时间：2022-10-12 01:26:36
一、方针目标：
为贯彻公司“围绕市场、解放思想、适度调整、稳妥求进、高质低耗、创收增效”的精神，使公司内部竞争机制与市场竞争机结合。根据公司目前实际状况，必须制定先进合理科学的管理制度，向程度化、正规化的发展，实行全员全过程的指标考核与将扣，使公司员工人人有责任，个个有指标，严格考核与奖惩及全生产过程的协接监督，达到上道工序为下道工序负责的目的；严格执行岗位定员，以岗定资，实行高额浮动工资的制度，迫使公司干部员工在危机感和责任感中勇挑重担，争完指标，为全面完成XX年各项经济指标而共同奋斗。
二、工资分配原则：
以吨丝工资为基础，公司员工一律接受指标考核，执行以岗定资，以质计件，以产计酬，多劳多得的原则。
三、奖金分配与挂钩：
1、公司全员奖金一律与一、二车间的三大指标挂钩，（满负荷生产情况下）取一、二车间定岗人员平均奖金的平均值去计算。产量低于2.8吨（25天），非缫丝人员一律不与三大指标挂钩，超产奖仅缫丝工享受（超产奖基本工资不浮动）。
2、整理车间的奖金除按内部指标挂钩外，与一车间定岗人员的平均奖金去计算；厂丝复整组的工资、奖金除按内部指标挂钩外，与二车间的产量、消耗挂钩，并按二车间定岗人员的平均值去计算。
3、锅炉车间设安全奖，人均（除软化工）20元。
4、各车间主任、副主任的奖金按车间人均奖金200、150%去计算。
5、学徒期改为两个月，生活费补助标准仍执行原规定。缫丝一、二车间、整理车间新增学徒工，根据个人缫作技术，提前上岗者，可套入计件工资计算，徒工工资由公司负担；锅炉、综合、煮茧、打包新增人员，实习期为半月，徒工工资由车间负担；非生产性新增人员，实习期为半月，工资由公司负担。
四、协接与监督原则：
实行全员全过程的质量监督考核，并履行签字手续，上道工序为下道工序负责，下道工序有权对上道工序流入下道工序的半成品进行按标准验收与反馈，对于不符合标准的半成品有权拒收，并按程序报请职能部门（生产科、检验室）进行仲裁，按标准实施奖惩。
五、争先发展的原则：
世纪之初，公司董事会立足现状，从可持续发展的解度，充分酝酿、决定。
1、继续发挥龙头作用，保持夏秋两季蚕茧的收购，保证蚕桑基地的稳定发展。
关键词：生产计划现状；存在问题；改善对策
造船行业船舶生产计划一般都分先行生产计划和后行生产计划。先行生产计划主要是从分段切割，小组立，大组立，模块预装，涂装，分段总组，分段搭载的过程；后行生产计划主要是从分段搭载，主船体成型，出坞，码头系泊试验，直至交船。各个生产环节都是非常重要的，需要精心制作，同时各环节之间的衔接也是很重要的，前一个环节做不到位就会影响后面。因此，也需要各环节能够相互协作，共同完成船舶的生产。由于目前船舶生产的计划还不是很完善，在生产计划的实行过程中常常会出现问题，并且没有得到更好的改善，导致生产计划不能够很好的实施，使生产力下降，因此，对船舶生产计划改善进行探讨对造船行业是很有意义的。
一、造船行业船舶生产计划实行的现状和存在的问题
目前我厂的船舶生产计划是在每个月的18日开始，由生产管理部门进行编制，然后下发到生产部门，之后生产运行的部门会根据目前厂内生产情况、能力以及其他因素进行具体分析确定该生产计划是否合适。同时每月的22日会进行生产计划讨论会，对下个月的生产进行讨论，并根据该月生产的具体情况进行一定的调整。每月的25日会对该月的生产进行考核，为下月的生产提供参考。通过以上生产计划安排的情况来看，各个时间段的安排都是很好的，但是这种安排对相互没有促进作用，不能够更好地促进生产计划的完善实施，主要表现为以下几点：
（一）生产计划的编排不够合理
船舶生产计划是分先行生产计划和后行生产计划的，两种计划所涉及的部门和工艺流程方面都是不一样的，在生产过程中出现的问题也会不一样。生产计划会在每月18日由生产管理部编制，然后实施，没有考虑到各个生产部门有不同的特性，虽然会进行综合反馈，然后再进行调整，这就会比较浪费时间，并且不一定能够很好进行协调，甚至会打乱原有的生产计划，得不偿失。因此，生产管理部在生产计划的编排方面本身就不够合理。
（二）生产部门上下沟通不够
生产计划由生产管理部编排，其他部门的参与度比较低，而生产部门才是生产的主要部门。为了能够完成生产计划，各个生产部门都按照生产计划执行，但各部门没有参与对生产计划的编排和讨论，不清楚其他部门的具体情况，各部门之间的沟通比较少，导致衔接的时候问题比较多，从而导致生产计划不能顺利进行，要进行不断地调整，使整体的效率下降，不利于船舶的正常生产。
（三）生产内部管理松懈
在整个生产过程中，只是每个月25日对生产部门进行考核，这种考核制度对于生产比较复杂的船舶生产来说是比较松懈的，且不具备针对性，不容易发现问题。一个月一次的考核只能说明生产过程中的大体问题，且只能在下个月中进行改善，改善效率比较低，对各个部门也起不到有效的监督作用。因此，这种生产内部管理对生产计划的实行不能起到积极作用。
二、对生产计划的改善对策
由于目前造船行业船舶生产计划实行的现状不是很顺利，还存在很多问题，因此，寻找改善生产计划的对策对于造船业的发展是非常重要的，通过对以上问题的分析和研究，我们可以采取以下措施进行生产计划方面的改善：
（一）对生产计划进行合理调整
首先生产计划的编排不能由生产管理部门直接编排，可以在每月8日先行生产的部门将自己部门的生产计划编排好，并在12日汇总到生产管理部门。后行生产部门做好沟通将自身生产情况进行分析，然后将结果也在12日汇总到生产管理部门，然后生产管理部门对这些计划和数据进行整合和分析，制定出比较合理的生产计划，这样编排的生产计划将更适合生产部门，同时也减少了调整的概率，提高生产效率，促使生产计划的顺利进行。
（二）加强生产部门内部沟通协作
船舶生产的各个环节都是很重要的，且前一个生产环节对后面的生产环节有很大的影响，尤其在后行生产方面，如果衔接不好，会造成很大的损失。因此，生产部门内部协作是非常重要的。首先，上一个部门要与下一个部门进行交流，下一个部门要对上一个部门的产品进行检验，保证产品的合格性，防止由于产品问题导致生产计划搁浅。其次要辅助对方完成生产计划。第三，经常组织生产部门内部会议，加深各部门之间的了解，促进交流，也可以更好的保障生产计划的合理性。
（三）加强内部管理
加强生产部门的内部管理主要是对各个部门进行阶段性的考核和检查，保障生产计划的顺利进行。加强部门完成情况的检查次数，每周2次检查会，尤其是对部门计划日对应率的考核力度加强。考核分数重点倾向计划日对应率，约占70%，生产计划完成率为30%。通过此次改善，有利于调动生产部门完成计划的积极性，计划编制的更加合理，更贴近生产，有利于生产完成，确保公司整体年度计划的完成。
蔡老师,我是一名软件工程师,也是一名新的APS爱好者。最近几年我一直做纯生产企业(订单生产、代加工)的项目,所以我更關心APS在车间排产方面的应用。现在我接触的企业主要是纺织、服装类的,规模大的1万多人,少的也是500人以上,有机器密集型车间、有人员密集型生产线,他们目前排产方式属100%经验型人工安排。我疑惑的不是APS的思想,而是怀疑算法计算出来的计划实用性到底有多大?我想向您了解的是,目前APS软件在国内应用到底怎么样?实施APS的企业一般用到哪个层次?谢谢!
A 蔡颖:
APS是高级计划与高级排程,现在国内大部分企业运用多的是高级排程,主要是考虑机器有限产能排程。基本上,应用规则,不用算法。考虑交货期、负荷率、订单延迟最小、在制品最小等。APS应用最好是在ERP和MES应用较成熟的企业中,所以,均是信息化应用高端客户。
Q 北京孙智斌:
谢谢蔡老师的回复。
现在我接触到的工厂不管是大是小(应该都属于中小企业范畴),ERP基本上已经普及,但多数停留在管管库存和财务,把生产过程当做黑盒子,而客户确实有这方面的需求,那这个问题目前看来是不是无解呢?我是有心做这方面的研究,先从排产开始,但是不知道是不是跑偏了。
A 蔡颖:
注意我所说的是信息化应用高端企业的定义与企业大小關系不大。如果ERP已普及,那突破口就是车间管理了。对车间的管理是否精益。如车间设备的工艺数据、资源数据、人员技能以及在制品数据等。当然,可以用APS项目来推动车间的基础管理与采集、可视化。
那么APS推广也不能贪大求全。如机器密集型的,就考虑机器能力、约束力:人员密集型生产线就考虑节拍和人员班次约束等。
制造业的核心竞争力在车间现场,一定要通过APS帮助企业提高竞争力,大有潜力可挖,怎么会是无解呢?APS实现顺序是先实现现场数据可视化;实现约束规则动态排产,最后再追求算法优化。
Q 北京孙智斌:
感谢蔡老师耐心的回复。
“APS实现顺序是先实现现场数据可视化”,您的观点我非常赞同。
在2010年初的时候,就这个问题,我专门去了广东研究“RFID生产数据采集系统”的解决方案,目的就是想找一个方法让纺织服装类企业的生产过程透明起来,
但是我发现现在广东那些提供解决方案的厂家多数是做硬件设备起家,其解决方案核心也是数据采集终端,虽然也号称MES,但是系统化程度远远不够。
实施过的客户对这也颇有微词,说没用吧也确实能做到部分生产数据的追踪,但是和期望差的很远,形同鸡肋。
然后我总结出问题根源在于,他们提供的所谓MES缺少“计划”层的东西,仅仅是“计划”或者仅仅是“数据反馈”都无法形成闭环的数据链路,也就无法形成客户最想要的、供其决策的分析报表和预警。
所以我们计划在“排产”计划层次做一些研发。之后随着不断的跟生产企业沟通的深入,我们又发现了另一个问题,生产现场之外的“产前”问题。
所谓“产前”问题,其实我认为也是跟MES想解决的问题类似,就是一个“计划-反馈”的问题,工厂所谓排产一个是车间层面的排产,另一个是大部门之间的排产。比如生产部、技术部、采购部、原辅料库、品检部等,这些部门协同完成一项生产任务,产前任务同样有计划和反馈,这些计划一反馈数据对生产车间、生产线排产至關重要,尤其是按订单生产的纯生产型企业。
典型的问题比如:某项物料因为某种不可抗拒的因素,不能按时到货,生产调度人员应该及时调整生产计划,事实上很多情况是,车间提料的时候才发现,先造成生产线空产之后是过度加班:某些物料到货,但是有问题,生产计划需要调整;客户产品细节变更,需要调整生产计划等等。这些问题说是工厂沟通机制不完善也好,说它执行力不够也好,但是我认为系统对这些问题应该有所提示和预警,这也应该是MES的一部分。
按说产前的问题应该是ERP管理的范畴,很遗憾我还没有见过几个客户能够用ERP很好解决这些问题。
所以我认为生产信息化的目标就如您所说“让现场可视化”,我理解的这个“现场”不仅仅是“车间”还包括参与协作的职能部门。
生产管理系统的实现不求事无巨细的把每项数据都进入系统,做大而全,但是生产任务的分解调度一定要做,部门之间计划一反馈可以用类似OA之类协同软件来实现,车间现场用采集设备之类的完成。
这样整个制造过程都可以看到“计划一反馈”的实际情况。系统本身不能解决生产管理的具体问题,我们的目标是让系统最大程度的暴露问题,让管理者去不断的改善。这样一个系统中心就又落到了“排产”上,所以我非常關注。
现在我们有个很小的团队在往这个方向努力。蔡老师是生产制造行业信息化的专家,我很想听听您对我们这个思路的看法和建议,打击也没有關系。
A 蔡颖:
分析的好!我的建议:建立APS平台,实现如下:
APS高效敏捷的生产与物料计划解决方案:
1、需求预测与S&OP
2、模拟计算合理的CTP
3、高级约束生产计划与物料计划
4、详细约束车间排程(与计划相互關联)
5、多种可视化甘特图(人机交互,定义颜色查询提前或延期)
6、快速反应重排
7、使用基于规则或优化算法来计划排程
8、反复模拟what if
通过APS高级计划排程,满足资源约束,均衡生产过程中各种生产资源;在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划;实现快速排程并对需求变化做出快速反应。
1、订单评估。交货期问题
2、AP高级计划。生产任务下达问题:生产任务成组问题与工艺路径的规划。工艺路径的规划:尽量少而简单的物理移动,把生产设备在逻辑上动态的组织成高效率的虚拟的生产线。工艺路径的规划的规则:IF的布局、设备的产能、生产任务状况和利用价值流(浪费最小化),通过APS的仿真来模拟规划的生产能力、物流效率等KPI。
3、AS高级排程APS的运作控制:识别瓶颈、瓶颈优化排程、缓冲设置与管理、生产节拍的控制。
4、APS/MES的模拟仿真的实时监控:监控绩效指标:在制品水平、订单完成情况、待加工产品的等待时间、设备的负荷、设备的利用率、产品的生产周期等。
【关键词】城市规划；给水系统；排水系统；设计
近几十年来，我国城市规划的进程发展很快，尤其是一线城市。未来几十年，我国的人口数量还将继续增加，人均水资源贫乏问题更加严峻，水资源的供需问题更加突出，合理的给水排水规划不仅保证了给水排水系统的性能，还能促进城市的发展。本文主要论述了我国城市给水排水规划存在的问题，并分别分析了给水和排水规划设计的重点和难点。
1.我国给水排水系统规划存在的问题
城市给水排水系统规划是城市整体规划中的重要组成部分，直接影响城市发展的好坏。但是，很多城市的给水排水系统规划都跟不上城市的发展，导致城市整体规划陷入混乱，严重阻碍了城市的顺利建设。经过总结分析，主要表现在以下三个方面：
1.1缺乏基础性工作，规划的科学依据不足
给水排水系统规划的基础性工作包括搜集各类基础数据、计算指标、选择标准和分析数据，其中，水平衡分析和水量预测是工作重点。当前，我国进行水量预测的基础数据是人均综合用水指标、人均综合生活用水指标和不同性质用地的用水指标，再结合历史综合用水数据经过推算得到。这种方法可靠性差，十分落后，预测数据容易超出实际数据过多。
1.2排水体制与城市规划要求不匹配
城市排水规划设计主要是处理城市污水和雨水，采用的是排水和防洪设计，但是忽略了水体污染和水资源的分布均与城市径流面相关。伴随着地域和水质的差异，生态系统受到不同季节性的暴雨和排洪的影响应该成为控制污染的主要内容。
1.3给水排水系统规划规划不合理
由于城市建设的局部性，给水排水系统规划也经常是分片、分区建设，缺乏整体性。而且，给水排水系统的设施管理部门较多，包括市政工程管理处、环保局和水利局等，责任人不明确，加上各个部门缺少沟通，排水设施的相关问题都无法及时得到解决。
2.给水设计的重点和难点
城市经济建设和人民的日常生活都离不开水，城市给水系统是城市运作的重点，一旦城市给水系统出现故障，必然影响人民的生活、学习和工作。给水系统规划设计的重点主要表现在以下几点：
2.1全面了解城市给水的需求状况
全面了解城市给水的需求状况是给水系统规划设计的准备工作。城市用水包括居民生活用水、工农业生产用水和各类商业用水。给水系统规划要考虑城市的整体功能布局，工矿企业密集地要适当增加管道的铺设数量，并预测该区的未来发展前景，设计规划中要预留发展建设空间，确保供水能力能够满足工矿企业发展。居民生活用水供水系统要保证耐用性和稳定性，确保居民日常生活不受影响。
2.2基于城市整体规划进行给水系统规划
要全面、宏观地进行城市整体规划，合理规划城市建设。相关部门应根据城市的发展需求与现状，开创新思维，勾画与描绘城市发展蓝图。进行城市给水系统设计时，设计人员必须要熟悉和了解城市整体规划方案，并根据各个区域的用水需求制定科学、合理的给水系统设计方案。给水系统规划设计的难点主要有两点：
2.2.1城市偏远地区的给水系统规划设计
城市偏远地区居住人口较少、地区交通闭塞、与城市给水主干道相距较远，设计难度大。如果投入大量人力和资金建设给水公司，违背了严格控制城市给水系统设计成本的基本要求。
设计人员可以通过部分地区连结综合给水或就近给水，这样不仅满足了居民用水的基本要求，也保证了工程成本的经济性。
2.2.2超高层建筑的给水系统规划设计
随着城市的建设加快，高层建筑越来越多，高层建筑的给水系统规划设计问题也越来越重要。超高层建筑由于楼层数多，人口密集度高，用水量较大，要求的给水压力也很大。超高层建筑给水系统的规划设计人员要结合系统建设的实际需求与现代先进给水技术，制定合理的设计方案。
3.排水系统设计的重点和难点
城市排水系统包括生活污水管道系统和生产废水管道系统。生活污水管道系统用来排放生活污水，生产废水管道系统用来排放工农业生产产生的各种废水。设计城市排水系统要全面分析城市的排水量以及如何建设城市排水管道。排水系统规划设计的重点主要表现在以下几点：
3.1环境保护的要求
设计城市规划排水系统的过程中要坚持“合理布局，全面规划，保护环境，造福人类”的环境保护原则。当前，部分城市片面地追求经济效益，在排水系统设计中忽略了环保问题。城市规划设计中，应当预防和注意生态环境的污染，工矿企业的排水系统尽量远离当地的水源，避免或减少“三废”污染水源，特别注意不能在水源地的上游设置排放有害物质的管道。
3.2长远发展的眼光
设计城市排水系统不仅要考虑城市的近期设计，还要考虑远期扩建的可能性，并根据排水系统的技术经济和使用要求的合理性，分期安排近期工程的建设。因为排水工程的建设成本较高，分期建设能更快地实现工程建设的作用，更好地节省初期投资。排水系统规划设计的难点表现为以下两点：
3.2.1规划设计城市排水管道
规划设计排水管道不仅要考虑城市规划的整体布局，还要和现有的排水管道结合来。规划设计城市排水管道可以基于原有的排水管道进行维护和改造，尽量利用现有的排水管道，要及时更新难以继续利用的管道。规划设计排水管道不仅要控制成本，还要遵循排水管道使用年限和质量的要求。
3.2.2监控工业生产污水
排水系统规划设计中涉及到的环境保护元素越来越多。工业废水量标准是指加工单位数量原料或生产单位产品排出的废水量。监控工业生产污水可以参考已有的相似工业企业的数据。如果不易获取工业废水量标准资料，可以通过工业用水量标准估算废水量。城市排水系统规划设计并不只是制定铺设排水管道的方案，还要基于环境保护的基础上监督与控制工业生产污水。
4.结束语
给水排水规划设计是城市规划的重要部分，其合理与否关系着人民的基本生活需求和城市的经济建设。给水排水规划设计人员一定要有可持续发展的设计理念，掌握给水排水规划设计存在的问题，以及设计的重点和难点，有针对性地完善和改革给排水设计，保证城市给排水工程的性能良好，促进城市整体规划的稳定、和谐发展。
【参考文献】
［1］邵益生．我国城市水可持续管理的战略对策[A]．中国水工业科技与产业[C]．北京：中国建筑工业出版社,2008，(5)．
［2］张天明．城市给水工程规划规范[M]．北京:中国建筑工业出版社，2005．
［3］陈冬.论科学化的城市给排水规划[J].科技创新导报,2008,(16).
关键词：中小企业；生产计划调度；优化
1 车间生产计划调度问题的含义
所谓的车间生产调度是指对一个可用的加工机床进行一定的加工任务分配，以满足一个性能指标集。一个车间调动问题一般包括需要完成的作业集，而每项作业集有包括需要完成的各项任务。各种对作业完成的操作都是需要一定的机床以及其它相关资源，且这种操作还需要按照一定的步骤进行。这种安排要根据机床和工人的加工效率。调度的主要问题就是要把作业安排到相应的机床，并且编制加工次序、加工时间等，这其中也包含生产作业和生产资源的调度问题。
中小企业编制的车间作业计划基本都细化到了各种零件及部件的投入及产出的计划进度安排，但这种计划并不是单独的车间执行计划。车间要做的就是根据厂里的计划进行进一步的涉及和安排，把任务计划分配到各个工作组中去，在保证计划顺利进行的同时缩短工期，提高工作效率确保质量。生产作业是车间生产调度控制中较为关键的一环，其衔接了生产计划与控制。
2 车间生产计划调度的分类及特点
2.1 车间生产计划调度的分类
车间生产调度的主要依据一般是生产的作业计划，依据计划对确定生产的顺序及其对家进行的动态调度。在依据生产任务采取不同的生产计划调度，这种调度根据不同的生产情况和企业习惯一般具有以下几种分类方法：
按照机器、工件和目标函数进行分类。依据机器的种类及其数量，生产的调度可以氛围单台机器和多台机器的分类。这里面存在着多台机器的情况，多台机器还可以进行细分：单件作业和流水作业的排序问题两种。对于单件作业则亦可以依据不同的加工路线进行分类。按照加工工件到达车间的不同情况，可以对生产的调度氛围静态和动态的排序问题两种。所谓的静态排序是指，对于加工的所有工件全部到达了车间，然后再对这些工件进行排序的情况；所谓的动态排序是指工件并非是在同一时间到达车间，它们陆续到达车间，要根据工件达到车间的实际情况进行排序，这就是动态的排序问题。按照目标函数的不同性质，则又可氛围不同的排序问题。对于单台机器的排序，为了节省时间，使得C器效率、生产效率最大化，减少误工工件数量等进行综合考虑。对于上述这些目标来说，如果是单个目标就属于单目标排序问题，反之就是多目标排序问题。
2.2 车间生产计划调度的特点
一般情况来说车间生产调度具有三个特点：其一，具有复杂性。一个是生产过程中各种因素并存，而且存在形式复杂多样，另一个是在车间的实际生产过程中需要具体地对工件的某些性能和指标进行优化处理。而这一过程却又在各种约束之下的。因此，常常会使得一些常规优化调度的方法难以适应具体情况；其二，具有动态随机性。在实际生产活动中，不会一帆风顺，通常会伴随着机器故障、操作错误、急件插入等难以预知的因素。因此在生产过程中具有动态随机性；其三，具有多目标性。车间生产调度一般都是具有不同的目标的，这些目标包括：交货期目标、生产成本目标等[1]。因此，在企业考虑生产调度的过程中一定是强调目标的。
3 中小企业车间生产计划调度的主要问题
上文分析了中小企业生产调度的分类，那么在实际的生产调度中仍然存在一系列问题。笔者对这些问题进行了整理与分析，尤其是以中小企业为主要研究对象，得出一下几种主要问题：
中小企业由于资金不足，导致各种生产条件较差。中小企业一般资金不充足，所以其车间设备往往不够先进而且难以有效地对设备进行更新，这就导致生产设备较为落后，在实际的生产调度中难以实现生产调度的效率目标；且由于缺乏必要的更新就导致设备容易出现各种故障，而且在缺乏维护人员的基础上，会出增加调度的动态随机故障可能。给正常调度带来影响；同时，由于中小企业资金不足，易导致生产环境不尽人意等情况。
缺乏科学的生产信息管理系统，导致生产信息混乱。一般情况下，生产信息的及时反馈和获取对于安排下一个生产计划都很重要，而缺乏必要的生产信息管理系统，就会导致对生产信息难以及时获取，在手工处理生产信息的过程中需要消耗大量的时间，大量的人力、物力，难以提高工作效率，而且还容易出现信息统计不全等情况。这些情况都会进一步影响车间生产的调度计划。
车间作业调度复杂，导致容易出现生产问题。由于中小企业的生产设备在数量上较少，而且比较分散。所以很容易造成在生产过程中设备超负荷运转的情况，有的设备反而较为空闲。这样超负荷运转的设备就容易出现问题，而空闲设备又形成资源浪费的情况。这种情况使得生产难以科学还、均衡化，导致一些随机性问题出现。
车间生产调度工作缺乏必要的预见性和预防性，导致遇到问题难以及时解决。在实际的车间生产过程中，很容易遇到一些较为突然的情况，而且这些情况在中小企业尤为突出，主要是因为中小企业的生产具有一定的随机性、人员具有流动性等特点决定的。在遇到这些突况的时候难以快速应对，这是因为在平时的调度中没有把突况考虑进去，使得整个生产过程缺乏预见性和预防性。危害着车间生产计划调度的有序开展，降低生产效率。
4 中小企业车间生产计划调度的优化
合理分配工厂资金投入，优化生产计划调度制定与执行条件。中小企业由于资金本来就紧缺，而面对生产计划调度难以保证的基础上，就有必要调整相应的资金投入，在全厂范围内调度资金，把对生产计划调度的保障放到首位。而且需要增加领导对生产计划调度的重视，要依据计划进行有效生产，使得整个生产效率、过程处于可控范围。在设备维护上要加强对设备的预防性维护，即对工人要进行必要的培训使得他们正确操作设备。
构建科学的生产信息管理系统，确保生产信息准确及时。由于中小企业生产规模较小，容易导致领导对生产信息系统的不重视，导致在生产过程中生产信息处于手工的收集方式，在统计过程中出现混乱，且效率低下。利用现代信息系统，把对生产信息进行科学化、系统化处理，使得车间能及时掌握生产计划调度的开展情况，及时做出反应，促进生产效率的提高和机器使用的均衡。
合理使用车间生产设备，集中设备便于资源流转。中小企业由于生产规模较小，所以在设备的数量上也较少，而且部分机器之间较为分散。所以，在工件进厂时，难以把工件运送到各台生产设备附近，这样就容易导致部分设备使用频率较大，不利于合理生产。在车间对机器分布进行合理布局，可以有效减少这种情况的产生。要根据车间实际情况进行科学安排，使得每台机器的使用率相近，减少设备故障。便于生产计划调度不因机器原因而被经常打断。
在生产计划调度的编排中，制定相应的预防突况的措施。在实际的生产过程中往往会因为一些突况而导致生产计划调度被打断，为了继续生产就需要调整生产计划调度，这样会影响生产。所以，在实际制定车间生产计划调度过程中，需要考虑一些突况，例如：设备故障与损坏、人员缺失、工件不合格等情况。只有做到有预案，才能对突况做出及时处理，降低突发事件对生产计划调度开展的影响。
参考文献
[1]邵佳楠，耿也.中小型离散制造企业车间生产调度模式的设计[J].组合机床与自动化加工技术，2011（3）：106.
多品种小批量生产是某些企业的一种主导生产方式，鉴于其自身独有的特点，对企业内部运营的各个环节都提出了很高的要求。本文从计划管理的角度对多品种小批量生产项目进行论述。
关键词：
多品种;小批量;计划管理
一、引言
多品种小批量生产是现代某些企业的一种主导生产方式，其主要特点是产品品种多，批量小，生产过程复杂，难以形成流水线生产，自动化程度较低，被加工对象在车间内频繁地由一个工作中心转换到另一个工作中心，形成复杂的工艺路线，在生产过程中经常遇到生产能力不平衡的问题，经常遇到客户合同发生改变的情况，或者增加临时紧急合同，这样会打乱原有的生产计划，而影响交货期。鉴于多品种小批量生产自身独有的特点，企业必须采取相应的手段，对生产流程的各个环节进行整合，才能发挥企业最大的效能，因此计划管理手段在多品种小批量生产模式下是必不可少的。
二、多品种小批量生产的特点
1.多品种并行，很多企业的产品是针对客户配置，不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中；2.资源共享，生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备冲突的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求；3.合同纳期和生产周期的不确定性，由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度；4.物料需求多变，导致采购延迟严重，小批量和单一货源导致供应风险极大。
三、多品种小批量生产过程的问题分析
1.多品种少批量的生产，混合排产难度大，原定计划实施困难；2.如无法如期交货，太多“救火式”加班；3.产品种类众多，需要采用人工跟催，为完成任务投入多数的人力，且需要频繁的跟催4.物料种类繁多，无法按时齐套、发放，领料和退料工作量大，稍有不甚会造成缺料或浪费严重5.生产相关部门常出现信息传递障碍，造成采购、加工、调试等环节频繁处理琐事，发挥不了整体效能。
四、多品种小批量生产项目中的计划管理的重要性
计划管理就是计划的编制、执行、调整、考核的过程。它是用计划来组织，指导和调节企业一系列经营管理活动的总称。企业为了能够实现多品种小批量生产项目的顺利进行，必须进行计划管理，对现有资源进行统筹安排，合理安排各生产环节，做到人、机、料、法、环有效衔接，提高生产效率。并且需要将计划观念贯彻到每一个环节中才能实现任务的完成。若企业不采取计划管理手段而是顺其自然发展，那么该企业将无法在合同纳期内，有效完成任务，最终导致产品无法交付。因此在多品种小批量生产项目中实施计划管理是必不可少的。并且在经营管理的各环节都需考虑计划的可实现性。合同签订阶段，合同签订人员应能掌握本企业在合同期限内是否正在生产同类型的产品或者本次签订的交付物是否有预先生产，本企业是否有能力按时交付产品，能否向顾客争取更长的供货周期，以确保按时交付产品。任务下达阶段，任务下达人员必须掌握本企业目前的加工生产能力状况，清楚了解为完成本次任务所需消耗的企业资源及所用生产周期，清楚了解本次任务的下达是否会对其它生产任务造成冲击。能否借用其它资源来完成本次任务。根据合同周期合理安排任务节点，保证生产各阶段计划执行的可行性，做到各阶段任务合理、可行。物料采购阶段，物料采购人员在接到生产任务时，需要在第一时间对所需采购的器材清单进行核对，落实采购任务，对于采购周期长，供货无法保障的器材，查看其它采购计划，是否能够从其它采购任务中借用。根据供货周期的长短，合理安排，逐步签订合同。若在计划执行过程中出现某种或某几种器材无法按任务要求保证时，物料采购人员应及时向任务下达部门进行反馈，由任务下达部门决定是否可以挪用其它生产批次的相应器材。若无法挪用，则应征询合同甲方意见，能否延长交货周期。若仍无法满足现实需要，物料采购部门应将相关信息第一时间反馈至企业决策者。由企业决策者决定如何完成本次任务。生产加工阶段，生产加工人员在接到生产任务时，需要在第一时间内对所需加工、装配的内容进行核对，研究在物料齐套时间段本部门生产线上生产任务情况，是否能够按时完成本次任务。对需要自行加工生产的零部件，在合适的时间段尽快进行生产。若无法按任务要求完成本次任务，需将本部门的困难及相应建议反馈至任务下达部门，由任务下达部门决定生产顺序，任务下达部门根据生产部门反馈的问题及相关建议，综合考虑各方面因素决定生产顺序，或上报企业决策者决定。设备调试阶段，对于存粹的加工制造企业来说本阶段不存在，但对于电子产品生产企业来说本阶段也是重要的一个环节。设备调试部门首先需要考虑本次任务需要占用的人力资源，在设备完成生产加工时所需的调试人员是否都有相应的空闲时间，计划的调试时间内是否能够完成本次任务；其次还需考虑占用的仪器、仪表资源，设备进行调试阶段所需的仪器、仪表是否够用，仪器、仪表是否存在无法使用的情况；再次还需考虑占用的场地资源（大型设备所需），在设备进行调试时所需场地是否空闲，是否存在场地冲突问题。总之，对于设备调试部门来说，需要综合考虑各种资源的配置情况，若出现任务冲突、人员紧缺、场地冲突等问题时，需将情况首先反馈至任务下达部门，任务下达部门根据本企业任务情况进行任务调配，若无法任务需求，上报企业决策者决定。此外，所有生产计划不是死的，制定的计划具有滚动性，需要根据计划执行情况和条件的变化，调整和修订未来时期的计划，并逐渐向前移动，把近期计划和最终计划结合起来。这样能充分发挥长期计划对短期计划的指导作用，使生产与生产准备有机地、平行地结合起来，同时它还能促使企业作好市场预测,根据市场动态、生产发展等变化,不断对计划进行调整和修改。滚动计划体现了系统工程的思想和方法，已为越来越多的企业所采用。
五、如何进行有效的的计划管理
凡事“预则立，不预则废”，其中“预”就是对计划的最简明的定义。项目计划是对项目所进行的事先安排，是为项目设计最佳的运行轨迹。项目管理实践表明，“计划先行”是决定项目成败的关键因素之一。凡事有计划，则项目成功就有保证；凡事无计划，则项目成功毫无把握。项目的整体计划是由多个子计划组成的，其中主要包括管理计划、组织计划、范围计划、进度计划、资源计划、质量计划、风险计划、采购计划、沟通计划等。管理计划，从管理的角度对项目所进行的安排，包括项目整体管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。管理计划需要明确管理者对某问题的管理思路。组织计划，从组织的角度对项目所进行的安排，需要明确项目组织形式、项目团队组织结构、责任分配等；范围计划，就项目范围所进行的计划，需明确项目范围、项目主要内容，需进行项目分解，形成分解结构；进度计划，就项目进度所进行的安排，需要明确工作之间的逻辑关系、每项工作的时间安排及整个项目的时间安排；资源计划，就项目资源的需求所进行的安排，需明确每项工作所需的资源种类、数量及在何时需要和整个项目所需要的费用的资源种类、数量及在何时需要；质量计划，就项目质量问题所进行的计划，需明确质量标准、质量目标及实现质量目标的方式和途径；风险计划，就项目风险问题所进行的计划，需要进行风险识别、风险分析、风险归类，并明确风险应对措施等问题；采购计划，就项目采购问题所进行的计划，需要明确采购内容、采购方式、合同管理等问题；沟通计划，就项目沟通、信息管理问题所进行的计划，需要明确沟通对象、沟通方式，信息的采集、分析、传递与反馈等问题。上述各类计划同时存在，不能互相替代。各类计划的编制者、编制时间及计划文件的表达也有区别。即这些计划并非同一部门（机构）、在同一时间制定，也并非每种计划都是一份独立的文件，可以是在同一份文件中包括不同的计划内容。但是这些计划之间必须相互协调、环环相扣。只有将子计划落实到位，才能保证项目的整体进展。
六、结语
总之，采用计划管理手段是解决多品种小批量生产项目的关键。计划制定的越周密，计划管理手段越先进，计划层次越清晰，将越有助于企业完成生产任务。
作者：李建国 单位：中国电子科技集团公司第二十研究所
参考文献：
[1]白思俊，现代项目管理，机械工业出版社,2010.
[2]蔡义海，建筑工程项目施工管理实践与创新，2011.
关键词：工业厂房；室内；给水排水
中图分类号：[F287.2] 文献标识码：A 文章编号：
前言：
近年来，我国工业生产得到了突飞猛进的发展，工业化进程的不断推进离不开工业厂房规范设置的支持，厂房设置中的给水与排水设置更是重要部分之一。随着我国工业生产规模与生产水平的飞速提升，工业厂房设置也朝着系统化、规模化、现代化的方向发展和改进，厂房的给水排水装置水平正逐渐提升。本文结合一般性工业厂房室内给排水需求特点及装置现状，对室内生产给排水、生活及排水、消防给水、淋浴间给排水、屋面雨水内排的等方面的设计工作进行了探讨。
一、生产给水与排水设置
厂房生产给水环节，结合厂房生产实际设计生产给水管线，并依照日常工作量、不同时间段的用水量及用水集中分布区域准确计算并进行供水管线设计规划，根据既定管线设计及生产需求灵活选用变频调速水泵或其他水泵辅助供水。深入厂房内部生产环节，了解并分析供水系统结垢情况，适当调整管线设计，保障供水管线末端正常供水，同时为日常使用中阻垢缓蚀剂的使用提供方便。
厂房生产排水设计环节，可细分为生产废水及污水排水设计两类：
根据化工厂房污水有机物含量、排放量、排放频率及化学性质灵活选用排水管材，苯胺、硝基苯类污水可选用陶瓷管材及其他优质管材，尽量将排水管线架空敷设规划建设，避免污水排放环节管道检修困难及污染、中毒现象。
生产废水的排放环节设计同样要对废水成分、排放量、排放频率及物理、化学性质进行分析，一般性的废水排放管道为焊接钢管，含酸碱物质的废水则应选用U-PVC管道。着重对排水管道的水弯部分进行设计规划，以避免实际厂房排水过程发生气体进入厂房的问题。
室内生产区域生产性区域及员工所用厕所等处对日常排水要求相对更高，因而需要合理安装地漏以方面快速、畅通排水。
化工厂房内部生活给水排水管道的选用以PPR管道为主。当前的厂房厕所等部分排水设施均完备，但室内生产区域等生产性区域则忽略了排水设施的安装与调控，虽然一般情况下，厂房室内生产区域没有大量的排水需求，但是一旦生产过程中发生失误、管道漏水，加之一般的生产室内生产区域规模相对更大，特殊情况下的排水难度极大，若没有完善的排水设施，不仅严重影响工业厂房室内生产区域正常生产工作，还会造成厂房室内生产区域内部设备设施及建筑损毁，造成生产质量、经济效益双重打击。因而，工业厂房在进行室内生产区域排水建设之时，应当严格依照厂房室内生产区域日常生产工作的用水需求、排水特点对日常排水需求进行估测，并预测各种漏水、操作不当等意外事故所需排水标准，促进日常生产效率的提升。
二、淋浴间给排水控制
工业厂房的淋浴间是另一用水量较大、排水要求较高的区域。在对厂房淋浴间给水、排水设施进行选用及安装时，要尽量以避免各淋浴器阀门之间的相互影响为基本原则，对于多人淋浴间，要将配水管道设置为环形，这是根据工业厂房中职工人数多、淋浴器使用频率高、使用时间高度集中等系列特点，结合其他成功的厂房淋浴间设置案例，合理设置环形配水管道，以提升淋浴供水、排水质量。
三、消防给水及屋面雨水内排
（一）消防给水设计
根据我国相关建筑消防设计规定内容可知：化工厂房应根据室内布局选用合适的消火栓及消防竖管，四层以上的化工厂房应将消防竖管两两连接成环状，并依照相应流量设定合理的管径大小。
一般说来，化工厂房内部消防栓及消防竖管的管径需≥100mm，具体管径按实际情况计算得出。
设体积流量为Vs，质量流量为ωs，流速为u，垂直于流向的截面面积为A，质量流速（单位时间单位截面流过的流体质量）为G，管道内径为d，则流量计算公式如下：
流体流速：
质量流量：
质量流速：
管道内径：
最终可计算得出应选的消防栓及消防竖管的管道内径为：
（二）屋面雨水内排设计
化工厂房的屋面雨水排水设计从上世纪5、60年代便开始兴起，至今已比较纯熟，逐渐出现了化工厂房屋面雨水内排的设计与建设方式，此种屋面排水方式可通过在厂房屋面设置雨水斗、在厂房内部设置雨水管道的方式实现高效的厂房屋面雨水处理，由于设计理念与化工厂房建筑跨度、曲折度等特点相符而受到广泛推崇。实际规划时，可根据化工厂房建筑结构等灵活选用单斗或多斗雨水排水系统。若厂房生产废水处理要求高、有意节省废水排出管道，就可选用敞开系统，但一般情况下宜采用密闭系统，设立雨水斗及立管收集与排放雨水。
四、厂房室内给排水管道布局
工业厂房室内生产区域等生产区域、卫生间及餐厅等卫生饮食区域供排水需求不同，相应的供水排水管道也错综复杂，实际生产及管理工作中应注重不同区域、不同管道的综合布局及管理工作。实际管理过程中，应全面分析厂房内部不同区域设施设备分布情况、管线分布、管线及设施大小、管线材质、供排水设施附件等特点，同时充分结合厂房内部各室内生产区域实际生产特点，综合制定并调整厂房内部管线综合管理方案，将各区域管线合理安置，尽量减少管道交叉、打弯等现象，在控制管线安装成本及日常维护管理成本的同时，提升供排水质量与安全度，降低使用及管理风险。
在规划厂房室内管道之时，要注意总结以往设置经验、借鉴其他工业厂房成功的管线规划案例，首先以主要管道、空间占用范围大的管道开始规划，这些主要管道规划完毕后，可依照原定设计图纸将其与管道水平移动以避让主要管道，从而避免交叉、打弯；出现管线交叉问题时，还应以重力流管道的规划为主，而压力流管道则随后规划，热水管的规划也比冷水管的规划更为重要；每一步设计安装工作都应评估管道后期使用的安全问题；进行管线规划设计时，要时时考虑是否能够正常使用；此外，以“成行成排，间距协调”的原则使整体布局美观大方，实现厂房室内管道规划设置安全、顺畅、美观的最终目的。
结语：
工业厂房室内给水与排水管理应以室内生产区域及淋浴间等用水较为频繁、对水循环要求较高的部分为主要工作中心。洗手间等区域的给排水管道规划设置应重点结合厂房作息时间、实际人数、卫生器数量等特点，规模大、人数多、使用频繁、卫生器数量多的厂房卫生间尽量使用环形通气管，以保障供排水顺畅、安全；多人淋浴间供排水管道的规划安装也应设置环形给水管。厂房室内的综合管道布局管理工作应遵循大管优先、热水管优先、重力流管优先的原则开展。
参考文献：
[1] 李晓辉,张千军,董占国等.某六氟化硫生产厂给排水设计[J].中国新技术新产品,2009,(11):43.
[2] 李生毅,陈桂凤,陈健等.新型塑料管材的性能及在给排水工程中的应用[J].辽宁化工,2009,32(5):216-218.
[3] 徐正好.基于水平衡的某公司化工事业部用水和排水回用评价与分析[J].给水排水,2009,35(7):58-62.
[4] 原芝泉.石油化工给水排水系统不合理设计问题探讨[J].工业用水与废水,2010,41(2):53-55,74.
尤勇认为，《计划》是在北京加快建设世界城市，加快发展方式转变的大背景下出台，意在巩固扩大“绿色奥运”成果，积极应对全球气候变化与资源环境约束新挑战，全面践行绿色发展理念，深入转变发展方式，促进首都经济社会与人口资源环境协调发展。
《计划》总体框架分为六部分，最主要内容可概括为“3910”，即构建绿色生产、绿色消费和绿色生态三大体系；实施九大工程；完善十项机制。通过《计划》实施，要使北京的绿色生产特征进一步凸显；绿色消费体系进一步完善；生态环境进一步改善；资源能源利用效率进一步提高。
《计划》明确提出发展的总体目标，并把总体目标分为两个阶段。一是到2012年：通过构建生产、消费与环境三大体系，实施九大绿色工程，完善十项保障机制，为把北京建设成为绿色现代化世界城市奠定坚实基础。二是到2020年：经济发展方式实现转型升级，绿色消费模式和生活方式全面弘扬，宜居生态环境基本形成，将北京初步建设成为生产清洁化、消费友好化、环境优美化、资源高效化的绿色现代化世界城市。
打造三大体系全力建设绿色北京
《计划》提出构建三大体系即：绿色生产体系、绿色消费体系和绿色环境体系。这三个体系各有其丰富内容。
绿色生产体系：振兴发展高端产业。深化实施清洁生产，淘汰退出劣势产业。
振兴发展高端制造业包括四个方面。首先要提升服务业发展品质。《计划》提出，要加快发展生产业；大力发展生活业；着力发展文化创意产业；重点培育低碳服务产业；同时，要积极发展总部经济。其次，要推动制造业结构升级。要做大做强移动通信等重点领域；集中精力发展研发设计等产业高端环节。第三，加快培育新能源和节能环保产业。要重点研发电动汽车等技术和装备，促进生物质能利用技术等关键技术的研发和工程化服务能力，培育扶持一批产品和技术综合解决方案提供企业。第四，要重点发展都市绿色农业。积极支持籽种农业等业态；重点发展现代花卉等。农业发展列入《计划》中，不仅使绿色生产内涵更丰富，也使绿色生产体系更完善。深化实施清洁生产。《计划》提出，鼓励企业建立健全从项目建设到产品开发设计、生产经营、销售服务全过程绿色管理体系。要广泛开展清洁生产，包括要完成首批重点污染源企业及其他210家工业企业清洁生产审核；并试点推进服务业等行业清洁生产审核。
淘汰退出劣势产业。继续做好企业搬迁调整工作，调整制定本市限制发展的产业与技术目录；加快改造淘汰落后设备工艺等。
绿色消费体系：打造绿色政务，倡导绿色商务，营造绿色生活。
打造绿色政务，包括完善政府绿色采购、推广电子政务、推行绿色办公三个方面。《计划》提出，要研究出台本市政府绿色采购实施细则，优先将自主创新节能环保产品、设备纳入政府采购范围等。
倡导绿色商务，《计划》鼓励开展绿色营销，搭建绿色物流体系，并覆盖商务过程始终；支持新兴服务业态的发展。
营造绿色生活，在生活方式、消费行为和文化理念方面都注入“绿色”概念。《计划》提出，引导市民选购环保建材、绿色家具、绿色照明、节水器具等产品；鼓励市民选购小排量、低排放汽车等。
绿色环境体系包括三方面工作：完善绿色空间，改善水域环境，加强大气污染防治。
在完善绿色空间上，《计划》提出要培育生态友好型绿色产业，促进山区沟域经济发展等内容；在改善水域环境上，《计划》提出，加强水源地保护，提升水系服务功能，美化城市水体景观，水成为城市灵魂和经济发展的重要参与要素的思想在《计划》中得到更清晰展现；在加强大气污染防治上，《计划》提出强化噪声管控，推进室内家居环境污染治理。
实施九大工程提升绿色发展承载能力
为切实推动绿色北京建设，有效构筑三大绿色体系，北京要根据三大体系建设要求，突出阶段重点，推进实施一批重大项目。通过重大项目的带动作用，全面提升绿色发展承载能力。这九大工程包括：清洁能源利用，绿色建筑推广，绿色交通出行，节能环保新技术和新产品推广，废弃资源综合利用，大气污染综合防治，循环型水资源利用，城乡绿化美化，绿色典范打造工程。
清洁能源利用工程。要推广新能源和可再生能源。《计划》提出太阳能集热器利用面积达700万平方米；建成一批重点示范项目。同时，完善能源输配网络，提高电力在终端消费中的比重；开展智能电网试点，重点推进示范项目建设；推进远郊新城和有条件的重点镇通燃气。推进能源清洁化利用，基本完成新城集中供热项目建设；启动能效电厂工程。
绿色建筑推广工程。强化新建建筑节能标准。研究制订并执行高于国家的地方建筑节能设计标准；推广绿色建筑评价标准；以公共建筑和居民住宅为重点，打造一批主题鲜明的绿色建筑典范。深化既有建筑节能改造。完成千万平米既有住宅、公共建筑节能改造；完成400栋大型公建用电分项计量和动态监测；完成3000万平米既有建筑供热系统节能改造。重点推进公共机构节能改造。出台政府机构节能指导意见。
绿色交通出行工程。要大力发展公共交通系统。继续加大轨道交通建设，到2012年总里程达到420公里；实施一批道路微循环工程和交通设施改造项目；增辟公交专用道，完善线网功能结构。积极推广新能源环保汽车，加快充电站等配套基础设施建设。加快建设慢行交通系统，将自行车纳入全市交通规划。逐步完善智能交通体系。
节能环保新技术和新产品推广工程。加快推广节能减排新技术。大力推广节能型中央空调、变频电机等能效技术产品；全面推广节能环保新产品。广泛推广能效等级Ⅱ级以上空调、冰箱等十类产品；继续推广高效照明产品。全市公共机构及居民家庭基本实现绿色照明。
废弃资源综合利用工程。完善废旧资源分类收集体系。加快建设一批生活垃圾处置设施；稳步推进污泥处理设施建设，发展资源回收利用产业；持续推进资源综合利用企业认定；重点支持废旧家电、园林废弃物等一批资源综合利用项目；完善废物交换信息网络。
大气污染综合防治工程。严格控制锅炉排放污染；加强机动车排放污染防治。适时推动新购机动车尾气排放执行国V标准。逐步建立机动车尾气遥测网络；加大工业废气和扬尘污染治理力度。
循环型水资源利用工程。加强水源保护力度，全面推动全市83条小流域生态清洁治理；持续开展节约用水。提升污水处理水平。扩大再生水利用，推动工业中再生水的利用比例达到30％；推进六环路以内建筑
工地利用再生水、施工降水替代自来水；加快推进再生水配套管网建设。
城乡绿化美化工程。巩固山区绿色生态屏障体系，构筑平原绿色生态网络体系，完善城市绿化生态景观体系。在现有34处郊野公园建设基础上，继续建设一批郊野公园；全面实施11个新城滨河森林公园，启动42个重点镇休闲公园建设。
绿色典范打造工程。要建设绿色发展示范区。鼓励中关村自主创新示范区核心区、部分高端产业功能区打造成为低碳示范园区。推进市级循环经济试点。建设形成3－5个生态示范园区；推进30-50个循环经济试点企业建设。树立宣扬绿色消费典范。
完善十项机制提升政策综合保障能力
为确保“绿色北京”建设顺利开展，《计划》还包括十项保障机制，这十项机制是：组织领导、法规引导、标准准入、价格调控、财税金融、科技支撑、市场服务、评价考核、协调协作以及社会参与机制。
组织领导机制。北京市应对气候变化和节能减排工作领导小组负责“绿色北京”建设协调工作，重点解决在实施行动计划过程中遇到的重大问题，制定相应政策，确保行动计划顺利实施。各区县、各部门将“绿色北京”建设纳入重要议事日程，细化分解相应建设任务，通过整合和统筹全市资源，形成“绿色北京”建设合力。
法规引导机制。《计划》提出，要修订《北京市城市河湖保护管理条例》、制定出台《北京市生活垃圾管理条例》，积极推进湿地保护地方立法；严格执行《北京市实施办法》、《北京市水污染防治条例》和《北京市绿化条例》等地方性法规；落实《北京市应对气候变化方案》、《北京市加快太阳能开发利用促进产业发展指导意见》等政策文件；编制《绿色北京中长期建设规划》；继续研究大气污染防治的系统性规划与阶段性措施；研究出台促进绿色市场、绿色消费、资源高效利用等方面的政策和措施；制订节能减排奖励政策。
标准准入机制。《计划》提出，要研究制订绿色产业准入标准，严格控制产能过剩行业新上项目；研究碳排放指标和计量、交易等相关标准体系；研究制订主要耗能产品和大型公共建筑能耗限额标准；完善固定资产投资节能审查制度，探索能效评估机制；建立智能交通系统建设地方标准和技术规程；研究绿色低碳产品认证、监管机制；推动开展节水型产品认证工作；探索绿色建筑评价标识在大型公共建筑、居住小区等领域的试点应用。
价格调控机制。《计划》提出，研究落实促进风力发电、垃圾发电、太阳能发电电价政策；对本市限制或淘汰行业实行高水价和再生水低价利用双向调控；健全热计量收费机制，逐步推行分户计量；逐步建立超定额加价，能源级差价格机制；建立垃圾产生单位排放登记制度，适时调整垃圾收费标准；全面推广脱硫加价政策，研究制定脱硝加价政策；推动实施分时段、分区域的差别化停车收费政策。
财税金融机制。《计划》提出，每年安排节能减排专项资金支持绿色北京建设；研究制定高效节能产品推广使用补贴政策；研究探索农村地区清洁能源使用财政补贴政策；建立北京市绿色产业投资基金；加快推动北京环境交易所、中国林权交易所等要素市场建设；加大对新能源及节能环保产业金融授信服务支持；积极支持发行中小企业节能减排集合债券。
科技支撑机制。《计划》提出，充分利用中关村国家自主创新示范区优惠政策，加大对新能源、节能环保产业技术研发支持力度；加大政府对中关村自主创新绿色产品采购力度；对企业承建的国家工程实验室、工程研究中心、技术中心给予配套资金支持；重点建设一批节能减排公共技术研发服务平台；加强产学研用相结合的标准联盟、技术联盟、产业联盟的建设；继续年度节能节水减排新技术新产品推广计划。
市场服务机制。《计划》提出，要研究出台促进节能服务业发展指导意见；引导公共机构采取合同能源管理方式进行节能改造；探索节能量和节水量指标交易；研究制定林权流转管理办法，规范林权交易；培育扶持一批节能减排市场服务机构；搭建企业清洁技术交流和能源消耗等信息共享平台。
评价考核机制。《计划》提出，逐步将“绿色北京”建设相关指标纳入现有节能减排考核体系，建立统一考核机制。完善统计制度，加强能源消耗、新能源和可再生能源利用等指标的科学统计；建立重点污染源动态监测平台；加大相关领域监察执法协调力度。
针对国有企业既存生产计划管理模式导致生产效率低下和加班加点现象严重的问题，在调查、统计、分析的基础上，提出推行“单元制产能化”生产计划管理模式是解决这一问题的有效途径。通过在本单位的具体实施证实，“单元制产能化”生产计划管理模式是企业实现降本增效和维稳内部环境，实现“双收益”的有效举措。
关键词：
生产计划管理；单元制产能化；全要素生产率；生产效率
众所周知，效益是企业的生命，降本增效是企业可持续发展的基础。而时下颇盛行的“盲目加班加点”现象，已经成为国有企业的通病，各企业无论工作量增多还是减少，加班加点问题一直存在，造成了能源和人工的极大浪费，同时对员工的身心状况也产生了负面影响。笔者经过调查、统计、分析、实践，认为推行“单元制产能化”生产计划管理模式是攻克这一难题的有效途径[1-2]。
1变革生产计划管理模式的必要性
笔者围绕所在单位既存生产计划管理现状、生产计划被输出对象反应、管理绩效等方面，在本单位组织了系统调查，从员工需求、企业发展和政府要求等方面，明确了变革生产计划管理的必要性。
1.1职工强烈呼唤休息休假
笔者所在单位属于机械加工制造单位，主要产品为八轴机车，日产能力可达1.5台，除去正常休息、节假日，一年可生产八轴机车360台。而2014年，本单位仅生产八轴机车184台，全年员工整体休假却只有10d，其他节假日大多数员工均在加班。员工身心得不到调节放松，不仅打乱了员工的正常生活，而且影响生产效率，甚至因为加班和不加班员工的收入不平等而造成部分员工心理失衡。经调查，员工休息、休假意愿强烈，均不满意拖沓式工作方式。
1.2企业迫切需要提质增效
粗放的生产计划管理模式直接增加了企业制造成本，影响企业效益。首先是能源浪费、人工成本增高。笔者所在单位2014年仅节假日加班就耗电40万kW•h，折合电费30万元；节假日加班工资、加班补贴和夜班费支出190多万元。其次是安全、质量受到影响。员工长期身心疲惫，给人身安全和产品质量带来隐患。企业要生存发展、提质增效，就要最大限度地降低不合理生产计划管理造成的成本浪费和安全质量隐患。
1.3政府要求提高全要素生产率
2015年，总理在十二届全国人民代表大会三次会议《政府工作报告》中首次提出要提高全要素生产率。全要素生产率是指各种要素投入水平既定的条件下，所达到的额外生产效率，所表达的是技术进步、组织管理改善等无形要素发挥作用产生的增长。显然，生产计划作为影响全要素生产率的重要因素，创新其管理方式，发挥单元时间的最大利用率，是提高全要素生产率的有效方式。
2国有企业生产管理的特殊性
笔者认为，作为国有企业，必须正视其自身特点，建立适合其经营管理的生产计划管理模式。首先要正视现有体制。在现有体制下，员工相对稳定，不会因订单大小或者多少而增减员工，因此应合理安排员工的工作时间。其次要正视单元的相对稳定性。由于不会因订单大小而增减单元，因此安排生产时应权衡单元的产效和成本。第三要正视当前国内外经济形势。由于各企业一般情况下产能大于订单需求，因此应节约资源以降低成本。第四要正视单元日产能。应充分利用工作日，实现生产率的最大化利用。
3“单元制产能化”生产计划管理的内涵和实现
据了解，一般国有企业均以订单量计算生产节拍，将生产计划平均分摊到每个月，订单量大，节拍时间就短；订单量小，节拍时间就长，这种方式直接造成长线式生产和“盲目加班加点”的现象。因此，笔者认为，在正视国有企业生产管理的特殊性和分析既存生产计划管理症结的基础上，推行“单元制产能化”生产计划管理势在必行[3-5]。
3.1“单元制产能化”生产计划管理的内涵
“单元制产能化”生产计划管理的内涵：以单元为单位，以产能排计划，以星期为周期。“单元制产能化”生产计划管理的核心：以产能排计划。其管理模型见图1。以单元为单位，强调单元计划管理。即改变以往只考虑单一工段月产量，忽略每台机床、每道工序具体计划和责任的做法，将生产计划明确到每个单元，也就是最小的作业单元。以产能排计划，强调日产能兑现。即改变以往将生产计划平均分摊至每个月和每一天的方式，根据订单数量和交货日期要求，按单元日产能排计划，非必要不加班。必要时实施生产调整或工艺调整，保证计划兑现。以星期为周期，强调周计划。即改变以往不论工作量多少均按一个月的生产周期排计划的模式，考虑到上下工序来料及物流的影响，将计划适宜地密集或分散分布在一个月中的几个星期。
3.2“单元制产能化”生产计划管理模式的实现
1）广泛宣传，转变观念。实行“单元制产能化”生产计划管理模式，最直接的效果就是充分利用工作日，保障员工休息、休假。然而现实中有很多人对此存在各方面的质疑，如可行性、经济性、效益性等，这是企业首先必须攻克的难题。因此，要实行“单元制产能化”生产计划管理模式，首先要将转变员工观念作为首要任务，通过多层次全方位的沟通，使员工转变观念。如针对不同人群分类召开会议，宣传实行“单元制产能化”生产计划管理模式的背景、意义、实施方式等，让员工从思想上认识其益处，从内心接受改革。2）找准症结，制定对策。笔者认为，既存生产计划管理的症结表现在以下三个方面：一是生产管理理念落后。生产管理人员企业效益意识不强，对制造成本认识程度不够，全要素生产率概念不清。二是生产计划制定粗放，缺乏科学性和经济性。三是生产计划执行不力，执行不下去的情况时常有之。生产管理人员的认识停留在工作计划节点概念上，生产效率低下。笔者认为，应在充分调研的基础上，制定对策以确定具体的改进流程。如笔者所在单位制定的《单元制产能化管理办法》，突出了生产计划的制定、审批、实施、检查，以及沟通、物流、异常响应、目视化、奖惩等各环节管理，使“单元制产能化”生产计划管理程序化。3）统计分析，核定产能。以日产能排计划的关键，是准确核定每个单元的日产能。应运用数据统计分析工具，系统收集每种产品、每个单元的生产加工时间、辅助时间，核定每个单元的标准作业时间和生产工作量，计算并讨论各类产品、零部件每个单元的生产周期和日生产能力标准。按核定标准分层制定车间、工段、单元的日计划、周计划，以保证计划的科学性。4）加强管理，保证实效。实施“单元制产能化”生产计划管理的难点是将理论化的管理成果运用至生产实践中。而在实践过程是否能够有效实施，主要取决于对各种资源的管理，当影响过程实现的人、机、料、法、环、测等各因素得到有效控制时，才能得到预期结果，这些因素中，不确定性最大的是人为因素。因此，必须以基于风险的思维应对影响实践过程中的各种因素，实现零死角管理，才能保证“单元制产能化”生产计划管理的实施效果。笔者所在单位以充分发挥工段长的领导协调作用为核心，实行生产计划完成率与工段长绩效直接挂钩，辅以实名制作业标准管理，将单元负责人与单元日生产计划捆绑；同时，以经济考核或激励形式调动操作、技术、辅助人员的工作积极性，发挥团队效应，以日计划兑现保证周计划、月计划的兑现，最终实现了“单元制产能化”生产计划管理的预期目标。
4“单元制产能化”生产计划管理的实施效果
据统计，2015年，笔者所在单位承担的机车及配件生产任务，比2013年和2014年略有增加。实行“单元制产能化”生产计划管理后，生产经营管理状况得到了明显改善。
4.1员工休息休假权利得到了保障
统计数据表明，除设备故障和上下工序生产影响外，节假日员工基本实现了正常休息。2015年全年员工平均休息时间比2014年增加了80d。劳动纪律明显好转，员工收入实现了对等。
4.2生产经营绩效明显提高
一是能源和人工成本大幅度降低，生产效率明显提高。2015年，笔者所在单位耗电量同比减少16万kW•h，节省电费11万元；节假日加班情况减少，加班工资、补贴和夜班费比2014年减少近70万元。二是因过劳引起的人身安全和产品质量隐患得到大幅度遏制。全年未发生因人为因素造成的产品质量问题。
4.3精益管理水平大幅提升
“单元制产能化”生产计划管理模式是建立在降本增效、精益生产管理理念上的生产计划管理模式，不仅推进了企业科学、规范地安排生产、调动资源，而且对促进企业整体管理水平的提升也有成效。笔者所在单位推行的“实行单元制产能化”生产计划管理模式曾获山西省企业管理创新一等奖；中国机械行业协会和中国中车股份有限公司也分别授予本单位“优秀车间”和“精益车间”荣誉称号，这些荣誉见证了“单元制产能化”生产计划管理模式所带来的重大益处。
5结论
“单元制产能化”生产计划管理模式是企业实现降本增效和维稳内部环境，实现“双收益”的有效举措，其管理思维，不仅适用于企业加工车间，而且对企业整体管理脉络的建立也有很强的参考价值。国有企业若要实现可持续发展目标，以“单元制产能化”生产计划管理思维改革企业生产计划或经营计划是必行之路。
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一、本次下达的木材计划十我镇年度商品木材生产的最大限量，各村要在1个月内通知农户（林权所有者），提交申请。
二、把握程序，精心操作。坚持“两榜公示”，计划分配与采伐许可证发放“双线运行”，木材生产计划分配必须与可采伐资源紧密挂钩，不搞平均分配，不分配给无采伐资源的农户，更不能将计划切块分配给加工企业和木材经营商贩。
三、基本原则
年木材生产计划下达和管理遵循如下原则：
1、管理双线运行。木材生产计划按照省-市-乡-村-户逐级下达，林木采伐许可证由市林业局统一核发。
2、分配两榜公示。各村木材生产计划和农户申请采伐的林木分类排序表进行一榜公示，对经林业局确认的木材采伐山场进行第二榜公示。
3、指标确保到户。木材生产计划和林木采伐许可证必须分配、核发给林权所有者，不得给非林权所有者的企业、个人和其他单位。
4、推行小片皆伐经营，以相对集中连片为原则，小片皆伐经营对象包括：人工商品林、以及遭自然灾害死亡20%以上，或林相差、林分郁蔽度0.3以下，或林木基本停止生长，亩均蓄积量3㎡以下的低产天然商品林。
四、操作程序
1、镇、林业站必须将计划及时分解到可采伐资源的村组，采伐计划一次性下达，各村、组不得以任何形式截留采伐指标。
2、以村为单位，按照“分类排序”的原则落实采伐指标，以村组为单位根据采伐申请，符合条件的山场（以小班宗地为单元），林业站实地调查核实按照分类排序的原则落实计划到各村组林权所有者和采伐山场。
分类排序的具体方法：
①属皆伐方式的主伐按照林木年龄从大到小依次排序。
②属抚育性质的采伐，依造林年龄、间伐次数多少、从小（少）到大（多）依次排序。
③属其他（如低产林的皆伐改造等，按亩均蓄积、郁闭度等从小到大依次排序或统一安排）。
3、实行采伐指标分配两榜公示。
①镇将分解到村（组）的计划、经营者申报采伐的林木分类排序表，在公开栏进行一榜公示。
②一榜公示后，报林业局审核确定，再对拟采伐山场进行二榜公示，一二榜公示期均为七天。
③公示结果报局备案，并接受群众和相关部门监督，防止暗箱操作，
4、采伐证发放。林农向林业站申请采伐许可证，同时应提交林权证复印件，林业工作站按照林木采伐管理的规定进行审核，报批发证。
五、具体要求
1、各村组要严格执行禁伐天然阔叶林的规定，不得安排天然阔叶林的采伐，确因征占用林地，森林火灾等自然灾害需采伐天然阔叶林的，要上报市林业局。
2、受森林火灾等自然灾害林木的采伐，报市局审批。
3、对非林地上种的杨树、桉树、泡桐、泡木、苦梗、柳树、池杉、香椿、枫杨等速生树种，取消采伐计划管理，允许林权所有者依申请采伐，市林业局根据林权所有者申请，实地验收给予办理林木采伐和放行手续。
4、镇林业站必须认真履行职责，协助镇村做好计划分配和落实到户的工作，严格审核采伐申请，深入实地进行伐区审核，依法核发采伐许可证，加强伐区监督管理，对工作渎职、失职、管理不力的，要依法追究有关人员的责任。
作者：李道隆 单位：洛阳矿山机械工程设计研究院有限责任公司
产品生产及计划管理模式(1)生产管理按生产工艺划分生产单位，其工艺路线长，专业化程度低，企业规模“大而全”，管理复杂。(2)计划管理计划管理包括产品设计、工艺设计、生产准备、物料采购、加工制造及包装发运等全过程。由于产品的技术准备时间往往占到整个生产周期的一半，因此，计划管理必须延伸到产品设计和工艺设计阶段。由于定单的不确定性，企业不能对计划期内的生产任务作全面优化和排产，只能被动地按订单进行计划安排。而在合同谈判初期，没有产品结构和工艺方面的资料，很难给用户承诺交货期，合同交货期拖延的现象屡见不鲜；能力需求控制困难，导致了能力需求的不确定性，因此生产设备不但数量多，而且往往设备负荷不均。在中、小设备经常出现欠负荷的同时，大型关键设备则常常出现超负荷而成为资源能力的“瓶颈”；由于产品装配周期较长，所以要有专门的装配场地或车间，对于定制式产品，由于没有产品成本方面的数据，在订货谈判时无法提出准确的产品预期价格。
传统ERP面临的困惑
ERP的核心就是制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)，对于按定单设计生产的重型矿山机器制造企业来说，MRPII主生产计划和物料需求计划的基本思想就是分别解决产品的进度管理和需求管理。但是对于单件、小批量按定单设计生产(ETO)的企业来说，影响进度管理和需求管理的原因主要有以下几方面：(1)计划方法传统的MRPII计划编制强调批量生产，产品进度计划(即主生产计划)是根据年度生产大纲或己签订货合同产品及预测合同产品，然后把它们累加在一起，在进度上合理搭配，充分利用企业的生产能力，以实现均衡排产[1]。而按定单设计(ETO)产品的进度计划管理方法，则要求针对每一份订单去分别进行安排，因此，要求每份订单编制一份单项计划。(2)计划管理的范围传统的MRPII是从毛坯制造到产品装配发运，但是ETO产品的进度计划则要求包括产品设计计划、工艺设计计划等技术准备阶段的计划管理内容。(3)计划管理的内容传统的MRPII虽然可以分合同编制产品进度计划(即主生产计划)，但其计划内容主要是控制产品的开工期和完工期。这对于ETO产品进度计划管理是远远不够的。由于其生产周期长，过程繁多(如设计阶段、技术准备阶段、工装制造阶段、毛坯准备、机加工、装配和试验等)，实际上每个定单按项目管理的办法进行管理。(4)计划编制的理论基础不同MRPII是同时安排多种产品的生产进度，由各产品的交货期为起点，逆工艺顺序倒排，不受生产能力和物料采购能力的约束，用无限资源计划法进行产品进度计划编制。由于ETO是逐个编制产品进度计划，因此，在企业剩余能力的基础上，以现时为起点，接工艺顺序顺排，因受生产资源能力约束，所以用有限资源计划法编制计划[1]240。(5)生产装配计划不同传统主生产计划系统中的生产制造计划，是按定单装配(AssembletoOrder，ATO)生产模式下为缩短合同交货期而开发的。而ETO产品由于装配周期较长，要求编制装配计划，以控制每个装配指令等。
主生产计划解决方案
1系统目标与传统MRPII/ERP相区别的新系统主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)的功能目标如下：(1)在定制化产品合同谈判中，提供准确的产品交货期和产品报价功能；(2)为保证合同产品交货期，编制划分产品制造阶段的进度计划；(3)产品进度计划要包括产品设计和技术准备阶段计划和装配计划；(4)按合同产品进行项目管理，分别编制产品进度计划和物料需求计划，提高合同履约率；(5)提高ERP柔性，允许实行总公司和分公司两级分步式系统结构；(6)编制重大装备的装配物料需求计划；(7)编制产品铸锻件毛坯需求计划。
2计划编制过程由于产品生产周期长，必须将生产过程分成多个阶段进行计划和控制，主生产进度计划编制过程经过以下几个阶段[2]。(1)合同谈判阶段对重大的产品合同，应在合同签订前编制报价主进度计划，这是提供订货参考的进度计划，计算机可以随时提供企业内己有合同的负荷状态，供订货谈判参考。(2)合同管理阶段接到合同后进入合同管理阶段，进行合同登记、汇总，提供订货合同状态。根据合同下达工作命令，包括准备命令和生产命令。(3)主进度计划编制阶段合同签订后进行主生产进度计划编制的准备工作，把工时分配模式和产品标准周期等有关资料输入计算机，由于计算机有随时插入功能，根据资料输入情况，可以随时编制和输出计划，包括年、半年、季、月计划，或其他任何区间的计划。(4)主进度计划执行阶段在主进度计划执行过程中，可能发生以下几种情况：①技术准备结束后，定额工时与计划工时(预估计工时)不符，出入较大时影响负荷平衡，需进行调整；②计划执行中遇到不可抗拒的因素，不能按原计划执行，需要调整计划；③计划执行中间阶段，计划分配模式执行一部分，这时如果需要重新编制计划，就要根据反馈的实际完成工时求剩余工时，按剩余分配模式原理编制计划。上述3种情况都反映出需调整原来的进度计划，原进度计划调整时，可以调整个别产品的进度计划，也可以重新运行程序，对全部计划进行调整。(5)进度计划系统反馈阶段计划系统反馈与生产统计系统密切衔接，比如吨工时、分配模式、实际生产周期和各阶段完成情况等，需要根据统计原始资料进行汇总和整理。以上5个阶段结束后，就完成了一个主进度计划系统的循环，这个循环不断运行，达到指挥和控制生产过程的目的。
3期量标准解决方案使用的期量标准有吨工时、工时结构、生产周期、网络计划图及工时分配模式。这些期量标准主要是根据企业运行积累的数据制定，是企业重要的信息资源，是新系统运行的关键[3]。(1)吨工时每吨产品的平均加工工时，只有同类产品才有可比性。根据合同产品的估算重量，利用同类产品的吨工时标准，即可估算出新合同产品的加工工时。(2)工时结构产品加工工时中各加工大组工时的构成比例。为了计算生产负荷，进行负荷及能力平衡，需要计算各加工大组的工时分配量。工时结构可以通过计算和实际统计得到。(3)生产周期从产品投产到完工所经历的日历时间即为产品生产周期。但由于它经常受到企业资源变化的影响，所以要根据统计资料分析整理进行调整，把它作为典型产品的期量标准。因为生产周期通常是产品加工工时的函数，当新的合同产品谈判时，以同类产品的典型生产周期为基准，乘以新老产品加工工时的比例系数，即可估算出合同产品的报价生产周期。(4)网络计划图在按定单设计生产方式中，产品成本的80％是由设计阶段决定，而且设计费用虽然不大于产品成本的20％，但设计时间却能占到生产周期的50％。因此，为了缩短生产周期必须应用并行工程(CE)，即不仅在产品设计和工艺设计时采用并行设计，而且在产品设计和生产的各个阶段都要采用平行交叉作业，此时采用网络计划图对各阶段进行科学安排最为有效。根据产品的网络计划图，可以计算各个阶段的提前期。因此，每个产品都要保留一个典型计划网络图，当作重要期量标准，作为将来其他新的订货产品编制生产进度计划的重要参考依据。(5)工时分配模式即各设备大组总的产品加工工时在生产周期内各时段的分布规律。有了生产负荷在时间上的分布，就为在编制生产进度计划时计算和编制负荷能力计划提供依据。通过计算可得，工时在各时段上的分布，如果缺乏资料，也可作为正态曲线分布。#p#分页标题#e#
结语
创新企业计划管理模式作为信息系统开发的基础，是ERP工程最重要的一项工作。新的管理模式应尽量与企业现有管理体制相匹配，否则会给以后的业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)和实施带来困难[4]。根据上述解决方案，笔者在学习外国同类企业管理经验的基础上，与清华大学经济管理学院联合开发，并在企业实施运行在本企业信息管理系统[5-6]，实践证明，该方案在当时的条件下是可行的。
【关键词】节能减排；对标；技术改造；管理
我国先后颁布了《环境保护法》和《节约能源法》把节约能源和环境保护提到了法律的高度，2011年国家环保部对《火电厂大气污染物排放标准》进行了修订，进一步收紧火电厂大气污染物排放浓度。“十五”以来，国家不断出台节能减排相关政策，政策的出台与实施对火电企业的生产经营带来巨大的影响，要求企业从粗放式的能源管理模式向精细化的管理模式转变。特别是在近年，华北地区雾霾天气频发，环境保护成为老百姓谈论较多的话题之一，并纷纷把矛头指向钢铁、化工、火力发电等污染物排放企业。因此，节能减排不仅成为火电企业内部生产经营管理的需要，也成为了外部清洁生产形象的要求，需要把节能减排提到企业战略的高度，不断加强节能减排管理，以增强企业的核心竞争力。
一、节能减排对火电企业的主要影响
我国火力发电装机容量占总装机容量的72%左右，火力发电机组主要以燃用煤炭为主，消耗化石一次能源，从而产生二氧化碳、氮氧化物、二氧化硫、烟尘等大气污染物。随着我国装备技术水平和技术改造、管理水平的不断提高，火电厂能耗水平得到不断下降，截至2013年9月，全国火电机组平均供电煤耗为321克/千瓦时，同比降低3克/千瓦时，比2005年下降近53克/千瓦时。我国火电企业的供电煤耗虽得到较大程度的下降，但和发达国家相比，仍有一定差距，需要不断进行创新和改进。
1.节能环保对火电企业发展的影响
企业的发展受节能环保政策的制约和影响，根据国家发展和改革委员会2010年第6号令《固定资产投资项目节能评估和审查暂行办法》，企业在上马项目时，除要进行环境影响评估外还需要进行节能评估，从而增加了企业新建项目核审的难度。影响企业发展的主要节能环保指标有供电煤耗、厂用电率、二氧化硫排放量和氮氧化物排放量等，要求新建项目要采用新技术、新方法、新工艺和高效设备以达到国内领先的节能环保指标。污染物排放总量要求也是限制企业发展的主要因素，目前污染物排放总量以省为单位进行二次分配，取得总量指标成为了上马新项目的前提条件。
2.节能环保对火电企业生产经营的影响
企业生产经营的目的是以最合理的成本取得最优的经济效益，对火电企业来说，还应履行必要的社会责任，除应取得经济效益外还要考虑社会效益，以最小的生产经营成本和环境影响代价获得最高的利润目标。
近年来电煤价格不断攀升，火电企业经历近10年的经营低谷，2013年随着煤炭价格的回落稍有起色，但国家发改委在9月对上网电价进行调整后，火电企业的小阳春嘎然而止。燃料成本是火电企业最大的生产经营成本，降低燃料成本和减少燃料消耗量是控制燃料成本的主要手段，而通过技术手段和管理手段降低单位发电煤耗量是可控手段的重要方法。
《火电厂大气污染物排放标准》经历了1991、1996、2003、2011等版本修订，不断对二氧化硫、氮氧化物、烟尘等污染物排放浓度进行控制，新的2011版标准更对汞及其化合物提出了控制要求。标准的不断提高要求火电企业要不断加大投入对现有环保设备进行必要的技术改造，后期的运营成本也不断升高，管理难度不断提高。
发电节能调度是利用电网调度职能优先调度单位发电能耗低的发电厂，以达到降低社会能源消耗总量的有效控制手段。在目前的调度原则下，供电煤耗越低的电厂得到的利用小时数越高。同等条件下，100万千瓦等级机组的利用小时比30万千瓦等级机组的利用小时要高出300小时左右。实施节能调度特别是竞价上网后，单位发电能耗和单位发电成本低的电厂，在电力市场营销上更有优势，能取得更高的经济效益。
3.节能环保对火电企业生产形象的影响
在我国以第一、第二产业为主要方式的经济增长，发展造成的环境影响也不可避免，民众的环境保护意识和追求良好生活环境的诉求不断增强。在国家政策和排放标准的要求和限制下，发电企业虽合法合规进行清洁生产，不断加大环境治理投入，但民众往往把矛头指向火力发电企业，甚至有不明事理的民众把冷水塔冒出的水汽认为也是在排放污染物。为建设资源节约型和环境友好型企业，火电企业需要对煤场进行封闭、对厂界噪音进行控制、对除尘设备、脱硫设备和脱硝设备不断进行升级改造，降低污染物排放、对污水进行重复利用达到废水零排放。
二、火电企业节能减排管理
节能降耗有利于提高火电企业经营效益和市场竞争力，污染物减排是环境保护的重要手段，可以说，节能减排利国、利企、利民。但节能减排又是一项长期而艰巨的工作，需要建立一套行之有效的管理制度和规范，形成管理体系，从而有效指导开展节能减排工作。节能减排要量力而行并有计划逐步提高，要考虑企业设备系统的实际情况和资金安排情况，不可盲目，要和国家政策相适应，也要和企业的发展节奏相适应。节能减排应有序开展并形成闭环管理，要做到有计划、有措施、有监督、有管控、有检查、有考核、有促进、有评价。
1.领导重视，员工支持
节能减排不仅是企业发展的需要，也是提高经营效益，维护企业良好社会形象的要求。在国家不断要求加大节能减排管理，控制各项环保指标的环境下，显得尤为重要。因此，火电企业领导应从思想上和行动上高度重视节能减排工作，成立或配置相关专业管理部门和管理人员，深入研究节能减排政策、先进节能减排方法和技术，加强日常管理。
节能减排不是简单的喊喊口号，作为火电企业的领导要真正意识到节能减排影响到企业的方方面面，要把节能减排提高到企业战略的高度，从里到外、从上到下都要重视节能减排工作，把节能减排工作落实到日常的生产经营管理当中，把节能减排作为提高企业核心竞争力的重要手段。
2.建立健全机构
火电企业要按照“三级管理”的要求建立健全节能减排管理网络，管理网络的建立助于节能减排整体工作的研究、决策、部署和落实。火电企业要建立和完善节能减排领导和执行机构，建立企业一把手负责的节能减排领导小组，有效统筹领导企业开展节能减排工作，协调节能减排相关工作。建立以生产部门和监督部门联合统一的执行和管理机构，避免各部门的相互推诿扯皮，很好地做到权责分明、工作清晰。
节能减排要形成例会制度，定期组织召开专题分析会议，分析研究节能减排过程中存在的重点和突出问题，决策重大技改项目的实施。
3.建立和完善管理制度
管理制度是指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法、管理手段等的安排。为了更好地开展节能减排工作，火电企业应该根据国家的政策和相关管理单位的要求，结合企业自身特点和实际工作需要建立和不断完善节能减排管理制度，指导和规范节能减排工作，形成一套行之有效、可操作性强的管理体系。
管理体系包括以下几个方面：
纲领性制度。明确企业节能减排需要管理的范围，解决管什么和怎么管的问题。
组织管理制度。确定组织构成，明确组织职责和职能，解决谁来管和谁的责任的问题。
监督管理制度。明确节能减排监督管理的范围和要求，解决具体怎么管和奖惩考核的问题。
指标管理制度。明确具体指标的分析与管理，解决生产经营过程中对指标的管理要求。
对标管理制度。明确对标管理方法，对标范围，解决如何对标，对什么和怎么对的问题。
评价管理制度与标准。明确节能减排效果评估方法，解决效果跟踪和后续努力方向的问题。
可见，节能减排管理制度是一个系统性的工程，需要考虑节能减排方方面面的事情，要使管理制度体系化并可操作，才能更好的指导开展节能减排工作，才能做到有据可依、流程清晰、奖惩明确。
4.以结果为导向加强过程监控
节能减排制度的建立只是构建了管理框架，为管理的有效开展提供了制度保障，要想真正抓好节能减排工作还需要落实到日常工作当中，即要以结构为导向，对管理过程进行有效的监控，以达到预期目标。
（1）做好计划
计划是对未来一段时间内总的工作规划，没有计划的工作相当于没有目标和方向，是盲目的。好的计划可以提高效能，即做正确的事，对计划进行有效的跟踪控制和落实可以提高效率，即正确地做事。
节能减排计划一般分为长期计划、短期计划和日常计划，企业要根据实际情况，结合国家政策要求的变化、相关管理单位的要求和发展的需要制定不同时期的工作计划。长期计划也就是远期计划，描述企业在未来一段时间内要达到什么样的效果和程度，为企业提供总的工作方向，具有较强的前瞻性，一般计划周期为3-5年。短期计划为年度计划，即是对长期计划的年度分解，比长期计划更有工作指导性。日常计划又可分为周计划、月计划（或季计划），是对年度计划的具体落实。
计划一定要按照“方向明确、实事求是、结合实际、指标先进、可操作性强”的原则制定，不可过于保守也不能太过激进，要能看得见够得着。
（2）重在执行
计划制定好后不执行，高高挂起等于废纸一张，要想做好节能减排工作必须重在执行，落实到具体工作当中。执行不单单要看过程更要看结果，要对过程进行监控对结果进行考核。
最好的执行是按照“三级管理”的要求把计划逐级分解，分解到各部门、各班组甚至到各管理岗位，把压力传递下去，然后再级级监控。
（3）及时调整
调整有两层意思，一个是对计划的调整，所有的计划都不是完美或是最终的，随着政策和环境的变化，要求也在不断发生变化，在满足节能减排要求的同时也要兼顾企业经济效益。因此，要对计划特别是长期计划进行不断的修正，以满足管理的需要。另一个是对执行过程中方法和思路的调整，纠偏促效，要及时对计划执行情况进行监控，反馈信息，对偏离方向和进度落后的计划及时调整。
（4）激励与考核
节能减排是一项长期的工作，需要不断注入活力，激发企业员工的主观能动性和工作积极性，消除惰性。一是需要加强宣传，让员工认识到节能减排工作的重要性；二是需要组织活动让员工参与到节能减排管理当中，例如合理化建议、金点子工程、QC评选活动等；三是需要有激励，对节能减排工作有突出贡献的员工要及时进行奖励，激活动力；四是需要考核，要把节能减排纳入到绩效管理，对未完成工作计划的部门、班组或个人进行必要的鞭策。
三、节能减排几种实践方法与管理
节能减排虽说是一个全员参与的工作，但对工业企业来说，生产过程耗能占了企业耗能的绝大部分，因此主要的节能减排工作应由生产管理部门主要承担。好的管理方法能起到事半功倍的效果，本文从实践角度简单叙述几种常用的管理方法。
1.对标管理
对标管理又称为标杆管理，是企业持续不断地将自己的管理标准、经营策略、生产技术经济指标及成本费用等与同行业中优秀的、被公认为行业领先的各项指标和管理方法进行对比分析，从而找出自身存在的不足，并提出持续改进方法以达到行业先进水平并超越行业先进的行之有效的管理方法。简单地说就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，分析这些榜样在管理方法、业务流程和各项指标中所取得的成就，作为企业学习和赶超的标杆。对标管理因为具有较强的指导性和可操作性，能持续有效地改进企业的效能而风靡全球。
往往一谈到对标，大部分企业认为就是生产指标的对标，就是简单对对指标，对实践和持续改进起不到有效的作用。其实，对标是一种科学工具和管理方法，要想做好对标工作，需要建立一套管理体系。指标对标只是对标管理的一部分，除了指标对标还有流程对标、管理方法对标等，涵盖企业生产经营管理的方方面面，而且不能为了对标而对标，一定要有持续改进的措施。
2.技术改造管理
以技术改造提高节能减排水平是企业比较常用的方法，技术改造就是采用技术上可行、经济上合理的技术对效率低、技术落后或达不到新要求的设备进行技术革新。有些企业在进行技术改造时停留在为了改造而改造的阶段，存在技术方案不严谨、施工组织不到位、效果达不到预期、技改完成后不及时进行效果评估，不注重总结和提高等问题。
有效的或者好的技术改造要按照项目管理的方法开展，首先是问题的提出，要充分考虑改造的必要性；第二是对改造技术进行充分的调研，研究技术的市场运用情况；第三是结合实际情况编制详实的可行性研究报告，包括改造范围、技术路线、投资概算、效果预期、经济性评价等；第四是项目的组织实施，实施过程中必须对施工质量进行严格的监督；第五是项目的验收与交付；第六是效果评估。完整的技术改造应包含以上六个部分，并保证资料齐全，形成文件包归档待查。
3.合同能源管理
合同能源管理简单地说就是节能服务公司以合同的方式出资对企业具有节能潜力的设备进行改造，在合同期限内，按约定对改造后形成的节能收益进行分享，合同到期后无偿将设备资产交付给企业的融资模式。合同能源管理的优点是企业不需要一次投入，不会增加经营压力、合同到期后资产无偿赠与，不承担改造效果风险等。缺点是对技术路线和施工过程会缺乏监督和管理权、合同期内设备的权责不清、节能量的核算不清、移交阻力等。
采用合同能源管理开展节能技术改造是国家鼓励的开展节能技术改造的方法，但具体实施过程中存在一些问题需要法律层面完善，消除障碍，需要火电企业对采用的技术路线进行深入的研究，确保项目实施后即达到预期的效果又不至于偏离合同约定，增加支付金额。
四、结语
