时间：2022-09-11 05:54:48
关键词：规划设计；产品线；标准化；研究
住宅项目产品开发过程中，我们经常会遇到各种难题，比如：对产品配置决策时间过长，缺乏市场竞争力；项目的经验借鉴缺乏有效途径；各开发参与方对产品性能标准缺乏统一理解。这些问题迫切需要通过一种工具来解决，规划设计产品线标准化为解决上述问题提供了方案。
1规划设计产品线标准化的意义及特点
规划设计产品线标准化是针对不同产品系列制定产品模板及产品性能标准，供房地产开发中菜单式调用，从而达到产品快速复制的目的。规划设计产品线标准化工作是落实房地产企业产品战略、实现“又好又快”开发的有效途径。标准化成果可以通过信息化手段实现“数字化移交”，打造地产绿色住宅产品开发的新模式。技术上，为产品开发各参与方提供统一接口，能够大大提高产品开发效率、保障产品品质、降低产品成本和统一品牌认知，在公司快速扩大规模的过程中起着决定性的作用。据统计，当企业的标准化率达到40%时，产品开发成本可降低5%，开发周期可缩短2-3个月，产品利润率增加可达7%以上。管理上，将有效开发方法和经验程序化、普及化，普通员工通过借鉴成熟经验可以创造出不凡的业绩。规划设计产品线标准化工作涉及内容广泛全面，产品随时展需要持续更新，相应的标准化成果也需要不断完善。
2规划设计产品线标准化的开展策略
根据标准化工作的特点，住宅项目规划设计产品线标准化工作的开展宜采取以下策略：“分步开展，成熟先行”，“能模块的先模块，能标准的先标准”。首先，完成“产品系列”制定；其次，建立“制定技术标准”的工作模式，示意成果内容的广度、深度，建立应用工具；再次，发动一线公司和各业务线条协同，逐条为规划设计产品线建立标准；此后，结合公司管理制度制定“实施标准”，通过“信息化工具”推广应用标准化成果，将部分成果转化为4D模型；最后，形成建设标准化应用示范项目，通过项目后评估总结经验和教训，并提出对策来充实完善标准化成果。这样就形成了标准化工作的回环，在此过程中实现标准化成果质量和工作方法的螺旋上升。
3规划设计产品线标准化的开展步骤
3.1形成系列，通过规划设计产品线规划落实产品战略
分析标杆企业案例，梳理内部项目，制定出产品战略与规划设计产品线规划方案。将住宅产品规划为不同系列，并针对每个系列设计产品体系模型，明确各类项目的投资比例、数量比例、城市等级选择、产品特征以及品牌名称等规划设计产品线的各类属性，继而实现现金流项目与高利润项目的结构平衡，以确保资金链安全。
3.2制定标准，对不同规划设计产品线分别制定产品标准、建立产品模板
内容上，既有产品开发技术标准，又有产品开发实施标准。产品开发过程中，技术上调用技术标准模块，管理上执行实施标准模块，将标准化成果运用到项目实践当中，实现项目的标准化。产品开发实施标准：从开发管理角度出发研究，制定住宅规划设计产品线开发实施标准，统一项目开发实施过程中各关键环节的工作模式标准，实施标准的建立应与公司的管理制度结合。方法上，“分对象、分阶段、分层次”。分对象：指标准化内容根据不同业务线条的需求制定。对象主要包括设计管理、工程管理、成本与采购、市场营销等线条。目前的标准化工作主要针对设计线条，率先解决图纸和做法等方面的问题。分阶段：指标准化工作的开展围绕开发的四个主要阶段，即产品策划、产品设计、产品建造、销售运营。首要解决开发前期策划和设计对产品的配置定位和产品雏形的问题。
3.3实施推广，建立“信息化平台”应用推广产品标准，并建设示范项目检验完善产品标准
规划设计产品线标准化虽然为开发各参与方提供了统一接口，但各参与方调用纸质文件、图纸难以确保信息的准确性和完整性，同时对于标准化成果的反馈、监督也缺乏有效途径。在传统纸介质规划设计产品线技术标准化基础上建立住宅产品研发数据平台，最终与住宅产品数字化移交平台整合，可以形成产品快速复制的有力工具。以信息化手段实现菜单式调用标准化成果，可以提高应用效率和准确率。用户可多种方式分类浏览、检索、下载、反馈。以4D形式表达标准化成果，模型附带产品“部品”“设计”“成本”等技术信息，具有“参数化、可视化和模拟化”的特点。
4结语
一、计划分类
1、按计划性质分
新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划
2、按时间分
月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。
周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。
调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。
二、计划编制程序
见《产供销作业计划编制程序图》。
三、计划保证措施
（一）、采购周期及生产周期
1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。
2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。
（二）、生产能力
1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。
2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）
3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。
（三）白坯入库时间的规定
白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。
四、计划编制规定
1．月度生产计划
a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；
b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；
c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；
d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；
e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。
白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。
2．周生产计划
周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。
每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已发布的下周计划进行协调。
3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。
五、计划的有效期
1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）
2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。
3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。
六、调减计划规定
1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。
2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。
3．取消计划的处置规定
a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。
b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。
c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。
4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。
七、关于自制小件的规定
1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。
2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。
3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。
4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。
八、其他
制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。
计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。
一、成本策划的目的
成本策划的主要目的有以下两个：
1、以降低成本为目的。以往的成本管理，主要是重视费用所占比例较高的制造、物资调配等部门的成本管理。但在成本策划中，不仅要考虑产品与使用机能的关系，而且要通过对产品的价值分析，力求实现产品使用机能与质量关系上的理想成本。在成本发生之前，就对成本发生的机制进行彻底的研究与分析，排除非增加价值活动产生的原因，使有效降低成本的活动成为可能。
2、以战略利益管理为目的。企业降低成本的各种活动，都是为实现经营战略设定的目标利益而进行的。经营战略体现在中期计划中，在与中期计划有密切联系的利益计划联动的同时，实施成本策划，正确运用价值分析达到降低成本的目的，从而实现利益目标。因此，成本策划在作为改善成本手段的同时，也是实现利益目标的手段。
二、成本策划实施的步骤
成本策划是产品从开发、设计阶段开始到集中整个企业力量有组织地去实现的活动。因此，确定有竞争力产品的所有目标值，落实这些目标值的各步骤是非常关键的。从产品开发、设计，到规模生产，不同的企业有不同的做法，但作为实行成本策划的参考，一般步骤如下：
计划开发新产品构思设计设计产品试制试制品评价确定设计图小量生产规模生产在实行这些步骤的同时，就要开展降低成本的活动。在新产品开发、设计阶段，应考虑市场及用户对产品的要求及反应。在设计构思阶段应考虑成本策划所提出的要求，在产品设计、试制阶段应考虑价值分析所提出的要求，在试制评价阶段应设定成本目标，在确定设计图到最后规模生产阶段，应实行成本控制。为有效地开展降低成本的活动，有必要设立专门机构指导这些活动。如可以设立新产品开发机构，并下设以下几个小组：①一次成本策划小组：负责与开发新产品有关的各活动小组的组织工作，设定目标利润，拟定目标成本，制定新产品开发方针。②二次成本策划小组：负责各种目标成本的比较，结合价值工程，确定产品的技术性能、规格，进行设备投资。③三次成本策划小组：负责确认目标成本，进行生产准备，对试制品进行评价与分析。④四次成本策划小组：负责确认实现目标成本的各种措施，分析成本控制中出现的差异，并提出对策，对整个生产过程进行分析评价。
在实行成本策划的过程中，重要的是设定目标成本。目标成本的设定可从两个方面进行：一方面通过市场调查，估计出销售价格，减去目标利润，得出容许成本；另一方面根据该容许成本，运用价值分析等方法，在产品开发、设计过程中确定目标成本。如果目标成本的水平与容许成本相吻合，则可确立标准，进入产品生产准备过程。
三、成本策划的特征
【关键词】复杂产品研制项目；计划管理；信息系统；设计
1引言
复杂产品项目的研制全生命周期中，研发制造周期需花费较长时间。产品电气结构复杂、零部件多触发的设计、生产制造等环节流程繁杂，多专业融合交叉作业、多区域流转作业和多组织协同作业，很大程度上也增加了计划管理的难度。使用传统的管理方式以及管理手段已经无法满足现今项目研发对快速产出管理的实际需求。为了使产品满足用户的进度需求，同时确保质量能得到有效保证，就必须要针对复杂产品研制项目的特点，进行信息化工作，做好计划管理信息系统的设计，本文就此进行了相关浅析。
2计划管理信息系统架构
为实现对项目的计划分析控制和管理，基于专用网络进行了项目计划管理信息系统的设计开发。该系统在开发过程中应用数据库映射，结合企业计划模式完成设计，具有计划分级分解编制、偏差预警、分析统计、实时进度查阅等多种功能。系统构架分为五层，从第一层至第五层依次为表现层、应用服务层、基础服务层、统一访问控制层和数据存储层。表现层依托于浏览器，也可以功能界面弹出；应用服务层主要包含WBS结构网络云图、组织目标管理、日常/专项计划管理、系统进度管理等内容；基础服务层涵盖日志记录、用户权限管理、系统安全控制、生成器/处理器等内容；统一访问控制层，主要包含有容器及数据访问两部分；数据存储层主要是指大数据管理分析系统。
3计划管理信息系统功能模块
产品启动研发流程时，为确保组织能及时按节点进行产品设计制造并交付用户，同时产品质量符合质量管理体系等标准的要求，就需要针对产品研制进度及日常工作开展协调安排管理。计划管理通过对各维度资源的统筹协调，来对各流程进行有效控制，是项目组织管理工作的一项主要工作内容。在开展产品研制业务时，需要结合各个部门实际情况，将计划分为年度计划、季度计划、月计划、周计划甚至是日计划来监控管理，每一个层级有里程碑式的流程职责和节点要求。同时，在各流程特别是加工、装配、移交等关键流程中要有效的进行信息交互。通过这种分层管理方式，可以实现对计划管理工作难度的有效分解和掌控，更好牵引产品高效产出。各个层级共同构成和谐、完整的整体，主要特点具有逻辑层次性、动态关联性、目标统一性等。
3.1网络云图计划管理
零级网络计划是产品研制的完整计划，是一级计划的基础内容，有着产品研制生产的所有节点及产出要求，能够实现对产品研制进展情况的全面分析考核。
3.2年度/季度计划管理及月/周/日计划管理
年度/季度计划主要是指本年度/本季度内所要完成的任务指令，是以一级计划为基础的计划分解，有着目标编制、流程审核、项目浏览、进度审查等多项功能。月/周/日计划是以年度/季度计划为参考划小时间节点编制的计划，主要强调其时效性。
3.3专项计划管理
在进行复杂产品项目研制时，会涉及到某些急难险重的项目研制工作，通过专项计划管理，可以实现对多部门协同工作的有效管理，从而提高生产效率，主要强调其重要性。
3.4系统进度管理
在加工、装配等关键流程中，多部门协同、产品周转等问题，使得信息交互的重要性愈发显著。对各流程的实时把控，可以有效减少某些瓶颈环节的时间消耗，并通过预警系统进行对人员的督促。如产品在处于部分部件机加及部分装配环节交叉的时候，可以从系统进度管理模块中查询A部件的加工状态、预计完工时间，同时查阅B部件的装配进度及物料齐套情况，并能够在系统中通过数据分析，对A部件和B部件的共同上级C整件的齐套时间进行预估，从而对人力资源投入及其它资源分配提供配置参考。综上，计划编制及执行需要参考产品WBS来完成，如果未对WBS展开分解，则非常容易受到计划随意调整等因素的影响，导致计划管理工作无法发挥出应用的作用。另外，还需要与不同的项目管理制度结合在一起，根据经验模板快速完成计划编制，提高编制效率和执行效率。同时，进度管理模块的大数据信息的实时上传、分析和整理，也是信息系统建设较为关键的一环。
4计划管理信息系统应用实例
该计划管理信息系统应用在某产品研制中，职能管理人员将用户需求映射后，通过系统提供的相关方列表将研制计划发放至相关参研部门，参研部门管理人员在确认研发计划后，根据部门情况对研发计划进行相应分解，转化为年度计划、月计划、周计划、专项计划等，并独立完成阶段性调整反馈，并接受职能管理人员审查。同时，职能管理人员审查、汇总、调整并匹配用户节点需求。在正式下发计划之后，职能管理人员及部门会按计划进行相关监控，实现对复杂产品顺利研制。在之后的生产制造阶段，相关人员通过进度管理模块查询产品各组成的状态，通过提前调度来匹配相应资源。通过这种方式，在规定时间内有序的完成研制工作，并对质量等进行了有效的监控。
5结语
随着用户多元化需求的发展，复杂产品研制时，设计生产复杂度方面的要求不断提高，计划管理工作的难度越来越大。以层次网络模型为基础、针对管理工作设计研发的计划管理信息系统，可以实现层级间计划管理的动态关联，提高对项目的监控力度，保证其执行的有效性，并能显著提高计划效率及管理水平，增强计划管理的合理性。
【参考文献】
[1]周子岩，刘检华，等.复杂产品研制中的实做装配工艺技术[J].计算机集成制造系统，2014，08：1859-1869.
[2]任长伟.复杂产品研制费用风险量化管理信息系统研究[J].电脑知识与技术，2014，24：5680-5683.
一家公司想要生存发展下去，需要做好营运的计划。今天小编在这给大家带来营运计划书，接下来我们共同阅读吧!
营运计划书1
一、我国化妆品产业的现状：
随着我国人民生活水平的提高，人们对化妆品的需求也不断增加。在20世纪80年代前，我国化妆品生产厂家只有50多家，最高年销售额不足5亿元。1990年，全国化妆品销售总额也仅为40亿元。近年来,随着经济的迅速发展，化妆品产业获得了迅猛的发展。__年底，全国化妆品行业的生产企业达3000余家，销售总额达217亿元。改革开放20多年来，我国化妆品市场销售额平均以每年23.8%的速度增长，最高的年份达41%，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度，由此可见，化妆品是一个潜力巨大的产业。
正是因为发展前景诱人，化妆品市场的竞争也十分激烈。尤其是在我国入世后，中外企业竞争日趋白热化。根据入世协议，入世后，我国化妆品生产企业将面临全方位的挑战：外国化妆品进入我国的成本将会降低，外国高档化妆品具有更强的竞争力;一些中低档化妆品也将进入我国市场，中档化妆品将成为竞争的焦点，这将对以生产中低档化妆品为主的国内企业构成很大威胁。此外，入世后国内将会出现更多的外国个人护理连锁商店和私营批发公司。
二、国产化妆品的国际竞争力分析：
我国化妆品生产企业要想在入世后的国内市场上立于不败之地，并且进军国际市场，就必须正确认识自己与外国企业的差距，知已知彼，找到适合自己的发展道路，从而在竞争中取胜。中外化妆品生产企业从整体水平上看差距较大，国产化妆品多集中在中低档水平上，多数产品品质不高，品牌知名度低，缺乏国际竞争力。从总体上分析。国产化妆品的主要劣势是：
1、品牌知名度低：
目前，我国的化妆品生产企业中,合资企业和外商独资企业有400多家，占全部化妆品生产企业总数的14%，但这14%的合资和独资企业生产的化妆品却在国内市场上占主导地位。这一方面是因为国外化妆品品质好，科技含量高，品牌知名度高。而我国的许多化妆品生产企业赋税和人员负担重，资金匮乏，在科研和宣传上的投入都相当低，从而严重影响了产品质量的提高、新产品的开发和企业知名度的提升。另一方面，外国化妆品生产企业一般都有几十年甚至上百年的历史，企业在形象塑造和宣传上具有丰富的经验，而国内的企业一般只有几年或十几年的历史，与外国同行相比，在经验和企业文化沉淀上都存在着很大的差距。即便是一些有影响力的国内品牌，同国外的知名品牌比较起来，在科技创新、国际知名度等方面也逊色许多。
2、规模小，质量难以保证：
化妆品生产属于简单加工行业，一般只需一些搅拌反应器皿、灌装设施加化验手段就可完成。目前的化妆品生产企业中，许多是10人以下的小厂。虽然化妆品的生产相对简单，但对质量却有很高的技术要求。一些小厂由于资金少、技术落后，虽解决了生产问题但产品质量很差，对皮肤的伤害大，有的根本达不到国家的卫生检疫标准。此外，在经营机制上缺乏现代化的管理体制，不能为聚集人才创造必要的条件，当企业形成一定规模时，这些缺陷便成为制约企业发展的“瓶颈”。
虽然国产化妆品同国外化妆品比较起来存在较大的差距，但国内化妆品生产企业对国内市尝中国人的皮肤特点及消费习惯等都很了解，同时，还可凭借国内市场上廉价的原材料和劳动力等，在产品的成本等方面占有一定的优势：
1、消费者偏好：
国内的一些老民族品牌，如美加净、郁美净等在国内市场上除一般的消费者外还拥有一个稳定的消费人群，这部分消费者以中等收入的中老年居多，他们对民族名牌有很强的偏好，其人数约占城市人口的2.5%。这种消费偏好上的优势在一段时间内，具有其他外国品牌无法比拟的优越性。此外，由于中外消费者在皮肤特点上的差异,外国化妆品生产企业进入我国市场要有一个适应期，这一适应期虽然很短暂，但却为国内企业赢得了宝贵的应战准备时间。
2、成本价格：
国内化妆品生产企业同国外同业的竞争主要依靠的是价格策略。目前，在中外化妆品生产企业的竞争格局中，外国企业主要占据了高档化妆品市场，而国内企业多集中在中低档化妆品市场上。外国化妆品的价格一般高于同档次国产化妆品的数倍甚至数十倍，主要是以其优良的品质赢得市场，而目前国内品牌有能力与其竞争的很少。但国内高档化妆品的主要消费者是大中城市的高收人人群，这部分人约占城市人口的1%，市场容量相对较校中低档次的国产化妆品价格更能适应国内消费者的消费水平，在城市和农村都有广阔的消费市常但这方面的优势，将随着我国逐步兑现入世的各项承诺而有所削弱。此外，随着关税的降低和对外资企业进入国内市尝在国内建厂等各种法规限制逐步取消后，外国企业的生产成本、各项“进入费用”等将会降低，价格也必然会有所下降。另外，还会有大量的外国中档化妆品闯入我国市场，中低档化妆品将成为未来中外企业竞争的焦点。
三、媒介策略：
(一)广告市场：全国
(二)广告目标
1、使用较少费用最大限度覆盖招商广告的目标群体，并保持较高的接触频次。
2、扩大“诗雪”“百慕“和”碧妮“的品牌的知名度与美誉度。
3、树立北美化妆品公司品牌形象，巩固市场份额。
(三)广告目标群
1、通过一定频次媒体暴露帮助提升北美化妆品公司的品牌知名度。
2、在目标群和潜在的目标中迅速建立“诗雪”,“百慕“和”碧妮“的系列产品亲和力与知名度。
3、推动招商工作的全面开展与更大范围的渗透。
四、我们的市场战略目标：
我国已经入世，国外化妆品企业随着我国各项承诺的兑现也将加快进入我国市常国内的化妆品生产企业应采取积极的对策，迎接挑战。
1、转变经营观念：
在化妆品观念的营销方面,国内化妆品生产企业除了采取柜台销售的销售方式外，还应采取其它有特色的营销方式。如企业可将现有的市场卖场网络资源及固定的消费群体与一些专业美容院的场地、网络、技术三大资源进行嫁接，打造出品牌、产品与服务一体化的营销模式。企业为美容院“打工”，美容院则利用企业的优势来服务大众，以达到双赢。
2、进行正确的市场定位：
目前，中外化妆品竞争的主要市场为中高档化妆品,一些外国化妆品生产企业在品牌特征的塑造上，多把自己塑造成年轻白领或是时尚青年的理想品牌，产品价位比较高，远远高于我国工薪阶层的消费水平。国内企业应充分利用这个机会占领中低档化妆品市场，而且由于其自身资金、技术等条件的限制，也必须作出这样的选择。一旦国际竞争力提高了，再大举向其它市场发展。
3、注重品牌宣传：
广告宣传是提高企业知名度，树立企业形象，打造产品品牌的重要手段。目前，国内企业由于资金匮乏，在广告宣传上的投入很少，从而影响了产品知名度的提高，致使市场销售不畅，最终导致企业效益不佳。很多外国企业的化妆品价格高于同档次的国内化妆品数倍甚至数十倍，并非全在于技术含量和附加值高，广告投入在其中占了很大的比例。在化妆品产业，广告引导时尚，尤其是在化妆品品质差别细微的情况下，广告宣传已成为企业间竞争成败的关键。国内化妆品企业应该提高品牌意识，吸收国外企业的先进经验，建设良好的企业文化，扩大企业知名度，形成以品质为基础的品牌优势。
4、提高科技水平：
化妆品生产企业要想在激烈的国际竞争中立于不败之地，最终还是要在产品的品质上战胜对方。提高产品质量的关键是增加产品的科技含量。只有采用先进的科学技术，才能赢得市场竞争的制高点。国内化妆品生产企业在科技方面的投入远远低于国外企业，致使产品的科技含量低，缺乏持续的竞争力。科技水平低已经成为制约我国化妆品生产企业国际竞争力提高的“瓶颈”。我国入世后，国内企业必须把科技开发放在企业发展的关键位置上，为企业竞争打好坚实的基矗
现在中国加入wto以后，中国面临的挑战十分巨大，所以我们必须要及时的调整我们的战略，必须要在新形势的情况下实现民族企业的快速增长，我相信我们的民族企业会在竞争中逐渐取得胜利的!相信我国的化妆品市场最终胜利者还是我们的民族品牌!
营运计划书2
一、预期目标
年度经营计划工作是一项超前的专项工作，应实现下列预期目标：
(一)出台公司经营的总体规划。包括：全年度公司经营计划、全年度公司总体财务预算、经营团队绩效管理方案。这些总体规划，将规定公司总体的经营目标、关键措施、财务预算和经营团队的绩效管理办法，具体工作成果体现在下列文件上：
1、《__公司年度经营发展计划(____)》
2、《__公司年度财务预算计划(____x)》
3、《经营团队目标管理责任书(____)》
(二)出台年度规划的配套方案。包括与上述总体方案相配套的，运营、销售、研发、采购、制造、人力资源等各专项行动计划和部门绩效管理、员工薪酬管理方案，以支持总体规划，具体工作的成果体现在下列文件上：
1、《产品运营年度行动计划和绩效管理办法(____)》
2、《市场销售年度行动计划和绩效管理办法(____)》
3、《产品研发年度行动计划和绩效管理办法(____)》
4、《采购管理年度行动计划和绩效管理办法(____)》
5、《制造管理年度行动计划和绩效管理办法(____)》
6、《人力资源管理年度行动计划和绩效管理办法(____)》
7、《年度人力标准配置计划(____)》
8、《年度人工成本总量计划(____)》
9、《员工薪酬管理基本规则(____)》
(三)培育策划机制和管理能力。通过统一的年度计划编制活动，所有参与人员应熟悉、掌握年度经营规划的编制方法、步骤及其技巧，以为今后每年的年度计划工作打好基础;年度计划编制工作完成后，应整理、形成并出台《年度经营计划编制和执行管理规范》，将计划编制、计划执行、执行检讨和改进管
二、组织管理
年度经营计划是一项跨部门、跨领域的策划工作，需要集体智慧，也需要民主和集中过程。为达成预期目标，整个工作计划的实施，由总裁办统一组织，财务中心和各部门按照分工落实。
组 长：
副组长：
成 员：
三、工作内容、步骤与时间表
____年度经营计划及其配套方案的编制工作，按下列基本步骤和时间表进行：
1、销售预测：运营/销售中心根据第四季度合同和订单情况，预测____年和____年全年的产品销售量、销售收入，提出《____-____市场销售预测和目标计划》草案。(__x10月20日前)
2、财务预测：财务中心根据运营和销售部门的预测，测算____全年公司销售收入、成本和利润，并预先列出各项成本的基础数据，提出《____年度关键财务指标预测报告》。(__x10月25日前完成)
3、销售计划：运营和销售中心确定20__年度销售目标、达成目标的关键措施和所需的财务费用、人力编制和人工成本等资源需求，提出《产品运营年度行动计划和绩效管理办法(____)》草案、《市场销售年度行动计划和绩效管理办法(____)》草案(不含绩效管理部分)。(__x11月1日前完成)
4、研发计划：研发中心根据销售需求和市场情报，确定研发产品线、关键措施、所需的财务费用、人力配置和人工成本等资源需求，提出《产品研发年度行动计划和绩效管理方案(____)》草案(不含绩效管理部分)。(__x11月5日前完成)
5、供应计划：根据销售计划和研发计划，采购和制造部门研究确定实现销售目标的关键目标、关键措施和所需财务费用、人力编制和人工成本的资源需求，提出《采购管理年度行动计划和绩效管理办法(____)》草案、《制造管理年度行动计划和绩效管理办法(____)》草案(不含绩效管理部分)。(__x11月10日前完成)
6、资源计划：人力资源部根据各部门的人力编制和人工成本需求，汇总、确定年度经营目标的标准人力配置、人工成本控制总量，提出《年度人力标准配置计划(____)》草案、《年度人工成本总量计划(____)》草案。(__x11月14日前完成)
7、财务预算：财务中心在上述各项计划和财务费用需求的基础上，进行财务需求的预先审查，编制达成经营目标的三套财务预算方案(盈亏平衡、责任目标值和争取目标值)，提出《__公司年度财务预算计划(____)》草案。(__x11月21日前完成)
8、总体方案：总裁办根据战略方针和各专项行动计划，汇总编制并提交《__公司年度经营计划书》草案、《经营团队目标管理责任书》草案。(__x11月25日前完成)
9、团队初审：总裁办组织经营团队首次会审会议，主要审查专项行动计划和公司财务预算的一致性、可行性，同时审查《__公司年度经营计划书》草案、《经营团队目标管理责任书》草案的整体性和可行性。(__x11月28日前完成)
10、方案完善：各部门根据经营团队初审意见，按照分工，修改完善各项草案，补充专项行动计划的绩效管理部分，以与《__公司年度经营计划书》、《__公司年度财务预算计划》和《经营团队目标管理责任书》保持协调。同时，人力资源部编制综合性的《员工薪酬管理基本规则(____)》。(经营团队，12月5日前完成)
11、团队审定：总裁办组织经营团队进行终审，主要审查总体方案、配套方案之间的一致性、协调性和各项方案的可行性。(经营团队，12月10日前)
12、发布执行：所有方案经过再修订后，至迟于12月20日发布，____年1月1日起执行。(经营团队，总裁办，12月20日前)
13、建立机制：总裁办根据整个年度计划的编制、审查过程，编制并出台《年度经营计划编制与执行管理规范》。(总裁办，12月30日前)
上述内容和步骤，是基本的工作内容和基本的工作步骤，实际执行过程中可以作相应的调整，但是，完成时间只可提前不得延后和逾期。
四、专项行动计划的主要内容
按照上述分工，各部门编制的专项行动计划，应包括但不限于下列内容：
1、____年度工作的简要回顾
2、____年经营环境分析(优势、挑战、机会和威胁)
3、____年行动目标及其细分目标
4、____年关键行动和措施
营运计划书3
(一)淘宝店长
1、负责网店整体规划、营销、推广、客户关系管理等系统经营性工作;
2、负责网店日常改版策划、上架、推广、销售、售后服务等经营与管理工作;
3、负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名;
4、负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销活动方案;
5、负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案;
6、制定销售计划，带领团队完成销售业绩目标;
7、客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题。
(二)客服人员
工作职责：
1.通过聊天软件，耐心回答客户提出各种问题，达成双方愉快交易，处理订货信息
2.熟悉淘宝的各种操作规则，处理客户要求，修改价格，管理店铺等;
3.解答顾客提问，引导顾客进行购买，促成交易。
4.为网上客户提供售后服务，并以良好的心态及时解决客户提出的问题和要求，提供售后服务并能解决一般投诉。
5.配合公司淘宝店铺和独立网站的推广宣传，在各种群和论坛发贴宣传、推广店铺
营运计划书4
1.产品背景
待开发产品的名称：惠久久网站
项目提出者: 张祎平
系统开发者：\ 系统运行环境：XP 32bit/64bit,Vista 32bit/64bit,Linux,ucwed etc.
目标用户: 25-35的全国用户.
2.术语
3.运作模式
1) 目标计划
计划：以1年为周期计划实施前期目标：
目标：打响网站品牌
任务：提高网站的流量、培养客户的黏性
策略：网站平台建设、资源整合、网站推广、市场开拓、团队机制建设。
第一阶段：网站平台完善期(1个半月)：20~30天的平台基本建设阶段，包括网站流程的优化以及页面美化;每月至少30个团品的完整信息录入，保证网站初期网站内容的信息量。
目的：保证网站的流畅、稳定运转，网站内容的基本完整。
第二阶段：网站试运营期(2个半月)：其实这个阶段也可以说是网站运营初期或者是内容的完善期,网站运营结果更具有真实性和具有说服力,这个阶段的主要任务是：网站的初步推广和网站性能的进一步完善。
目的：形成自己的网站风格、提高网站的流量。
第三阶段：网站运营中期(5个月)：这个阶段的由于前期的宣传和推广，为网站的带来了一定的流量，所以这个阶段的重点应该放在网站会员商家的拓展和网站用户的转换上，让普通的活动查看用户转化成活动发布用户，及时有效的搜集用户反馈信息，另外网站的线上和线下推广还需要进一步的跟进。在网络营销方面，初步开展一些线上、线下商务活动，主要是：网络广告、网站合作、联合商家线下推广。
目的：提高用户转化率、培养客户的黏性、提高网站会员商家的数量。
第四阶段：网站运营后期(3个月)：建立网站品牌价值是这个阶段的首要任务，在前面两个阶段的运营过程中，提高了网站的流量的同时，积累了较多用户资源。因此在继续做网站推广和内容建设开发的同时，网站的营销活动的进一步开展，将是我们工作的重点。主要是：对网站数据进行分析，提高网络营销市场开拓，进一步完善网站功能，拓展网站产品。
目的：市场开拓、为占领市场做准备。
2) 运营总策略
大力开发本地团购，适当保持走快递渠道的实物团购数量，常驻0元抽奖活动持续吸纳人气。
3) 任务分配
(1)、网站内容和服务
网站的内容建设和服务包括：网站内容的编辑工作、网站的产品和功能分析、以及线上推广活动。
(2)、业务开拓推广
网站业务开拓：网站产品和服务推广(主要是线下推广)、保持和用户、商家的有效沟通、提高网站的覆盖率。
a)网站推广
负责网站的市场推广活动的策划和管理工作，以及网站品牌推广。推广工作包括：活动推广、网站宣传推广、商家联合的推广。
b)客户信息分析
了解客户需求、搜集客户需求信息，反馈给网站编辑人员，进行整理。
(3)、客户服务
及时解答用户对于网站的疑难问题，配合好市场人员，搜集市场反馈过来的信息，同时将市场反馈过来的信息整理后及时给网站策划编辑人员，做好对网站的功能和内容的策划、组织工作。此外，同时审核活动信息、商家信息。
(4)、技术维护
技术维护方面，包括网站的页面设计、美工和网站的程序开发、数据库维护等。网站美工和技术人员，应配合好网站编辑人员的改版和栏目结构设计要求，即使完善网站的一些功能贯联和界面的设计美观。同时网站美工方面在公司的线下推广方面的宣传材料的设计上面与市场和编辑人员保持配合。
(5)、团队建设
网站团队的建设对于网站运营提供最基础的保障。团队基本结构包括：市场推广部、网站技术部、网站编辑部。市场推广部负责网站项目的市场推广活动的策划和管理工作，负责市场推广、地面宣传、开展活动，以及公司品牌推广，开拓网站会员商家，及时收集用户户信息，开拓客户资源;网站技术部要为网站运营平台提供安全、稳定等方面的保障，及时配合公司的维护决策;网站编辑部负责网站内容的建设，网站栏目的策划、网站产品和服务设计，以及一些线上的推广活动，同时对于网站内容的充实，网站文字的编辑和资料的审核工作。
具体人员配置如下：
市场推广部：市场推广人员1名。
网站编辑部：网站编辑人员1名。
(6)、网站培训
网站最需要的培训：网站定位和运营思路培训、网站服务知识培训、其它具体运营时涉及的临时性培训。
一、ERP系统流程的问题
ERP系统的流程在战术层次上主要有两个计划功能：主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)。
(一)主生产计划(MPS)MPS在ERP系统中根据客户合同和预测全部的市场需求量，确定出厂产品，它是展开MRP运算的主要依据。在传统的主生产计划运行时要运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才是现实可行的主生产计划。主生产计划是对最终产品的计划，一个产品可能由成百上千种相关物料组成，如果将企业所有产品的相关需求件汇合起来，数量更大，一种物料可能会用在几种产品上，不同产品对同一个物料的需用量也不同。既要使每个物料能在需用日期配套备齐，满足装配或交货期的要求，又要在不需要的时期不要过量占用库存，靠手工管理是不可能的。
(二)物料需求计划(MRP)MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS、物料清单和物料可用量，由系统计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量，按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划订单，是一个信息集成的运算过程。伴随着物料需求计划运行的是能力需求计划(CRP)，可以全面核查所有工作中心的情况(包括供应部门、生产部门等)。物料需求计划是一种可以运算的程序，而能力需求计划仅仅是反映能力状况的报告，在需求导向的前提下，能力需求计划不能对需求作任何处理，并不能单独解决需求平衡的问题，要做到供需平衡，还要返回到MRP进行调整，通过模拟功能寻找方案，经过多次反复MRP／CRP试算，才有可能得出满意的结果。所有这些，都要靠计划人员的分析与判断，以及计划人员对系统掌握和应用的熟练程度。只有经过MRP／CRP运算落实后，才能作为MRP的建议计划下达给计划的执行层。如图1所示：
情况一：当市场需求量低于企业生产能力时，ERP系统根据市场需求总量制定生产计划，并随之展开物料需求计划并执行，没有其他作为。情况二：当市场需求量高于企业生产能力(包括委外)时，企业只择其部分而确定生产计划，ERP系统仅能对人工调整的生产计划进行能力核查，确定该生产计划是否可行，如果可行，便可执行各项计划，如不可行，便要不断手工调整计划，因此运行生产计划、需求计划和能力计划是一项反复运算和调整的过程，是运行ERP系统最费时间的处理过程。然而，漫长繁琐的运行过程的最终结果只能够保证计划是可行的，系统无法确定企业如何从全部市场需求中选取部分需求而制定的计划会给企业带来最大的效益，因此，ERP系统发挥作用的仅仅是物料需求计划的展开和执行功能，企业的目的在于获得最大的收益，而不在于过程执行的顺畅，从而导致目前ERP系统在企业中不能受到完全的信任，其计划功能也不能在企业中得以充分的应用。如图2所示：
二、ERP流程体系的改进
笔者认为主生产计划处于企业非战略规划的开端位置，主生产计划制定的质量将决定其它计划执行的最终效果，因此在主生产计划和粗能力平衡环节，加入产品组合优化的决策功能，并以TOC理论来完成该运算过程，从而确定对企业最有价值的可行的生产计划，这样，系统将能大幅度提高ERP系统的计划功能的实用性。其结构如图3所示：
(一)产品组合优化逻辑 主生产计划关心的是最终产品，直接面对市场需求，而粗能力计划关心的是关键工作中心，即约束理论中的生产瓶颈，生产瓶颈的能力平衡了，供需平衡的问题及使得以解决，还是管理科学中的“重点管理法”，也是约束理论撤离制约因素的原理方法。不同产品工艺特点不同，生产数量不同，占用个工作中心的时间也不同，因此，生产瓶颈会随产品组合和产量增减而变化，系统中对每种产品都有工艺路线的定义，因此，通过系统主生产计划和粗能力计划的运算，超出负荷的工作中心就是生产瓶颈。找出瓶颈以后，就可以根据TOC理论对产品组合进行优化。约束理论认为，任何约束都存在于企业的生产经营活动中，所有限制系统目标实现的因素都是约束因素，生产经营的产出决定于系统的约束资源。由此，可以得到基于TOC的产品组合决策模型：
MAXZ=∑(Pi－Bi)Xi－D
∑CiXi
式中，仅把直接材料费用列为变动资本，而人工费和制造费则被认为是企业获取的既定资源而无法变动。因此，这些既定资源成本，即约定作业能力成本被视为期间费用。
一是目标函数。MAXZ=∑(Pi－Bi)Xi－D，在此目标函数中，根据约束理论，Pi为产品售价，Bi为该产品的材料费用，而D为该期间的固定费用，可以看出，该目标函数追求的是经济效益。有学者将D部分用作业成本法进行分解，笔者认为，用作业成本法进行分解，既费时间又不能把剩余资源全部统计进去，且在此处目的为得到最优决策，没有必要对成本细分到各产品，故不可取。约束条件。∑CiXi
(二)主生产计划流程ERP系统要进行粗能力计算来检测主生产计划的可行性，分为两种情况：第一，当生产能力完全满足市场的需求时，即主生产计划完全通过粗能力计算的检查，各道工序上没有出现设备超出负荷的情况，可以执行该生产计划，且该生产计划是在当前市场条件下的最大收益的生产计划；第二种情况，当生产能力小于市场的需求即主生产计划没能通过粗能力计算的检查时，ERP系统根据粗能力计算的平衡检查情况确定出生产瓶颈，再综合其他必要的信息，如：售价、材料费用、各道工序工时以及市场需求量等，构成产品组合优化模型的运算要素，经过计算机的自动运算，给出符合瓶颈工序生产能力的最优生产组合。同时，循环
中的粗能力计算可再次进行检验，及时发现是否有瓶颈发生转移的现象，以便及早调整生产计划。
(三)D－B－R法排程约束理论认为，企业的有效产出受企业瓶颈工序的制约。因此排程要以瓶颈工序的产出能力作为“鼓点的节拍”。物料的流动速度不能超过节拍的速度。所有能力单元都按照鼓点节拍(用一根绳子牵着所有的工序，绳子不能松也不能断)控制物料均衡地流动。约束理论的一个原则是“控制物流，而不是控制能力”，为保证瓶颈能力的充分发挥，在瓶颈工序前要设置缓冲量，以保证在上游工序出现意外情况下，有足够储备使瓶颈工序不致停工。约束理论的另一个原则认为：瓶颈工序损失一个小时等于整个工厂损失一个小时，而且是无法弥补的。相对于约束理论处理制约因素的5个步骤，在该模型中也同样存在着5个步骤：(1)经过物料需求计划和能力需求计划的运算，发现制约因素――瓶颈；(2)由系统进行分析，发掘瓶颈所有的潜在能力，对瓶颈故障或短料状况提前预警；(3)按照瓶颈的节拍组织生产，其它资源与瓶颈协调一致；(4)如果仍不能满足需求，由系统给出建议外协、改变工艺等，为制约因素松绑；(5)排产完成后，再次运行物料需求计划与能力需求计划，发现有否新的瓶颈，再继续处理新的瓶颈。
三、新旧流程的对比分析
新旧流程在生产计划制定、需求计划与能力计划中具体分析如图4所示：
(一)生产计划制定在原有的系统中，主生产计划的制定根据市场计划、客户订单等制定，在该过程中，如果主生产计划的生产量能够通过粗能力计划，即市场需求低于企业的生产能力，只需要直接按照需求生产即可，但当主生产计划不能够通过粗能力计划的时候，系统中没有给出相关的处理程序，只能由人为凭借经验修改主生产计划。在企业中，产品的种类繁多，在限定的生产能力下，选择什么样的产品组合给企业带来最大的收益，需要大量的计算，企业中由于计算难度选择放弃选择优化，在不断的修改后能够满足主生产计划可行就停步不前。事实上，主生产计划是整个企业在具体计划(非战略)上的开端，因为在主生产计划这一部分就已经决定了企业获利的大小。在新的流程中，加入了TOC产品组合决策这一环节，当生产能力低于市场需求的时候，ERP系统将根据由粗能力检验出来的瓶颈工序，制定约束条件，并根据TOC会计理论给出最优的产品组合建议，并再次经历粗能力计划的检验有无瓶颈转移的现象，进行调整。这样，主生产计划的制定有系统参与，便是_个最优的主生产计划。
摘要：本文从组织机构、项目管理方法、计划的编制、信息的沟通及处理、生产技术的准备五个方面论述新产品开发的管理方法。
关键词 ：组织机构项目管理方法计划编制信息沟通生产技术准备
0 引言
在市场经济高速发展的今天，新产品的开发是企业可持续发展的必要条件，如何又快又好的开发出高质量的产品，归根到底须有一套行之有效的管理方法。本文从组织机构、项目管理方法、计划的编制、信息的沟通及处理、生产技术的准备五个方面，论述新产品开发的管理方法，以期为企业今后的新品开发工作提供良好的参考和借鉴。
1 组织机构
新产品开发的组织机构，传统的做法是由技术部门负责技术准备工作，生产部门负责试制及零件采购工作。这样不可避免会出现互相推卸责任、互相扯皮的现象。在市场经济高速发展的今天，一切以满足市场和顾客的需求为准则，生产企业应对传统的组织机构进行重组。一般来说宜组建一个综合技术部门（技术中心），下设技术开发、工艺、试验、试制车间等部门，这样在技术中心内部就可独立完成新产品的开发和试制。技术中心负责人对新产品的开发管理具有绝对的权威，从而减少了外界不利因素的干扰，从组织机构上确保新产品的开发和试制能快速、高效率。另外，为满足未来市场的需求，在组织机构上还应设立一个市场规划部门，负责市场的调研、新一代产品开发的前期规划等，真正形成储备一代、设计一代、生产一代的良性循环。
2 项目管理方法
为了更好地了解和掌握各个项目的进展情况以及关键部件的试制进度，管理者在项目管理过程中应该积极运用设备管理中的“ABC”项目管理法，以有效补充网络计划在实际管理中的缺陷，保障整项管理活动的顺利进行。所谓“ABC”管理法，就是指根据管理对象的特点进行分类管理的一种管理方法。该方法要求分清管理主次，对症下药，根据不同管理对象的功能和特点制定相应的管理策略，有效地提升了管理效率和质量。
“ABC”分类管理法在项目管理和零部件试制中均可运用。在项目管理中，管理者必须先进行充分的市场调研，明确项目管理的具体目标和方向，并经过内部协商后确定新产品的开发项目，然后根据项目的具体特征方向、技术含量、市场功能需求等将管理对象分为A、B、C 三大类。在实际管理中，管理者应该重点管理A 和B 两大类项目，对于C 类则可以适当放松管理。而在对零部件进行试制时，管理人员需要根据不同零部件的重要程度，合理调节和配置资源，保证资源的高效利用，重点抓好A、B 类零件的试制。
3 计划的编制
为了改进传统编制计划，做好计划编制进度管理，管理人员可以通过三级管理的方式编制项目管理计划。其中，项目负责人主要负责网络计划的编制，计划人员以网络计划编制为依据，制定全面的开发试制计划，设计开发部门根据上述两种计划方案编制内部作业计划，保障整个管理方案顺利贯彻落实。
这种网络计划法具有其独特优势，主要表现在：
一是通过网络计划明确了各个子项目之间的关系，同时还显示了子项目的进度情况，便于管理人员进行项目管理与控制；
二是可以通过网络计划选出最佳路线，实现了重点管理和一般管理的统筹兼顾，既提升了管理效率，又保证了预期目标的顺利实现；
三是严把关键路线的零件选择关，避免出现计划拖延的情况。
同时，计划员可以根据最迟开工时间和最晚完工时间综合考虑，最终制定出符合企业实际需求的管理计划。
4 信息的沟通及处理
信息的传递、处理及反馈必须准确、及时。传统的信息传递、处理方法存在多头传递易产生混乱、处理效率低的缺陷。根据工作实践，可对此进行改进：以项目负责人为信息控制和处理的主要力量，及时向工作人员反馈生产信息，企业领导从项目负责人那里了解到具体项目信息，管理部门在项目负责人的监控下每月以“新产品简报”的形式向各级领导和部门发布信息，同时对出现的问题做出及时的处理。这样就使信息的传递正确、处理及时。
5 生产技术的准备
完成新产品试制工作后，企业下一阶段的工作重点为批量生产，将新产品推向市场，扩大其影响范围，提升其知名度和影响力，实现企业利润最大化。但在实际工作当中，企业应该将新产品试制和生产技术准备合二为一，变“双轨制”生产技术准备模式为“双轨制”生产技术模式，缩短新品上市周期，降低成本，提升其盈利水平。具体来说，企业应该在试制期间拟定批量生产计划，优化工艺装备设计。待样品试制完成后，企业可以根据整改后的图纸改进工艺装备，提升其实际生产能力。与此同时，企业还可以借助小批量试生产机会全面验证其准备工作质量，消除实际生产中的诸多障碍，保障新品尽早上市。
总之，市场经济条件下新产品开发管理的目的是按用户要求快速、低成本地开发出高质量的产品，上述五个管理方法在实际应用中被验证为行之有效的。当然随着科技的发展，还有更好的管理方法有待于我们研究和开发。
参考文献院
[1]杨百熊，葛雪峰.新品开发的管理理念[J].纺织信息周刊，2000(28).
做工作计划，按计划工作，这不仅是工作的需要，只有在计划的过程中，一个人才会认真地去检视自己，并合理地分析工作与生活、自己与同事、公司发展与个人成长的辩证关系。下面是小编整理的2021销售工作计划，希望对大家有所帮助!
2021销售工作计划(一)在将近一年的时间中，经过市场部全体员工共同的努力，使我们公司的产品知名度在河南市场上渐渐被客户所认识，良好的售后服务加上优良的产品品质获得了客户的一致好评，也取得了宝贵的销售经验和一些成功的客户案例。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面在工作中我们做法还是存在很大的问题。特对个人销售工作计划分析如下：
下面是公司__年总的销售情况：
从上面的销售业绩上看，我们的工作做的是不好的，可以说是销售做的十分的失败。在河南市场上，__产品品牌众多，__天星由于比较早的进入河南市场，__产品价格混乱，这对于我们开展市场造成很大的压力。
客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在
1)销售工作最基本的客户访问量太少。市场部是今年四月中旬开始工作的，在开始工作倒现在有记载的客户访问记录有__个，加上没有记录的概括为__个，八个月__天的时间，总体计算三个销售人员一天拜访的客户量__个。从上面的数字上看我们基本的访问客户工作没有做好。
2)沟通不够深入。销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图;对客户提出的某项建议不能做出迅速的反应。在传达产品信息时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受的什么程度，洛阳迅及汽车运输有限公司就是一个明显的例子。
3)工作没有一个明确的目标和详细的计划。销售人员没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。
4)新业务的开拓不够，业务增长小，个别业务员的工作责任心和工作计划性不强，业务能力还有待提高。
三.市场分析
现在河南__市场品牌很多，但主要也就是那几家公司，现在我们公司的产品从产品质量，功能上属于上等的产品。在价格上是卖得偏高的价位，在本年销售产品过程中，牵涉问题最多的就是产品的价格。有几个因为价格而丢单的客户，面对小型的客户，价格不是太别重要的问题，但面对采购数量比较多时，客户对产品的价位时非常敏感的。在明年的销售工作中我认为产品的价格做一下适当的浮动，这样可以促进销售人员去销售。
在郑州区域，因为__市场首先从郑州开始的，所以郑州市场时竞争非常激烈的市场。签于我们公司进入市场比较晚，产品的知名度与价格都没有什么优势，在郑州开拓市场压力很大，所以我们把主要的市场放在地区市上，那里的市场竞争相对的来说要比郑州小一点。外界因素减少了，加上我们的销售人员的灵活性，我相信我们做的比原来更好。
市场是良好的，形势是严峻的。在河南__市场可以用这一句话来概括，在技术发展飞快地今天，明年是大有作为的一年，假如在明年一年内没有把市场做好，没有抓住这个机遇，我们很可能失去这个机会，永远没有机会在做这个市场。
四.2021年工作计划
在明年的工作规划中下面的几项工作作为主要的工作来做：
1)建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。
人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
2)完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。
销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。
3)培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。
4)在地区市建立销售，服务网点。
根据今年在出差过程中遇到的一系列的问题，约好的客户突然改变行程，毁约，车辆不在家的情况，使计划好的行程被打乱，不能顺利完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费。
5)销售目标
今年的销售目标最基本的是做到月月有进帐的单子。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。我认为公司明年的发展是与整个公司的员工综合素质，公司的指导方针，团队的建设是分不开的。提高执行力的标准，建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。
以上是我对2021年销售工作计划的一些不成熟的建议和看法，如有不妥之处敬请谅解。
2021销售工作计划(二)为了实现明年的计划目标，结合公司和市场实际情况，确定明年几项工作重点：
1、扩大销售队伍，加强业务培训。
人才的引进和培养是最根本的，也是最核心的，人才是第一生产力。企业无人则止，加大人才的引进大量补充公司的新鲜血液。铁打的营盘流水的兵，所以在留着合理的人才上下功夫。在选好人，用好人，用对人。加强和公司办公室人沟通，多选拔和引进优秀销售人员，利用自己的关系，整合一部分业务人员，利用业务员转介绍的策略，多争取业务人员，加大招聘工作的力度，前期完善公司的人员配置和销售队伍的建立。另外市场上去招一些成熟的技术和业务人员。自己计划将工作重点放在榜样的树立和新榜样的培养上，一是主要做好几个榜样树立典型。因为榜样的力量是无穷的。
人是有可塑性的，并且人是有惰性的。对销售队伍的知识培训，专业知识、销售知识的培训始终不能放松。培训对业务队伍的建立和巩固是很重要的一种手段。定期开展培训，对业务员的心态塑造是很大的好处。并且根据业务人员的发展，选拔引进培养大区经理。业务人员的积极性才会更高。
2、销售渠道完善，销售渠道下沉。
为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。合理有效的分解目标。
______三省，市场是公司的核心竞争区，在这三省要完善销售队伍和销售渠道。一方面的人员的配置，另一方面是客户资源的整合，客户员工化的重点区域。要在这里树立公司的榜样，并且建立样板市场。加以克隆复杂。
其他省市以一部现有业务人员为主，重点寻找合作伙伴和一些大的代理商。走批发路线的公司在销售政策上适当放宽。
如果业务人员自己开拓市场，公司前期从业务上去扶持，时间上一个月重点培养，后期以技术上进行扶持利用三个月的时间进行维护。
3、产品调整，产品更新。
产品是企业的生命线，不是我们想买什么，而是客户想买什么。我们买的的客户想买的。找到客户的需求，才是根本。所以产品调整要与市场很好的结合起来。另外，要考虑产品的利润，无利润的产品，它就无生存空间。对客户来讲，也是一样。客户不是买产品，而是买利润，是买的产品得来的利润。追求产品最大利润的合理分配原则，是唯一不变的法则。企业不是福利院，所以为企业创造价值最大化，就是管理的最基本要求。从发展才是硬道理到赚钱才是硬道理的转变。
一个产品的寿命是有限的，不断的补充新产品，一方面显示出公司的实力，一方面显示出公司的活力。淘汰无利润和不适应市场的产品。结合公司业务人员专业素质，产品要往三个有利于方面调整：有利于公司的发展、有利于业务人员的销售、有利于客户的需求。
产品要体现公司的特色，走差异化道路。一方面，要有公司的品牌产品。一个产品可以打造一个品牌。所以产品要走精细化道路。
4、长期宣传，重点促销。
宣传是长久的，促销是短暂的。促销一时，宣传一世。重点的开展促销活动使产品在一个市场上树立起名气，就是品牌意思。结合市场和疫情发展变化，使产品坐庄，达到营销造势的目的。就重点产品和重点市场，因地制宜的开展各种各样的促销活动。当然最主要的工作重心还是在产品的宣传上，具办各种知识讲座。利用公司网站，把产品及时发布出去，利用互联网发布产品上市等信息。
5、自我提高，快速成长。
为积极配合销售，自己计划努力学习。在管理上多学习，在销售上多研究。自己在搞好销售的同时计划认真学习业务知识、管理技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断提高自己的综合素质，为企业的再发展奠定人力资源基础。
本人将以身作责，以实际行动来带领整个团冲击计划目标。
2021销售工作计划(三)本人在__年年度，业绩不是太理想，当然这其中肯定有许多不足和需要改进、完善的地方。今年，我将一如既往地按照公司的要求，在去年的工作基础上，本着“多沟通、多协调、积极主动、创造性地开展工作”的指导思想，发扬井冈山创业精神，确立工作目标，全面开展11年度的工作。现制定工作划如下:
一;对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
二;在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道快速开发新客户,推广新产品.
三;要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能相结合。
四;今年对自己有以下要求
1：每周要拜服4个以上的新客户，还要有1到2个潜在客户。
2：一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。
3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能与这个客户合作。
4：对自己严格要求,学习亮剑精神,工作扎实细致,要不断加强业务方面的学习，多看书及相关产品知识，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。
5：对所有客户的工作态度都要一样，加强产品质量和服务意识,为公司树立更好的形象,让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。
6：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。
7：为了今年的销售任务每月我要努力完成1万到2万元的任务额，为公司创造利润。
关键词：集成产品开发（IPD）；决策检查点（DCP）；开发流程；跨职能团队
中图分类号：F206 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）33-0207-02
收稿日期：2013-08-19
作者简介：胡爱明（1965-），女，山东烟台人，高级工程师，从事雷达信号处理与项目管理研究；胡彬妍（1992-），女，天津人，本科生，从事财务管理研究。
前言
集成产品开发（IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法，实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上都得到了验证。最显著的改进在于产品研发周期显著缩短、产品成本降低、研发费用占总收入的比率降低、人均产出率大幅提高、产品质量普遍提高、花费在中途废止项目上的费用明显减少。集成产品开发，是一种基于客户市场需求的、科学的、先进的产品开发管理方式，在相互关联的立项、技术开发和产品开发流程平台基础上，由多个跨部门团队共同参与的集成化产品开发管理模式。IPD是组织、流程、工具和方法，从研发投入和产出的角度来优化开发流程，强调业务与能力、资源的匹配。IPD的基础是项目管理，规范的研发流程保证项目团队人员少犯错误或不犯错误，有效提高项目成功率。
一、集成产品开发（IPD）理念
集成产品开发，是一种基于客户市场需求的、科学的、先进的产品开发管理方式，是一种在相应工具和管理制度的支持下，在相互关联的立项、技术开发和产品开发流程平台上，由多个跨部门团队共同参与的集成化产品开发管理模式。这种模式贯穿于产品立项、论证、方案、工程实施、试验验证、试生产和批生产等阶段，直至生命周期结束。
（一）IPD的七个要素
IPD基于组织、流程和工具三个层面的变革进行业务转型。即跨职能团队、决策检查点（DCP）、产品开发流程、市场规划流程、技术开发流程、工具和使能器、项目管理体制和IPD成熟度评估是IPD的七个基本要素。
（二）IPD模式下的组织
项目管理是使跨部门团队集合起来更好行动的关键，将客户的需求转换为对产品的需求，并制订详细计划，使该计划具体细化到每个相关部门的工作。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到一系列紧密相联的活动，所有的活动加起来就是整个的产品开发。因此建立合适的运作模式与组织，是项目成功的基础。
1.决策团队。投资决策委员会（IRB），对各个业务领域的投资和战略进行决策；业务管理办公室（BMO），组织各领域战略与规划团队形成企业年度业务计划和规划，分配业务目标，按照规则评定各项目优先级，经济指标的最终分配权和考核权；项目管理办公室（PMO），职责是监控项目，当项目资源发生冲突时，协调关键公共资源，对项目组遵循流程的考核权，关键公共资源的仲裁权，推进优化IPD和项目管理制度；集成产品组合管理团队（IPMT）是跨职能的管理团队，负责本领域的业务，对领域的业务计划和产品开发进行决策，同时负责相应的客户关系管理。
2.跨职能的执行团队（SPT）。战略规划团队（SPT）是一个跨职能的执行团队，主要是基于组织的中长期发展战略，通过对市场、行业、技术趋势等理解和分析，制定领域（事业部）的三至五年业务规划和下年度业务计划，并适时提出规划中的项目立项建议，推荐项目经理人选，定期收集和跟踪正在运作的项目信息，为业务计划调整积累数据。
产品开发团队（PDT）是跨职能执行团队，产品立项后，负责按照约定的QCD指标完成技术的开发，在项目经理领导下，各成员代表职能部门在项目组工作，并代表项目组寻求各自职能部门的支持，为共同的项目目标努力工作。
二、IPD主流程
1.产品/技术开发流程。产品开发流程是PDT执行产品开发活动的执行流程，规定了项目立项、产品开发直至生命周期结束整个过程的所有活动。技术开发的主要对象为模块。模块开发的主要目标是为了开发系统所需要的某个特定模块，可依据系统的需求进行开发，也依据专业的特点和发展方向进行开发。产品开发和技术开发存在着必然的联系，IPD的核心思想之一就是技术开发和产品开发的集成管理，对产品开发所使用的技术投入人力、财力和物力进行提前开发。这是IPD实现产品开发周期缩短和成本压缩的重要手段之一。
2.技术开发立项流程。新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。随着市场竞争的日趋残酷，产品的生命周期正在显著缩短，使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，并由此也使企业之间的竞争开始转向产品管理的竞争。战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和产品管理；流程决定方法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理；能力决定成败，项目管理是成功的保证。技术开发流程是PDT执行技术开发活动的执行流程，规定了项目立项、技术开发直至项目结束整个过程的所有活动。（1）立项目的。ITMT根据业务计划、合同或意向书确定需要启动的项目，最终获得ITMT对项目立项建议书的批准开始一个新的项目。（2）立项依据。按任务的来源，将项目分为自筹资金类项目和用户有经费支持的任务两大类。（3）立项流程。项目立项会在项目启动前进行，是所内高层管理团队ITMT对战略规划团队SPT的建议书做出决策的会议，其决定了项目是否启动，ITMT按照市场、财务、产品功能、项目计划等维度进行QCD指标评估，判断产品在目标市场上的竞争力，估算业务的盈利。在该会上，ITMT主任必须做出“通过/取消”。
3.决策检查点（DCP）。DCP会议是产品开发流程中的重要活动，主要目的是业务决策。IPMT审议PDT提供的DCP资料包，对项目的QCD目标、开发计划、风险计划及市场和竞争对手情况进行检查和评价，并根据投资规则，做出项目继续或暂停的决策。
论证DCP内容：项目从立项到现在，市场是否发生变化；产品竞争力；产品的利润及研制成本；开发计划可行性；里程碑节点、资源、财务等计划的合理性；是否进行风险识别与管理；设计评审（DR）意见的处理情况；工程管理评审结果。
DR的目的是项目组通过邀请项目内外的专家对各阶段、各层次方案和图纸进行技术审查，尽可能消除方案和具体设计中的不合理及错误，减少加工中的反复和调试中更改，压缩开发周期，降低开发费用。
三、IPD成熟度评估
IPD成熟度评估是一种评估业务转型的进度和渗透程度的方法，是衡量对IPD流程遵循情况的重要指标。成熟度分为试点级、推广级、功能级、集成级和世界级五个等级。从业务分级、异步开发、结构化流程、团队管理、产品开发、IPD衡量指标、CBB、项目管理和UCD九个维度评估IPD的成熟度。
1.IPD运作模式的基本原理。业务分级、异步开发、结构化流程和团队管理属于IPD运作模式的基本原理，集成产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证和生命周期六个阶段，并且在流程中有清晰的决策评审点，这些评审点不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。
2.IPD运作模式的框架。产品开发、IPD衡量指标属于IPD运作模式的框架，投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。
3.IPD流程使能工具。通用模块（CBB）、项目管理、以用户为中心设计（UCD）属于IPD流程使能工具。CBB是IPD运行的重要基础之一，是提高产品质量、压缩开发和采购成本、缩短产品开发周期的重要保障，也是IPD成熟度的重要标志之一。CBB共用基础模块指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件模块、技术及其他相关的设计成果。建立共用基础模块数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。UCD是一个专门的团队，是一个公共平台，是开发团队与客户之间的桥梁，负责将客户的要求落实在产品的设计中，并协助开发团队做好技术支持。IPD成熟度评估小组根据统一的IPD成熟度评价标准，通过9个域、46个组、99个问题的考评，对IPD成熟度进行量化，了解IPD变革的进展和存在问题，提出改进建议，促进IPD成熟度水平的提高。
结束语
集成产品开发（IPD）是一种以用户为核心的开发流程，因为产品最终是要卖给客户的，所以评价竞争力的出发点是从客户的角度，对武器装备项目在研制和生产过程中所应完成的工作自上而下逐级分解形成的一个层次体系。
集成产品开发管理体系包括市场分析、客户需求分析和投资组合分析。集成产品开发中的流程管理主要关注于跨部门的团队、结构化的流程和项目管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，并通过项目管理来保证项目顺利地得到开发。
参考文献：
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[2] 朱战备，韩孝君，刘军.产品生命周期管理 PLM的理论与实务[M].北京：电子工业出版社，2004：8.
1.在生产副厂长领导下，贯彻上级有关生产方面的方针、政策，根据企业年、季、月度生产计划和厂内各项任务的要求，负责编制生产作业计划和辅助生产作业计划，并组织检查、落实和考核。?
2.根据新产品试制计划和生产技术准备综合计划，负责编制本部门生产技术准备计划，并组织检查落实。?
3.加强统一指挥，组织并领导全厂生产调度工作，定期召开生产作业会，严格按生产作业计划进行督促、检查，对生产过程中出现的问题，及时协调平衡，搞好均衡生产。?
4.负责生产管理制度的起草和修订工作，并督促贯彻执行。?
5.加强在制品、工位器具和工模具管理，定期组织抽查、盘点。?
6.负责办理全厂工艺性外委协作和产品零件的外委外购合同的签订，承接外来修理加工任务。
7.根据生产计划和生产需要，向工艺、动力、供应等有关部门，提出需要解决的关键问题，并检查其完成情况。?
8.组织安排工厂各级调度人员的业务学习，提高业务管理水平。?
9.做好生产作业统计工作，按时填报生产报表。?
10.根据工厂方针目标展开要求，负责本部门内方针目标展开和检查、诊断、落实。?
11.完成厂部临时布置的各项任务。?
职权?
1.有权对车间和生产服务单位下达完成或配合完成生产计划方面的调度命令，并对各单位执行调度命令的情况进行督促、检查和考核。?
2.在保证完成生产计划的前提下，有权根据生产的实际情况提出调整月度生产计划的建议。有权调整瓷件、附件作业计划和金工模具品种计划。?
3.有权检查生产会议决议执行情况和生产计划完成情况，对不执行决议而影响进度者有权追究责任，并向主管厂长报告。?
4.根据生产现场需要，有权召开有关车间、科室负责人紧急会议。?
5.根据生产计划的要求，有权签订零件加工生产协作方面的合同。?
6.对生产用的动力有指挥、协调、调配权。?
7.对生产中出现的异常情况有临机处置权，事后应及时向有关领导汇报。?
职责
1.对由于计划不周，调度工作不力，影响全厂产量、品种计划的完成或达不到均衡生产的要求负责。?
2.对下达调度命令的正确性负责。?
3.对因管理不善，造成工位器具、工模具和半成品、在制品供应不能满足生产需要或储备超过定额，致使资金严重积压负责。?
4.对由于管理混乱，所辖库房的库存零件工模具发生丢失、锈损、磕碰划伤造成的损失负责。
关键词：软件项目；生命周期模型；选择
中图分类号：：TP311.52 文献标识码：A
正确的选择生命周期模型是软件开发成功的第一步。 软件项目经理在对项目进行策划时，首先需要考虑选择适用的软件生命周期模型。合适的项目周期模型使得项目开发过程流程化、易于管理，同时能够提高开发速度和产品质量，更好的满足客户的要求。
1软件项目生命周期模型介绍
1.1标准生命周期模型
1.1.1标准生命周期模型将项目分成5个阶段，分别为构思阶段、计划阶段、开发阶段、稳定阶段和部署阶段，每个阶段定义了主要的工作目标和活动，每个阶段的结束以完成各自的里程碑为标记。
1.1.2模型图
图 1 标准生命周期模型图
通过使用分阶段和里程碑驱动的方式，使整个项目过程的可预见性和可管理性增强，项目质量可以得到有效的控制和提高。每个阶段的结束包括一个里程碑，里程碑表示某个时间点，在这个时间点上，应该完成一组预先指定的交付成果。里程碑的设立，可以帮助团队成员定期同步工作成果；产物经过正式评审，还可以确保项目进展方向的正确性，保证不偏离预定的业务目标。
在模型图中定义的里程碑为阶段里程碑（也称为主里程碑），在每个阶段的进行中，也可以在阶段内部定义其他中间里程碑（也称为次里程碑），如完成系统架构设计的里程碑等。中间里程碑将一个阶段内的工作分成便于管理的几部分，由项目组根据项目情况制定，生命周期模型中对中间里程碑不做硬性要求。
此外，标准生命周期模型还是一个迭代方法，通过把一个大项目分为几个版本将风险减至最小。
在软件项目开发中，一般可先开发、测试和部署那些核心的、基本的功能，然后在后续的版本中添加其他功能。使用多版本的方法，可以将复杂的大项目分解成几个较小的项目，使它们更便于管理。由于缩短了交付时间，使项目组能更快地从用户那里得到产品的反馈，并在该产品的下一个版本中做及时地更正，能更早地给客户带来更多的业务利润。由于项目组有不断的功能增加和持续的产品推出，使项目组员的目标更加清晰明确，可以鼓舞团队士气。
1.1.3各阶段的主要工作目标和里程碑产物等内容见下表：
阶段
名称 主要
目标 里程碑
名称 主要
驱动角色
构思
阶段 确定项目的目标和前景，在限定条件下定义项目范围 前景/
范围确定 产品
经理
计划
阶段 给出详细需求和设计方案，以及构建和部署的计划、与各项任务和资源相关的进度表 项目
计划确定 程序
经理
开发
阶段 构建项目中所要求的各种功能和交付成果，其中包括代码、组件、基础架构以及和用户及运营相关的文档等交付成果。 完成
产品范围开发 开发组长、
用户教育组长
稳定
阶段 提高项目质量，使产品达到稳定，满足到生产环境的质量标准
就绪认可 测试组长、
部署组长
部署
阶段 把产品实施到生产环境之中 部署
完成 部署
组长
1.1.4构思阶段
构思阶段的主要工作是组建项目团队，建立项目前景，确定项目范围，开始风险评估。
当项目产生时，应及时确定项目的涉众，确定所需的团队技能，组建项目团队，并制定初始的项目计划。项目团队除了项目各角色成员外，还应包括质量保证人员。
为使团队有一个共同的目标和前景，应在本阶段确定业务问题和机会，收集项目需求，开发项目的前景，并在给定的假设和限定条件下，确定项目范围。
在本阶段，还应完成初步的风险评估。
此外，还应在本阶段建立配置和变更管理。
重要里程碑产物都必须经过相应的评审，以保证产物的质量。
构思阶段的主里程碑为“前景/范围确定”，要求前景和范围文档经过评审，得到关键涉众的认可。
1.1.5计划阶段
计划阶段的主要工作是开发详细的软件需求、进行逻辑设计和物理设计，制定主项目计划和其他附属计划，并准备开发和测试环境等。
为制定出一个高效的计划以降低项目风险，项目组必须仔细分析用户需求和业务需求，定义系统的详细需求。在基本确定需求时，项目组可以进行系统的逻辑设计和物理设计。
在计划阶段应将目标和初始计划转变为项目计划，并使每个角色对项目计划负责，注意项目计划不只是单纯的一个时间进度表，它应该包括一个主项目计划和一系列附属计划，如培训计划、测试计划、沟通计划等。
此外，在计划阶段还应按照开发和测试计划中设置的标准配置来建立环境，为开发和测试做好准备。
计划阶段的主里程碑为“项目计划确定”，要求关键涉众对要交付的组件、主要项目里程碑日期及如何构建达到一致意见。
1.1.6开发阶段
开发阶段的主要工作是编写代码、创建文档和培训课程、进行测试等。
通过每日构建实现内部，可以帮助团队把一个复杂的项目分解为多个易于管理的任务。
开发阶段的里程碑为“完成产品范围开发”，表示所有功能和交付成果都已完成。
1.1.7稳定阶段
稳定阶段的主要工作是解决发现的问题，使产品稳定运行，提高项目质量，并完成项目。
为达到产品稳定，应进行有效的测试和试运行，进行每日构建和测试。
在稳定阶段的后期，项目组应开发候选版本，准备相关文档，并完成。
稳定阶段的里程碑为“就绪认可”，表明项目代码和文档的产物通过评审，可以正式。
1.1.8部署阶段
部署阶段的主要工作是将产品部署到用户环境中，最终交付运营，项目组进行总结收尾。
要将产品平稳地部署到用户环境中，部署完成得到用户认可后，要将项目交付给用户进行运营，同时相关产物应交给技术支持部门进行后续维护工作。
在合同项目中还应得到客户的确认，进行客户验收。
此时，项目组可以进行项目回顾和总结，将项目数据、经验和教训存放在过程财富库中。
部署阶段的里程碑为“完成部署”，表明产品在客户环境中已能稳定运行，项目得到客户认可，项目团队的工作基本结束。
1.1.9在项目中运用标准生命周期模型时，可以根据项目的不同情况进行裁剪。
1.2原型生命周期模型
1.2.1原型是指为需求调研和演示使用的软件产品，原型生命周期模型是指为这些产品而定义的过程模型，它对过程的要求比标准生命周期模型简单，并且由于不是提交给用户的产品，因此，基本上都不包括稳定和部署的阶段。
1.2.2模型图
图表 3 原型生命周期模型图
原型生命周期模型和标准生命周期模型类似，都是采用分阶段和里程碑驱动的方式，但它通常只包含三个阶段，同时，对每个阶段的流程控制要求也相对较少一些。但原型生命周期并不表示稳定和部署阶段肯定不存在，在有必要的情况下，也可以包含这两个阶段或其中之一。
同样，原型生命周期模型也是可以迭代的，如下图所示。
1.2.3各阶段的主要工作目标和里程碑产物等内容见下表：
阶段
名称 主要
目标 里程碑
名称 主要
驱动角色
构思
阶段 确定项目的目标和前景，在限定条件下定义项目范围 前景
/范围确定 产品
经理
计划
阶段 分析需求，制定出项目进度计划表 项目
计划确定 程序
经理
开发
阶段 构建解决方案中所要求的各种功能和交付成果，其中包括代码、组件、基础架构以及和用户及运营相关的文档等交付成果。 完成产品
范围开发 开发组长、
用户教育组长
1.2.4构思阶段
构思阶段的主要工作是组建项目团队，建立项目前景，确定项目范围。
当项目产生时，应及时确定项目的涉众，确定所需的团队技能，组建项目团队，并制定初始的项目计划。
为使团队有一个共同的目标和前景，应在本阶段确定业务问题和机会，收集项目需求，开发项目的前景，并在给定的假设和限定条件下，确定项目范围。
此外，还应在本阶段建立配置和变更管理。
构思阶段的主里程碑为“前景/范围确定”，要求前景和范围文档经过评审，得到关键涉众的认可。
1.2.5计划阶段
计划阶段的主要工作是开发详细的软件需求、制定主项目计划和其他附属计划，并准备开发环境等。
为制定出一个高效的计划以降低项目风险，项目组必须仔细分析用户需求和业务需求，定义系统的详细需求。在有些原型项目中，项目组还应该进行系统逻辑设计和物理设计。
在计划阶段应将目标和初始计划转变为项目计划，并使每个角色对项目计划负责。
此外，在计划阶段还应建立好开发环境。
计划阶段的主里程碑为“项目计划确定”，要求关键涉众对要交付的组件、主要项目里程碑日期及如何构建达到一致意见。
1.2.6开发阶段
开发阶段的主要工作是编写代码、创建文档等。
原型项目也应采用每日构建的方式来实现内部构建和测试。
开发完成后，产品就可以提供进行需求调研和演示使用，有些特殊的原型产品可能还包括稳定阶段或部署阶段的相关工作。
开发阶段的里程碑为“完成产品范围开发”，表示所有功能和交付成果都已完成。
1.2.7原型生命周期模型也是可以裁剪的。
2 两种模型比较
3模型选择
4定义项目特征
在项目立项后，程序经理要组织项目组组员、质量保证人员等人员根据项目的具体情况，定义项目特征，并填写在项目生命周期模型确认表中。
5选择合适的生命周期模型
根据项目特征和生命周期模型特点的比较，选择相应的生命周期模型、裁减项目过程并确定项目的产物。程序经理将选择的结果和原因记录在项目生命周期模型确认表中。
6确认结果
程序经理将项目生命周期模型确认表提交给EPG进行审核。EPG审核通过后，项目按照相应生命周期模型进行开发；如果审核不通过，则程序经理应组织重新进行选择。
注：EPG全称为Engineering Process Group，即工程过程组，是软件行业负责对质量管理体系进行改进和重大改进活动的组织；
7结果归档
EPG审核通过后将项目生命周期模型确认表归档到过程财富库中。
结语
项目生命周期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段，目前还没有确定项目生命周期的最好办法。本文引用行业的通用做法和约定俗成的项目生命周期，阐述软件行业项目生命周期的两种模型和选择要点，有助于项目经理有效选择和对项目进行管控。
参考文献
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实中央关于人口、资源、环境的基本国策和可持续发展战略，坚持“在保护中开发，在开发中保护”和生态、社会、经济效益并重的方针。加强萤石资源开发的宏观调控，保障资源的持续供给。以萤石矿产资源为依托，产业整合为主体，科技创新为先导，战略合作为重点，推动产业集聚，优化萤石矿产品结构，加快氟化工基地建设，大力发展高科技、高附加值的下游产品，实现我县氟化工产业的快速、健康、协调发展，并将其建成我县新的支柱产业。
二、工作目标
按照市政府的统一部署，根据州市萤石资源专项规划和我县矿产资源总体规划的要求，运用法律、经济和必要的行政手段，严格按照“突出重点、兼顾全局、加工需要、资源配置、总量控制”的原则合理分配萤石开采、精选计划指标。进一步优化矿产品结构，大力发展深加工及应用产品，延伸产业链，形成产业配套，培育自主品牌，不断提升产业发展水平。萤石矿产品向氟化工产品转化率达90%以上，氟化工产业基地基本形成。引导企业走科技创新之路，高投入、高起点大力发展深加工产品，加快氟化工产业建设速度，使我县优势矿产资源真正成为县域经济又好又快发展的助推器。
三、主要措施
1、建立萤石生产计划配额制
建立萤石生产配额制度，由国县氟化工产业基地建设指挥部根据我县氟化工产业发展需要,提出萤石原矿及萤石精粉生产的年度计划，经县人民政府审定批准后，由县矿产资源管理局将配额指标分解下达给为县氟化工产业提供原料并经县政府审查认定的萤石采选企业和萤石精粉加工企业。要求各企业根据配额指标编制年度采掘计划，经县矿产资源管理局审定并报县人民政府审批后方可组织生产。每年11月底前，由矿山开采企业向县矿产资源管理局申请提出下一年度开采指标，县矿管局审核、汇总后，将下一年度的萤石开采总量控制的建议指标及萤石矿山企业名单报县人民政府审批后，向有关萤石开采企业下达年度控制指标。县矿产资源管理局根据县下达的控制指标，在征求氟化工产业基地建设指挥部意见后，按月下达各个萤石开采企业生产及销售计划。相关部门根据年度控制指标和月计划，依据各自职责，强化日常监管，根据年度控制指标和月计划制订并执行生产用电、火工产品供应计划。
2、实行萤石矿总量控制责任制度
县矿管局按年与萤石矿矿山企业签订责任状。明确双方的权利和义务，从而使萤石矿总量控制指标执行有据可依，保证总量控制计划指标的落实。
3、实行萤石矿山开采企业产存销月报制度
矿山企业必须按市矿管字[]58号文件要求，建立健全矿山企业生产销售台账，并于每月10日前向县矿管局报送上月的开采量、销售量和收购单位等有关资料。凡不按要求报送资料、拒绝接受监督检查或弄虚作假的，将按照《矿产资源开采登记管理办法》第十八条规定进行处罚。
4、建立矿山储量动态检测监督管理制度
建立萤石矿山储量动态检测监督管理制度，萤石开采企业必须在每年12月31日前聘请有资质的矿山地质测量机构完成其动用、消耗、损失的资源储量的地质测量工作，及时上报当年开采和损失资源储量及当年勘查、计算的变化资源储量，并上报下一年度拟开采动用资源储量。加强萤石矿山资源管理和矿山监督，认真做好开采回采率、采矿贫化率和选矿回收率的监督管理，实行储量利用审查制度和“三率”年度考核制度。萤石矿山企业的开拓、采准及采矿工程，必须严格按照开采设计进行施工，防止资源丢失浪费。并及时向地质矿产主管部门上报矿产资源开发利用情况报表。矿山企业对矿产储量的圈定、计算及开采，必须以批准的计算矿产储量的工业指标为依据，不得随意变动，确需变动的，应上报有关实际资料，经主管部门审核同意后，报送原审批单位批准。
5、建立与萤石开采总量控制指标挂钩的奖惩制度
对严格按照开采总量控制指标进行生产的矿山企业，在年度萤石矿开采总量控制指标分配中予以优先安排；对超开采总量指标进行生产或者将萤石矿开采总量控制指标转让给他人的矿山企业，超量部分在下一年度指标分配中抵扣或取消其下一年度的指标分配。情节严重的，作为年检不合格矿山处理，到期不再办理采矿许可证延续登记手续，并及时通知公安部门停供火工产品。
6、严格萤石采选企业开采、精选、销售的日常监管
矿管、工商、税务等部门应密切配合，加大对萤石矿矿山企业开采总量控制指标执行情况的监督检查力度。制订萤石矿产品运销管理办法，加强对萤石矿产品运销环节的监督管理。对违反相关规定的萤石矿产品运销行为，要严格依法进行查处。每季度由县矿管局牵头组织相关部门对全县具备开采资格的萤石矿矿山企业进行现场检查。萤石精粉生产企业生产计划应与萤石采矿企业生产计划相衔接，精粉生产企业不得精选无采矿许可证的单位和个人采出的矿产品，并按要求定期向县矿管局报送精粉生产数量、产品流向等资料。
7、严格生产用电、火工产品供应
加强萤石开采企业生产用电，火工产品供应管理，根据县人民政府下达的生产计划实行有计划的电力和火工产品供给。对无生产计划的萤石开采企业停供生产用电和火工产品，对已下达生产计划的萤石开采企业的火工产品供应量不得超过每万吨采掘总量使用10吨炸药的单耗指标。
8、严厉打击原矿外销外运行为
对原矿外销外运的萤石开采企业，从有关部门调查核实之日起，视情节轻重，给予3个月以上、1年以下不下达生产计划的处罚，在无生产计划期间公安部门不得提供火工产品，情节严重的不办理采矿权延续手续。
9、充分利用“两种资源、两个市场”
鼓励我县具有实力的萤石矿产品精深加工企业到县外、周边地区外购、勘查、开采萤石矿产资源，鼓励我县萤石矿产品精深加工企业和氟化工企业提高产品档次，开发高新产品，参与国内外市场竞争，不断提高萤石矿产品及其延伸产品的经济效益。
四、工作要求
1、统一思想，提高认识。实行萤石开采总量控制是我县加强萤石资源开采、加工、经营规范管理和政府实行宏观调控的重要手段；建立萤石生产配额制度，控制生产总量，是把我县资源优势转化为经济优势，加快推进我县矿业经济发展的必然选择，只有管好用好我县优势矿产资源，提高矿产资源对工业经济发展的保障能力，才能延长产业链，提高附加值，全面提升我县工业经济水平。我们要深刻认识到实行萤石开采总量控制工作的重大意义，明确目标、任务和措施。加大宣传，调动社会各界参与的积极性，尤其是矿山企业业主的积极性，为此项工作营造良好氛围。
2、强化领导，狠抓落实。为加强对萤石开采总量控制工作的领导，由县矿产资源整合工作领导小组负责该项工作的领导、组织和协调工作。整合领导小组办公室负责萤石开采总量控制工作的具体实施和协调，确保萤石开采总量控制任务的全面落实和完成，使萤石资源开发和利用规范到位。
3、部门联动，密切配合。各相关职能部门要按照各自职能切实加强监督管理，采取有效措施，严格萤石矿山企业开采总量的控制。强化部门之间的信息沟通和信息共享机制。对无生产配额的矿山要停止生产，有关部门要停止电力和火工产品供应，不办理有关证照。无配额又强行坚持生产者，不办理延续登记手续。对超计划指标擅自开采的，将依法予以处罚。对超计划擅自加工、销售萤石精粉的精选加工企业，限制或不予供应萤石原矿，各相关职能部门要严格依照法律法规的规定，各负其责，协作配合，齐抓共管，确保责任到位，措施到位。
