时间：2022-09-16 19:26:40
1、人才培养机制不明朗
人才是企业发展的第一资源。员工得不到提升，势必拖累企业发展的步伐。因此，必须一改以往“两耳不闻窗外事，一个岗位干到老”的陋习，灌输职业发展通道概念。企业应直面人才发展瓶颈，主动作为，为员工指明发展道路，积极培养员工大局意识，全局观念，打破“一岗定终身”的惯例。
2、人员忧患意识不强烈
员工从思想深处仍习惯于“组织安排”、“服从分配”、不作为等下班的懒散态度。企业单方面出台一系列新的管理办法和激励措施，以求提高员工工作积极性。但在较大程度上，办法和措施只是体现了企业对员工的单方意愿，企业发展需求与员工自我发展内在需求未形成联动。员工态度上的抵制，并未形成你争我赶的竞争意识氛围，一定程度上影响了政策和措施的落地执行。
3、人才发展通道较狭窄
企业未系统性开展员工职业生涯规划工作，员工职业发展通道未科学设计、员工任职资格标准不明确。对于绝大多数处于职业发展底端的普通员工而言，不知道可以如何发展，不清楚应该通过何种途径、何种方式、何时才能达到专家级水平，甚至认为专家是“可望而不可及”的，只管埋头苦干到退休。员工的职业发展方向模糊，职业发展道路停滞。
4、人才管理制度不完善
企业各种人才管理、晋升、激励等制度未能与时展同进步，在员工学历提升、考取职称、等级评审、绩效提升、积极培训等方面没有有效的刺激手法，使员工对能力提升的兴趣不大，甚至认为是“花钱买罪受、花钱不讨好”。应根据企业管理实际，制定接地气的人才管理、引导、使用、激励等制度，让员工真正达到“要我学习”到“我要学习”转变的最终目标。
二、员工职业生涯规划工作的思路和举措
企业应在总体战略部署的前提下，践行以员工为本、员工与企业共同成长的理念，开展员工职业生涯规划发展工作，最终实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程有效匹配的目标。
1、理清职业发展通道
职业生涯规划中应清晰展示可转换的“职业发展通道”，一般分为管理通道、技术通道和技能通道三条，分别代表员工职业发展的三条不同路径。
同时，应明确企业和个人在员工职业生涯规划中的职责分工，明晰管理人员、专业技术人员、技能人员、技术专家、技能专家等一系列岗位，包括教育背景、专业背景、工作经验、业绩评价、岗位胜任能力合格证书、专业技术资格证书、职业技能等级证书、安规考试合格证书及车辆驾驶证等方面的任职资格，理清学历证书、岗位能力证书、专业技术资格、职业技能等级等证书的申报时间。
企业根据各通道任职资格条件，制定切合现有工种实际的“员工职业生涯规划路径指引卡”，以指导员工做好职业生涯规划。同时，员工可根据自身“能量”在职业发展通道的节点上找到属于自己的位置，并明确下一步提升发展的目标。
2、制定岗位发展组织架构图
制定基于实际工种岗位架构的岗位发展组织架构图，以便员工清晰职业成长的路径，满足更加丰富的多元化的职业发展目标需求。
3、填写员工职业成长指引卡
有了清晰的路径，明确的地图指引，员工与直接上级根据专业分工和岗位工作需要，共同商讨个人职业发展目标和计划，明确未来五年的职业发展意向路径，填写员工个人职业成长指引卡，并制定阶段性、个性化的具体职业开发策略及进度完成情况，以有效跟踪落实。上下级互动商讨，可以帮助管理者了解员工的性格特点和潜能，员工也能更加清晰上级的要求，建立互赢的良好局面。
4、形成员工成长蓝图
汇集员工职业成长指引卡中的成长提升需求，形成包含岗位胜任能力资格、学历层次、专业技术资格、职业技能等级、（执）职业资格、安规考试资格、车辆驾驶资格等一系列提升规划在内的员工成长蓝图。
5、与培评薪酬绩效衔接
提炼员工成长提升共性需求，并纳入培训评价计划，将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、绩效激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等有机结合，集中开展培训、评价、技能鉴定、职称评审等，为员工成长给予最大的资源倾斜和支持，同时也让培训更具有针对性，有的放矢。
企业通过以上“五步走”的方式可以实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程的有效匹配。
三、员工职业生涯规划发展工作的改进措施
1、做实员工职业规划提升跟踪管理
建立员工职业生涯规划发展进度表或战略地图。内容应清晰显示员工职业发展的具体规划，包括能力（技术、技能、职称、等级）提升记录、职位晋升记录、培训考核结果记录；员工提升需求档案，包括员工能力提升的具体项目、提升目标、阶段性成果、时间期限等。档案记录作为供电企业对员工职业生涯规划进行跟踪管理以及显示成效的重要依据。
2、做好挖掘员工冰山个性潜能工作
兴趣是成功的内在驱动力，只有喜欢本岗位工作，才会全身心投入，经得起各种考验与挑战。通过科学测试的方式方法，对员工的性格、能力、气质、素质、兴趣、爱好等冰山潜能进行全方位、全体系、客观实际地测评，使员工更加认识自己，清楚自身特长、优劣，也让企业了解员工的职业兴趣，充分发挥其特长、激发其潜能。
3、不断缩小员工岗能匹配差距
职业能力是从事职业所必需具备的学识、技术、能力，是做好本职工作的基本条件。不同的职位有不同的岗位胜任能力模型。提高人员工作效率的前提是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。以当前在职岗位为切入点，明确岗位职责任务，并深入分析岗位所需技能、技巧、素质等专业技能和通用管理能力、系统思考能力、团队合作能力、开拓创新思考能力等要求与个人实际具备素养是否有差距；分析员工自身规划与企业所需人才规划需求是否一致。
落实员工岗位胜任能力评价工作，明确能力开发方向，有针对性地制定能力开发策略，做好个人岗能匹配提升发展规划，最大限度激发员工提升履职能力。
4、加强培训薪酬晋升等保障措施
切实将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、薪酬激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等相关配套管理机制有机结合，集中开展培训班、技能鉴定、职称评审等，为员工成长给予最大的支持。建立考核与选拔、业绩与薪酬相结合的绩效薪酬激励制度，将职业能力提升发展与员工个人个性化培训计划完成情况、培训效果、安全意识、执行能力、责任意识等综合评估等潜能纳入员工绩效考核评价体系，促进员工提升绩效。将员工的绩效考核评价结果与薪酬福利待遇紧密结合，让员工感受到“能力与待遇匹配，收入能增能减”的动态管理机制。
5、畅通信息发布渠道，加强信息有效沟通
畅通内部信息发布渠道，充分利用简单、方便的信息沟通渠道及时、快捷地向员工传递企业发展趋势、企业所需人才、人力资源规划、人才队伍建设、内部劳动力冗缺员信息、企业发展地图、内部挂牌培训师资、职业生涯规划倾斜政策、职业发展通道、职业晋升流程等信息。
6、开放横向、纵向的内部竞聘或区域组聘机会
新型企业的竞争是人才的竞争，因此要留住人才，首先需要知道他们的心理需求，理解他们想从企业获得什么，然后才能对症下药，解决好了，员工能回馈给企业的价值将是巨大的。企业应该采取“待遇留人、事业留人、情感留人”对策。企业职能管理部门应积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业发展提供展示的舞台。基于岗位胜任能力实施区域组聘，探索解决冗员和结构性缺员问题，进一步发挥潜能评价的作用，让员工清楚自己更适合做什么。积极创造公平竞争的竞聘环境，鼓励员工不断进取、不断提高自身优势和竞争力。
7、加大员工岗位胜任能力评价及培训力度
基于员工岗位胜任能力评价，实施分层分类的课程培训，包括管理课程、技术课程、技能课程等项目。课程细化提供公共必修课、专业基础课、岗位主修课、综合选修课、个人套餐式选修课等课程供员工根据个人职业生涯发展规划目标有针对性地选择培训课程。充分利用培训场地资源，通过师资挂牌等方式，优化培训资源体系，学员可通过自选、提前预约的方式方法开展灵活多变的学习培训。建立员工培训效果评估机制，将员工职业能力发展和个性化培训机会完成情况、培训效果检测与员工的绩效改进、薪资变化、职位变动等有机联动，全方位看员工的提升发展变化，实现员工学习与发展的全过程管控。
8、加强企业文化理念宣贯，营造良好员工成才氛围
加强企业文化建设，树立员工良好职业心态。心态决定成败，让员工体会到在为企业创造价值的过程中也实现了自己人生价值的意义。企业要树立“以人为本”的观念，让员工知道自身的不足和提升的方向，帮助员工树立明确的目标与管理，并运用科学的方法、切实可行的措施，最大限度地激发人力资源潜能，点亮员工职业发展的“星光大道”，进一步冲破影响员工职业发展的天花板，不断修正前进的方向，最终使员工获得事业的进步。
9、加快信息系统支撑建设，提高数据采集效率
为提高数据信息的准确度和可靠性，提升工作效率，强化数据统计分析功能，应加快员工职业生涯规划发展信息系统的建设工作，积极推广员工职业生涯规划系统的建设和应用，明确企业员工职业生涯规划发展职业链条走向，让企业掌舵人更清晰把控企业人才发展趋势，掌舵人才发展方向。
四、总结
做实员工职业生涯规划发展工作对员工、对企业的长远发展来说都有举足轻重的作用。毕竟一切的商业竞争，最终都是人才的竞争。
论文关键词：职业生涯规划；人力资源；职业能力倾向
一、为什么要进行职业生涯发展规划
谈到职业生涯发展规划，我们有一个问题，为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理一个重要职能和组成部分，我们日常能感受到的人力资源管理有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，哪里有职业生涯发展规划呢？要回答这个问题，必须提到人力资源管理的最终目的，人力资源管理的最终目的是什么？
人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。
二、职业生涯规划的几个重要概念
1.职业生涯发展规划的定义
广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。
职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。
由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。
有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。
2.职业锚的定义
职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。
从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。
职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。
3.职业能力倾向
职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。
三、职业生涯规划的理论依据及起源
最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。
霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。
四、电力企业目前面临的人力资源环境
近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。
第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。
第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。
例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。
为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。
上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。
五、职业生涯规划原则
员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。
科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。
共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。
循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。
持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。
修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。
多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。
六、电力企业职业生涯规划管理需注意的几点问题
综上所述，电力企业进行青年员工职业生涯发展规划不仅是必需的也是急切的，但是电力企业作为一个特殊性的生产企业，进行这项工作时也必须注意到一些特殊的问题。
关键词：职业发展规划 业务 系统 设计 HR信息化
一、职业发展规划的意义
以企业战略目标和组织发展需要为中心，形成以岗位体系和职级体系为基础的职业发展通道，结合员工的能力素质水平和个人职业发展意愿，将其匹配到最合适的岗位和职业发展通道，优化企业的人力资源配置，最终达到提高企业劳动生产率和员工职业满意度的目标。
人力资源是企业的第一资源，职业发展规划是企业做好人才管理工作的基础和核心工作，是企业人力资源管理工作的重要环节，对企业持续经营和长远发展意义重大。
对于企业员工来说，实行职业发展规划，可以回答如下的问题：第一，认识到到我能做什么：帮助员工客观清晰地认识自身的职业能力和潜力。第二，哪里是我的职业发展目标：帮助员工准确定位其个人职业发展愿景，包括近期和中长期目标。第三，如何达成我的目标：帮助员工找到实现其职业愿景的可能和最佳途径。
对于企业自身来说，实行职业发展规划，可以解决如下的问题：第一，企业需要什么样的人才：帮助企业客观清晰地认识自己的人才需求。第二，企业拥有什么样的人才：帮助企业及时了解自己目前的人才状况。第三，提供哪些职业发展通道：帮助企业建立符合业务战略发展的职业发展通道并和员工交流。第四，人才是否在合适的岗位上：帮助企业合理地配置人力资源，做到合适的人在合适的岗位上工作。第五，关键岗位是否有后备人才储备：帮助企业做好关键人才的保留和继任者安排，减少人员流动对企业业务工作带来的冲击和影响。
二、国内企业职业发展规划的现状
国内企业目前对员工职业生涯规划管理工作有一定的认识，也有一些企业开始搭建素质模型并定期进行员工的能力素质测评，部分企业也有接班人计划或者后备干部的选择、培养制度。但很多企业在员工职业生涯规划管理工作中普遍存在着以下的现象和问题：一是企业对员工有关职业发展的诉求关注不够；二是能力素质模型的定义和分级不够完善和清晰；三是岗位体系的定义不够统一全面；四是没有清晰定义并量化岗位的能力素质需求（任职资格要求）；五是缺乏及时有效的员工能力素质水平评价制度；六是没有清晰定义的职业发展通道；七是关键岗位没有明确的接班人计划；八是没有及时、完备的数据信息积累和系统管理平台，难以支持职业发展规划的不同角色的应用。
三、职业发展规划能力提升的目标
企业施行员工职业发展规划，目的是要形成以事及岗位为中心、符合企业发展战略的职业发展通道规划，并选择合适的人员进入相应的发展通道，为企业的长远、健康发展选拔、培训、用好、留住和储备关键核心人才。
要达成以上目标，需要关注以下的人力资源管理能力建设：第一，岗位体系设计能力：形成以岗位职责（“事”）为中心的岗位职级体系。第二，职业发展通道设计能力：建立符合企业发展战略的职业通道。第三，员工能力评估能力：建立完善的员工能力评估体系。第四，职业发展通道与人才匹配能力：支持高效量化的人才遴选和匹配使用。第五，保留和继任者计划管理能力：拥有良好的人才保留和继任计划，留住企业关键核心人才。
四、职业发展规划管理的主要业务假设
由于企业类型（外资、国有、私营等）、发展阶段、规模大小、所处行业的市场化和竞争程度不同，各个企业对人才管理特别是员工职业发展规划管理的需求关注点和缓急程度会有不同。但总体上看，可以归纳出如下具有代表性的一般需求假设：第一，以人（员工）职业发展规划管理的基本对象，以员工所在部门、岗位、职级的能力素质要求为出发点，通过不同形式的能力素质测评确定员工的能力素质水平。第二，在企业明确定义的岗位/职级体系的基础上，定义可能的多种职业发展通道，包括横向、纵向和混合式的职业发展通道，类别可以有技术类、职能类、管理类、服务类、操作类等不同的职业发展通道（路径）。第三，通过周期性员工职业发展调查可以获取员工的职业发展意愿及行动计划，其中主要的项目为员工从公司提供的各职业发展通道中选择自己希望从事的职业发展通道，以及期望的达成职业目标的措施，如培训、轮岗、外派工作等；可以按短期、中期和长期的职业发展目标分别提交，短期为三年以内的职业规划，主要是确定近期目标，可以要求同时提交比较明确的行动计划，中期一般为三至五年的规划，长期为五年以上的职业规划。第四，通过岗位能力素质需求和员工的能力素质水平的匹配提供员工和岗位的匹配图，以图形方式如九宫格或者雷达图输出，也可以按部门提供部门内员工和岗位的平均适配度。第五，对企业按一定规则或者按个案选定的关键岗位，安排若干名后备人员，并管理后备人员的培养、考核、成熟程度、任职和使用情况，可随时提供关键岗位后备人员安排情况、后备深度和宽度，并对后备人员任职所后备关键岗位的情况做动态跟踪。
五、职业发展规划管理系统框架概要设计
要做好企业员工的职业规划管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，还需要有效的系统工具和平台支撑。人力资源管理信息系统（eHR）可以对此项工作提供良好的数据库和工具支持。
职业发展规划管理模块作为eHR系统的一部分，其框架概要设计如图所示，图中的输入部分为职业发展规划管理涉及的主要相关对象，来源于核心HR管理模块；处理部分是系统提供的主要应用和功能；输出部分为系统提供的应用结果和表单/报表和图形化分析指标。
六、实施员工职业规划的收益分析
从定性的角度分析，职业发展规划主要可以使企业的人才评价、配置、使用、培训方法更科学、信息更全面、决策更高效、监控更及时，同时变被动使用为主动发展，增加员工的职业参与度。对于企业内部不同的角色会有如下的收益：第一，企业决策层。可以全面掌握支撑企业人才管理工作和战略决策的信息；实时掌握员工能力评估、人才后备等工作进度；明确人力资源状况及相关岗位权责归属。第二，管理控制层。确保各人才管理各项关键业务得以实施；确保按照既定的标准执行；实时查询本部门内各岗位能力素质要求、员工的能力素质水平；了解本部门员工职业目标的选择；追溯本单位（部门）员工的职业发展达成情况。第三，操作层。实现职业规划管理业务所需专业知识信息的共享并提供简单易用的系统平台（识别、推荐、评价、搜索）；实时掌握待办事项状态；实现无纸化、无边界操作，摆脱地域和时间的束缚。第四，员工。通过职业发展规划，员工可以有明确的职业发展方向，看清努力和发展和目标；及时了解当前岗位和意向职业发展通道中岗位对任职者的能力素质和资格要求，清晰了解应该补充和提高的知识和技能。员工可以通过系统平台提交个人的能力素质评价、职业发展通道选择，及时获取最终个人的能力素质评价结果。
从定量的角度分析，可以使企业及时掌握并着力提高以下关键指标：第一，员工的岗位能力素质匹配度。员工能力素质评价结果和当前任职岗位或者指定岗位的任职要求的计算分析结果，可以折算为百分比显示。第二，组织的平均能力素质达标率。按单位/部分计算能力素质达标的人数和占比。第三，员工职业目标达成率。考量员工实际从事岗位所在的职业发展通道和员工期望的职业通道的符合程度。第四，关键岗位后备人员深度。按照岗位的汇报关系树（或者按组织的隶属关系树），考量企业内关键岗位后备人员的逐层安排情况；可以按单位统计后备人员的平均深度。第五，关键岗位后备人员宽度。按关键岗位考量后备人员的人数，可以按单位、职务、职级统计后备人员的平均人数。第六，关键岗位继任者培养上岗成功率等指标。考量关键岗位后备人员在一定期间内成功任职所后备岗位的百分比。
通过以上指标可以度量企业的人才管理和职业规划工作的效益，通过和行业、规模和发展阶段类似企业的上述数据指标对标，可以评估企业职业生涯规划管理工作的质量和效果，及时发现存在的问题，通过不断的优化实施方案和积累经验和数据，最终达到提升员工对个人职业发展的整体满意度。
七、总结
第一，企业实施员工职业生涯规划，需要做好一定的基础工作，如：岗位体系的建设，包括岗位的定义、岗位的分级分类、有规范、统一定义的岗位说明书；能力素质模型的建设，包括核心能力、领导能力、专业能力等，对所有能力项目需要有简单明确的说明，并设立相应的能力分级标准。
第二，要做好员工职业生涯规划工作，单靠企业人力资源部门的努力工作很难取得实际的效果。首先需要获得企业主管和分管领导的重视和推动，其次是要获得相应业务部门负责人的主持和积极参与，最后也是最关键的是获得员工的支持和参与。人力资源部门作为组织发起和协调部门，要做好组织、协调、监控和跟进工作，实际施行的效果最终也需要上述各类人员的肯定。
第三，职业生涯规划不是一个可以一蹴而就、立竿见影的工作，需要总体规划、分阶段实施、稳步推进、慢慢积累，同时在推进过程不断修正工作方法、流程、表单等要素。对下属企业多、人数较多、规模较大的单位，可以分阶段、按步骤实施。比如能力素质模型建设可以先选取核心素质，再领导能力，再选专业技术和技能操作能力等；素质测评也可以选择部分单位或者一定级别的部门岗位先行试点，再逐步推广。
第四，做好员工职业生涯规划，数据信息的积累尤为重要，选择一个稳定、持久有较长生命周期的软件系统平台尤为重要，不论是自开发、购买实施商业软件或者使用云计算SAAS租用模式的平台。同时要做好和核心人力资源资源数据如机构、岗位、人员、培训、考核数据的双向集成和接口。
参考文献：
[1]加里.德斯勒，曾湘泉.人力资源管理.中国人民大学出版社，2007
摘 要 本文对企业员工职业生涯规划管理的现状进行了分析，并根据现状分析提出了有针对性的建议和对策。文章首先从企业员工职业生涯规划管理工作的不够重视、不够专业以及贯彻落实情况不够理想三个方面分析了企业员工职业生涯管理工作的现状，然后又据此有针对性的提出了几点建议，即：重视企业员工的职业生涯规划管理工作，建立科学的员工职业发展理念、注意遵循企业员工职业生涯规划的基本原则，切实提高职业规划工作专业性以及构建长效的职业发展机制，确保规划管理工作的贯彻落实。
关键词 职业生涯规划管理 企业 现状分析 对策建议
一、企业员工职业生涯规划管理的现状
1.对企业员工职业生涯规划管理工作不够重视
国务院发展研究中心企业研究所，针对国内2100多家不同背景、不同行业的企业所进行的一系列调查发现，大部分企业和员工都没有认识到职业生涯规划管理工作的重要性，没有良好的职业生涯规划意识，以致于员工职业生涯规划管理工作多数仍为空白或流于形式，严重影响了员工的个人成长和企业人才素质队伍的构建。
2.现有的企业员工职业生涯规划管理工作不够专业
部分企业虽然认识到了企业员工职业生涯规划管理工作的重要性，但是却不知道如何去科学、合理、有效开展规划管理工作。也就是说虽然部分企业具备员工职业生涯规划管理的意愿，但却往往因为缺乏员工职业生涯规划管理工作的知识、经验、技能和技巧等各种各样的原因，使得这些企业现行的企业员工职业生涯规划管理工作不够专业，无法真正发挥员工企业职业规划管理工作的作用和意义。
3.企业员工职业生涯规划管理工作的落实情况不够理想
企业员工职业生涯规划管理工作落实情况不够理想的问题，也是目前企业员工职业生涯规划管理的常见状况之一。某些企业即使构建了一系列与员工职业生涯规划管理相关的制度，制定了与此相对应的一系列的措施，但在开展实际工作的过程中，却很难落到实处，虽然这些制度和措施是科学的、有效的，但是却往往缺乏必要的后续跟踪和反馈完善，而难以得到彻底的贯彻落实，不但浪费了企业的管理成本，还影响了企业工作水平和工作效率的提升。
二、做好企业员工职业生涯规划管理工作的对策和建议
1.重视企业员工的职业生涯规划管理工作，建立科学的员工职业发展理念
重视企业员工的职业生涯规划管理工作，建立科学的员工职业发展理念，主要包括三个方面：首先是企业领导的重视。企业领导对员工职业生涯规划管理工作的重视，关系到员工职业生涯规划管理人员的配备、资金的投入等诸多关键性的问题，因此，重视企业员工的职业生涯规划管理工作，首先就必须要得到企业领导层来倡导和支持；其次是企业中层管理人员的重视。企业员工的职业生涯规划管理工作，会涉及到企业的各个部门和各个领域，只有提高企业中层管理人员对员工职业生涯规划管理重视程度，才能在工作具体开展落实的过程中得到其积极的配合帮助，才能够提高工作的质量和成效；最后是企业员工的重视。员工是企业全面开展职业生涯规划管理工作的基础和关键。只有让员工切实了解和明白职业生涯规划管理工作的重要意义，才能够让员工积极、主动、能动的参与到职业生涯规划中去，因此，重视企业员工的职业生涯规划管理工作，建立科学的员工职业发展理念，获得企业员工的重视和支持也是不可或缺的一点。
2.注意遵循企业员工职业生涯规划的基本原则，切实提高职业规划工作专业性
要切实提高企业员工职业生涯规划管理工作的专业性，最为重要的一点就是在开展企业员工职业生涯规划管理工作的过程中应注意遵循职业生涯规划的基本原则。概括说来，应遵循的基本原则，主要有如下几个：
首先，员工职业生涯规划管理工作的长期性原则。长期性原则主要指的是，在开展企业员工职业生涯规划管理工作的过程中，应根据企业和员工的实际情况，将规划管理工作融入企业长期的发展战略之中。从横向和纵向两个方面来切实保证职业生涯规划管理工作的长效性。其中，横向主要指的是企业的各级组织、管理层、决策层以及普通员工均要积极的参与进来，而纵向则主要指的是，员工的职业生涯规划管理工作应贯穿企业发展和员工成长的整个过程。
其次，员工职业生涯规划管理工作的动态性原则。企业员工职业生涯规划管理工作的动态性原则，主要指的是在制定和实施员工职业生涯规划和管理的具体措施时，不应一成不变，而应根据实际情况，充分考虑与员工职业生源相关的因素的变化和发展，并根据这些因素的变化和发展，对企业员工的职业生涯规划管理工作做出相应的调整。
最后，员工职业生涯规划管理工作的差异性原则。员工职业生涯管理工作的差异性原则包括两个方面的内容，一是，员工的职业生涯规划管理工作，应根据企业的不同、环境的不同而相应的有所不同；二是，员工的职业生涯规划管理工作，应充分尊重员工的个体差异性，针对员工个人情况的不同，而要相应的有所不同。
3.构建长效的职业发展机制，确保规划管理工作的贯彻落实
员工的职业生涯规划管理，是一个长期的、动态的管理过程，只有构建一个长效的职业发展机制，才能够确保企业员工职业生涯规划管理工作的贯彻落实。而要构建长效的职业发展发展机制，不但要切实执行与员工职业生涯规划管理相关的制度和措施，注意及时发现并纠正实施过程中的问题和错误，还要注意通过监督机制、反馈机制以及评估机制，及时获取反馈信息，并根据反馈信息，不断改进和完善目前的工作，让企业的员工职业生涯规划管理工作更贴合企业的实际，以进一步促进员工职业生涯规划管理工作在企业的顺利高效实施。
参考文献：
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[2]岳昕，马蔚然.试论人才"过剩"与职业生涯规划.辽宁经济职业技术学院，辽宁经济管理干部学院学报.2004（04）.
关键词：企业；新员工；人力资源管理；职业生涯规划
中图分类号：G841 文章标识码：A 文章编号：1672-2310（2015）11-003-119
企业承担着将局外的新员工变成企业人、职业人的责任和义务。因此，如何促使新员工尽快融入企业、如何最大限度激发出新员工的潜能等是现代企业人力资源管理的一项重要课题。而解决这一课题的一个有效途径就是引导新员工做好职业生涯规划。
一、企业新员工职业生涯规划的主要特征
新员工是企业新注入的血液和力量，是未来企业发展的重要动力，它具体是指企业新进的、缺乏全职工作经验的人员。对老员工来说，企业新员工具备两个主要特征：一是新员工处于初期的职业生涯阶段，个人在选择职业目标时经常发生变化，无法按照自身实际合理判断职业道路，且职业经验少、选择职业的进取心较强，极易在本职工作上产生欠思考、浮躁等现象，几乎无法正视自身的错误与不足，认为自己在团队里能力最强。二是随着新员工工作时间的不断延长，他们逐渐熟悉企业的环境、积累工作经验，个人竞争能力越来越强，对职业成功充满信心。因此，企业新员工的职业生涯规划也表现出与老员工职业生涯规划不同的特征：一是新员工在确定自己的职业、职位之后，会逐步学习与职业、职位相符的基本素质、技能，并慢慢积累相关的知识与经验[1]。在这一时期，企业新员工就是新手、学徒，需逐渐了解企业文化、适应企业大环境及团队、部门小环境，熟悉企业人际关系。二是新员工对职业初期充满探索的欲望。虽然新员工初步选择，了职业生涯，但是否适应自身特点还需通过实践来检验，一旦新员工发现自己的个人特点与所选职业、职位不符，就要及时调整。然而企业在开展新员工职业生涯规划工作时面临职业生涯发展通道单一、人力资源管理体系不健全、新员工教育培训不足、缺乏职业生涯规划的反馈及改善机制等问题，急需采取行之有效的策略加以改进。
二、企业加强新员工职业生涯规划的策略建议
（一）科学设置新员工职业生涯发展通道
目前，企业新员工职业生涯发展通道相对单一，这对新员工的职业生涯规划不利，需科学设置新员工职业生涯发展通道。一是提供，因为新员工能否实现职业目标不仅与个人特质及能力相关，还需企业提供职业生涯发展通道。在设置新员工职业生涯通道时，企业应注意两个方面：一方面，企业要按照个人特质、需求，为新员工的职业发展设置差异化的、有针对性的主线干道；另一方面，企业要为新员工设置多种职业发展通道，以供其选择，同时提出职业生涯目标得以实现所需的条件，尽量实现企业与新员工的共同发展。二是疏通，因为企业在为新员工设置职业生涯发展通道时，障碍是难以避免的，只有将这些障碍扫除，才能帮助新员工顺利实现重要的职业生涯规划任务。障碍可能源自新员工的本职工作或其家庭、社会，因此，企业须在新员工第一天入职就做好其职业生涯的牵线引针工作，确保新员工的本职工作具备一定的弹性，使新员工的职业生涯通道保持畅通，为其提供更多选择，以促进其全面发展[2]。
（二）建立健全现有的人力资源管理体系
企业应建立健全现有人力资源管理体系，对新员工的管理要实现制度化，一一将新员工管理措施落实成条例，尤其要强化新员工职业生涯规划的条理性，给予他们系统化的培训，通过考核之后再为其安排合适的工作岗位。与此同时，企业应以职业发展为导向实施绩效管理，这是加强新员工职业生涯规划的关键所在。企业人力资源管理部门通过有机结合新员工的职业生涯规划与绩效管理、新员工职业生涯规划的近远期目标与绩效考核指标，设定新员工职业生涯规划目标，并促使新员工按照个人需求及部门目标制定个人的近期、远期规划，同时帮助新员工按照绩效考核结果及时发现自己面临的问题、不足，从而提出有效的解决办法，进一步明确自身职业生涯发展方向。
（三）积极针对新员工开展入职培训工作
对企业新员工职业生涯规划来说，入职培训作用重大。虽然新员工的个人特质有优劣之分，但对新环境产生陌生感却是相似的，他们不熟悉自己的职业，需要企业有目的、有计划地开展入职培训工作，以便新员工能准确定位自己的工作。因此，企业应以新员工的素质测评为基础，制定符合实际的培训方案，找寻新员工与自身本职工作之间的差距，进一步挖掘新员工的特长及潜能。当然，新员工接受入职培训的时间不宜过长，以免影响其工作积极性。当新员工接受入职培训之后，需要企业给予他们具备一定难度及挑战性的工作，让他们体验自己在接受入职培训之后的能力变化，并采取适当的激励措施，帮助他们在工作中获得自，同时在企业中建立自己的地位。
（四）完善职业生涯规划反馈及改善机制
反馈及改善机制是构成企业新员工职业生涯规划体系的一个重要部分。企业应适时对新员工的职业生涯规划进行重新审视、评估，并总结劣势与优势、经验与教训，在继续保持优势的同时要尽力改善劣势。这里要强调的是企业在执行职业生涯规划体系时，一些新员工由于受各方面因素的影响，并没能顺利实现自己短期的职业生涯发展目标，需要企业给予他们肯定，并引导他们深层次挖掘自己没能顺利实现短期职业生涯规划目标的原因，对发现的一些问题要及时反馈、解决。职业生涯规划的过程相当曲折，要想将其作用真正体现出来，就需要长期的积累，出现的问题也需在积累之后才被发现，所以企业不能因新员工在职业生涯规划中面临的问题小而不作为，而应帮助他们及时改正，促使他们获得实现职业生涯规划目标的自信。
三、结语
企业将新员工职业生涯规划纳入人力资源管理的范畴是发展的必然需求，企业只有协调新员工的职业生涯规划与自身的长远发展，才能促使新员工尽早将自己的潜能最大程度发挥出来，有效提高企业人力资源管理效率，为企业的可持续发展贡献力量。
参考文献
【关键词】房地产 企业员工 职业生涯规划
房地产是人才密集型行业，具有投资额大、风险高、投资回收期长、专业性强等鲜明的特点。房地产业是个快速发展的行业，正因为如此，人们只要提房地产企业，一般会说管理水平低、管理不规范，这其实跟房地产企业发展时间短等有关，随着房地产行业从“项目公司”、小公司逐渐向规范化的大公司或集团化企业后，“人才问题”成为房地产企业人力资源管理的核心问题。在不断的发展变化中房地产行业的竞争已经成为了人才的竞争，因此，人力资源管理在房地产企业中的地位也越来越突出，房地产企业员工的职业生涯规划也显得尤为重要。
缺少科学的员工职业生涯规划，很容易造成员工发展不能满足企业经营需要、使企业没有合理的人才梯队等等问题。
一、职业生涯规划的相关概念
早期的职业生涯概念是沙特列提出的。他认为，职业生涯是指一个人在工作生活中所经历的职业或职位的总称。美国著名职业问题专家萨帕认为，“职业生涯指一个人终生经历的所有职位的整体历程”，以后他又进一步指出：“职业生涯是生活中各种事件的演进方向和历程，是统合人一生中的各种职业和生活角色，由此表现出个人独特的自我发展组型；它也是人自青春期以迄退休后，一连串有酬或无酬职位的综合，甚至包括了副业、家庭和公民的角色。
所谓职业生涯规划，是指一个人对决定个人职业生涯发展的主客观因素进行分析、总结和评定，以此来作为确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一目标的职业而编制教育、培训和发展计划等，从而为自己实现职业生涯目标确立行动步骤、行动时间和行动方案。职业生涯规划，是在一个人在校读书阶段便应当做的，进而，在成人阶段需要进一步的制定与调整，这时的职业生涯规划往往是与组织发展和组织的职业生涯规划相结合的。
二、职业生涯规划的类型
从时间的角度，职业生涯规划可以划分为短期规划、中期规划、长期规划和人生规划4种。
（1）短期规划：1―2年内的计划，主要是确定近期目标，规划近期应完成的任务，如规划要学习的专业知识和专业技能等。
（2）中期规划：2―5年内的职业目标和任务，这是人们最常用的职业生涯规划，如一个资深的员工规划到本部门或其他业务部门担任经理等。
（3）长期规划：5―10年的规划，主要是设定较长远的目标，以及为实现此目标应采取的具体措施。
（4）人生规划：人生规划是整个职业生涯的规划，时间长达40年左右，这种最长的规划是要设定整个人生的发展目标。
三、职业生涯规划的意义
职业生涯规划的意义，包括两个方面，对个人来说，确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合公司发展需要。对企业来说，确保组织中有合格的管理、技术人员，以满足组织的发展和长远规划。因此，人才职业生涯规划与管理也应该从双方出发，人才本身也应该思考如何规划好自己的职业生涯，公司也要对自己的员工作好职业生涯规划。
（一）职业生涯规划对员工的意义
（1）职业生涯规划可以帮助员工确定职业发展的目标和方向。员工对自我进行全面分析，了解自己的特点和兴趣，估计自己的能力与个性，明确自己的优势和不足，从而正确认识自己；再通过对客观环境的正确分析，就可以合理可行地设定自己的职业发展目标了。
（2）职业生涯规划有利于鞭策个人努力工作、走向成功。
职业生涯规划能够为个人提供一个具体的、分步骤的、可以实现的目标。工作的最初目的可能仅仅是为了养家糊口，但进而追求的可能是财富、地位和名望。职业生涯规划对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越地位和财富之上，追求更高层次自我价值的实现。
（3）职业生涯规划有利于引导个人发挥潜能。
一个人的潜在能力是无限的，但需要充分去挖掘。有效的职业生涯规划会引导人正确认识自身的个性特质、现有与潜在的资源优势，帮助员工专注于己有优势并且会有高回报的方面，这不仅有助于个人发挥尽可能大的潜力，对实现长期目标也大有益处。
（二）职业生涯规划对房地产企业的意义
职业生涯规划可以使企业合理的配置资源。加强职业生涯规划，使人尽其才、才尽其用，是房地产企业资源合理配置的首要问题。调动员工的工作热情，激发员工为房地产企业服务的精神力量，进而形成房地产企业发展的巨大推动力，更好地实现房地产企业目标。只有人的才能和潜力得到了充分的发挥，房地产企业的生存与发展才有了取之不尽用之不竭的源泉。因此，通过职业生涯规划，充分体现员工的自我价值，既是留住人才、吸引人才的保证，也是房地产企业保持竞争力的保证。
四、房地产企业员工职业生涯规划应遵循的原则
房地产企业员工要想做好职业生涯规划，是一个体探索自我、科学决策、统筹规划的过程，为了保证职业生涯规划的实用性和科学性，应该遵循以下四个原则：
（1）量体裁衣原则。这是做好职业生涯规划应当始终遵循的原则，也是最重要的原则。人与人之间的实际条件有很大差异，他们的发展潜力无疑也会有很大不同，因此，职业生涯设计是一项完全个性化的任务，没有统一的定式，需要结合个体的具体特点进行设计。
职业生涯规划前，不仅要对个体的内在素质，比如知识结构、能力倾向、性格特征、职业喜好等进行全面的测评，而且要对个体外部的职业环境和职业发展的资源等进行系统地评估。既考虑个体的职业发展动机，又考察其成功的可能性，从而为个体设定相应的职业发展目标和具体的发展规划。
（2）可操作性原则。每个人都说有目标和计划，但并非每个人都可以实现自己的目标，完成自己的计划，甚至有人根本不知道自己是否完成了计划。这就是目标和计划的可操作性。职业生涯设计是为个体设定达成理想目标的规划的步骤，因此，这些内容本身应该是具体明确的，而不能是空洞的口号。职业生涯的可操作性，主要包括目标的现实性、计划的可行性和效果的可检查性三个方面。
（3）阶段性原则。对职业生涯发展来说，人生的不同阶段承担着各自的发展任务，需要解决相应的发展问题。因此，职业生涯规划也应该结合个体的年龄特征，确定具体的发展方向，制定阶段性的发展目标。在现实与最终目标之间设定一个个的阶段性目标，就像从山脚到山顶的一级级台阶，每迈一步都能够感到自己在朝终极目标前进，奋斗的过程就变得不那么缥缈，而是更具体、真实。
当然，在个体自身条件或外界环境发生改变时，所设计的理想目标和阶段性目标都需要相应的完善与修正，因此，这就要求所规划的目标存在可调整的空间，可以根据实际情况进行改变。即使是最终目标，也需要结合不同阶段性目标的完成情况适时修正。
（4）发展性原则。发展性原则是指为个体设计职业生涯规划时，不仅仅局限于个体当前的发展，而且要考虑到个体未来的职业发展空间，职业生涯规划要有超前性和预测性。因此，职业生涯规划应该基于影响职业发展的核心因素和本质因素，而不是表面现象进行。比如，个体对企业文化的认知、合作与责任意识的水平可以长期影响个体的职业发展，而个人的外部形象和面试技巧仅仅能够说明个体短期的职业状况。因此，职业生涯规划要评量更核心和本质的因素，从个体长期发展的角度设计职业生涯规划。
五、房地产企业员工如何做好职业生涯规划
学习职业生涯规划知识，自己制订职业生涯规划。职业生涯规划理论是从职业认识开始的，通过对职业含义的理解，明确所在职业所需的职业素质、职业道德，然后结合自己的职业倾向，应用职业生涯规划理论进行职业规划。企业员工是和所在企业紧密相联的，所以员工在进行职业生涯规划的时候一定要了解自身的因素和本企业岗位的特点及本企业的人员需求。
（1）了解自身的因素。首先要了解自己的职业倾向，即自己喜欢什么工作岗位，是做规划设计、工程管理、成本控制，还是做行政管理工作。其次了解自己的职业价值观，这要结合自身的人生观、价值观来确定自己的职业价值观。最后了解自己的兴趣、特长、性格、气质。
（2）了解企业岗位要求及企业人员需求。不同的工作岗位要求从业者具有不同的知识结构和专业技术能力。另外企业的人员需求也是员工未来发展的客观因素。
（3）应用职业生涯规划理论。职业生涯规划理论主要有职业选择理论、职业生涯发展理论、职业锚理论，通过这些理论测定、分析、确定自己在企业的工作岗位以及发展目标，制定出行之有效地计划。房地产企业员工应该正确地、客观地分析自我，公正地看待企业环境因素，做出房地产企业员工职业生涯规划。但是有时员工会把自己的本来意愿刻意地隐藏起来，这样通过测试得出的结果不准确。为了克服这一缺点，需要测试的企业员工能够准确的反映个人情况。
（4）请教专业人士，帮助自己制订职业生涯规划。专业人士具有渊博的理论知识、又有丰富的实际经验，能给员工做出正确的评估，并结合房地产企业的发展而制定适合房地产企业员工个人的职
参考文献：
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关键词:企业;职业生涯规划;人力资源
中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1009-8631(2009)12-0048-02
一、引言
职业生涯规划与实施方案是近年来发达国家兴起的一种颇为人们关注的人力资源管理技术与课题。当前,职业生涯开发与管理已成为当前人力资源管理领域中一项极其重要的内容和崭新的发展方向,许多企业已认识到做好这项工作对促进组织发展和个人职业生涯发展都具有十分重要的意义。这主要是由于今天的组织面对的是与过去相比发生了深刻变化的员工,首先,谋生不再是个人参加工作的唯一动机,员工希望在工作中获得更多的满足;其次,教育水平的提高使员工实现自我价值的愿望增强,对职业成功和职业成就寄予厚望,但社会竞争的加剧使成功的机会越来越少;再次,随着法律与社会保险制度的完善,为达到自己的职业目标,员工可能辗转在不同的组织从事多种职业;最后,求职者不再是单纯的被选择对象,求职过程是个人与组织相互理性的选择过程。因此现代组织的职业管理与传统组织的人事安排存在着本质的区别,这也是当前职业生涯开发与管理受到如此重视的原因。
二、企业职业生涯规划的意义
对员工而言,职业生涯规划可以使员工深入认识自己,更加准确地评价自身特点和能力,确立正确的人生方向和正确的奋斗策略,确定自己的职业成功标准,找到适合自己的职业种类、领域和公司企业,不会出现盲目地频繁地“跳槽”,从而实现事业成功。
对企业而言,职业生涯规划可以使企业更深入地了解员工兴趣、愿望、理想、抱负等,可以根据员工的具体情况来安排培训,一方面使员工看到自己在组织中的未来和发展方向,从而使企业稳定员工队伍,留住人才。另一方面,企业提高了人才培养的针对性,可以使组织保持生产率,在企业生产经营扩大和组织变革时能满足组织需要的人力资源促进组织发展,提高企业绩效,从而增强企业发展的可持续性。
三、职业生涯规划
(一)员工职业生涯规划
首先,认识自己,了解环境。所谓“知己知彼,百战不殆”。通过自我评价与组织内部评价了解自己的兴趣、技能、价值观和自身的优势与不足,分析自身所处环境的特点、环境的发展变化以及环境对自身的有利不利条件。只有这样,才能明确自己的职业发展要求,从而正确确立个人职业生涯目标。
其次,确立职业生涯目标。“有志者,事竞成”,理想和抱负是一个人成功的基石。没有目标的人,犹如大海航行中一叶无舵孤舟,不知自己将驶向何方。少数幸运的人,也许会找到港湾,大多数人却是迷航触礁。目标就向灯塔,能指引我们走向成功。目标可以通过自己的职业性向和职业锚来确立,并具有可行性和挑战性。
第三,制定职业生涯规划。根据职业生涯发展理论,确立自己的分期目标和总体目标。根据类型论,找出自己的个人职业倾向和适合的职业环境。通过职业锚理论,确立自己的职业发展路线,尤其要确定自己是走专家技术路线还是走管理路线。
最后,行动、评估和反馈。光说不练,没有行动,再好的规划也是白搭,只有通过实践行动,才能了解规划的可行性,并通过反馈信息对职业生涯规划进行评估和修订。
(二)、组织的职业生涯规划
第一,确立企业发展战略,了解个人和组织的需求,使员工职业发展规划与企业发展方向保持一致。在市场竞争越来越激烈的今天,企业要想生存发展,必须有一个明确的发展战略,中小企业也不例外。明确了企业发展战略,企业人力资源管理部门就能制定相应的工作分析、职位设计、培训计划等。员工才能获得企业职位要求,组织选择与规划,继任计划等正确信息。只有这样,员工的职业生涯规划和组织的职业生涯管理才能是有效的。
第二,评估员工,提出员工职业生涯规划的合理化建议。招聘时人力资源部门应初步掌握员工的基本资料,包括其教育背景、工作经历、个人爱好、个性特征等,并通过“职业性向”测试,了解其职业兴趣,结合企业发展战略和企业人力资源规划,通过与员工的双向沟通,为员工职业生涯规划提出合理化建议,并在实际工作中合理安排员工的岗位,使每一位员工都能在工作中发挥自己的优势和潜能。
第三,积极推行在岗培训。企业培训是为企业经营发展需要而实施的从内部培养人才,建立人才储备的重要措施,也是员工发展职业能力的主要途径。因此,培训是员工职业生涯管理的重要工作,也是人力资源管理的主要工作之一。鉴于员工培训高昂的成本和中小企业规模和资金方面的限制,企业培训应重视导向培训,强调在岗培训。通过导向培训让新员工了解企业的各种政策、福利和服务,同时组织也了解新员工的要求。通过工作轮换、工作内容的丰富化来提升员工能力,并将这些培训落实到实处,从而为员工的职业发展打下基础。
第四,提供员工职业发展路径。中小企业的发展潜力大,组织规模会逐渐扩大,员工的发展机会较多。企业可以建立双重职业发展路径,即建立管理型、专业技术型的职业发展路径。企业在设立管理型、专业技术型的职位体系时,明确各类职位的具体任职资格,并确立各职位体系之间的晋升和替补关系,即在不同职位体系的同等层级之间建立水平相近的报酬和地位重要性,使员工可以选择一条最适合自己兴趣和技能的发展道路。
四、企业职业生涯管理实施方案
1、实行正确的员工职业生涯管理流程。企业实施的员工职业生涯管理想要取得成功,其首要前提是它的实施流程要是正确的。因此,中小企业首先必须清楚一个规范的员工职业生涯流程是什么,再根据它逐步去努力实施。
一个规范的员工职业生涯流程包括八个步骤:(1)确定目的和计划;(2)组建员工职业生涯管理小组;(3)开展职业生涯管理学习和宣讲;(4)组织员工面谈和员工自我认知;(5)勾勒职业生涯规划路线图;(6)构建职业生涯发展通道;(7)实施人才培养和晋升;(8)及时监控、反馈和评估。同时这八个步骤是环环相扣,缺一不可的。
2、企业高层要重视员工职业生涯管理工作。企业的高层是做好员工职业生涯管理的坚强后盾。企业高层对员工职业生涯管理工作的重视程度将决定该企业这项工作的成功与否,员工职业生涯管理不仅是员工个人的事情,还需要企业组织的大力支持与参与。企业领导要纠正“员工职业生涯管理是员工个人的行为”这个错误的指导思想,应该积极参与,起到引导的作用。
如果管理者对自己的下属有一定的了解,然后针对员工的能力特点,帮助员工做好职业生涯规划,这会让员工深刻感受到企业在关心自己的发展,看到在企业的发展前景,从而大大地提高了员工的工作积极性,他们就会往企业管理者所希望的方向去努力工作。
3、对员工的职业生涯进行合理规划。在做员工职业生涯规划时,企业要时刻关注员工的发展状况。在不同时段对员工进行相适应的管理,尽量让员工明确自己的努力方向和要求达到的业绩标准,同时也使企业的领导者能够随时掌握自己员工的职业发展状况。
因此,在对员工职业生涯进行规划的整个过程中,企业要与员工保持密切的交流与沟通,避免出现对员工的评估和员工自己的分析存在较大的差距。企业可以请一些这方面的权威或专家出面指导,来尽可能减少对员工职业生涯规划工作的失误,真正做到合理地规划好员工的职业生涯。
4、加强对员工的培训工作。员工职业生涯管理的实施离不开体系的培训,可以说,没有培训就没有职业生涯管理。培训不仅仅可以提高员工的技能,提高组织的效率,更重要的是,它可以增强企业对员工的吸引力,提高员工对企业的归属感。根据大部分人力资源的调查显示,大多数员工在选择是否进入一个企业时,都会注重未来的发展机会,然而培训就是大多数人重点考虑的筹码。员工培训是员工职业生涯目标实现的有力保障。企业可以针对每个员工在不同阶段的具体情况,为员工提供各种具有针对性的培训。
5、为员工提供晋升、转换平台。为了让员工感觉到职业生涯规划的实际效果,企业要定期为员工提供内部晋升、职务轮换、管理与技术岗位转换等机会,让那些在中低层岗位
上成绩突出、能力很强、进步又明显的员工能够直接晋升;让那些综合能力强、企业有意重点培养成高层管理的员工能够有机会在各个中层管理岗位上得到锻炼;让那些不适合在行政管理或技术管理岗位上的员工有机会得到相应的平行岗位和待遇。
企业在导入职业生涯管理时,要注意与员工建立良性、互动的沟通渠道,还要积极创造宽松的工作环境,为员工提供实现职业生涯目标的舞台。但是在这个过程中企业要尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段,侧重创造公平竞争的竞聘平台,鼓励职工不断进取、不断提高自身竞争力。
职业生涯管理是一项比较专业的工作,需要具有专业知识与技术的人来负责这项工作,以便解决员工在职业生涯管理方面常见的问题。同时职业生涯管理需要有明确的岗位分析结果,需要把员工的绩效考核与员工培训、员工晋升紧密地结合起来。职业生涯管理还是一个动态的过程,需要企业管理者和全体员工的共同参与,还需要各部门密切配合,并有相关组织机构和专人负责职业生涯管理规划与年度策略的制定和实施。
五、结语
总之,员工职业生涯规划和管理是企业人力资源管理部门的一项重要的长期管工作。企业要在激烈的市场竞争中发展壮大,做好这项人力资源管理工作。通过员工与企业的共同努力,实现成功的员工职业生涯规划与管理,使员工能在企业的发展中实现自己的抱负,企业真正留住人才,实现企业良性的可持续发展。
参考文献:
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[关键词]职业生涯规划 激励机制 管理 积极性
在市场经济条件下，人才是企业在竞争中取得优势的重要因素之一。怎样才能够激发员工积极性，成为企业发展过程中必须要着重考虑的问题。现代企业所采用的激励方式很多，我国企业大多以物质激励方式为主。随着社会的发展、全社会受教育程度的提高，员工的需求从物质需求向精神需求过渡，很多以精神激励为主的激励方式产生，其中职业生涯规划激励是精神激励的重要方法之一。
一、职业生涯规划激励机制概述
1.职业生涯规规划的内涵
职业生涯也被称作职业发展、职业计划，它主要有两个方面的含义：一是对员工个人，在一生中所经历的与工作、生活、学习有关的过程、经历和经验。每个人都能从工作中得到成长、发展和满意度的愿望和要求，为了实现这种愿望和要求，个人就应该设计自己的职业规划。二是对组织，结合组织的要求与发展，给员工制定个人的职业生涯，并且让员工通过职业培训、工作设计和晋升等来实现个人的目标。
职业生涯规划是指将员工个人的职业发展目标与组织的人力资源需求相联系的一套安排和实践。这个概念包含两个方面的内容，一是对个体而言，个人根据自己的兴趣、爱好、专业等方面的具体情况，对自己的职业进行安排。二是对组织而言，组织根据员工的工作表现，为员工进行职业选择和安排。
2.激励机制的内涵
激励简而言之就是激发鼓励，是利用某种有效手段或方法调动人类积极性的过程。企业实行激励的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增强其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段,与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业具备合适的激励机制将使员工的积极性大幅提高。
3.职业生涯规划扩展了激励机制的内容，形成了职业生涯规划激励机制
激励机制中的激励手段一般包括薪酬激励、股权激励、目标激励等。随着职业生涯规划理念从国外传入我国，有企业开始把职业生涯规划纳入到激励机制中，形成了职业生涯规划激励机制。职业生涯规划激励机制，就是指企业利用职业生涯规划这一手段，调动员工积极性，使员工的目标与企业目标相一致，在企业与员工的双重作用下，使企业得到飞速发展的一系列关系的总和。
职业生涯规划激励机制在企业中的运用，能够使企业激励机制的方式多样化，不再局限于以前的以物质激励为主的单一的激励方式；同时，还可以使激励机制更灵活。企业管理者可依据员工的不同要求，给不同的员工制定职业生涯规划，满足不同员工的需求；另外，职业生涯规划激励机制使企业的激励机制更长期有效，因为职业生涯规划是贯穿于员工一生的，这是其他的激励方式所不具备的特点。这种激励方式可以将员工的工作目标与企业的发展目标联系在一起，使员工和企业达到双赢的结果。
4.职业生涯规划激励机制对组织成员激励的心理原因分析
职业生涯规划激励机制是一种新的精神激励方式，是从员工心理的角度进行激励，使员工在心理上得到满足。
（1）职业生涯规划激励机制能满足员工的安全感
根据马斯洛的层次需求理论，安全感是一种较低层次的需求，只有这种需求满足了之后，其他的需求才能得以实现。职位安全感是安全需要的重要内容。职业生涯规划激励机制是一种长期的激励方式，它是贯穿于员工一生的。企业为员工制定职业生涯规划，就是为员工职业的将来考虑，从员工的潜质和能力出发，给员工的发展铺好道路，让员工自己更清楚地看到自己的发展之路，使员工在工作后没有后顾之忧，能安心地工作，即使在员工离开原来企业之后，也能更快地找到自己的发展方向。
（2）职业生涯规划激励机制能满足员工的心理成就感
职业生涯规划是一种精神激励，是更高层次的激励方式，关系到企业和员工的长远利益。职业生涯规划的制定必将是在对员工的全面了解下进行，这样就会让员工产生一种受重视的感觉。并且，职业生涯规划是随着员工工作的具体情况的改变而改变的，要对员工的工作以及其工作态度和工作感受进行全面调查，这种类似于跟踪性的调查，更能切合员工的现实要求。所以，职业生涯规划激励机制体现出了企业管理层对员工的关心，使员工产生一种自豪感，满足了员工的成就感。
（3）职业生涯规划激励机制是一种心理契约
心理契约是指员工与企业双方彼此对对方的一种期待。员工希望通过努力的工作和对企业的忠诚度，换来企业对自己工作的报酬以及对自己未来工作的保障和承诺。企业则根据员工的工作表现做出相应的反应。当员工的物质方面逐渐得到满足之后，员工对精神方面的要求就更强烈，职业生涯规划激励机制就是符合了员工的这种要求，它关系着员工一生的职业发展，比任何物质的激励方式来得更加有效。这种新的心理契约的建立方式，更能够帮助企业留住员工。
二、国内企业职业生涯规划激励机制的现状及存在问题
由于我国职业生涯规划的研究起步较晚，当国外企业认识到职业生涯规划的重要性，并逐渐将其运用到对员工的管理中的时候，我国的企业管理者还只是仅仅对其概念的认识。我国的企业在职业生涯规划激励机制方面存在几个问题：
1.国有企业和民营企业职业生涯规划激励机制缺失
在2006年国务院发展研究中心的一份人力资源报告中表明，缺乏针对员工的职业生涯规划在我国已经成为一种普遍现象，这种现象将会破坏我国企业的凝聚力和吸引力，对企业竞争力构成了威胁。这份《人力资源发展报告》显示，在被调查的国有企业与民营企业中，仅有15%的企业了员工的职业生涯发展计划，而这其中只有7.2%的企业为员工进行职业生涯规划并且按照规划来具体实施的。另外有85%的企业没有完全建立员工的职业生涯规划。
在计划经济时期，国有企业的产、供、销都不能自主，不存在竞争，这使得员工的积极性不能发挥，企业中不存在真正的激励机制。随着计划经济向市场经济过渡，国有企业真正进入到市场竞争的环境，由于长时间的计划经济体制的熏陶，企业的一些运行机制已经不再适应市场经济发展要求。虽然近年来，我国政府对国有企业进行了大幅度的改革，但是成效有限。大部分国有企业沿袭计划经济时期的管理观念，把员工当作机器的附属物，调动员工积极性的方法也局限于思想教育或物质刺激。
自从改革开放以来，我国的民营企业在不断地发展，并且逐渐成为推动我国经济发展的主要力量。由于民营企业大多由家族企业发展而来，在组成方式、结构、管理方法上有其特殊性。大部份民企实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大。民营企业管理者的成长背景与民营企业的组织文化，决定了管理者更多采用发奖金等物质激励手段来激发员工的积极性。随着“以人为本”的管理理念慢慢渗透进民营企业，高薪聘请、人才持股、充分授权、居住专家楼、带薪休假等精神激励手段开始在民营企业中应用，但是采用职业生涯规划进行激励还几乎处于空白。
2.合资经营企业中职业生涯规划激励机制仅流于形式
在发达国家，由于其市场的逐渐完善，在对员工的管理方面，不断产生一些先进的思想，所以，在发达国家的很多企业中，都有比较完善的个人职业发展档案，这些企业、公司靠它在员工中形成一种合力，形成了团队，激励员工为了组织目标去努力实现自我价值。自从改革开放以来，我国政府不断引进外资，在我国不断涌进了一批先进的外资企业，这些外资企业在研究我国的经济形势，并在不断适应我国国情的同时，也带来了国外的先进的思想，以及先进的激励机制。职业生涯规划激励机制在国外企业中的运用，使国外企业管理者也将这种激励方式带进了我国，但实施的结果并不如在国外的运用效果好。产生这种现象的原因是每一个思想或者是技术，在运用到不同的环境中时，都会发生不适应的状况，并不是每个理念放之四海皆准的，都要结合环境的变化来不断进行修正。外资企业将其先进的职业生涯规划理念引进我国时，缺乏对我国的市场经济环境与劳动者特点进行研究，这就导致外资企业在实施职业生涯规划激励机制活动时，只能是一些表面的简单的活动，成为一种形式，而并不能将其彻底全面地展开。
三、导致我国企业职业生涯规划激励机制现状的成因
1.从体制转换的角度分析，承袭计划经济的管理方式导致职业生涯规划激励机制的缺失
企业在面对我国计划经济向市场经济转轨的客观实际后，没有积极形成激励机制的宏观调控体系和秩序维护机制。在事业单位和国营企业的人员分配、待遇等相关激励政策上，基本上还是承袭过去的管理方式。简单地用奖金福利等对员工进行激励，企业的激励机制没有在实质上体现出员工的真正价值，没有一套可行的评判体系和纠治渠道来评估激励机制的效果，激励工作秩序不能得到应有的维护。这样就使得企业在面对现在先进的市场体制时，不能及时采取积极有效的激励方式，也就不能够很好地运用职业生涯规划激励机制这一手段来激励员工，为企业带来效益。
2.从劳动力市场的角度分析，供大于求的劳动力市场的现状导致管理者忽略了职业生涯规划激励机制的构建
由于我国人口的不断增加，再加上下岗职工和大学生的猛增，形成了我国特殊的劳动力市场形势，劳动力供大于求，在劳动力市场上出现了很多闲置劳动力。由于劳动力供大于求，企业并不会担心招不到员工，使企业在选人、用人时处于优势地位，认为在任何时候、任何情况下都会招聘到企业需要的人才，作为理性的企业管理者就不会花成本去对员工进行职业生涯规划。
3.从企业管理者的角度分析，管理者落后的管理观念制约了职业生涯规划激励机制的发展
企业会实施什么样的激励机制，也是由企业管理者的知识水平和思想意识来决定的，每一个先进的激励手段的产生，都必须有一个与之相符合的新思想作为其基础，我国企业在激励机制上存在问题，也就从侧面反映了我国企业管理者在思想观念上存在的问题。我国的企业大多是改革开放以来才开始发展起来的，并且在最近的几十年得到飞速的提高，这种发展速度与国外企业相比是非常快的，于是，也就导致了企业管理者片面追求经济效益，而忽视了管理者思想素质的提升。另外，我国企业管理者有一种身份优越感，认为自己是一个领导者，只要能保持其身份就可以了，所以不重视自身的提高，不去接受先进思想，墨守成规。
4.从劳动者自身的角度分析，缺乏职业生涯规划意识导致劳动者忽略了职业生涯规划
我国的劳动者在自身的素质建设方面，并不是很重视，他们只是很简单地想找到一份好工作，能够养家糊口，他们的思想意识很保守，在他们的认识中，并没有所谓的职业生涯规划，他们认为这是那些所谓的高级人才或者管理者才应该具备的思想，对他们来讲，这种思想对找工作并没有多大用处。
职业生涯规划激励机制是从员工的精神层面出发，从员工的精神上激励员工，激发出员工的积极性。企业通过职业生涯规划激励机制，不仅可以为员工提供职业发展的道路和成长的阶梯，同时也为企业的发展提供了永不枯竭的能量。对职业生涯规划激励机制的研究和探讨，有助于企业以及员工的发展，达到企业与员工双赢的目标，为企业管理带来一个新的跨越。
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[3]程浩:知识性员工职业生涯规划激励机制的探究[J].集团经济研究，2006(12)
关键词：煤炭企业 职业规划 优秀人才
自我国改革开放以来，各行各业都快速兴起，从那时起对人才的需求就开始急剧增多，煤炭企业也不例外。然而，由于煤炭企业大多都在荒芜偏远的地区，不仅工作环境艰辛、生活环境没有保障，而且其粗放式的管理方式也不利于提高员工对工作的积极性。因此，煤炭企业人力资源部门必须制定并完善相关员工职业生涯的规划，调动煤炭企业员工积极性的同时，进而促进煤炭企业的进一步发展。
一、煤炭企业员工职业生涯规划存在的问题
（一）职业生涯的概念
要想彻底将员工职业生涯规划做好，首先就要深透了解什么是职业生涯和职业生涯规划。职业生涯是指一个人一生中的所有工作相联系的所有行为与活动，以及与其相关的态度、价值观以及在此所希望获得的成就的过程。而职业生涯规划是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主观条件进行一系列测定、分析以及总结，针对自己的兴趣爱好，其能力以及特长进行综合分析，根据自己想做并且适合的职业确定自己的奋斗目标，并为之做好高效的安排。职业生涯规划的目的在于帮助个人在充分了解自己的前提下，做出其职业的更好选择，能让自己往自己所想的方面更好的成长，也能使自己能更好的为企业创造更多的利益，从而实现自己的人生价值，实现企业与个人双赢。
（二）煤炭企业员工职业规划的现状
煤炭企业近年来人流量越来越大，大量员工的流失和新员工的到来不利于煤炭企业的稳定发展，会导致煤炭企业的发展落后。其中很大原因就是没有将员工职业规划做好，现阶段煤炭企业员工职业生涯规划的现状基本可以分为以下几点：
第一，员工的自我评价和了解不够充分。在企业生涯规划中，首先的部分就是要帮助员工自己对自己有个透彻的了解，很多员工并没有开发自己的潜力，也不知道自己的特长是什么。然而煤炭企业人力资源指导的缺乏，使员工职业生涯规划与企业发展之间并没有过多的联系，使得员工空有自己的一身未被发掘的潜力却做着自己并不太满意的工作，久而久之就会对工作产生身体和心理上的疲惫。员工对自己的评价了解有利于更深的了解自己，摆正自己的认知观念，对自己的优劣有个更清晰的认识。
第二，员工对职业理解不足。煤炭企业员工整天都在劳累的工作中度过，没有时间去考虑自己的本身的了解，更不会对其所在或者其他的职业进行了解，对职业缺乏精确定位，也会很容易受到外界环境的影响。如果发生特殊情况可能会因外部因素产生对职业的目标的偏移，甚至还可能会对职业产生忽视，没有树立正确的职业观，会对其本身也造成一定的影响，阻碍自身的良好发展。另外，煤炭企业人力资源的传统管理也使得在用人机制上产生误区甚至并没有考虑到员工的能力和职业之间的关系。员工对职业的正确认识和理解有利于员工能认识到自己对职业的选择，从而发挥自己的价值。
第三，员工对职业环境的了解不深入。职业生涯规划是一个完整的分析过程，不仅是对员工本身还是对业环境以及实施的策略的分析。在这之中，职业环境的分析了解是最重要的，由外部因素直接作用于员工职业规划，对于其外部因素的影响，要根据职业生涯规划所在大环境内去决定。然而，这正是目前煤炭企业员工所缺乏的，另外煤炭企业人力资源管理也没有协调好员工对职业的意愿，这就导致了员工职业规划的难度增大。员工对职业环境的透彻了解有助于企业为员工提供更好的发展空间，也更有利于员工能发挥自己的特长。
二、煤炭企业员工职业规划的建议
（一）帮助员工对自身有深透的认识
对于煤炭企业员工职业规划来说，员工是自我评价是其最基本的前提，包括特长、兴趣、以及目标等等。在此，煤炭企业人力资源管理部门应为员工提供指导，列出所需要调查的内容，基本内容如：喜欢什么样的工作环境、最关注的工作条件是什么、最感兴趣的事有什么、喜欢哪种类型的人、擅长用什么方式与其他人进行交流、目前的工作理想是什么、希望在工作中学习到什么，有没有制定明确的目标、以及根据自己的特长，列出自己想要从事的工作；甚至也可以针对目前正在从事的工作来进行调查，如：目前的工作能否满足你对自己发展的要求、是否需要通过企业培训来提高工作技能、希望企业给你提供哪种类型的培训、你想从事比你现在更高职位的工作嘛等等。
（二）提高对员工职业规划的重视度
煤炭企业应在员工工作时进行监督和审查，发现并激发员工的工作优势，并根据员工自身的特点为之制定职业规划。一方面能够使员工能更好的发挥自身优势和兴趣，另一方面也能为企业带来更高的效益，使员工对企业更有信心以及产生信赖，就能为企业的发展提供更好的建议，从而保持煤炭企业的稳定可持续发展。
（三）完善员工职业生涯规划
在煤矿企业中，完善员工职业生涯规划的是人力资源部门，职业生涯规划的整个过程离不来人力资源的推动，在员工职业生涯生涯规划出现偏差时，应及时对职业生涯目标进行评估和适当的调整，从而完善员工职业生涯规划，将更有利于煤炭企业的发展。
参考文献：
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1.1人力资源规划管理要遵循适应性原则人力资源规划必须考虑内部和外部环境的变化,以应对预测的可能出现的情况,才有可能达到为企业目标更好的服务的目的。所谓的内部环境主要是指组织的变化和员工的个人因素,外部环境的变化相对复杂,包括组织的政治、经济、科学以及技术方面、行业环境因素。人力资源规划必须适应未来战略方向，主要是指国家经济发展和全球化的改革趋势,把它放到整个社会发展系统中来实现组织的目标。
1.2人力资源规划管理要遵循科学性原则人力资源规划应该从目前的条件下进行相关的人力资源管理,把人力资源需求与供给预测作为基础,进行科学客观的人力资源规划,协调和平衡发展,最终完成企业战略目标。
1.3人力资源规划管理要遵循人员保障性原则处理好人力资源规划中的问题是企业的人力资源管理的核心问题。它包含了双向预测(可以提高员工的素质、结构，并且能实现人力资源团队的整体优化)、社会人力资源供给动态分析、绩效、薪酬、影响。只有有效地保证人力资源的供给,人力资源开发与管理才会取得更多的成就。
1.4人力资源规划管理要遵循协调性原则人力资源规划在发展人力资源策略中是最关键的部分,在人力资源管理中处于领导地位,在其准备和实施过程中要与其他功能维持好一定的平衡。有必要妥善处理以下关系:整体和局部的关系、眼前和未来的关系、必要和可能的关系、数量和质量的关系,速度和效率之间的关系。
1.5人力资源规划管理要遵循利益共同性原则人力资源规划是一个面向整个企业的计划,同样也是面对员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、相辅相成的关系。如果你只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,会破坏企业发展的目标。良好的人力资源规划必须使企业满足员工的长期的利益,保障能够使企业和员工都能够得到发展。
2.提高人力资源规划管理的措施
企业与员工相联系的工具便是通过职业生涯规划实现的,职业生涯规划人力资源管理应该遵循各种原则,包括管理制度和安全管理系统、职业生涯管理、职业规划和设计指导、能力开发、人力资源审计和反馈校正等。
2.1完善管理制度和管理体系保障人力资源职业生涯管理需要完善的管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。一个组织运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。员工的自我实现主要通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，组织须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。
2.2健全职业通道管理（1）完善验工职业发展通道评价程序和标准。根据组织战略发展需要，完善组织职位分析、职位通道管理制度和绩效评价系统，建立统一的评价标准和合理可行的职位通道程序，评价标准要全面、客观、可行性强，能提高职位发展通道管理的透明度。（2）完善组织职业发展通道结构。通过完善职业发展通道结构，使员工可以根据各自的性格特点和能力选择适合自己的职业通道，从而提高组织的综合实力。
2.3组建员工职业生涯管理小组，开展职业生涯管理学习和宣传（1）设置职业道路管控组织。工作者的职业道路管控活动，设计的要素和机构非常多，所以，要设置专门的机构来负责该项管控活动，进而确保它能够在多方向上得以保障。职业生涯规划管理小组成员由人力资源部负责人、各部门负责人和员工代表组成。（2）认真地进行职业道路学习以及宣讲工作。具体的讲就是说要对工作者讲述管控思想和措施等内容，确保其能够对该项管控活动有非常明确的认识。通常使用的是对其组成者开展着重的培训活动，普及广大员工群体培训。重点地说明开展职业生涯规划管理的目的、可以获取的益处、怎样进行有效配合。
2.4强化人力资源职业生涯规划的指导设计职业生涯规划是员工的个人设计，目的是寻求自我发展,但组织可以通过组织文化等措施,或者是从系统外部的指导。根据实际的需要、环境改变、员工自己的情况,指导员工制定并修改人力资源规划，可以建立职业发展的导师系统，高级经理或高级员工可以直接成为员工的职业辅导人，有条件的可以使用测评工具对员工个人优点、技能和职业倾向进行评估调查。下面简单的介绍下方法:(1)分析员工自己的发展规划,寻找最佳的组织概念、目标的入口点。(2)重视员工自主研究,认识和指导员工的思想，对当前的职业和自我进行评价。（3）采用上级主管与员工个人沟通和讨论信息交流会的方法，帮助员工真正的审查。(4)员工与上级进行目标讨论并记录在员工的发展计划中,帮助员工确立长期的职业目标。(5)基于他们的发展需求和目标,让员工参与培训课程和研讨会,有利的保障员工的行动计划。
2.5切实提升人力资源能力开发培养管理根据人力资源职业发展目标为员工提供发展条件的功能,工作人员能力发展培训可以采取培训、工作实践、工作轮换、指导、学习行动和操作指导等其他方法的实践。对于经常不在工作岗位的员工可以采取正式的教育、研讨会或大型学者会议、文件筐技术和其他方法。组织应该根据现实,提供包括在职和脱产各种形式的培训，另一方面要鼓励员工进行自我培训,有步骤有计划的分阶段进行培训学习、锻炼，利用工作加压等方式帮助员工自我提高,并进行及时的评价,使员工认识自我,改变自己的不足,将组织命运和自我命运联系起来,激发内在的力量和创新能力,与组织目标同行。
3.总结
[关键词]职业生涯规划 企业员工
职业生涯规划是企业管理领域中新的内容,是促进传统的以工作或职位为导向的企业人力资源管理模式,向以人为本的人力资源管理转变的管理新模式。职业生涯规划本身包含了相对独特的内容,对其它人力资源管理环节具有人本主义管理的哲学的指导意义。
一、个人职业生涯规划
职业生涯发展贯穿于人一生的过程。在个人职业生涯规划时了解自己、有坚定的奋斗目标,并按照情况的变化及时调整自己的计划,才有可能实现成功的愿望。这就需要个人进行职业生涯规划。
第一,自我的了解。了解自我是指与职业有关的个性心理特点,主要包括兴趣、特长、性格的了解,包括对职业价值观、职业兴趣、职业潜能、人格等的了解,也包括对自己的学识、技能、智商、情商的了解。自我了解的目的,是认识自己、了解自己,从而对自己所适合的职业和职业生涯目标做出合理的抉择。
第二,职业生涯机会和环境的了解。职业生涯机会的了解,主要是了解周边各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个人的职业生涯规划时,要充分了解所处环境的特点、掌握职业环境的发展变化情况、明确自己在这个环境中的地位以及环境对自己提出的要求和创造的条件等等。WwW.133229.Com只有对环境因素充分了解和把握,才能做到在复杂的环境中避害趋利,使你的职业生涯规划具有实际意义。
第三,选择职业。职业选择是了解了自我和了解了职业之后,在个人和职业之间进行匹配的过程,职业选择不仅考虑职业自我和职业本身,还应该考虑社会观念、家庭立场、社会就业状况等,考虑的因素越多,决策的准确性越强。
第四,确定职业发展目标。目标是规划的目的,决定规划所要努力的方向,是正式规划的第一步。目标反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观。在准确地对自己、机会和环境了解之后,我们可以确定适合自己、有实现可能的职业发展目标。在确定职业发展的目标时要注意自己性格、兴趣、特长与选定职业的比配,更重要的是考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应,不能妄自菲薄,也不能好高骛远。合理、可行的职业生涯目标的确立决定了职业发展中的行为和结果,是制定职业生涯规划的关键。
第五,选择职业生涯发展路线。在职业目标确定后,向哪一路线发展,如是走技术路线,还是管理路线,是走技术+管理即技术管理路线等,此时要做出选择。由于发展路线不同,对职业发展的要求也不同。因此,在职业生涯规划中,必须对发展路线做出抉择,以便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。
第六,制定职业生涯行动计划与措施。在确定了职业生涯的终极目标并选定职业发展的路线后,行动便成了关键的环节。对应自己行动计划可将职业目标进行分解,即分解为短期目标、中期目标和长期目标,同时可以根据环境变化制定和调整短期行动计划,并针对具体计划目标采取有效措施。职业生涯中的措施主要指为达成既定目标,在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面选用的方法。
二、企业的职业生涯规划
个人发展是企业发展和社会发展的基础,只有充分发挥人的主观能动性,帮助企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系,帮助企业的每个职员实现自我价值,通过做好职员的职业生涯开发与管理,把企业的人力资源最大限度的变成人力资本,企业才能最终实现未来的愿景。
职业生涯规划,对企业来说,是帮助员工找到个人目标和企业发展机会的结合点,为员工提供心理上的满足,优化配置企业的人力资源,因此应该根据本企业的发展方向,为处于不同阶段的员工做好职业生涯规划是企业不可推卸的责任。
第一,早期发展阶段。企业的任务是发现员工的才能,帮助员工建立和发展职业锚。处于职业生涯发展早期的员工所需要的是注重发展前景,积累丰富的经验,为使自己更有竞争力和可持续发展打基础。为此,企业可以采取一些措施,满足这些员工的需求。可以为员工提供具有挑战性的工作任务,让他们认识到工作的艰辛,从而激发他们的学习和工作愿望;也可以实施工作轮换,让他们挖掘多方面的知识和技能,以应对未来多变的企业发展需求。
第二,中期职业发展阶段。处于职业生涯发展中期的员工的工作特点是:相当长的一段时间处于职业生涯发展的“高原期”,晋升受到限制,一些员工会因此觉得工作单调、乏味,工作动力受到影响。解决这个问题对于组织发展以及员工个人的发展都至关重要。因此,企业为了使员工保持一种积极成长取向,一方面要通过其他的方法,如工作轮换、增加薪酬等措施抵消员工的消极情绪,另一个更重要的方面是建立评价员工成功或价值的新观念体系,让职位没有提升的员工觉得自己有价值、在进步、有意义,以减少他们的失败感。
Key words： staff management；career planning
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0154-02
0 引言
所谓员工职业生涯规划，是指将个人职业发展与组织发展相结合，在对个人和内外环境因素进行分析的基础上，确定一个人的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职业或岗位，编制相应的工作、教育和培训行动的计划，并对每一步骤的实现措施作出合理的安排。
1 员工职业生涯规划的重要性
职业生涯规划不仅是员工个人的责任，也是企业应履行的义务。总之，企业为员工做好职业生涯规划的重要意义主要体现在以下三方面：
1.1 有助于优化企业人力资源结构，提高人力资源利用效率 人力资源是企业可持续发展的基础。在一定时期内，企业通过内提员工素质、外揽实用型人才等方式逐渐在企业中形成一定的人力资本存量。企业内部人力资源能否有效利用主要取决人力资本存量是否合理。因此，企业必须运用科学的方法合理规划人力资本的存量，形成一个“职位升降资格图”，如果某个职位突然空缺，便可以在短时间内由内部调配人员担任这一职务，这就大大减少了外部招聘的时间和成本。
1.2 满足人才需求，留住人才之手段 人才的流失的原因有三点，即职务高低、才能无法充分施展、追求高的薪资待遇。职业生涯规划可以最大限度地调动企业员工的工作积极性。个人评价是员工职业生涯规划的重要内容。通过客观的分析与评价，能够帮助员工认清现代经济社会的形势，真正了解自我的性格、情绪的特点，清楚自我的缺陷并改进，同时充分发掘自身的优势和潜能，不断提高自身对社会的适应能力。
1.3 使员工与企业共发展，灵活应对时代变革和企业发展的需求 市场经济时期，企业发展面临重重考验，某些因经营不善或竞争力衰退而导致的变革不期而遇，员工面临裁员危机，企业面临兼并、收购重组等重大变革，不仅企业结构、员工的职务都会有所变动。此时，合理的职业生涯规划往往能增强员工的自信心，提高其能力水平，进而帮助其从容应对这些变革。
2 企业员工职业生涯规划的基本原则
2.1 员工发展与企业发展相结合原则 个人能力的提升与自我价值的体现，除了需要员工的个人努力，良好的外部环境也是不可或缺的一个重要因素。一方面，员工是企业的员工，其职业能力的提升和职业生涯的延伸需要企业为其提供一个良好的环境；员工应立足实际，主动将个人发展目标与企业的可持续发展的大方向保持一致，否则员工的职业生涯规划将成为无源之水。另一方面，企业是员工的企业。企业必须以良好的企业文化引导员工，帮助员工理清职业理想与企业发展之间的关系，使员工自觉以企业发展规划指导自身的职业生涯规划，最终实现企业与员工的“双赢”。
2.2 公平竞争原则 这项原则是人格价值与人人平等的体现，是维护员工整体积极性的基本保障。企业应本着公开透明的原则开展职业生涯发展活动，对所有员工一视同仁，每一位员工都有机会参与职业生涯发展活动。
2.3 互信协作原则 该原则是指企业和员工基于互相信任的原则，共同制定、实施和参与职业生涯规划的每一项活动。如果员工不能参与其中，那么制定的职业生涯规划很有可能违背个人意愿，这样不但挫伤了员工工作热情，而且造成企业因培养不出自身所期望的员工而蒙受损失。
3 企业在员工职业生涯规划的任务
3.1 早期阶段 ①对新员工进行培训。企业通过员工培训，使员工对企业文化和发展远景有一个初步的了解，从而消除新进员工对企业的陌生感，帮助其尽快适应企业的工作氛围，使其全身心投入自己的本职工作。②为新进员工提供一份有挑战性工作，并对员工严格要求 从事具有挑战性的工作往往能激发员工的求知欲和工作热情，从而提高其工作效率。因此，企业管理人应尽量将新进员工调配到有一定挑战性的工作岗位上，并全力支持其本职工作，帮助其尽快融入高效率的工作环境中。③丰富最初的工作任务。有的员工对成功的定义要求很高。针对这类员工，管理者可将其调配到工作任务较丰富岗位上，使其承担富有挑战性且目前的能力水平所不及的工作内容，以充分激发其内在潜能，防止核心人才被埋没或另侍他主。
3.2 中期阶段 该阶段的员工大都处于30-50岁的年龄段，即个人由立业到将近退休的时期。企业应根据每个员工的实际情况灵活调整管理策略，重点做好以下几方面的工作：
3.2.1 帮助员工树立正确的职业理想 处于职业生涯中期的员工几乎没有晋升或跳槽的可能，难免因此感到迷茫。企业应帮助其重新认识自我，确立正确的职业理想。可以适时鼓励员工大胆探讨职业生涯，为其搜集职业信息，并辅以多种形式的交流会和辅导班，帮助员工尽快适应职业变动。
3.2.2 合理设计双重的职业发展通道 设计一个合理的职位结构，为员工的个人发展开辟一条与其兴趣特长相适应的职业发展通道，是企业帮助员工规划职业生涯的首要任务。
3.2.3 可以引入轮岗制度 员工轮岗是目前企业在晋升职务有限的发展现状中逐渐总结出的一种能够拓宽员工职业前景的有效途径。员工工作的主要动力来源就是职位晋升。但是由于可供晋升的岗位有限，企业要留住人才，就必须合理分配人员和岗位。内部轮岗制就是将员工轮换到市场前景广阔或是更具有吸引力的岗位上工作，为员工提供更有新鲜感、根据挑战性的工作机会，以此来留住人才。
3.3 后期阶段 在企业中服务数年，已没有离职或晋升可能性的员工，可以说已进入衰落阶段。对于这部分员工，企业应做好以下几方面的工作：
3.3.1 做好退休人员的思想工作 处于职业生涯后期的员工（即临近退休的员工）普遍存在心理失衡的问题。企业在此阶段应重点关注这部分员工的思想动态，让临近退休的员工有充分的思想准备，帮助其渡过临退休的过渡阶段，避免其产生惆怅的情绪。
3.3.2 做好退休计划安排 要使员工安心离开企业开始退休生活，一个细致的退休计划是执行的保证，企业有责任尽可能把员工的退休生活安排的丰富多彩：退休学习计划、鼓励退休员进入老年大学、发展多种兴趣和爱好、多参加社会公益活动和老年群体集体活动等，通过这些活动，达到广交朋友、增进身心健康的目的，只有让这类员工感觉到退休后企业依然关心他们，他们留在企业的最后时间才能安心工作。
