时间：2022-01-31 17:06:36
这段时间里，经历了形形的各种人，这个世界很大，大就大在你想见的人居然和你擦肩而过却未曾发觉，小就小在有时一个人走在安静的小路想一个人享受一下宁静的滋味都会被熟人认出。很多事情，发生了，不可避免，失去的，不可挽回，人只有懂得放弃与选择，才能走的更好。
我不知道大家对销售的印象是怎么样的，我走访了那么多卖场，让我很失望的是，我认为大多数的销售都不合格。销售的门栏低，是造成销售员素质参差不齐的原因，有些人对销售的印象不太好，主要是因为有些不合格的销售员。我大致的了解，销售员的性格各种各样，有的摆出一副冷若冰霜，高不可攀的样子，很显然，这种销售是第一个被淘汰的;有些急于促成订单，一旦发现客户不买，就表现出很失望，态度180度转变;有些热情过度，激动过头，言过其实，感觉像传销的骗人的;有的懒懒散散，一副无精打采的样子，让人看了都不想买。
我一直在反省和问自己，到底怎样才算一个合格，一个优秀的销售员，我给自己的要求是不卑不亢，热情，真诚，收起我那高不可攀的高傲，把自己的冷酷变成阳光笑容，无论顾客买与不买，都态度一样认真和亲切。
在我眼里，金牌销售员，极品销售员应该是比较全能的，他要满足如下几点要求：
(1)一张能言善辩的嘴：因为这能改变顾客的想法，调动顾客的购买欲。
(2)一双会聆听的耳朵：谁都会听声音，但有多少人愿意，懂得聆听的?只有抓住顾客的需求和心思，才可能成功。
(3)一颗坚强而自信的心：销售会面临着无数的拒绝，打击，冷言冷语，只有你足够的勇敢和坚强，才能不被伤害。
(4)一颗有思想和知识的大脑：销售不是没有内涵和技术的，你的思想，知识，决定了你往上晋升的空间。
(5)一张美丽的脸：这点也许有人不赞同，但不可否认人都爱美好的东西，优秀的外型，总是让人更容易接受。
(6)一副健康的身体：销售难免日晒雨淋，舟车劳顿，要有健康的身体，养成良好的生活作息。不然，一切都是零。
(7)一个坚定的目标和信念：有了目标，人才会加倍的努力前行而不至于迷失，目标对于销售员尤其重要。
(8)一个积极而乐观的人生态度：这能让你对日复一日的工作保持积极和热情，不至于在茫茫人海迷失自我或悲伤失落。
有些人说不愿意做销售，其实销售也不是那么好做的，说难听的就是让你做你也做不来，或者坚持不了多久。做销售最重要的是自信!然而这个自信是一定要有客观实际的来源的，比如外在的优秀，比如家庭条件好，比如有才，比如积极阳光的人生态度等等，如果一样都没有的自信，这叫盲目的自信，是空中楼阁沙上的堡垒，一击即破。真正的自信是无论别人说什么，怎么打击你，你都不为所动，你都保持自己一贯的原则和自我，然而，这种自主必须是理性和有效的，你的优秀，你的成绩，必须是客观和实际的。有了自信，你还要有非常强的抗打击能力，我很难想象，一个连向自己喜欢的人表白都不敢的人，怎么做的好销售?如果仅仅被几个人的拒绝你就失望伤心，你怎么承受每天被无数顾客拒绝的感受?有人说爱情的拒绝和销售的拒绝能一样吗!其实，这两者虽然有区别，但也是有共同的，当你了解被拒绝是很正常的一件事的时候，你就不会那么难受了。当你满足了这最基本的两项，接着就是口才了，一张能言善辩的嘴对销售员来说是多么的重要，你完全可以改变一个人对一个产品的看法，让他从不想买，变成想买，这就需要你根据他的心理和需求进行判断了，这又会用到心理学的知识等等。
我发现，做销售的，上过大学的少，而大学是学这个专业的就更少。你试试随便把一个销售员拉去参加一场辩论会，他办不到的。你试试让他写篇很好的文章或者很有内涵和思想的个人总结，他写不出的。你试试让他谈谈对未来对理想的具体规划和蓝图，他说不出的。你试试问他关于销售的专业知识，他答不来的。这些都是销售员门栏低的表现，说白了，很多人都是为了混口饭吃，根本不适合做这一行。销售和很多方面其实都是共同的，一个优秀的销售员，他既然口才好，一样能在辩论会有精彩的表现，他既然懂得察言观色，懂得抓摸心里，那么他一定心思细腻，这样的人一样写的出一手好文章，我很难想象一个五大三粗的人去做销售，卖地摊货卖便宜货可以，面对市井小民可以，卖高档商品面对高级客户这可行不通，别人只会对你皱眉头。一个优秀的销售员，也应该懂理论知识，有理想规划和目标，光实践是没有用的，理论指导实践，只懂实践不懂理论的销售员，就像是被圈着原地打转的牛，任凭其再努力，也没有晋升的空间。
我发现，做销售的，有自信的少，有自信有口才的更少，有自信有口才抗打击能力强又积极热情的就少上加少，这就是为什么好的销售如此难求。有时候，我觉得，人和人真的是不同的，虽然搞销售几乎谁都能做，但就像捡破烂，谁都可以捡，但谁能像李嘉诚一样捡出个亿万富翁?就像辍学不读书一样，谁都可以辍学，又有几个人能像比尔盖茨那样有成就?很多东西，其实谁都可以去做，但结果完全不一样。至少我认为，既然销售面对的是各种各样的客户，那么他就应该多才多艺，各种知识都略懂一个，至少他应该是一个相对完善的人，这样的人，才配得上金牌销售。
岁末年终，对于销售人员来讲，是一个承上启下的“关口”。在这个“节骨眼”上，销售人员不仅要赶在春节前想方设法去冲销量，以平衡淡季带来的“亏缺”，或争取在年底打一场漂亮的“翻身仗”，而且，销售人员还必须要考虑另外一个至关重要的事情，那就是要做年终收尾工作的销售总结。
年终总结的撰写很重要，它能为你一年的销售工作划上一个或完整或完美的句号，同时，还能帮你展望未来，让企业和领导由此看到你所负责销售区域的巨大潜力与广阔前景，从而能够给你更多的指导或更大力度的支持。
那么，如何来撰写年终总结，以更好地回顾过去，提升自己呢？
销售总结的内容，应该包括如下块面：
第一、年度销售任务总体完成情况：此部分要列出本年度公司下达的销售任务、实际销量、达成率、上年度同期销量、同比增长率等等。
这部分最能够直观地看出自己一年的销售状况，体现了自己一年的辛勤成果，因此，需要浓墨重彩地予以重点描述。
当然，我们也可以更细一些，将各个市场的销售达成状况，做一横向比较分析，也可以按照20:80法则，对市场进行分类管理，方便我们找到下一年度的销售增长点及需要重点扶持、提升或优化整合的市场。
附：年度各市场销量达成表（单位：）
这一模块，主要是做一个整体销售情况的展示或汇报，从宏观层面总结年度销售达成状况，并要“突出”在过去的一年里所取得的成绩和进步，它能够增强我们做市场的豪情和自信心。当然，也要找出自己存在的一些大面上的不足或失误，以督促自己在未来能够更好地去改正或完善。
第二、以营销4P为基础，总结分析影响销售目标达成的一些主客观因素
1、产品：销售目标的达成与否，最直接的就是各产品在市场上的表现，我们可以先从各产品在市场上的反应、销售达成及产品结构，尤其是各产品与上一年度相比的增减状况，来分析达成的原因或未达成的原因。（附：年度分品种销量达成表）
如果企业推广的有新产品，我们也可以分析新品表现，尤其是对于竞品、经销商及市场增长带来的影响，包括新品是否具有差异化，卖点是否鲜明等。
附：年度分品种销量达成表（单位：）
2、价格：企业的产品价格在市场上有没有竞争力，产品的性价比是否高，都在一定程度上决定着区域市场的成败。我们可以从产品价格制定策略，比如低定价的渗透策略，高定价的撇脂策略，价格跟随策略等的作用，以及价格梯次设计的合理性，渠道及顾客对于本品及竞品价格政策的接受程度等等，以此来检核价格的表现力。
以下是主销产品及对标竞品价格体系分析表，通过此表格，再结合SWOT分析法，可以得出我们的价格优势、劣势，存在的机会和面临的威胁，进而找到目标达成与否的价格层面的原因。
附：主销产品及对标竞品价格体系分析表
3、渠道：渠道是产品销售的“跳板”，渠道的结构、质量及精细化操作的程度，决定了产品能否快速到达消费者，并实现“从商品到货币这惊险的一跳”。
首先，我们要总结分析渠道结构对销售的影响。
渠道结构包括：
渠道的长度：指渠道环节的多少，比如零层渠道（直销）、一层渠道、二层渠道等；我们要检核是否根据不同的区域，采取了不同的渠道长度。比如，成熟市场我们可以采取短渠道，非成熟尤其是地广人稀的区域，要采取长渠道。
渠道宽度：指合作渠道的数量：独家分销、选择分销、密集分销。新市场可以采取独家分销，快速成长的市场要采取选择分销，根据地市场可以采取密集分销，我们是这样做的吗？
渠道广度：是指渠道类型多寡：一种渠道还是多种渠道？可以分析一下，在市场上，是否将所有能够销售产品的渠道，都给开发出来了？渠道存在不存在较为单一的情况？
渠道深度：是指对渠道操作的精细度：包括深度协销、深度分销等。深度协销，是以经销商为主导，厂家协助；深度分销，是以厂家为主导，经销商做配合。企业是否根据具体的市场，来选择了不同的分销模式？
分析当前渠道结构，我们要看它是否充分地结合了行业、企业、市场及客户状况，包括竞品采取了什么渠道模式，深度协销或分销这些渠道精细化方式对销售的影响。总结这些，其实主要是找出它们的利与弊，以与时俱进，扬长避短。
其次，我们从渠道商的选择方面，比如，渠道重心是否下移，渠道客户是否有强烈的合作意愿和经销激情，是否具有服务意识，是否具有大进大出的物流、库管能力，是否具有分销能力，是否对不合格的劣质客户进行了汰换、优化，有没有开发新的渠道客户，来总结分析渠道与市场的匹配度。
再次，从渠道商的管控上，我们可以分析公司有没有制定和强化市场游戏规则，增加“犯错”成本？是否严格管控市场秩序，尤其是价格秩序，是否快速妥善处理跨区窜货、乱价等恶性冲突等，分析总结销售人员对渠道的控制能力及其对销售产生的重大影响。
另外，我们也可以从渠道覆盖率状况来进行销售总结分析。产品再好，如果在渠道尤其是终端看不到，都只能是“养在深闺人未识”，要想实现最大化的销售，就一定要审视当前的渠道覆盖率状况。我们可以从分管的各市场覆盖率提高还是降低来分析它对市场销售的影响。
附：各市场覆盖率分析表
4、促销：促销拉动销售，促销效果的好坏，决定了一个市场的投入产出比。以下表格是本品及竞品所采取的有针对性的促销活动及其效果分析，目的是找出差距，为制定下一年度的促销安排提供参考依据。
附：市场促销分析表
除此之外，我们还要从：促销是否选择了合适的时间、地点、是否选择了准确的目标对象、活动力度是否足够、赠品是否具有吸引力、目标顾客是否乐于参与、是否提前进行了告知、是否提供了价格外的价值、活动执行过程是否高效、预算执行与目标达成是否达到预期等，来进行全面分析总结促销执行的状况。
5、销售预算执行情况。市场是需要投入的，一分投入一分回报。因此，总结了产品、价格、渠道、促销之后，我们还要总结、分析销售预算的执行情况。比如，公司是否按计划对市场进行投入了？费用是超了，还是节余了？在哪些方面的投入，取得了较好的效果？哪些投入，业绩提升不明显，下一年度需要改进？最后，销售目标是否完成，费用率是多少，与年初预算相比，是高了还是低了，来年的销售预算有何建议。
6、组织建设。组织是销售的保障。在总结里，我们也可以谈一谈在组织建设方面，我们所做的一些工作或取得的一些成绩，比如，在公司的指导下，制定了区域管理制度，招聘和培训了新的员工，帮助下属成为骨干，凝聚了大家的士气等等。一位销售主管在总结中这样写道：“在过去的一年，我们围绕‘让公司满意、客户满意’两大准则，打造教导型服务团队，从改善终端入手，开展现场管理与走动管理……”提纲挈领地总结了他在团队建设方面的一些做法。当然，如果是业务员，我们也可以写如何帮助经销商打造团队，如何对经销商的员工进行传帮带，如何制定经销商员工管理手册等等，让主管领导看到我们工作的高度，以及一些创新性的做法，从而为自己能够升任更高的职位做些积累或铺垫。
除了以上六个方面之外，如果不是上交考评的年终总结，我们还可以对自己其他方面的目标达成情况，来做一个全面梳理。比如，职涯目标：晋升的目标是否达到？收入目标：是否实现了自己想要的报酬；进修目标：有没有参加外部的一些培训班或研修班等……对这些目标进行总结的目的，是给自己来年一个更大的驱动力，激发自己的热情，信心满怀地迎接新的挑战。
第三，归纳存在的问题及不足
其实，在第二块里，我们已经对影响销售任务达成的一些不利的方面进行了总结和分析，在这里，我们只不过要形成一个纲领性的归纳，以期公司能够重视或改善。
1、公司存在的一些问题和不足。比如，产品质量不稳定、老化严重、新品推出不及时、价格缺乏竞争力、企划力弱、促销形式单一、产供销不协调，促销审批太慢、财务不能及时对账及结算返利等。
2、市场存在的一些问题。比如，“夹生”市场，以往遗留问题未解决，经销商墨守陈规、小富即安、“坐商”观念严重，分销客户设置不合理，竞品投入力度较大等等。
3、给出问题解决的方向或改善的措施建议。这里有两点要注意，一是“多提建议，少提意见”，意见是光抱怨，却没思路，建议是，不仅指出问题，还给出解决的方向或方法。二是多出选择题，少出问答题。意思是可以给出几个让领导去选择的解决方式，不要问领导这些问题怎么处理。
第四，充满希望，寄予未来
既总结了成绩或成果，又分析了问题和不足，接下来应该是表决心的时候了。
因为除了做销售总结之外，销售人员还要做具体的年度销售计划，所以，在这里，可以简要地讲一讲自己未来的大致思路或做法等一些方向性的东西。
比如，一个业务员写到：“在新的一年，我会管好自己的腿：勤于拜访客户；管好自己的嘴：不吃客户的饭；管好自己的手：勤理货，做好终端陈列与生动化建设；管好自己的脑：凡事多总结，勤思考，爱学习……”从而让领导看到一个很有干劲的销售人员的形象。
当然，我们也可以写一些迎合上级的“好听”话，诸如：在公司的大力支持下，在某某总监或经理的指导下，我们区域将齐心协力、励精图治，坚决完成公司交给我们的销售任务，为公司辉煌灿烂的明天而努力奋斗等等，表心迹，扬斗志，让人看了热血沸腾。
【关键词】：量本利分析法 营销管理 应用
前言
企业是在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现保值增值为目的的经济组织，其出发点和归宿是盈利。企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。在现代市场经济条件下，一个企业要想永久立于不败之地，实现企业管理的目标――生存、发展和获利，市场营销就显得尤为重要。市场营销管理是企业根据市场需求的现状与趋势，制定计划，配置资源，通过有效地满足市场需求，来赢得竞争优势，求得生存与发展。市场营销是企业生产经营活动中十分重要的一个环节，企业营销管理是企业管理的重要组成部分。市场经济是以市场为导向的经济体系，是以价格为导向的竞争经济，随着企业成为市场的主体，企业市场营销工作的地位日益突出，成为企业占领市场的重要手段。
一、量本利分析的基本原理
现代化管理的许多方法都直接地大量地应用了数学知识，这些应用常常以数学模型的形式出现。目前广泛使用的经济数学方法很多，有变动成本法、量本利分析法、货币时间价值与现金流量、经济订货批量、存货控制等等。所以数学方法不仅是数值计算的手段，而且是进行逻辑分析的工具。根据成本（Cost）、业务量（Volume）和利润（Profit）三个词的英语首字母，也将量本利分析简称为CVP分析。
贡献毛益率=单位贡献毛益/单位产品售价或贡献毛益率=总的贡献毛益/总的销售收入，以此推算企业需要达到什么样的业务量水平才可以补偿企业的所有成本―正好够本，盈亏相抵。盈亏平衡点―是指利润等于零时的销售量。这时贡献毛益刚好与固定成本相等，处于不赢不亏的状态，即意味着企业的经营达到了盈亏临界点。这就是盈亏临界点分析。用公式可表示为：
企业业务量如低于此点，就发生亏损；如高于此点，则取得盈利。在我们确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，可以从中得到对许多营销备选方案的一个可靠的看法。这样的销售水平被称为盈亏平衡点。盈亏临界点的计算，有以下两种形式：
1、以数量表示的盈亏平衡点=总固定成本/单位贡献毛益
2、以金额表示的盈亏平衡点=总固定成本/[1-（单位变动成本/单位销售价格）]或=以数量表示的盈亏平衡点×单位销售价格
为更直观地反映成本、利润和销量之间的关系，作量本利分析图如下 ：
图中横轴表示销售量，纵轴表示销售收入，O线代表固定成本，L线代表变动成本，M线代表销售收入，L线与M线交叉点P为盈亏临界点。盈亏临界点的高低与固定成本、变动成本成正比，与销售单价成反比，盈亏临界点越低说明公司盈利能力越强举例说明，假定：（1）直接劳动成本为每单位7.50元，（2）原材料成本为每单位2元，（3）销售价格为每单位22元，（4）广告费和销售人员费用为40万元，（5）其他相关固定成本为10万元。
二、量本利分析在营销管理中的应用
1、测算企业在现有的销售状况下能否获得利润，能获得多少利润或发生多少亏损。
预测利润额=预测销售量×（单价-单位变动成本）-固定成本总额
2、测算企业达到目标利润应销售的产品数量或实现的销售额。
预测销售量=（固定成本总额+目标利润）/单位贡献毛益
预测销售额=（固定成本总额+目标利润）/贡献毛益率
3、预测在现有的销售条件和目标利润下，应控制的固定成本总额。
固定成本总额=预测销售量×单位贡献毛益-目标利润现代企业制度下，人们更加深刻地意识到控制成本的重要性。因为，从某个方面来说，成本是市场竞争的基础，是产品价格的主要构成部分，甚至在一定程度上决定着价格。
下面以某水泥企业为例，具体说明量本利分析在营销管理中的应用
1、测算企业在现有的销售状况下能否获得利，能获得多少利润或发生多少亏损。
预测利润额=预测销售量*（单价-单位变动成本）-固定成本总额
2、测算企业达到目标利润应销售的产品数量或销售额。
预测销售量=（固定成本总额+目标利润）/单位贡献毛益
预测销售额=（固定成本总额+目标利润）/贡献毛益率
其中：单位贡献毛益=单位售价-单位变动成本
贡献毛益率=单位贡献毛益/单位销售价格
3、预测在现有的销售条件和目标利润下，应控制的固定成本总额。其数学模型为：
固定成本总额=预测销售量×单位贡献毛益-目标利润
=预测销售量×（单位销售价格-单位变动成本）-目标利润例3：假定某水泥生产企业只生产一种普通32.5级水泥，且产销可以实现平衡，预计年销售数量为1500000吨，销售单价为250元/吨，单位变动成本为200元/吨，目标销售利润为50000000元，则其固定成本总额预计应达到的数额为：
固定成本总额=预测销售量×单位贡献毛益-目标利润
=预测销售量×（单位销售价格-单位变动成本）-目标利润
=1500000×（250-200）-50000000 =25000000（元）
即在现有销售条件下，若固定成本总额为25000000元，则正好可以实现50000000元的目标销售利润；若固定成本总额超过25000000元，则50000000元的目标销售利润就无法实现；若固定成本的总额低于25000000元，则就可以超额完成目标销售利润。从以上的计算可以看出，销售量、销售单价、单位变动成本和预计目标利润额的变动，都会对固定成本总额的要求产生一定的影响，因此企业管理部门要根据不同情况，依据量本利的分析，采取相应的管理措施，搞好固定成本控制工作，以保证目标销售利润的完成。
以上理论测算中，都是假定一种因素变动，而其他几种因素不变的情况下对预测结果的影响，在现实营销管理实践中，以上各个因素往往不是单独变动的，而是一种或两种甚至三种因素同时变动，这时几种因素同时变动对测量结果的影响就具有不确定性，需依据实际情况，运用相应的量本利数学模型进行测算，并根据测算结果，来进行相应的营销管理工作。
从以上的举例和分析中，可以清晰的看出，量本利分析广泛应用在企业营销管理之中，对企业有着积极的意义。首先是量本利分析方法有利于提高管理水平，即有利于各方面的管理。通过量本利的分析，可以找出与企业目标销售利润相关的各种因素，可以做到有的放矢，避免盲目工作，从而少走弯路，提高营销管理效率；其次是量本利分析方法有利于解决营销管理中存在的问题，同时为问题的解决指明了方向。
参考文献：
1、郭国庆主编，李海洋、李先国和牛海鹏为副主编编著的《市场营销学》，1996年11月，武汉大学出版社出版发行
2、全国高等教育自学考试指导委员会组编，杨文士、李晓光主编的《管理学原理》，1999年12月，中国财政经济出版社出版发行
关键词：多种产品；本量利分析；合理信息
本量利分析法在“相关范围”内能对企业经营管理者提供“何时保本”、“利润多少”、“产量多少”等指标，是重大经营问题有关指标预测的有力依据。特别是多品种产品本量利分析是企业内部经营实现定量化和科学化的重要内容。要真正做好多种产品条件下的本量利分析，需对保本点、保利点的计算结果合理利用，取得信息支持。
一、对保本点计算的探讨
（一）多种产品本量利分析的计算方法
1、分算法
该方法是将企业多种产品共同发生的固定成本总额，按一定的方法分摊给每一种产品，然后就每一种产品分别运用单一产品的保本点分析公式，计算保本销售量、保本销售额，并进行相关的分析。
例如，某企业产销甲、乙、丙三种产品，销售量分别为5000件、3000件、2000件，单位变动成本8元、15元、24元，单位售价16、20、30、单位贡献毛益8、5、6、贡献毛益率分别为0.5、0.25、0.2，年固定成本总额为18000元，按各产品的销售收入分摊。则各产品的保本点销售额计算如下：
固定成本分配率为：18000÷（5000×16＋3000×20＋2000×30）＝18000÷（80000＋60000＋60000）＝0.09元/件
分摊的固定成本分别为：甲产品80000×0.09＝7200元，乙产品60000×0.09＝5400元，丙产品60000×0.09＝5400元
甲产品保本销售量＝7200÷8＝900件
乙产品保本销售量＝5400÷5＝1080件
丙产品保本销售量＝5400÷6＝900件
乙产品保本销售额＝5400÷0.25＝21600元
丙产品保本销售额＝5400÷0.2＝27000元
2、加权平均法
加权平均贡献毛益率=Σ（某产品贡献毛益率×该产品销售额占全部产品销售额的比重）
综合保本点销售额=固定成本总额/加权平均贡献毛益率
仍沿用上例：加权平均贡献毛益率=0.5×0.4＋0.25×0.3＋0.2×0.3=0.335
综合保本点销售额=18000÷0.335=53731元
（二）计算结果探讨
1、计算中应采用以上两种方法，并计算出盈亏两平实物量指标
当企业经营若干种产品时，往往是以加权平均法确定整个企业盈亏两平时的金额量指标。但从企业最高管理当局全面规划控制的要求出发看，仅笼统的计算整个企业盈亏两平时的金额量指标是不够的，企业还需要明确各种产品各自生产的金额还有数量，所以还应进一步提供各种产品的具体产销金额及实物量数据资料，在企业据加权平均法确定出整体实现盈亏两平要完成多少元或万元销售收入的同时，应采用分算法，分别确定各种产品在实现盈亏两平时各自需达到的产销量金额和实物量指标。
2、不应以销售收入作为对固定成本的分配标准
通过以上计算可以看出，采用加权平均法算出企业达到盈亏两平点时的销售收入总额为53731元，而采用分算法算出企业达到盈亏两平点时的销售收入总额为63000元（14400元＋21600元＋27000元），所得结果之间的差额为9269元（63000－53731）。为什么出现这样的结果呢？原因是采用分算法时选择了销售收入作为固定成本的分配标准。经过分析可以发现，在采用分算法计算多种产品保本点时，应以各产品的贡献毛益，而不是销售收入作为对固定资产分配的标准。因为在相关范围，也就是现有生产经营能力条件下，企业的固定成本总额是相对固定不变的，在计算盈亏两平保本点时，要确定的是企业各产品贡献毛益总额恰好等于固定成本总额时的销售量或销售额，如以销售收入为分配标准，则意味着盈亏两平指企业各产品的销售收入总额等于企业固定成本总额，而企业实现的销售收入不光要弥补固定成本，还要弥补生产中随产销量增加而增加的变动成本，这种算法在计算中忽略了变动成本的弥补，考虑盈亏两平点时以销售收入完全弥补了固定成本，所以计算出现了误差，两种算法差额较大。因此，应以各产品的贡献毛益作为分算法中固定成本分配的标准，具体计算如下：
固定成本分配率为：18000÷（5000×8＋3000×5＋2000×6）＝18000÷（40000＋15000＋12000）＝0.27元/件
分摊的固定成本分别为：甲产品40000×0.27＝10746元，乙产品15000×0.27＝4030元，丙产品12000×0.27＝3224元
甲产品保本销售额＝10746÷0.5＝21492元
乙产品保本销售额＝4030÷0.25＝16120元
丙产品保本销售额＝3224÷0.2＝16120元
则企业达到盈亏两平点时的销售收入总额为53732元（21492元＋16120元＋16120元），与加权平均法算出企业达到盈亏两平点时的销售收入总额53731元是相同的。
二、对目标利润计算的探讨
（一）保利点及其计算
根据本量利分析的基本公式：目标利润=销售单价×保利量-单位变动成本×保利量-固定成本
可得：保利量=（固定成本+目标利润）/（销售单价－单位变动成本）=（固定成本＋目标利润）/（单位贡献毛益）
现假设某企业只生产和销售甲，乙两种产品，产品售价分别为80元、150元，单位变动成本为30元、50元，固定成本为30000元、40000元，目标利润为20000元、30000元。则：
甲产品保利量=（固定成本＋目标利润）/（销售单价－单位变动成本）=（30000+20000）/（80-30）=1000（件）
乙产品保利量=（固定成本＋目标利润）/（销售单价－单位变动成本）=（40000+30000）/（150-50）=700（件）
（二）计算结果分析
在上述计算完成后，一般会认为保利点的计算结果是唯一的，不可变更。实际上，企业所拥有的各种经济资源的多少以及产品的品种结构都是经常发生变化的，当企业的产销数量和产品品种结构发生变化时，企业可以或者应当据企业的实际资源拥有量做出相应的调整，形成合理的产销数量组合。
例如，据上例，设甲乙产品产销量分别为x1、x2，可得：
50x1+100x2=30000+40000+20000+30000=120000
则，x1=0，x2=1200或x1=2400，x2=0
由此可见，本例中企业要实现目标利润，甲、乙两产品的产销量应分别在2400件和1200件的范围内，而且在此范围内还存在着甲乙两种产品各种各样的产销量组合。因此，多种产品产销企业保利点的计算结果不是唯一的，可在若干种产销量组合中选择企业认为最合理的数量组合。
参考文献：
1、何雪锋,尹翔.企业多产品下本量利分析的e化实现[N].财会信报,2007.
2.计划和指导工作人员，训练和对其进行绩效评估，发展并控制销售和服务程序。
3.解决用户关于销售和服务的投诉。
4.指导和协调各类销售活动，包括所生产的产品、服务、商品或其他物品的销售。
5.拜访给予特权的经销商，激起其对建立或者扩大合作计划的兴趣。
6.确定价格时间表和贴现率。
7.与准客户商讨其对设备的需要，并且给用户提出购买设备型号的建议。
8.监督地区的、本地的销售经理和他们的工作人员。
9.指导文案人员对出口信件、投标请求、信贷收集作记录，保持目前关于关税，许可和限制的信息。
10.检查运营记录和销售报告，确定盈利。
第一条 在总经理领导下，全面负责公司产品的市场开发、客户管理和产品销售组织工作。定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势，制定市场销售策略，确定主要目标市场、市场结构和销售方针，报总经理审批后组织实施。
第二条 根据企业的近期和远期目标、财务预算要求，协调各部门的关系，提出销售计划编制原则、依据，组织销售部人员分析市场环境，制定和审核销售预算，提出产品价格政策实施方案，向销售部人员下达销售任务，并组织贯彻实施。
第三条 掌握国内外产品市场的动态，每周在总经理主持下，分析销售动态、各部门销售成本、存在问题、市场竞争发展状况等，提出改进方案和措施，监督销售计划的顺利完成。
第四条 协调销售部和各经济组织的关系，经常保持同客户的密切联系，并同客户建立长期稳定的良好协作关系。
第五条 提交产品重要销售活动和参加国际、国内产品展销活动实施方案，组织人员，准备材料，参加销售活动，广泛宣传本公司产品和服务，对销售效果提出分析，向总经理报告。
第六条 经常和客户保持联系，掌握客户意向和需求，并提出签约原则的价格标准。
第七条 定期检查销售计划实施结果，提出销售计划调整方案，报总经理审批后组织实施。
第八条 掌握产品价格政策实施情况，控制公司不同客户对象及其不同季节和价格水平，定期检查计划实施结果，及时提出改进措施，保证企业较高的平均赢利水平。
第九条 定期走访客户，征求客户意见。掌握其他公司销售情况和价格水平，分析竞争态势，调整产品销售策略，适应市场竞争需要。
第十条 参加公司收款分析会议，掌握客户拖欠款情况，分析原因，负责客户拖欠款催收组织工作，防止长期拖欠。
关键词快速消费品；诊断工具；销售时间
一、快速消费品及销售时间诊断工具
快速消费品(FastMovingConsumerGoods，FMCG)是消费频率高、使用时限短、需要不断重复购买、拥有广泛消费群体的日用产品，主要包括：个人护理品、家庭护理品、品牌包装食品饮料、烟酒等4大类产品。
销售时间是客户代表投入工作的主要资源，是反映其努力从事销售工作的重要指标。销售时间由服务于客户，直接产生销售价值的“客户时间”和不直接产生销售价值的“非客户时间”两部分构成。在FMCG行业里，客户代表每天在“客户时间”内的工作内容包括客户拜访、线路管理、货架摆设、POP张贴、销售与进货情况登记、竞争情况了解等等，而“非客户时间”主要包括展会、加油、午餐、路程和行政工作等等。当销售人员和日均工作时间既定时，减少“非客户时间”，可以使客户代表有足够时间去开展扩充分销范围及深度、跟进客户的要求、发展新的销售机会等活动，提高单位时间的销售效果、提升销售效益。在市场竞争日趋激烈的情况下，客户代表的工作越趋复杂，就越需要更多的时间去面对客户，以推动业务增长，因此，需要加强销售时间管理。销售时间诊断工具(TimetoSell，TTS)即是加强该项工作的可靠工具之一，它主要通过客户代表问卷调查(角色澄清)和线路调查(客户时间与非客户时间调查)的方式，掌握客户代表在销售一线的活动情况(包括上下班时间、路程时间和客户拜访时间等等)，通过诊断，摸清提高客户代表的“客户时间”，限制和约束“非客户时间”的途径，从而实现客户代表的工作最优。
二、TTS工具运用
(一)使用TTS工具的前期条件
1、角色定位。进行角色引导，使区域内各成员有明确的角色分工和岗位职责。
2、目标制定。使区域内各成员专注于高效的工作，将目标转换到前线活动及终端层面的工作。
3、业绩衡量。区域业绩板上墙，向销售队伍提供全面、一致的信息，发现改善表现的机会，专注于目标与结果。
4、辅导。向区域队伍提供完成任务的技术支持，指明其工作与改进的方向，使其不断改善工作表现，使队伍有足够的销售技巧及方法去提升单位销售时间的销售效果，客户代表有足够时间向客户开展销售活动及发展销售业务。
当上述基本问题得到解决，并且稳定持续一至两年时问，才具备使用销售时间诊断工具(TTS)的前期条件。
(二)TTS诊断目标
1、建立合理的组织架构。通过合理的组织架构，使区域内各成员能够明晰各自的角色和职责，协调跨部门关系，提高各成员的胜任与执行能力。
2、优化客户代表的工作时间。提高客户拜访线路的合理性，减少无增值活动。
3、消除影响客户代表有效工作的障碍。
4、减少行政工作时间。如缩短每天的晨会时间、整合各种报表等。
通过工作方案的改善，达到有充分的客户服务时间和目标客户拜访完成率，当客户服务时间接近60％时，客户代表将会有足够的客户时间，从而实质性提高企业营运能力。
(三)TTS诊断程序
1、在销售区域中选择一定比例的客户拜访路线。
2、对所选路线中的客户代表进行集中培训，向客户代表介绍TTS的意义，并使区域主管认识到诊断活动的作用和意义，使其充分重视和支持该项工作，保证TTS工具的成功运用。
3、客户代表问卷调查和线路活动调查。这两项活动是TTS诊断工作的主体，通过该两项活动的开展，分析并找出销售时间改进的机会点。其中，客户问卷调查主要包括店内客户服务、工作协调、销售外的其他任务询问等。问卷调查资料的真实性，尤其是数据获得的可靠性，是决定该项活动取得成效的决定性因素；线路活动调查，要求客户代表在线路拜访时进行，主要任务是收集客户、线路及公司的内部资料，客户服务时间，报到/核实时间(包括会议/行政时间)，每周拜访客户数，首尾客户往返路程距离及交通时间等等。
4、对以上两个调查表进行汇总，形成整体分析报告，制定针对性的行动计划。
(1)工作效率分析。对客户代表平均每天客户服务时间与非客户服务时间分配进行汇总，对其工作效率进行分析和评价，提出提高效率的合理建议。
(2)线路绩效分析。对客户代表拜访客户的路线进行分析，找出影响绩效的原因，提出整合路线的合理建议。
(3)诊断问卷分析。找出客户代表在工作时间所做的职责范围之外的其他工作，以及影响其有效销售的障碍，作出诊断和建议。
(四)TTS应用关键点
1、保证数据采集的真实性。为提升数据采集作业、数据处理作业及报告制作的质量，达到有效诊断的目标，必须将客户代表所采集的数据的真实程度作为一个重点进行稽核，避免产生垃圾信息进出的情况。因此，尽可能由区域销售主管全程监督TTS的实施，加强TTS实施的过程管理。
2、保证改进方案的执行。改进方案是依据TTS工具实施与结果分析后制订出来的，企业要重视改进方案的制订，尤其要保证改进方案的执行，否则，TTS工具的运用就失去了其实际意义。为此，应进行行动计划汇总，制定汇总表，按照PDCA循环的原则，找出存在问题、确定改进目标、制定改进计划并实施计划，规定计划完成时间和责任人。
三、某跨国饮料公司TTS工具运用介绍
某FMCG公司是全球最大的食品和饮料公司之一，业务范围遍及世界近200个国家和地区，旗下诸多品牌均具有100年以上历史。在饮料方面，该公司在中国20个城市设有21个灌瓶厂和1个浓缩液厂，投资总额超过10亿美元。
该公司在中国投资的核心策略是建立核心品牌、巩固灌瓶商网络、建立营运能力，而营运能力的建立是通过创造、实施及执行最佳的管理工具或运作程序来实现的，TTS就是其中之一。2007年，该公司在某一灌瓶商的销售区域，选择了数条销售路线，应用TTS工具，进行了销售时间诊断，取得了预期成果。因涉及相关商业机密，本文仅对可公开部分进行介绍和分析，其决策过程也将从略。
(一)工作效率分析
1、经过各销售路线的数据统计，得出该销售区域客户代表每天平均销售时间(精确到分钟)的分配情况，将其与标准作业时间进行比较，找出差异：
2、根据工作效率分析表，可以得出如下结论
(1)销售团队在“非客户时间”的实际分配偏多，造成“客户时间”没有达到60％，“销售时间”工作效率不高，这是销售时间改进的可能性条件。
(2)按照标准拜访每家店需要9分钟计算，合理拜访客户数将不到45家。在制定销售团队工作计划时，日均访客户数如设立为45家(满负荷)，则预示着销售时间改进的迫切性。
(3)销售人员每日的工作时间稍偏长，均超过9小时，人员工作负荷较重，有必要对销售时间进行改进。
3、提高工作效率的机会点：
(1)路程时间平均占到每天总时间的30％，超过标准值15－20％：
(2)早会时间普遍过长，超过标准时间(0.25小时)；
(3)增加客户拜访时间且接近标准拜访时间8－9分钟(目前平均每户拜访时间仅5分钟)，做到高质量拜访。
4、提高工作效率对策
(1)在路程时间方面。合理编排路线，按路线计划拜访客户，提高售点有效覆盖率；优化路程和客户分布，改善交通工具，减少首尾客户时间；增加客户拜访时间，接近或者达到8－9分钟。
(2)在早会时间方面。应着力提高晨会效率、减少晨会时间。应提前1天做好充分的会议准备。早会时间应严格控制在15分钟之内。应明确早会功能，严格限定其内容，避免无休止地集中到没有意义或意义不显著或与早会主题无关的议题上。应将晨会重点放在对前一日销售业绩的回顾、当日工作目标和当前促销存在的普遍性问题上。
(二)线路绩效分析
1、线路拜访资料分析。通过调查表，捕捉线路拜访资料，包括客户与客户之间的距离及交通时间；每周拜访客户数；每站销量等等，对此进行数据统计和分析。
2、总体评价。线路工作区分不同的客户对象，其绩效水平参差不齐。但总体上，客户销售水平不因线路工作的开展而有显著的增长，无效客户偏多；在销售旺季，线路工作对改善客户扩大本企业产品的销售作用不大；实际拜访时间达不到标准拜访时间(8－9分钟)，客户工作不深入；线路工作时间安排不均衡，销售人员常常在单一客户的销售时间过长，效率相对较低。
3、提高线路绩效对策。根据以上分析，销售团队整体线路工作效率较低，绩效不高。应调整旺季、淡季线路工作思路；注重对客户的评价，开展针对性的线路工作，提高线路工作中有效客户比例；规范工作程序，均衡各客户线路工作时间分配，深入客户工作；加强线路工作管理，强化区域主管对线路工作的现场指导，保证客户代表在每家客户都能认真做好客户拜访工作。
(三)诊断问卷分析。在问卷调查表内，分别将销售区域内的各项工作，包括店内工作、客户发展、工作协调以及销售外的其他任务列入提问清单，由被调查的客户代表填写承担上述职责的角色分配情况。据此找出影响客户代表销售业绩的内在及外在原因，大致可总结出如下4条：
1、角色定位混乱。通过对客户代表职责与角色的调查，得出的总体评价为：客户代表对自己的职责与角色定位比较清楚；同时，所有的客户代表都认为，他们做了一些本来应该由区域开发代表或区域协调员做的工作，如：新客户开发；签订销售专卖协议；协调市场设备的运送；销售数据的支持以及客户档案的维护等；大多数客户代表还认为，他们做了本该由其他部门做的工作，如：有奖销售活动的后续工作；充当大型活动的临时促销员；从事市场信息的调查与反馈工作；办理促销结算等。而这些工作本应该由财务部、市场部等部门负责与完成。
2、存在影响客户代表有效销售的障碍因素。概括起来有如下一些方面：促销结算太慢，合作协议奖励不及时；促销与服务环节存在诸多不足，如：设备店牌投放、安装不及时，导致客户怨声载道；客户礼品兑换迟迟不到位；与竞争对手相比促销力度不够等。
3、存在影响客户代表有效拜访客户时间的阻碍。如：处理客户异议，常常是对日常工作程序的干扰；区域大、客户分散，造成路程时间过长；早会时间过长，未能很好利用时间拜访客户等。
(四)总体诊断结果改进
1、强化组织架构的分析与调整，做好职业分析，明确每一位成员的职责和各部门的职责，减少销售团队的非销售工作的干扰。
2、运用统筹方法，合理编排客户访问路线，减少不必要的路程时间的耗费，提高工作效率。
3、平衡各环节价格因素，减少客户代表销售障碍。
4、整合工作流程。如加快促销结算流程，减少结算流程对工作的阻隔。为此，应建立并严格执行责任人绩效考评制度；此外，应汇总整合各种报表，减少客户代表文书工作。
5、晨会问题突出，每日晨会严格控制在15分钟之内。
［关键词］数据统计分析；煤炭销售；应用
所谓的数据统计分析，是以现代信息化技术和互联网技术为基础，对相关的数据进行收集汇总，然后根据需求对这些数据进行不同方式、不同范围、不同深度的统计和分析，以从中获取到有价值的信息。当前，全球各行业领域都开始认识到了数据统计分析的重要性，并将其应用到了社会生产、建设当中。
1数据统计分析在煤炭销售中的重要性
煤炭销售是煤炭企业实现价值、获取利润的一个主要途径，同时涉及煤炭销售的相关数据也非常之多，以往这些数据只是被简单的用作反映煤炭销售业绩，为企业的核算等提供基础信息等，对于未来的销售工作没有任何的参考、指导作用，之所以会出现这样的情况，其一是受技术条件的限制，其二是受思想认识的限制。当前，在信息化技术和互联网技术的支持下，可以对与煤炭销售相关的数据进行大量的收集汇总，根据需求快速的对其进行统计分析，这不仅仅能够简单的反映出煤炭销售业绩、为核算提供基础信息，更能以客观数据为基础，对销售前景进行预测，发现销售工作当中各环节可能存在的问题，为销售工作提供决策参考，这就可以提高煤炭销售工作的科学性、合理性，促进煤炭销售业绩的提升，增强煤炭企业的市场竞争力，为企业获得更高的利润，这对企业在现代市场当中的长远、稳步发展来说具有非常重要的意义［1］。因此必须要树立正确的思想认识，认清数据统计分析在煤炭销售中的重要性，并加强研究、探讨及应用。
2数据统计分析在煤炭销售中的应用
2．1扩大数据来源
数据统计分析在煤炭销售中的应用首先需要有大量的数据作为基础，所以煤炭企业必须得要扩大数据的来源。在这里企业应当认识到，煤炭销售数据统计分析不只是需要与销售直接有关的数据，其他的一些间接性数据也应当被纳入到煤炭销售数据统计分析中来。因为在实际的销售工作当中，可能多个部门都会对销售情况造成影响，这些部门看似独立，但实际上都与销售工作存在间接的联系，为此企业在煤炭销售数据统计分析的过程当中，应当将这些部门的相关数据纳入进来，对数据来源进行扩大，形成“大数据”效应，使数据更加的完整，更加具有系统性，这样通过对数据的统计、分析，企业才能从中获取到更加全面、更加准确的信息，以更好的指导煤炭市场销售工作开展。另一方面，为了掌握市场的整体情况，还应当将外部相关的数据纳入进来，内外结合进行数据统计分析，以进一步适应市场现状。
2．2完善煤炭销售数据统计分析体系
煤炭销售数据统计分析体系直接关系着统计分析的质量和有效性，为此煤炭企业必须要对煤炭销售数据统计分析体系进行完善。该体系应和煤炭企业的员工考核密切相关，以约束以激励的双重效果的体现为目的。在煤炭销售统计结算中，煤炭企业的整体销售情况应该基于销量、煤炭结算收入与运费、煤炭质量等指标进行全面了解。煤炭销量统计和煤炭结算清单关系密切，必须要保管好原始数据，不断核实统计情况。在煤炭质量方面，不但要对商品煤、原煤的质量情况进行计算，还需要质量台账，包括各类型的客户、各批次的、不同类的煤种，然后对各自的价格、收入以汇总的方式进行分析。在煤炭结算收入中，核算各自既要包括合同价格，还需要和财务部的数据进行对接，管理好台账，保证企业经济效益。在煤炭结算运费中，台账的详细必须包括车辆的使用、路运、存场，甚至还要综合对比分析煤炭产量、各品质的销售以及盈亏情况等等，并将相关的结论反馈给相关管理者，为销售工作的精细化打下基础。但是，煤炭销售统计体现还需涉及到统计的全面性，比如员工考核之类的和销售指标相关的也应体现在体现中。当煤炭销售数据统计分析体系完善了，煤炭企业的员工积极性才会更高［2］。
2．3实现按需统计分析
煤炭销售数据统计分析工作不应当是一个程式化的过程，而应当要具有动态性、针对性，要能够针对当前的市场发展情况、发展需求进行按需统计，这样才能为煤炭销售工作提供最有价值的参考、指导。这要求煤炭企业应当做到以下几点：第一，要考虑到宏观的煤炭市场现状，如国内外的市场需求、供需关系以及竞争情况等，要能够从整体上认清、把握煤炭市场的变化、发展动态。当然，要想分析得出这类型的信息，必须要有真正的大数据支持，从各种途径获取各类与煤炭市场相关的数据，如行业报告、国家统计等等，这样才能够尽可能真实的了解到市场现状；第二，由于企业的市场战略规划、安排，所有煤炭销售工作在不同的时间段可能有着不同的要求和关键点，针对这样的情况，企业的统计分析工作必须要根据要求和关键点有序的展开，尽量高效获取对当前销售工作有利的信息；第三，重点分析获取敏感信息，在煤炭销售工作当中，有一些数据信息是非常敏感的，也非常受企业的管理层重视，因为这些数据信息往往对企业的整体发展战略规划都有着影响，如某时间段的销售平均数、同比增长速度、市场销售趋势预测等等，这些数据往往是相当重要的，所以必须要做到准确和及时、动态的更新［3］。
3结语
在当前的煤炭销售工作当中，煤炭企业应当加强对数据统计分析的研究、探讨及应用，从中获取对煤炭销售工作有价值的参考信息，指导煤炭销售工作的开展，以提升煤炭销售业绩，保障企业的市场发展。
作者:汪红霞 单位:西山煤电屯兰选煤厂
参考文献
［1］米子川，姜天英．煤炭大数据指数编制及经验模态分解模型研究［J］．统计与信息论坛，2016（8）：71－77．
以下的实例剖解，数据来自一个典型的中型超市：好佳(化名)。
好佳大约有2500个单品，分成数十个品类，每个品类下还有小类、单晶。其中饮料是好佳超市的重点品类，我们将以该品类数据为依据进行分析举例。为行文简洁，省略大部分数据列表。
饮料小类分析
利用EXCEL表格，将各个小类的“销售占比”和“SKU占比”列出来，很容易得到图1。
分析：
1．好佳超市饮料类销售的主体是碳酸饮料和果汁，占饮料销售额的61．95％，SKU数占饮料全体SKU的57．94％。
2．深入看：在两大销售主体中，碳酸饮料的销售效率较高，SKU数占全体饮料的18．69％，却带来了37．52％的销售额。相比之下，果汁销售效率略低，SKU占饮料总SKU的39．25％，只带来了24．43％的销售额。
3．水奶(果奶、钙奶等乳酸饮料)的SKU占比为15．89％，但销售只占饮料销售的10．9％，销售效率略低。但从数值上看，只有16个SKU对于水奶这个类别不是多了，而是少了。由于水奶的个性化需求特点明显，造成顾客可选择余地少，因此销售不高。
改进建议：
1．进一步提高果汁的单品销售效率，也就是提高单品在单位时间里的销售数量。当然这里没有提供各个小类的平均毛利率和供应商返利数据，如果某个小类的平均毛利率和返利水平不高，则可先不考虑销售效率。
2．对水奶等乳酸饮料的商品结构进行市场调研(如考察竞品店)，内容包括商品的品种、价格、包装大小，找到热销的SKU，推动这一类别达到平均销售水平。
3．运动饮料毛利比较高，也是比较时尚的商品类别，只有在促销上下工夫，才能刺激销售。
改进紧迫度：
ABC分类分析
实际上，应该形成ABC分析的定期检查制度，但多数企业却疏于实施。
分析：
1．从图2可以看出，47．7％的SKU贡献了饮料总销售的80．2％(A类商品)，73．9％的SKU则贡献了总销售的94．8％(A类及B类商品)。
2．而有26．2％的SKU只为超市带来了5．2％的销售收入(C类商品)。
3．饮料平均销售额为119．55，达到并超过平均销售额的SKU数为42，占饮料总SKU的39．25％。
改进建议：
1．报表中没有单品对应的库存数据，建议结合库存进一步分析，加强对贡献了80％销售的单品的库存管理，防止缺断货。而对只贡献了5％销售额的单品库存，要进行整顿，清理高库存商品，释放被占压的资金。
【关键词】行为锚定法；ERP沙盘课程；营销总监
ERP是企业资源计划的简称，根据不同的标准可以把企业的资源进行不同的划分，按照资源的形式可以划分为有形资源和无形资源，在企业的经营运作过程中，是把有形资源和无形资源进行整合，使资源发挥最大的效用。ERP沙盘模拟课程将企业运营中涉及到的各方面，组织在一个虚拟的环境――沙盘之中，从市场营销到生产管理、计划调度、人力资源等运营活动的决策均体现在沙盘推演过程之中，体现出对有形资源和无形资源的整合（其中财务总监、采购总监、生产总监主要体现的是有形资源；营销总监主要体现的是无形资源），是一种实训的教学课程和方法。
一、ERP沙盘模拟课程中，营销总监的职责
在ERP沙盘模拟课程教学过程中，基于角色的角度进行教学，分别为：CEO、财务总监、生产总监、采购总监、营销总监。模拟企业经营的过程为：营销总监在对市场进行调查分析的基础上，根据企业的实际情况进行竞标，争取产品的销售订单，采购进行采购原材料、生产总监生产成品、反馈给营销总监进行销售。在这个过程中，财务总监从各方面保证企业的经营，CEO负责总控全局。为了保证模拟企业的正常运转和经营，每位同学都担任不同的角色，每个角色基于担任岗位的基础上，承担着不同的任务。
以营销总监为例，具体工作包括对市场进行调查分析、市场进入策略、品种发展策略、广告宣传策略、制定销售计划、争取订单与谈判、签订合同与过程控制、按时交货、销售绩效分析。在沙盘模拟课程中，把市场分为本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场，每个市场针对每种产品都有相应的需求量，需要销售总监进行深入细致的市场调查分析，选择适合模拟企业的市场进入和品种发展策略，根据市场的需求走势情况进行充分的预测，制定企业的销售计划，同时要考虑竞争对手的市场策略进行竞标，协调生产总监、采购总监和财务总监进行生产销售。
二、ERP沙盘模拟课程中，营销总监的考核
由营销总监的职责可看出，模拟企业的资产主要由有形资产和无形资产组成，营销总监的贡献主要体现为无形的资产，基于此对营销总监的考核就显得尤为重要和困难。目前沙盘模拟课程营销总监的考核多数是依托于小组经营成绩的基础上，以结果作为衡量的标准，主要体现为一些数据分析：
（一）市场占有率分析：市场占有率分析包括年度市场占有率、各市场累计占有率和累计占有率分析。
1、年度市场占有率，是指某年度各模拟企业在所有当年所有市场中的各种产品销售额占总销售额的比例。
2、市场累计占有率，是指经营若干年（按照沙盘模拟课程的一般会计年度的设计为6-8年）之后，对一个市场进行的占有率分析。
3、累计市场占有率，是反映企业在所有市场中，历年经营状况。
4、某产品、某年度的市场占有率，是从产品的角度反映各公司的市场占有率，说明各公司对产品的销售能力。
（二）广告产出比分析：广告投入产出比是评价广告投入收益率的指标（广告投入产出比=订单销售总额/广告投入），广告投入产出分析用来比较各企业在广告投入上的差异。体现模拟企业与竞争对手之间在广告投入策略上的差距，以警示营销总监深入分析市场和竞争对手，寻求节约成本，策略取胜的突破口。
（三）产品销售统计： 产品数量和产品销售额反映各产品市场销售总量。
三、行为锚定评价法对营销总监的运用
现有的对营销总监的考核都是基于模拟企业经营结果的基础上，忽视了对营销总监在模拟企业经营过程中的监控，没有体现出营销总监的个体差异。而行为锚定法是依托于岗位职责的基础上，把工作过程中的态度和能力进行维度划分，并针对每一个维度进行主要是对员工在工作过程中的过程监控，以行为为导向，而不是结果的一种绩效考评方法。本文只从主动性（体现为市场预测）、准确性、出勤率、协作性四个维度进行分析：
ERP沙盘模拟课程中营销总监的行为锚定评价量表
通过此行为锚定量表可以加强对营销总监经营过程中的监控，体现出个体差异，增强沙盘模拟课程的整体教学效果。
【参考文献】
关键词：移动销售管家系统 扁平化 数据挖掘 数据库结构 移动互联网 信息化
【分类号】：TG333.2
1前言
随着计算机和移动互联网技术的持续深入发展，现代管理先进思想与信息化结合深刻的影响着市场营销的管理方式和市场分析模式。在河南中烟工业有限责任公司漯河卷烟厂移动销售管家系统的方案研究和实现过程中，把扁平化管理和数据挖掘理论融入进去，在实际的应用中，促进了移动信息化在千日营销管理中的应用，使烟草的销售量稳步增长，提高了企业竞争力，带来了巨大的收益。
2移动销售管家系统与扁平化管理和数据挖掘理论相结合
烟草行业销售市场瞬息万变、机遇转瞬即逝，企业销售必须做出快速反应，而传统的金字塔式的管理模式不仅沟通的成本高，信息传达的线路也长，也容易造成信息的漏传、误传和失真。计算机技术、移动互联网技术和智能终端的发展和应用，使传统企业管理中所遇到的这些问题能够迎刃而解，借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场变化，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，通过使用数据汇总、数据关系分析和数据分类别对比等数据挖掘技术，千日营销决策层和管理人员依照市场销售报表的数据挖掘结果进行市场分析和预测，并即时下达销售决策，而这些决策同时快速传递到一线的销售人员，高层管理者直接、间接的管理下属、管控工作也成为可能。
2.1移动销售管家系统与扁平化管理理论相结合
扁平化管理（Flat Management）是指通过减少管理层次，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。我们在进行数据库建模的时候充分融入扁平化管理理论。在移动销售管家系统中，主要体现在两个重要的功能实现，一是：通知公告和短信发送，具体流程是：千日营销决策层通过系统平台下发销售相关的市场决定，决策及烟草销售市场信息；销售人员通过移动终端的通知公告功能就能第一时间获取信息并开展工作，快速反应。这一过程使得管理层次大幅减少，而控制幅度大幅扩展，销售管理适应市场变化的能力大幅提高，同时也有利于优秀的人才资源成长，也节约了成本费用。二是：人员定位和轨迹回放，主要功能是：销售人员手持的移动终端实时传送位置信息，千日营销管理人员可以方便的查询销售人员实时的工作状态信息，回放工作轨迹，使销售管理更清晰，简单，可追溯，也更全面、准确。
2.2移动销售管家系统与数据挖掘理论相结合
数据挖掘（Data Mining，DM）又称数据库中的知识发现（Knowledge Discover in Database，KDD），是一种决策支持过程，它主要基于人工智能、机器学习、模式识别、统计学、数据库、可视化技术等，高度自动化地分析企业的数据，做出归纳性的推理，从中挖掘出潜在的模式，帮助决策者调整市场策略，减少风险，做出正确的决策。它由三个阶段组成：（1）数据准备，（2）数据挖掘，（3）结果表达和解释。我们在进行数据库建模的时候充分融入数据挖掘理论，在移动销售管家系统中，主要体现在销售日报功能，具体流程是：数据准备阶段，包括终端销售人员在负责区域采集销售数据和移动销售管家系统与总公司数据接口对接获取市场全面的销售数据信息两方面相结合；数据挖掘阶段，利用系统中设计的产品的关联规则及用户自己设定的关联规则，从数据仓库中选择出适用于数据挖掘应用的数据和数据类型，将数据转换成一个个分析模型，并自动地完成数据挖据，最后展示数据图表，并且将分析所得到的数据与终端销售人员进行关联关系集成。最终，由决策层依据这些数据展现对市场进行分析和预测，并对下一步的市场销售进行决策。
数据挖掘理论在移动销售管家系统中的实现，有效得保证了全年销售量的完成，依靠数据获得竞争优势，从而实现销售量的突破。
2.3 移动销售管家系统在实际应用中的巨大收益
2013年省内市场商业销售总量同比增幅为1.1%，销售结构稳步提升，一二类烟销量同比增幅为11.7%，百元价位同比增幅为32.3%，黄金叶品牌总量同比增幅达到了34.3%，千日营销团队取得了成长进位综合排名第一的好成绩。
3移动销售管家系统应用方案总体设计目标与规划
3.1移动销售管家系统的整体解决方案及数据挖据和扁平化管理理论在移动销售管家系统中的关系
移动销售管家系统中的数据挖掘阶段是实现扁平化管理的前提和条件，而系统中的扁平化管理的功能实现是数据挖掘的目的，两者关系密切，缺一不可。考虑到上述功能的关系及数据的安全性、完整性和集中控制与分散控制相结合。
3.2移动销售管家系统整体架构介绍
移动销售管家系统包括系统平台和移动终端两部分。系统平台功能分为通知公告、短信平台、终端管理、销售管理、产品管理、销售日报、通讯录、我的人事和系统管理9个大功能模块。各模块主要包括公告、短信发送、客户管理、人员定位、产品品牌管理、报表导出、通讯录、人力资源等功能。移动终端功能分为通知公告、通讯录、终端管理、即时通讯、数据查询、我的位置等6个大功能模块。系统平台和移动终端是移动销售管家系统的两个紧密联系的组成部分，系统平台主要是决策层使用，移动终端主要由销售人员使用。为保证系统的规范性、一致性，系统开发的初始，就从编码规范、用户权限分组机制、前端风格一致、软件开发编程一致性等方面做了明确的约定。
3.3 移动销售管家系统采用的技术
本系统平台采用J2EE开发和B/S架构，移动终端采用Android/IOS开发。为了满足移动销售管家系统数据挖掘功能实现对数据库高性能、高可用性、高安全性的、大规模数据中心与数据仓库的需求，我们选择微软公司的Microsoft SQL Server 2008 R2作为系统平台和移动终端的数据库平台，实践证明其为移动销售管家系统的功能实现提供了坚实的基础。
4 结 语
本文详细论述了移动销售管家系统在漯河卷烟厂千日营销管理中有效的解决数据挖掘、决策信息快速准确全员覆盖下达、销售人员监管等问题，促进企业执行力的提高，做到“海量数据，快速分析，深层挖掘，及时准确”和“第一时间决策，第一时间执行”，实施扁平化管理，推进企业信息化全面提高企业的管理水平和竞争力，稳步增加卷烟销售量，提高了销售队伍应对市场变化的反应速度，为千日营销管理带来了事半功倍的管理效率。
参考文献
[1] 张英奎.现代市场营销学.大连：大连理工大学出版社，2007.
[2]（美）Drucker.P.F 巨变时代的管理.朱雁斌译. 北京：机械工业出版社.2009.
实际上，年终总结不仅只是一项工作任务，它至少有三个方面的功能：
1、及时总结功过得失，指导自己未来工作方向。“销售是一碗青春饭！”，营销人，给予自己表现的时间并不长，进入业界，一不小心就成了三十好几。如不善于及时总结，随时调整自己，很可能变成“老”业务员。大区经理也一样，如果年年都是老三样，没有自我学习成长，很快也会被“长江后浪推前浪”给推掉。
2、实现实践到理论的飞跃。营销科班出身，总结一年的实践与自己所学理论相对照，思考新的营销方法或总结新理论；如果是半路出家，年终总结可以帮助自己将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自己所带的销售团队。
3、与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，它既是互动，更是自我表现和表达。年终总写好了，客观的汇报分析一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，或提升或获得来年更大的销售政策支持。做得好，但不会借总结的机会表现自己的，只能是在一边发牢骚：“他妈的，做得没我好却升得比我快。”
下面以A品牌华南大区经理的年终总为范例，简述年终总结的结构和写作要点：
样本：
A品牌2005年华南大区工作总结
华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场。完成了销售任务，回款同期增长26.68%，现就一年来的工作总结如下（年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。在本年度总结部分主要是要回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况作重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点，写工作亮点，不是单纯的表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标，完成销售目标的依据是什么？另外，把未来一年的主要几项工作计划写出来，要定位好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法。也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。）： 一、本年度工作总结
销售回顾
华南市场由于中小品牌众多，迪彩、亮荘、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，2003年和2004年都处于销售下滑态势。今年能止跌，并实现23.48%的增长，主要居于两个方面的原因：一是收回了沃尔玛的经营权。沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。由于经销经营资金有限，沃尔玛新店逐淅增加，经销商从前年底开始就经常不能满足沃尔玛订单需求；同时，经销商对利润要求高，对店方基本上没有销售支持，造成沃尔玛对我们品牌不够重视，给予的陈列或堆码支持都较少。这些原因直接影响到了销售的增长，去年底开始与经销商协商，于今年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售920万元。
另一方面，重新开发了海南市场。海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售372万元。（分析增长的主要原因，销售是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧，大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观的认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观的写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销售下滑，自己也首当其冲的承担责任。）全年销售数据见下表：
（用数据说话，做经营，对数据一定要敏感。公司可能已经有了销售报表，但管理层不会只盯着你的区域看，如果是增长，很多情况下管理层只知道是增了，但增长多少？费用是否超标？最好是你自己告诉管理层。）
经营分析
按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。
由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，在14.5%左右徘徊，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。
为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一是优化人员。省办经理带头兼省办所在地区域经理、区域经理兼部分卖场管理工作，整个华南市场直接减少销售代表15名；核定每个省办含仓管、文员、出纳内勤人数为3名，不能随意增加。另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货，销售达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均产出极不合理。今年作了调整，撤掉了单店产出在4500元以下的驻店促销人员。同时加大家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁（已被联华兼并）等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从2004年9.5万/人提高至12.4万/人，直接降低了销售费用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一个方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面，是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）见下表：
（表格式汇报，真实可信，用数据辅助说明，强化所汇报的内容。）
存在问题
华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面。
销售队伍不稳定，由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过剩。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场工作。
销售渠道不够下沉，以目前重点投入大型卖场，保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品销售。这主要由于产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去销售我们产品的积极性。而我们把精力和销售支持集中于一二级市场大型零售卖场，对三四级县级分销商无投入和支持，很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦。而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实的了解这些问题，也为下一步你自己争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）
经验总结
今年最值得一提的销售成果，是准确的把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销售直接增长120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛、家乐福、百佳、柳州佳用连锁的销售排名，从5月到11月一直保持护发类第一，销售瓶数比蜂花护发素还多。
对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：
1、制作了大量的店内灯箱。年初一开始，就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必须制作不小于1.5平方米的店内广告灯箱一个。如在南宁民族宫华联店内就发布了一个3平方米的护发素广告灯箱；
2、大量店内试用装免费派发。今年3月至5月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共120万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来终端购买。
3、重点促销。每月，家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁这类重点卖场都安排了至少一期DM促销或店内端架促销，直接提升了销售。
4、培训。对促销员分4期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论基础。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，可能已经读了其它大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间也许还有文员进来签字打杈；如果是集体开会作汇报，走神的更多。如何让管理层不仅记住你的销售增长了，还能记住你为了实现销售的增长，想了不少办法，做了大量的工作，工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今天，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息收集对市场作出准确的判断，改变陈旧的销售办法以实现销售的突破，这样例子是很多的。重点在于你是否做了？做了是否总结汇报？或者是你管辖的某个区域做了，你是否及时的总结提升并在各个区域推广？工作亮点的汇报并不是单纯的表功，更是与公司管理层的互动沟通，让公司管理层看到你在用心工作，努力进取，而不是“坐吃山空”。） 二、2006年销售工作计划
销售计划
公司要求2006年华南市场比2005年销售增长15%，依据目前华南市场的销售队伍情况和市场现状，华南市场自行设定销售增长目标为25%，具体见下表：
（以数据的方式明确未来一年销售目标，重点阐述销售的组成，要实现多少销售？实现这样的销售是由哪些产品组成的？哪个产品是销售的主要来源？费用重点要投在哪个产品上？用表格的形式比较清晰快速的传达销售计划给管理层，明确的告诉管理层，对明年工作你已经了然于胸，既是自信的表现，更是工作能力的展示。）
工作方向
为了实现整体25%的增长，除了帮助各省办作好后勤保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年几项工作重点：
1、稳定销售队伍。今年底与和公司人事部作了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳三金；跨省调入华南市场的人员，一年享受4次探亲假，每次连在途9天（含春节），报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较高，所有人员底薪增加20%；提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短训班，提升区域经理整体素质的同时增加其对公司的归属感。
2、销售渠道下沉，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达至设定的标准，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。如广西平均月销售量达到3万的县级市场可以投入2名促销员和促销品；广东小揽镇直接将分销商转为公司经销商。（总结的第一部分提到了影响2005年销售实现更大增长的两个问题：一是销售队伍稳定；二是销售渠道没能下沉至三四级县级市场。自己摆出的问题，要自己去提出解决方案，这样才能明确的向管理层传达自己有管理好一方市场的能力和信心。也是进一步诠释明年的销售来源，让公司管理层更加相信你所提出的销售增长目标。）
3、为KA卖场设计专供产品。华南KA卖场的销售量占到整体销售量的45%，份额较大。今年下半年，以产品不同促销装组合方式专供沃尔玛、家乐福和百佳，销售效果较好。实践证明，在KA卖场以不同于其它销售渠道的产品组合方式出现对销售有利，一是由于以促销装形式售卖，又不提高零售价，可以直接增加销量；另一方面，由于KA销售的产品和其它销售渠道销售产品有一定区隔，可以在一定程度上维护价格体系，保护其它销售渠道和经销商利润。
明确思维路径
首先我们来看主要是哪些因素可能影响产品的销售业绩：
1，产品本身：是否适合当地的消费趋势和消费习惯；是否有足够的市场容量。
2．产品价格：是否定价合理，适应当地的消费水平，价格体系是否合理，是否有足够的运作空间和足够的价差体系。
3．销售渠道：是否覆盖到位，是否有质有量。
4．促销活动：是否有效地加快了产品的流速和流量。
5．竞争环境：是否有强势的竞争对手；是否有良性的竞争秩序；是否拥有相应的竞争资源。
6．销售体系：是否健康有序，是否适合当地的销售需要。
分析问题根源
下面我们通过一个现实中发生过的案例来说明，一个落后的销售区域是如何运用上述分析思路来分析市场实际问题，又是如何解决市场问题最终获得销售业绩提升的。
M晶牌在行业内属于知名品牌，M产品是一种营养型饮料，是M品牌的主打产品，S区域是M公司华中大区的一个新开发的区域市场，M产品在S区域的销售业绩在整个华中销售大区已经连续3个月排名最后一名。
下面我们来分析它的问题：
1．产品本身：M产品的同类产品在S区域的消费趋势良好，市场容量巨大，消费习惯主要为整箱的礼品消费，主要竞争对手A产品销量达到3万箱／月，虽然M产品的品牌基础良好但销量只有3000箱／月。
分析：该产品类别在该区域消费趋势良好，市场容量巨大，M品牌基础良好，所以在产品这一项上M产品没有问题。
2．产品价格；在S区域市场上M产品出厂价为40元／箱，总经销商供货给终端售点41元／箱，终端售点零售42元／箱，各级价差仅为1元／箱，而市场上同类产品的主流零售价格为45元／箱，终端售点的主流利润为2元／箱。经了解，因市场管控不利，M产品市场价格混乱，几次促销折价使价格下跌从而使价格体系降至最低点。
分析：M产品的价格体系出现了问题，各级价差过小，导致各级经销客户没有积极性进货和售卖，更不可能产生好的销售业绩。
3．销售渠道：M产品的市场铺货率仅为20％，在很多售点都看不到M产品，即使有货也只是一两箱。而市场上同类产品主流铺货率在60％以上且存货均在5～10箱。
分析：M产品销售网点少，铺市率低，陈列差，没有足够有质有量的售点，因此不可能产生好的销售业绩。
4．促销活动：M产品在S区域做过几次促销活动，全部都是对终端售点的直接的本品买赠促销，结果导致终端变相降价，几次活动后市场的零售价从45元／箱降到了42元／箱，不但没有提升销量反而将市场的价格体系破坏了。
分析：不合时宜的促销方式对销售市场的发展是有反作用的，反而有碍于销售业绩的达成。
5．竞争环境：M产品的主要竞争对手是A产品，A产品进入市场较早，已经占据了该产品市场的很大份额，有很好的消费者基础和渠道基础，铺货率很高，销量也很大，只是目前市场终端管控也有问题，经常会有砸价和窜货发生，终端客户的单箱利润也很低。S区域市场的竞争秩序良好，基本没有恶性竞争。M产品目前拥有的资源足够应对市场竞争。
分析：A产品为主要竞争对手，占据了大部分市场份额，要提高M产品的销量势必要和A产品进行抢夺。
6．销售体系：M产品在S区域采用的是总经销商经销制，市场的运作全部依靠总经销商独立完成，M公司只是提供相应的促销费用支持。总经销负责产品的渠道铺市、市场维护及客户服务。目前的总经销是一家经销多晶牌的经销商，其资金实力和物流配送能力都可以达到M公司的要求，但是基本没有独立的业务队伍，也不能做到单独运作M产品。在M产品上市初期该经销商曾大力推广，但由于运作不得法，市场迟迟没有起色，后来逐渐失去信心，而且因为M产品销量小导致利润很低，现在的状况处于被动地维持市场。
分析：按照目前M产品的市场现状，总经销独自运作是极不利于M产品销售的，首先经销商是以利润为导向的，在产品的市场开发阶段总经销是很难做到以市场为导向来考虑问题，进而必然出现市场的短视操作，导致市场问题的出现。
经过以上6点的系统分析，我们就对M产品的滞销原因有了清晰的认识：M产品在S区域是适销对路的产品且潜力巨大，目前销售不佳的原因主要是在总经销商以利润为导向的运作模式下，没有足够的业务人员去开发市场和维护市场，导致终端售点不但数量少而且质量差。因为没有业务队伍的日常维护，市场出现失控，有限的销售网点在几次买赠促销活动中出现砸价现象，使得终端售点利润直线下降，终端的利润下降又导致总经销商被迫降价，如此产生恶性循环，使各级客户都没有利润可言。没有了销售原动力，M产品自然出现滞销。
找出解决思路
哲学的观点中，事物的发展需要内因和外因，内因决定外因，同时外因反作用于内因。产品的销售是同样道理，产品是要靠人去销售的，各级客户的销售积极性就是决定产品是否销售业绩好的内因，所以解决各级客户的销售积极性就成为最重要的一环；外因主要来自竞争，要依靠企业整合资源来取得竞争优势。解决内因和外因问题是解决销售问题的关键，核心的思想是“满足客户需求，扼住竞争者咽喉”。
解决根本问题
一、提高总经销商的积极性
总经销商经销M产品有两个主要需求：一是产品带来的丰厚利润，二是M品牌带来的行业地位。这两个需求一个是物质的，另一个是精神的，针对这两个需求，M公司制定了“保证单箱利润――扩大销售数量一一实现市场占有率提升”的市场运作方针来满足总经销商对物质和精神的双重需要。
具体策略是：M产品的终端供货价从41元／箱提高到43元／箱，总经销的单箱利润从每箱1元提高到了每箱3元，同时计划通过有效的促销活动和铺市迅速地提升铺市率和占有率。总经销商对此十分满意，并决定建立单独的业务队伍配合厂家进行新的营销策略。解决了总经销商的积极性后，下一步要解决终端售点的积极性。
二、满足终端售点的需求
经分析我们认为终端售点有三个需求：1．利润高；2．无风险；3．成本低。M公司针对这3个需求制定了“保证单箱利润、保证退调货、保证协销”的客户服务方针，为此M公司将终端的零售价恢复到行业零售价水平45元／箱，使终端客户的单箱利润从1元／箱提高到了2元／箱，还制定了《市场价格管理办法》、《产品质量保证书》、《售后服务保证书》等终端客户服务制度，成立了售后服务中心和终端协销队，从而保证终端客户有稳定的单箱利润，实现无风险经销，实现低成本运营。
三、解决市场竞争问题
解决了总经销商的问题，也就解决了回款进货和终端配送服务问题，解决了终端客户的问题，也就解决于售点数量的问题。可是，还有个很重要的问题，就是终端售点的竞争问题，这就涉及到如何解决外因的问题。
市场是一定的，销售渠道是一定的，市场的份额是很多家企业产品来竞争的，单靠总经销商的力量还不足以获得竞争的胜利。各级客户有了内因，有了销售原动力，企业就要加入外因，巩固和提高各级客户的销售积极性，加强市场的竞争力以遏制外部竞争。因此M公司决定投入竞争费用和管理人员，发挥企业资源优势和营销管理优势，并结合总经销商的当地业务人员和配送队伍，共同成立M产品专销所，由M公司管理人员负责营销管理，由M公司和总经销商共同负担费用开支。专销所的成立有效地整合了企业和经销商的资源，为市场开拓和维护服务提供了有效保证，极大提高了M产品在S区域的竞争力。
针对竞争，我们发现M产品的主要竞争对手A产品目前销量虽大但市场管控不利，终端客户的利润很难保证，很多客户已经不再积极销售A产品，而且A产品虽然铺货率很高但是陈列数量并不多。经过分析，M公司制定了竞争策略――抢夺竞争对手在终端的陈列空间，减小竞争对手售卖的机会。
具体的促销政策是为期10天的“终端阶梯式”进货奖励，奖品为非M产品(大部分采用的是终端客户很难变卖为现金的家电类产品)，进货越多奖项越大，这样既有效增加了终端的单箱利润，又增大了M产品的陈列面积，而且还有效避免了因本晶买赠造成的变相降价销售。活动一经推出受到了广大客户的欢迎，因为一直以来该类产品都是采用搭赠本晶的促销，终端客户已经失去了兴趣，此次活动虽然要求一次性进货较多，但因为奖品吸引力大，M公司又承诺无风险经销，一时间M产品在新成立的业务队伍的大力推广铺市下迅速占领了大部分销售渠道，几乎每家售点都堆放着几十箱M产品。由于占用了终端售点的资金和空间，几乎所有的售点都将M产品摆放在最佳的位置主动售卖，而主要竞争对手A产品几乎在每个店里都只剩下几箱货，而且还是在角落里。
此次活动取得了巨大成功，M产品的铺货率从20％上升到了60％，终端的陈列量达到了平均30箱／店。销售量更是从3000箱／月上升到了当月的20000箱，S区域的销售业绩也从最后一名排进了M公司华中大区当月销售的前10名。
