时间：2022-12-29 10:20:19
【关键词】 医院；危机管理；理论；策略
随着科技与社会的复杂化，现代医院面临危机的种类以及发生的频率与日俱增。医院如何应对和处理各种危机，已经成为医院领导者的必修课。只有不断加强医院对危机的认识，提高危机管理水平，才能从容应对可能发生的危机，将危机给医院造成的损失降低至最小程度，使医院在社会竞争中立于不败之地。本文将从医院危机管理理论与医院危机管理策略两个方面入手，分析医院危机管理理论，提出提高医院危机管理水平的策略。
1 医院危机概论
1.1 医院危机的定义
医院危机，从字面上理解，即是医院面临的危险与机遇。任何危及患者和医务人员身体健康和生命安全的事件，对医院的生存、发展、稳定构成威胁，社会信誉和公众形象构成损害，都属于医院危机的范畴。危机不仅意味着威胁、危险，更意味着机遇。医院危机是指对医院正常运营或声誉造成潜在破坏的事件。其具备以下特征：对医院的生存、稳定构成威胁；缺乏关键的信息和(或)精于处理该事件的人员；在有限的时间内必须做出决策。
1.2 医院危机的特点
医院危机具有不可完全预知性，进展的时间紧迫性，可能会有的严重破坏性，爆发过程中高度不可控性。医院危机除具有普通危机的特点外，更具有以下明显特点。
1.2.1 突发性和紧迫性
医院危机往往在人们意想不到的时间、地点发生。由于发生突然，要求医院领导者必须在最短时间内做出决策，以降低危机对医院所造成的损害，如果在慌乱之中决策有误，会造成巨大损失。当危机出现时,医院对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。医院必须在有限的时间内启动预案，收集信息，对危险程度进行尽可能准确的评估，安排合适的人员在规定时间内完成工作并及时反馈、综合。
1.2.2 不确定性
也可称之未知性。医学总体来说是一门不确定的科学，还存在着诸多未知的领域，难以预料的突发性事件时有发生，这种带有偶然性和随机性的医疗意外一旦出现，并导致严重不良后果，危机则不期而至，令人措手不及。
1.2.3 社会性与广泛性
从根本上讲医患关系紧张、医疗服务失误的增多并不仅仅是医疗质量不高、服务态度不好的问题，它是复杂的社会因素和各种深层次的矛盾在医疗服务上的集中反映。“北京朝阳医院京西分院孕妇缺少签字导致死亡事件”就是一个典型的例子。这类危机吸引了全社会的目光，是社会关注的焦点，已经成为影响社会和谐的一个突出问题。信息传播渠道的多元化、速度的高速化，使危机迅速公开化，医院的一点点的失误都可能造成轩然大波[1]。
1.2.4 不可控性
医院危机的发生，往往涉及人的生命或健康，可以说是人命关天。发生危机后，一般人都是本能地拒绝接收负面信息，不愿面对现实，更由于法制观念淡薄而失去理性，做出一些过激的行为或举动，这样反而使情况恶化，终至一发不可收拾，加之公众往往更同情患方，使危机不可控制。
1.2.5 管理的薄弱性
由于医院的管理者大多都是业务干部，管理经验不足，危机管理知识匮乏，危机意识淡漠，医院防控措施不全面、不到位，改革创新紧迫性不强，经营理念、服务模式、管理手段不能适应发展需要。危机一旦爆发，或者惊慌失措，或者被动应付，应对危机的组织机构不健全，组织不起有效的应急处置与公关攻略。我国长期养成的就医医院和医生说了算的意识根深蒂固，医务工作者法制观念及自我保护意识淡漠，造成危机管理薄弱而易发。
1.3 医院危机的分型
从危机分类角度看，医院危机应属企业危机或组织型危机。医院危机有多种不同分类方法，田军章等将危机分为常态危机和突发危机两大类；时淑娟等将其分为经营危机、管理危机、公共形象危机、违法危机、自然灾害危机及社会环境危机；詹俐根据医院危机管理的内容，分为医院经营环境性危机、医院公共关系危机、医院人力资源危机和公共卫生突发危机。无论哪种分类方法，目的都是研究医院危机发生发展规律，采取积极策略加以应对，避免或减少由此造成的损失或破坏[2]。医院危机的分型各有利弊，我们认为，将危机分为常态危机、突发危机两大类和按医院危机发生的原因分类更有利于危机管理，下面将重点介绍：
1.3.1 按危机发生的性质将医院危机分为常态危机和突发危机
常态危机：主要指医院正常状态下可能发生的各种潜在危机。医院常态危机包括医患冲突危机、医院运营危机、医院竞争危机和医疗卫生政策危机。
突发危机：主要是指医院的突发事件。突发危机主要指应对突发事件，包括疫情，如SARS、禽流感等;灾情,如洪灾、旱灾、火灾等;伤情,如事故、震灾等引发的重大伤亡救治等。
1.3.2 按危机产生的诱因将医院危机分为[3]：
医院内生型危机：由于医院方面原因，如医务人员素质低下或医院内部管理不善所引发的医院危机。
医院外生型危机：由于医院外部环境变化给医院带来的危机。
内外双生型危机：外部环境变化和内部管理不善共同作用使医院陷入危机。
1.3.3 按危机发生的层次关系将医院危机分为
1.3.3.1 医院内部关系危机
1.3.3.2 医患关系危机
1.3.3.3 医院与医院关系的危机
1.3.3.4 与政府或者主管部门关系的危机
【关键词】危机管理；医院管理
1医院危机管理的概念及意义
医院危机管理是针对医院可能面临的危机，制定针措施加以预防、控制和处理，最大限度地避免和减少危机事件的负面影响，最终从危机中获利，不断提高医疗工作社会效益与经济效益的管理活动[1]。医疗行业是一个高风险行业，医疗机构随时可能面临危机，而医疗体制改革、经济水平的提高、社会信息的传播、民众对医疗服务的期望值提高等增加了医院管理的难度。如何正确对待危机、有效预防危机，在危机发生后怎样应对，是摆在医院管理者面前艰巨的任务。
24R危机管理理论
4R危机管理模式由美国危机管理大师罗伯特希斯率先提出，它从缩减力、预备力、反应力和恢复力四个维度分析不同时期危机管理的关键要点，阐述危机事件管理与控制的节奏。要建立符合医院自身特点的危机管理体系，需将自身实际情况与危机管理模式进行分析对照，了解危机事件发生发展的规律，因地制宜制定有效措施。
2.14R危机管理模式
缩减力：缩减力是危机管理的核心内容，即防患于未然。对于任何有效的危机管理而言，对潜在的危机从源头控制避免，有利于降低风险和威胁，可以大大缩减危机的发生及冲击力。预备力：包括危机的预警和监测，从各个角度监测每个环节的不良变化，并发出信号给其他系统或者负责人。反应力：即危机事件发生时的处理方式。如不良事件的控制、公关沟通、决策制定等。恢复力。在危机事件得到控制后，后续形象的恢复，并总结经验教训，避免重蹈覆辙。4R危机管理理论围绕危机管理的四个阶段，以缩减力为核心内容，使组织做好应对危机的准备，处理好已发生的危机，并从中恢复[2]。
2.24R危机管理理论对医院危机管理的启示
危机事件具有其突发性和未知性。因此，强化医疗机构对危机的预警和监测能力，提高医院对危机事件的控制能力，在危机发生后及时做好善后工作，并从中总结经验，是当下医院危机管理的首要任务。作为医院管理者应理性面对危机，既然危机无法人为避免，应采取坦然心态积极面对，根据自身状况主动寻找危机事件的源头，掌握危机发生和发展的规律，因地制宜，为医院建立一套科学合理的危机管理系统[3]。
34R危机管理理论在医院危机管理中的应用
3.1树立危机意识
危机管理需要全员参与应对，因此危机的防范意识在职业素质中十分必要。管理者要加强危机管理的宣传教育，根据实际情况制定不同层次的培训计划，组织核心管理人员参加危机管理专业讲座和学习，向医护人员宣传医院危机的评估、预测及应急措施，从医疗政策法规、医患纠纷、突发事件处理等多方面开展多层次培训，强化全员在危机中的识别能力和反应力。
3.2建立医院危机管理小组
医院危机管理小组的使命在于危机的预警和危机发生后的应对，使医院危机防患于未然或使危机损失最小化。成立危机管理小组，明确各成员职责，对不同类型的危机采取不同管理手段；危机管理小组应具有高度的危机敏感性，对可能发生的危机及时预警并采取措施，从源头缩减危机的影响力。小组成员应尽量全面、专技各有所长，且具有一定的权威性，有良好的沟通和上报渠道，保证危机发生时政令畅通，各种应对措施迅速有效。因此危机管理小组应由主管院长主持，院长办公室、临床科室和行政科室主要负责人为执行者，并配备一定数量不同专业、不同岗位、不同年龄的危机管理专员。小组成员应具有明确的职责和畅通的信息传送通道，确保每位成员各司其职且相互配合。
3.3危机管理小组的职能
3.3.1建立医院危机预警机制。危机管理是超前的管理，危机缩减力也是危机管理的核心内容。由于危机是会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，因此即使是在医院顺利发展期间，也应该因地制宜建立灵敏、高效的危机预警机制，做好危机应对的心里准备。（1）危机管理小组成员应按专业领域分工，利用现代化信息管理技术，每天监测医院经营状况、收入结构、诊疗人次、就诊时间、患者满意度、投诉纠纷率等各种数据指标，发现异常数据及时上报给小组负责人。（2）可设立兼职危机信息员，每天巡视医院诊疗范围内的各个环节，充分收集信息，科学的预测和评估医院的危机隐患，并及时总结上报给小组负责人。（3）提高危机管理的预备力，制定危机预防和控制的有效措施，将危机消除在萌芽时期，最大限度减少控制危机带来的损失。
3.3.2建立危机发生时的处理机制。（1）危机的发生往往具有其突发性和不可预测性，且危机事件的影响广泛而深远，所以危机事件一旦发生，应对危机的反应力就尤为重要，快速、高效的处理机制往往能够控制危机的扩大和发展，减小危机事件的不良影响。危机管理小组成员应将可能发生的危机事件按照危机的发展速度、影响范围和发生频率进行分级，制定不同等级的分级处理方法，危机事件一旦发生，迅速将危机事件归类到对应等级，以便其他小组成员及相关人员及时了解危机的基本情况、发展态势及影响范围。（2）危机小组成员还应将每日收集到的各类信息及情况进行汇总，将信息进行分类，对每类危机制定具体处理方法[4]。危机事件发生时，迅速召集小组成员对事件进行讨论分类，根据事件的分级分类进行危机处理。危机信息员负责随时观察危机发展态势及其他新发问题，随时上报给对应的危机管理专员协调解决。3.3.3建立危机后的总结机制。当危机事件得到控制，并不意味着危机管理的结束。带领全员尽快摆脱危机的阴影和挽回危机造成的损失就成为管理者的首要工作。管理者要对危机事件进行综合分析，制定有针对性的恢复计划。同时重视医院形象的恢复，通过公共关系、媒体宣传、利益相关者沟通等手段，恢复和提升医院的美誉度。将此次危机事件发生的原因、发展及不良影响及时总结，为今后管理提供经验教训和案例支持。危机事件结束后，及时将此次事件总结成案例材料，组织全员反思学习。同时，要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能使医院避免此类事件发生的更好方法[5]。
4总结
4R危机管理理论告诉我们，危机管理的核心在于预防，医院的危机管理更应防患未然。管理者应积极系统的学习管理知识，带领全员树立居安思危的忧患意识，提前评估危机事件可能带来的负面影响，尽可能掌握主动，使危机消失于萌芽状态。若危机事件不幸发生，管理者应沉着冷静对待，尽可能降低危害。危机事件发生后，管理者要组织全员学习反思，并做好相关人员的心理疏导，找到医院管理的隐患与漏洞，做到防患未然。
参考文献
[1]黄照权，农圣.危机管理理论在医院危机管理中的应用[J].右江民族医学学院学报，2012，34（5）：703-705.
[2]林子淇，薛玉玲.企业危机管理研究[J].现代商业，2015（17）：195-196.
[3]李桂花.现代医院危机管理现状及危机处理机制探讨[J].医学理论与实践，2011，24（14）：1746-1747.
近年来，医患关系日趋紧张，医患矛盾愈演愈烈，医院难道真的没有危机吗？
中国医师协会调查了114家医院而作出的调查报告显示，近3年来，平均每家医院发生医疗纠纷66起，发生患者打砸医院事件5.42起，打伤医师5人；单起医疗纠纷最高赔付额达300万元，平均每起赔付额为10.81万元。另据有关媒体报道，在对北京、四川、辽宁、广州、浙江5地区医院的调查中，平均每家医院发生打砸医院事件5.42件，打伤医师5人。
面对着这样一些数据、数字，我们不难看出医疗机构在从事医疗服务过程中，面临的风险是巨大的。
年初，有业内专家预测2006年将是中国医院的“危机管理年”。
如今，随着国民经济的快速发展，民众对医疗服务的理解和要求已经越来越高，在医学模式发生相应转变的同时，医疗服务质量的内涵也变得更加丰富，于是影响医疗服务质量的因素也日渐增多。从专业的角度来讲，一些就诊方案临床成功率仅为60%，其本身就存在风险。医疗行业是一个高风险的行业，对于一个高风险的行业来说，危机随时都有可能发生。因此，医院危机公关是一道难以逾越的坎，没有谁可以跨越。
卫生部副部长马晓伟曾表示，目前中国内地医患之间缺乏信任和理解，医患关系的现状不容乐观。
当前，医患关系十分紧张，医疗纠纷频发，一个很重要的原因就是医院缺乏危机管理意识，不能有效防范危机的发生，甚至不能及时有效地处理发生了的危机，而这些都是导致医患关系紧张的重要因素。
危机的存在具有广泛性和普遍性，医院危机管理不容忽视，医院危机公关更不能小视。医院的危机绝非不存在，而是更多地被一些医院的管理者所忽视了。如果说医院目前没有危机，那也许他们正面临着危机。很多实事表明，绝大多数医院管理者缺乏危机管理意识。尽管现在没有危机发生，但很可能已是危机四伏了。
一个医院如果在医院管理的各个方面做得非常到位，医院的医疗行为相当规范，无懈可击，那么我们可以说医院发生危机的几率很低，但决不能说不会发生危机。对于危机管理，只有明察危机于秋毫之末，才能将危机消灭于萌芽状态。
不难看出，医院危机管理已日趋重要。医院危机公关是医院危机管理的一个重要方面。
[关键词] 医疗；风险；危机；管理；医院
[中图分类号]R19 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）02（b）-087-05
风险无处不在，由于风险而导致的危机又屡见不鲜，显示着风险与危机管理的重要性、紧迫性和必要性。风险与危机常可孪生，若风险应对不当，可演变成为危机[1]。人类跨入21世纪以来，风险与危机因素与日俱增，美国的“9.11”、波及全球的SARS事件历历在目。国内医疗行业的“天价医药费”、“孕妇死亡”、“母婴死亡”、“眼球摘除”等事件不绝于耳，医疗风险管理成为医学界和医院管理者需要研究和面对的重大课题。
1 风险与危机的定义与内涵
1.1风险与危机的定义及引申
风险(risk)系指由于不确定或变异性因素的存在，对于事物未来发展可能会导致某种损害后果或者产生某种利益而言。《新华词典》将其释为“可能发生的危险和灾祸”。危机(crisis)则是风险即将发生或正在发展之中，必将造成一定程度后果甚至灾变而言。《新华词典》将危机一词释为“严重的危害到成败生存的关节”，《辞海》则将其释为“潜伏的祸机”与“生死成败的关头”。也有将危机定义为可能变好或变坏的转折点或关键时刻。《牛津高阶英汉双解辞典》对“risk”的解释为“Possibility of meeting danger or suffering harm, loss, etc”,将“crisis”释为“Time of great difficulty or danger，decisive moment in illness，life，history，etc”。任何危机产生都有风险为其先导乃至爆发的基础，不过往往被人们忽视罢了[2]。Rosenthal认为，危机就是对一个社会系统的基本价值和行为准则产生严重的威胁，并且在不确定性极高的情况下，在有限的时间内对其做出关键决策的科学。
国内危机管理专家将危机定义为：一种企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件，这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。引申于医院管理中，医疗危机(Medical crisis)则指医疗机构在运行中突发紧急事件等风险，由于多重诱因爆发之后形成对医院品牌、生存与发展产生特别影响的恶性事件。Foster认为危机面临的特征是：亟需快速作出决策，并且严重缺乏必要的训练有素的人物、物质资源和时间来完成。因此，医疗风险(Medical risk)蕴藏着危机，但不等于危险，其贵在管理防范；而危机则是危险与机遇的并存，重在紧急、科学地处置。
1.2风险与危机管理的内涵
一般认为，危机通常是在决策者的核心价值观受到严重威胁或挑战，有关信息很不充分，事态发展具有高度不确定性和需要迅速决策等不利情景的汇聚。因而危机又是对组织系统的总体目标和利益构成威胁的一种紧急状态。根据危机影响的时空范围，可将危机分为国际危机、国内危机和局部危机。一般性突发事件引发的危机往往是局部的，如医疗纠纷与医疗事故等可仅影响局部地区和人群，但如局部突发事件处理不妥，当可引发行业性、全国性甚至国际性危机，2003年SARS的全球爆发事件就是案例之一。
风险管理与危机处置则是通过组织层面的有效运作和技术层面的整合应用，有效预防或应对各类灾变对社会群体、个体身体与心理的影响。40%～60%的失误可以通过系统的风险管理而能避免[3]。危机管理又是一门既跨学科又偏重于应用的管理学，内容非常广泛，与社会科学、人文法律、系统工程、信息经济和决策科学等密切联系。危机管理学认为，危机是事物的一种不稳定的特殊状态，在危机到来时，当务之急是要实行一种决定性的变革。企业管理学认为，危机是一种决策形势，当企业利益受到威胁时，任何拖延均可能会失控而导致巨大损失。组织行为学认为，危机是组织明显难以维持现状的一种凸现状态。当前，在我国医院管理中，医疗风险与危机管理是被忽略的管理问题之一，系统有效的风险防范机制与危机管理体制普遍缺乏。因此，培育增强风险意识和加强风险防范应对策略的研究，正成为我国现代化医院建设面临的重要课题。
2 医疗风险与危机的特征与成因
2.1医疗风险的特征[1,2,4~6]
2.1.1医疗风险的多发性与广泛性随着社会经济的发展和社会公众法律意识的增强，医患之间的冲突有被扩大化的趋势，日益增长的医疗卫生服务需求与传统的医疗服务模式的差距成为最大的矛盾，即医患关系需要重构[4]。医患之间缺乏有效沟通，有关疾病信息交流不够，一旦出现医疗意外或并发症，患方不理解，单方认定医务人员存在失误。新技术、新药品的应用无疑增加了风险几率，加之患者维权意识的增强以及获取利益途径的多样性，如果医务人员不加注意，医疗风险和医患矛盾升级在所难免。
2.1.2风险因素的多样性与积累性风险客观存在，不依人们的意志为转移，风险发生发展的原因极其复杂。从内部管理来看，医院存在的风险包括诊疗风险、服务风险、技术风险、环境风险、设备风险、经营风险、财务风险、信用风险、人员风险和品牌风险等。从外部环境来看，这些风险的存在又受到多重因素如经济因素、利益因素、情感因素和价值取向等的影响，医务人员的一句不恰当语言就可成为纠纷发生、发展的前置因素，因此，医疗风险具有多样性与积累性的特点。
2.1.3风险征兆的隐含性与情感性医疗行业是一种高技术、高风险、高难度的行业，服务对象是人，服务输出多数是无形的而不是以特定产品或商品形式出现，这种特殊性决定了医院将要承担更大的社会责任,面临更大的运行风险。任何医疗服务都有成功与失败的双重性，治愈疾病、不致残、不致死是期望但不是现实，意外和并发症不能完全避免，医学科学仍在探索之中，任何医疗活动均隐含着风险。此外,医患双方情感因素对疾病疗效和风险归属的影响也是显而易见的。
2.1.4医疗风险的社会性与影响性任何医疗风险的存在与发生都有一定的基础，社会外部环境、行业内部环境与医院的小环境有着千丝万缕的联系。现代社会的人际关系，用“剪不短、理还乱”来形容一点儿也不过分。不良信息的传播报道带来的负面影响，用“好事不出名、坏事行千里”来形容一点儿也不为过。近年来，有关卫生行业的事件在会议上、在媒体上、在网络上、在茶余饭后成为人们的谈资已司空见惯。所以，加强医疗风险管理研究并非空论。
2.2医疗风险的成因分析
2.2.1医疗技术与思维缺陷医生很难在一生的职业生涯中不出现一次失误，但是大多失误产生的原因在于思想重视程度不够或思维方式发生了偏差。如自以为是，疏忽大意，规则程序执行不力，对相关信息分析不够，缺少逆向思维与自我反省，风险发生后没有及时进行分析、妥当处置或补救等。在国外研究资料中，由于人为因素造成不良事件的占70%以上，而因技术因素导致失败的不到35%。
2.2.2医院系统管理的因素在绝大多数医疗风险中，由于医院系统管理缺陷所致[5]，一是预警预报机制建立不全或有漏洞造成，二是没有想到针对风险制定对策或风险虽有但未加重视，特别是针对风险与危机之后的整改不及时、不完善，导致错误一犯再犯。如因电力供应突然中断、计算机系统突然瘫痪等造成的医疗服务纠纷，甚至发生患者死亡事件。
2.2.3医患沟通存在的问题医务人员如能采用适当的语言、选择适当的时机、应用适当的方式与患者进行有效沟通，可以大大减少医疗风险，可惜这一重要环节常常由于医务人员工作繁忙而被忽视。我们在组织医疗事故技术鉴定工作中发现，85%以上不属于医疗事故，可归因于缺乏有效沟通甚至不沟通，有的因为服务态度不良而引发矛盾，有的属于管理问题导致患者不满。
2.2.4病情的复杂与严重性因为疾病本身变化的复杂性与转归过程的难以预测性，医疗风险随时可能突发，特别是急、危、重症与老年患者，病情变化莫测。患者在就医或抢救过程中一旦发生不幸，患者家属和其他非医学人员常常不能理解，甚至大动干戈、大打出手。因此，必须及时与患者及其家属进行有效的“预防性解释”，阐明一切疾病可以治疗但并非全部能够治愈的客观规律。
2.2.5医疗意外以及并发症无论在任何情况下从事任何医疗活动，都有医疗意外与并发症发生的可能，这种意外与并发症哪怕是0.1%的几率，对于患者个体却是100%,医疗机构及其医务人员是否担责，关键要看医疗服务实施过程是否违法违规。例如麻醉意外，要综合分析术前准备工作是否充分，手术指征是否有据，麻醉方式选择是否恰当，抢救措施是否得力，这种意外能否可以避免等。
2.2.6药物反应与器械故障任何药物应用与器械的使用，都是以医疗行为介入为主的干预性措施，个体对于药物、器械的“适应性”千差万别，任何药品与器械都是外来物甚至是“”，对于患者来说，没有一种绝对安全的药品与器械。
2.2.7社会与心理因素累积在医疗实践和医疗事故技术鉴定工作中，我们经常看到患者由于社会因素、生活压力、家庭不幸或情感与心理异常，在就医过程中一旦遇到不顺利的情况就将矛盾转嫁给医疗机构的医务人员的现象。因此，医务人员在服务过程中，特别应该注意“服务细节管理”与“动态观测风云”，主动规避风险。
2.2.8媒体报道的负面影响加强行业监管与社会监督机制是必要的，但个别记者与个别非主流媒体，为了猎奇，不加调查分析、不尊重事实的失实报道，客观上对纠纷事件的负面影响起了推波助澜的作用。在媒体或网络上，我们经常可以看到片面的、随意的、缺乏科学设计的选择题，误导公众将医疗卫生行业的个别不良现象看成行业普遍问题，“伤口撒盐”势必加剧医患关系恶化。
2.3医疗危机的特征[1,2,7,8]
2.3.1危机的突发性与时限性医院危机事件的突发大都由于风险管理缺陷而导致的，医院管理者和社会群众往往在意料之外。如在中央电视台“3.15晚会”等关于医疗卫生行业不良事件的报道，之前没有人能够认识到相关事件的严重性，更没有人认识到留给处理事件的时间非常之急迫，如某医院的大火、某医院的天价医疗费、某医院的假药、某医院大面积医院感染与患者死亡事件等均是如此。
2.3.2危机潜在性与不确定性危机爆发之前风险已经存在，即危机的潜在性与发生时间的不确定性。任何危机事件发生是由量变到质变的过程，医疗机构如在管理上的风险问题不能得以及早发现，及时跟进修正，只要这种倾向依然存在，危机迟早发生。如有的医院管理者，对外部社会和内部员工反映的问题，不是不理会，就是不重视，、妄为自大和自以为是的作风，伤害职工感情，往往构成危机爆发的导火线，直到问题暴露、严重影响医院声誉后，有的措手不及，有的仍不以为然。
2.3.3危机的破坏性与威胁性医疗危机对于医院声誉、医疗秩序、员工心理以及社会反响的破坏力是无情的、巨大的，无论处理是否及时得当，留下的恶劣影响并非一挥而去。危机事件的突然发生，往往出乎医院管理者的意料，有的医院在危机中腹背受敌，处置不当甚至危机连发，再添新伤。特别是媒体的介入报道，留给人们思考的问题远不止谁对谁错了。因此，加强风险防范管理，依法执业，依法治院，不断提升医疗服务质量，正确处理危机是每个医院管理者的必修课。
2.3.4危机的交错性与双重性医疗危机一旦出现，各个环节相互交错，一个环节处置不当势必影响另外一个环节，有的医院危机发生后，一波未平，一波又起，这就是医疗危机对医院内外部的影响造成的“多米诺”效应。人们不希望危机发生，但是危机绝非一定是坏事，人们可以从中汲取教训，举一反三，可谓“亡羊补牢，犹未晚矣”，“修长城以御外侵，筑堤坝而防水患”。
2.4医疗危机的分类与成因
2.4.1重大医疗灾难重大医疗灾难是医疗危机中最严重的极端事件，如诊疗失误造成的重大医疗事故，对社会影响较大的医疗纠纷。由于管理混乱导致的严重医院内感染爆发。过度医疗或防御性医疗导致患者致命、严重致残的医疗缺陷等。
2.4.2保障系统瘫痪近年来，由于保障系统特别是医院后勤保障系统的急性瘫痪所致的危机事件屡有发生，如手术中突然断电患者死于手术台上，电梯运行中突然落井引起梯毁人亡，计算机信息系统安全与运行灾难等。
2.4.3恶性事件爆发因纠纷处理不当或因“医闹事件”使医患关系紧张升级，医患双方对立甚至形成敌对的群体围攻，打骂围攻甚至杀害医务人员的事件。院内员工请求民主管理、院务公开、增加工资与改善待遇的上访、静坐等。
2.4.4突发自然灾害自然灾害如台风、暴雨、雷电、火灾的突然袭击等急性事件，对医院乃至社会的稳定造成重大损失。
2.4.5重大管理缺陷由于管理缺陷造成的危机事件也非少见，如制度不健全，有制度不落实，有责任不到人等。管理者朝令夕改，非法聘用医务人员，违法违规开展业务等，可能造成局部性或全院性的危机事件发生。
2.4.6单位领导离职单位主要领导人可因急性因素如突发意外、违纪停职、违法受审、辞职调动等，也可由于、官场腐败、、官官相护等导致企业或组织管理运行突然失控。
2.4.7骨干人才跳巢由于种种原因，导致医院要害部门、重要岗位、关键学科人员与骨干的单个甚至集体跳槽，特别是迁移到竞争对手的医院工作，对原来单位的影响和打击更为沉重。
2.4.8其他突发因素诸如内部用人、分配机制引发职工不满情绪集结，外部社会因素对医院管理运行产生不利影响等。
3 医疗风险管理与危机的处置
3.1医疗风险管理对策探讨
当今世界的医疗行业一旦出现危机事件，就会迅速扩展并可影响整个行业乃至全国。医疗风险隐匿并渗透于医院的发展策略、医院经营管理以及医疗管理的各个环节中。面临风险是客观潜在的现实，风险管理是一项系统工程，管理者要学会规避风险。目前我国医院风险管理仍然比较薄弱[6，7]，风险管理能力不强缘于三个方面重要原因，一是由于长期受到计划经济体制下的管理模式的影响，应对风险的依赖性思想比较严重。许多医院管理者缺乏风险管理的基本知识，风险管理的意识和能力有待提升，在管理环节上没有形成应对风险的计划和措施，预测风险发生的嗅觉不灵，风险发生后反应迟缓，更不能从容应对和有效处理危机。二是由于医院管理者任职时间普遍有限，任期内盲目追求发展，追求规模和效益，比较重视任职期利益而缺少长远战略规划，极少研究考虑运行中的潜在的风险。三是员工也缺乏相应的风险意识，表现为普遍缺乏风险管理知识培训，缺少风险管理实施办法与考核，这与风险易发“上游”和管理重点在基层、在具体岗位形成鲜明反差，因而加强风险防范管理势在必行。香港地区医院和美国医院风险管理的经验可供国内医院管理者借鉴[7，9]。
3.1.1加强制度建设，强化执业风险意识医院管理者要在贯彻执行法律法规的基础上，结合医学实践制定相关规章制度与操作流程。实践证明，风险与危机85%以上由于管理和流程缺陷引起。医疗风险告知义务制度一旦制定，就要严格按照书面要件与格式施行，而不应该采取口头方式告知。有的医院为扩大收治范围，开展疑难复杂疾病诊疗，但因沟通与风险告知细节没有跟进而引发纠纷。
3.1.2提高医务人员素质，培育职业道德要主动防范医疗风险，在医疗服务过程中，有意识、持续不断地对医疗风险进行判断。也就是说，在诊疗活动中，根据临床经验、专业技能、患者状况等情况，对预期的或潜在的医疗风险做出评估，完成风险评估分析后，及时将有关风险告知患者，让其了解或作出选择，此举对于主动化解医疗风险，平衡医患信息不对等状况和缓解矛盾非常有益。
3.1.3落实核心制度，加强质量动态监控有制度不落实等于形同虚设，有布置无检查等于纸上谈兵，有错误不整改等于姑息养奸。古人云：“耳目唯有聪察，神彩弥加精明，颜与日而俱新，智将年而共远”。强调了发现问题、不断改进管理、提升质量与科学协调、又好又快发展的哲理。在医疗风险管理中，Buchholz特别强调[10]：“质量是执业第一要务(Quality is job 1)”的观点。
3.1.4强化培训考核，提高业务技术水准以科学可靠的、相对安全有效的技术服务于患者。贯彻树立“以病人为中心，以质量安全为核心”的风险管理理念，为患者提供微笑、及时、诚信、安全与持续的“5S”（smile，speed，sincerity，security，sequent）和家庭式、宾馆式、医院个体化及人性化的“4H”（home，hotel，hospital，humanization）的诊疗护理服务，以加强细节管理，化解医疗风险，贯彻制度用执行力消除危机。
3.1.5加强科学普及，有效进行医患沟通许多医疗纠纷由于医务人员服务态度不佳导致患者产生不满情绪，进而引发矛盾，所以，医务人员要注意职业素质的培养，认真、耐心、细致、真诚地对待每一位患者，理解他们患病期间的烦躁情绪，满足他们对尊重与情感关爱的需求，通过有效的沟通建立良好的医患关系。
3.1.6构建和谐医患关系，创建平安医院管理部门要认真对待、务实处理患者及家属的投诉，及时、正确、依法处理医疗纠纷与医疗事故，创建平安和谐医院。不要等问题成堆、危机发生之后才予重视。平安和谐医院涵盖医患和谐，医院职工和谐，医院发展和谐，医院与社会和谐[4]。
国外风险管理专家Palmisano教授[11]，1995年在题为“风险管理打包”(Risk management in a capsule)一文中，详尽介绍了医务人员在医疗服务过程中应该遵循的一个“大A”和“25个C”的风险管理内容，读来至今仍感有味，值得学习思考。一个大A是“anticipate”，25 个C分别为competence，communication，consent，compassion，consultations，chapeone，confirmtion remember my CATO (complete/accurate/timely/objective)rule，corrections，caution，contract，common sense，complaints，checklist，coordination，collections，calls，customer，courage，credentials，confidentiality，comments，counsel，current，cancel和calm。这些内容无非是强调通过资格确认、能力、信息、同情、修正等风险防范方法的应用，最终达到消除风险的期望(anticipate)目标。
3.2医疗危机正确处置探讨
按照危机管理理论，一般将危机处置过程分为预防(prevention)、准备(preparation)、反应(response)和恢复(recovery)四个步骤，可以概括为“想到麻烦、制定对策、快速反应、弥补损失”，重视危机处置过程的“无缝连接”，注意危机处置措施的“巧中取胜”。
3.2.1危机处置的重要性和必要性
3.2.1.1危机管理使医院脱离“泥潭”化险为夷。危机处置是指组织为应付危机情境所进行的信息收集分析，针对问题进行决策、制定计划措施，动态调整化解危机的方法方式，经验总结和自我诊断修复的全过程。广义上讲，危机管理涵盖危机前、危机中和危机后所有方面的管理。包括寻找危机发生根源、本质及其表现形式，采取恰当方式处置危机，进一步加强风险防范，减少危机再发几率。有效的危机管理应该包括减少危机来源、范围和影响，提高危机管理的前置地位，改善危机冲击的滞后效应，修复管理缺陷，以达到迅速有效地减轻危机造成的所有损害。
3.2.1.2危机管理是极其重要的也是必要的。危机管理一是提高医院组织管理绩效的决定因素，危机一旦发生，必然会导致管理系统内部的无序和系统失衡，从而影响管理绩效。实施危机管理可以保证组织系统在相对稳定的环境下运行，也可以使组织实现渐进式的管理变革，促进组织兴旺发达，实现愿景。二是提高组织管理水平所必需，历史和现实已经证明，缺乏危机意识，管理水平必然低下，我国目前尚缺乏能够预防、察觉和化解危机的系统机制。危机管理包容了组织在顺境、逆境之中以及发展过程各阶段的管理内容，是一种具有较强操作性的管理思想。三可防止组织老化，使组织之树常青的关键所在。经济学中的“帕金森”定律认为，自从组织成立之日起就日渐倾颓，也就是说组织存在的最重要职能便是防止自身老化。随着经济社会和全球化的发展，组织生存面临的威胁越来越大，遇到的危机越来越多，因此，必需实施和加强危机管理。
3.2.1.3医疗风险和医疗危机完全可以防范。任何医疗机构都不能免于危机，危机固然有突发性特征，但危机是可以预防的；危机固然有不确定性，但危机的不确定性也是可以降低的；有些危机虽然无法避免，但人们可以减缓危机的强度，缩小和控制危机的范围；危机固然会造成危害和损失，但危机管理可将损失尽可能减少到最低限度；危机固然产生新的风险，但危机也是机遇，是进一步改善医院管理的机会。如果说发生危机灾祸的一半是“海水”，而从危机中获得启发的另一半也许就是管理升华的“火焰”。
3.2.2 危机处理的关键性措施
3.2.2.1成立应对组织，寻求有关部门支持与配合。危机发生单位的党政负责人要以对党和人民及单位负责的态度，一方面全力组织力量,化解与减少危机事件所导致的损失，各级领导要深入临床科室做细致的思想工作，要求医护人员以病人利益为重，坚守工作岗位，全力维护医疗秩序；另一方面要在最短时间内向有关部门报告，召开必要的现场会，传达上级领导批示和指示及有关部门和社会的关心，向公众表示一定会妥善处理好已经发生的危机事件。
3.2.2.2抓住几个关键性要点，及时通报事件过程把握危机处置过程所涉及的最重要事项，如重要人物、时间、媒体、信息收集与和危机最后的处理，特别要规避可能再发的危机，极力减轻危机导致的进一步损害，有效缓解各方面的压力。危机事件爆发后，医院尤应注意“四要四不宜”。一要在掌握基本情况后，统一口径，确立发言人，不宜出现谁想发言就发言的现象；二要敢于负责，不宜推三阻四，转嫁矛盾；三要尊重事实，不宜匆忙定性，妄加评论和不切实际地表态；四要增强保护意识，抓紧信息证据收集，不宜在无证据时推测怀疑。与媒体应及时、准确、有效地进行沟通，在危机得以完善处理前不宜报道，以免引起不良导向。任何个人和部门未经批准不能接受单独采访，以免炒作。
3.2.2.3充分有效利用资源，迅速建立危机处理网络如与处理危机的有关单位（公安、消防、科研机构、保险公司、新闻媒介和兄弟单位等）建立联系，形成合作网络，寻求支持帮助，及时有效地进行沟通。管理者要根据危机发生情况相应分配资源，明确职责与工作范围，做好相关准备工作。如危机管理所需的人、财、物和设施等的预算，制定应急管理计划和潜在风险影响的应对方案等。
上级领导者和部门以及危机处理小组,对危机处理结果有重要影响，应及时向其报告信息，使决策层能在最短时间内最先获得危机信息并制定应变计划。在危机处理的集权机制下，危机处理任务小组制定计划并迅速付诸实施，以尽快实现组织恢复常态的工作目标，成员要有沉着应对各执一词的尴尬局面的能力,关键时刻能够拨云见日。对危机事件的调查内容包括事件发生的时间、地点、原因、环境，事件的现状和发展态势，控制措施的实施与效果等。如事件仍在发展之中，应调查事件恶化的原因、控制事件的对策与事件的原因和影响，包括人员伤亡、财产损失、涉及范围和社会影响等。查明涉及事件的直接与间接对象以及事件的见证人。通过缜密调查，判断事件的性质、种类与事件的现状、后果及其影响，对策的实施情况，会同有关部门进行分析，制定相应对策，迅速消除影响。
3.2.2.4与各方进行有效沟通，防范风险危机再发连发在风险与危机管理中，沟通是极为重要的工具，而沟通最为重要的战术是收集信息和举行新闻会。危机事件沟通的方式应该是全程沟通，危机发生时沟通应遵循的原则是：公众利益高于一切；掌握主动权使所在单位成为第一信息源；选择确定信息传播的媒介和范围；做好沟通的背景材料，准备好应急新闻稿，留足余地并不断充实最新情况；建立新闻办公室与场所，安排好信息转接部门和应对媒介及公众询问的联系电话。
沟通的重要对象有：①受害者，方式方法包括：迅速确定专人与受害者接触；迅速确定危机责任方面的承诺与承诺方式；迅速制定损失补偿方案；迅速制定善后工作方案，追查原因，处理责任人，改进工作；迅速向公众致歉、安慰受害者。②上级部门，危机发生后要与上级部门保持密切联系，求得指导和帮助。实事求是地及时汇报情况与事件发展动态，做到不隐瞒、不歪曲事实真相。事后要向上级部门报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。③新闻界，如确定与新闻媒体配合及保持联系的方式；及时通报危机事件的调查情况和处理的动态信息；确定并告知新闻会时间与地点；明确对报道的基本态度，指出报道的不实之处，避免产生对立情绪；必要时公开致歉。④内部员工，稳定情绪、稳定秩序是基本原则，告知员工事件真相和采取的措施，务求大家同心协力，共渡难关；搜集了解员工的建议和意见，做好伤亡者的抢救治疗和慰问抚恤及善后处理工作；制定挽回不良影响和完善组织形象的方案与措施。⑤其他公众，医疗机构应根据具体情况，及时向合作伙伴、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件及其处理措施，并制定出相应的方案，全面消除危机事件的不良影响。
3.2.2.5加强改进完善制度，做好危机处理后的工作。善后工作主要为遗留问题和滞后效应的处理。在危机结束后，需成立一个调查及评估小组，对整个危机管理活动作系统的调查评估，借危机机遇，加强风险防范管理，举一反三，开展系统的“诊断、治疗和预防”。第一层面是针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是如何发生的，可以采用调查表形式，分析查明问题的症结所在，研究并提出对策。第二层面是针对单位的危机管理的总结，即反思检查单位应对处理整个危机的全过程，检查单位组织在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现危机管理的不足之处，进一步完善危机管理程序与制度。第三层面当然是通过教育培训，增强风险防范意识，建立相应的管理制度，防止重蹈覆辙。全面实施系统化、制度化、标准化、规范化、科学化的“五化”管理[14]，才是防范纠纷，化解纠纷，避免事故，减少危机的正确轨道。如在新加坡医院的护理管理中，患者跌倒坠床(fall)、给药错误(medication errors)、患者逃离医院(abscond)，以及患者对护士的态度(nurse's attitude)、护理服务(nursing service)和等待时间过长(long waiting time)的投诉等，均要追究责任并严肃处理。
总之，只要医疗风险存在，危机就可能随时爆发，风险管理与危机处理是一项复杂系统的工程，需要全员的重视与参与。每一次风险的化解，每一次危机的处理，都会对管理者应急能力的提升产生深远的影响，风险管理与危机处理应该成为每一位医院管理者重视的工作重点。
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关键词： 医院危机管理；媒体关系管理；危机传播；医院与媒体关系
中图分类号：R-05 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）09-15 -02
一、危机管理的定义及医院危机的特点
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。医院危机作为危机管理中的一部分，既有危机发生的一般特点，又有作为公共卫生事业所特有的方面，结合起来，大致归纳如下：（1）突发性：尽管危机可能有很长的潜伏期，但它的表现形式必然是带有突然爆发的特点；（2）不确定性：危机的形态多种多样，很少是由单一因素造成，多是由内部条件及外部环境的变化等错综复杂的因素互动而导致的，给突发性危机事件的预测、后果的预计和处理带来种种困难；（3）破坏性。对危机的不当处理往往会给医院经营带来很大的损失和医院员工们非常不利的生存发展空间，甚至给日常工作和社会造成严重危害；（4）敏感性。在传媒十分发达的今天，医院发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，形成强大的社会舆论，给解决危机造成难度；（5）紧迫性。对医院来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，遭成巨大损失；（6）处理的非程序化性。危机的种类不一而足，处理的方式方法也应随机应变，因势利导。
二、医院危机传播的特点与媒体关系管理概述
（一）医院危机传播的特点
1、酝酿时间更短，预防难度更大。随着现代通讯技术的飞速发展以及数码产品的日益普及，信息传播渠道更加宽广，普通受众可以迅捷地成为危机事件的首先报道者，医院管理者甚至来不及采取补救性的说明，酝酿成不可收拾的危机事件，危机的预防难度进一步加大；2、危机扩散更加便捷。当代社会己经成为一个十分敏感的共振系统，单一性、局部性危机事件会在很短时间内扩转为并发性、全局性危机，甚至成为影响巨大的全国性或国际性危机；3、危机发展速度惊人，带来的危害更大。企业危机一旦发生，传播呈指数趋势增长，受众知晓率爆炸式提高，危机事件迅速放大、恶化和蔓延，因而当前企业危机波及的范围和造成的危害比以往更大；4、牵连性更广。对于某一个危机事件的报道往往会影响到相关的领域，一个危机的爆发可能由于“多米诺骨牌效应”引起连锁反应，往往会导致整个行业的危机。
（二）媒体关系的基本原则与媒体管理
媒体关系强调合作双赢，强调尊重、遵守政策法规，强调公众满意宗旨，尊重公众权益、对公众负责、一视同仁，主要有：1、非功利性原则；2、时间性原则；3、效率性原则；4、协同性原则；5、安全性原则；6、合法性原则；7、持续性原则；8、适度性原则等，核心内容就是要多一点双向传播，少一些单向灌输。
危机管理者必须重视媒体，必须对媒体所拥有的传播特权、话语霸权和议题设置有充分的准备和认识。尽管媒体不同，但由于媒体的天然属性，媒体还是拥有一些共同观点，而这些共同观点对于危机管理者了解媒体，有效进行媒体管理都是必备的常识，这些共同观点主要是：真实是新闻的生命；客观、中立，是媒体一直努力追求的立场；猎取花边新闻以吸引当前受众并发掘潜在受众；趣闻总是反映人们的兴趣焦点；要尽可能快而又便捷地获取新闻。
（三）媒体管理与危机管理的关系
在西方的研究中，媒体管理都是危机管理中的一个核心部分。罗伯特·希斯博士认为，“媒体管理是进行危机管理的基本要素。”成功的媒体管理可以弱化公众及媒体对危机管理中暴露的失误的消极印象，从而排除压力集团的干扰，抑制消费下滑，防止股价下跌。而“媒体管理”的含义不仅仅是一个“管”字。 从管理学的角度看，管理的含义包括引导与控制，趋利避害，个人认为媒体管理更重要的是“维”字，危机事件发生，相关医院应该清楚维护的是什么，这是能否解决危机，被大众继续接受的关键所在。从实际出发，保证真实、客观的报道，维护正义和真理，将能够使危机化为转机，有效解决危机。
三、如何处理危机传播及面对媒体
对医院管理者来说，如何正确引导媒体舆论与出色运营医院一样重要。医院出现危机情况下，面对危机传播，首先最好不要让关键媒体在危机中是第一次与医院打交道，其次就是别遮掩，优先保证主流媒体渠道疏通，再次千万不要慌，临危不乱，另外还要注意上下发言一定要一致，不该说的不能乱说，言简意赅，最后要注意千万不要有推测言辞，说话斩钉截铁，铿锵有力。接受媒体采访时要做到“七应该”和“七不应该”：
应该：1、明确目的，制定日程；2、加工并确定关键信息；3、预测媒体问题，制定应答口径；4、始终控制采访局面，答问与引导相结合；5、做回你自己，切勿表演；6、使用最简单的语言，善于概括；7、诚实，诚实，再诚实。
不应该：1、绝对不能和记者“私下交谈”；2、绝对不要说“无可奉告”；3、绝对不要与记者争执；4、不要过度使用或单纯依赖数字；5、不要提供你不能确定的信息；6、不要试图阻挡记者拍照；7、不要忘记你的回答应该针对普通读者，想象你面前的记者的水平恐怕也不怎么样……
四、医院在危机管理中的媒体管理策略
（一）将媒体管理培训纳入医院危机管理的重要环节
危机发生了，医院及其有关负责人面对前来采访的新闻记者，应当采取什么样的应对方式呢？危机发生时的记者最想要了解的又是什么呢？ “知己知彼，百战不殆”。医院必须了解记者的职业特点，对记者的提问要做到心中有数。一般而言，对于记者最关注的危机问题，例如：危机发生的过程，到底有没有人员伤亡？死伤者有没有得到妥善处理？ 危机事态和局面是否已经受到控制？ 有关部门何时开始处理危机？都做了哪些工作？ 危机还会产生哪些负面影响等要了然于胸，以免被记者“问倒”。了解了记者的采访需求，那么医院就应当根据记者的要求去洞悉整个危机事件，对每一个问题要精心准备，注意措词，不要让记者抓住明显的矛盾、漏洞或把柄。
（二）在日常的经营管理活动中，建立并维护良好的媒体合作平台
这是一项长期的工作，医院应该给予高度重视，并要舍得投入资金。首先应该建立完善的媒体沟通体系，由专人负责与媒体进行定期沟通，并按医院所在行业的特性，将媒体分为不同类别，如专业类媒体、大众类媒体、平面类媒体等，医院内部指定专人，按照不同媒体的不同特性，定期与各媒体记者进行沟通，一方面将医院的各种正面、良性的信息传达出去，满足媒体对医院发展了解的需求，同时也随时了解媒体对医疗行业、相关医院的观点，在积极的互动交流中，使医院的意志与观点潜移默化地影响媒体报道的论调。同时，医院要定期与媒体主编、记者进行联谊，建立稳固关系，确保发生危机事件时，可以在第一时间找到对媒体舆论传播有决定影响的关键人，以控制住媒体对负面信息的传播速度与范围。
（三）在危机爆发前，强化预警，对媒体报道进行全面监测，建立快速反应机制
医院要进行有效的媒体舆论引导，首先就要了解媒体关注的焦点，所以危机预警体系及媒体监测体系的建立是第一要素。医院可以指定专人负责每天、每周对全国各地的媒体报道进行系统的收集、整理、分析，从中了解近期媒体关注的重点，以及其他医院的动向，找出危机可能发生的领域，然后根据最新的情况，制定相应的措施。
（四）危机爆发后，积极与媒体展开合作，全力化解危机
新闻媒体危机公关具有一定的局限性，并不是在任何情况下都是万能的。针对媒体在危机公关中的局限性，我们的医院更应该做好与媒体的合作，并全力的化解危机，具体做法：1、首先，以企业为新闻主体，积极向媒体提供真实信息；2、其次，适时召开新闻会；3、接着，根据危机进程，精心选择媒体，快速有效地遏制危机；4、再次，主动将事件公布于媒体与大众；5、最后，在危机得到控制后，积极致力于企业形象的恢复和重建。
五、医院在危机管理过程中媒体关系原则
在医院处理危机传播以及面对媒体关系中，医院、媒体以及公众各方都交错在一起，而处理与媒体的关系尤为重要，笔者依据个人经验以及学结出了原则，希望能为相关人员提供帮助。1、差异原则；2、情感原则；3、简洁原则；4、准备原则；5、重复原则；6、时机原则；7、自我原则；8、平衡原则。
六、总结
随着现代社会的蓬勃发展，公众对于医院为核心的公共卫生事业要求越来越具体化，严格化，同时现代媒体传播业也随着微博、论坛、电视平面等日趋成熟，医院在发生危机时如何面对危机传播以及如何处理好与媒体之间的关系，显得非常关键。以上从医院危机传播的特点以及如何面对媒体等方面进行了解析，希望能对相关的医院管理者以及媒体从业人员有所帮助。
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[关键词] 媒体应对；危机管理；医疗纠纷
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] B [文章编号] 1674-4721（2014）01（b）-0157-04
医患关系趋于紧张，危机事件频发。一方面患者及其家属的维权意识不断增强，另一方面多数医院缺乏危机管理意识，尤其在媒体介入后，未制订恰当的媒体沟通策略，在一定程度上给医院带来不必要的信任危机。本文拟从医院如何运用危机管理与信息传播的理论，在危机不同阶段应对不同的媒体着手，探寻分析相应的媒体沟通策略，将危机带给医院的负面影响降至最低限度。
1 危机潜伏阶段的新媒体预警
“SARS”事件以来，我国的危机管理实现了从被动应对向主动探索的演变，危机事件的预警机制建设受到了空前的重视，建立和完善应对危机事件的预警机制，尽早发现舆情，将事件处理在萌芽状态，最大限度地减少其造成的负面影响成为医院危机管理工作的中心。舆论预警是指正视危机并快速启动危机爆发前的舆论调控机制，其有助于医院找出纠纷的矛盾点并迅速采取措施把纠纷解决在危机的萌芽期[1]。新媒体时效性强、人人都是新闻源的特点，决定了发生医患纠纷时，患者家属往往在第一时间寻求网络帮助，通过论坛发帖获得更多网民的关注，当医院监测到网络舆情时，应立即启动预警流程，宣传和信息部门加强监测力度，密切关注事态发展，医务部门积极跟患者家属协商沟通，在网络热点舆情的处理上，各部门相互配合、根据实际情况判断危机走向，根据舆情进展及时调整沟通策略，把纠纷解决在危机萌芽期。
1.1 潜伏期的舆情收集
近几年，有关卫生的突发事件成为各类媒体炒作的焦点，随着社会进程和传媒业的快速发展，医院危机如果处理不当，就会立刻成为社会舆论关注的焦点，影响医院生存和发展，损害医院的品牌形象[2]。回顾事件可看到网络媒体的影响力，尽早发现网络舆情，及时采取应对措施迫在眉睫。正所谓“防大于治”，医院可成立专门负责网络舆情收集的机构，将网络舆情监测作为一项日常工作不间断进行[3]。同时，医院可编制《危机管理知识手册》发放给医务人员学习，提高全体医务人员的危机意识，强化医务人员面对危机事件时的综合素质和应对水平，一旦发现网络舆情，及时报给医院负责舆情监测部门，全院人员共同参与，加强舆情监测力度。面对海量的网络信息，可集中力量重点关注各大门户网站和地方重点网站或论坛，相关监测人员可通过浏览文章标题、查看网络论坛的置顶帖、热点话题、热门评论、主动参与网络讨论等多种方式，快速、有选择性地筛选并搜集需要的信息，从而快速、准确、直观地了解网络上的各种动向，引导网络舆论[4]。
1.2 预警机制建立的原则[5]
1.2.1 专业化原则 医院危机事件爆发之前的征兆表现多种多样，无专业知识的人很难从复杂信息中进行分辨、筛选和制订应急的措施预案。专业化原则要求当今医院管理者学习危机管理知识，结合实际情况深入思考，从而制订全面、系统且有效的应急预案。
1.2.2 全员参与原则 尽管预警机制是专业人员管理，但不等于其他人不能参与到危机管理信息监测中。在医院危机管理中，医院管理者可指定某些人成为预警机制建立的成员，对医院危机进行全面监测，整理医院存在的危机事件隐患、提出可行的处理措施，此外，医院管理者可通过广泛的调查对医院各个职能科室及临床医务人员征求意见，将合理意见进行深入分析和探讨，进一步完善预警机制。
1.2.3 开放性原则 预警机制并不是一个封闭的系统，针对相似类型的危机事件预警机制的措施和方法可相互借鉴，对于一些丰富完善的意见可积极采纳，不断优化预警机制，医院管理者与医务人员间可针对某一危机事件进行交流，不断学习更多的理论知识，提高实践技能，使医院危机管理工作不断向前推进。
1.2.4 长期性原则 医院大型危机事件的发生频率较低，预警机制常形同虚设，但医院管理者决不能因此疏于对危机事件的预警管理，因为危机一旦爆发，则可产生致命的伤害，只有长期坚持不懈地做好预警机制管理，才能有效地对危机事件进行预防和控制。
1.3 建立健全预警机制的措施
①设立独立机构，全面评估事件：在日常工作中，全体员工应养成主动发现和筛选隐患的习惯，以减少医患纠纷，建立顺畅的医患沟通渠道，当纠纷出现时，各层级领导应主动介入处理。②加强信息收集工作，消除隐患：医患纠纷事件发生前，一般会出现一些反常的现象或信号，此时，做好信息监控工作，将对纠纷控制起到促进作用；对医患纠纷事件的发生要有统一的信息平台，将收集到的有效信息进行汇总并加以分析和研判，整体把握事件的来龙去脉。③强化预警，监测媒体报道的相关内容：了解媒体关注的焦点，医院应设立危机监测岗位，指定专人负责收集和整理媒体的报道，对医药卫生行业发展的新动向和媒体近期关注的疾病、医疗等焦点问题进行研判，帮助医院对危机高发的领域进行监控并制订具体措施。
2 危机扩散阶段的信息公开
“当社会环境出现情况不明、有威胁性或迅速变化时，个人和群体对媒介依赖会更强烈”[6]，因此在危机的扩散阶段，医院应及时公布危机相关情况，避免患者家属采取过激行为影响正常的医疗秩序。2009年“徐宝宝事件”在网络热议形成舆论话题时，医院一直未拿出有效的证据反驳患者家属提出的医生上班期间玩游戏行为，直到人民日报介入，将网络热议话题落地，医院仍未真实信息，未跟媒体进行有效沟通，国家权威媒体出现不利医院的舆论信息。
2.1 医患纠纷发生时的媒体策略
危机扩散阶段，医院管理者与媒体沟通策略科学与否尤为重要，这一阶段，事件已由患者家属自己发帖，爆料给媒体转变为媒体主动介入，挖掘事件真相，医院陷入被动[7]。医院应在第一时间调查医患纠纷真相，指定经过专业训练的新闻发言人接受媒体采访，在与媒体沟通中，新闻发言人能否冷静自如，巧妙回答媒体的尖锐问题，是解决矛盾的一个重要环节，同时，为统一口径，医院其他人员不能随便接受媒体采访。通过对徐宝宝事件的思考，提出4种媒体沟通策略如下。
2.1.1 指定新闻发言人 纠纷爆发时，医院需要指定一位“新闻发言人”[8]，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前。医院领导应只有新闻发言人这一渠道，及时、准确、适度地向媒体提供信息，当媒体问及深层次的情况时，只有了解事件真相后才能对外消息，不猜测和不准确的消息。
2.1.2 适时召开新闻会 在处理危机时，召开新闻会是一个很好的信息传播方式[9]。无论纠纷事件起因何在，医院应尽快准备好消息准确的新闻稿通过媒体，真诚与公众和传媒进行双向沟通，但在召开会前必须做好所有的筹划工作，对于媒体的问题应事先考虑周全，会应在医院管理者完全掌握事件的情况下召开，避免出现徐宝宝事件中因会不实信息，陷入更大的舆论漩涡。
2.1.3 信息如实传达 倘若纠纷事件的产生是由于媒体或公众判断失误造成，医院管理者需要对媒体或公众予以认真解释。因为我国特殊的人文环境，无论是媒体还是公众，同情弱者的心理会让其更容易站到与医院相对的立场上，公众易相信媒体报道是客观及真实的，医院强硬地针锋相对只会使事件更加激化，因此医院不仅要及时公布真相，击破谣言，还需要从公众的实际心理反应采用不同的方式与公众进行感情联络，用诚恳的态度面对事件矛盾，公开事实真相，消除医患间的隔阂。
2.1.4 做好沟通工作 强化沟通意识，提高沟通能力[10]。一般情况下，可邀请一些与事件无利益冲突的第三方来充当意见领袖，与公众进行协商沟通。由于意见领袖代表中立、客观的立场，与公众站在一边，所以其对医院处理纠纷事件所做的解释，更容易得到人们的认可。
2.2 医院与媒体沟通时需要注意的问题
记者一般都具有敏锐的信息挖掘能力和一定的专业水平，医院管理者在面对记者的种种尖锐问题时，经常会手足无措。医院发言人或管理者在接受媒体采访前应做好与医患纠纷相关的应急培训等准备工作并掌握采访过程中的回答技巧。
2.2.1 准备功课要做实 ①了解真相细节：医院发言人或管理者应在第一时间掌握事件的真实信息，收集媒体已有报道和评论，与医疗、法律、媒体、危机公关等相关专家沟通，对记者可能提出的问题进行整理并做好应急预案，争取在采访中占据主导位置[11]。②态度积极：思想上必须摒弃媒体是来“找茬”的想法，医院管理者或新闻发言人应理解记者，医院坦诚、自然、客观地面对记者，不拒绝记者采访，采访中尽量提供记者所需要的背景资料，以事实真相为基础回答记者的提问，满足媒体和社会公众迫切希望知道事件真相的心理；注意不应使用“无可奉告”这样的词汇，不当众拒绝记者的提问，不在大家面前轻易表达自己的意见[12]。
2.2.2 学会运用语言技能 媒体采访时，医院管理者或新闻发言人应学会运用语言的艺术，巧妙地重复对医院有利的事实，如遇到尖锐问题，应及时转移话题，避免陷入紧张、被动的状态。语言方面：由于医学专业性较强，医院管理者或新闻发言人应尽量使用简单的话语解释概念，并使用有力的数据证明其观点。非语言方面：注意表情和语气与所要表达的内容是否合适，善于运用声音效果加强自己表述内容的意义和情感，与记者有良好的互动，慎用幽默情绪。
3 危机爆发阶段的协调沟通
危机的发展可分为4个阶段，潜伏期、爆发期、善后期和重建期，其中危机破坏力表现最突出的时候就是爆发阶段[13]，这时危机的负面影响往往会触及医院日常工作的各个领域，这一阶段医院、媒体与患者三者的矛盾焦点主要集中在事件真相。实际上，能真正引导舆论的是事件真相，因此医院首次信息需慎重，网络的互动性决定了危机的发展瞬息万变，医院的说法将成为公众关注的焦点，如果医院的信息前后矛盾，经媒体放大，将导致医院信誉严重受损。医院应运用好媒体这把“双刃剑”，与媒体建立良好的信息沟通渠道，全面披露和解读危机信息，安抚公众的情绪[14]。当危机发展到爆发阶段，往往是前期公开的信息出现了问题，一直以来，在处理公共危机事件的新闻报道方面，能拖就拖、能捂则捂，可近年来，在危机爆发时期，公众通常表现出团结一致的意志，医院想通过封堵信息解决问题的时代已过去了，新媒体去中心化的传播方式，网络的匿名性、互动性等特质，方便公众对社会上各种不负责任的行为及时到网络上，从而进行监督，揭开事件真相，阐释事件本质成为舆论主导权的聚焦点。医院管理者需要改变观念，了解危机在不同阶段的发展规律，在危机潜伏阶段就引起重视，解决好医患关系，避免媒体的介入激化危机，如果矛盾已激化，媒体介入，医院应正确认识与媒体的关系，引入第三方调查机制[15]，督促医院对自身医疗行为及管理工作进行反思，如果确实出现失误，及时挖掘危机的真相，敢于公布真相，敢于讲真话，如果医院存在错误应及时跟患者家属友好协商，并通过媒体表示悔改和歉意，争取获得媒体的舆论支持，努力打造诚信医院。
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一、护士长危机管理的职能及作用
1.危机管理理论。危机管理就是消除或降低危机所带来的威胁和损失，总结危机发生、发展规律，尽量使损害降至最低而事先建立的防范、处理体系和应对措施。危机管理是美国学者于20世纪60年代提出的，作为一门学科，它是决策学的一个重要分支，首先被应用于外交和国际政治领域[1]。由于国际经济的发展，危机管理理论被引入企业管理，目前国内外医院危机管理研究逐渐起步。
2.护士长危机管理的职能
2.1危机防备能力。护士长首先应增强危机意识，做好充分准备，防患于未然。提高危机意识不仅反映了业务素质，也是策略化处理护理危机的保障，只有高度重视护理危机，才能具有前瞻性眼光。
2.2危机识别能力。护士长不仅要提高对护理危机征兆的敏感性，洞悉危机发生的潜在因素，针对各种“危机源”制订有效的改进方案和应对策略，同时还要充分考虑危机的动态变化，客观预测可能导致的最坏结果，将危机导致的危害降至最低。
2.3危机处理能力。善于发现问题的关键，认清危机本质，快速做出最高效的策略化处理措施，寻找并控制危机发生的根源，及时控制危机事态的发展，设法将危机的负面影响限制在最小范围。
2.4危机恢复能力。危机恢复是危机管理的最后环节，护士长要调查分析危机事件的原因，找出应对时存在的问题，利用学习机会组织护士进行讨论、分析，有针对性地调整从而避免类似事件的再次发生。护士长要具有较高的心理素质，也要注意稳定临床护士的情绪，这对保证科室人力资源稳定具有积极意义。医院是高风险、多风险单位，医院的服务对象来自社会各个阶层，社会关系复杂，医疗服务的结果牵涉到每一位患者或家属的切身利益，医院危机具有多样性和复杂性。医院危机管理是现代医院管理的一项重要内容，而医院危机管理中的医疗危机管理是医院危机管理的重点。医疗危机主要是指因为医疗技术和服务质量等因素引起的危机，因此医疗危机管理的本质是医疗纠纷防范管理。
二、外科医疗纠纷的特点及原因分析
1.医疗体制因素。医疗纠纷的核心是卫生资源的分配不平衡，医疗卫生体制改革不够深入、不够彻底。医疗法制还有待完善，尤其在一些非治疗行为引起的医患纠纷的处理中，由于尚无法律条款可以依据，常有一些不协调、不规范的情况发生[2]。
2.医疗机构管理水平。医疗机构有关科室、部门之间相互推诿，工作人员工作不耐心细致，都会使患者产生怨气；医疗、护理服务措施未落实到位，甚至延误抢救治疗等[3]，极易造成严重后果。
3.医护人员的技术与服务。调查显示，外科医疗纠纷因手术原因引起的医疗纠纷占37.5%，存在术前准备不充分，术前对疾病诊断、医疗风险等都缺少应有的预见性评估；术中操作不规范；术后观察不仔细，后遗症发现不及时等方面的原因[4]。
4.医护人员的沟通水平。医护人员缺乏沟通的技巧与水平，不能领会患者及家属的心理，不能正确、有效地向患者表达医疗活动的必要性、意义及预后转归，没有及时向患者或家属通报病情[5]，造成患者及家属对医疗活动的不理解，甚至是怀疑，以至工作处于被动状态。
5.医护人员的法律意识。在实践过程中，医护人员违反相关法律、法规、违反医疗规范、操作常规，造成不良后果，从而导致医疗纠纷的发生。此外，医护人员或医务管理人员对待医疗纠纷缺乏法律意识，在出现医疗纠纷后不能积极面对、及时有效处理[6]。对病历档案管理不规范，在现有的医疗体制下由医疗机构保管病历档案，承担举证责任。
三、护士长危机管理在外科医疗纠纷防范实践中的应用
1.建立危机管理系统，增强团队危机意识。成立科室护理危机管理小组，建立护理信息收集系统和危机管理计划系统；根据外科工作特点拟订危机事件处理程序与应对计划，建立危机管理预案。每月召开科室安全会议一次，进行危机管理教育、培训，增强团队危机意识。护士长作为临床一线管理者，处于各种人际交往的中心位置，而临床护士往往是危机的预警员，尤其是外科护士在医患沟通中的桥梁作用，故建立护理信息收集系统在危机预防控制别重要。另外，在日常工作中加强对护理人员教育，严格执行各项规章制度和操作规程，提高专科技术能力，严密观察手术病人的病情变化，及时落实各项健康教育，以良好的职业形象、精湛的护理技术、优质的服务手段，提高患者和家属的满意度。
2.加强沟通，及时有效处理危机。护士长作为一个科室护理工作的领头人，应敦促加强医护之间、医患之间及医护与家属之间的沟通，使信息畅通，彼此了解信任，相互合作，能及时发现患者的异常情况，避免一些危机的产生。同时要与其他部门做好沟通，如：后勤保障部门及上级主管部门等，一旦危机发生，要及时正确的处理，尽可能短时间内化解，确保急救供应及时及上级部门的协调救援，把危机伤害和损失降到最低，危机影响面降到最低。
3.反思危机，完善管理。危机发生后，护士长要组织全科人员讨论，必要时还要请护理部及相关科室一起，回放危机发生、发展、处理的全过程，让人人思考讨论此次危机有无预警信号，处理是否得当，有无失误之处，从中总结出经验教训，以杜绝此类事件的发生。我院外科将“危机管理”引入医疗纠纷的防范中，通过建立危机管理系统，增强团队危机意识，加强医患、医护、护护沟通，严格执行各项规章制度和操作规程、提高专科技术能力，在医疗纠纷的防范中取得了较好成效，2010年至2014年科室共发生医疗纠纷5起，其中上报院部2起，主要原因是手术后并发症，分别为手术后吻合口瘘、术后切口感染、术后肠粘连，最后通过危机预防控制和加强沟通及时有效处理危机，5位患者顺利出院，未给医院带来威胁和损失。
【关键词】保健营养危机管理；急诊护理；不良事件；护理满意度
doi：10.3969/j.issn.1004-7484（x）.2013.11.315文章编号：1004-7484（2013）-11-6548-01急诊治疗直接关系患者治疗成功与否，因此提高急诊水平及质量有着重要的临床价值。医院急诊患者集中，病症复杂，工作较为繁重，急诊管理工作难度较大。作为医院的窗口，急诊质量直接关系着医院社会形象。危机管理是对活动过程中可能存在的所有危机因素进行预测评估防范而实施的相关措施和方法，在急诊护理中采用有助于提高急诊护理质量，减少不良事件的发生，提高护理质量及患者治愈率，笔者选取我院保健营养危机管理措施实施前后的251例患者进行研究，具体报告如下。1资料与方法
1.1临床资料我院自2010年5月至2011年5月收治的126例急诊患者作为参考组，男68例，女58例，年龄13-75岁，平均年龄（56.8±6.5）岁，其中一般输液患者52例，留观病例26例，其他48例。选取2011年8月至2012年8月的125例患者作为观察组，男65例，女60例，年龄14-77岁，平均年龄（57.2±5.9）岁，一般输液患者50例，留观病例31例，其他44例，两组患者年龄、性别、急诊类型等无显著差异，P>0.05，无统计学意义，可进行比较。
1.2方法参考组患者入院后均采取常规急诊护理，由专人统计记录抢救中出现的不良事件、抢救成功率、病例资料及患者及其家属满意程度，采取保健营养危机管理措施，并观察记录观察组患者上述观察指标。保健营养危机管理措施具体如下：
1.2.1危机防范措施患者入院后，医护人员立即与患者及其家属进行沟通，掌握其临床症状及发病等，以采取针对性的治疗措施。随着我院规模的扩大，近年来护理队伍呈现出年轻化趋势，其营养保健危机意识较为薄弱，临床实践经验较为缺乏，缺少与患者及其家属有效沟通的技巧，因此在护理中不能对患者具体情况进行详细了解，同时易引起护患纠纷等。因此医院应该加强危机教育，对年轻护理人员进行危机知识的讲解，将护理技巧及沟通技巧告知年轻护士，引导其积极主动与患者进行交流，获取患者及其家属的谅解，同时通过有效的安抚护理，促进患者主动积极的配合治疗。医院要严格规范管理制度，对抢救各环节进行认真有效的核实，如主治医师在对护理人员叙述口头医嘱时，需复述一遍，保证无误后方可使用，同时护理人员应该重视病历的作用，规范书写，对于一些危急症患者，无法书写病历患者，需在急救6小时后补全病历。医院制定严格的护理规范，同时护理人员提高自身专业水平及修养，严格遵守医疗制度及护理规范，尽量减少医疗事故及护患纠纷的产生。医院需建立急诊应急预案，并定期进行演练，保证医生及护理人员在出诊或者接到急诊时冷静对待，妥善处理。
1.2.2危机应对措施危机发生后，医院必须立即启动紧急预案，值班人员立即了解情况并迅速进行判断，执行事前制定的危机应对措施，如在对患者的治疗中，呼吸机突然停电或者出现意外事故，立即将患者使用呼吸道与建议呼吸器进行连接，并对患者的呼吸进行调整，同时需要第一时间通知医生，并尽快与相关供电部门、维修部门进行连续，尽快恢复呼吸机的正常使用。医院要定期对危机应对措施进行改进，在每一次危机事件发生后，针对出现的问题进行归纳总结，并提出解决方案，制定预防计划，从而避免不良事件的产生。
1.3统计学分析本次研究所有患者的临床资料均采用SPSS18.0统计学软件处理，计量资料采用t检验，组间对比采用X2检验，P
2.1观察组患者急诊期间出现跌落3例，暂时休克1例，发生率为4.8%；参考组患者急诊期间出现跌落10例，引流管脱落11例，暂时休克4例，发生率为19.8%，数据比较有统计学意义，P
2.2观察组患者抢救成功120例，成功率96%，参考组患者抢救成功率为105例，成功率83.3%；观察组患者病历书写合格123例，合格率为98.4%，参考组患者观察组患者病历书写合格98例，合格率为77.8%，数据比较有统计学意义，P
2.3观察组患者及其家属对护理满意率为96%，参考组患者及其家属满意程度76.4%，两组数据比较有统计学意义，P
3讨论
护理危机是护理工作中的疏忽或者漏洞等所引起的不良影响及危害，从而影响患者治疗的效果的负面效应。近年来，随着医疗事故的不断增加及护患关系的紧张，人们对护理危机重视逐渐加强。对护理工作中可能出现的危机进行规划决策、员工训练、化解处理及动态调整等系统管理即为危机管理。危机管理主要目的在于降低或者消除护理危机所带来的威胁。而护理危机管理则是有组织、有计划、有系统的对医院护理工作中可能出现的护理危机时间进行预防，并在危机发生后立即采取有效措施对危机进行解决及控制，从而减少及避免危机产生的危害。导致急诊护理中出现危机的隐患因素是多方面的，主要包括：
3.1医护人员因素护理人员在工作中不负责任，不能严格遵守工作流程，交接班不清，专业技能差异等均是导致危机存在着重要因素。
3.2患者因素近年来人们对医疗质量要求逐渐提高，患者家属对治疗期望值过高，当患者治疗无效或者护理人员一句不当话语等均可能导致患者家属的不良情绪，甚至出现过激行为。
3.3管理因素医院各项规章制度不明确，对护理人员培训管理不够，设备仪器欠缺等均是导致危机发生的因素。
3.4社会因素近年来随着护患纠纷的增加，由于个别医护人员的不当行为导致医疗机构的形象整体下降。针对上述因素，医院在进行危机管理时，要采取针对性措施减少危机产生，可通过对患者及其家属的沟通讲解，对护理人员的培训考核，引进先进技术及设备等多项手段实现。
本次研究中，观察组患者急诊护理中不良事件发生率明显低于参考组，P
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关键词：金融危机 医院发展 经济效益
一、金融危机对医院发展带来的影响
金融危机对医院发展带来的负面影响主要体现在以下三个方面：其一，受经济环境的影响，群众就诊意愿明显下降，对诊费支出更为敏感，不仅抑制了医院门诊量的增长，而且还会影响医患和谐关系的构建；其二，医院业务面临下滑的风险，对医院可持续发展造成不利影响，严重时甚至会出现倒退迹象；其三，医院内部职工情绪波动大，害怕减员或减少收入，直接影响职工工作质量和效率。
金融危机为医院带来的发展机遇主要体现在以下两个方面：其一，医院发展成本降低。金融危机后，医院融资引资成本会降低，可以节约医院投入基础建设和设备购置的资金成本。同时，人力资源成本也会相应降低，医院可抓住机遇引入高素质才人，利用最小的成本支出保留住优秀的专业技术人才；其二，国家出台的一系列宏观调控政策不仅能够刺激经济增长、拉动内需，还能够使医疗行业受惠，在卫生事业不断深化改革的过程中，医保覆盖面积不断扩大，势必会增加更多的就诊群体。此外，为了在后金融危机时代下赢得医疗市场，促进医院必须提高服务质量，关注于医疗服务项目的改进与完善。
二、金融危机影响下的医院发展应对策略
（一）统筹规划发展策略
金融危机影响下，医院必须做到优化配置各项资源，加强控制成本支出，确保获取稳定的投资回报率。这就要求医院决策者在制定医院未来发展战略时，要以科学发展观的理念为指导，并着眼于医院当前建设发展过程中所面临的一系列重大问题，如人力资源开发问题、资源优化配置问题、经济管理问题以及结构编制问题等等，尊重市场经济的发展规律，适应新形势对医院提出的要求，统筹规划并协调好各方力量，有效解决医院的发展难题。首先，应当在回顾医院以往建设历程的基础上找出不足之处，进一步明确发展方向；其次，应对当前市场的实际需求进行综合系统地分析，并对医院现有的资源条件进行权衡，在明确自身优势的同时，确立人才培养、质量改进等方面的建设目标，这样能够使医院的发展始终沿着高层次的道路行进，有利于促进医院健康、稳定、持续发展。
（二）控制建设规模，放缓市场拓展
规模与效益有着非常密切的联系，大部分医院在建设发展这一重要阶段都是选择以扩大规模来促进经济效益。在后金融危机时代这一背景下，医院所面临的资本运营风险不断加大，虽然贷款利率和相应的建设成本均有明显下降，但是若不能对建设规模进行有效控制，则会导致医院储备资金大幅度减少，如果银根持续紧缩，那么势必会造成医院收支不平衡，这样一来会使资金链断裂风险进一步增大。为此，医院在后金融危机时代下，不可盲目推进建设速度，而是要稳扎稳打，在稳中求发展，并加快转变发展模式，从外延式向内涵式过渡，控制好发展速度，积累发展经验，稳定住发展势头，变粗放式经营为精细化管理，真正实现对医疗成本的精确管理以及对医疗资源的高效利用。此外，应放缓拓展市场的步伐。由于经济危机引发了消费紧缩，从而使一些患者会到曾经去过的医院进行就医，若是盲目拓展市场，不但会造成成本增大，而且由此获得的效益也微乎其微，因此医院应当将主要力量放在对现有医疗阵地的巩固上，并适当对患者进行一定让利，加强与患者之间的感情联络，增进彼此之间的信任程度，借此来形成一个相对稳定的患者群体。
（三）强化医院内部控制，提高医院内部管理水平
医院应当不断强化内部控制，并建立健全各项规章制度，落实岗位责任制，借此来使医院经营管理有章可循、有制度可依。首先，应进一步加强质量管理工作，可将重点放在医疗质量管理上，积极树立质量意识，并加大人才培养力度，提升全院医护人员的综合素质和专业水平；其次，强化经营支出管理。由于医院本身的资源较为有限，所以在更新医疗设备、添置固定资产以及扩大经营规模时，必须做好可行性研究工作，并充分结合本地区的经济环境、医疗市场需求以及患者的承受能力等优选可行性最高、收益回报最大的项目，同时要避免盲目购置和建设等情况的发生，这样能够杜绝不必要的资金浪费。此外，医院财务部门应当做好预算工作，有目标、有计划的安排支出；再次，应采取科学合理、行之有效的措施让医院现有的资产保值增值，为医院创造出更大的经济效益。如，可加强对固定资产转移、新增和报废的管理，也可加强对现有医疗设备的养护等等。
（四）加强医院文化建设，增强医院发展“软实力”
在后金融危机时代的背景下，医院应当抓住这一时机营造出一个共生共荣的文化氛围，并以院史、院训等作为载体，打造具有本医院特色和员工认可的核心价值观，借此来增强医院发展的软实力。同时，应当树立起互帮互助的团队协作精神，使全院职工都能够为追求共同的目标努力奋斗，只有全体员工都意识到金融风险对医院经营发展的影响，才能促使他们自觉为防范风险作出努力。此外，要充分发挥出信息沟通的作用，如可每个季度组织开展一到两次的全院职工大会，由院领导在大会上对医院的业务情况和工作规划进行通报，这样不但能够增强全院上下的沟通，而且还能使职工对医院内外的最新动态有所了解，既起到了增强员工危机意识的作用，又避免了盲目和恐慌，有利于增强员工的工作信心，这对于促进医院健康稳定发展意义重大。
参考文献：
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【关键词】危机管理；护理管理；对策
【中图分类号】R19 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）11-0832-02
近年来， 危机管理被越来越多的护理管理人员掌握并运用到护理管理中。护理危机管理是指有计划、有组织、有系统地在医院护理危机爆发前预防、预控危机， 并于危机爆发后以迅速有效的方法控制解决危机， 尽量避免和减少危机产生的危害， 最终从危机中获利【1】。本文从分析我国医院护理的危机管理现状入手，分析护理危机发生原因及应用现状，探讨护理中的危机管理对策，为临床护理管理者提供借鉴。
1 护理危机的发生原因
1.1 护患关系中的信任危机 护患关系是指护理人员在工作中与患者及其家属建立起来的一种人际关系。张琴【2】认为近年来，随着医患关系日趋紧张， 护患矛盾面临着前所未有的考验。护患关系潜在危机主要表现为护患之间出现信任危机、护患纠纷逐渐增多等。王淑维【3】发现服务对象自身维权意识增强，对护士的要求越来越高。丁俊【4】调查中发护理质量、服务态度、医疗收费等均是患者投诉的热点，由此导致的诉讼和媒体负面报道均会给医院带来较大冲击。在外部环境的影响下带来护患之间的信任度有所降低。
1.2 护理服务中的意识危机 护理人员在工作中，常常忽略病人的内心感受和精神需求，许多护理人员自身服务的定位没有得到及时调整，以病人为中心的医疗服务模式没有得到真正落实，陈旧的服务理念和冷淡的服务态度使护患关系日趋紧张，产生危机。在护理工作中，护士更多考虑的是如何解决影响患者健康的根本问题，忽视了潜在的法律问题，易引起法律纠纷【5】。
1.3 出现护理缺陷或差错带来后果的危机 医学行业是一项高科技、高难度的危险行业， 它在客观上存在着一定的失败率， 任何临床活动甚至看似微不足道的诊疗活动都存在或多或少的风险。由于护理工作具有连续性、动态性、直接性和具体性， 在工作中与患者接触机会最多， 加之护理工作繁忙、琐碎及操作的重复性， 患者情况千差万别， 病情变化多端， 出现过失或差错在所难免【6】。护理工作中的盲区导致会发生护理缺陷，特别是出现重大护理差错、事故和护理纠纷后，使医院的经济利益和社会效益受到损失，出现危机。
1.4 其他因素导致的危机：医院管理不善导致病人外流、人才管理不善导致护理人员的流失； 地震、水灾、火灾及突发公共卫生事件等自然灾害带来的护理危机，网络失控造成的混乱，引发的各种危机使医院受到系列损害。
2 危机管理在护理管理中的应用现状
2.1 危机管理在预防护理危机中的应用
危机管理的重点在于提前预防，面对护理危机出现时， 护理管理者必须能够利用一切的资源有效地防范和处理危机，为医院赢得信誉和效益。黄 纯【7】认为医院护理危机暴发前，护理管理者应建立护理信息收集系统和护理危机管理计划系统， 拟订护理危机事件处理程序与应对计划， 进行护理危机管理教育、培训并建立护理危机管理预案； 危机发生后， 护理管理者应在最短的时间内积极主动地投入到危机的处理中， 寻求最佳解决方案， 避免事态进一步恶化。王淑维【8】认为建立比如人才的离职、护理差错事故、现场或电话投诉、紧急抢救患者、病区物品或药品不足、意外停电等分门别类设计好计划、工作流程和替补方案等，一旦出现问题会迅速采取某计划解决。总之，护理管理者需要在常态护理管理中建立和完善护理危机管理体系， 并迅速运用到突发的护理危机管理中【9】。所有的危机发生之前都有预警信号，护士是直接深入临床一线工作最大的群体，与病人接触最多，也是临床护理危机的接触者。让护理人员认识到危机管理不只是医院管理者的事， 也不仅是护士长的职责， 而是护理人员都应参与的事。危机源的及时捕捉依赖于每个护士的参与， 并且需要护士的配合。黄瑞卿【10】等通过建立重点患者管理制度，识别重点患者，标记重点患者，重点患者重点照顾和沟通，领导关心，同时加强患者的风险意识教育，对医院潜在的护理危机进行预警、监测和妥善处理，从而使护理工作健康、稳步、持续发展。另外，由医院护理管理者预先设计某种突发事件， 组织策划后限时点名呼叫各科各级的危机处置护理人员， 到达现场进行桌面演习，有效地提高了各科室相互协同作战， 危机处置的应急能力[ 11，12]。
2.2 危机管理在发生危机事件时的应用
护理的对象是身体患病人群，因为患者病情的不确定性、不稳定和突发性，护理危机需要多途径、多形式预防把握。周艳红等【13】在实施外科护理危机管理的分析认为成立护理法律小组，加强护理人员的素质教育，使护理人员知法、懂法。召开外科护理安全工作会，病例讨论会，从法律角度规范护理记录的书写与管理。提高护理人员的交流沟通能力，另外还要提高护理人员的专业技能，提高护理人员的应急抢救意识和能力。根据医院外科手术患者的特点，组织学习专业知识，未雨绸缪、防微杜渐，加强护理人员安全教育，风险意识、安全意识和防范意识，起到了很好地效果。余红春【14】服药护理中预警护理危机， 经实施危机意识教育、药物知识培训、完善发药制度、加强与医生的沟通等措施后， 均未发生安全事故和护患纠纷。在危机处理阶段， 速度是关键， 危机不等人， 主动出击是最好的防御。危机发生后， 迅速启动危机管理组织， 包括危机管理领导小组和沟通小组。危机管理领导小组的职责就是制定应对危机的立场基调， 统一口径， 以免引起信息混乱， 并协调各小组工作。包括迅速组织有关人员， 尤其是专家参与， 对危机发生的原因和主要经过进行客观的调查，评估危机的危害性， 并及时向社会及医院职工通报相关信息【15】。李淳悦[16]根据事件的性质以及对患者造成的不良后果种类，分别进行处理。对护理技术的失误，处理上采取不回避失误，正视失误的态度。管理者要沉着面对，并迅速调动，全面掌握危机， 分析评估风险，寻找补救措施， 根据事态的发展， 突破惯性思维， 灵活机动，不断地对决策做好修正和调整.
3 小结
目前大多数护理管理部门对护理工作的流程进行跟踪评估， 排除安全隐患，不断循环， 将事后的弥补变为事前预防， 变被动为主动，能够有效地把控危机事件。护理管理者重视护理人员综合素质的培养，使护理人员具有管理学、法律学、伦理学、社会学等多元化知识。严格执行工作制度； 优化工作流程；关键性制度的落实，提高危重症抢救技术、应急应变能力及观察能力， 全面提高护理质量。普及危机管理知识， 学会识别和预测危机，使护理人员自觉地将危机管理渗透到护理工作的各个方面。避免护理及相关组织形象受到无谓的伤害.健全护理管理制度， 真正为病人提供安全、有序、优质的护理。有效地推进科学化、系统化、制度化的护理质量管理。为此， 建议护理同仁们进一步深入探讨如何将护理危机转变成推动护理事业发展的契机。
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[中图分类号]R19-0[文献标识码]A [文章编号] 1005-0515(2010)-8-179-01
危机管理是为应付各种危机情景所进行的规划决策,动态调整,化解处理,医护人员训练等活动的过程。其目的在于消除或降低危机所带来的威胁[1]。仔细剖析危机时,可以发现危机事实上包含了危机发生前、处于危机中及危机产生后三个阶段。护士长可以通过透过三个阶段不同的护理管理和领导措施使病区达到预防对病人、医护人员造成伤害,防患财务损失,妥善处理意外事件和提高服务员质的目标。
1病区危机产生的因素
(1)由于护理人员责任心不强,在工作中不严格执行操作规程,忽视查对制度而发生护理差错事故;或者当班工作中未及时巡视病房,观察病情,病人发生病情变化时未及时发现;或发现病情变化未及时通报医生处理,以致延迟抢救治疗时机。(2)思想政治教育薄弱,法律意识淡薄,各项规章制度不认真落实,医疗机械管理不善,急救药品准备不到位,安全护理不到位,保护措施不得力,对特殊病人如老人、小儿、有精神症状及长期卧床的病人,无安全防护措施,导致病人坠床或发生压疮、烫伤等护理并发症而引起护理纠纷。(3)医疗团队之间存在不良沟通,护技、医技关系紧张,在抢救病人或手术时不注意场合与方法,谈论与治疗无关的话题或在为病人做治疗时接打手机,这种漫不经心的工作态度使病人对护理人员失去信赖。
2危机发生前的控制管理
2.1针对护理工作面临的危机进行事前评估。危机管理通常可分为事前和事后两部分,事前危机管理的核心在于事前对危机的预见和建立危机管理制度,预见的内容一般包括以下几方面。(1)危机发生的可能性。根据上述危机源的不同,寻找危机发生的可能性进行定量预测,从而有重点的应对措施。(2)危机所处的阶段。通过对危机事件的仔细分析,一般包含了前兆危险期、爆发期、慢性危险期和危险解消期四个阶段。在护理纠纷的前兆危险期不难发现诱发危机的单一或多方面的因素。若能给予及时解决,就有可能消除危机。(3)危机的性质和损害程度。由于引起危机事件的诱因千差万别,所以危机对科室的影响也大小不同。事前分析每一可能产生危机的性质和造成的后果,按其所处不同阶段一一详细评估,引起重视。(4)危机可能涉及到的法规。当危机预知要涉及到法律时,要迅速与医院相关领导联系,以防被动。
2.2设立危机应对机制。危机管理的成功与否,关键在于危机发生之时是否有一套成熟的危机应对制度,而不是花点钱将事情摆平了事,应包括以下几方面。(1)设立专门的应对组织及对策负责人。危机的发生不仅使科室蒙受损失,更重要的会使医院声誉下降。因此,医院应设立专门组织管理危机,一旦危机发生,能迅速提出解决对策、决定何时启动危机管理组织,协调处理危机引发的各种问题。(2)实事求是,依法办理。危机一旦发生,危机管理部门应尽快查明真相,确认造成不良后果的性质、程度,必要时主动邀请有关权威部门参与纠纷的调查与处理过程,积极配合司法机关调查取证,正确把握“危机”的基调,既要满足患者的正当要求,又要有法律依据。(3)做好媒介及患方的协调工作。如实、迅速地向公众传递医疗纠纷等危机事件的有关信息,对实质问题要态度明确、口径统一。同时要争取病人、家属及其单位的支持配合,站在公正的立场上来维护护患双方的合法权益,对于那些个别因医护人员造成的事故,应按有关法规严肃处理,对于患难方的分歧意见,应正确对待,尽量减少负面效应,控制好事态的发展方向。(4)将危机管理制成手册或文件。对以上的评估完成后,一定要将危机管理手册或文件发送到科室和护理人员手中,并按制度认真执行。
2.3拟定护理纠纷风险应对策略。建立危机管理制度后,医院还应针对各种“危机源”提出具体的应对策略,首先对日常小事件、小缺点应给予重视及时处理解决。如医院常见的投诉现象。要认真分析问题的根源,针对问题紧抓职业道德教育,规范护士语言,熟练业务技术,学习医疗法规,提高护士的自身素质,以适应新形势下医院的需要,提高护理质量。其次,在平时的护理工作中,严格护理行为,关心病人的需求,时刻保持着危机意识。
2.4将安全护理纳入护士长的目标管理,护士长采取科学管理的方法,在排班上尽量做到满足护士要求,以调动其工作积极性,既保证护理人员充足又要避免护士长期处于紧张、疲劳状态而发生差错事故。注意新、老、强、弱搭配。注明每周二线班,确定周末及节假日科室负责人,做到每班有人负责,每天有人检查,护理部月查及随机抽查,使各项规章制度真正落到工作中,从而保证护理工作质量,确保一方平安。加强病人安全教育及管理,对危重病人、特殊病人、老人、小儿等应采取有力的安全保护性措施。做好科室水、电、气的管理,保证科室治安安全。
3危机发生中的管理
首先对可预知的危机,平时若能熟悉应变计划,危机发生时就能从容应对,掌握情况。
其次,对于没有应变计划的危机事件,在危机发生时,应立即召集关键成员成立危机应变小组,由领导者指挥应变。危机处理主要在解决目前最迫切的问题[2]。与危机有关,但不是那么紧急的问题,可以留到稍后处理。其次,要迅速评估可利用的情况资源及可采取的应对策略,以便动用更多的资源及采取不同的策略来解决目前的问题。处理危机时,最不当的措施是将重心放在寻找错误责任的归属及指责相关人员。
4危机发生后的管理
控制危机情况,处理紧急问题后,紧接着就进入善后重建的阶段。危机后的管理还有一件重要的工作便是检讨改进。危机发生后常是部门或单位仔细检讨专业知识、技能是否有不足,需要安排相关的在职教育;常规、办法是否过时、不当,需要修改或重新制定;专业服务态度是否有偏差,需要修正改变。管理者还必须召开相关人员的会议,来作检讨改进的工作,吸取经验教训。
5结论
危机管理的重点在于预防,危机管理者并不是危机出现端倪才被动地进行危机管理,而是应从日常工作做起,建立健全内部的管理机制,建立护理危机管理预案,注重细节管理,强化安全意识,实行制度化、规范化、科学化管理[3],重视专业理论和技术的培训,合理调配护理人力资源,注重培养护士的防范意识,持续改进护理管理制度,才能防患于未然,尽最大努力去预防事故的发生。
参考文献
[1] 杨华,颜廷杰.现代医院危机管理.中华医院管理杂志,2003,19(4):200-202.
【关键词】 危机;预测;应对;护理管理
危机是指在日常生产和经营管理中出现具有重大影响的突发事件。近几年来,各家医院几乎每天都会遇到护理投诉或纠纷等危机事件,尤其在医疗改革时期,可以说处于危机的重重包围之中。如何预测与应对护理工作中可能出现的危机?这是摆在医院护理管理者面前的一项重要课题。
1 护理工作中可能面临的危机
1.1 来自外部的危机
1.1.1 社会对护理工作的偏见以及劳动报酬的菲薄,造成护理人才的跳槽、离职。
1.1.2 服务对象自身维权意识增强,对护士的要求越来越高。
1.1.3 护理质量、服务态度、医疗收费等均是患者投诉的热点,由此导致的诉讼和媒体负面报道均会给医院带来较大冲击。
1.2 来自内部的危机
1.2.1 医护受教育程度差距的拉大,造成医护文化、思想素质有别。
1.2.2 医院护理人才尤其是护理技术骨干的跳槽,资深护士的调离、解职,可能造成护理人才结构的断层等,使医生与患者产生对护士的信任危机等等。
2 危机发生前的准备工作
做好危机发生前的准备工作,能为迅速处理危机赢得时间,进而使医院能成功应对危机,将医院的损失降低到最低点。
2.1 制订应对危机的计划 建立护理危机预测和应对计划是不可少的,在计划中充分设想护理可能发生什么样的危机,做到心中有数,当危机发生时才不至于手足无措,无从应对[1]。比如人才的离职、护理差错事故、现场或电话投诉、紧急抢救患者、病区物品或药品不足、意外停电等分门别类设计好计划、工作流程和替补方案等,一旦出现问题会迅速采取某计划解决。虽然护理管理者不可能预测所有可能出现的护理危机,但制定一个计划流程可在面临突如其来的危机时有条不紊地拿出应对之策。
2.2 建立危机应对小组 由于护理危机不仅涉及护理部门,也涉及医院工作的各个方面,不仅需要医院领导解决,还需要诸多职能部门参与,建立危机应对小组可使危机发生时各负其则,避免将问题上交而延误时机,一旦危机处理不及时,有可能扩大事态,引发不必要的纠纷。
3 危机的处理
危机事件发生后,应立即根据准备期制订的计划启动处理小组,有步骤的实施危机处理策略。
3.1 认清危机的实质,有的放矢地处理 目前护理危机事件产生的原因有三:一是护理工作确实存在问题,导致危机事件出现。如责任心问题、服务态度问题、技术水平问题、制度问题等;二是护理工作不存在问题,是由于社会舆论的误导、人们对护理工作者的偏见、服务对象的超常要求,导致医院陷入危机。三是既有护理工作中存在的问题又有媒介不实的误导,导致危机事件的发生,这种是最常见的原因。在面临突如其来的危机时,护理管理者应临危不乱,在掌握危机事件第一手资料的情况下,找出危机事件的主要矛盾和矛盾的主要方面,善于透过现象看到问题的本质,有效的统筹、开展工作,否则会弄巧成拙。这需要护理管理者在复杂的信息处理过程中保持清醒的头脑,遇事冷静,准备选择处理策略,迅速实施处理方案,争取短时间内控制局面。
3.2 快捷反应,缩小负面影响[2] 危机具有危害性,严重时甚至成为灾害性。因为危机事件往往在短时间内成为公众关注的焦点。如一起严重的护理差错发生后,护理部门应以最快的速度查明事件的起因,确认造成不良后果的性质和程度,首先做好挽救或补救工作,将对患者的健康损伤降低到最低,安抚患者和家属,主动邀请主管医生参与处理,对实质性问题,态度明确,尊重医学科学,以理服人,同时争取患者家属及单位的支持,对患者不合理的要求,正确对待,尽量减少负面影响,控制事态发展方向。
3.3 以诚相待,沟通协调 一旦发生危机事件,护理管理者要以真诚作为处理危机的前提,沟通是处理危机的基本功,巧妙的运用了沟通,你的处事活动就必然会取得很好的效果。发生差错必须积极与患方沟通,无论是何种差错,必须承认自己的错误,过失后的诚实显示了你的真诚和对患者的关心,如对出现的显性差错隐瞒,患方如从别的途径得知,则不可避免的发生纠纷,使事态扩大。必要时在特定对象事件上还应上门慰问道歉。
4 危机的恢复与善后
危机如处理得当,不但可以扭转危局,而且个人可因经历此特殊事件学习到处理问题的技巧,使自己得到进一步成长。护理管理者今后可通过危机事件,制定有关规章制度,采取有效的措施积极整改,总结经验,注重后效。危机后要对问题进行总结,防止同样或同类事件的再度发生,对于非本院发生的危机事件也要注意从中吸取教训,及时发现危机隐患,及时纠正,防患于未然。危机处理不能只着眼于当前危机事件本身的解决,还要立足于医院整体形象的塑造和宣传,不能头痛医头,脚痛医脚,要标本兼治,注重后效,这才是危机处理的最终目标。
明智的护理管理者并不是危机出现时才被动的进行处理,而是应从日常工作做起,建立健全内部管理机制,重视专业理论和技术的培训,合理调配护理人力资源,这才是真正清源之策。
参 考 文 献
