时间：2022-05-05 02:32:42
燃气公司新员工试用期工作总结及体会
光阴似箭，转眼间加入淮安新奥燃气有限公司已经三个月了。从来到公司第一天开始，我抱着从零开始的心态，想让自己尽快融入到新奥这个大集体之中。三个月以来，在公司领导和周围同事们的指导和帮助下，在公司优质的文化和舒适的工作氛围中，我不仅很好地融入了集体，也在工作中不断进步和完善自己，比较好地完成了公司给我安排的各项工作，现将这三个月来的工作体会总结如下：
4月份入司以来，先是参加了新员工入司培训，学习了公司的规章制度以及各个部门的工作流程等等。同时也认识了一批同时进公司的同事，在部门领导和同事的帮助之下，快速的熟悉了部门的相关业务。
由于我之前从事的就是CNG加气站行业，所以对场站安全管理方面有一定的了解。在部门主任的安排下，我跟随部门同事到CNG加气站进行检查，在检查的过程中也发现了部分问题。但是更多的确是感受到自身的不足，知识储备不足，思考问题还不够全面，还需要继续学习充实自己。
在实习的时候我也积极参与的公司以及部门组织的各项安全活动，在部门主任的指导下顺利的协助政府部门完成了燃气安全宣传活动的各项工作。例如“5.20 浪漫淮安燃动你心”燃气安全知识直播宣讲活动；6月20日的淮安市燃气安全宣传环市行活动等等。我们通过抖音平台直播和现场燃气安全知识问答的形式，宣讲燃气安全知识，同时也为公司树立了良好的形象。
另外，我有幸参与了淮安新奥燃气有限公司2021年技能比武的前期准备工作，并作为加气场站操作工种的裁判员见证了本次技能比武的顺利进行。随后，又作为工作人员参与了新奥能源江苏区域的技能比武，在本次区域比武中不仅认识了很多来自其他公司的同事，也见到了很多技能大咖。同时也认识到自身的不足，在今后的工作和学习中仍要继续努力充实自己，时刻要求进步。
适逢中国共产党建党一百周年，我作为一名光荣的预备党员积极响应了部门的号召，与其他四名同事报名参加了淮安新奥的建党一百周年表演比赛，用我们慷慨激昂的朗诵歌颂我们伟大的中国共产党。最后大家齐心协力，成功斩获本次比赛的特等奖。为部门争取了荣誉。
公司的人都十分友好，这是我入司以来最大的感受。刚入司培训那天，几个一起来的新同事大家彼此之间都能和睦共处，交流想法；部门的领导和带我的同事都能很耐心地教导我，我有问题他们都能及时解答我，并对我以后的工作给出建议；部门的主任经常关注我的成长，有些任务都会交给我锻炼我，外出时也会带我一起，每到一处都会告诉我本次工作的重点有哪些，我感到受益匪浅。
现在实习期即将结束，在今后的工作,我将更加努力,克服困难，勤劳奋进, 严格要求自己, 改掉以往的一些坏习惯，不断求实创新,不断磨练自己,虚心请教, 抓紧时间学习,在学习中实践, 在实践中总结,在总结中进步,在进步中成长。
深圳市燃气集团有限公司(以下简称燃气集团)是由原深圳市液化石油气管理公司和原深圳市煤气公司合并重组而成的国有独资公司。经过十多年的艰苦创业，公司现已发展成为主要从事燃气经营、进出口贸易、油品经营、燃气管网规划、设计、施工、供气、维修、管理和水、气、电自动抄表、燃气安全监控系统开发生产、燃气用具销售、液化石油气钢瓶检测、燃气汽车改装、加气等业务，具有深圳市管道燃气专营权的企业集团。集团现拥有管道气用户21万户、瓶装气用户15万户。
广东液化天然气项目经国务院批准立项，为深圳乃至珠江三角洲地区优化能源结构，使用优质、清洁、廉价的燃料提供了光明的前景。随着经济全球化和中国加入WTO进程的加快和知识经济的来临，面对天然气转换时代所带来的机遇和挑战，燃气集团赖元楷董事长根据公司实际情况，结合公司长远发展，适时提出了更新观念，抓住机遇。迎接挑战，建设大燃气企业集团的企业发展战略。
1建设大燃气企业集团的理念及定位
1.1大燃气企业集团的定位及发展思路
建设大燃气企业集团决不是简单的规模扩张，而是要通过深化企业改革，走内涵提高、外延扩大相结合的发展道路。
认真抓好燃气主业，坚持“安全供气，优质服务”的经营宗旨，努力促使经营生产实现“信息化、机械化、自动化、集约化”，积极推进广东珠三角地区液化天然气项目的实施。
对内要切实强化财务管理和人力资源管理，理顺各种关系，通过调整、重组，优化资源配置，以集约化的组织结构，使集团真正成为经营决策中心、资产运营中心、财务控制中心、技术研究开发中心、生产调度指挥中心和客户服务中心，充分发挥集团整体优势，实现集约型的统一管理。
充分利用燃气集团集燃气设计、施工、供气于一体，管道气与瓶装气协调发展的优势，开展资本经营。加快集团发展，壮大公司实力。燃气集团将通过收购、兼并、参股等手段，发展管道气和瓶装气的销售网络，提高燃气储存、运输能力，扩大市场占有率；通过股份制改造，重组上市，实现产业资本与金融资本的有机结合，为壮大基础设施，形成规模经营，产生规模效益，促进集团超常发展奠定坚实的基础。
1.2建立集约化的企业管理体制
(1)完善法人治理结构，建立相互促进、相互制约、协调一致的三个体系。
决策体系。规范董事会工作程序，严格执行董事会表决签字和责任追究制度，实行董事会集体决策、个人负责。由董事会设立投资审议委员会等政策援助性咨询机构和日常协调机构(董事会秘书处)，从而形成完整的决策体系。
执行体系。集团公司总经理及其经营机构组成集团内不同层次的执行体系，负责执行董事会决议及行使日常生产经营和管理的直接指挥权。
监督体系。建立以监事会为主，集团公司审计部、纪检监察室具体实施监督职能的有效监督网络。对集团全资、控股企业每年进行定期内部审计。对重点单位及出现异常情况的单位不定期进行审计。日常经营工作要确保监事会的事前知情权、咨询权和建议复议权、事中跟踪调查权和事后责任追究建议权，使监事会对董事会和经营班子的监督落到实处。
(2)以实施有效管理为目的，建立、健全激励和约束紧密结合的管理机制。
将激励与约束的相关规定贯穿于管理制度工作之中。公司章程中规定了董事、监事严格执行章程及职守的有关奖惩条款。集团公司综合管理制度在行政管理、人事管理、财务管理等方面都明确了相应奖惩规定。
集团公司每年在年初均制订年度经营目标责任制考核办法，将经营目标层层落实。在落实目标考核的同时进行奖金分配，在增创效益的前提下鼓励员工多劳多得。目前，正着手总结经验，改进目标责任考核及奖金分配办法，使分配制度更趋合理。同时集团拟根据有关燃气配套产业子公司的实际情况，进行员工持股试点工作。
2开展管理创新，提高企业经营效益和运作效率
面对国有企业普遍存在的内部困境和外部激烈的竞争形势，集团公司董事会和经营班子认识到：要建设大燃气企业集团，实现集团跨越式发展，必须更新观念，勇于创新。为此，集团公司于剑总经理提出以科学管理为指导，全方位开展创新工作，并在今年年初提出了十个方面的管理创新，对企业提高经营效益和运作效率取得了良好的促进作用。
2.1抓采购制度创新，降低成本，提高资金的使用率
今年4月份，燃气集团颁布实施了《深圳市燃气集团有限公司物资统一采购管理规定》。实行统一采购的物资范围由以前的燃气工程专用设备材料扩展到各种用于生产、基建、办公的设备、材料以及具有共同性的材料。物资统一采购主要采用邀请招标的方式进行。
燃气工程专用设备材料的统一招标采购，每年可为集团产生创造数百万元的收益。在近期工程管件的招投标中，占总数93.4％产品价格有不同幅度下降。降幅在30％以上的占68％，降幅在20％以上30％以下的占7％，降幅在10％以上20％以下的占13％，降幅在10％以下的占12％。物资采购向社会公开招标，在公司内营造了清正廉洁的良好氛围。
2.2抓培训工作创新，提高员工的整体素质
随着知识经济时代的到来，面对市场经济的激烈竞争，企业之间的竞争将从产品的竞争转变为人才的竞争。集团公司将人力资源培训工作放在创新工作的重要位置。
首先，立足培训观念的创新。建设大燃气企业集团需要的人才是多方面、多层次的，我们打破了狭隘的人才观念，树立了“管理干部是人才。专业技术人员是人才，技术工人也是人才”的观念。培训的目标是培养一支金字塔型结构的人才队伍。夯实人才基础，创造干事业的氛围和条件。
其次，进行培训制度的创新，使员工培训工作走向制度化、标准化、·规范化、系统化的轨道。集团公司实施“燃气集团员工培训管理办法”和一系列培训管理实施细则，建立、健全规范的培训管理制度，变被动培训、重复培训为主动培训、计划培训。根据国家、行业和企业制定的职业技能标准进行系统的员工培训规划，展开“员工技能达标工程”。
第三，进行培训考评的创新。员工考核向职业技能鉴定的过渡和转变，是人事培训工作创新的一项重要内容。从燃气技术工人入手，对燃气技术工人按等级进行技术等级培训，参加职业技能鉴定，并逐步推广到集团所有员工，以全体员工持职业资格证上岗为培训考评的基本目标。
最后，进行培训机制的创新。建立培训、考核与聘用、待遇直接挂钩的激励机制，充分调动员工的积极性，变“派我学习”、“要我学习”为“我要学习”。充分利用集团公司的培训基地和设施。启动员工培训系统工程。
经深圳市劳动局批准集团公司成立了“深圳市燃气技术职业培训中心”。目前，户内燃气初级等级培训班已举办了两期，50余名通过了劳动局组织的理论考试和实际操作考试，成为了深圳市第一批持专业技术等级证的燃气工。
2．3抓优质服务创新，树立品牌形象
为更好地树立深圳燃气集团的良好品牌形象，集团已全面导入企业形象识别CI系统。为突出深圳燃气的行业特点及时代气息，今年重新设计了司徽，并逐步对办公楼、瓶装气供气点、门市、运输车辆、办公用品等统一进行形象设计。由赖元楷董事长作词、著名作曲家王佑贵谱曲的《燃气人之歌》深入人心，催人奋进，在深圳市投资管理公司组织的企业之歌大赛中荣获优秀创作奖和银奖。
搞好优质服务是塑造企业品牌的关键。集团公司设立服务承诺办公室，管道气公司及南山、宝安、龙岗各区设有咨询投诉电话。承诺办人员及各公司服务人员针对用户投诉的热点和难点问题，积极协调，解决问题，为树立良好的企业形象起到了积极的作用。
燃气集团为进一步提高质量。规范服务，在集团范围内开展了IS09000质量体系认证工作。目前，集团所属设计公司、工程公司、管道气公司、汉光公司、南山公司、监理公司均通过认证。质量体系认证工作为提升企业服务水平，增强竞争能力起到了良好的促进作用。
2.4抓人事制度创新，逐步形成干部及员工的竞争上岗制度
燃气集团今年对人事制度进行了大胆探索，收到了可喜的成果。年初鉴于石油气公司效益滑坡，管理松懈，集团领导果断决定对经理人员采取竞争上岗。竞争上岗的经营班子积极拓展市场，加强管理，使该公司精神面貌有了很大改观，经济效益逐步提高，为贯彻了“能者上、平者让、庸者下”的干部竞争上岗原则开了个好头。
为规范人事管理，集团公司开展了“三定”工作(定编、定岗、定责)。通过定编控制了人员的无序增长，取消了不合理的管理人员职数设置，精简了部分人员。
今后，集团公司将设立内部人才市场，只有通过培训考试合格并取得上岗证的员工，才有资格应聘。不合格者，将予以辞退或待岗。
2.5抓分配制度创新，打破大锅饭，调动员工的积极性和主动性
针对国有企业传统体制下存在的员工干多干少一个样，干好干坏一个样的状况，公司正着手对分配制度进行进一步改革。在“三定”工作完成定编工作后，主要依据1999年颁布的《中华人民共和国职业分类大典》，结合公司现有机构、职业、岗位的实际情况，制定了《燃气集团岗位大表》，分层次、分类别进行工资定位，改变以往只要有职称就能提高工资待遇的不合理现象。同时将根据企业的不同性质，将奖金与企业效益及安全、服务、市场占有率等直接挂钩，使员工收入与工作能力、工作业绩、工作岗位挂钩。
2.6抓干部岗位轮换创新，提高干部队伍素质
为增长干部知识才干，提高干部的创新能力，全方位地锻炼干部，在龙岗、宝安两公司进行了干部轮换。干部岗位轮换，是优化干部素质结构，建立完善于部激励机制和监督机制的重要措施之一。今后将进一步制度化。
2.7抓费用管理创新，向管理要效益
一方面。集团公司通过“三定”控制非生产性人员无序增长；另一方面，相继出台《办公电话管理规定》、《车辆管理补充规定》、《差旅管理暂行规定》、《总部接待工作管理办法》等系列控制费用支出的措施。半年来，有十项费用下降，费用总额及费用率均下降，充分说明集团公司在控制费用方面措施是卓有成效的。
2.8抓审计工作创新，完善监督机制
集团公司成立审计部后，起草并颁发了《2000年内部审计工作计划》，并按计划要求，对二级单位进行了内部审计，及时发现存在的问题，并提出了解决的办法。通过定期及不定期的审计，使集团公司随时了解和掌握有关部门的财务状况和经营单位的经营管理情况，为科学管理、正确决策提供了依据。
2.9抓财务管理创新，做好资金管理
财务管理是企业经营管理的核心，而财务管理则以现金流量的管理为核心。集团公司年初出台了《财务人员管理办法》，对财务人员管理模式进行创新，财务岗位由集团财务会计部负责考核，对二级机构财务负责人实行下管一级制度。今年根据考察，解聘了三位三级机构财务会计部副部长，有12％财会人员转岗。为加强应收款管理，出台了《燃气集团应收款管理暂行办法》，对不同年限应收款的处理办法、应收款追收奖惩措施等做了详细规定。上半年，应收款下降了57.8％，事实证明对应收款的管理措施得力，效果较为明显。
2.10抓组织结构创新，理顺业务关系，促进生产力的发展
集团公司按内在技术经济的联系，加强专业化分工协作，对职能部门和经营单位进行调整和重组，以真正体现集团公司专业化、规模化、集约化的管理优势。为了适应集团信息化建设的要求，全面提高集团公司的管理水平，成立了信息中心；为了明确安全管理责任。强化技术部门的研究功能，分设安全保卫部和技术设备部；为了强化企业的内部财务监督管理，成立了审计部；为了进一步理顺业务管理关系，撤消了物业部，将物业业务并入开发部；为了加强培训工作，为企业可持续性发展提供保障，在集团公司人力资源部设立了培训科。集团公司今后将根据企业的发展情况，进一步对内部业务进行重组，以实现集约化、专业化的管理。
3开展经营创新实现可持续发展
3.1开展“一条龙服务”，提高服务水平
燃气集团拥有燃气设计、施工、监理、供气及自动抄表等经营资质及相应经营实体。为贯彻既有专业分工，又有协调合作的业务拓展思路，集团公司成立了开发部。开展“一条龙服务”。开发部对新开发房地产项目及时进行追踪，根据工程项目规模及要求，主动联系洽谈，签定“一条龙协议”，协调燃气工程的设计、施工及供气，减少单位之间的扯皮和推诱，使公司的管道燃气开发、工程设计、施工、监理等配套产业的经济效益逐年提高。在发展“一条龙服务”的同时，集团注意调动各经营单位主动找市场的积极性，打破“干好干坏一个样”的分配制度，变“等米下锅”为“找米下锅”。
3.2以灵活多变的经营手段，开拓燃气应用市场
燃气集团在开拓民用燃气市场的同时，一直重视对公共福利用户、工业用户的拓展。集团公司根据酒楼等公福用户特点，相继出台了优惠政策，调整降低了开户收费标准，并落实有关部门重点拓展油改气业务。
燃气集团将燃气加气站及燃气汽车改装作为新的利润增长点来培植。现有一座加气站已运行，今年将建设2—3座加气站，使之逐步形成规模，远期将带动燃气销售量的稳定增长。燃气集团成立的合资公司也取得了改装燃气汽车和燃气汽车钢瓶供气资质。
燃气集团一直倡导和鼓励发展燃气空调项目。各个环节都为此项目开绿灯，且不收开户费。今夏深圳市由于天气炎热，用电量猛增，部分地域出现拉闸限电的现象，燃气空调应用得到了政府及有关专家的重视。集团公司将结合天然气规划做好燃气空调项目的拓展。
3.3以技术促安全，以安全促发展
燃气集团大力开展新技术、新材料的推广应用，对阀门更换、埋地钢管防腐、自动抄表监控系统推广、锈蚀穿孔管道改造等保证安全供气的项目，组织技术力量拿方案、订标准，通过多方研讨，制定出安全可行的操作标准。管道气等供气公司客户服务实现了计算机平台作业。该系统涵盖了电话预约、投诉处理、改管点火作业、常规维修、抄表收费、材料管理、抢险处理及有关数据汇总和统计。技术的进步促进了安全管理工作的提高。
集团全方位坚持不懈地做好安全管理工作，狠抓安全管理责任制的落实，加大对各重点防护单位安全检查监督力度，把安全和技术有机结合，来加强安全管理。安全工作促进了用户对企业的信任度，促进了用户的拓展。
4开展资本经营创新为集团今后发展注入强大动力
目前，加大国有企业战略性重组力度日益加强，谁在这场战略性重组中领先一步，谁就会赢得主动权。在市场经济环境中，企业管理从生产经营型向资本经营型转化，在现代企业制度中已成为必然趋势，资本经营也将成为现代企业管理创新的主题。
4.1建设大企业集团，首先立足于通过资本经营进行结构调整，实现资源优化配置
燃气集团针对涉及行业较多，整体效益不高的情况，确立以燃气为主导产业，相关配套产业协调发展的原则。
一方面，燃气集团加大了对燃气主业的投资力度，加快对气化站及管网的建设，逐步实现东西联网，南北出关；加快对深圳市其它管道燃气及液化石油气企业的收购兼并工作。近年来，燃气集团首先成功收购了深圳市宝安建威管道燃气公司的有效资产，又通过资产置换整体收购了深圳市南山管道燃气有限公司，逐步从集团经营困难的油品市场退出，大大扩大了管道燃气的市场占有率，基本实现了深圳市管道燃气的统一经营。今年将继续通过资产重组的方式，扩大市场占有率。
另一方面，燃气集团对设计、工程、监理、自动抄表、燃气汽车改装、燃气汽车加气站等配套产业也加大了投资力度，促进其随着燃气用户的拓展而快速发展，培育新的利润增长点。对与燃气主业无关、经济效益差的企业逐步进行清理，相应采取停业、清盘、股权转让等措施，把有效资产从这些领域中退出，投入到主业及配套产业中去。
4.2建设大燃气企业集团，要立足于长远的可持续发展，实现产业资本和金融资本的有机结台
把改革、改组、改制和加强企业管理结合起来，按现代企业制度要求，实现国有控股下的产权多元化，完善法人治理结构。通过有目的性地吸收新的投资者，扩大股本，壮大资金实力，尽可能吸纳与集团具有良好互补性的优质资产作为出资入股，优化资产结构。
广东省惠州市兴燃有限公司是一家国有企业，担负着惠州市范围内的管道燃气专营和瓶装燃气经营业务。2012年，惠州市兴燃公司面临液化石油气改天然气时代，为使惠州市人民用上安全、廉价的天然气，2012年~2013年，公司对惠州市居民用户天然气置换，关键发展快速的两年，公司经营管理理念必须转变，公司人力资源组织架构进行大改革。
一、公司人力资源组织架构存在问题及改革原因
主要问题有三点：一是在目前的组织架构中，从最高层的董事长到最底层的一般员工，共有7个层级，层级设计偏多，效率低下；二是在组织运行中，出现人力资源的极大浪费、管理很难到位、运行效率低等问题；三是目前的组织架构，基本是老国企时代为了与政府部门对接而设计的，缺乏反映外部环境变化的部门，如法律政策研究、环保节能、市场监控等等。
二、人力资源组织架构改革特点
惠州市兴燃公司一直采用的是职能型组织结构，按职能来组织部门分工，企业管理权力高度集中。整个组织结构变革都按照实施方案进行，分为三个步骤。
1.调整公司各层级领导职能
公司领导不再兼任各部经理，设置专门的经理，从而将管理层级从7层（董事长、总经理、副总经理、部门经理、部门主任、部门业务副主任、基层员工）压缩成6层：决策层（董事长、总经理、副总经理）和执行层（部门经理、部门主管、基层员工）。执行层对以总经理为代表的决策层负责并承担企业的经济效益指标和日常的事务管理；决策层负责对以各部经理分（子）公司经理为代表的执行层下达任务。
2.调整公司部门结构
惠州市兴燃有限公司成立于1999年，公司组织架构设置为13个部门，1个子公司。公司从1999~2013年对组织架构进行了三次改革，2004年，公司人力资源组织架构调整为7个部门（安全技术质量监察部、办公室、财务部、物料供应部、计划发展部、生产经营部、客户服务中心）。2007年，为适应企业发展需要，更好地开展工程建设管理等相关业务，加强内部管理，公司增设了临时机构基建办。
2013年，公司的组织架构设置分为总经理、副总经理、部门经理；部门按行政事务、安全管理等类和生产运营、工程、服务类设置相关岗位，共设9个部门，分别为：行政管理部、财务管理部、安全技术质量监察部、计划发展部、物料供应部、工程管理部、生产经营部、客户服务中心、工程公司。
3.按职能层级分类设计公司部门
公司部门按职能层级分为行政事务、安全管理等类。行政事务、安全管理等类分为行政部、财务部、安全技术质量监察部、计划发展部、物料供应部、工程管理部共6个部门。
三、组织变革给公司带来的竞争优势与不足
1.组织结构的优点
（1）职能型组织结构提高了公司对市场的反应能力。
（2）通过部门重新设置，对公司工程管理建设及大项目开展工作得到极大帮助。
（3）将管理层级压缩，职能重新调整，有利于公司积极健康发展。
（4）岗位等级区分，提高了员工工作的主动性、积极性，有利于充分发挥员工工作潜力。
2.劣势与不足
一是公司各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。
二是如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行。
四、对惠州兴燃公司组织结构调整的建议
一、整治范围
全区城镇燃气管道安全生产中的隐患。
二、工作目标
通过专项整治，消除城镇燃气管道安全隐患，杜绝重特大燃气事故发生。
三、组织领导
成立局城镇燃气管道安全生产隐患专项整治行动领导小组(以下简称局专项整治领导小组)，统一组织领导本次专项整治。领导小组组长由区城管局分管领导担任，局相关职能处室、执法中队以及各管道燃气公司负责人为成员，领导小组办公室设在局公用科（具体名单见附件）。
各管道燃气公司也要成立相应的领导小组，统一负责本供气区域的专项整治行动。
四、工作步骤
本次专项整治自2011年5月15日至10月30日。分三个阶段进行：
（一）动员部署阶段（5月30日前）
各管道燃气公司成立相应的专项整治领导小组，制定本公司专项整治实施方案，明确专项整治要求和工作责任，进行专题动员部署。
（二）整治验收阶段（6月1日～10月20日）
各管道燃气公司对检查中发现的隐患，要根据各自职责要求，对在规定期限内无法落实整改的，要及时专题报告，行业主管部门负责隐患整治的验收工作，并及时以书面材料上报市局专项整治领导小组办公室。
（三）总结分析阶段（10月21日～10月30日）
各单位对辖区内专项整治的情况进行总结分析，总结推广好的经验、做法，查找存在的问题，加以研究、商讨，及时改进。
五、工作要求
（一）高度重视，加强领导。燃气管道安全工作事关国计民生和人民生命财产安全，各单位要高度重视本次专项整治行动，加强领导，明确责任，落实措施，全面整治，确保燃气管道隐患的消除。
（二）条块结合，属地为主。局专项整治领导小组负责全区专项整治的综合协调，各管道燃气公司专项整治领导小组负责辖区内专项整治的组织实施。
*年春节即将来临，加之近期我国部分地区出现了几十年未遇的暴雪冰冻灾害，灾区降温降水幅度之大历史罕见。导致公路、铁路交通状况紧张，部分地区电力供应出现障碍，房屋因大雪而倒塌，供气和供水面临困难，严重影响了当地人民的正常生产和生活。
党中央、国务院和建设部非常重视抗低温救灾工作，国务院两次召开会议，专门研究救灾工作，建设部三位部长带领有关司、局工作人员前往灾区各地进行灾情调查和指导救灾工作。
2月4日晚上19：00，汪光焘部长刚从江西回到北京，马上就召开了建设部抗灾应急工作会议，部党组书记、副部长姜伟新、副部长仇保兴同志、黄卫同志、总工程师王铁宏同志和部办公厅、综合司、市场司、质安司、规划司、城建司、房地司、村镇司、建设报、中国城镇供水协会、中国城市燃气协会、中国公共交通协会等单位的负责同志参加了会议。
会上，质量安全司、城市建设司、村镇办的领导就最新灾情进行了通报。汪光焘部长、仇保兴副部长、黄卫副部长、姜伟新副部长、部纪检组长姚兵分别介绍了调研情况并提出了工作要求。
汪部长要求各单位要结合灾情持续的情况，重新估计形势，不要盲目乐观，本次灾害有可能要持续到二月底。要做好供水、供气、公共交通的保障工作，支持地方政府工作，做好省际联系工作，发挥协会的作用，对口支援，发动企业支援灾区，防止次生灾害导致的严重后果，并着手研究灾后重建工作。
汪部长等部领导针对城市燃气供应特别强调要发挥好中国城市燃气协会和各省、市燃气协会的作用，要配合当地政府和企业保障气源、稳定价格，并且要特别注意因房屋倒塌和冰冻造成的燃气泄漏、爆炸等次生灾害，做好宣传工作。汪部长高度评价了广东韶关市在省内依靠政府，在东莞和深圳调配气源、保障供气及福建福州市燃气协会稳定价格、保障供应的做法。
为落实建设部抗灾应急会议精神，切实做好春节及低温灾害期间的燃气供应的安全保障工作，特通知如下：
一、中国城市燃气协会和各省、自治区、直辖市燃气协会要积极配合地方政府开展抗灾工作，协调保障城市燃气供应，稳定价格，春节期间应派专人值班或公布联系电话。
二、各城市燃气企业要做好应对长期低温灾害天气的准备，组织好气源调配和应急气源储备，做好场站及管网的检查及维护，易冻部位要加装保温装置；做好抗灾宣传工作，对用户加强检查和指导，尤其是要防止用煤气取暖时易发生的一氧化碳中毒现象；充实完善抗灾工作预案，团结协作，对本企业现有发电机等燃气相关设备排查摸底，登记造册，做好必要时对兄弟公司提供技术和设备支援的准备。
三、各类燃器具、设备、材料生产商要通过供应渠道密切关注灾情，灾害可能会导致供气设施中表具、阀门、保温材料等损坏，要根据情况组织生产，以最快的速度保障供应，并充分考虑灾后重建时市场的需求。
关键词：市场风险 政策风险 关键控制点
一、某市燃气公司基本情况
某市燃气公司为国有一人有限责任公司，其经营范围包括投资建设和管理天然气管网输配设施，燃气产品的经营服务。燃气产品主要有天然气、煤气等。燃气公司治理主体由董事会、监事会和经理班子组成，不设股东会，由股东决定公司经营方针、投资计划等重大决策。
按业务类型及区域，燃气公司设立了一家管网公司、三家燃气销售企业、三家煤气制气企业。管网公司负责统一投资建设和管理市天然气主干输气管网系统，落实各种气源的统一接收工作，供应各区域性燃气销售公司。燃气销售企业负责煤气、天然气销售、燃气器具检修、燃气配套工程以及管道施工。煤气制气企业负责生产煤气并供应各区域燃气销售企业。其产业链如下图所示：
二、燃气公司面临的风险分析
《内部控制框架――整合架构》定义，内部控制整合架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。研究燃气公司内部控制设计，需从风险分析入手，对其面临的外部环境和内部环境中潜藏的风险进行评估，寻找关键控制点，设计控制活动。燃气公司面临的主要风险如下：
（一）市场风险
当前国际、国内经济呈趋势性回落，国内产业结构深化调整，国际政治经济格局较为动荡，造成能源价格不稳定，增加了燃气经营的不确定性。另外，随着政府继续加强对房地产行业的调控力度，使得商品房投资开工数量进一步回落，燃气公司新建住宅街坊内燃气排管收入持续下降。
近年来城市燃气产量逐年增加、较快增长，行业供不应求的状况有所缓解。但未来随着城市燃气行业产业范围不断扩大，以及政府对清洁能源的大力推广，供需矛盾仍然是制约发展的重大问题。燃气企业在关注与确保气源供应、根据行业季节性特点调节用户结构实现均衡用气、建立燃气储备机制方面，都面临严竣考验。
（二）政策风险
除了受产业政策、税收政策等影响外，对燃气企业影响更为重大的是国家与地方制订的价格调整政策或制度。2010年5月，国家发改委天然气调价政策，明确天然气价改与国际油价接轨，理顺价格关系，形成上下游联动机制。目前，上游石化企业已出现陆续调高天然气价格的动向，而下游调价工作由于受多方面因素影响而严重滞后，使得燃气企业燃气销售业务价格严重倒挂，经营周转陷入困境。
（三）安全风险
政府部门制订的安全生产条例和办法中，对确保燃气运行安全和生产安全各方面要求较高。燃气公司需特别关注两方面的安全风险：一是运营安全风险，旧管网老化及违规建设现象严重，存在较大的泄漏危险；由于用户安全意识淡薄，私接、私改、私装等隐患问题较突出，一旦巡视和监控不利，易引发爆燃事故。二是工程建设风险，主要体现为工程现场管理不到位以及关键环节管控不力，导致工程施工违规现象屡禁不止，存在安全隐患，发生燃爆的可能性大。
（四）投资风险
由于人工煤气即将退出生产序列，以及老、旧、隐患管网改造，使得燃气企业每年固定资产投资规模迅速扩大，每年产生巨大的资金缺口。但多数项目投资回收期长、报酬率低，有些项目出于安全考虑、或应急储备考虑，而无相应的、可见的投资回报，使得企业背负较多的长期负债及利息成本，资金压力较大。同时，由于市政建设规划、大型活动举办等原因，导致新建项目工程前期工作推进困难、进度缓慢，进一步影响了燃气企业的投资决策和资金回笼。
三、主要控制活动设计要点
以较有燃气企业特色的燃气采购与付款业务、燃气销售与收款业务以及工程施工业务为例，内部控制设计思路及要点如下：
（一）燃气采购与付款内部控制
燃气采购与付款内部控制的总目标是：及时采购、保证气源稳定。其关键控制点可分别从以下几个阶段分析：
1、在计划采购的关键控制点
气源供应商的选择、计划采购量与合同采购价格的确定。
在目前该市燃气气源供应商可选择范围基本确定、议价空间较小的情况下，计划部门应对需求市场细分，密切跟踪，做好用气量滚动预测工作，制订月度、季度、年度用气计划，并以此作为采购依据配置采购资金计划。同时，为应对季节性供求矛盾，应加强与供应方及大用户的沟通，定期了解气源供应及市场需求信息，并依据实际供需平衡情况，灵活运用各种手段进行平衡调剂。
2、合同签订与管理环节的关键控制点
合同的条款审核与审批、合同履约情况跟踪管理。
这一环节可以规避采购风险，保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理，提高合同管理工作的规范化，降低合同签订风险；通过资质信用管理，建立供应商诚信档案体系及合格供应商名录，降低合同履约风险；通过合同会签管理，提高合同审批效率，规范业务流程；通过合同履行管理，加强经营过程的控制能力，提升公司精细管理水平。
3、采购付款与往来核对环节的关键控制点
采购款支付的依据是否齐全，与合同约定是否相符，相关审批是否符合权限。
财务部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及经公正计量站、销售企业确认后的燃气销售量，提出付款申请，填制付款申请单，附齐相关单据，经采购等部门负责人审核签字后送财务部门审核。财务部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续，采购款支付应经相关领导审批后办理，对于不同金额的款项应设置不同的审批权限。
（二）燃气销售与收款内部控制
对于燃气企业而言，燃气费收入是公司持续运作、正常经营的基础。销售与收款控制的总目标是保证燃气费收入完整、及时回收。销售与收款的内部关键控制点可以按照业务流程的四个阶段分别确定：
1、在业务受理阶段的关键控制点：燃气价格的审核与审批
对于新发展的非居民用户的定价等情况的预审，应由各销售公司市场部根据规定拟定初步方案，并报销售公司总经理室审批。预计用气量超过一定标准的非居民用户，应报集团审批或备案，同时集团应不定期检查用户发展情况及审批执行情况等。
2、在抄表过程中的关键控制点为：抄表数据的准确性与及时性
抄表数据是开具账单、收款和账务处理等工作的基础，抄表数据的及时、准确至关重要。燃气用户数目众多，分布广泛，目前抄表方式有上门抄表、远程无线抄表两种方式，以上门抄表为主。每个抄表员每月的工作都涉及几百甚至几千家用户。许多居民用户在抄表员上门抄表时不在家或闭门，可能造成估抄、错抄等问题。另外，由于抄表员可能存在与用户串通的可能，这此因素都将影响抄表数据的准确性。采用轮岗的方式，一方面有利于及时发现原区段抄表人员工作的疏忽和遗漏，另一方面也有利于发现存在于少数抄表人员与用户之间的串通舞弊行为。同时，通过检查，特别是定期、持续、全面的检查，可以形成抄表人员较强的约束机制，严格的考核可以将约束转变为经济利益上的激励。
3、在复核与开账阶段的关键控制点为：开账数、汇总用气量和用气结构数据的真实性和准确性
燃气公司已使用信息化手段处理账务数据。主要工作是完成当天抄表卡的开账核计并登帐、开立账单并将账单信息传递至相关扣款银行或用户、对已付款用户进行销账。为确保开账数、销账数的准确，应建立多级复核制度。用户燃气费汇总中存在的主要风险是可能存在的基层单位的人为调节问题。基层单位为了完成上级单位或部门下达的考核指标，往往存在人为调节的现象。因此还应明确规定未经许可不准擅自打开数据库、更改数据。
4、燃气费回收阶段是销售与收款业务中最重要的环节，其关键控制点为：应收账款回收率评价与考核、已核销坏账的控制
这一环节涉及的风险包括：较低的应收款回收率、收费人员截留现金延迟交账、不符合核销标准的燃气费欠款被财务核销。加强此阶段的控制手段有：首先，加强对各大银行、邮局、付费通等代收单位的管理，签订代收代扣协议，确保代收燃气资金的及时性、准确性和安全性，发现代收单位有解款不及时或挪用资金现象，及时调查处理。其次，制定燃气应收帐款回收率和历年应收帐款回收指标，并进行考核，如对隔月回收率、累计回收率进行月度考核，对历年欠款回收指标进行年度考核。再次，对于长期拖欠的坏账，取得确实无法回收依据的，应由用户管理部门、财务部门、内部审计与监察部门、法律部门进行审核，并报总经理室审批后核销，金额重大的需经集团或上级企业审批。
（三）工程施工内部控制
目前，燃气公司的工程项目通常分为基本建设工程、规划排管项目、技术更新改造工程和其他零星代工工程。除代工工程外；所有工程均采用委托建设或发包的方式。工程施工内部控制的总目标：确保工程施工全过程可控。工程施工的内部控制的关键控制点如下：
1、工程项目预算与计划阶段的关键控制点：项目立项的审批、初步设计与概算预算的论证与会审、项目招标工作的开展
项目主管部门牵头编制和汇总基建、技改等工程项目的年度资本性支出预算，财务部门参与审核投资计划，审核无误后将概预算计划纳入年度预算草案。
对项目立项按项目类型、项目金额设置审批权限，经过可行性研究的项目方可立项。对于初步设计方案和概算，组织业务部门进行经济论证和会审，概算编制人员和审核人员应分离。建立健全项目招标制度，工程的设计、施工和监理均应通过招票的方式确定，招标工作实行岗位分离，并确保招标结果与合同一致。
2、工程施工管理及验收阶段的关键控制点：项目施工过程的管理、项目变更的管理
工程施工管理工作由项目实施单位负责，实行项目经理责任制、监理制、合同管理制等。鉴于对安全施工方面因素考虑，应编制安全措施方案并签订安全协议书，严禁施工单位未经许可将工程私自分包或外包其他施工单位。工程管理部门应对项目进行定期或不定期的检查，审计部门进行项目建设期审计。制订项目变更管理办法，重大变更应重新组织会审。工程验收工作应由具备合格资质的机构负责验收。工程完工后由施工单位提交竣工验收报告，生产、财务、计划、质检等部门参加验收，验收合格后及时办理相关手续。
3、工程项目结算、决算阶段及工程造价控制的关键控制点：决算资料的完整与准备、工程造价的审核、内部审计介入
项目管理部门要按照工程结算管理相关规定，及时向财务部门提供完整的工程结算书，严禁虚列多列费用，严禁摊销与工程无关、不合理的费用，做到工程结算合法合规。公司应组织专业部门或外部机构对工程进行造价审核。工程竣工后应由审计部门对竣工工程出具审计意见，主要审查工程是否超概预算，开工、竣工手续是否合规，工程物资采购是否符合规定，是否存在越权审批，交付资产是否满足条件等等。
内部控制设计过程中，燃气企业应根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用各种控制手段和措施，对各种业务和事项进行有效控制。同时，应建立相关信息与沟通机制，确保信息在企业内部、企业与外部之间的有效沟通，并建立内部监督制度，通过评价、检查发现内部控制的缺陷，及时有效改进，以期实现内部控制的总目标。
参考文献：
什么是财务预算管理呢?简单说就是为实现公司既定的经济目标，通过编制预算、内部控制、业绩考核所进行的一系列财务管理活动，它贯穿于公司财务预算编制和执行的全过程，通过财年、季度、月度财务预算的编制、执行和考核，逐步完成公司总体目标。全面而科学的财务预算管理既可以使有限的财力资源得到合理配置及有效利用，又有助于对经营者业绩的考核，促进公司各项管理制度的健全和落实以及管理水平的不断提高。
从公司的财务管理来看，合资前与合资经营后的现行财务管理制度和各项财务制度比较相差甚远，之前有些基层管理人员财务管理观念淡薄，对财务预算管理不精，致使财务管理显得有些软弱无力，力不从心，失去了财务的有效监控及管理。
为使公司内部管理适应中外合资企业的发展步伐，新公司在挂牌后即率先修订了财务管理制度，吸取了中国燃气控股集团的经营理念；在原有年度预算基础上重新制定了2007财年度的经营目标。我们根据中燃总部项目公司预算模型主要采取以下几个步骤：
1、将预算计划及执行情况的表格下达公司各部室、各生产单位；
2、各部室、各单位根据生产、销售预测，结合下达的预算表格要求和本部门、本单位的需求填报各项预算数上报财务部门；
3、财务部门根据各部室、各单位上报的资料进行分析、汇总，并对需修改的数据与该部室、单位进行协调，将最终预算结果上报公司经理办公会议审议，通过后报中燃总部批准，然后分解下达。
在编制预算过程中本着以收定支、留有余地的原则，对在燃气供应、焦化生产经营中突发不可预计的开支也应临时追补报计划。
其实财务预算的编制仅是预算管理的第一步，财务预算的执行、调控、考核则是预算管理的重头戏，说到底就是有效控制经营的全过程，这就需要各职能部门的密切配合，利用财务核算和统计核算，对各供气、生产单位预算与实际发生的数据进行分析，及时发现问题，及时采取解决办法，发挥预算的指导和约束作用。在一个月、一个季度期间预算结束后，需对预算执行情况和预算目标之间所存在的差异进行预算考评，通过分析评价，掌握预算运行状况、存在问题，查明问题产生的原因，从而为堵塞漏洞、降低成本、纠正偏差提供有效途径，也是在对责任人进行评价和业绩考核，并为下一财年确定预算目标提供重要依据和经验。
加强财务预算管理，关键是管理者思想观念的更新和基础工作的落实，对公司各项管理工作提出更高的要求和规范。所以公司加强对全体财务人员和中层以上管理人员的培训，使他们思想观念首先得到更新，又组织上述人员参加公司召开的财务工作专题会议，会上总经理、财务总监、财务经理等对修订的公司财务管理制度进行宣讲，通过培训、宣讲，使制度中要求的各项财务基础工作逐一得到落实；
紧接着公司对总部批准的财务预算、成本费用以目标责任书的形式逐级分解到部室、车间、班组；加大了考核力度，分管副总与总经理签有责任书，部门经理再与分管副总签责任书，车间、站、所、中心又与部门经理签责任书；层层分解逐一落实，做到每个岗位有指标，每个员工有责任，这样的管理有效的控制了经营的全过程，使财年经营收入、成本费用都能按照财年预算运行。
公司在签订责任书的基础上，加大考核力度，每月、每季、年度公司考核小组都要深入到各部室、车间、站、所对照目标责任书进行考核，其结果与职工岗位工资挂钩，奖罚明确，取到了较好效果。
一、整治目标
在全区范围内开展燃气安全管理专项整治活动，提高广大民众安全用气意识和安全用气防范能力，及时排查整改安全隐患，确保燃气安全隐患得以根治，确保人民生命财产安全。
二、整治内容
（一）强化燃气企业安全生产监管。强化天然气、液化石油气、汽车燃气企业的安全生产监督与管理。对燃气罐区、调压站、加气站、储气站、输配管网等要害部位进行重点监护。严格执行操作规程，杜绝违章操作和人为破坏。消除燃气储存、输送、充装、经营、使用过程中的违法、违规现象和安全隐患。对超期服役的钢瓶予以废弃,防止事故发生。
（二）全面排查燃气安全隐患。组织人员对城区地下管网、居民的入户管及居民室内、学校、幼儿园、浴池、旅店等人员聚集场所和老、旧、散小区等重点部位进行全面排查，排查出的安全隐患及时整改，重大隐患要立即上报，制定整改方案，派专人负责监督整改。结合城区总体规划，加快旧管网改造步伐，完成区内5公里超期运行铁管网，防止发生重大恶性燃气事故。
（三）加强燃气设施保护。燃气企业应按照相关规定设立燃气安全警示标志和各种保护装置。凡在燃气设施保护范围内施工作业，影响燃气设施安全的，须到燃气企业会签，在燃气企业的监护下施工，杜绝野蛮施工。结合“全区奋战150天市容环境综合整治”活动，组织相关部门对非法占压燃气管线及设施设备的建筑物、构筑物集中开展拆违行动。对破坏和私搭、乱接、乱改燃气设施等行为，由区燃气管理办公室报请市燃气行政主管部门给予严厉处罚。
（四）逐步规范燃气器具销售行为。加大区内燃气器具销售市场的经营管理，严禁销售不符合国家标准的燃气器具和相关设备设施，严厉打击非法上门推销燃气器具的小商小贩。
三、时间安排
专项整治活动时间为2011年3月25日至2011年12月31日。
（一）宣传排查阶段（2011年3月25日至2011年4月10日）有组织有步骤集中排查安全隐患，落实包保责任制，签订包保责任书，燃气企业包保社区，社区包保楼院。
（二）整改治理阶段（2011年4月11日至2011年12月31日）集中实施管网改造和置换，依法拆除占压燃气管线的违章建筑。
四、职责任务
（一）区天然气总公司。一要加强安全检查工作力度，利用高精尖检测设备和必要专业设备，对全区各类燃气设施和燃气生产经营各个环节进行系统的安全隐患排查。特别是燃气管网、调压站要实行24小时巡视、巡检，对所发现安全隐患要及时采取有效措施，坚决遏制燃气事故发生。二要加大燃气管网改造力度，全面掌握全区燃气管网情况，区天然气总公司要与规划部门做好衔接，按照规划要求抓紧改造5公里铁管燃气管网。三要进一步完善燃气事故应急处置预案，时刻做好应急准备，对重点单位、重点部位有计划开展应急演练活动。
（二）区安全生产监督管理局。要从行业管理角度全面做好安全生产监督检查工作，对企业供气、生产用气等行为进行规范和管理，确保燃气源头安全稳定。
（三）区规划分局、区国土分局、区市容环卫局、区公安分局、区房产中心：要结合“全区奋战150天市容环境综合整治”活动，开展联合执法，对占压燃气管网的各类违法建筑物、构筑物依法进行拆除。对在整治活动中阻挠抢修、室内安检、维修整改、拆除违章建筑的企业和个人。公安部门要积极介入，采取有效措施，确保整治工作顺利进行。
（四）区住房和城乡建设局：严厉打击野蛮施工、擅自破坏拆除燃气管线、设备设施等违法行为，指导项目施工单位要严格执行各种管线施工审批会签制度；在燃气管线周边施工的，要提前向区天然气总公司提出申请，区天然气总公司依法监护。
（五）区工商分局:对全区燃气器具销售市场进行一次彻底整治，严厉打击销售假冒伪劣燃气器具经营行为，有效防止燃气安全事故发生。
（六）区公安消防大队:一旦发生燃气事故，能立即采取应对措施，使事故及时得到有效控制，使损失降到最低。
（七）区监察局:要对整治工作全程监督，严肃查处责任不落实、管理不到位、措施不得力等失职行为，严厉追究各单位不作为乱作为的责任人责任，确保整治工作取得实效。
（八）区广播电影电视中心:加大燃气安全宣传教育力度，通过设置专栏等形式，全方位宣传《城镇燃气管理条例》，切实增强市民安全防范意识，普及安全用气常识。同时，对于在用气安全方面出现的反面典型予以曝光。
（九）各乡镇（街道）、村:各社区、村组要充分发挥作用，配合区天然气总公司开展好辖区内企业、居民燃气的安全排查，乡镇（街道）要建立领导包企业、社区包楼院、村组包农户的层层包保制度，确保不漏一户。发现安全隐患的用户要配合区天然气总公司积极进行整改，对拒不整改，威胁到公共安全的行为要立即采取停气等有效措施，果断处理，确保不留隐患。
五、整治要求
（一）成立组织，加强领导。成立由区政府主管领导为组长、区政府办公室分管主任、天然气总公司主要领导为副组长，相关部门主要领导为成员的区燃气安全管理专项整治活动领导小组，全权负责专项整治活动，对专项整治活动进行整体安排部署。领导小组下设办公室，具体负责专项整治活动的综合协调、监督检查、管理等工作。
（二）多措并举，强化监管。建立政府监管、部门联动、企业自查的管理模式。各部门在职责范围内依法规范燃气生产、经营、服务等各类行为，燃气企业应24小时对燃气设施进行监控、巡视，制订燃气事故应急处置预案；社区配合区天然气总公司开展好辖区内企业、居民燃气设施安全排查。建立信息报告奖励制度，对及时发现并报告管网重大漏气隐患的个人给予奖励。燃气抢修电话：。
根据总公司继续开展六项工程的总体要求，结合稽查大队实际，特制定本方案。一、指导思想以总公司20__年总体工作思路为指导，结合大队实际情况，坚持“文明执法，优质服务”的理念，从转变执法行为、提高服务质量入手，深入开展创建“阳光稽查”活动，为广大燃气用户提供热情优质服务，维护其合法权益，塑造燃气稽查良好的公众形象。二、工作目标继续保持全年处理违章案件上访率、陈述申辩率、听证率、复议率和诉讼率均为零。三、保证措施（一）完善办案管理制度，加强办案过程的监控。继续执法办案三项制度，即执行一小时汇报制度、处罚决定审批制度和案卷审批制度，并向用户下发见反馈意表，实施执法办案全程监控，进一步完善用户满意度的测评方法，每季度进行一次用户满意度分析报告会，适时提出改善服务质量的合理化建议。大力推进“六制”，不断提高服务质量和水平，由“单纯执法型”向“执法服务型”转轨换型,实现查辅一步到位、留下一份建议、规范一户行为、反馈一种评价、赢得一份信任、传播一种文明。努力为广大燃气用户提供热情优质的服务，把燃气用户满意与否作为衡量稽查工作好坏的重要标准，使稽查队伍真正成为一支政治过硬、业务熟练、作风优良、纪律严明、文明高效的铁军。（二）强化服务意识和执法办案水平，提高服务本领。加强稽查人员培训工作，从提高稽查人员的服务意识入手，狠抓服务质量和服务效率，使稽查工作更加透明度、更加规范，从而杜绝和纠正服务意识淡薄、执法随意的现象，为广大燃气用户提供热情优质服务，发挥燃气稽查的职能作用。（三）提高执法服务手段的技术含量，为向用户提供快捷、高效的服务提供保障。通过总公司信息共享机制，与总公司进行网络对接，及时了解经营信息，并统一档案资料管理，所有稽查档案资料统一由稽查大队专人管理，并实行借阅制度，实现资料和信息的共享。通过现代化的通讯技术，实现执法办案方式的“多样化”与“即时化”，不断为用户提供便利、快捷和高效的服务。（四）不断延伸服务内容，拓宽服务领域。深入开展“学雷锋亲情服务”、“共产党员服务队”、“青年志愿者服务队”活动，不断提升人性化服务水平。（五）加大安全常识宣传力度，提高用户安全意识。借燃气稽查走千家近万户的工作之机，加强对用户宣传燃气安全常识的力度，不断提高用户对燃气安全使用常识普及率。四、方法步骤（一）准备阶段（20__年1月至2月）组织全体职工学习《总公司亲民工程实施方案》，并结合稽查大队实际情况，制定本年度稽查大队亲民工程实施方案，明确工作任务、工作目标、完成时限和考核办法，并将任务分解到具体部门，责任落实到人。（二）实施阶段（20__年3月至11月）按照亲民工程实施方案的各项要求，精心部署稽查工作，组织稽查人员开展各种服务活动，在稽查工作中坚持“依法行政、从严治队、执法不忘服务”的工作宗旨，内强素质、外树形象，严格执法、规范管理，做到在服务中稽查，在稽查中服务。积极参加总公司组织的亲民工程会议，注意搜集和总结大队在贯彻落实亲民工程过程中涌现出的典型事例以及先进的工作经验，并做好推广工作，从而带动大队亲民工程的协调发展。（三）总结迎检阶段（20__年12月至20__年1月）认真总结一年来大队实施亲民工程取得的成绩和不足，对存在的问题及时进行整改，并做好迎接总公司检查组检查的各项准备工作。五、组织领导为使亲民工程切实抓出成效，促进稽查工作，大队成立亲民工程领导小组。组长：副组长：成员：办公室设在党群办公室。领导小组成员主要负责制定方案、召集会议、收集信息、梳理查摆出的问题，督办整改措施等工作。六、几点要求（一）各科、队、办要认真组织职工学习和贯彻亲民工程的有关要求，确保思想认识到位、落实工作到位。把亲民工程作为内强素质、外塑形象的重要工作，精心部署，抓好抓实（二）要突出重点，注重实效，真正解决落实亲民工程过程中存在问题。各科、队、办要认真对照有关规定，在工作中搞好自查自纠，对存在的问题要认真加以整改。（三）要加强宣传报导。活动中每阶段的进展情况以及好的做法和典型事例，要以各种形式宣传报导出去，力求使我大队亲民工程搞得既有一定声势，又扎实有效。（四）党员领导干部要以身作则，率先垂范，身体力行。班子成员在这次活动中要高度重视，起到表率作用，并对分管部门人员负起直接的督查、指导责任。通过一级抓一级，一级带一级，使我大队亲民工程得以顺利开展，切实取得实效。
3月以来出现部分城市民用天然气涨价后，公众对涨价理由和燃气公司“暴利”的质疑，专家学者对气价改革进展的不满，让国家发改委、地方政府和地方燃气公司再次陷入争议的漩涡。
或许，通过燃气公司的视角，我们可以更好地了解看似纷纷扰扰的国内天然气市场。
民用气业务：占用八成的总成本，利润为负
2002年，外资被允许进入内地燃气市场。香港燃气业的老大――中华煤气有限公司（下称“中华煤气”，00003.HK）适时出手，在内地成立港华燃气有限公司（下称“港华燃气”，01083.HK），将天然气管线遍布在100多个城市的地下。
根据上市公司财报，2012年，港华燃气的营业额为51.83亿元，同比增长20%，归属于上市公司股东的净利润为8.4亿元，增长18.6%。
2003年10月，济南市管道煤气公司和中华煤气合资成立济南港华，当地政府以51%控股，中华煤气占有49%股权。按照城市的特许经营许可，燃气公司必须承担许可区域内的燃气供应，保障民用和工商业用气的供应保障和安全。经过了6年亏损期后，济南港华已经连续4年盈利，济南市近100万用户也用上了管道天然气。
“当时，国家刚刚放开外资对城市管道天然气的投资运营，在这个背景下，各地政府对外来资金有着特别的渴望。在那个年代，西气东输等各大天然气长输管网建设才刚刚开始，各个大城市的国有燃气公司多处于亏损状况，大多中小城市还没有管道燃气，所以，很多城市需要燃气管网的建设资金，城市燃气管网的配套、管理显得越来越重要。”济南港华总经理孙学军告诉《中国经济周刊》，中华煤气就是在这个背景下进入的内地市场。
本世纪初，中国城市燃气分销市场与境外完全不同。香港的天然气价格已经市场化，据孙学军介绍，天然气终端价是以燃气热值进行计算的，每立方米的价格是内地的两到三倍。而在西方国家，民用气往往与工商业用气价格相当，或者更高。而内地燃气市场价格属于政府管控，价格是政府根据成本加成的方式决定的，而每一次价格调整都是政府说了算。所以，民用气并不是外资看好的板块。
2003年到2009年，济南港华处于城市燃气管网的投资和改造阶段，这方面投入较大，公司一直亏损。而且“企业需要接纳原来国企的员工，负担较重”，孙学军说。所有的城市燃气公司都一样，往往投入了大部分的成本在民用户服务上，而大部分的利润却来自于工商业用气。
截至2013年，济南港华已经发展成为有800多名员工的燃气公司，其中80%的员工是在为民用户做上门燃气设备初装、维修、抄表和客服。孙学军说，“八成的运营成本来自民用户服务，但是民用气板块却不贡献利润”。
2010年，济南民用管道燃气价格进行调整。民用管道天然气每立方米从2.4元涨到2.7元。
在孙学军印象中，2010年的天然气价格调整是港华进入济南市场后的第一次价格调整。“天然气从门站出来经过城市管道配送，民用天然气的气价成本约为每立方米2.0～2.3元，再加上人工、管理成本以及城市管道改造等费用，民用天然气板块是亏损的。”孙学军坦言。
工商业用气是主要利润来源
过去几年，我国城市燃气大多处于投资建设期，城市居民用户新增量较大，燃气设备初装费成为燃气公司的主要利润来源。孙学军认为，未来，燃气公司的燃气销售和服务才是比拼实力的地方。
2009年，济南港华开始盈利，并且运营状况一年好过一年。在前期的亏损阶段，济南港华需要配合市政道路的建设，不断投入资金修筑新的管线，并进行引进新气源的大额投资。这些都为济南港华今天的持续发展打下了基础。“而且，我们在工商业市场拓展上取得了很好的突破。”孙学军说。
“投资项目的好坏，最重要的是看工业用气市场的潜力如何，这直接决定着燃气项目投资收益的好坏。”孙学军告诉《中国经济周刊》，10年前，港华燃气进军内地时，也是将工商业用气作为未来的盈利点。“燃气公司要可持续发展，主营业务必须做到良性发展”，现在济南港华的主营业务就是盈利的。
截至2012年底，济南港华建设的城市燃气管线已达1900公里，预计2013年济南港华的燃气销量达1.4亿立方米。由于济南市的工业并不发达，目前，济南港华民用气销售量约占总销量70%，工商业用气大约只占30%。
从济南天然气销售来看，工商业用气的终端价为每立方米3.61元，比民用气贵0.91元。一般情况，按照工商业用气和民用气统一的门站价（2.0～2.3元），管道运输成本大约0.5～0.8元，工商业用气的毛利率可达到25%左右。
根据港华燃气财报，2012年，港华燃气的管道燃气销售量为53.2亿立方米，同比增加13.9%，其中，工业售气量占58.4%，商业售气量占16.8%。其中，利润率较低或是亏损的民用气只占24.8%。
未来的增长空间取决于政府
在过去几年，随着济南市城区的民用燃气使用率越来越高，城市燃气新增用户越来越有限，每年大约只有几万用户的增量。城市燃气公司的增长点在哪里？
孙学军最近在研究国内几大燃气公司的运营管理。他认为有两个市场值得关注。
第一，环境改善性的清洁能源利用市场。据了解，2010年，在世界能源消费结构中，天然气消费占能源消耗总量的24.1%，而我国能源消费结构中天然气的比重只有4%。2012年，国家发改委《全国城镇燃气发展“十二五”规划》，根据规划，到“十二五”期末，城镇燃气供气总量约1782亿立方米，较“十一五”期末增加113%；城市的燃气普及率达到94%以上。
孙学军说，“去年以来，从国家宏观经济形势来看，我们对‘十二五’期间气量翻番的目标不是那么乐观。只从济南来看，我们也有机遇和挑战，GDP增速放缓会影响我们的燃气经营和气量销售，包括房地产市场增速放缓会影响燃气设施配套的收益”。
第二，车用能源市场。目前，不仅仅是部分城市出租车，一些重型卡车也在使用天然气作为燃料。当前济南市只向公交车和出租车开放天然气供应，私家车等其他车辆还不允许改装使用天然气。
为了推动未来以车用液化天然气取代柴油，目前，国内地方燃气公司正在与中石油、中石化等天然气生产企业筹备建设大型能源储备基地，储备和供应车用液化天然气。
无论是车用能源市场，还是清洁能源替代市场，增长的空间都取决于政府的调控。
关键词：抢修；模式；响应速度；效率
前言
三水燃气公司现有燃气中低压管350公里，阀门500多个，分布在三水数百平方公里区域内。随着城市建设的不断扩大，燃气管线每年新增约50公里，分布的范围越来越广。燃气管道常常受到诸多外界环境的侵扰和内部因素的影响，造成管道损坏引起燃气泄漏事故。我们越来越认识到：燃气的突发事故抢险抢修是企业各项工作的重中之重，关系着公司的生存和发展，关系到人民群众的切身利益。燃气抢险需要24小时值班，并要配备足够的抢险人员。
一、 抢修值班模式现状存在问题
该模式在公司发展初期管线、人员较少的情况下比较适用，很好地解决了人手不足的问题，运作成本比较低。随着公司的发展壮大及用户服务、抢险响应速度及安全管理的要求不断提高，已与公司发展不适应。主要问题有：人员为兼职，专业化程度较低，技术水平参差不齐，总体水平不高； 随着抢修车辆、设备、接报的增多，部分人员不能适应新的要求；值班为24小时一班，值班时间过长，当接报多时存在疲劳工作的风险；接报抢险响应速度较慢；人员总体效率低，大部分时间只能坐在值班室。
二、 新模式设想
根据公司的实际情况，我们考虑改变抢修值班模式，我们要达到的目标有：主要抢修人员要专职化，职业技能要有大的提升；缩短抢险响应时间，将接报上门响应时间控制在20分钟内；提高抢修人员利用效率；减少加班时间。
根据以上要求，参考了附近与我司情况相近的某燃气公司抢修值班模式，并在此基础上提出了新的抢修值班模式。
1、某公司运行模式介绍
经过对附近区域燃气公司了解，某公司情况与我司相近，2010年前采取与我司相近的兼职模式。该公司有地下燃气管线470公里（钢管为主），阀门1200多个，居民用户12万户，公福用户700多户。该公司设立抢修中心，下设四个抢修班，职责包括处理抢修接报及管线巡检。值班采用8小时工作制，4班3运转的形式，每班设8人，共32人。正常班时间值班室留守2人，其他人员到各区域进行管线巡查。值班室接报后留守人员优先上门处理，超出2人处理能力后，通知所在区域巡检人员上门处理。该模式2010年开始运行，效果良好。
2、新模式设想
抢修中心由值班调度室、设备检查班组成。全三水设一个值班调度室（云东海调度室）及四个设备检查班，所有抢修电话接报统一由值班调度室接听（见图2）。将三水分为4个抢修分区（见图1），一区（白坭片区），二区（云东海片区）、三区（西南片区）、四区（乐平片区），每个区设立设备检查班一个。值班人员组成：接报由专门接报员负责，白天8：00～20：00抢修人员由设备检查员负责，晚上20：00～翌日8：00由巡检员兼职。值班安排：接报由4个调度员轮班，每班8小时；白天8：00～20：00由5个设备检查员负责，白天正常班时间在各区（一、二、三区各1人，四区2人）进行设备检查工作（阀井检测、调压箱检查等），接到调度员指令后马上就近上门处理；20：00～翌日8：00由3个巡检人员兼职值班，无接报时可以正常休息。总共需要调度员4人，设备检查员16人，兼职巡检员18人。根据表1统计数据，晚上时段接报占全天13%，绝大部分集中在前半夜，巡检员的主要作用是戒备及处理少量接报，基本上可以正常休息。
三、 抢修值班模式的响应速度、人员效率等指标分析
我们对以上介绍的抢修值班现状模式、某公司模式及提出的新模式三种模式在人员需求、专业技能、响应速度、工作效率及工作时间五个方面进行分析对比：
对以上三种模式，其实就是人员专职化程度的三个不同阶段，模式1为兼职，模式2为专职化，模式3为半专职化。在响应速度、工作效率、专业技能方面模式2及模式3有优势，在人员需求、人力成本方面模式1有优势。
四、 新模式运行试验
对以上三种模式，我们计划在模式2及模式3中选取一种作为试验。某公司的模式兼顾巡检，将巡检地位降低，以抢修接报为主，适合以钢管为主要管材抗第三方破坏能力较强的管网，该类型管网巡查频率较低。新模式兼顾设备检查，经过考虑，我司管线主要是PE管，容易受到第三方破坏，巡检作为一项重要安全工作，独立作为一个板块。抢修值班把设备检查纳入工作范围，在设备检查过程中接到报案时可暂停手头工作，优先上门处理，设备检查与抢修上门不会造成冲突。综合考虑，暂将新模式作为采纳的优先方案，并决定进行试运行。根据现有值班模式，我们在不改变现在值班基本安排，保证抢修工作的情况下，对新模式进行了局部试验。
1、 提高响应速度。能保证20分钟内到达事故现场，通过对三水进行分区，在各区分布抢修人员，使抢修人员可以就近快速处理。
2、 提高人员工作效率。抢修人员在没有接报处理的情况下可以进行设备检查工作，避免值班人员在值班室进行“守株待兔”的值班形式。
3、 提高抢修人员的专业技能。专职化后有利于提高人员的专业技能，在专业技能培训方面容易推行。
五、 结语
本文分析的三种抢修值班模式各有其优点及缺点，不能说那一种是最好的，根据公司发展的不同阶段，选用最适合公司实际情况的模式才是最好的选择。
市燃气集团有限公司创立于1982年,主营业务为燃气批发、管道和瓶装燃气供应、燃气输配管网的投资和建设，是深圳市燃气供应的主导企业。2005年集团公司销售收入超过60亿元，用户总数超过100万户，进口液化石油气批发持续领先全国同行，荣列广东省工业企业50强，连续三年入选中国最大500家大企业集团，在全国燃气行业中排名第2位，“深圳燃气”被评为深圳市知名品牌。近年来，燃气集团党委在省委、市委市政府和市国资委党委的正确领导下，在抓班子的政治素质建设、企业的经营管理、班子的团结协作及作风形象建设方面取得了较为显著的成绩，确保了企业“三个文明”建设的健康发展。
一、抓班子政治素质建设，提高企业贯彻落实党的方针政策的执行力
一是坚持党委中心组理论学习，牢固树立科学发展观。在制度上，就学习的时间安排、计划内容、参加人员等作了规定；在内容安排上，我们紧紧围绕中央和省委、市委的有关精神和要求，重点学习“三个代表”重要思想和科学发展观；在学习形式上力求创新。通过中心组理论学习，坚定了班子成员的理想信念，增强了贯彻落实党的方针政策和国家法律法规的自觉性，在政治上、思想上、行动上同党中央保持高度一致，班子整体的政治素质不断提高。
二是坚持发挥党组织政治核心作用，大力推进企业党建工作。组织上，通过党委会与董事会、经营班子“双向选择，交叉任职”的方式，确保党委成员在董事会、经营班子中的核心地位；制度上，制定了《深圳市燃气集团党委会议事规则》，凡涉及到公司的发展规划、重大人事任免等重大问题的决策，都事先通过党委会集体研究。同时，集团党委对加强基层党组织建设高度重视，党员队伍不断壮大，基层党组织的凝聚力和战斗力不断增强，集团公司党委多次被深圳市委和市国资委党委评为优秀基层党组织。
三是坚持服从国企改革的大局，积极推动企业改制工作。燃气集团于2004年4月改制为由国资、外资、民资组成的中外合资企业，顺利完成了企业产权改革与产业重组，并积极推行主辅分离，完成了5个下属企业的改制工作。在企业改制过程中，涉及到650多名干部员工的换岗、分流、内退甚至下岗。面对困难，集团党委深入开展调查研究，及时掌握员工的思想动态，做好耐心细致的思想政治工作，对相关员工进行了妥善安置，最终没有出现一例群体上访事件，保证了企业改革的顺利完成和社会稳定。
二、抓管理机制建设，提高企业争创良好经营业绩的核心竞争力
一是以科学发展观为指导，积极制定企业发展战略规划。2005年，集团公司领导班子按照可持续发展的要求，抓住我省大力发展天然气产业的有利形势，委托知名专业机构编制了集团公司《“十一五”发展战略规划》，从总体上明确了发展目标、战略定位、业务组合等，提出用五年的时间将深圳燃气集团打造成全国最大的燃气产业集团之一。
二是以信息技术为依托，不断实现企业管理现代化。通过“管理年”等工作，大力推动企业管理创新。全面推行信息化管理，率先在国内同行业中开发和使用“城市燃气客户服务及生产管理系统”，推出燃气专业网站和24小时服务热线，并荣获第十四届“广东省企业管理现代化创新成果一等奖”。“城市燃气调度系统”、“城市燃气管网安全评估系统”和“中国燃气企业安全信息管理系统”成为省部级重点科研项目并广泛应用于安全生产，提高了安全和服务工作的技术含量。
三是以提高经营业绩为核心，不断强化企业可持续发展能力。“十五”期间，集团公司销售收入由13亿元提高到66.8亿元，总资产由9亿元提高到32亿，净资产由4亿元提高到12.6亿，利润总额由0.3亿元提高到1.54亿，集团公司连续三年进入全国企业500强。同时，利用自身优势积极发展lng延伸项目和投资国内城市管道燃气项目，实现了对赣州大通天然气和九江通达天然气公司的控股，投资设立了景德镇深燃天然气公司，为公司投资国内城市管道燃气项目进行了有益的探索。
四是以安全供气为前提，不断提高优质服务水平。在安全管理方面，我们建立了一系列关于安全工作的制度，明确了各级安全管理责任、事故控制指标、考核范围和处罚力度，加大对安全管理软件、硬件的投入，努力做到和国际通行的安全管理体系接轨，实现了深圳燃气连续多年安全生产无重大责任事故。在客户服务方面，大力倡导优质服务，开通深圳燃气“25199999、83800000”24小时服务热线，深入推动“微笑服务”、“品质服务”和“三个一”上门服务等活动，引入第三方测评体系，形成了顾客第一，优质服务的理念。2002起，连续三年被广东省用户委员会授予用户“三满意”荣誉称号。
三、抓班子集体团结协作，提高领导班子的民主决策能力
一是树立团结协作意识，努力培育班子实现集体领导的良好氛围。集团党委始终坚持把班子团结作为每年民主生活会的一个重要内容，每位班子成员都要反思自己在团结方面是否还存在不足；通过制订发展规划和工作计划来统一目标，为实行集体领导创造良好的氛围。
二是落实民主集中制，努力培育班子实现集体领导的运作机制。加强制度建设，制定党委会、董事会、总经理办公会制度，凡属重大的、全局性的或人事任免的问题，都要在相关的会议上，由班子集体讨论决定，不搞个人说了算。正确处理好个人与组织的关系，充分发挥民主，听取不同意见；但集体决策一旦作出，个人必须无条件服从，并认真执行，保证集体决策的落实。
三是完善分工合作，正确处理一把手和一班人的关系。对每位班子成员的工作职责进行了划分，做到各负其责，各施其职，取长补短。对班子的“班长”，要求加强修养，要具有独特的人格魅力，敢于决断，善于协调，做好表率；对其他成员，要求在认真协助一把手工作的同时，切实抓好自己分管的工作，做到“守土有责”。
四、抓作风形象建设，提高班子在职工群众中的带动力
一是坚持党的根本宗旨，全心全意依靠职工群众办企业。集团公司领导班子坚持职代会制度，凡涉及员工切身利益的重大事项，都经职代会审议通过。同时，还充分调动员工参与企业民主管理的积极性，通过各种形式的活动鼓励员工为做强做大集团公司献计献策，广泛收集好的意见和建议。在这次党员先进性教育活动中，向集团职代会代表征求到的意见有106条、建议158条。
