了良好的经济效益。
今年7月，该成果在省QC成果会上进行了现场，我们班组QC小组以丰富的内容、完美的图表、翔实的论证、精彩的博得了评委的一致好评。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。优异的质量控制成绩，源自于我们是一个技术过硬的团队。我们班组2014年市工人先锋号，一线员工吴洪涛，学习多技能，从一名普通的工人成长为多面手，如今被公司外派；公司每年都会组织各工种员工进行技能比武大赛，我班组成员杨建伟获得洗衣机检验冠军；我班组2008年被评为集团先进班组；事业部举行员工演讲比赛，一线员工鲁斌通过演讲走上了北京全国的舞台参加了质量演讲比赛；我班组经常开展品质圈活动；并进行“百万次零缺陷”大比武，我班组尚洁清被评为市劳模。正是这个优秀团队，构筑了洗衣机坚不可摧的质量基石。
关键词 企业思想政治工作 班组文化 对策
班组是企业最基本的生产单位，是企业管理的基础，也是企业全部工作的最终落脚点。为进一步提升班组精细化管理水平，落实建设“一强三优”现代化公司管理基础，夏津县电业公司大力开展了星级班组文化建设活动，有针对性地制定了《星级班组管理办法和考核标准》，把精细化管理融入到班组建设的各个环节和层面，确保各班组达到安全管理精细化、设备管理精细化、基础管理精细化、文明生产精细化、监督考核精细化。该公司重点做好了基础管理、专业管理、标准化、同业对标、信息化等方面的作用，推动班组各项工作步入科学化、标准化、规范化管理的轨道，取得一定成效。
一、加强基础管理。严肃班组编制原则和设置程序，保证班组设置规范、工作高效，体现“合理、实用、简洁”的特点，实现基础资料、台账管理精细化。
二、强化专业管理。做到专业职责分工清晰，各类技术指标符合要求，完善安全管理规章制度和安全生产责任制，健全安全监督检查工作机制，并形成PDCA的闭环控制体系；注重班组成员“日事日毕，日清日高”规范行为和习惯的养成，并把“严谨、务实、优质、高效”的企业文化融入到班组管理的各个层面，突出安全文化。
三、加强标准化管理。成立标准化专业委员会，建立标准化管理网络，人员延伸到班组，班组参与技术标准、管理标准、工作标准及有关规章制度的制定、修订。实现三大标准与实际工作的有机结合，使班组各项工作有章可依、接口明确、流程顺畅、行为规范，达到工作质量、工作过程、现场管理、检查评价、巩固措施标准化。
四、严谨对标管理细节。通过对标组织体系、指标体系、管理体系和评价体系的精细化，促进班组管理制度精密、管理流程优化、岗位职责细化、工作业务精通。加强班组质量管理，以质量改进为主要目的，建立质量管理活动小组，不断改进质量，降低消耗，提升班组质量管理水平。
五、加快信息化管理步伐。继续开发和完善覆盖生产管理需要的专业信息管理系统，不断开发应用新的专业技术管理信息系统和班组综合管理信息系统，为班组精细化管理提供可靠手段和平台，使班组日常工作和基础资料、数据管理信息化，达到班组与班组之间、班组与职能部室之间信息资源共享。
六、加强班组培训管理。着力于现场培训，加强技能教育，不断提高班组成员专业技术和操作技能水平，邀请专业人员组成评审小组，对员工撰写的拓展培训心得体会进行评选、奖励。深入开展“增强责任心、提高执行力、推进精细化”学习讨论活动，引导员工牢固树立“专业专注、尽职尽责、服务服从”意识，确保在推进精细化管理方面实现新的突破。
七、加强班组精细化管理。建立激励机制，与绩校管理工作相结合，制定考评奖励细则，将重点工作内容全部量化，作为关键业绩指标层层分解，量化到各部门、各班组，实行定期检查、考核与评价，确保活动实效。将以全面落实实施方案和配档表为主线，重点在强化过程控制、提高执行能力和确保活动实效上下功夫，着力抓好三项工作。一是加强班组长素质建设，促进班组管理精细化水平的提高。采取各种方式对班组长进行管理精细化知识培训，把培训结果同考核、任免、使用、评比、奖励、晋级有机结合起来，建立起班组管理精细化高标准的持续推动机制。二是坚强业务技术、供电服务等培训，促进员工工作能力的提升。坚持把岗位练兵、技术竞赛等活动作为促进员工素质提升的重要载体，从而为开展班组管理精细化竞赛活动提供有效的人才支撑和智力支持。三是注重发挥先进典型的榜样示范和引导作用，通过在不同类型的班组树立标杆，构筑形成企业班组管理精细化水平梯次上升的格局。
加强班组精细化管理，应培养全体员工树立精细化管理的理念，努力塑造企业班组文化，养成重视细节、执行细化、认真到位的工作作风。在完善基础资料的同时，将班组的各项工作都做精做细，并以此为契机，全面加强班组人员的精细化管理意识，提高班组的精细化管理水平。
——在诚信建设教育现场推进会上的发言材料
各位领导、同志们：
我们＊＊队现有职工87人，下属8个生产班组，一个后勤小组。今年以来，我们深入贯彻矿党委“关于开展诚信建设教育年活动的意见”，有重点、有针对性地加强教育，切实转变服务观念，不断提高全员工作积极性、主动性和创造性，有力地促进了各项工作健康开展。
下面，就诚信建设教育活动开展情况和一些粗浅做法向各位领导和同志们作一简要汇报。
一、统一思想，提高认识，增强诚信观念
＊＊＊队承担着全矿井下生产主要运输任务。由于服务工作的多项性和不规则性，不得不分为8个生产班组，遍布各个班次。其中，井下三八制＊＊司机班主要担负工作面安撤，掘进排矸、迎头转换及其他无轨运输任务；＊＊班有早班、中班两个班次，负责井上支护材料向井下的运输及各迎头和工作面配件的运送；＊＊班由早中夜及大班四个班次组成，承担井下三八制人员接送及部分支护材料装运；供料班分为早班和大班，负责所有下井支护材料的装车；维修班分成三八制和大班四个班次，分管所辖9种车型，34部车的维修与维护；电修班也分别由大白大夜和大班三个班次组成，承担着井下大型设备及器材的换装和车辆电器系统的维修维护。概括的讲，我们单位的特点是：单位不大，工种不少，人员不多，班次岗位不少。因此，人员分散，管理难度大，始终是组织和制约生产的重要因素。面对这个现实，如何抓住“诚信教育”这一有利时机，把职工的工作热情激发出来，把全队的力量凝聚起来，把职工的思想连结起来，是我们充分认识和把握开展诚信建设的出发点和落脚点。班子成员清醒地认识到：无论做什么工作，热情和动力均来自内心参与的热望，要不断挖掘这种动力，就必须首先转变观念，提高认识，明确目标，找准方向。为此，我们充分利用班前班后会进行广泛发动的同时，班子成员作出分工，要求按照各自分管范围，把发动工作做深做细做到岗位，把任务落实到人头，把宣传发动工作贯穿活动之中，从而达到家喻户晓，人人明白，个个都能自觉参与。在此基础上，全队职工人人都写出保证书，积极开展征集诚信宣言活动。截至目前，共收缴诚信宣言78分，以此引导职工不断提升诚信意念，树立质量理念，增强任务观念，坚定服务信念，全队上下形成了“人人讲诚信，事事想诚信”的舆论氛围。
二、理清思路，突出重点，明确标准抓提高
诚信建设教育活动是矿党政为全面提升矿井形象，打造济三品牌而推出的重大举措，是关系到矿井实现三年三大步的大手笔，它不仅要求全员参与，而且是一项长期带有战略意义的艰巨任务。我们认为，开展诚信建设教育活动，要着眼长远，抓住重点，突出当前。否则，就会出现大呼隆一阵风，雨过地皮湿的局面。然而，我们始终保持头脑清、眼睛明，工作有标准，教育有重点，方法要灵活。我们当前工作的思路是“构建岗位诚信、工作诚信、质量诚信、经营诚信”格局，形成服务诚信工作体系，为加快矿井实现千万吨目标提供强有力保障。为此，我们突出抓了三个重点，一是针对＊＊运人安全程度要求高，时间性要求强的特点，明确了“立足岗位、上标准岗、干标准活”的岗位诚信内容；二是针对＊＊司机服务单位头多，运输量大，条件艰苦的工作性质，制定了“作风扎实，服务生产，优质高效”的工作诚信标准；三是针对车辆故障率高，维修难度大的现状，在维修班中制定了“质量第一、精益求精、追求效率”的质量诚信标准。与此同时，还区分层次，突出重点，根据不同的班次和岗位性质确定相应的教育内容：（1）领导干部的教育重点是：忠于职守，廉洁自律，无私奉献，敬业务实；（2）司机岗位的教育重点是：爱车护车，讲求质量，态度端正，遵章操作；（3）维修班的教育重点是：钻研技术，精益求精，学以致用，勤俭节约；（4）电修班的教育重点是：乐于奉献，专心操作，综合治理，提高形象；（5）供料班的教育重点是：科学组织，合理搭配，先急后缓，服务生产；（6）50 铃班的教育重点是：服从调度，规范操作，积极协调，确保安全。这不仅明确了工作标准，推动了活动开展，而且增强了教育的针对性和实效性。
三、强化措施，落实责任，完善机制抓创建
一是建立领导机制。诚信建设教育活动搞得好不好，关键在领导。我们以党政工团为主体，成立了由党政主要领导为组长，工团负责人和付队长为成员的活动领导小组，实行一体化领导。同时，指定各班班长为活动信息联络员，及时传递有关活动要求，反馈活动信息，落实活动内容，明确值班队长为每天活动的督导员，负责就活动事宜作出安排，检查督促，为富有成效地开展诚信建设教育活动提供了有力的组织保障。
二是健全工作机制。我们制定了《关于开展诚信建设教育年活动的实施方案》，《考核细则》，制定了《＊＊队诚信建设教育年活动领导小组工作责任制度》，其中《实施方案》对教育活动规定了目标任务、工作内容和活动措施，并实行项目负责制，明确了责任班组和负责人及目标完成时间。为使教育活动扎实推进，我们以张忠红司机班、维修班、50铃班为示范点，通过培养典型，发挥骨干作用。全面形成了以岗位诚信、工作诚信、质量诚信为总抓手，多种活动内容为载体的工作机制。
三是细化考核机制。我们坚持把班组自检与队综合检查相结合，每月各班组对教育活动开展情况进行一次自检，每季由车间工会牵头组织全面检查考核。考核内容包括政治思想、劳动态度、安全生产、任务完成，并与“学习型班组”、“双五”考核、“班组红旗夺标竞赛”等活动有机结合，实行定性、定量考核，增强了可操作性和实效性。
四是严格奖惩机制。我们坚持把诚信建设教育活动作为评比和奖惩的主要依据，列入队党政班子成员的工作实绩考核，并突出与任务完成相结合，与班组每月的奖金分配挂钩，按照10％的比例评选先进进行奖励，从而起到了激励先进，鞭策后进的作用，保证了教育活动健康发展。
四、全面起动，通力合作，协调推进促发展
任务目标确定之后，干部就是决定因素。在诚信建设教育活动中，班子成员充分发挥表率作用，努力做到“两个带头”（带头撰写诚信宣言，带头实践诚信诺言），向全队职工承诺：班中不离岗，中午不喝酒，唱好独台戏，当好领头羊，值好一个班，抓好分管片。五月份，针对生产竞赛创水平活动，班子成员又庄严向职工承诺：对工作和职工关心的事情做到“大事不过天，小事不过班，能办的立即办，能一小时办的决不拖延到二个小时办”，先后解决生产难题6件，帮助职工办实事12件次。如四月份，我队职工＊＊的爱人患重病去上海治疗，由于筹备高额的治疗费，使他在经济和精神双重压力下，思想十分苦闷，队党政工团获悉后及时组织全队开展捐款活动，不仅为其解了燃眉之急，而且弘扬了友爱精神，体现了团队精神。在班子成员的带动和感召下，职工又纷纷写出诚信宣言，表现了极大的活动热情和高度的负责精神。有的承诺“坚守岗位，服务一线”，还有的表示“以诚待人，以信为本，立足本职，扎实工作”。我们注重把职工的这种热情适时引导并转化为生产动力，落实到生产服务之中，掀起了争创一流的劳动竞赛热潮。例如，在6300工作面安装设备运输中，三个＊＊班争先恐后，高潮迭起，创出班进10台支架的好成绩。与此同时，党政工团组织运用不同载体和形式，适时开展针对性的推进活动：党支部在全体党员中开展了“岗位争先锋”和“五包五保”活动；车间工会开展了“安全承诺岗”活动；团支部开展了“青年文明号”活动，并注重活动的联动性和整体性，在全队形成了“上下起动、点面结合、纵横协调、共同推进”的活动体系，因而促进了诚信建设教育活动不断向纵深发展
五、弘扬主题，注重实际，推动整体工作上水平
在诚信建设教育活动中，我们首先确定了全队的诚信主题（克难奋进、诚信服务”，并突出“围绕主题抓创建，抓好创建促发展”，使诚信建设教育活动增强了实效性。主要体现在以下几个方面：
一是职工的精神面貌发生了明显变化。今年以来，为了组织千万吨生产而随之带来的是工作量的增大，使职工加班加点增多，身体长期处于疲劳，并且新的奖金分配方案下达后，由于奖金大幅度下调，职工反应强烈，情绪低落，一度显现出被动应付和效率低下的局面。通过诚信建设教育活动开展，适时引导职工站在本职看全队，站到全队看全矿，站到全矿看整个集团公司，开展横向类比教育，从而使全队职工激发了立足本职，敬业奉献的主人翁热情，并涌现出一批诚信典型。如共产党员＊＊＊坚持出满勤干满点，工作不计时间，被誉为“岗位奉献的先锋”；副班长＊＊＊在班长不在的情况下，身先士卒，敢挑大梁，被职工称作“难不倒的人”；自三月份开展诚信建设教育活动以来，为了保生产服务，有90％的职工加班加点，全队奉献公休日达到300多个。
二是工作质量、劳动效率大大提高。由于多种原因，我队9种车型34部车中只有19部车能够运行，对无轨运输任务的完成、安全生产造成极大困难。三月份，在4302工作面安装期间，维修班提出了“不让一部车掉队、不叫一辆车趴窝”的口号，在短短的几天里，就维修、维护七台故障车，确保了车辆投入和安全运行。＊＊司机班针对乘人秩序混乱、行车隐患大的难题，自我承诺：谨慎驾驶，上标准岗，干放心活，主动与安监人员配合，并在行车中密切注视乘人秩序，安全运行，杜绝了各类事故。供料班克服人员少，需求量大的困难，向队党政保证：“服务大局、保障供给”，在五月初连续加班加点，集中协调供料，抢回了因副井停钩造成的影响，补齐了材料欠帐，保证了一线需要。
三是整体工作得到协调发展。诚信建设教育活动的开展不仅推动了其他活动的发展，也促进了各项生产工作任务的完成，使之达到相辅相成，相互促进。通过六型班子创建活动，提高了党政班子的凝聚力和整体战斗力，促进了区队建设健康发展；通过学习型区队创建，大力营造良好的学习氛围，提高读书学习积极性，促进了全队政治文明健康发展；通过导师带徒、岗位练兵活动，使新学员尽快适应工作，尽快进入角色，提高新老人员技术业务水平，保障了队伍素质教育有新的发展；通过发挥群众组织职能作用，齐心协力全方位做好各项工作，努力提高整体工作效率，使＊＊队承担地各项运输任务有序进行，为生产一线完成任务提供了强有力的保障。应该说，诚信建设教育活动的发展，为全队各项工作注入了新的活力，使全队整体工作得到协调发展。同时，也为下一步诚信建设教育活动深入实施打下了深厚基础。
各位领导和同志们，在诚信建设教育活动中，我们尽管作了一些工作，取得了初步成效，但由于时间短，许多工作还处于摸索和完善阶段，与矿党委的要求还有很大差距，与兄弟单位相比还有许多不足，特别在载体运用上形式不够新颖，方法还不够灵活，考核力度也不够大，致使活动的深度和效果不够很明显。我们决心以这次推进会为契机，加大工作力度，学习兄弟单位的先进经验，制定更详尽的工作措施，把诚信建设教育活动推向新的高潮，进一步推动生产服务工作的健康有序发展。但是由于＊＊队工作性质的特殊性和服务环境的差异性，我们还面临着难以克服的难题，存在着严重的制约。主要表现在：
一是因车辆连续运转，工作环境恶劣造成车辆老化，故障率升高。如现在34辆车中只有19部车能够运行，早期进口的车辆故障居高不下，很难满足各单位用车需求；
二是受地质条件和人为因素双重影响，有些路段路况太差，安全间隙不够，即使勉强进车，也存在很大的安全隐患。在生产和安全这对矛盾难两全的情况下，我们心里顾虑重重，有时很难强迫职工作业。有时保证了生产，但由此也造成车辆损害和轮胎大量损耗。
三是部分路面坡度大、凹凸差超出行车要求，对车辆完好造成很大损害，经常出现行车事故；
四是人员少、车辆少、服务单位多、运输量大，尤其是工作面安撤期间，不得不靠加班加点去抢时间，以提高运输量，职工的厌倦情绪和疲劳程度不断出现，在客观上很难达到用车单位的满意；
五是职工收入降低，尽管队党政做了大量的工作后，职工能够理解和谅解，但部分职工未能真正从思想上接受这一事实，在一定程度上挫伤了工作积极性；
除此之外，在＊＊队流传着一种说法：“干部有三班，职工有三盼”。干部三班即值班、跟班、不休班；职工有三盼即：一盼休班能正常，二盼领导能理解，三盼收入能提高。
【摘要】目的 探索护理质量控制程序化管理方法。方法 采用质量控制程序化管理,对护理质量控制进行日查房、周查房、月查房、季查房、信息反馈管理、流程管理。结果 提高护士长管理意识及管理能力,提高护理人员整体质量意识,保证护理服务质量。结论 护理质量程序化管理能完善护理质量管理机制,体现以人为本的管理理念,促进护理质量持续改进。
【关键词】程序化管理;护理质量;护理监控
【中图分类号】R471
【文献标识码】A
【文章编号】1814-8824(2009)-09-0007-02
护理工作质量是衡量医院服务质量的核心内容和重要标志。为了使护理质量得到不断持续改进,加强护理质量监控是护理质量管理中的重要环节。近年来,在卫生部实施开展“医院管理年”活动中,我们采用了护理质量程序化管理,即以程序化管理为核心,以质量为前提[1]。以提高病人满意度为服务宗旨,将持续改进和程序化管理相结合,在护理质量管理中取得较好效果,现介绍如下。
1 方法
1.1 建立护理质量程序化管理组织 护理部在医院质量管理委员会领导下建立护理质量管理委员会。由科室护士长、护理组长组成四个质控小组,即科室质量安全管理组、基础护理组、护理技术操作组、护理文件书写组。各组制定质量控制程序具体实施细则,每月进行质量考核一次。护理部建立护士长节假日、夜查房及跟班查房质控组,每周及每月随机对流程执行情况进行督导。每月召开一次质量分析评价会,根据检查结果提出整改措施及时进行改进。各科室在护理部指导下建立科室质控小组,每月由护士长主持质量查房一次,作好现场质量控制。
1.2 强化培训,提高质量管理意识 护理部对质控组成员进行强化护理质量管理规范及护理质量管理新进展的培训,使其掌握质量标准和管理要求。采用派出去、请进来培训,一是请四川省、市护理学会护理专家来院作护理质量持续改进讲座;二是每年选派护士长、护理组长参加省、市护理管理培训班。要求新聘任的护士长当年取得管理上岗证;续聘任护士长每三年一周期参加岗位学习班取得上岗合格证。通过培训,统一了认识。使管理人员摒弃传统观念及管理方法,再造护理质量控制流程,对护理质量控制按程序化进行。护理部采用日查房、周查房、月查房、季查房、信息反馈管理程序化进行质量监控,使护理质量得到持续改进。
2 护理质量程序化管理实施办法
2.1 日查房 各科室制定科室护理质量控制流程、护士长“五查房”工作流程。护理部每日深入科室督促护士长“五查房”落实情况,要求护士长上、午提前十五分钟到科室,检查护理工作及了解病人情况,掌握第一手资料,做到心中有数,保证每日护理服务到位。
2.2 周查房
2.2.1 各科室每周一为科室质控日,包括科室质量安全管理日和危重病人考核日。护士长带领护理组长检查各室环境管理及危重病人质量考核,及时发现问题,及时解决,并将检查结果在质控管理记录本及危重、一级护理病人质量考核本上作好记录。
2.2.2 护理部负责节假日、夜查房工作,制定查房考核表,组织护士长10人为质控人员,每2人为一组,每周进行节假日查房1次,夜查房2~3次,加强薄弱环节管理,保持护理工作连续性质量控制。
2.3 月查房
2.3.1 护理部主持护理质量管理委员会核心小组工作,指定四个质控组组长,负责每组每月查房,采用随机查房形式,以现场考核为主。科室质量安全管理组,按常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律“五常法”管理制定质量标准,进行检查督促。基础护理组,督促分级护理制度的落实,使护理人员掌握分管病人“八知道”。护理技术操作组,根据四川省卫生厅常用护理技术操作规范,每月按指定的操作项目为主题进行质控及培训考核,做到人人合格。护理文件书写组,严格执行《四川省护理文件书写规范》,作好住院病历及出院病历质控,每半年行一次护理文件书写展评。
2.3.2 护理部每月进行一次行政查房及跟班查房[2],每月上旬进行,随机查科室。从晨会交班开始,对科室护理人员一天的工作情况进行全天跟班。下旬利用护士长例会组织护士长进行专项质量交叉检查。月底护理部到科室检查护士长各类软件记录及管理情况,检查结果纳入目标管理考核内容,作为年底考评依据。
2.4 季查房 护理部与医务科、院感科进行一次联合跟班查房[3]。由分管院长、护理部主任、医务科科长、院感科科长组成。抽查科室主任、护士长管理、规章制度执行、工作流程、工作质量及院感管理制度落实情况进行全过程跟班,对查房情况进行书面信息反馈,对存在的不足作好现场指导,提出整改措施。
2.5 信息反馈管理 护理部设计了护理质量管理信息反馈表[4]。内容五大部分,包括质量考核项目、检查合格率、存在问题、处理意见、整改措施。每月每科记录一份,将每日查房情况记录在相关项目栏内,月底在护士长例会上反馈科室,护士长组织科室进行讨论。根据存在的问题提出整改措施,下个月初在护士长例会上反馈整改情况。每季度组织一次护理缺陷讨论会,分析原因、吸取教训,防止缺陷重复发生,实行了纵横向信息反馈,保证信息通畅。
3 效果评价
3.1 提高护士长管理意识及管理能力 实施护理质量程序化管理前,护理质控管理中存在留于形式、无实际指导意义。实施后,由于质量控制程序化,流程设计科学、实用、便于操作,护理管理者接受了管理创新观点,并落实每日查房及联合跟班查房,增大了管理力度,发挥了有效的监控作用,使护理人员对护士长满意度由实施前94%上升为97%。培养了一支团结、和谐、充满活力的护士长队伍。体现出管理出效益的内涵。
3.2 提高护理人员整体质量意识及护理质量 质量控制程序化的实施,增强了护理人员执行制度,执行流程的自觉性,由产生压力变为动力,发挥了“慎独”精神,养成第一次就把工作做好的习惯,做到每时每刻认真执行制度及规范。无论白班夜班、有人无人一个样,从而将护理服务由被动变为主动,一切为病人着想,以满足病人需要为目标,使护理缺陷投诉率由实施前的2.4%下降为0.5%。使住院病人对护理工作满意度由实施前的95%上升为98%。如在跟班查房中,现场指导病区集体静脉输液流程执行,规范了全院输液操作及一治疗室管理。在联合跟班查房中,统一全院使用后物品、器械由消毒供应中心收回规范化清洗、消毒、灭菌管理及重点科室院感管理。
4 讨论
4.1 运用护理质量创新管理,促进护理质量持续改进 通过质量控制程序化管理的实施,运用了系统质量控制方案进行终末质量控制,有效发挥管理效能。使查房工作落到实处,真正起到督促指导作用。从开展跟班查房和联合跟班查房以来,使全体护理人员明确了质量管理不是护士长个人的事,而是关系到医院及病人的利益,使其养成自觉执行制度的高度责任心,对科室的工作积极支持,对质量管理积极参与。各科室主动请护理部到科室跟班查房,帮助发现及解决护理服务中存在的问题,全院呈现出“人人都是主人,人人关心科室”的良好局面。
4.2 完善了护理质量反馈管理机制 利用护理质量管理信息反馈表反馈信息。各科室护士长能乐于接受,大家认为表格式反馈做到一目了然,记载清楚,能准确体现每日、每时对每个病人治疗、护理不间断进行质量控制情况。并能反映出对科室护理工作实行连续的全过程质量控制,为护士长提供真实可靠信息,为科室防止偏差的继续发展或再度发生提供了有力依据。使质量控制活动实施PDCA循环管理,护理质量控制活动始终处于监控状态,消除了管理死角现象,从而减少了质量问题的重复发生,杜绝了重大差错事故。
4.3 体现了以人为本的管理理念,保持自身优势 在质量控制程序化管理中,充分发挥了各级护理人员的潜能,调动了护理骨干的工作热情,缩短了护士长与护士之间的距离。大家共同战斗,能互相交流、互相帮助、互相督促、共同进步。做到严格要求、严格规范、严格作风。在利用表格式护理质量信息反馈表反馈信息,将每日查房结果直接反馈科室,将发现的问题与护士长个别指出,作好了沟通,营造了宽松和谐的管理氛围,有利于科室质控工作的加强,护理人员发挥了团结、奉献、求实的精神,在现有护理人员紧缺,每月加床,病床使用率超过100%的情况下,大家加班加点,圆满完成工作任务,每年在成都市卫生局护理质量检查中,我院护理工作受到上级专家好评。消毒供应中心规范化管理取得科研成果,保持自身竞争力,促进护理质量持续提高。
参 考 文 献
[1] 吴秀媛,王玉玲.全面流程管理在病房管理中的实施[J].中华护理杂志,2005,40(3):208-209.
[2] 朱玉先.实行护理部跟班查房的做法与体会[J].护理管理杂志,2002,2(6): 31-32.
关键词：生产一线；班组“骨干”；力量培养；队伍素质
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）29-0161-02
作为一名电厂人才管理专责，需要经常与生产一线的部门领导、员工打交道。比如每年的技能鉴定工作，要按照省公司的要求抽调考评员进行培训取证考试或组织考评员进行技能鉴定考试命题、考试规范制定等。每到这个关键时刻，就会遭到推诿，“某某是我们部门的技术骨干，不能给你”、“这个班组的骨干人员太少，你把他抽走了，我们怎么开展工作”、“这个活动要抽走我们大部分的骨干力量，使得我们原计划的工作无法开展”……可见生产班组对“骨干”力量的依赖，似乎离开个别“骨干”人员，所有的工作都开展不起来，“骨干”人员在生产部门领导和员工之间的信赖程度有多高。因此，必须加强生产一线班组“骨干”力量的培养。当然，在加强生产班组“骨干”力量的培养前还需认识如下几个问题：在各生产班组中哪些人员称得上是“骨干”？“骨干”人员在生产班组中的作用？怎样才能培养出“骨干”人员？本文得从这三个方面进行分析和阐述。
1 生产班组“骨干”的定位标准
班组建设是电力企业建设和发展的根本，是企业职工一切工作的落脚点。而作为能够独挡一面、具备独立解决各种复杂技术问题和良好职业道德以及协同精神的班组“骨干”人员，敢于吃苦，顾全大局，不同于一般员工的优秀品质，在完成企业各项生产经营任务的最基层组织中占有主导地位。同时，班组“骨干”素质的高低，代表和反映了企业的整体水平，班组内部建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定企业的人才培养和发展战略。所以，班组“骨干”在企业中的地位和作用显得尤为重要，只有加强企业生产一线班组“骨干”力量建设，才能让每一个班组都充满生机和活力，才能在面对复杂的技术难题或实际困境时，能冷静分析，逐步排查，直至解决问题，企业才能立于不败之地，拥有人才竞争
优势。
2 “骨干”人员在生产班组中的作用
在深入开展创先争优活动中，为全面完成绩效考核目标和各项中心任务，紧密结合生产经营实际，坚持“任务进班组、竞赛进班组、党建进班组、先进进班组”的“四进班组”原则，进一步明确基层班组作为创先争优活动的主阵地，将活动重心和内容延伸到班组“骨干人员”，着力发挥“‘骨干’在班组中的示范作用”和“‘骨干’班组的引领作用”，形成“小”班组发挥大作用、提高大效益的局面。
“骨干”人员在部门或班组中所起的作用非常强大，是集体中的精神支柱和精神领袖，是主心骨，是带头羊。部门安排的事情，只要有“骨干”人员在场，其他成员就像吃了定心丸，工作计划方案措施等等，就有了保障了，其他成员也能听他的安排调动，班组管理就会有条不紊，各尽其责。但往往班组的“骨干”人员太少了，使得很多工作开展起来很费劲，总感觉一个班组人员是不少，但真正能做事、会做事、肯做事的人少之又少，似乎所有的工作都在依赖某个人，离开了这个人，所有的工作就无法开展，无法进行，甚至更改计划。
3 培养生产班组“骨干”人员的方法
面对这样的困境，作为管理人员，应该感觉到了问题的现实性和严重性，如何解决，笔者认为，应将“让人人成为‘骨干’力量”作为管理的最高目标，其首要的任务是考虑如何培养更多“骨干”人员，真正实现“人人成为‘骨干’力量”这一目标。笔者认为应从以下两个方面
入手：
3.1 改变班组员工的自身态度
态度决定一切，查看单位的人力资源信息管理系统―ERP，发现有些人其最高职业技能等级是中级工或高级工，而其取得的时间距离现在已经有10年以上，也就是说在这10多年的日子里，其技术水平是止步不前的，说明其对自身的要求不高，自我满足，安于现状。这就是他成不了“骨干”力量的根源，只有从根本上铲除了这个根源，他才有可能成为“骨干”力量。如何铲除呢？首先是责任心的强化，针对岗位职责，一条一条地比对，自己做到了哪些，还有哪些没做到，是什么原因。是技术问题的话，那就通过学习培训来解决，如果是态度问题，那就进行思想交流榜样学习来感化。另外看看是否具备上现任岗位的条件，如果不具备，则通过学习、培训、考试、取证来提升，通过对比、找差距，并制定措施一步步改进，让其获得自信心，才有可能成为“骨干”力量。
3.2 改变部门领导及同事对“骨干”培养对象的态度
员工自身树立起了信心，这是成功的第一步，可光有这一步还不足以让其成为“骨干”力量。还有一个不宜忽视的问题，就是部门领导和同事的态度，也就是部门领导对他的信任度和期望值以及同事对他的认可度。
在生产过程中，常常因为事情的重要性，只许成功，不许失败，所以领导在安排工作时，都不太会任用生手，重大事情几乎是某一个人或几个人在挑大梁，那些不自信的或不上进的人自然是靠边站。当然这部分人也心安理得，大树底下好乘凉。而那些刚刚树立起信心的人，因为得不领导的信赖，也得不到实践的机会，往往会一蹶不振。刚刚建立起来的自信心轰然倒塌，从此以往，就出现恶性循环。越是“骨干”就越有机会锻炼，越有机会锻炼提升；而另一些人则恰恰相反，越没机会提升，也就越跟不上步伐，从而导致越没机会成为“骨干”力量。所以，部门领导必须调整思路，扭转局势。首先要表露心迹，信任所有具有责任心的人能够做事，也期望他们能做好事。其次要让员工接受到领导对其的信任和期望，并逐步通过帮、带、传授的方式，帮助其学到真正的本领，鼓励班组成员之间相互学习，互相指点，共同进步，这样逐渐建立自信，重拾责任心。在此基础上，督促员工取得更高的学历证书、职业资格证书、专业技术资格证书，这样为其成为班组的“骨干”力量打下坚实基础。
当一个班组个个有专长，人人有绝技时，他就是“骨干”人员，当这些单个的“骨干”人员，爱岗敬业，团结协作，共同面对一切困难时，就形成了一股坚不可摧的“骨干”力量――凝聚力。班组建设工作自然更上一层
楼了。
4 结语与建议
总之，坚持改革，不断完善生产班组经营管理目标，要充分认识和加强班组建设的必要性，提高对生产班组“骨干”力量培养重要性的理解，坚持两个文明一起抓，努力落实好生产班组“骨干”力量的培养，将其建设成为生产班组经营管理上团结协作、政治上民主和谐、生活上互助互援奋发向上的劳动集体和先进个人，为企业的发展和提高做出自己的努力。
加强班组“骨干”力量培养和管理人员的补充是夯实企业基础管理的重要手段，是增强企业执行力、凝聚力和战斗力的重要途径，是创建本质安全型企业、打造本质安全型岗位、培育本质安全型员工的有效途径，是推进企业安全生产发展、持续发展的必然要求。
参考文献
[1] 董志超.如何搞好发电企业班组“骨干”管理建设
[J].电力安全技术，2009，（10）.
[2] 甘建军.安全发展从自己做起[A].2007云南电力技
术论坛论文集[C].2007.
导读：小编根据大家的需要整理了一份关于《班组管理论文范文》的内容，具体内容：
班组是企业最活跃的细胞,是企业最基层的组织与作业单位,是连接企业与员工的平台,是培育员工、激励人才最重要的阵地。下面是小编为大家整理的班组管理论文，供大家参考。
宾馆班组管理企业文化论文
一、在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”
首先要创新员工的思想教育，转变员工的思想观念，强化员工的“五种”意识。新的形势下，航空宾馆已进入一个新的发展阶段，既面临“辅业向主业转变”的重大机遇，又面临资源、市场约束增强和体制、机制性矛盾凸现的严峻挑战。在这种形势下，要确保经营效益、员工收益和社会效益的“三个效益并重”的和谐发展，就必须始终坚持用科学发展观统领酒店工作的全局。通过强化“五种”意识，即在员工中，通过着力强化大局意识、角色意识、机遇意识、危机意识和创新意识，为践行“客户观，成本观，工作观”打下一个良好的思想基础。大局意识，就是全局，就是发展趋势，增强大局意识就要认识大局，把握大局，服从和服务大局，只有胸中有大局，将自己所负担的责任与大局联系起来，认清自己的方位，才能工作得有方向、有意义、有章法、有轻重缓急，具体到宾馆来讲，首先是服从宾馆领导的大局，坚决贯彻上级有关决策、方针，做好接待服务、安全保障工作。
其次就要眼前利益服从于长远利益，改变信息闭塞、目光短浅、急功近利、只顾眼前，不顾长远，甚至以邻为壑，只谋一地一时之利的本位主义现象。角色意识，就是要知道自己这个岗位、这道工序、这个环节在整体链条中所处的位置和作用，集中精力，全身心地投入到职权范围内的工作中，增强对宾馆的忠诚度，也就是按照岗位职责，工作流程的要求，立足本职，尽心、尽责、尽力，使自己的工作高质量、高标准、高效率的完成，改变坐享其成、热衷形式主义、虚报浮夸，或对不正之风、违纪现象不敢顶、不敢碰、不敢管的私利现象。机遇意识，就是要坚持用辩证的观点观察问题，用战略的眼光分析问题，善于从形势和环境的变化中洞察机遇，从对信息的收集中捕捉机遇。要改变等靠思想，克服不思进取，无所作为的精神状态。危机意识，就是居安思危，未雨绸缪，市场竞争不相信眼泪，也不怜悯弱者。市场竞争的游戏规则是优胜劣汰。因此，我们必须正视面临的困难，如硬件设施的老化、客源的流失、市场的竞争、体制的束缚等等，要共同奋发图强，防微杜渐，既看到眼前的危机，也看以潜在的危机，采取相应措施，防患于未然。改变陶醉于现实，满足于现状，当危机来临时，变得手足无措，而被残酷的市场竞争所淘汰。应时时有如履薄冰之感，细心防备危机，要敢于挑战危机，设法化解危机，才能立于不败之地。创新意识，就是想常人不敢想的问题，提出超常规的独到见解，善于联想，从而开辟新的思维境界，创造性地解决难题。如“网络营销”，目前网上预订、网上宣传、促销将逐步取代传统的电话预订、邮寄宣传资料和新闻媒体广告等。在工作中深入调查研究，找准结合点，找出解决问题的新思路、新方法，取得实实在在的成效。五个意识的强化，管理人员与员工在班组管理中，能够做到待客户如上帝，千方百计降耗节支，提高工作执行力，从而提高整个宾馆的市场竞争力和经营水平。
二、在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”
其次要创新宾馆的企业文化，善待客户的同时要善待员工，营造家园文化氛围。宾馆企业文化似乎是看不见摸不着的东西，但却是一个成功企业内在独特的行为理念和规范，它是在长期的经营管理活动中所养成、提倡和总结出来的宝贵财富。在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”，宾馆所倡导的企业文化应体现在经营理念、服务理念和管理理念中。一是以人为本，重视客户没有错，但是也要重视员工，应该是要努力搭建与顾客、业主、员工、社会的多赢平台。确保入住酒店的客人获得超值享受，确保宾馆获得良好的经济效益的社会效益。二是星级有限、服务无限。虽然我们经营管理的宾馆星级是有限的，但对客人服务的规范化、个性化是无止境的，对客服务没有最好，只有更好。所以班组经营管理中，要事必躬亲，流动管理，对在一线发现和解决经营管理中发生的问题，要及时处理，任何细节问题都不忽视。三是要加强人力资源开发，设计好员工的职业生涯。宾馆的员工结构多样化，要激活用人机制，首先要能上能下、能进能出、视才录用，切忌地域岐视和临时工、合同工的区别。其次，待遇上要一视同仁，按岗、按劳、按效取酬，做到公正、公平;提倡以人为本，就是把员工视为企业的宝贵资源，不但要从观念上重视，更重要是在行动上把员工放在第一位，造就认同和忠诚企业的员工，增强员工的满意度。要提倡对宾馆员工的在岗培训和换岗培训，在抓好员工的技能培训的同时，更要重视员工的综合素质提高;要定时给员工充电，要创造员工发展的机会等等。四要实行精细化管理。制定并实施《会议管理制度》、《各部门服务质量及卫生标准》、《客人投诉事件认定及处理程序》等制度，使宾馆的各项工作做到了周有布置、月有检查、季有考核，大大提高班组管理的实效性。实行一线员工等级评定考核激励机制，量化考核并与工资实行联动，充分调动广大员工的工作积极性和创造性。在班组长激励机制方面，建立完善了班组长岗位津贴制度、班组长和高技能人才研修深造制度、班组长的评优选树制度、合理的分配制度等多项规章制度，充分调动了班组长的积极性，发挥一线典型示范作用
三、在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”
要创新员工的服务方式，全方位发挥服务功能，不断提高服务质量。宾馆服务方式的创新，主要相对于宾馆服务的标准化、规范化、程序化而言的。航空宾馆在不断改善服务设施和硬件下功夫，更需要在不断改善员工的亲情服务上做文章。对客人的服务方式更要求真务实，围绕“方便”二字去开展。如可实施“一站服务”、“目的地服务”模式。即客人入住酒店后，其需要提供的服务和对酒店的不满，只通过酒店服务中心专门电话便可得到解决;凡客人入住酒店后，酒店可为客人提供目的地延伸服务;如为提高结帐速度，可尝试免查房制度。我们所订的查退房制度，本意是怕客人遗留物品和迷你吧的消费，但一些酒店却是查客房物品少了没有。我们不能为防百分之一的人而去冒犯99%的客人;如我们要落实《模式》规定的总经理定期大堂值日制度，总经理亲自征询和倾听客人的意见和建议，是对客户服务和提高管理效率的可行办法。同时，要使员工深刻认识到：客户观、成本观和工作观的践行意义，加强服务行动的原始驱动力。首先，要明白宾馆与的客户的关系应该建立在尊敬和信任的基础上，而不是仅仅建立在友谊的基础上。如果客户是出于对宾馆的品质与服务的认可、赞赏和放心而选择入住宾馆，那么宾馆与客户才会是长期、稳定、互利的关系。因为没有永恒的友谊，只有永恒的利益。明白宾馆经营必须降低和控制成本，而降低和控制成本不只是管理层的事，以是每一个员工的责任所在，只有全员增收节支，才能从根本上提高效益。
四、结语
明白工作观是实现人生观、价值观的载体。正确的工作观，犹如人生路上的明灯，只有有良好的工作观，才能干一行爱一行，懂一行、精一行。也只有良好的工作观才能在工作上争分夺秒地“抢”，有胆有识地“闯”，千辛万苦地“拼”，脚踏实地地“干”，始终保持“不用扬鞭自奋蹄”的精神，一股敢于争先的锐气，才能推动宾馆超常规、跳跃式发展。实践证明，在明确客户观、成本观和工作观践行意义的基础上，才可以更好的推行人性化和差异化服务，是客户入住真正有家的感觉。
生产班组绩效管理论文
一、生产班组绩效管理分析
1、班组绩效与计划指标体系的联动
生产班组把绩效评价内容作为班组、员工工作重点和目标方向的指挥棒，将创先的计划体系和目标体系融入绩效体系，对不按时完成目标、指标及年度生产计划相关工作的，进行相应的绩效考核，对超额完成任务或为单位、部门目标指标的完成有突出贡献的员工，进行绩效加分或给予奖金嘉奖，通过绩效手段推动计划体系和目标体系落地。
2、班组绩效与个人绩效的联动
推行班组长绩效与班组工作成效相关联机制，对工作成绩突出，超额完成工作任务的班组，给予班组长绩效加分进行激励，对班组出现违章行为或工作滞后的班组长进行绩效扣分，以此来更好地促进班组长对班组的管理。同时，将班组绩效结果与班组员工个人绩效评为A级的人员比例挂钩，使绩效导向的作用真正发挥，激励并调动员工积极性。
3、班组绩效管理与信息系统的联动
班组绩效如果无法量化，其考核结果就不能被理解，结果不能被理解就无法有效控制，不能有效控制也就无法改变。因此，只有从班组日常工作以及生产营销系统中提取所需的信息数据，挖掘数据价值，将数据转换成量化的绩效模型标准，以信息化手段进行可视化展示，使班组员工的绩效目标看得见做得到，才能使班组绩效管理真正具有导向性。
二、以信息化实现生产班组绩效的全过程管理
建设班组绩效管理信息系统，通过信息系统构建班组工作与各标准库的关联，从各业务信息系统抽取工作量数据和工作评价结果，实现可视化、实时化、透明化的工作管理和绩效管理，达到强化绩效导向，激励并调动有限的人力资源，提升班组管理效能。
(一)制定月度绩效合约
每月的25日，班长登录班组绩效管理信息系统，从生产MIS获取工作计划为班员生成初始的绩效合约。由于考虑到当前业务信息系统没有能完全覆盖所有的工作任务，所以在自动导入工作计划的时候，还预留了人工录入途径，可以由班长手动添加月度绩效任务以及其完成情况，班组长导入或者添加任务后，系统自动将信息同步到参与成员的绩效合约中。
(二)查看月度绩效积分
系统实时获取生产MIS中的工作任务以及其完成情况，自动计算任务积分以及其排名情况。班组成员通过该模块了解当前工作进展，保持或者改进工作;班组长通过该模块了解班组成员的工作情况，及时与班组成员沟通、互动，激励员工的工作积极性。积分查看分为两个途径，查看得分细节，以及查看积分图。
(三)月度绩效评价
上月绩效考核结束后，系统自动启动匿名的互评流程，班组成员在当月月末之前的任何时间都可以提交互评结果，系统计算成员的平均分值作为互评最后得分。工作积分由系统根据支撑系统信息实时核算，系统根据每一项任务的关键字，在后台设置的工分库中匹配，获取该项任务的标准分值，标准分值与该班员在该任务中担任的角色系数、该任务的质量系数之积则为该项任务的得分，工作积分为各项任务得分累加。班组长只需在月度绩效考核阶段对其班组成员的综合分项打分，系统就能计算出每位成员的总分、排名以及绩效等级。通过集成业务系统员工的工作数据，对应系统固化的工作量积分标准库，自动计算出每个班组成员工作量考核分，大大降低了考核中的主观因素，提升了考核的公平性，避免了轮流坐庄的情况。
1、开放性系统设计为了适应同班组、不同专业的使用，绩效管理信息系统采用开放性平台式系统，即业务角色、权限，各类考核项目所占的权重可配置。
2、简便实用的互评表设置使用简便实用的互评表，减少评价时候的选择。
3、标准库建立要做好月度评价工作，还需建立科学、完善的任务工分库、加扣分库和绩效关键事件库。
(四)绩效沟通与反馈
通过信息系统更有效的实现了班组绩效沟通与反馈。一是员工随时可以在系统了解到月度绩效积分，认识到“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”;二是利用信息系统进行绩效评定，考核标准量化了、透明了，员工明确自己应该承担什么，做了什么能得到什么，做不好会怎么，促进员工改进和提升。
关键词:基层班组；水电班组；管理；实践
0引言
班组是企业直接组织员工完成生产任务的基本单位，班组既是企业组织生产经营活动的基本单位,又是企业一切工作的立足点。只有抓好基层班组建设,才能充分调动班组员工的劳动积极性，落实劳动纪律,落实班组安全生产责任制，做到“上标准岗”“干标准活”，在确保安全生产的同时，提升班组生产经营效果，取得安全、效益双丰收，进而实现企业安全发展，员工幸福安康的目标。
1存在的问题
当今许多企业的班组管理方面存在诸多问题，供电所下属的水电班组也不例外，具体表现如下：（1）执行力较弱。体现在布置的工作没按照时间节点来完成,工作完成的质量差。（2）积极性不高。有的班员缺乏主人翁精神，存在大锅饭思想，认为干好干坏一个样，工作不认真应付了事，积极性不高。（3）缺乏协作精神。有的班员干工作只图自己方便，缺少整体观念，员工之间密切协作比较少，配合不够默契，影响班组的工作业绩。（4）班长的作用发挥不够。班组是企业的细胞，是生产的第一线，班长是兵头将尾，其作用非同小可，直接关系到班组的工作成效、安全生产和班组的和谐稳定等。
2问题的原因
（1）产生执行力较弱问题的原因是多方面的：水电班组分散边远，客观上加大了管理的难度；个别领导对水电班组重视程度不够，管理上存在形式主义；管理机制不够完善，责、权、利不统一，班长管理的积极性不高；班组长的任命属行政行为，班长公信力不高，增加了管理的难度；班员危机意识不强，存在“老好人”思想等。这些情况对班组工作执行力产生不利的影响。（2）班员工作积极性不高的主要原因：国企普遍存在大锅饭现象，员工干多干少一个样或者差不太多，劳动积极性自然不高；有的班长素质不够高，缺少管理方法，或者管理没做到位，没能起到兵头将尾的作用；个别员工出工不出力，干活时溜边，原先积极肯干的员工也深受影响，影响班组的劳动氛围和劳动效果。（3）员工之间协作不够密切，配合不够默契。这就需要班长有较强的沟通技巧，及时做好班组员工的沟通工作，促使员工之间加强协作，密切配合，才能让工作各环节有条不紊、连贯顺畅地运作起来，不断提升班组的安全生产水平及工作效率。（4）班长俗称兵头将尾，在班组中起着举足轻重的作用。这个作用的发挥与班长的素质，适合班组的激励机制以及部门领导的支持重视等密切相关。
3解决的对策
3.1选好“领头羊”，优化班组组合
（1）原水电状况。供电所下属黄沙水电站、桂洋水电站、苏区坂水电站属三个同类型水电班组，班组的工作职责基本相同，离单位本部都较远，分别在10~25km范围。长期以来，班长、副班长的任命均由单位委派，班员的调配也是如此。事实表明，每个班组的工作积极性相距甚远，个别班组的执行力差，凝聚力甚至可以用涣散来形容。（2）症结所在。所领导深入水电班组进行调查研究，经过分析发现问题所在：有的班长班员不认可；班长、副班长意见不统一；班员间拉帮结派；班长没起到模范带头作用；管理层监督不到位等。因公司出台减员提效方案，预备减少员工2人，该所所领导大胆进行班组整合优化尝试。（3）整合方案。所领导根据三水电的实际状况，制订出切合水电班组实际的整合方案。班长、副班长人选的确定：采用选举方式，选举前先自愿报名，允许一人报多个岗位，选举时临时确定三个水电班组的投票顺序，参与投票的人员由全体班员和部分管理人员组成，而后进行投票，按最高得票者当选，当选者不再参与下一个岗位的竞选，班长选举完成后以同样方式选出副班长；班员的组合：由班长、副班长按临时确定的方式直接点名。（4）整合效果。由班长、副班长采取自愿报名方式提升了班长工作的积极性；班组长由选举产生，提高了班组长的公信力；班员由班组长挑选有利于班组的团结，工作起来容易形成合力。通过该方式的实施淘汰了两名员工有利于员工危机意识的树立，促进员工工作积极性的发挥。方案实施后，三个班组的面貌得到了全新改观，工作效率、工作质量得到了全面提升。
3.2加强培训，提升班长综合素质
由于水电班组较为既分散又边远，给管理带来诸多不便，这使得班组长的作用更加凸显。为了提升班组管理成效，该所有针对性地加强培训，提升班组长的综合素质。（1）组织班长进行技术培训。培训内容包括岗位责任制、作业流程，从班长开始养成“上标准岗”“干标准活”的良好习惯，这对于班组实现安全生产，提高劳动效率都起到很大的推动作用。供电所针对各班组岗位特点，培训采用《煤炭安全技术培训统编教材》，新修订的安全生产法律法规、行业标准、《岗位技术操作规程》等教材。培训内容既有针对全体员工的《消防安全知识》《安全供用电专项教育》《手指口述、操作技能》和《岗位技术操作规程》的培训，又有针对班长安全员的《“雨季三防”安全常识》《水轮机及发电机维护保养》。通过培训增强了班长的技术素质，增强了班长解决生产中问题的本领，无形中也提升班长的威望。（2）采取措施提升班长管理能力。班长光有过硬的技术是不够的，还要善于管理。要管理得好，就得讲究管理方法。该所领导不定期深入基层班组进行入户坐聊，与班组长共同探讨班组管理的话题，商讨如何更好地管理班组。所领导在坐聊中指出班长班组管理的不足之处，提出改进的意见和方法。班长在谈话中增长了管理知识，丰富了管理方法，在付诸实施过程中提升了班组管理效果。
3.3恰当激励，调动员工积极性
供电所领导以历年来水电员工工资和水电发电量为依据，通过充分调研和测算，制订《水电站电量工资考核办法》成文下发。为了调动水电员工的劳动积极性，又根据具体情况变化做出相应调整：一是职工发电工资低于原岗位效益工资的月份，暂时按保底工资预发，在雨季多发电时扣回差额部份，防止枯水季节员工工资奇低，影响员工劳动积极性。二是水电站电量工资单价的制订充分考虑到各班组设备的不同状况，以前5年各水电站年发电情况的平均值作保底电量，也考虑到各水电班组捞草的工作强度等具体情况，测算出各水电站的单位电量工资。发电量超出部分每超5万kWh单位电量工资单价在原有基础上提高25%，但单位电量工资单价最大提高至100%。超出发电指标的电量工资在完成年发电指标后逐月结算。这样极大调动了员工多发电的劳动积极性，企业得大头，员工得小头，企业和员工均获利双赢。三是设定“班组绩效考核资金”，调动员工劳动积极性。从各水电月发电量的10%乘于各水电单位电量工资形成“班组绩效考核资金”，用于水电在安全生产、设备检修、文明片区、劳动纪律等相关工作的考核。绩效考核由各水电班长组织本班员工对其工作情况进行考核，并制成绩效考核金分配表，报生技办审核，经所领导审批后与工资一并发放。每月考核情况公示到班组。班组绩效考核避免平均分配，力求做到民主、公开、公正且奖惩分明。由于班长对班组员工的表现情况最为清楚，不仅方便考核，而且对考核结果影响较大，这对于提升班长的威望和班组的管理效果起到很好的作用。四是兜底措施。水电站班组员工在努力争取发电的情况下，年度发电量仍达不到保底电量，仍按保底电量结算。这一兜底措施，在降雨稀少的年份有效保护了水电员工的劳动积极性和班组的和谐稳定。
3.4加强管理，提升管理效果
（1）采取措施增强管理实效。由于水电班组分散边远，给管理带来诸多不便，为了解水电班组日常工作的实际状况，防止班组做表面文章，所领导改变以往先通知后检查的方法，在没预先通知的情况不定期检查水电班组，获得班组工作的真实情况，对存在诸如：溜岗、睡岗的；违反岗位操作规程的；文明片区创建工作不到位的，当场记录在案，在“班长绩效考核”时从严扣罚到班长和违反者个人，并进行通报批评，起到惩戒的作用。（2）应用科技提升管理效果。为进一步加强班组管理，利用微信流行且方便沟通的特点，该所组建“供电所工作微信群”，要求该群中只能发与工作有关的信息。该所员工无论是巡查渠道发现状况，还是厂房设备有何异样，还是交办工作的完成情况，都用手机拍照上传上该群，所领导和技术员随时关注，及时分析判断，遥控指挥消除隐患，极大地缩短了故障时间，为水电发好电、多发电打下坚实基础。
4结束语
1应用管理软件分析物耗、能耗
利用核算管理软件计算出各个装置的物料消耗、轻油加工量等等。对于每个班组采取每2h录入表数的办法，自动生成本班的处理量，加工过程中消耗的蒸汽、水、催化剂等自动计算，使每个班组的生产状况一目了然，控制装置的能源消耗和装置加工量可以实现一步到位。炼油厂某重油催化装置某日23：50至次日07：50一班的加工处理量见图2。从图2可以看出，该装置加工的原料为混合蜡油、渣油。该班消耗混合蜡油427t、蜡渣油总和924t，通过烧焦产生能量产生蒸汽，外输3.6MPa蒸汽204t、外输1.0MPa蒸汽199t，汽油产量为398t，轻柴油产量189t。通过控制表格数据中循环水的消耗、除盐水的消耗来降低水耗；提高蒸汽外输量减少装置蒸汽用量来降低能耗，在能耗基本不变的情况下尽可能提高装置加工量，增加产品的产出率，同时兼顾装置平稳生产。
2程序逻辑图管理法
逻辑推理法主要包括隐患排查表、隐患管理系统、包机检查表、设备每周检查表、测温表等。按照程序逻辑图管理方法使装置的存在隐患既清晰全面又处理及时［4］。某炼油装置主风机故障平台信息见图3。图3中故障管理信息描述全面，包括故障的时间、发现人、故障的具体描述，以及针对此次故障进行的检修内容，通过逻辑推理法即可详尽分析出故障信息，同时提供更换部件和检修原因、设备的检修和日常维护的基础数据。
3无缝巡回检查管理
装置的操作人员能掌握每处设备的运行状态，加强日常巡回检查质量的同时，充分拓展巡回检查的深度和广度，采用岗位人员巡检与班组长交叉巡检；班长与技术人员分层次巡检；主管领导抽查巡检的办法，把巡回检查层层落实，把巡检对象梯次分布，使装置的每一处都在监控范围之内。为严格执行巡检制度，制定了严厉的考核制度。班组中对于白班不按时巡检1次扣100元，扣班长50元；夜班不按时巡检1次扣200元，同时扣班长100元。每发现1次不按时巡检，考核班组1个项次。
4综合排名管理
综合排名管理是作为核心内容，是上述5个方面的“结果考核”的基础，也是促动形成良性机制的前提和保障，实现了梯度管理，即按照排名先后确定奖金额度。梯度管理的模式实现了上述5个方面的统一，为其综合排名提供了基础数据支撑，具体考核算法见表1。各单项竞赛班组得分＝项次（或名次）×加权系数；班组总分为各单项竞赛班组最后得分之和：∑=Ⅰ+Ⅱ+Ⅲ+Ⅳ+Ⅴ+Ⅵ+Ⅶ+Ⅷ+Ⅸ+Ⅹ＋Ⅺ班组总分最少的为第1名，班组总分最多的为第5名，奖金分配奖惩系数根据班组排名确定。班组排名第1奖惩系数为：1.02，班长（副班长）奖惩系数：＋0.2；班组排名第2奖惩系数为：1.01，班长（副班长）奖惩系数：＋0.1；班组排名第3奖惩系数为：1.0，班长（副班长）奖惩系数：＋0.0；班组排名第4奖惩系数为：0.99，班长（副班长）奖惩系数：－0.05；班组排名第5奖惩系数为：0.98，班长（副班长）奖惩系数：－0.1。
5结束语
通过班组经济核算集成化平台的应用2011年比2010年实现提高轻质油收率和节约能源总效益为15271.88万元。该炼油厂班组经济核算集成平台实现了企业产品质量管理、节能管理、生产设备管理等方面的全面提升，真正让班组成为了生产一线的中坚力量。
作者：王莲静 单位：大庆石化公司炼油厂
摘要目的：使用计算机信息技术进行电子互动式排班，优化排班方式，合理人力配置，提高优质护理服务质量。方法：电子互动排班系统软件，将护士长排班法与护理人员自我排班法利用计算机信息技术结合起来，进行电子互动排班，替代传统的护士长手工排班。系统在呼吸内科运行6个月后，对比多项护理服务质量指标，分析软件应用效果。结果：实施电子互动排班后，护理人员配置合理，患者投诉、护理缺陷均有所下降，住院患者满意度、护理人员工作满意度、责任护士患者病情掌握度均有所提高。结论：电子互动式排班在优化排班方式、强化激励效应、推动人文护理建设、实现护理工作信息化等方面取得了很好的效果。
关键词 电子排班；信息系统；优质护理服务
doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.04.046
Application of electronic interactive scheduling high quality nursing service in respiratory internal medicine department
WEI Bin,CHI Qiu-yan
(Shandong Provinicial Chest Hospital，Jinan250013)
AbstractObjective:To use computer information technology to electronic interactive schedule,optimization scheduling method,the reasonable configuration of human,improve the quality of high quality nursing service.
Methods:The head nurse scheduling method and nursing staff self scheduling method combined with the electronic interactive scheduling system software to replacement the traditional manual scheduling.System in respiratory medicine running after six months,compared to a number of nursing service quality indicators,analyze software application effect.
Results:After scheduling implement electronic interaction,the reasonable nursing staffing,complaint and nursing defects of patients,hospitalized patients satisfaction,nursing staff job satisfaction,responsibility nurses master the degree of patients were improved.
Conclusion:The electronic interactive scheduling optimization scheduling mode,strengthening the incentive effect,promote the construction of humanistic care,and realizing the informatization of the nursing work has obtained the good effect.
Key wordsElectronic scheduling;Information system;High quality nursing service
近年来随着我国护理信息系统的逐步完善，如何利用计算机技术制定科学、合理、人性化的排班，充分、高效地利用护理人力资源，为患者提供“优质护理服务”，成为广大护理工作者的研究方向。有护理同行进行电子排班的有益尝试，指出电子排班系统花费时间少，提高了护士排班满意度和护理工作效率，促进了护理信息化服务体系的构建［1］。2013年我院在综合考虑各方面因素，结合科室的实际情况，由临床护理人员与计算机研发人员协同开发了“电子互动排班系统”软件，将分权式排班(排班者为护士长)及自我排班法(由科室护理人员自已排班)利用计算机信息技术结合起来，替代传统分权式手工排班。该系统运行6个月后在提高护理质量、合理人力配置、激励护士自主性、调动护士积极性等方面均取得了良好的效果，现报道如下。
1对象与方法
1.1研究对象以我院呼吸内科的18名护理人员为研究对象，本科10名，大专8名。均为女性。职称：护士7名，护师6名，主管护师4名，副主任护师1名。2011年1月科室全面开展优质护理服务，采用A-P-N连续排班模式。2013年1月病区开始应用“电子互动排班”系统，替代以往的手工排班，工作时间、人员分配等排班要素与以往一致。即早(A)、中(P)、晚(N)3班，A班8∶00~16∶00，P班15∶30~22∶00，N班21∶30~8∶00。另设立办公班、治疗班各1名护士，分别负责处理医嘱、药品和物品的准备等工作，工作时间为8∶00~17∶00。人员分配为A班4～6名，其中1～2人为责任组长，P班2～3名，N班2名。
1.2系统设计方法由医院信息科、护理部、科室护理人员、软件研发人员共同设计开发。医院信息部、护理部提供人力、设备支持等负责协调工作。科室护理人员提出系统要求及建设思路，提供信息资料，指出设计方向。软件研发人员根据要求，参考资料并结合实际的开发环境，开发软件、安装、调试，最终使系统安全、便捷、实用，符合科室要求。
1.3系统功能
1.3.1系统管理系统运行后由信息部纳入全院管理维护范畴，制定管理制度，设立系统专用的管理员用户和维护用户、划分管理权限。护理部统筹排班管理，可随时查询、监督排班情况，获取质量考评所需的各项数据。护士长与本科室护理人员共同使用电子排班系统。其中护士长有信息输入、资料维护、数据核准、允许班次替换等权限；科室人员只有针对本人的信息输入权限。系统记录每个使用人员的操作日志。
1.3.2约束设置主要包括护理人员能级划分、安全排班原则和劳动法规约束等原则。护理人员根据临床能力划分为4个层级，即N1(工作1～3年内的护士)、N2(工作3～5年内的护士，或工作不满5年，但已取得护师职称)、N3(工作5～10年，或工作不满10年，但已取得护理中级职称)、N4(连续护理工作10年以上，或已取得护理高级职称)。N3、N4级人员可从事科室内所有工作，如A班责任组组长、办公班、N班、P班等负责的工作；N1、N2级人员可从事A班责任护士、N班、P班、治疗班的工作。系统允许护理人员进行等于或低于自己级别能力的护理工作，但不允许进行超过自己级别能力的工作。安全排班原则根据排班周期内患者数量和科室内实际情况，设定护理人数上下限，如每日的A班至少包含2名N3或N4级人员，P班、N班至少包含1名N3或N4级人员。劳动法规约束：根据我国劳动法规，在排班周期（年、月、周、日4个级别）内限定工作时间、休息时间、班次间隔、各班班次次数等排班元素的上、下限。排班约束条件在班次替换调整时同样生效。
1.3.3排班与绩效关联设置研究科室护理人员绩效奖金分配参考因素有技术职称系数、岗位系数、班次系数、工作质量、实际工作天数，其中技术职称系数、岗位系数严格遵照医院相关规则；工作质量由护理部各项检查评分，患者反馈等共同确定；班次系数和实际工作天数则以电子排班表提供数据为依据。病区内护理人员根据临床情况和实际需要，共同协商后确定不同的班次所赋予的绩效分值。
1.3.4工作量及绩效统计提供护理人员工作量（实际上班量数、替班数、加班数、各班次次数等）、绩效、休班（休班、公休、病休等）情况的统计查询，可选择时间段查询、内容分类查询等功能。
1.4电子互动式排班运行运行分为5个步骤：（1）由护士长将基本信息输入排班系统（人员姓名、能级、班次、各班次护理人员上、下限人数等信息），设定1个月为单位的排班周期（采用年计划、月排班、周调整、日确定原则）。系统根据护士长输入的排班信息、结合约束条件生成排班表框架。（2）由护理人员自行排班，选择工作类别、责任组组别、P班、N班上班时间等，其中责任组组别在1个周期内相对固定。选择预约本周期内休班，并在休班原因下拉框中选择休班优先级，优先级由科室人员共同协商后制定，如一级为考试、二级为预约就诊、三级为办理业务、四级为朋友聚会、外出旅游等。优先级别最高的享有优先休班权。如同一天，同等优先级的护理人员预约人数大于当日可休班人数，超过休班限额的人将无法再休班，但可进行换班或由其他人员临时加班。（3）系统对未选择的部分自动填充，补充生成完整的排班表。（4）实际执行过程中，如需进行调班或增减人员操作，则使用手动排班法。符合约束条件的调换班次，护理人员可自行调整。由换班发起人员提交申请，申请自动生成到换班接受者名下，对方进行确认后换班完成。该过程不需护士长审批干预，但系统会自动生成换班提示，护士长确认信息后消除提示。不符合约束条件的班次调换，系统无法自动进行。只能由发起者向护士长提交申请，护士长风险评估后认为可行则可审批执行，认为不可行则要采用其他人员替班或加班来完成此次调换。（5）月排班表执行后，有2天的维护期，可由护士长根据实际情况进行最终调整和核对确认，此后排班表存档不再允许改动。存档后打印出书面排班表，内容包括人员、班次、日期、绩效值等。
2结果
实施电子互动排班后，护理人员配置合理，夜班人员结构合理，急诊日、节假日等特殊时段人员充足，未出现迟到、早退、空岗等现象。对比分析2012年6～12月手动排班时期与2013年1～6月电子互动排班时期，患者投诉、护理缺陷，护理人员、患者满意度调查等各项指标，结果为：患者投诉由前期的3件降至0；护理缺陷由前期的2件降至0；住院患者满意度调查由前期的90.1%提高至98.1%。护理人员工作满意度调查（包括绩效考核、工作分配、夜班工作满意度等12项内容）由前期的80.1%提高至97.5%。责任护士患者病情掌握度由前期的87.1%提高至97.8%。
3讨论
3.1优化排班方式，提高优质护理服务质量电子互动式排班系统对工作任务、劳动法规、人力资源等约束因素综合设定，保障了排班的安全、科学、合理性，减少人为的主观因素影响，体现公平、公正原则；实现了A-P-N连续排班和护理人员分层级管理临床应用的标准化和规范化，充分发挥其在新老护士合理配置、保证低年资护士工作质量、有效控制护理质量薄弱环节、降低安全隐患等方面的优势［2］，提高优质护理服务质量。同时电子互动排班的应用推动了临床护理信息化进程，将护士长从繁琐的排班工作中解脱出来，把更多的时间和精力投入到与患者直接相关的工作中去。
3.2强化绩效考核的激励效应电子互动排班中绩效关联模块的设立，将护理人员的奖金与工作岗位、工作时段、辛劳程度、班次风险直接关联，选择班次时系统自动标注相应绩效系数，生成排班表时自动累计绩效总和，还可随时查询任意时段的绩效明细。这都使得绩效核算变得直观、公开、透明，增强护理人员的考评意识，促进主观工作积极性和能动性的提高。这与徐冬萍等［3］的研究结果一致。执行后的排班表作为护理人员的工作量统计的主要依据，为护理人员评优、晋级、外出进修学习提供参考依据，很大程度上强化长效激励效应，充分调动工作潜能。
3.3体现以人为本的护理管理理念电子互动式排班系统在护理管理者和护士之间搭建了信息沟通的平台，改变了以往管理者一人作主的强硬排班方法，显著提升了护士的工作积极性和对工作分配的满意度，有利于护士更好的为患者服务。休班优先级划分，让护士对生活中多种休班因素达成共识，让排休更为合理，同时也有助于形成良好同事关系和科室氛围。相比以往“排班留言板、自主排休［4］”等方式电子互动式排班更能体现以人为本的管理理念。互动式排班除可满足护士对班次的个人需求外，还可充分顾及到护士的个性特征、护理组成员间配合默契度、护患间契合度等影响工作效率的隐性因素。系统在安全约束条件下，允许护士选择合作小组成员和患者，根据自身情况作出有利于个人和患者的合理安排。如N1级护士选择自己信赖的高能级护士作为A班组长，以P班、N班为合作伙伴，来降低护理重症患者和上夜班时压力；选择与自己年龄、性格、社会背景相似的患者，便于交流沟通，从而避免投诉、争执等影响护患关系和护士工作积极性的情况出现。有助于护士缓解压力，在认同、激励、互助的氛围中快速进步。再如N3、N4级护士在经济与精神的双重激励因素作用下，主动承担危重患者护理或急诊日N班等高风险、高技术含量的班次，通过连续不断的学习提高护理服务质量，保障患者得到优质护理服务的同时实现个人价值。
综上所述，电子互动式排班在优化排班方式、强化激励效应、推动人文护理建设、实现护理工作信息化等方面取得了很好的效果，达到了合理配置人力、提高护理质量的目的。同时也是一次护理人员和计算机研发人员协力开发医用软件的有益尝试。但是电子互动式排班还处于个别科室独立应用的起步阶段，未与医院住院处、护士站、医嘱处理等系统对接，不能实现系统完全自动分析、预测工作量、生成排班框架等功能，有待于在应用中进一步完善各项功能。
参考文献
［1］陈璐，陈湘玉，八卷直一.电子排班系统的开发及应用［J］.中华护理杂志，2012，47(12)：1118-1119.
［2］唐家英.护士层级管理与APN排班在内科中的实施［J］.中国实用护理杂志，2012，28(4):214.
［3］徐冬萍，胡柳.心脏专科医院护理人员电子绩效系统的建立与应用［J］.护理学杂志，2012，27(20):4-6.
［4］樊迎春，陈秋洁.自主排休在护士排班中的应用［J］.医学信息，2013，26(3)：472.
