时间：2022-10-26 08:58:46
关键词：动画片；技术创新；成本控制
中图分类号：G114 文献标识码：A
一、动画片的投入与产出关系
从世界范围看，动画片的创作已有近百年的发展历史。在我国自20世纪二十年代诞生了第一部国产动画片至今也已有80多年的历史了。由于动画艺术家的不懈努力和对动画艺术民族风格的探索，60年代创作出一批引起世界影坛高度关注的优秀作品，世界动画界有了中国的一席之地。近年来随着中国经济的发展，改革开放的深入和外来动画艺术的影响，中国动画业作为一种产业引起了人们的关注。在政府大力倡导和扶持下，这种以艺术和技术为主要竞争力的创意产业，将成为我国经济增长的一个新亮点。
但改革开放以来，我国动画业基本上处于外来动画片加工单的廉价生产加工状态，国产动画片的制作市场处于复苏阶段。这是因为一些国内动画制作机构出于自有资金的匮乏和对产出回报无法把握，迟迟没有大的行动去投入实践；国内许多投资商对动画片制作虽然表示出了兴趣，但也因其投入高，产出无法确定，而多处于观望状态。
动画片的投入与产出关系主要表现在影片的生产成本和销售状况之间的关系方面，提高动画片投入与产出率的外部推动因素主要有：
一、国家要理顺传媒市场的关系。目前国内动画片的收购价格已经在向合理的方向调整。如中央台一套的动画片收购价格已经上升到700―1200元／分钟，但省级电视台的价格却只有50元／分钟以下的水平，这个价格与国际市场动画片的播出价格相比，差距是很大的。国产动画片的播出收购价格偏低，而国产动画目前制作成本则大多在每分钟1万元以上。这一状况不仅对动画制作人的制片积极性有所打击，而且更严重的是还在于不能形成动画片播出的规模化效应，使得产业中枢断裂，人才、资金、衍生产品开发等一系列环节萎缩。
二、国家要出台相应的文化产品保护及反倾销的政策，以应对国外尤其是日本、韩国等文化产品的倾销。目前我国是动漫产品的最大输入国之一，而日本是最大的输出国之一。如我国发行、播出的动画片80％来自日本，10％来自欧美，国产动画不足10％。中国动漫市场80％以上的盈利流向了海外。尤其是文化产品不同于其他的产品，如果接受过多的外来动画，就会使现在在欣赏习惯上形成一定的定势，造成对国内动画片风格和特色上的排斥心理。外来动画片依仗着大的产业财力的支持，在其国内已经获利的情形下把动画片近乎免费的方式投放中国的市场，加上我国传媒集团的垄断性和趋利意愿等，造成不利于国内的动画价格体系。可喜的是，国家注意到了国产动画存在的窘境，积极出台相关政策，扶持国内动画产业。如不久前《广电总局关于进一步规范电视动画片播出管理的通知》，自2006年9月1日起，全国各级电视台所有频道每天17时至20时，均不得播出境外动画片和介绍境外动画片的资讯节目或展示境外动画片的栏目。这一政策的出台，毫无疑问可以刺激国产及合资动画片的生产，但同时也有着数量和质量上的矛盾隐患。
三、国家应加大对各种动画制作和原创企业的支持和扶持力度。目前有许多地方政府对动画片制作出台了税收等优惠政策和奖励措施。如有关动漫企业营业税可享受“文化体育业”税目3％的低税率等一系列税收优惠政策，这在一定程度上确实能刺激动画产业的发展，缓解国产动画公司面临的巨大经营压力，但对民间资本进入动画业，活跃产业投资力度却显得杯水车薪。
动画制作的内在因素――制作成本的下降问题，即如何在保证制作质量的前提下降低制作成本，实现动画制作技术的创新，这个问题与如何研发动画后期衍生产品对于发展动画产业来说是同样重要的。作为动画制作机构，应关注如何在好的形势下，通过技术的创新来调整传统动画片的制作流程，减少动画片的制作成本，促进国产动画的技术创新和动画产业的发展。
二、动画片的技术创新与制作流程
当谈到动画片的技术进步时，不少人会很自然地考虑运用三维动画技术。但我们认为技术创新可以在传统手绘等手工劳动量大的方面作必要的技术更新和流程变化。基于传统动画的艺术效果在人们的欣赏习惯中已经占有不可估量的地位，而且传统动画片中很多夸张的效果和造型的随意性表达方式，在三维技术上有它的技术局限性。因此，在讨论动画技术创新的问题时，不能简单地把三维技术直接取代传统技术作为创新的着眼点。
动画制作的技术创新不是高技术的简单运用，技术创新应考虑到传统动画的优势，在继承传统的基础上寻求技术变化。技术创新应具有成本上的集约性优势。技术创新应能使管理优化，可以考虑制作上的可复制性，减少整个制作的管理成本。这样，我们谈技术创新才不至于新造一个制作机构，不至于需要大量高难度的人才改造；才能在继承和发展一贯的动画技术风格和艺术效果的同时，降低成本。从动画片艺术效果来看，有两种可能性的技术创新思路值得思考：
(1)利用三维技术内核来模拟卡通动画。三维动画有极强的几何空间的科学性和便利性，容易控制和修改摄像机视觉运动的效果。三维技术来自于工程技术和计算机软件技术的发展结果，目前很多影片就是采用三维技术而制作的动画。如《海底总动员》、《加菲猫》等，一看便知道是三维动画片。像日本宫崎峻的《哈尔的移动城堡》，看上去是二维的传统动画片，其实他们采用的是Softimage|XSI等三维软件动画技术。这样的技术方案对于电视动画片显然是比较昂贵的创新。
(2)利用二维动画技术为主，三维动画技术为辅的多元动画制作流程改造方案。以二维软件为基础，便于延续传统动画绘画人员工作能力的发挥。这就是本文以下展开介绍的技术创新的思路方案，即考虑创新又兼顾成本的控制，真实实现创新带来的效益提高。
制作流程的制定和影片的生产成本之间有着重要的因果关系。认真剖析制作流程的变化及其带来的成本关系，可以使我们得出技术创新的合理性和可行性的评估。流程的变化也决定了人力成本、生产效率以及影片质量的合理平衡。一味追求高质量而影响到制作的进程，一味追求高效率而艺术的处理和表现粗糙，这两者在市场经济的竞争中都是不可取的。本文介绍的这套“利用二维动画技术为主，三维动画技术为辅”的多元动画制作流程改造方案，在动画片的质量和制作效率上是可以起到兼顾作用的，如能运用于生产将具有一定的市场竞争力。
下面我们就这种动画新模式的制作技术流程与手绘传统动画制作、三维动画制作流程作一个比较：
(1)手绘动画制作流程图
1915年美国人Fed・Hurd创造了新的动画制作工艺，他先在塑料胶片上画动画片，然后再把画在塑料胶片上的一幅幅图片拍摄成动画电影。此后，迪斯耐作了些技术上的改动后就没有多少变化了。直至这几年，除部分后面的工序用电脑进行处理外，传统动画前面的基本工序一直就没有大的变化。
(2)三维动画技术流程图
三维动画技术主要以工程建模技术为基础，对模型进行材质设定、动画关键帧设定最后渲染成各个动画图像元素，然后用后期层合成的技术来完成整个动画片的制作。由于三维技术以求真实为主，所以一些风格动画并不适合采用三维技术来制作。其中三维渲染是个非常耗费设备资源和时间成本的工序，所以对设备配置就提出了很高的要求。同时这些软件绝大部分是西方发达国家开发的软件产品，学习需要有较高的英语水平，进度比较漫长。即使在美国，这方面技术人才培养时间较长，成本昂贵。
(3)二维动画技术流程图(部分采用三维)传统动画制作流程工艺繁多，劳动强度大，人力成本很高，制作周期较长。一旦返工，几乎所有工序都需要重新加工和制作，一般动画公司在这方面的成本占到30％。三维动画制作流程建模复杂，纹理材质烦琐，虽然动画方便，但渲染时间长，对设备的要求和投入较大，因此在目前的中国市场很难有较好的回报。有利于改编成游戏却是它最大的长处；二维矢量技术制作流程结合了两者的长处，既运用了计算机技术自动运算帧动作的便利，又采用了简洁的线条矢量方法，无需逐帧上色，处理速度很快，同时便于数据库的建立和运用，又吻合目前动画技术人员的基本素质，但是选择什么样的软件组合及其流程的安排是关键的要素。
三、软件组合的选择与流程运行效果
软件技术是动画创新的技术核心。选择什么样的软件就意味着什么样的硬件配置和人员结构。合理的软件组合能大大缩短艺术家的创作时间，提高他们的创意水平，从而为制作公司减低成本起到关键性的作用，最后实现技术创新的根本目的。确认软件便利性、易学性、兼容性和低价特点是选择软件和确定软件组合的主要衡量指标。只有充分考虑到上述特点，才能既达到技术创新的目的，又不须要大量的投资，实现真正意义上的成本控制。
基于这样一个原则，我们确定了以下的软件组合，以动画短片《水镇》作为实验影片来设定以下的软件组合进行流程制作：
Photoshop――是Adobe公司的产品，用于制作、处理动画背景。背景可以直接运用绘画笔来创作，也可以将照片、图片等素材进行艺术化加工，使之看上去吻合动画片的艺术风格。做好的文件采用PSD存储方式，分层存在，有利于直接导入到Aftereffects软件中进行图层的效果处理和合成(见下图)。
(2)Noho软件是Lost Marble公司的产品，问世于1999年，现在是5．0版本。 该软件结构清晰，数据量小，生成文件也很小，具有骨架功能、粒子系统，还能采用Rotoscope功能，把动态素材作为创作的依据，也可以导入图象作为动画元素。Moho软件最大的特点是既结合了传统动画艺术家的绘画习惯，也兼顾了普通视频艺术家的时间轴的动画编辑方式(见上图)，避免比较难懂的动画时间表概念，尤其是它的效率很高，修改相当方便，而且Moho软件价格相当便宜，其每套软件的价格只有99美元，比起动辄六七千美元的三维软件或其他二维动画系统来说，无疑是个很少的投入。
3dsMax是较普遍的3D软件，掌握的人比较多，是比较易学的软件，资料来源丰富，主要用于动态场景的制作，当然也可以采用其他的三维软件。在那些必要和经常使用的场景中，我们适当运用三维建模以画面效果的生动性。
除上述软件外，Aftereffect和Premiere也是两个重要的应用软件。它们都是Adobe公司的产品，Aftereffect主要用于动画的后期合成和特效的实现，特效插件丰富，Premiere是用于剪辑的专业软件，简单易用。
根据上述的软件组合，我们制定了必要的生产流程图，并设计出较为合理的制作人员配备结构：
我们在设计好场景故事板之后，负责背景制作的小组在Photoshop软件中处理场景的背景，主要利用木刻滤镜效果加上涂抹和调色工具来处理。如果需要整体调整色彩或局部平移背景，可以交由Aftereffects等后期软件来解决，如果是三维动态的则交由三维动画软件解决。
动画制作小组直接在moho软件中根据扫描的草图进行角色造型、场景对位和动画设定，如果要平移动画镜头，则交由后期制作完成(见上图)。这样就既简化了动画组部分关于节奏或高难度动画的处理，又把复杂的效果交给导演在后期处理的时候来掌控。动画组的部分镜头甚至无需考虑场景的大小，只需要考虑角色的动态和角度就可以了，减少了对构图的要求。
为了体现这个软件组合的优越性，我们在制作的过程中，设计了一些高难度的镜头，即在摄像机运动状态中，人物从楼梯上下来，这个片段中最难的地方在于人物是否会浮于楼梯而有飘的感觉。这种场景一般要通过三维制作的人物角色才能实现，这里我们只在三维中制作场景，避免三维角色的创建和骨骼动画，减轻动画的工作量。而对于传统动画片来说，通常不会出现此类镜头，我们为了挑战难度，把它作为一个难点来做试验。在这方面我们取得了流程的优化，具体步骤如下：
1、把脚印安置在楼梯上，摄像机转动，渲染成AVI文件；
2、在Moho中把视频图像加入作为参考背景，然后进行人物的设定；
3、根据背景影像的动画情况制作人物头部动作，以吻合摄像机镜头的运动情况；
4、根据楼梯上安置好的脚印对人物的脚步运动和身体的起伏进行动画调节；
5、动画调节完毕，Moho动画文件生成AVI文件；
6、将AVI文件中的灯光变化作为三维设计人员对光线处理的依据，使前景的烛光和背景的光影变化相吻合。
研究结果表明，以上软件组合和相应的流程，不仅能很好的完成各种动画片制作的要求，而且能增强传统动画片的场景复杂度和表现效果。
为了能让流程效率的最大化，人员的合理配比可以进行如下安排：
原画指导师 1人 动画制作师6人
背景制作师 2人 特效合成师1人
对比传统的制作方法，每组可以完成相当于传统手绘流程3倍以上的工作量。而且动画师在制作过程中能直接体会到动画的节奏和效果，比较能迅速提高自身的技术水平。即使返工也是个别动画师自己的工作范围，不会像原有的制作流程一样，一旦返工，几乎所有工序都要重做，影响其他人员的生产效率。
四、人力成本分析
流程的不同决定了人力资源的构成和成本核算，采用一个高效的流程，就有可能节省相应的人力成本。这套流程方案，无论是从制作人员的数量还是从工薪标准的采用上看，都 是相对经济的。
目前动画片制作企业相对的工资水平不是很高，因此流程中需要的二维原画指导师比较容易从传统的手绘动画师人才中找到，而且具有丰富的工业生产经验。相反，具有三维动画制作经验的生产技术高手则很难获得，这主要是由于掌握这些技术的人员，不少人从事广告制作或影视制作，从中他们可以获得更快更直接的经济回报。而要培训一位这样的三维人才，操作难度较高，培训成本很大。因此，这也是造成三维动画片制作有经验人才稀少，难以很快发展的原因。
采用以二维矢量技术为主的制作流程方案，无疑大大降低了对人员的技术要求，同时还可以沿袭传统手绘动画片的艺术审美和效果。在这个流程之中，三维动画主要用于三维场景的虚拟和营造，因此对三维动画技术人员的要求就相对比较低，也比较容易从人才市场中获得人力资源。
动画制作行业是劳动密集型行业，人力成本是最主要的制作成本。由于流程中比传统动画方式减少了“动画―动检―描线―上色―色检―拍摄”等技术工序，人员的数量大大减少，原来四个人做的事情现在只要一个人就可以基本完成。每分钟动画片的人力成本降到大约为原来的1／3。尤其对于制作长剧集动画片，通过对软件和技术流程的优化，数据库的积累和利用，其制作效率将进一步提高。如果原本动画片的制作成本是8千－4万每分钟价格，采用新的技术方法至少可以降到3千―2万每分钟的制作价格，无疑能大大提高市场竞争力，经得起目前国内市场价格低迷的考验。除了以上所提及的制作效率提高之外，这样的流程无需昂贵的设备，更新成本较低，除合成和三维制作以外，主要的动画创作在任何PC都能顺利进行。这样的技术创新无疑能大大地推动动画片的制作和生产。而人员数量的控制直接减少了办公成本的场所面积和设备损耗，进而降低办公成本，与传统制作相比，这无疑是比较科学的技术创新方式。
综上所述，动画片制作的技术创新是个复杂的技术体系，创新不一定采用最先进的数字技术、最昂贵的硬件设备。只有对数字技术充分了解和总结，对涉及的软件应用做充分的实验测试评价和相关的互动分析，选择合理的软件组合体系，才能在动画制作效率上起到降低设备成本和人力成本的作用。
效率的创新不能简单等同于设备和软件技术的创新，只有深入研究动画的风格，在不片面追求某种单独动画风格的前提下，如何在题材选择和风格协同以及生产效率上去做足文章。
关键词：建筑经济管理；成本控制；创新
一、成本控制与建筑经济的对应关系
一方面，建筑经济与成本控制之间有着密不可分的关系，成本控制更是会直接关乎企业的收益，它是企业建筑经济控制的基础，在建筑经济的控制中占有非常重要的地位。此外，对于企业未来经济的控制，建筑经济管理发挥着重要的战略指导作用，这是进行成本控制的基础，简单来说，就是成本的控制依托于企业的整体经济控制，只有先具备了企业整体的建筑经济控制指标以及方向，才会有下一步的成本精细控制。另一方面，建筑经济是建设领域内关于建设项目在经济方面的预测、决策、实施、分析、评估等一系列经济行为，而关于成本控制的内容，则只限于对经济成本的测算、分析以及过程监控等方面，成本控制只体现了建筑经济管理领域中的一部分，从整体上来说，虽然从范围上来说成本控制比较小，但是在方法方式上却更为精细，关于量化指标的制定也更为细致与精确。
二、成本控制的现状及面临的问题
（一）思想拘泥传统，创新意识不足
当前，绝大部分企业对成本控制的概念的认识比较陈旧，不能跟上时代的发展，他们的思想认识仍然拘泥于传统施工过程中的人工、材料、机械、管理费、利润以及税金中，虽然这一部分的费用包括的范围比较广，基本上能够囊括企业建筑施工阶段的大部分的花费，但是在项目建设过程中的前期协调、验收等方面的费用，则缺乏相关准确的概念和量化标准，这样一来，企业就不能进行精确的成本控制，而且也增加了该项目的非控因素以及风险度，这就在无形中使企业在市场中的竞争力降低了。
（二）考核制度不完善
当前，大部分企业在成本控制考核制度方面存有一些问题，主要是缺少相关专门性的考核制度，或者是所制定的考核制度与实际情况脱轨，不能在现实工作中贯彻落实。成本控制囊括了建筑经济过程中的方方面面，它涉及到的范围是非常广的，因此，有一些企业在考核方案的制定和实施方面就出现了许多困难，使得方案的制定和操作都不能顺利进行，同样，这也说明了一些企业为什么没有合理适用的考核机制的原因。此外，企业没有进行明确的指标量化；也没有认定清楚中间过程及最终结果等，这些都是阻碍考核制度落实的重要因素。
（三）忽视了对施工队伍的考察以及谈判细节
对建筑企业来说，对下属单位开展考察是很有必要的。当前已经进入一个全新的市场，这就意味着建筑单位要顺应市场发展，并进行重新地选择，由此看来，合作单位也是非常重要的。但是在实际中的情况并不乐观，有一些企业并没有负责地来完成这项工作，在考察过程中只是实地考察公司以及在建项目，而对于非常重要的企业履约能力则未进行细致深入的考察。此外，在合同谈判环节，尤其是跟之前有过合作的单位开展谈判时，往往在谈判过程中只对合同额、付款及结算方式等大的要求进行约定，而对一些重要的细节问题在谈判中并没有明确指出，这造成后期管理过程中合同纠纷不断出现的现象，严重影响了工程工期及成本。
三、建筑经济中成本控制的创新思考
（一）健全成本控制的基本工作
企业成本控制涉及到诸多的部门，所以，在进行成本控制时需要各部门共同参与进来。如果各部门的成本信息不完整，那么将会缺失基本的数据依据，使成本的控制目标难以实现。因此，企业要尽可能全面的做好成本控制的基础工作，以便提高成本控制的可靠性和准确性。首先，详尽记录产品的原始成本数据，尽可能地保证原始数据的准确性；其次，健全成本定额制度，综合考虑各方面的实际投入，制定并严格落实相应的定额量。
（二）完善成本控制体制
要想建立一个科学合理的成本控制体制，那么就要从产品的设计、制造、销售以及后期服务等诸多方面进行全面的分析研究，注意对预算分析、生产分析及事后分析进行有机结合。另外，在成本控制上要注意把控产品生产的整个过程，在整个产品周期中实施全面的管理。在产品的生产过程中，还要对市场因数、政府政策调控以及经济走势等因素进行整体统一的把握，不仅要降低经济成本，而且还要保障产品的质量和功能。
（三）加强对前期队伍选择及细节谈判的重视
在建筑成本的控制中，施工队伍有着重要的作用，高效的队伍不但可以准时按量完成施工任务，而且还可以为优化成本提出相关可行的施行方案。因此，在施工前期进行队伍选择时，要选出公司里拥有丰富经验的人，并由他们组成专门的考察小组，对施工队伍进行相关细致的考察和评判。除此之外，在进行谈判时要全面的考虑所涉及到的因素，特别是一些重要的细节，对于一些模糊的容易出现纠纷的事项要在谈判前进行仔细梳理，在谈判过程中要给予明确的规定。
四、结语
综上所述，要想使企业的既定目标得到实现，要想企业持久健康地发展，那么就一定要做好成本控制工作，因此，在未来很长一段时期内加强成本控制都将是建筑企业的研究重点。
参考文献
[1]李洪富.建筑经济管理中的成本控制创新性[J].建材发展导向,2016(19):246-247.
[2]葛军.建筑经济管理中成本控制的创新思考[J].中国新技术新产品,2016(13):167-168.
[3]许开平.建筑经济管理中的成本控制创新方法[J].大科技,2016,(20).
[4]魏兴荣.简析建筑经济管理中成本控制的创新[J].大陆桥视野,2014(14):59.
关键词:建筑企业经济管理成本控制创新方法
1建筑企业成本控制概述
广义上讲，成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。其过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
2建筑企业经济管理中成本控制现状
2．1成本控制机制不完善
现阶段建筑企业在承包工程项目时，大多会忽略成本控制体系的建立，主要表现在建筑企业与工程项目各个部门之间缺乏协调沟通，许多施工人员、技术人员大多只关心自身岗位的工作落实情况，在大型工程项目建设中缺少与其他部门的紧密合作，导致工程项目管理与企业经济管理整体呈现分散性状态，各管理部门难以发挥自身的作用。比如在缺乏成本控制机制的情况下，项目经理往往更注重保证施工质量、工期内完工、减少返工等问题，只要工程项目能够按时交付就行，成本管理意识几乎为零;而技术管理人员更多注重施工中出现的技术问题，及时进行纠正与引导;一般的施工人员则更没有成本管理概念，只注重顺利安全地完成工作。
2．2成本管理重视程度不够
成本管理意识的不到位主要针对企业管理人员而言，即企业高层管理人员自身缺乏对成本控制的重视，然而管理人员的成本管理意识又直接影响着整个工程项目的管理质量，所以管理人员的成本管理意识不够对成本控制工作的开展造成巨大的阻碍。根据国家相关部门的调查发现，建筑企业中高层领导与中层领导的成本管理意识大都比较低，其中42%的管理人员重视程度一般，31%的管理人员基本不重视，只有27%的管理人员较为重视。说明现阶段许多建筑企业都缺乏成本控制理念，而分析项目经理以及其他各部门的管理人员，也基本呈现为淡薄化与形式化的成本管理理念。大多数管理人员更注重施工进度的管理，在施工准备阶段过分采购设备等，几乎不考虑成本管理。
2．3成本预算方法不科学
有的项目管理者具有成本控制意识，但是在具体的管理工作中，缺少明确的职责分工，下达了基本的成本管理任务与目标，但是没有组建与完善管理小组，许多管理工作并不能有效地开展，管理人员不能够各司其职，缺少系统的管理方法与体系。工程预算成本反映了建筑业平均成本，同时也是确定工程造价的基础，以及编制计划成本依据与评价实际成本的重要依据。建筑企业在成本预算之前没有制定一套科学合理的预算控制流程，要知道建筑工程的预算控制完全不是财务部一个部门可以完成的，必须所有部门协调合作。预算方法不科学表现在:预算数据误差较大、成本数据明细管控较松懈、审核程序不完善等，最终导致预算数据与实际成本发生较大的偏差，引发更多企业矛盾问题。
2．4安全管理不全面
城市现代化建设提高了建筑施工的难度与复杂性，高层施工、立体交叉作业、复杂环境下施工等是现阶段建筑企业经常面临的问题。缺乏全面的安全管理会威胁到施工人员人身安全与建筑质量，直接与企业经济效益、社会效益挂钩。安全管理不全面主要表现在三个方面:首先在企业竞争方面，为了承揽工程而采取特别手段，出现恶性竞争，导致工程任务不断加重，对施工人员人身安全造成巨大的威胁，忽略施工人员人身健康、注重经济利益几乎是多数建筑企业的通病;其次在施工管理方面，由于施工环境的恶劣、工期的紧迫，各个单位之间缺乏通力配合，预防突发事件不及时，导致出现安全事故;最后在监理方面，行政监管的缺失导致建筑施工安全管理政策的落实情况不容乐观，且不说自身安全管理制度的建设不到位，甚至对政府出台的相关施工安全政策也缺乏重视。
3建筑企业成本控制创新方式
3．1构建新成本管理体制
首先应当制定与完善新的成本管理体制，加强员工的成本管理意识培养。在这一过程中，建筑企业可以推行一种全员成本管理模式，即让工程项目各部门管理负责人以及建筑企业所有员工全部参与到成本管理工作中，明确自身岗位对整个工程项目成本控制的重要意义，进而促进员工履行成本管理义务与责任，不断加大成本管理宣传力度，让成本控制落实到工程项目建设中的每个细节与角落中。此外，还可以进行股份制的创新与风险经营模式的引入，因为传统的成本管理体制中，不对称的权利与义务和不对等的利益风险共存，项目经理权力大，风险小，包盈不包亏，所以项目经理潜意识里会选择不重视成本管理，造成管理黑洞。通过落实风险经营制度，将成本管理风险落到每个管理人员身上，落实责任追究制度，加大成本管理的实践力度。
3．2加强全过程成本管理
工程建设项目从招投标到施工、验收、使用、运维等各个阶段均会存在一定的成本管理风险，即对于建筑企业而言，从投标到建设，再到交付使用，所有环节都与成本控制紧密相关，必须采用全过程管理、全方位管理、全员管理模式才能够真正实现成本控制管理的高效率。首先是投标成本管理，应当合理应用行政手段与经济手段强制控制预算指标，确保投标过程中在保证预算方案的前提下节约成本开支，并且提高中标率;其次加强技术管理创新，对施工现场进行透彻了解，科学规划与合理布置施工现场，并根据自身技术优势进行技术改革，减少不必要的环节造成成本的浪费，缩短工期;最后是加强材料与机械设备的成本管理，合理选购材料，科学选用机械设备，必须依照参考项目建设的实际情况。
3．3建立责任体系，加强全面考核
建筑企业的市场竞争日益激烈，施工团队也在不断扩大，然而经济效益并不一直乐观，市场形势比较复杂，必须推行责任成本管理才能够持续地展开成本控制管理。根据管理人员费用限额与生产成本来确定责任，并加强严格管理，有利于实现责任、权利、利益以及效率四个方面的结合管理。成本核算过程中其实有很多可控环节，建立责任体系目的就是为了实现对这些环节的成本控制，比如收入环节、生产作业、机械消耗环节、物资采购、验收入库环节等。同时，建筑企业还应当加强考核制度的创新，不能够再一味注重施工进度与经济利益、施工质量等，加强施工质量管理固然重要，但是也应当同时注重成本控制，才符合新形势下建筑企业的发展理念。考核项目部应当注重财务核算，建立各部门资金流入便于查账，实现成本的高效控制。
3．4加强安全管理，促进文明施工
提高工程建设安全管理质量应当从三个方面入手:首先要建立与完善安全管理规章制度，实现安全管理规范化，对违规操作指挥或违规施工的人员进行严肃处理，对不采取安全保护措施、高强度作业、不文明施工等现象进行严惩，适当情况下追究法律责任;其次是改善劳动条件，营造良好的施工作业环境，结合不定期的检查与监理来控制安全事故的发生，定期消除影响施工安全的不利因素，针对施工环境恶劣情况采取预防措施，将潜在不安全因素全部扼杀在摇篮中;最后应当加强施工人员安全教育与培训，培养施工人员自身的安全防范意识与文明施工意识，定期开展安全生产教育，督促所有人员落实安全管理与文明施工的责任，最终为建筑企业施工安全获得最大的保证。
4结语
综合全文，传统经济管理模式与成本控制方法已经无法满足新形势下建筑企业的发展需求，应当进一步提高成本管理意识，构建新型成本管理机制，并加强全过程成本管理，建立责任体系，展开全面考核，才能够提高成本管理效率。同时还要不断加强安全生产管理，提高文明建设水平，打造真正的优质工程。
参考文献
［1］李小强．建筑经济管理中关于成本控制的创新思考［J］．城市建设理论研究，2015(6):45－46．
【摘要】成本产生于产品或服务生产过程的各个环节，并在对人力、物力、财力等资源消耗过程中创造着价值。因此，在价值链流程中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过价值链流程分析，识别出各价值活动和成本间的关系以及价值活动和产品间的关系，才可以有效地实现成本控制。本文将从价值链流程分析的角度对成本控制问题进行探讨。
在现有制造环境下，直接人工成本比例大大下降，固定制造费用与其它费用比例上升，用在产品成本中占越来越小比重的直接人工成本去分配占越来越大比重的制造费用，分配越来越多不相关的作业、费用，如质量检测、实验、物料搬运等，以及忽略因批量不同而导致产品实际耗费的差异等，必将导致成本信息的严重失真，引起经营决策失误，成本失控。为有效地进行成本控制，本文将从价值链流程分析的角度对成本控制问题进行探讨。
一、价值链和业务流程概述
价值链的概念由美国学者迈克尔•波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的集合。企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。每一个价值活动的成本驱动因素都不同，其所创造价值的贡献和降低成本的贡献也都不同。各种价值活动相互联系则成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势之源。 业务流程是指为特定顾客提品或服务而进行的一系列精心设计的活动，这些活动相互联系而成的有序作业的集合体构成实现一定功能、完成一定任务的企业业务流程。在企业价值链中，一个业务流程就是以“顾客”为中心的从开始到结束的连续活动。顾客可能是产品或服务的最终消费者——外部顾客，也可能是企业内部的最终使用者——内部顾客。业务流程的出发点和归宿就是满足下一个顾客的需求，在这一过程中，包括了增值活动和非增值活动。 价值链和业务流程有着天然的联系，二者的最终目的都是为最终消费者提供有价值的产品或服务。价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。实际上，降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。
二、价值链流程分析的思想
价值链流程分析的基础是价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品或服务所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。这决定了价值链流程分析的第一步是价值链分析。价值链分析的实质是对构成价值链的各种价值活动进行价值分析，明确增值的目标和环境，做出具体发展规划；并且分解到企业经营各种作业中去加以实现。企业的人力、物力和财力都是有限的，需要分配在最能产生价值的地方。价值链分析为寻找企业增值的关键环节提供了途径。在企业增值目标的指导下，价值链可以通过结构化的方法，对各种价值作业进行分析，并通过与竞争对手或发展目标作比较，发现自己的竞争优势和劣势，确定企业发展的关键环节。企业的关键战略任务就是：重新安排新的价值链中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色区创造价值，也即重新构造企业的业务流程。当企业增值的关键环节确定后，具体的实现过程就需要业务流程来完成了。在企业战略发展规划的指导下，通过充分分析业务流程的顾客需求、需求模式、制约因素和效率目标，业务流程将得到最有效的改进。进一步分析流程的运作，它又是以流程中的作业为基本对象，这样业务流程增值又可分解为各个作业的增值，即：把作业看作最基本的投入产出单位，它的产出是向企业外部或下一作业提供的产品或服务等，它的投入是为其产出所耗用的企业资源或从上一作业获得的产品或服务费等。 依据这个层次，价值链流程分析可以分为资源动因分析、作业动因分析和业务流程分析三部分。资源动因分析与作业动因分析是通过对作业的识别和计量，作业消耗资源的归集与确认，分析评价各项作业有效的方法，业务流程分析是对作业之间的联系进行分析的方法。
1．资源动因分析——评价成本发生的必要性、合理性 资源动因是指引起资源消耗的起因，即作业消耗资源的原因或方式，它是将资源成本分配到作业中去的标准。作业消耗人力、物力、财力等资源，因此，要依据资源动因将发生的直接费用和间接费用归集到代表不同作业的作业成本库中。进行资源动因分析首先要调查产品从市场、设计、开发、生产、营销、服务到客户使用的全过程，在熟悉产品全生命周期的基础上识别、计量作业，并将共同资源动因的作业归类合并，建立同质成本中心（成本库）[1]；其次，归集资源费用到各成本库；最后，分析作业消耗资源的情况，确定作业的有效性。 由于作业成本库是根据资源动因一项项分配汇集而成的，所以对资源动因进行分析可以揭示作业成本的资源项目，也即作业成本要素，再通过作业成本要素和作业相关关系的分析，揭示哪些资源是必需的，哪些需要删减，哪些需要重新配置，最终确定如何降低作业消耗资源的数量，进一步降低作业成本，提高作业效率。
2．作业动因分析——判断作业的增值性 在将资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后，接下来的工作就是进行作业动因分析，以准确地把归集到作业成本库中的资源费用进一步分配到各项产出上。产品消耗作业，产品的产量、生产批次及种类等决定作业的消耗量，作业动因是指引起作业消耗的动因，是各项作业被最终产品的方式和原因，它是作业成本分配到产品中的标准。如台灯消耗的包装作业的数量受完工台灯数量影响，于是，完工台灯数量即台灯的作业动因。作业动因分析先从构成作业成本库的各项作业中，选择代表作业并计量作业成本库的分配率，计算、归集各产出的作业成本，然后分析各作业对产出的贡献，确认作业的增值性。 作业动因分析重在揭示动态的成本驱动因素，它的主要目的是为了揭示哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，应该减少，最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品成本，利用作业动因价值分析的结果可以判断出作业的情况，可以评价作业的价值。在这里，增值作业必须同时满足以下条件：该作业的功能是明确的；该作业能为最终产品或劳务提供价值；该作业在企业的整个价值链中不能去掉、合并或被替代。
3．业务流程分析 对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析后，还应分析各作业之间的联系，即业务流程分析。企业的各种作业相互联系形成作业链（业务流程）。作业链上各个作业好比链环，作业之间的联系就链结，它们环环相扣，缺一不可。在业务流程中，即使链上的各个作业都是增值高效的，也可能由于链结的问题，影响到整个流程的效率和价值。理想的流程应是作业与作业之间紧密相连，无缝隙的对接，作业之间的等待、延误时间最小。这点也验证了上文所述：各种价值活动相互联系则成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。
三、基于价值链流程分析的成本控制方法
基于价值链流程的成本控制方法就是在对资源动因、作业动因及业务流程分析的基础上，对业务流程和作业进行定量的资源消耗核算，通过作业对资源的消耗来计量流程内各作业的成本，再将流程内各作业的成本汇总为流程成本，各流程成本的汇总最终成为企业的总称，从而把总成本深入到企业生产经营过程的基本单位——作业之中，通过反映流程及作业的增值与非增值程度，动态地呈现总体价值增值在企业生产经营的各个环节形成和积累的具体过程，以便于对流程成本及作业实施管理和改进。 与传统的成本控制方法相比，价值链流程分析对成本控制的创新体现在以下几个方面：
1．价值链流程分析是一种对企业生产经营全过程进行成本分析的方法。价值链流程分析借助于价值链分析工具和业务流程分析工具，将成本分析的视角从产品层次追溯到作业及作业消耗的资源上，将费用发生和产品成本形成联系起来，形象地揭示了成本形成的动态过程，不仅使成本的概念更为完整、具体，而且也帮助经营者从宏观上和微观上了解企业的成本状况。
2．价值链流程分析的成本数据是依据成本动因——将成本直接对象化到生产的每一个作业，采用多样化分配标准而来的，使其提供的成本信息更加客观、准确，代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计。
3．确定价值链流程，可以充分理解各活动和成本之间的关系以及活动和产品之间的关系，通过分析，又可为企业决策提供有价值的信息，并暴露出企业潜在的一些问题，对进一步进行成本控制提供依据；对所有的价值活动进行成本与价值的衡量，并通过提高效率的方式来帮助缩减、整合或删除某些价值活动，使成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。 价值链流程分析方法对成本控制提供了一种研究思路,目前在实施过程中还受到多方面的限制,主要是数据收集方面的困难,因为现在会计系统建立的基础不是基于价值链流程的思想,不能为其提供所需要的数据。但随着信息技术的发展和竞争的激烈,企业将在微观的层次上研究成本控制问题,研究价值链流程的成本驱动因素,能为建立更复杂的会计系统提供条件。
参考文献：
1．迈克尔•波特．竞争优势[m]．北京：华夏出版社．2001
2．南京大学会计学系课题组．中国企业成本管理方法及其效果的调查分析[j]．会计研究．2001，7
关键词：创新创业型人力资源;开发成本;计量模式;环境约束;策略取向
在人力资源､物力资源､财力资源等诸多资源中,人力资源是最具主观能动性的､可开发再生的资源,是各类资源组合中最重要的资源｡在创新创业型人力资源开发过程中,开发成本控制的研究与实践尤为重要｡
一､创新创业型人力资源开发成本计量模式
创新创业型人力资源开发成本是发生在创新创业型人力资源开发上的耗费,其计量模式主要有历史成本､重置成本､机会成本等｡
1.历史成本
美国财务会计准则委员会( FASB) 在1984 年12 月发布的第5 号财务会计概念公告《企业财务报告的确认和计量》中提出的五种普遍认可的计量属性中对历史成本作了定义,即在初始确认时已付的现金或现金等价物｡我国现行《企业会计制度》规定资产的入账原值为其历史成本,即资产取得时的实际资金消耗量,而且一经确定,原值数额不得随意更改｡历史成本会计主要特点有三:一是以货币作为会计计量单位;二是以经济交易作为会计记录的依据;三是以发生交易时的实际价格作为资产的计价标准,并在随后的内部后续计量中维持这种计价标准,直至由此形成的新产品出售,再一次取得交易价格时为止｡创新创业型人力资源开发中,历史成本是以取得､培训､使用､遣散人力资源时发生的实际支出来计量人力资源成本的,它反映了创新创业型人力资源的原始投资,其优点是取得的数据比较客观,具有可验证性,相对而言较易为人们所理解和接受｡
2.重置成本
重置成本是对生产过程中所发生的消费,不以它的原始成本表示,而以它的重置成本——在现时情况下重新购得所耗生产资料的市场价格来表示｡创新创业型人力资源开发中,将现实物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的重置成本,包括职务重置成本和个人重置成本,其中职务重置成本是从职位角度计量在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出;个人重置成本是从个人角度计量在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出｡
3.机会成本
萨缪尔森和诺德豪斯将机会成本注解为“生活中充满了选择｡由于资源是稀缺的,因此,我们必须不断地决定如何使用我们有限的时间或收入｡你必须考虑作出一个选择需要放弃多少其他的机会｡所以,放弃的选择被称为机会成本｡”机会成本是经济理论中的一个基本概念, 并不是通常意义上的成本, 并非一种实际的支出或费用｡在创新创业型人力资源开发中,如果选用某一方案,就必须放弃投资于其他方案的机会收益,这些放弃的机会收益就是选择该方案的机会成本,其特性:一是机会成本产生的前提条件是经济资源的稀缺性和多用性,其中稀缺性是将某一经济资源投入一种用途时就不能同时用于其他用途｡多用性是同一经济资源可以有多种用途, 而不同用途带来的经济效益是不一样的｡二是机会成本不需要补偿｡机会成本只是一种观念上的成本, 这种成本并没有实际发生, 这种收益事实上也并未获得, 它不是一种实际资源的支出与损失,仅仅是一种观念上的支出与损失,并没有耗费资源, 所以不存在成本补偿问题｡三是机会成本为主观预测的结果｡机会成本是所放弃的备选项目中可能产生的收益, 由于经济资源并没有实际投入这些备选项目,因此不可能获取该项目收益的准确信息资料, 它只能是决策者通过分析其他企业相关类似项目的现行收益而进行预测｡即机会成本难以准确衡量, 分析时应根据具体情况而定｡机会成本于创新创业型人力资源开发中,具体体现在职员招聘､职员培训､职员配置等方面｡招聘未甄选出合适的人员､培训的职员不符要求､职员配置不合理等,都会增加机会成本｡
二､新时期创新创业型人力资源开发成本控制的环境约束
创新创业型人力资源开发成本控制的环境约束突出表现在:
1.管理者理念未与时俱进
一是领导者管理理念落后,不能适应新形势发展的要求,既未深刻理解人力资源开发的内涵,不愿投入时间和精力去从事人力资源开发工作,又担心自己开发的人力资源会流失而人为设置人力资源有序流动障碍;二是管理者对人力资源开发的效用认识不足,人力资源开发的成本管理观念淡漠,对科学的人力资源开发方法知之甚少,进而影响人力资源开发的高效可持续进行;三是管理者将人力资源开发的范畴仅定位于事务性管理层面,认为人力资源开发与管理工作就是收简历､管考勤､发工资等,致使人力资源开发相关机构如同虚设,未能有效发挥其功效｡
2.人力资源开发战略不明确
战略是为取得或保持竞争优势,通过在不断变化的环境中对经营范围､核心资源与经营网络等方面的界定,以配置､构造､调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方向｡人力资源开发战略是人力资源开发工作的重要组成部分,系统的人力资源开发战略包括招聘计划､培训计划､薪酬福利计划､职员流动计划等｡制定人力资源开发战略有助于降低人力资源开发成本｡当前,一方面总体战略不明确,甚至没有,致使人力资源开发战略不能很好地服务于总体战略｡另一方面人力资源开发战略不完善,或没有系统的人力资源开发计划｡由于事先没有制定周密详细的人力资源规划,致使人力资源开发工作缺少计划性,造成不必要的人力资源､物力资源和财力资源的浪费,且不能有效预测和防范可能出现的风险｡
关键词： 建筑施工；成本控制；创新发展
中图分类号： F23
文献标识码： A
文章编号： 16723198（2013）06012002
随着我国建筑市场的逐渐成熟，以及近几年来铁路市场的萎靡不振，施工单位从投标开始竞争就极为惨烈，最终导致施工企业为了工程业绩，相互之间往往都是恶性竞争，最终产生以成本价进行中标的现象，而且在施工管理过程中高投入低产出的现象也比比皆是，使得施工单位在整体管理中往往都是步履蹒跚，艰难运营。这就要求现在的施工单位要想在竞争中立于不败之地，急切的需要采取各种管理方法和手段进行成本控制。而各种成本控制之中财务成本控制也常常被人疏忽，下面就实行财务成本控制管理创新发展的必要性谈谈一些浅薄的意见。
1 实行财务成本控制管理创新发展的必要性
随着我国建筑市场的蓬勃发展，建筑市场的不断成熟，施工单位之间竞标的斗争越来越惨烈，想在投标初期就能赚得大把利润的事情越来越不可能了，而施工单位收益的日益降低，导致各个施工单位只能加强自己的内部管理，通过各种方式极力降低施工成本，进而保证收益的最大化。
要想实现降低施工成本这一目标，必须要通过财务部门对直接人工费、直接材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等费用的认真的科学分析，并整合企业其他部门，联合有效地控制成本流失，做到“节流”的效果。但是现在许多施工企业就存在着单靠财务部门进行成本控制的现象，这不但不能降低成本，反而造成资源的浪费，影响管理效率，减少收益。毕竟一个施工企业发展运作的主要把握四个字“开源节流”，其他各部门“开源”工作做得再好，如果财务部门牵头的“节流”工作做得不到位，施工成本控制也只是空话一句。因此需要财务部门通过科学管理、找到成本优势和劣势，进行创新发展，进而寻找降低成本的有效途径和方法，制定科学化的施工计划和指标以及激励制度和项目的考核指标，通过检查找出结果同预算指标间的差距，从而强化管理控制体系。
2 完善考评激励机制
现代财务成本控制的创新管理是贯穿于整个施工成本控制的全过程，首先要完善的是考评激励机制。完善的考评激励制度是保证预算管理落到实处的重要基石，是预算管理不可或缺的重要内容，因此在实行全面预算管理时，必须建立科学化的考核制度，奖罚分明的激励制度。
2.1 建立科学化的考核制度
参照施工行业的标准指标，确定本单位的理想考核指标，在年终考核制度的基础之上，进而考核和评价各部门对预算的执行情况，针对全面预算管理中各个环节进行综合考核，认真分析实际值同预算值之间的差异，找到造成差异的原因，从而合理的评价预算执行情况，提出适合的改进方案。
2.2 建立奖罚分明制度
任何单位调动员工工作积极性的方法都离不开奖罚分明的激励制度。奖罚制度是全面预算管理的具体表现。只有明确了奖励和处罚的标准，依照标准对员工进行考核，兑现奖励承诺，才能有效地调动员工的工作主动性和积极性；依照标准对于预算执行较差的部门或者个人也要进行相应的处罚，以便使其引以为戒，从而实现预算的刚性管控。
3 预算规划的成本控制措施的创新管理
3.1 预算成本控制措施
预算计划过程中的投资方案，应该是在整个过程造价成本控制中占有最重要地位的。预算控制人员要结合项目本身和外部建设环境，根据工程在建设时，需要的各种资金进行有效分析，最大限度地取出不必要的资金浪费，使计划成本控制到最佳水平。计划成本的建立，使工程能够在建设之前，就得出想投入的资金数目，所以较搞水准的计划成本的控制，就是为投资者节省出一大笔资金，使经济预算达到优良水平，在此期间需要正确的进行管理。
3.2 预算成本控制管理
财务在预算成本控制管理中，应该把人力、物力、财力的节约当成是提高经济效益的核心，采用预防的措施，阻止有可能出现的浪费现象。要把各种成本进行细致对照，采用最经济实际有安全有效的。更要进行全面有效的分析考量，进行细致性的核算，使投资数据明确化。并且要提高预算人员的整体素质，在预算方面的过程当中，会有需要各种精确的计算，不允许出任何差错，所以管理层要对其进行严格监督，发现问题及时整改，以免在施工过程再发现问题的严重性。
4 施工成本控制措施的创新管理
4.1 施工成本控制措施
在进行工程施工监督中，应该把施工过程中的各项细节都进行整合分析，使工程成本成本控制在最低，其主要是对员工薪酬、材料费用、能源消耗进行严格控制，将其成本能够明确化，不模糊，以免数据的不正确性导致各项资金无意流失的连锁反应。
4.2 施工成本控制创新管理
进行工程成本的现实管理，必须杜绝各级人员的偷拿、偷用现象，基于这些，我觉得，管理人员应该加强管理，发现盗窃现象，要严格进行处罚。在施工中要有明确的管理条例出台，各级人员都明白细节事项和处罚标准，让他们不敢做这些事。
另外，材料的浪费、设备的磨损都要归入工程成本管理中去，严格对材料节省使用和设备的完整性进行控制管理。要预防随时要发生的重大故障事故，在进行施工成本管理时将其加入到成本中。在施工阶段对员工素质进行有效培养和提高也是非常重要的，提高各级员工的全面素质，能保证施工中各种损失降到最低。
5 结算成本控制措施与创新管理
5.1 结算时成本控制措施
结算时，要进行严格验收，达到标准要求后进行资金投入。要对竣工的工程各细节进行考核，根据合同的要求和国家有关工程竣工标准，进行细化考量，发现问题，要及时向工程施工领导，工程领导要及时进行整改，如有重大工程严重破损现象，要进行及时重修或补工，以免发生安全事故。另外，结算的控制是一种对全面监工的总结工程，将工程施工中施工方的全部问题都呈现出来，是对建设工程的全面负责。
5.2 结算时的成本控制创新管理
无论是投资方还是施工方，都应该把合同的管理重视起来，使合同的细节都明确化，使施工当中存在的问题能够与合同进行有效的对比，得出各项细节的资金投入资金数据，使双方都有章可依、有迹可循。
在对施工期间对员工的奖惩也要进行交底，这是维护工程施工完整性、安全性的重要手段。在发生纠纷事件时，双方应该通过法律手段，对合同的要求和施工实际情况进行对比，将造价成本管理与法律想结合起来，为维护自身的各项资金权益进行有效的申辩。
其次，在结算中，对材料的质量问题也要重视起来，对供应商的资金投入要进行有效核对，严格控制材料成本的结算。
6 总结
财务成本控制创新发展就要使投资方和施工方都要对损失及其他有损施工进度和施工过程的损害工作的严格控制，加强对管理人员素质的培养是最根本的管理手段。注意施工技术和员工素质的培养，严格控制材料与设备的成本预算，是重要控制措施和管理手段。
参考文献
[1] 郑英朝，王少阳，李丽渠.论全面预算管理在现代企业中的应用[J].会计之友，2007，（9） .
[2]吴正芳.制造业推行企业成本管理的探讨[J].会计之友，2007，（1） .
关键词:工程项目 成本 进度 综合控制
中图分类号:F285 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)07-275-01
世界先进企业的发展历程表明,思想比资本更重要,而领先时代的经营思想是企业发展的先决条件。因此,加强成本管理,增强成本管理意识尤为重要。项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的前提下,选择进度和成本结合的最优方案。成本、进度控制是工程项目管理的主要目标,以往是对成本与进度分别管理,相互之间缺乏紧密的联系,由此带来了很多问题。当项目进展到一定阶段时,实物工程量(进度)并没有达到累计计划预算成本相当计划量。项目预算已经超出而还有剩余工程量需要完成。要完成项目就必须增加更多的费用,此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。
工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说,累计成本支出是与项目进度成正比。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本控制趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前、滞后或者成本超支、节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本,必须连续监督用在项目上的资金量并与工作进度相对照。
一、工程成本管理工作中的问题
目前国有建筑企业施工项目的传统经营模式,一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核,但不论哪种形式,一个普遍存在的问题是利益与风险不对等,权利与义务不对称。有的项目经理权利很大,实际风险却很小,项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质,忽视了财务成本管理控制的重要性,而最终的结果往往是包盈不包亏。因此,要从体制上加以改革,如实现项目股份制或风险经营,增加个人(项目经理)的风险度。建立严格的项目考核细则,做到事前预测、事中控制、事后考核,对达不到考核目标的,实行责任追究、降职或调离该岗位,把成本管理与经营者的利益紧密挂钩。采用激励机制,提高每位员工参与成本管理的积极性。一方面,对完成目标任务及成绩突出的单位或职工公开进行物质奖励,让他们劳有所取,获得心理上的平衡。另一方面,形成良好的用人环境。施工企业多半是农民工,他们对企业职工的待遇有一种向往和追求,因此企业应形成一种制度,对技术过硬、管理经验丰富的员工,每年有计划地吸收进来,纳入企业职工管理的范畴。这样不仅为企业发展稳定了一支队伍,而且增强了农民工忠诚于企业的信念和为企业管理奉献的决心。通过以上管理,达到企业与个人双赢的目的。
二、建立成本、进度综合控制制度
有效地进行工程项目成本、进度综合控制的关键是监控实际成本及进度的状况,及时、定期地与控制基准相比照,及时采取必要的纠正措施,修正或更新项目计划,预测出项目完成时成本是否超出预算、进度是否提前或落后。这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中。在项目进行过程中的某一时间点,仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗无法判断投资是否超支或有节余,因为成本消耗量大的原因可能是进度超前,也可能因为成本超出预算;反之亦然。因此有必要引入成本、进度综合度量指标和控制制度。
盈余值分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法,其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度,它不以投入资金的多少来反映工程的进展,而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。盈利值法用三个基本值来表示项目的实施状态,并以此预测项目可能的完工时间和完工费用,三个基本值是:累计计划成本额,是计划投资额某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值,该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准;盈利值,是完成投资额某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值,它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效,体现了投资额到工程成果的转化;实际成本额,是某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。通过三个基本值的对比,可以对工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量,有利于对工程进行监控,也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。
使用盈利值法进行成本、进度综合控制,必须定期监控以上三个参数。也就是说,在项目开始之前,必须为在整个项目工期内如何使用资金做出预算和计划。项目开始后,监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度在控制范围之内。
三、挖掘企业潜在的经济效益,实现成本的全方位管理
成本管理工作是一项复杂的系统工程,只有实行全员参与,全方位、全过程的管理,才能真正取得成效。
1.工程投标成本管理。根据公司项目预算计划采用强有力的经济与行政手段相结合办法,迫使工程项目部接受公司的预算指标,控制投标过程中发生的各种费用:包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等费用。公司要明确种种限制性的规定,迫使项目部在投标时精打细算,按既定的预算方案行事,提高中标率,节约投标费用开支。这就要求投标时,根据企业自身的实际情况,对参标工程通过实地了解、分析,有一定把握再投,不能盲目去投,从而达到降本增效的目的。
2.实施技术管理创新。根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场的布置,实现文明施工。根据自身技术优势,实现技术革新,减少施工过程中一些不必要的程序和环节,以期达到缩短工期,节约成本的目的。
3.加强机械设备的管理。根据工程需要,科学合理的选用机械设备,充分发挥机械的效能。施工过程中做好机械的养护,对不再使用的机械及时报停或清退。切实转变各自把持机械设备、工具宁可闲置也不给别人使用的现象,大大提高设备的利用率。
4.强化材料管理。材料费是工程直接费的主要组成部份,占工程成本的60%~70%,从材料的采构到库存以至领用,建立一套严格的管理制度。材料采购方面,可根据工程计划,进行招投标,大宗材料集中批量采构,能够大大降低采购保管费。在离建筑材料市场比较近的情况下,部分材料可通过信息化系统、虚拟仓库,实现零库存的目的,不仅降低资金成本,而且减少积压造成损失的风险度。施工领用材料,根据预算限额领用,损耗率控制在一定额度内,责任到班组甚至到个人,超损耗者的损失额从工资中扣除,建立严格的考核制度和目标责任。
高校教育成本有广义和狭义之分。广义教育成本包括高校耗费教育资源用于培养学生的教育成本、学生在校期间用于学习和生活的个人消费的个人成本、学校公共资源用于教育而损失的其它收益及学生将时间用于求学而放弃就业的机会成本。狭义教育成本是指高校用于培养学生所耗费的教育资源中可以用货币计量的那部分的价值。本文所述的高校教育成本是指狭义教育成本。 目前，我国高校执行的《高等学校财务管理制度》和《高等学校会计制度》是1997年由财政部颁布的，对高等教育成本核算内容、核算原则、核算方法等没有明确规定。2005年出台的《高等学校教育培养成本监审办法（试行）》虽已将高校教育成本纳入政府的监管范围，但其所指的成本只是一种统计成本。现行制度并没有为高校教育成本核算提供实践上的可操作性。近年来，关于高校教育成本核算的会计研究对高校成本核算原则、核算内容、核算方法等作了初步确认和改进，但对高校教育成本的核算范围和项目划分方式上还欠缺科学性和准确性，成本核算方法也不够简易合理。针对以上问题，笔者对高校成本核算与控制制度作出进一步探讨。
二、高校教育成本核算新思路
（一）明确高校会计基本前提 区别于企业会计，进行高校教育成本核算之前要重新确认会计主体和会计分期。会计主体是指会计所服务的特定对象，高校教育成本核算应将整个学校作为会计主体，形成一个完整的教育成本核算体系。会计分期应采用学生培养周期制，传统教育周期是按照学年（当年9月1日至次年8月31日）划分的，但现在高校每年的招生工作从7月份就开始了，结合高校特定的运作规律，高校会计期间应确认为从当年7月1日至次年6月30日。
（二）强调高校教育成本核算原则 主要包括：
（1）权责发生制。当前高校会计核算多采用收付实现制（经营性收支业务除外）。收付实现制以款项的实际收付作为记账标准，这种方式虽然记账简单，但由于不考虑款项取得和支付的归属期间，收入和支出不需要配比，重大的会计事项（大型设备购置、固定资产折旧等）不能合理地进入成本核算范围，不能准确反映高校财务状况。而权责发生制则能解决以上问题，它以应收应付作为标准来确定各期的收入和支出，即属于当期的收支计入当期，不论款项是否已在当期收付。权责发生制强调配比原则，在核算过程中将支出与收益联系在一起（涉及折旧和摊销费用等），这样可以更加准确、真实地反映高校的财务状况。
（2）配比原则。进行高校成本核算时，要同时在项目上和时间上进行配比，即行为主体对自己的会计行为负责，谁受益，费用归谁负担，同时，还要明确成本费用的归属期间，以便反映高校各部门各期间的财务状况。
（3）区分收益性支出与资本性支出原则。凡支出的产生的效益仅在当期实现的，应记作收益性支出，计入当期教育成本；凡支出的效益需在多个会计期间内实现，则记作资本性支出，成本分摊计入多个会计期间。
总之，权责发生制原则、配比原则、区分收益性支出与资本性支出原则是相辅相成，是高校教育成本核算必须遵循的三项基本原则。
（三）高校支出分类与教育成本项目重新确定 现行高校教育成本核算方法将教育成本简单地划分为人员支出、公用支出、对个人和家庭的补助支出、固定资产折旧和科研支出五部分，教育成本界定方法缺少科学性和准确性。高校教育成本核算虽然在制度上有所规定，但应当将哪些支出计入教育成本，实践上还不科学、准确和明晰。针对高校成本项目确定，笔者认为首先应对高校教育成本核算范围进行明确的界定，然后按照是否与培养学生相关这一标准将高校总支出划分为三类：全额计入教育成本的支出、部分计入教育成本的支出、不计入教育成本的支出。
（1）全额计入教育成本的高校支出。包括教学支出、教学相关支出、学生事务支出。教学支出包括人员经费：教职工的工资、津贴补贴、奖金、各种福利和社会保障费等；公用支出：公务费、业务费、项目管理费；教学用固定资产折旧和修缮费：教学楼、教学设备等。教学相关支出包括教学辅助支出：图书馆、实验中心、体育中心等部门费用；行政管理支出：高校行政管理部门的各项费用。学生事务支出：学生贷款贴息、学生医疗补贴、学生会活动费等。
（2）部分计入教育成本的高校支出。包括科研支出、后勤支出。科研支出中与培养学生有关的计入教育成本，例如校内教育教改科研项目等；与培养学生无关的不计入教育成本，例如高校承接的纵向、横向课题等。后勤支出中学生不单独付费的计入教育成本，例如校园绿化、学生用水用电等；学生要单独付费的不计入教育成本，例如校园超市、理发店等。
（3）不计入教育成本的高校支出。包括高校各种非独立核算单位的经营性支出、校办产业支出、拨出经费、对附属单位补助费用、向上级上缴支出、结转自筹基建、离退休人员经费、高校捐赠、赔偿费、自然灾害事故损失等。
（四）高校教育成本计算方法 成本计算方法是指按照一定标准将总的生产费用在各种产品或劳务之间、完工产品与在产品之间进行分配，计算出每一种产品或劳务的总成本和单位成本的方法。首先，对高校在产品和完工产品进行界定。高校会计期间采用学生培养周期制，只需每年计算一次成本。与企业单件小批的生产情况类似，应将产品的生产周期作为成本核算期，因此，期末时不区分完工产品和在产品。其次，高校培养对象的多样化，决定了教育成本核算计量的难度。如果按照不同专业、不同年级分别设置成本核算子系统，对于规模较小的高校来说，也许可行；但对于专业过多、层次繁复的高校来说，会大大增加成本核算的工作量，加大高校教育成本核算的成本。笔者认为可以按照教育成本是否与特定的专业或年级相关这一标准，将总的教育成本划分为专属教育成本和共同教育成本。将专属教育成本记入按专业、年级设置的成本明细账，将共同成本按一定的分配标准记入按专业、年级设置的成本明细账，最后计算出生均教育成本。
专属教育成本包括教学支出。笔者认为，一切教学支出的发生都与课时有关，都可以和学生学年课时数的多少联系在一起，所以应选择课时分配法。专属教育成本分配方式为：
专属教育成本分配率＝专属教育费用总额÷各成本计算对象的学年课时数总和
生均专属教育成本＝专属教育成本分配率×学生学年课时数
共同教育成本包括教学相关支出、学生事务支出、计入教育成本的科研支出、计入教育成本的后勤支出。共同教育成本与特定的专业或年级无关，可以采用比例法对其进行分配。比例法是将共同费用按照学生人数的比例进行分配的方法。学生人数计算公式为：学校平均在校生数＝该年各月末在校学生总数/12（人数均为折合数）。共同教育成本分配方式为：
生均共同教育成本＝共同教育费用总额÷学年平均在校学生总人数
高校生均教育成本＝生均专属教育成本＋生均共同教育成本
三、高校教育成本控制制度分析及政策建议
（一）强化高校外部对教育成本控制的引导与监管 首先，国家政府和教育部门要对高校教育成本控制提供必要的引导和监督。一方面政府应当加快高校会计制度建设，财政部应颁布统一的高校教育成本核算方法，规范高校的会计行为。另一方面，政府应对高校的教育成本制定相应的评估标准，加强政府的监督和激励作用。其次，国家审计部门应定期对高校开展审计工作，客观真实地出具审计报告，并向高校管理层提供管理建议书，改进高校的内控导向。虽然成本报表属于内部报表，原则上不对外公开，但高校应该向社会群体披露教育成本的核算原则、核算范围和高等教育的收费标准和收费依据等信息，起到高校外部对高校教育成本的监督作用，促使高校加大教育成本的控制力度。
（二）完善高校内部教育成本控制制度 具体表现在：
（1）设立成本管理与控制中心，加强教育成本管理。首先，高校应根据现实状况和发展规划，制定合理的计划成本标准，对高校办学进行成本预测。在成本预测的基础上，高校各部门以具体的教学或管理任务编制出部门预算计划，高校财务处再利用成本—效益分析法对各部门预算计划加以综合调整，编制出总的高校教育成本预算方案。然后，以对成本费用负责的高校各院系或职能部门各自建立成本管理中心，各成本管理中心分别对教育成本进行控制。最后，高校应建立一套有效的成本考核制度，定期对各成本管理中心的成本控制绩效进行评价，奖励成本控制绩效好的部门，督促成本控制绩效差的部门调整其行为误差，进而完善高校内部成本控制制度。
（2）完善高校成本控制内部评级体系与激励机制。高校教育成本控制的成效如何，高校管理层应该以成本控制的目标制定相应的标准来评价考核，在评价考核的基础上，查漏补缺，加强高校内部成本控制。同时，高校教育成本控制的激励机制是必要的，它可以提高教职工的成本控制意识，调动广大教职工成本控制的积极性，将自己的工作业绩和成本控制相结合，充分发挥成本控制制度的作用。
（3）教育成本控制过程中应重点关注的方面。主要包括：设计合理的组织机构，缩减行政管理人员，控制行政管理费用，限制社会集团购买力；加强财产物资管理，合理配置资源，实行校有资源有偿使用；防止盲目扩招，应量体裁衣，根据高校实际发展状况制定招生计划；落实专款专用原则，对于指定用途的资金不能挪作他用；高校的收支结余，应优先保证事业发展，然后再用于提取职工福利等活动；划清公私界限，应由职工自理的费用不能用公款开支，不能公车私用；杜绝大搞形式工程等。
参考文献：
[关键词] 内部控制新经济环境创新
一、新经济环境特征分析
新经济是指以知识主体作为资本主要形态，以信息技术、生物技术、网络技术等新兴技术为主要内容的全球化经济。在新经济中，人们可以同时使用同一种知识，还可以创造性地使用这些知识，同时还能创造更多更重要的知识；新经济条件下，企业成败的关键在于拥有某种技术，而不是传统经济条件下由资本规模和数量决定企业的竞争力；在新经济运行中，只有不断进行技术创新，才能在竞争中处于有利地位;由于新经济条件下网络的迅速发展，使企业的组织结构、供给网和发送途径、工作的性质与时间及场所、财务关系及指挥系统都发生了巨大的变化。
归集以上新经济的特点，我们得出它与传统经济的四个不同特征:增长原动力不同，它是以高科技、信息等为增长原动力；生产方式不同，新经济是以集约型为主;交换方式不同，新经济是以电子商务为主要交换手段；经济主体交往也不同，新经济趋向全球一体化。
二、新经济环境下我国企业内部控制存在的问题
1.企业内部缺乏制约机制。从制度层面上看，不少企业内部缺乏制约机制，违法违纪事件时常发生。企业或部门负责人、业务经办人、财会人员利用内控不严的漏洞大量收受贿赂、贪污公款、挪用、侵吞单位资产等现象屡见不鲜。会汁信息失真严重。有的企业由于会计制度不明确，单位负责人违法干预会汁工作、致使核算不实造成信息失真现象较为严重。如人为捏造会计事实、隐瞒或虚报收入和利润，上市公司玩“数字游戏”等。
2.企业管理混乱，财产物资流失严重。从管理层面上看，不少企业管理混乱，企业财产物资流失严重。有的企业业务费用的开支范围没有严格规定，处于失控状态。企业负责人请客送礼、挥霍浪费，常使本来盈利的企业出现亏损。有的企业物资的计划、采保、运输、付款等职责不清，控制不严，造成的毁损、报废、积压等损失严重。有的企业经济往来中审查管理不健全，造成单位资产的大量流失等。
3.管理者的品质、素质及管理理念存在缺陷。从全员素质层面上看，由于管理者的品质、素质及管理理念上的缺陷，导致企业内部控制不力。目前，我国企业的人力资源政策中还充斥着以貌取人、随意用人、任人唯亲、排斥异己等现象。不能建立良好的人力资源政策，对培养企业的员工，提高企业员工的素质，更好地贯彻和执行内部控制没有起到应有的作用。
4.企业内部控制呈现两面性。从技术层面上看，由于信息技术的广泛应用，企业内部控制呈现双刃性。一方面，信息技术可以使企业摆脱人员与资源的限制，经济有效地实现内部控制的目标，增强了控制手段的多样性、灵活性、高效性，加强了内部控制的预防、检查与纠正的功能。另一方面随着计算机使用范围的扩大，利用计算机进行的贪污、舞弊、诈骗等犯罪活动有所增加，增加了信息技术环境下内部控制的难度与复杂性。
三、对新经济环境下完善我国企业内部控制的建议
1.我国企业应做好的两项工作。
（1）健全内部控制的规范体系。内部控制应涉及企业经营的各个环节和各个方面，即企业的各项经营管理活动均纳入了内部控制范围。内部控制工作要明确具体，即内部控制制度能真正的成为企业管理者的行为规范，操作方便。控制的程序要规范，内部控制要形成科学的机制，把对经营管理过程的控制放到首位。对于企业法人代表，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性。
（2）公司治理，强化董事会的内控组织。公司治理的本质通过一系列的制度安排对股东大会、董事会、监事会和经理层进行有效制衡，从而实现公司的多元化目标。现代企业需要完善公司的治理结构，而公司治理的实现也需要内部控制。董事会应对公司内部控制的有效运行负责，可下设内部审计机构专门负责内部控制的工作。这样就能形成以董事会为中心的严密的内部控制系统。
2.新经济环境下的企业内部控制制度创新。新经济是在高科技不断创新的基础上建立起来的。企业在新经济环境下运行具有很大风险，企业的生产经营活动需要相应的内部控制制度创新作保证。这种内部控制制度创新主要表现在:
(1)建立新型的成本费用控制制度。在新经济条件下，传统的成本费用控制制度将限制科技创新活动的开展，也不利于发挥各个部门、个人的专业特长。传统的成本费用控制单纯追求费用的节省和成本的降低，与科技创新、与市场价值分析相脱节。新经济是建立在开放式、竞争性的市场上的，更加注重科技成果的创新和产业化。成本费用控制制度要面向市场、面向未来、要做到产学研政良性互动。如在许多不成功的项目上投资，花费了大量的成本费用，在传统经济下企业的内部控制制度是不允许的，而在新经济条件下这完全是正常现象，不必大惊小怪。
(2)建立新型的融资控制制度。要最大限度地满足企业科技创新、管理创新、经营创新对资金的需求，要对有市场价值的一切创新活动给予资金方面的支持。但传统的资金供给制度难以满足创新活动的需要，因此，企业资金供应渠道将更加多元化，需要大量风险投资基金的支持。而对这部分资金的控制，需要从制度上进行彻底更新。投资控制应更关注投资风险问题和最终价值的实现。投资控制应当更加民主化、法制化、科学化，充分地发挥专家集体的智慧，更加关注对高科技，有利人类生存环境项目的投资。
(3)建立控制技术的创新。随着电子信息技术的发展和电子商务的发展，企业内部控制的范围不再限制在企业内部和企业内部的某一部分，完全可以通过互联网进入合作伙伴的信息系统，实现企业内部控制的外部化、宏观化。但会计信息系统数据的共享和开放会使得人干预系统的机会增大，系统面临的安全隐患也会增加。因此，企业的内部控制技术和手段必须创新，充分引入信息技术，增强内部控制，包括建立组织内部控制、操作控制、数据输出控制和硬件及软件的开发维护控制。在企业内部网与外部网之间建立防火墙。
根据COSO内部控制框架，内部控制是受企业董事会、管理层和其他人员影响，为经营的效率和和效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。因此，建立健全内部控制体系对于创新型中小企业进行技术创新，提高资金使用效率，降低经营风险和财务风险，提高竞争力，增加企业价值，并逐渐成长为具备自主创新能力的现代企业起着举足轻重的作用。
一、创新型中小企业内部控制存在的问题
内部控制制度由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五要素组成。本文将从这五个方面出发，根据深交所自2010年至今所公布的93家创业板上市公司的《关于加强上市公司治理专项活动自查报告及整改计划》，以及我们对其他相关企业的内控咨询的实际案例，按照《企业的内部控制基本规范》对控制要素的要求，对目前创新型中小企业内部控制体系现存的问题做了如下归纳。
（一）内部环境缺陷 具体如下：
（1）分层治理结构初步建立，公司治理运作不规范。目前创新型中小企业主要源自两种发起方式：其一，原企业改制，原企业主要为个体企业或家族企业，也有少数国有独资企业；其二，初始设立为小型公司制企业，其后，通过股份制改造成为股份公司，为日后IPO奠定基础。创业板上市公司的股份制改造在上市前已经完成，大多数企业引入了风险投资。而拟上市的创新型中小企业中很多也为上市做了股份制改造。经过这些步骤后，公司的股权结构开始发生分散，股东会、董事会、监事会和管理层的分层治理结构基本形成。
然而，在创新型中小企业中，甚至在拟上市的公司中，其公司治理结构在运行过程中存在很多问题。根据笔者对创业板上市公司公司治理专项整改报告的统计，有64家公司因为公司治理不规范被提出整改意见，相关问题主要集中在：企业没有在董事会下建立各种专门委员会尤其是审计委员会；公司的独立董事欠缺或者其任职资格和任职年限都未达到相关标准；未设置董事会秘书；董事会会议普遍缺乏应有程序，会议过程随意，会议记录缺失；监事会人员构成不符合公司法要求，监事人员存在相关利益冲突未能合理确保其监督职能的有效进行；公司董事会和股东会决策授权体系存在重合和决策方式不明确等。可见目前创新型中小企业已经逐步脱离了个人经营、家族控制阶段，产权界定基本清晰，公司治理结构初步建立，但是，公司治理结构在运行过程中还存在许多问题有待改善。
（2）组织架构趋于扁平，运营效率较高，但权限分配不合理。同传统的大型企业相比，创新型中小企业在经营层面的组织结构一般比较扁平，管理层次相对简洁，组织运行成本较低，决策执行具有较高的效率，这是市场竞争机制对创新型中小企业的要求。但是，很多创新型企业的经营组织结构优势却不能有效发挥，究其成因主要在于企业内部的权限分配不合理。创新型中小企业一般起源于个人或者家族企业，即使公司治理结构基本建立，其“人治”的特征仍然难以抹去，发起人一般成为公司的总裁，基于个人治理对委托的天然排斥性，其公司总裁往往对公司的资金支付过分敏感，结果造成公司事无巨细均由总裁一人决策的现象。其他管理人员由于未能获得有效的资金决策权限，只能单纯履行执行职能，而公司总裁则陷于琐碎的细枝末节之中，不能充分发挥其宝贵的企业家才能，企业的管理资源未能得到优化配置。另一方面，重大设备采购、基建项目投资等重大事项或者仅仅凭由较为信任的部门负责人意见，或者由总裁直接独裁就盲目进行，没有合理的集体决策程序，个人意志、主观判断盛行，给企业造成较大的风险。
其实，即使在“人治”鼎盛的封建时代，也有“礼乐征伐自天子出”的道理，最高决策者必须将自己的决策边界进行有效的界定，通过合理授权实现管理资源的优化配置和风险规避。目前，创新型中小企业扭曲性的权限分配机制在很大程度上抵消了企业的组织结构优势。
（3）关键岗位激励与约束措施较为完整，但基层员工的流动性偏高。根据对上述样本企业的统计，93家创业板样本企业全面实施了关键岗位（如：财务、技术、销售）的关键人员的股权激励。同时，根据我们的咨询案例，在拟上市的创新型中小企业中，股权激励也很普遍。而且，很多公司针对关键岗位的关键人员均签订相关的保密契约，并建立了配套的技术保密措施。对关键岗位关键人员的激励和约束措施比较完备，能够较为有效地保护企业的核心竞争优势。另一方面，根据在咨询过程中的调查问卷显示，基层员工对企业的归属感缺失，普遍对薪酬状况、考核晋升方式持有异议，基层员工（甚至是具有一定技术的熟练工人）流动性偏高，对相关产品的质量、研发方案的实现造成了较大的阻碍，威胁企业的创新能力。
（二）风险评估机制不足 企业整体风险承担意思较强，注重外表经营风险，忽视内部管理的潜在风险。创新型中小企业本身就是致力于高风险、高成长性的投资项目，其创立人、管理团队一般比较年轻，其他资本构成主要源自风险投资，整体风险偏好较强，风险承担意愿较高。同时，公司管理团队均具有某一个行业的丰富从业经历，技术人员的比重较高，对相关行业的发展、变化较为敏感，能够较为迅速地把握相关机会。根据对93家创业板样本企业管理团队（执行成员和总经理，不含独立董事和风险投资代表）的统计，我们发现总体而言管理团队的年龄集中在33～45岁这一区间的人数比例高达87.3%。
正是基于其较高的风险承受能力和较强的行业技术能力，其对外部经营风险的控制较为得力。然而，其管理团队的构成确如一把双刃剑，在技术方面的专注，往往造成对内部管理的忽视，根据我们的咨询案例，很多创新型企业或者根本忽视其存在内部管理的潜在风险，一味强调市场扩张；或者意识到内部控制存在问题，但不知从何下手，力不从心。大多数创新型企业尚未意识到应建立针对内部控制的风险评估、流程梳理、风险应对机制。
（三）控制活动不足 具体包括：
（1）业务流程运行片面追求效率，忽视相关控制节点。创新型企业的业务流程设计或者源于行业惯例，或者出自自身的经验积累。这些业务流程运行起来最突出的特点就是效率较高，能够迅速应对市场变化和管理决策的变更，但是存在大量控制环节缺失，特别是很多不相容职务未能有效分离。比如有的企业销售订单处理、销售账款的收回由销售人员一人完成，销售折扣的控制程序全无，全由销售人员随机决策，企业只控制最低成交价格；还有的企业材料、物资甚至设备的采购、验收全由采购部门经手，库房设在采购部门，财务部门只负责凭总经理签字付款，毫无预算审核和控制。我们认为，这种流程运行高效率是建立在忽视风险的前提下，流程中发生各类风险损失的概率较高，流程的设计和运行应当是风险和效率的均衡，当风险暴露的概率达到一定程度后，应当适当地牺牲一定效率，增加相应的控制成本，强化流程中控制节点。
（2）不注重经营管理数据的积累，管理程序不留痕迹。企业在经营管理过程中会产生大量的文档、数据和记录，这些资料不但有利于企业强化内部管理责任，追踪查询控制短板，而且，通过对管理经营数据的分析和积累将为企业内部控制的深入和管理的精细化提供有力的数据基础。然而，创新型中小企业一般对数据、文档管理比较粗放，流程运行中为追求效率而不留控制痕迹的案例俯拾即是，而对相关控制文档、数据的收据、整理、分析、质询程序尚处于空白。
（四）信息与沟通不够 主要包括：
（1）信息系统未能对内部控制提供有效支持，未达到内部控制的要求。拟上市的创新型企业一般均至少建立了财务核算系统，有的也建立了自己的OA系统，甚至是ERP系统。这可能是因为此类公司的管理层一般都具有较强的技术背景，对信息系统普遍比较重视。但是，此类公司的管理层普遍对信息系统的控制能力过于自信，认为只要上了信息系统，舞弊、推脱、错漏等控制失当问题就能迎刃而解，尚未意识到企业目前信息系统未能达到内部控制的要求。其原因有三点：首先，企业各类信息系统建立的初始目标并不是为满足内部控制的需要，信息系统控制并未涵盖各个流程的关键控制节点；其次，有的企业各个信息系统（如：OA、财务核算、ERP）同时并存，分别控制相关的业务流程，信息系统之间的数据传输、共享存在重大障碍，而且各个系统内的权限分配思路不统一，严重阻碍了信息的有效传导；最后，有的企业只针对部分流程启用了信息系统控制（如：一般只是针对财务核算），大量的业务流程遗留在信息系统控制之外，信息系统发挥的功能十分有限。因此，正如《企业内部控制基本规范》中指出：企业应当建立并运用信息技术加强内部控制，建立与经验管理相适应的信息系统，并促进内控流程和信息系统有机融合。
（2）部门之间管理信息沟通不足。根据我们的咨询案例，很多创新型中小企业都未建立并严格执行部门之间有效、及时的信息沟通机制。例如，财务部门作为价值管理部门，是各种业务流程的最终归集点，但是，在经营过程中，企业的业务部门很少及时地向财务部门进行有效的信息沟通，导致财务部门只能进行事后的会计核算，无法发挥其监督、控制职能。
（五）内部监督欠缺 具体有：
（1）预算管理体系薄弱，考核监督缺乏有力的依据。创新型中小企业的管理重心偏向与外部市场，缺乏对内部管理经验数据的积累，因此，其普遍感觉预算编制没有依据，很多企业索性就没有进行预算管理，有的企业即使编制相关预算，但是因为预算指标本身是“空中楼阁”，在经营过程中难以令人信服，预算控制严重缺乏刚性，最终预算管理流于形式。至于预算分析、修正，在很多企业中基本没有进行。
由于缺乏科学的预算控制，公司内部的监督和考核存在重大缺失，尤其对于企业内部的费用中心、成本中心，预算制度缺失，将使考核缺乏重要依据，不利于公司的成本控制，而且相关业务流程存在较大的舞弊风险。
（2）内部审计未能有效进行，内部控制运行缺乏监督。在我们的咨询案例中，相关的创新型中小企业中，均未设立内部审计机构，而且，通过93家创业板样本企业的公司治理专项整改报告的统计，有50家公司在内部审计方面被监管机构提出整改意见，问题主要集中在以下方面：公司在治理层面建立了内部审计委员会，但是在公司经营管理层面没有建立有效的内部审计机构，或者内部审计部门人力资源十分短缺、人员的胜任能力不足，或者内部审计机构基本没有有效运行。可见，目前在创新性中小企业中，内部审计基本没有有效实施，内部控制缺乏有效监督和自我评价，难以发现企业经营中的风险敞口，无法对相关风险进行有效应对。
二、创新型中小企业内部控制改进思路
创新性中小企业的特征是：主营业务的高成长性、未来发展的高度不确定性，由此带来了其投资的高期望收益性和风险的高聚集性；资本规模较小，企业主营业务突出，营业所及业务相对单一。因此，对于其内部控制的改进，应对坚持以下思路：
（一）充分权衡风险与效率，优化内部控制 根据企业发展理论，企业发展历程历经：创业、成长、成熟、衰退各个阶段，创新型中小企业主要位于成长阶段，这一阶段是企业由弱变强的重要蜕变过程，企业发展具有高成长性和高风险性。创新型企业一般具有：一定的规模、团结稳定的管理团队、初始的核心竞争力、以信任为基础业务流程制度。优质的管理团队、核心竞争力能够在高成长阶段给企业带来迅速的发展，同时，随着业务规模的激增，管理能力的边界已经望尘莫及，原有的以信任为基础的流程制度已经存在巨大的内控漏洞，给企业经营带来较高的风险，内部控制必须进行改进。
但是，另一方面，创新型企业在这一发展阶段应当是效率优先的基础上，兼顾稳健经营，企业内部控制建设不能过度地影响企业的经营决策效率。因此，创新型中小企业的内部控制优化，首先应当充分考虑其风险承受度较高，效率优先的特征，在对其可承受风险的范围内，进行流程梳理，对重要流程的重大控制节点进行内控设计，应对各个流程中重大风险，无需对所有流程的所有节点进行全面梳理和规范，以免规则的重大变更而对经营效率造成重大影响。
（二）充分权衡成本与收益，优化内部控制 任何控制活动都是需要成本的，这牵涉到人力、物力、时间的投入以及这些资源投入造成的机会成本。创新型中小型企业由于资本规模较小，在对任何经营活动环节加以内部控制约束时，更应进行成本和效益的衡量比较，即衡量由控制措施带来的相关环节损失的风险减少或经济利益增加能否弥补因设置该控制措施造成的成本，如果能够弥补，则控制是有意义和可行的。例如，对于员工领用公司纸张、文具这一日常管理，如果加以严格控制，明确每张纸或每支笔的去向和用途并加以记录统计，管理成本相当大，而相应的损失减少却并不大，这就得不偿失。相反，对原材料的供应商选择加以严格控制，无论从最初的询价、比价过程，到确定供应商，再到合同谈判，到货验收，直至事后评价，都要求相互独立的岗位人员执行并留下详细的书面记录和证据，这样做虽然管理成本较高，但能保证来购到价廉质优的原材料并降低相关环节员工的舞弊风险，这样的控制效益就大于成本了。
参考文献：
[1]林钟高、徐虹、张力：《企业内部控制研究—理论框架与实现路径》，中国教育文化出版社2006年版。
[2]赵保卿：《内部控制设计与运行》，经济科学出版社2005年版。
[3]财政部：《企业内部控制基本规范及应用指引》，中国财政经济出版社2010年版。
[4]杨雄胜：《内部控制理论研究新视野》，《会计研究》2005年第7期。
[5]潘福祥：《公司治理与企业价值的实证研究》，《中国商业经济》2004年第4期。
根据企业内部控制的特征，随着企业制度改革和发展形势的不断深化，企业在思想观念、管理体制、运作机制等方面要不断地创新。更好地适应新的社会经济环境，为企业创造经济效益，最大限度地发挥“内部控制”的作用。
抓住内部控制中行为主体人的因素，实现观念上的创新
创新，首先是一种价值观，是一种观念体系，是民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。要解决企业内部控制的薄弱环节，甚至失效的问题，根本的一条还得从解决第一因素—控制环境的主体人的问题入手。控制环境是企业内部控制的一个重要组成部分。它是构成一个单位的氛围，影响内部人员控制其他成份的基础，是由企业全体职工，主要是企业管理者所造就的，是充分有效的内部控制体系得以建立和运行的基础和保证。所以，要解决人的思想问题，在思想观念上要转变旧的观念，树立新观念。首先，确立以人为本的管理新观念。人是内部控制活动的载体，企业内部控制本身就是人的活动，并且与其它活动相比使人的作用更加突显。人们的管理观念创新与进步，极大地唤起人类自我意识，人类的自我发展成为了整个经济和社会发展的中心，以人为本的观念反映到企业内部控制当中就是以人的发展为出发点。围绕人的价值管理来展开企业内部控制活动的各项内容，协调企业内部控制中的环境控制关系，创造良好的环境氛围要使企业内每个职工都以主人翁的态度参与企业管理，表现人的关系，充分调动人的积极性和创造性，最终实现企业的发展。其次，要进一步树立生产力标准的新观念。在世界各国都在突飞猛进发展的今天，国家与国家之间竞争十分强烈。落后就要挨打，这是一条经过实践检验的真理，我们就要发挥好先进生产力的作用。邓小平同志确立的生产力标准，重申和恢复了马克思主义的精髓—存在决定意识，生产力决定生产关系。在我国进行企业体制改革、建立现代企业制度、加强企业内部控制管理的根本目的，是增强企业活力，进一步解放和发展生产力。有了这个新观念，就需要对职工进行生产力标准的再教育，为企业内部控制打下良好的基础。
完善企业内部控制制度，实现制度创新
创新制度，它是创造思维的结果，是创新管理的开始，也是企业制度建设中最根本的最具革命性和生命力的东西。制度创新要从思维创新开始。思维创新是对企业发展的内在要求和对企业管理实践所进行的综合思维加工的产物，是从实际出发，解放思想，摒弃传统观念的产物。有了思维的创新，才会有创新的管理。创新的能力，反映企业的生存能力、是发展的标志。
创新有两种：一种是因企业内外环境变化或企业管理的目标和要求变化使原来的制度显得不适应而进行的改进型创新，一般是形式和内容的创新，是在原有基础上的创新。企业内部控制制度要不断地完善，结合企业改革发展实际和建立现代企业制度的要求，确定完善内部控制制度建设的框架，制订一套较为行之有效的内部控制制度。如：构筑严密的企业内部控制体系。在原有基础上的企业内部控制体系更进一步完善。抓住以“堵”为主的监控防线，以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个直接归董事会管理并独立于被审计部门的审计委员会。通过常规稽核、离任审计、监督审查企业的会计报表等手段，对企业会计部门实施内部控制。及时发现问题，解决问题，防范和化解企业经营风险。另一种是前所未有的创新，也是最重要的最珍贵的创新，它是企业致力追求的一种创新。在企业深化体制改革的今天，众所周知的“无规矩，不成方圆”；有的企业喊出“制度第一、厂长第二”。这些都说明建立健全现代企业制度、完善企业内部控制制度的重要性。如：建立财务控制的评价制度。这可以对财务工作作出一个评价，更好地加强会计内部控制的管理；建立良好的信息沟通系统，提高企业内部控制效果。长期以来，在计划经济的封闭形式下，人们只有按照计划来生产、按计划来销售等等，并不注重信息的沟通与反馈。现在是市场经济的条件下，就要建立一个良好的信息和沟通系统可以使企业及时掌握营运情况，提供内容全面、及时、正确的信息，并在有关部门和人员之间进行沟通。这两种创新只要符合变化的实际都会促进企业的发展，都会进一步的解放生产力，发展生产力，尤其是后者。在当前我国由传统的
计划经济体制向社会主义市场经济体制变革过程中，企业的内外部环境和经营管理思想发生了深刻变化，传统计划经济体制思想下的管理制度已经不适应新的经济体制，制度创新就显得尤为重要和迫切。
改变和完善管理方式实现管理创新
企业能否实现持续成长，关键在于能否通过创新不断调整自身行为，跟上时代的潮流。创新是现代企业竞争力的基本驱动力。对中国企业来说，企业管理创新就是要不断根据市场和社会的变化，重新调整人才、资本和科技要素，以知识创新适应市场，满足市场需求，同时达到自身的效益和社会责任的目标的过程。我们可以看到，这个过程也就是管理本身的过程，所以我们说：管理过程是知识创新过程，创新就是管理。管理创新行为涵盖管理创新目标。管理创新的目标是指该创新所要达到的最终结果，这个最终结果既可能是管理创新主体希望达成的，也可能是企业状态变革的一系列选择的结果。管理创新目标是管理创新行动的导引，管理创新要在企业管理方式上勇于创新，改变那种粗放性的管理模式，要不断研究适应企业内部控制运作的管理方式。从财务内部控制管理上来讲，要逐步实现“两个转变”，即：从现行的账项基础管理为主向财务内部控制基础管理的转变；从计划经济基础管理为主逐步向企业风险评估基础管理的转变。在市场经济条件下，一切经济因素，都在不断地发生变化。市场是一个充满风险的市场，一个企业要想生存下来，就要对风险进行有效的评估，特别是对经营、财务报告有影响的内部或外部风险作充分的估价，才能在健全各项规章制度的基础上，严格责任制度，强化考核和监督，适应现代企业制度的要求，提高企业在市场中的竞争能力。彦萍
关键词:内部控制;企业发展;创新
企业内部控制,广义上指企业的内部管理控制系统,是企业决策者和各个部门的管理和工作人员,在处理生产经营业务活动时相互联系、相互制约的一种体系,包括为保证企业正常生产经营所采取的一系列必要的管理措施,内部控制自身的重要性在企业的内部监控系统起举足轻重的作用。
一、转变对内部控制影响因素的认识,实现观念创新
在市场经济条件下,要做到企业内部控制的理念创新,关键是建立和完善企业的效益监控体系,以企业最终经营成果作为内部控制的依据,从内部控制的行为主体入手。从思想观念、管理体制、运作机制等方面要不断地创新。更好地适应新的社会经济环境,为企业创造经济效益,最大限度地发挥“内部控制”的作用。
内部控制创新首先要理念创新,这是其他创新的前提和基础。
内部控制不是手册、文件和制度的简单组合,更不等同于内部监督、内部成本控制或资产安全性控制等,内部控制既是企业发展的需要,也是企业的一种责任和义务。
内部控制要以逐步实现内部控制一体化的过渡为创新和发展目标,因为有效的内部控制是“植入”管理系统中的,而不是附加在管理系统之上的,是一种主动型控制系统,是为了更好的实现企业的目标而采取的以经营管理系统为依托的控制。要解决企业内部控制的薄弱环节,甚至失效的问题,根本的一条还得从解决第一因素――控制环境的主体人的问题入手。
1、抓住内部控制中行为主体人的因素,实现观念上的创新
树立以人为本的新观念,人是观念创新的根本和灵魂,是内部控制活动的载体,企业内部控制本身就是人的活动,强调以人为本,要求企业内部控制要充分发挥人的作用。以人为本的观念反映到企业内部控制当中就是以人的发展为出发点,围绕人的价值管理来展开企业内部控制活动的各项内容,协调企业内部控制中的环境控制关系,创造良好的环境氛围要使企业内每个职工都以主人翁的态度参与企业管理,表现人的关系,充分调动人的积极性和创造性,形成强大的企业合力,促进整个企业健康、持续、快速发展。
2、强调“软控制”的作用
“软控制"主要是指那些属于精神层面的事物,如高级管理阶层的管理风格、管理哲学、企业文化、内部控制意识等,它是企业精神的再造,要在企业员工思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面实现一种统一,创造良好的执行氛围,形成企业的一种共识,更要注重内涵,不是简单的命令式和形式上的认同,因此,要实现内部控制创新,提高每位员工执行内控制度的意识和自觉性,特别是管理者对内部控制的自觉控制意识和行为,是做好内部控制工作的根本。要使企业员工在价值观上达到一种统一,要对统一的行为标准有着强烈的认同感,这种潜移默化所塑造的企业风格,才能形成一种无形的力量,推动企业的进步。
3、注重企业内部控制环境的建设
控制环境是企业内部控制的一个重要组成部分。它是构成一个单位的氛围,影响内部人员控制其他成份的基础,是由企业全体职工,主要是企业管理者所造就的,是充分有效的内部控制体系得以建立和运行的基础和保证。在营造重视内部控制的氛围,企业要有效地实施内部控制,走出所谓“内部控制是对职工实行管、卡、压”,是“限制领导权力”的误区。只有内部控制机制与内部激励机制相得宜彰,才能推动企业健康发展。
4、落实风险与责任意识
明确对内部控制的“责任”。不仅仅是决策者、管理人员、组织中的每一个人都对内部控制负有责任。确立这种组织思想有利于将企业的所有员工团结一致,使其主动地维护及改善企业的内部控制,而不是与管理阶层相互对立,被动地执行内部控制。
二、完善企业内部控制制度,实现制度创新
制度创新是使内部控制制度符合企业实际需要的重要保证,创新制度,它是创造思维的结果,是创新管理的开始,也是企业制度建设中最根本的最具革命性和生命力的东西。制度创新要从思维创新开始。思维创新是对企业发展的内在要求和对企业管理实践所进行的综合思维加工的产物,是从实际出发,解放思想,摒弃传统观念的产物。有了思维的创新,才会有创新的管理。创新的能力,反映企业的生存能力、是发展的标志。
制度创新有两种:
一种是因企业内外环境变化或企业管理的目标和要求变化使原来的制度显得不适应而进行的改进型创新,一般是形式和内容的创新,是在原有基础上的创新。
另一种是前所未有的创新,也是最重要的最珍贵的创新,它是企业致力追求的一种创新。
1、创造主动学习新观念的氛围
学习是人获得知识的重要途径,它能够为提高企业竞争力提供重要的智力支持。面对开放的竞争环境,我国企业要想获得立足之地,进而脱颖而出,每个管理者、每个员工都必须不断学习,特别是要向优秀的企业学习,学习他们的创新思维,学习他们的先进管理方法,从而为内部控制制度的制定和实施打下良好的基础.
2、探索恰当的内部管理体制,建立健全有效的控制体系
企业应着眼于全局,建立全面的内部控制制度体系。由于企业所处的行业类型、规模、地域等方面的不同,各企业的特征不同,甚至同一个企业在不同的时期也存在着较大的差异。
3、强化对内部控制制度实施情况的检查与考核,并建立有效的激励机制
为了保证企业内部控制制度能有效地发挥作用,并使之不断的得到完善,企业必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核,看企业内部控制制度是否得到有效遵循,执行中有何成绩,出现了什么问题,为什么某项内部控制制度不能执行或不完全执行,估计可能产生或已经造成什么后果。
三、改变和完善管理方式,实现管理创新
内部控制体系是一项涉及经济管理模式的创新工程,不仅需要一般性的规范,而且需要对各类单位的不同业务类型提出具体指导性意见,这既为单位制定内部控制制度提供依据,又为检查内部控制制度的实施提供便利条件。为此,应更新设计模式,把内部控制的理念延伸到管理之中。
1、强化对业务的前馈管理意识
传统的管理方法是事后管理,即发现问题,再事后补救,这种管理方法显然不能适应新形势发展的需要。在当今信息化社会的大背景下,要利用畅通的信息渠道,及时掌握企业的经营状况,了解业务发展,对市场变化可能带来的后果采取预防性措施,做到事前预防和事中控制,这就是所谓的实时业务处理。同时在管理方式上,要变粗放型管理模式为集约型管理模式,实现集成化、价值化、智能化和网络化的管理,用电子商务跨越企业的边界,实现真正意义上管理链。
2、强调内部控制应该与企业的经营管理过程相结合。经营过程是指通过规划、执行及监督等基本的管理过程对企业加以管理。这个过程由组织的某一个单位或部门进行,或由若干个单位或(及)部门共同进行。内部控制是企业经营过程的一部分,与经营过程结合在一起,而不是凌驾于企业的基本活动之上,它使经营达到预期的效果,并监督企业经营过程的持续进行。因此,内部控制只是管理的一种工具,并不能取代管理。
3、强调内部控制是一个“动态过程”。内部控制是对企业的整个经营管理活动进行监督与控制的过程,企业的经营活动是永不停止的,企业的内部控制过程也因此不会停止。企业内部控制不是一项制度或一个机械的规定,企业经营管理环境的变化必然要求企业内部控制越来越趋于完善,内部控制是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的过程。
