时间：2024-02-29 14:35:25
在民营企业里，CEO们十分重视企业的经营规划，但对人力资源规划有所忽略，甚至有的民营企业不存在人力资源规划。任何事情都是靠人去完成的，如果不重视企业人力资源的规划，完成企业的规划和目标是很困难的。
人力资源规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配，为下一步整个人力资源管理活动制定对应的要求。它所考虑的不是个人，而是群体。其实质是一种人力资源管理的策略。人力资源规划为企业的人力资源的管理活动提供了具体的指导，它的成功与否直接关系着人力资源管理工作整体的成败。
一、人力资源规划的含义和作用
（一）人力资源规划的含义。
人力资源规划就是一个企业或者组织对其所在环境的人力资源的供给和需求状况作出科学的预测，并根据环境的变化而制定可行的政策和科学的措施，以确保企业在运营的具体情况中获得各种所需要的人才，从而使企业或者组织得到稳定的发展。
人力资源规划的含义主要包含以下几种。
1.分析组织在环境的变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施，以满足这些要求。
2.在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳平衡。
3.确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个指标），使组织和个人得到长期的益处。
（二）人力资源规划的作用。
人力资源规划在企业运营过程中起着重要的作用。企业人力资源规划具有预见性及系统性，它可以调整企业人力资源政策和措施，也可以指导企业人力资源管理活动的顺利效进行。具体来讲，主要包括以下几点。
1.人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。因此，其具有有利于组织制定战略目标和发展规划的作用。
2.人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制订各种规划来满足对人力资源的需求。因此，其具有确保组织生存发展过程中对人力资源的需求的作用。
3.人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。因此，其具有有利于人力资源管理活动的有序化的作用。
4.人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。因此，其具有有利于激发员工的积极性和创造性的作用。
5.人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。因此，其具有有利于控制人力资源成本的作用。
二、人力资源规划的原则
在进行人力资源规划的时候，我们要遵循以下几项原则。
（一）对企业内外部环境做具体的分析。
人力资源规划需要充分地考虑企业经营环境的变化，这样才可以科学地为企业发展目标服务。内部环境主要是指：企业的内部的经营要素，如企业的经营项目、企业文化、人力资源状况、企业的发展战略、企业的发展目标等；外部环境是指企业外部的大环境，如社会政治环境、社会文化环境、社会经济环境、国际金融环境等。企业的内外部环境都处于不断的变化之中，我们要使得企业能够在这样的不断变化中保持一定的竞争力，就必须在进行人力资源规划时做到科学决策。
（二）力求将企业的人力资源保障工作做到最好。
人力资源规划是企业的一项重要工作，人力资源保障环节又是人力资源规划工作中的核心项目，能够有效地做好企业员工的引进计划分析、辞职概率预测分析、内部轮岗（包括晋升）分析、市场中的人才状况分析、劳动力的供求关系分析才能使人力资源规划工作得以继续和发展下去。
（三）帮助企业员工做好其职业生涯规划。
企业的主体是员工，没有员工也就成不了企业。一味地强调企业的发展是不行的，我们还必须做到使得企业的每位员工都得到发展。企业进行人力资源规划工作的时候一定要考虑员工的长期利益。因此，我们在进行人力资源规划工作的时候一定要帮助企业的每位员工都做好其职业生涯规划工作。只要这样才能够使得企业和员工得到共同发展。
三、民营企业在人力资源规划方面存在的不足
就目前的情况来看，我国民营企业的人力资源管理水平不是很高，很多企业难以用科学的方法去对本企业的人力资源进行规划，继而使得民营企业在人力资源规划方面出现了一些问题，主要表现在以下几个方面。
（一）民营企业的人力资源规划目标不明确。
民营企业的战略规划在制订的时候和国有企业不一样，国有企业的企业战略规划相对来说是比较清晰的，而民营企业的战略规划有时则显得有点模糊，运营目标不明确，发展方向不明了，核心竞争力不知道，人才引进和培养计划根本就没有落实，停留在口号上或者形式上。
（二）民营企业在人力资源规划过程中缺乏有效的沟通。
理论上来说，沟通的过程就是对企业运营目标理解以及相互传达的过程。企业在做运营决策的时候需要一个有效的沟通过程才能够完成。决策的效果如何往往在一定程度上取决于沟通的效果。民营企业在做人力资源规划的时候往往表现出缺乏理性的沟通，仅仅凭借着以往的工作经验和运营总结就制定出方案。没有去认真地调研。这种方案缺乏可执行性的。
（三）民营企业的人力资源部门缺少专业的知识人才。
人才是民营企业发展的根本动力。大型国有企业在人才管理中经常强调人才的经营意识，他们往往通过精细的管理，为企业培养专门的人力资源专家，为实现企业管理的目标去服务。然而民营企业缺少这些专业的人力资源管理人才，所以在制订企业的人力资源规划时便无章可循。
（四）民营企业的人力资源规划缺少科学发展元素。
科学发展就是坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展。科学发展观的本质和核心是坚持以人为本。科学发展观是从新世纪新阶段的实际出发，适应现代化建设，努力把握发展规律、汲取人类关于发展的有益成果，着眼于丰富发展内涵、创新发展观念、开拓发展思路、解决发展难题的基础上提出来的。民营企业要生存、求发展的过程也就是树立和落实科学发展观的过程。然而现实中我们发现，许多民营企业没有认真总结过去，没有去认真地分析认识现在和规划将来，其实并不是他们不想这样做，而是民营企业在制定企业战略规划的时候没有加入科学发展元素，与此同时，在做人力资源规划时也就没有融入科学发展元素。
（五）民营企业的人力资源规划没有做到与时俱进。
与时俱进是指准确把握时代特征，始终站在时代前列和实践前沿，始终坚持解放思想、实事求是和开拓进取，在大胆探索中继承和发展。联系民营企业的人力资源规划我们可以发现：许多企业的人力资源规划没有随着环境的变化而变化，没有随着市场的变化而调整。
四、相关对策
（一）明确民营企业的人力资源规划目标。
若企业的人力资源规划目标明确，并把企业的人力资源日常工作与目标加以对照分析，就会清楚地知道企业人力资源规划的进行速度和与目标相距的距离，如果我们再把企业的运营目标与之结合进行综合考虑，就会得出这样一个结论：企业发展的一个先决要素就是人力资源规划，而人力资源规划的前提则是明确企业的发展战略，之后再去分析到人力资源方面的事项，例如：编制人员需求计划、员工考核计划、员工薪资福利计划等。
（二）建立科学有效的沟通机制。
所谓有效的沟通机制，是指通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将所思所想准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。在团队里，要进行有效沟通，必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成任务，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即使团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。人力资源规划需要企业全员上下协同，上至企业董事长（总经理）下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。因此，建立科学有效的沟通机制显得十分必要。
（三）注重引进接受过人力资源专业系统教育且有实战经验的人才。
具有人力资源专业的基础知识和实践经验。所谓人力资源人才，绝不是人力资源全才，只能是某一方面的人才。知识是成为人才的基础。作为人力资源专业方面人才，首先应具备人力资源专业方面专业的基础知识。如果仅有书本知识而缺乏实践经验，或者仅有实践经验而缺乏系统性的基础知识，都不可能成长为人力资源专业人才。我们在企业的发展过程中一定要注重引进接受过人力资源专业系统教育且有实战经验的人才，这样才会使得决策者在编制人力资源规划时做到更准确。
（四）民营企业的人力资源规划要坚持与时俱进与科学规划。
有些民营企业认为人力资源规划是看不见、摸不着的工作，目标不明确，不能产生立竿见影的效果。因此，虽然从大道理上知道人力资源规划很重要，但在实际工作中却总找不到切入点，感到很茫然。那么，怎样才能把人力资源规划工作落到实处呢?我认为人力资源规划，应适应企业形势的发展和社会发展共同的要求，坚持与时俱进的工作方针和工作方法，在人力资源规划求实效上下工夫，始终做到坚持与时俱进与科学规划。
五、结语
人力资源规划工作是为企业的总体发展战略服务的，是企业人力资源管理、企业长期发展的保障，民营企业应该把人力资源规划工作放在日常工作的重要位置。
参考文献：
［1］赵步同，孙文祥，彭纪生.人力资源管理行业差异实证研究――基于苏州地区企业调研的分析［J］.中国人力资源开发，2006.
［2］陈海燕，王小平，赵杉.国有企业人力资源管理存在的问题及对策［J］.许昌学院学报，2009.
［3］刘美岩.浅析国有企业中绩效考评存在问题及原因［J］.大众商务，2009.
【关键词】林业；长远规划；战略目标
依据森林法第十六条规定，各级人民政府应当制定林业长远规划，林业长远规划是林业生产经营活动中最基本的指导性文件。森林经营方案是森林经营管理的核心内容之一，它所涉及的内容依经营单位、经营目的及经营对象的不同而不同。
1 林业长远规划
编制林业长远规划应遵循以下原则：一是，林业长远规划要保护生态环境和促进经济可持续发展。编制林业长远规划要逐步构建稳定的林业生态体系和发达的林业产业体系。林业生态体系建设，必须与国家的可持续发展战略目标相一致，充分满足国民经济和社会发展对林业生态体系建设的要求，特别是维护国土生态安全的要求；林业产业体系应该具有基本维持供需平衡、发挥稳定作用的木材及林产品供给能力，产业结构、经济规模、区域结构、贸易结构基本合理。且协调运行和共同发展。二是，林业长远规划要以现有的森林资源为基础。各地森林资源基础、环境状况、自然条件和社会经济发展水平差距很大，现有林业结构、功能及其面临的问题和需求也千差万别。编制规划，要在科学全面分析现有森林资源的基础上，根据财力、物力、人力及社会经济发展和人民生活对森林功能的多样化需求，确定均衡适度的林业建设目标、建设规模，合理布局，突出重点，分阶段、分目标设计建设不同层次、不同水平和不同规模最优的生态经济系统。三是，林业长远规划要与土地利用规划、水土保持规划、城市规划、村庄和集镇规划相协调。编制林业长远规划要正确认识和处理好林业与农业、牧业、水利等国民经济部门协调发展的关系，在土地利用总体规划的基础上，从国土整治和国土生态安全的全局和可持续发展的需要出发，充分利用分配给林业的土地，构建最优的生态体系和产业体系；结合农业生产，建立农业生态屏障，确保粮食安全；发挥森林保持水土、涵养水源功能，减少水土流失，抵御洪涝等自然灾害；结合城市规划及村庄和集镇规划，构建人居环境，创建人与自然和谐社会。
编制林业长远规划应确定林业发展目标、林种比例、林地保护利用规划、植树造林规划等。林业发展目标是一定时期内林业规模和完成的建设任务，编制林业长远规划一般要确定总目标和阶段目标。
林业长远规划分全国林业长远规划和地方林业长远规划，全国林业长远规划由国务院林业主管部门会同有关部门编制，报国务院批准后施行；地方规划由县级以上地方人民政府林业主管部门会同有关部门编制。报本级人民政府批准后施行。下级的林业长远规划应当根据上一级的林业长远规划进行编制：调整、修改规划时，应当报经原批准机关批准。
2 森林经营方案
森林经营方案是以国有林业局、国有林场、牧场、自然保护区、农村集体经济组织及其他林业经营者等为单位，在林业长远规划指导下编制并经上级主管部门批准的经营森林的法定性文件。
编制森林经营方案的单位应该是直接组织森林经营和管理活动的经营实体，有经营的具体对象、资金、人力、技术和管理，像国有林场、国有林业局等。以县为单位编制森林经营方案，一般把主要林业活动等规划设计指标按年度分解或落实到乡镇。也有以乡镇或村为单位编制森林经营方案的，但多数力量不足，且范围小，难以做到永续利用。若集体林场编制森林经营方案，应有一定的经营规模、一定的活动资金及组织管理和技术力量。
编制森林经营方案应根据森林法的规定，以政府制定的林业长远规划为依据。国有单位的森林经营方案由其上级主管部门组织专家审议，然后报上级林业主管部门批准实施；集体单位的森林经营方案由县级林业主管部门组织审议和批准实施。经批准的森林经营方案具有法律效力，是指导经营单位进行作业的法定性文件。森林经营方案的内容必须符合森林法的有关规定，符合林业发展的政策、方针、法规和规章；森林经营方案应根据《森林采伐更新管理办法》，制定采伐限额和更新规划，使森林经营逐步纳入永续利用轨道；要根据生产单位森林的实际情况和社会生态功能，分别林种及经营类型进行设计，因地制宜地制定经营管理措施。编制森林经营方案要科学分析过去的经营活动。总结经营管理的经验和教训，及时吸收林业科学研究的新成就和生产管理的先进经验。
森林经营方案是森林经营管理的核心内容之一，它所涉及的内容依经营单位、经营目的及经营对象的不同而不同，其基本内容主要有：一是，自然社会经济条件。要分析掌握方案编制单位的森林经营现状、自然经济条件、森林资源特点和发展要求等情况，为编案的成功奠定基础。二是，经营方针和经营目标。经营方针主要是结合方案编制单位自然经济条件和森林资源特点及发展要求，把全国性和当地林业长远规划的经营方针，按经营范围内森林在国民经济中的作用进行具体化；经营目标是方案编制单位在森林经理期应达到的目的要求，包括森林资源增长、林业经济指标以及生产任务指标等。三是，经营规模、生产布局和生产顺序。四是，森林采伐设计，包括计算和确定合理年采伐量、主伐年龄、采伐方式等。五是，更新造林设计，包括森林更新方式、主要树种选择和造林技术等。六是，抚育间伐和林分改造设计。七是，森林保护设计，包括护林防火和森林病虫害防治等。八是，多种经营、林产工业以及基础设施建设等。九是，组织机构、人员及投资概算和经理期综合效益评价。
3 结束语
最终目标是建立、健全二类调查长效机构对于森林资源实施动态监测由资源管理向资产管理进行转变，最终提高当地的林业资源投入产出比。目前，3S信息管理系统已经得到普通应用通过影像判读，实地检验结合林权档案（林地地籍资料），以生产统计资料作参考，通过建立、健全二类调查长效机构，引入林业价值评价体系建立科学的动态监测管理体系.是林业资源二类调查发展的方向。在思想观念上从木材生产到生态资源再到社会化资产管理，具体体现为面积、蓄积到碳汇能力、社会价值的转变。把生态价值作为是一个地区软实力来研究、发展，通过完整、科学、实际的档案资料；完善、可行的编制林业规划森林资源管理、经营方案；动态监测整个地区的资源发展方向、价值产出比从而在社会、地区发展中体现出二类调查工作的价值和必要性。
【参考文献】
一、相关概念
1.业务外包
所谓业务外包，是企业通过与外部其他企业或非自然人签订契约，将一些传统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。在企业发展的特定阶段，许多企业明确了外包的业务范围，管理、准入机制、外包价格等。而在日常管理和实际操作中，外包的发包方又对区域中心外包工作进行指导甚至对承揽方的员工进行直接的工作辅导和现场管理。基层的管理员兼职外包方的日常管理者。如通常电信外包服务包括基础设施、网络系统、业务平台系统、客服和增值业务及企业管理和营销等五大类业务，有社会代维公司承揽业务，也有公司的关联企业甚至个体工商户承揽代维业务。
2.人力资源成本
人力资源成本是企业成本、费用的重要组成部分，它的高低直接关系到企业的效益、产品的价格和企业的竞争能力。也从另一角度看，人力资源成本直接反映了企业对各种劳动者的全部投入，是员工经济利益之所在，数据的增减对员工的影响很大。20世纪70年代美国会计学者弗兰·霍尔茨将人力资源成本定义为“取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本”。按照人们赋予人力资源会计的任务，凡是涉及人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入成本的都应加以反映。
3.全口径人力资源成本
全口径人工成本即包括外包的人力资源成本。即自有用工和外包用工的人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入成本的总和。要加强全口径人力资源成本使用情况的统计分析，建立全口径人力资源成本管理与企业经营收入和经济效益的联动机制，根据经营发展情况合理调控全口径人力资源成本规模，推进自有用工人力资源成本与外包成本的统筹管理，提升资源配置的有效性和公平性。
4.全口径人力资源成本规划
全口径人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供全部的人力资源的活动过程。包括自有用工和外包用工的人力预测、人力增补及人员培训、合理运用并通过对现有的人力结构作一些分析，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本的比占。也就是要加强各单位全口径人力资源总量的统计分析，组织全口径人力资源劳动生产效率的评估和对标，测算全口径人力资源总量标准，提高全口径人力资源使用效率性。
二、全口径人力资源成本规划及双池管理模型
全口径人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业自营业务和部份外包业务的预断，并通过业务发展分析预测企业未来发展对整体人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源成本核算和规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。但目前企业中并没有专门从人力资源成本及效率分析角度系统设立会计科目、进行费用规划。可尝试在人力资源成本测算的基础上更进一步，建立一个自营即自有用工和代管外包的双池人力成本管理模型，能够清晰看到核心经营业绩增长与主业人工成本变化之间的关联，以及外包业务与外包人员人工成本的相关性。下面举其中一池来说明成本规划的过程：
第一步，首先基于当年的人员队伍总量、级别及对应薪酬水平进行测算，得到队伍结构及薪酬结构两个金字塔，后续人工成本总额的规划均将以这两个金字塔为基础进行滚动规划。
第二步，测算逐年因人员队伍增长及职业发展带来的薪酬总额变化。
1.预测人员增量带来的成本增幅。在保持一定劳产率的前提下，根据业务发展规划，每年因经营规模扩大，需要新招入多少员工，这些人员的大致的级别分布如何，通常何种水平起薪，持续一年后是否予以调薪等等。由此测算出人员增长带来的年度固定成本增长总额。
2.预测现有人员岗位晋升带来的成本增加。入职超过一年的人员中，每年员工获得岗位晋级的比例有多少，通常岗位晋级带来的平均调薪幅度为多少？仅获得薪酬调级的比例有多少，上调一级的幅度为多少？考虑到该客户业务发展态势良好，在测算中进行了适当放宽的原则，按每年人员晋级比例和调薪幅度进行没算。
3.预测人员流动。每年人员流失率为多少？该部分人员空余出来的成本总额，应扣除掉其经济补偿、以及根据缺口补充新员工的成本，如招聘费用、试用期工资等，即可测算出年度人员流动的成本差额。
4.预测人员储备。因企业规模较大，部分业务岗位人员配置需要规划出一定的余量，招聘优秀的毕业生以实习、在岗培训等方式进行人才储备。该部分人员成熟后可以更快适应岗位要求，但在实习、培训期间，其薪酬额度可单独规划。
5.预测人均工资增幅。考虑该企业处于较好的行业环境，且现阶段员工平均薪酬水平仅处于行业中位，因此每年在薪酬总额规划中单独预留出部份额度，用于适当冲抵CPI及社会平均工资增长幅度。保持企业的薪酬竞争力。
将上述五类数据形成一份堆积图曲线，可以看到客户的薪酬总额逐年上涨趋势明显，但与经营收入规划比较，争取人员队伍配置到位、队伍成熟高效。
第三步，预测每年因经营业绩指标及人均劳产率达成情况，带来的年度全面薪酬总额变化。从而测算出人工成本占经营收入占比，同行业对标数据，人力资源成本规划。
另外，业务外包池的人力资源成本规划要结合外包界面和外包业务成熟度结合分析。
[论文摘 要]拥有人才的优势是企业生存和发展的关键，但作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，民营企业在人才资源方面的劣势显得非常突出。文章从企业招聘方面进行分析，发现其中存在的一些问题并提出解决的基本对策。
一、引言
改革开放初期，个体经济作为最早出现的民营制经济形式，显示出了结构简单灵活、决策迅速的优势，这往往得益于其家庭式的分工合作家庭各成员各司其职，使得家族企业的管理成本一般较低，而且家族企业成员之间相互信任，无须相互监督。
但是，随着企业规模的不断扩大，这些作坊式的经济实体一般会扩张成为公司，家族中的亲戚们自然担任了企业的所有重要职位，绝对地控制着企业的所有权和经营权，以家族的利益为首，在家族内部成员之间联系紧密，同时信奉“非我族类，其心必异”的教条，这就必然对企业内的非家族成员表现出明显的排斥性。
随着社会经济的高速发展和市场经济的时代的到来，中国的各类企业也犹如雨后春笋一样飞速的建立起来，尤其是中国加入WTO以后，许多民营企业受到了前所未有的冲击，他们正面临着严峻的内外形式，这不得不引起这些企业思考着如何加强企业的内部管理，改善企业的经营管理理念，而真正需要企业关注的我想并不是该怎样单单改善管理经营模式来提高效益，而是要关心如何从社会上吸引优秀人才，留住优秀人才。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源，谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到民营企业的认同。
二、民营企业人才招聘的现状
人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。企业的发展，人是关键因素；人员招聘作为企业补充“新鲜血液”以满足生产经营需要的一个有效途径，其重要性不言而喻。然而实际上民营企业在招聘方面堪忧，极大的限制了企业的高速发展。目前，民营企业在招聘中还存在许多问题，就以下几点进行分析：
（一）招聘基础工作薄弱
人力资源规划与岗位分析，就是帮助企业切实根据自身生产经营的需要选配合适数量、素质的人员进行的最初阶段的人力资源管理工作。人力资源管理规划是企业战略规划的一部分，由于人才的稀缺性、趋势性、价值易变性，使得企业不可能刚好在需要人才的时候就能够获得适用的人才。所以，企业人力资源规划变得越来越重要，通过规划可以避免招聘工作的盲目性、随意性，从而提高招聘的效益和效率。
然而大多数民营企业通常采用现缺现招的办法进行人员招聘，没有很好的进行人力资源规划和岗位分析。其做法使企业对未来人员的需求和配置存在无法估计的严重缺陷，甚至在时间紧迫的情况下，有时会降低录用标准；另外，很多民营企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。无疑，这种招聘方式无法达到人员的合理配置。
（二）招聘工作的实施不够规范
在人员招聘中，我们经常可以看到一些民营企业组织实施不力、操作程序不规范，主要表现在招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、招聘环境安排简单、面试问题标准不一，经常是经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平、不尊重，损坏了用人单位的企业形象。据中人网的调查反映：在企业对外的招聘标准，56%的企业认为自己的标准与实际招聘的岗位需要一致，但求职者却只有4%的认同率。这一方面说明招聘单位在招聘标准的制定和执行中“内外不符”的情况相当严重。
（三）招聘中存在违法行为
在招聘过程中，就业歧视和侵犯他人隐私的现象在民营企业中也较为普遍，如在招聘广告中，经常提出缺乏依据的年龄限制、性别限制、户口限制及工龄限制等。
在面试时，更是经常侵犯他人隐私，诸如向应聘者提出：如有客户对你提出性要求，你怎么办?如果老板骚扰你，你怎么做?你是否赞成婚外?许多民营企业对这些做法不以为意，甚至认为单位可根据考察需要问一些与隐私有关的问题，而这些在西方国家是绝对不允许的。据一份在广州地区对15名应届毕业生的随机调查发现：5名男生中有1名在面试时被问及有无对象，10名女生中则有7名被问到有无男友等与个人隐私有关的问题。由此看来，民营企业在招聘中存在侵犯个人隐私问题，并不是简单个别现象。
三、完善民营企业人才招聘的对策
民营企业在招聘中存在的问题，阻碍了企业的发展。为了解决这些问题，为企业招聘到优秀的人才提升企业的业绩、形象、地位，现就以上问题提出一些解决办法：
（一）加强招聘基础工作，重视人力资源规划与岗位分析
人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。
1．企业一把手要亲自抓人力资源规划工作
人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业一把手要亲自抓。只有领导重视了，这项工作才能落到实处。再则，企业一把手对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。人力资源规划，关系到企业的未来，不是可有可无，而是要一定做好。
2．制定明确的人力资源规划流程
理清企业发展战略确定企业现实与未来所需的核心能力确定企业所需的核心人才进行岗位工作分析进行人才需求预测进行人才供应预测制定人才招募与储备计划制定人才培训与开发计划制定人才薪酬与激励计划制定人才绩效考核与晋升计划，按此流程制定和实施人力资源规划工作。
3．制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划
所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据市场的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，完善预备性的人力储备规划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。
随着知识经济的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见。
（二）提高招聘人员的综合素质，规范招聘过程
民营企业应当树立招聘岗位的窗口意识。严格挑选招聘人员，选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作。把招聘工作纳入日常化管理，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。
提高从事招聘人员的专业化或职业化水平，加强培训工作，提高其现代招聘意识。在招聘开展前，对参与人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作。这一点在民营企业中往往重视不够，应当给予纠正。要使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。
设立考核评价激励机制。民营企业由于受自身条件的限制，可将考评机制运用到招聘工作中，这对招聘人员提高招聘服务、做好招聘工作具有积极的意义。所谓考核评价机制，就是指在招聘时，欢迎应聘者对招聘人员的行为表现进行书面评价，对招聘人员在工作过程中存在的问题进行投诉，企业在收集相关评价内容并经总结分析后，将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。
利用评价机制，在一定程度上，可有效避免民营企业中一些招聘人员所存在的不负责、不认真以及不礼貌等不良现象，可有效提高招聘人员的综合素质，增强企业对人才的吸引力和竞争力。
（三）增强法律观念，依法招聘
1．在思想和观念上，树立遵守职业道德、依法招聘的工作观和招聘观。
2．在招聘准备期，要严格审核对外所招聘资料的内容与形式是否存在与国家相关法律法规相抵触，例如不能在广告中出现要求使用童工等相关违法表述。各部门在对外招聘时的招聘资料，应事先征求人事部专业人士或企业法律顾问的意见。
3．在面试实施期，要注意自己的言谈举止。在方法上，不要有利用血型、星座、手纹等方面的考评行为；在语言上，不得有侮辱人格的言语；在行为上，不得有搜身、骚扰等不良举止；在内容上，不得扣押应聘者的私人物品，如身份证、学历证、保证金等；在招聘方式上，不得采用极端考查方法。
4．在试用评估期，不得克扣拖欠试用人员工资；未经录用人员的许可，不得透露录用人员的相关资料如工资、体检报告、家庭情况等；不得干涉录用人员私生活以及在员工离职前后不得恶意中伤等。合理做法是：按月支付员工工资、妥善保管员工资料、尊重 员工私生活、依法解除劳动关系。要坚决克服民营企业在招聘录用时，对应聘人员是相 见恨晚、疼爱有加，而在离职分手时则反目成仇、分外眼红的不良态度。
四、结束语
留住人才，千招万招，贵在企业的诚心与真心。不断完善企业法人治理结构，规范企业行为，增强制约机制和管理机制，只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业才能提升活力，进一步发展。企业应警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。
参考文献
[1]沈坚等：《中国人力资源管理问题报告》，中国发展出版社2004年版
[2]马秀娟：《浅议中小企业的生存发展之道》，《民营视界》2005年第8期
[3]廖泉文：《招聘与录用》，中国人民大学出版社2002年版
[4]赵曙明、成思危：《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社2001年版
[5]王剑虹、王剑玲：《“以人为本”管理之我见》，《农业科技与信息》2006年第1期
[6]关淑润：《现代人力资源管理与组织行为》，对外经济贸易大学出版社2001年版
[7]胡华涛：《人力资源招聘环境分析及效果评价》，《核工程研究与设计》2006年第3期
[8]贾禅瑞：《如何减少人才流失》，企业管理出版社2002年版
关键词：企业战略 人力资源规划
一、引言
迈进信息时代的中国企业在人力资源管理领域最急需解决的课题，就是如何根据不断变化、调整的组织战略进行动态的人力资源规划，而人力资源管理人才储备不足和观念陈旧对此形成挑战。
二、企业战略和人力资源规划
1.企业基本经营战略
哈佛大学的迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中为商界人士提供了三种卓有成效的战略。成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略
（1）成本优势战略。企业在采取这种战略时，力求使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。
（2）差异化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。
（3）缝隙市场战略。这种经营战略是指企业集中资源于某个行业细分市场中进行生产经营，努力使自己在一市场中缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。
2.企业的发展战略
企业的发展战略主要分以下四种：
（1）成长战略。企业在市场中不断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。主要类型有三种：第一种是集中式成长战略。第二种是纵向一体化成长战略。第三种是多元化成长战略。
（2）维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出，强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略上，坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止新的竞争对手进入市场。
（3）收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，走出困境。
（4）重组战略。是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略。
3.人力资源规划
在现代的人力资源开发和管理中，人力资源规划被理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源开发和管理策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。
三、战略性人力资源规划
人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划，属于企业的人力资源战略的内容，而人力资源战略又属于企业的职能战略。每年度企业都要根据目前和将来的情况，对人力资源进行预测分析。在此基础上，依据企业发展趋势和可能提供的条件，对组织的未来发展所需要的人力数量、质量做出预测，并制定人力配置优化方案以获取最佳效果。因此，人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。
1.基于企业基本经营战略的人力资源规划
（1）成本领先战略。采用成本领先战略的企业，主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此，成本的考核及财务预算上的限制对人力资源规划具有十分重要的指导作用。为了控制人工成本，企业往往严格控制员工数量。在人员招聘上，企业往往采取从内部招聘的办法。企业对员工的培训投入少且强调与工作相关。在工资规划方面，强调以工作为基础的薪资。这种薪酬制度主要包括职务等级制和岗位等级制。
（2）企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的办法。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人能力为基础的薪资。
（3）集中化战略。集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。
2.基于企业发展战略的人力资源规划
企业发展战略对人力资源战略的影响主要体现在人员招聘、绩效管理、薪酬福利和员工发展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的发展战略相配合，这样才能实现企业的发展目标。
（1）集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。
（2）纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多依靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。
（3）多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用有相对独立的经营权事业部制。在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募。员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门的系统化开发。
四、结语
战略性人力资源规划比起传统的、静态的人员规划有着明显的优势。
首先，由于它是根据企业的战略目标而制定的，是人力资源需求的分解，它与企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业总体目标的支撑体系。
其次，企业战略目标是依据企业环境的变化不断进行调整的，因此企业对人力资源的需求也随之变化。人力资源规划的作用就是要根据企业目标的变化和人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取措施，平衡人力资源的供需，确保企业目标的实现。
最后，由于人力资源规划不断变化，使得企业的战略目标得到修正和完善，使得企业对于环境的适应能力更强，企业因而更富有竞争力。
参考文献：
[1]安鸿章，现代企业人力资源管理，中国劳动出版社，1999.
关键词：城市水务市场化改革
我国城市水务市场化改革是一个不断探索的过程。从目前看确实存在着一些突出问题：如对水务公益性与经营性领域界定不清，部分地区存在把政府责任也推给市场的“泛市场化现象”；合理的水价机制尚未形成，水价改革不到位；政府职能界定不清，监管力度不够；政府缺乏城市水务市场化改革的宏观规划和配套政策等等。对此，本文提出如下对策措施：
建立有利于水务市场健康发展的公共管理体制和市场运行机制
在市场经济条件下，政府的职能主要是经济调节、市场监管、社会管理和公共服务。城市水务局既是市政府的水行政主管部门，也是供水、排水、污水处理与回用的行业主管部门，其主要职责是：统一法规、统一规划、统一调配、统一管理、统一标准、统一确定水价、统一分配水权、统一监管、统一市场准入。具体为：
1．制定水务行业的法规与行业政策，制定水务行业技术标准并监督实施。致力于建立公平竞争的市场环境。
2．编制水务发展战略规划、水资源综合规划和专项规划并组织实施。要在区域水资源综合规划和城市总体规划指导下，编制城市水资源配置规划、供水水源规划、供水规划、排水规划、污水处理与回用规划、城市水生态建设规划等专项规划。
3．统一管理水资源，包括空中水、地表水、地下水，统一配置和调度水资源；统一发放取水许可证，统一征收水资源费。
4．进行水权初始配置，建立水市场。
5．建立科学合理的成本评估体系，协助价格主管部门制定供水、污水处理等价格政策。
6．负责水务企业经营资质的审核认证以及特许经营权的发放与收回；严格市场准入制度，规范水务企业的经营行为，保障公众用水的合法权益和水务市场各投资主体的合法权益。
7．监管水务企业服务质量，监察水量、水质、水压、水价等主要指标，查处违法行为。监督水务国有资产的保值增值。
进一步推进供水企业所有权与经营权的分离，建立产权清晰、权责明确、管理科学、监督有力、激励有效的法人治理结构。通过改革使水务企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人主体和市场竞争主体。
对于水务企业协会等中介组织，可以接受政府委托，起草技术标准，进行行业调研，组织技术交流和培训等；同时可以接受企业委托，进行项目评估与咨询，提出企业管理咨询报告，提供各种信息与技术等。
在界定政府与企业职责时，要特别注意将政府资产所有权与公共管理权相分离，建立起所有权、经营权、监管权相互制约的城市水务发展模式。上海市成立了水务资产经营发展公司，承担着水务国有资产的管理，为新建项目融资，剥离了水务局原承担的国有资产管理职责，分离了管理权与所有权；武汉市由市城市投资公司管理水务国有资产，只赋予水务局公共管理权。随着国有资产管理体制改革的进一步深化，各级国有资产监督管理委员会将行使国有资产出资人和监管人的职能，在新形势下，水务管理的模式也需要进行先期研究。
完善水务政策，深化城市水务投融资机制改革
1．区分公益性项目与经营性项目，确定不同的投资机制与运营模式。政府作为公共利益的代表者，应该承担起建设、运行维护以及更新改造的责任，主要目标是建立稳定的投资来源和可持续的运营模式，逐步建立起政府投资、企业化运行的新路。对于城市供水等经营性项目，资金来源应该市场化，主要应通过非财政渠道筹集，走市场化开发、社会化投资、企业化管理、产业化发展的道路。污水处理由于不以营利为目的，且受制于污水处理费偏低，产业化程度不高，但随着污水处理费征收范围的扩大和标准的提高，也要解决多元化投入和产业化发展问题，起码要建立国家投入、依靠污水处理收费可持续运行的机制。
2．划分事权，形成分级投入机制。城市水务基础设施建设由于资金需求巨大，单靠市级财政投入远远不够。因此，应适当划分事权，市级政府主要负责全局性的重点水务工程，如水源工程、骨干管网工程、防洪工程、河网整治工程等。区域性的水务工程，则按照“谁受益，谁负担”的原则，由受益地区和部门投资，分级管理，逐步形成市、区、镇分级投入机制。
3．运用政策手段，加大利用信贷资金力度。为了鼓励更多的社会资金投入城市水务行业，国家采用政策手段，如贷款贴息、长期开发性低息贷款等，使银行信贷资金向城市水源工程、供排水管网工程、污水处理厂等兼具社会效益和经济效益，具有稳定投资回报的经营性项目倾斜。
4．拓宽筹资渠道，利用资本市场发展直接融资。在资本市场直接融资有利于提高企业筹资能力，优化企业资本债务结构，在发行股票融资之外，应该大力发展水务企业债券，尤其对于没有改制的国有水务企业，债券应该成为银行贷款之外的一个新的筹资渠道。在美国、德国等发达市场经济国家，供排水管网、污水处理厂等水务基础设施主要依靠地方政府的市政债券、水务债券或污水公共机构债券等形式筹集建设资金，我国现行政策不允许地方政府发债，应该积极研究通过市政或水务收益债券融资。地方水务等市政设施建设可以通过收益债券融资。
5．推进产权制度改革，增加水务投资。我国城市水务市场化所依托的中国市场经济体系，其资源以及功能分属多元主体和多个层次，因此产权制度改革、产权多元化是社会资本和海外资本进入城市水务行业的桥梁，成为解决城市水务行业投资不足的主要手段。同时只有多元持股，才能真正明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，有力地约束企业内部成本，提高效率。
加强政府对水务市场的监管力度
城市水务企业的公益性和自然垄断性要求企业承担普遍服务的义务、连续服务的义务、接受监督的义务等，并且只能在经营中获取合理利润。政府主管部门必须履行对城市水务企业的监管责任，并且与一般竞争性领域比较，这种监管应该更为严格。如监管服务质量、监管价格、监管水安全、监管企业对国有资产的运营和管理等。
在水权配置和统一规划的前提下开放水务市场
水资源属于国家所有，是一种特殊的资源，具有明显的公益性、基础性、垄断性和外部经济性，对流域与区域水资源的统一规划、统一调度、统一管理是政府的重要职责，政府必须牢牢控制水资源的分配权、调度权、资产处置权和收益权。为明晰水权，把水资源总量控制和定额管理制度落到实处，通过水市场上水权的有偿转让解决城市化与工业化进程中对水资源的需求问题，水行政主管部门进行水权初始配置，建立水市场是必须采用的有效手段。
城市是一个集中的用水系统。城市范围内的水资源不能满足城市用水要求，必须在流域或区域内进行水资源统一规划和配置。政府制定流域或区域水资源综合规划，确定水资源配置方案和相应的工程措施，在水资源综合规划确定的水资源配置方案和城市总体规划指导下，水行政主管部门编制《城市供水水源规划》《城市供水规划》《城市排水规划》《城市水生态建设规划》《城市水系综合整治规划》《城市污水处理厂建设规划》《城市中水回用规划》等专业规划，提出今后水务工程建设总体布局和分步实施方案，并在此指导下，区分公益性项目与经营性项目，推进水工程建设、运营、维护的市场化，使水务市场健康有序地发展。
改革水价机制，推进水务产业化、市场化进程
根据市场规律的要求，政府要综合考虑供水企业制水成本、居民承受能力和物价指数，建立合理的城市供水水价形成机制和水价调整机制，对居民用水实行阶梯式计量水价，对非居民用水使用计划用水和定额管理，以及超计划超定额加价方法。同时加大污水处理费的征收管理力度，尽快开征城市污水处理费；已经开征污水处理费的城市，要把污水处理费的征收标准尽快提高到保本微利的水平。
构建水务行业市场化改革的政策环境，配套改革措施
1．确立规范的城市水务市场准入与退出规则。确立规范的城市水务市场准入与退出规则，有利于经营者发挥自身优势，达到合理的利润回报。城市水务市场的准入规则，应对投资者的投资实力、技术水平、管理机制、管理人才有明确的规定。城市水务市场的退出规则，应分为强制退出和自愿退出。强制退出是对不能实现政府监管最低要求的投资者实行惩罚性处理措施。自愿退出是对因经营不善或其他原因不愿经营的投资者，予以解除经营合同。
2．建立并完善特许经营管理办法。特许经营的形式是由政府授权考核合格的企业在特定的时间，做特定项目的经营建设，而企业向政府递交承诺书，承诺在建设经营期的义务。建设部已于2004年3月出台了《市政公用事业特许经营管理办法》，各地也将陆续出台地方性的特许经营管理办法或条例。
3．建立水价调整与听证程序，建立产品与服务价格审核程序。价格听证制度在我国已初步形成，水价调整日趋规范化。2001年7月，原国家计委出台了《政府价格听证暂行办法》，使水价听证有了法律依据。鉴于水务行业的垄断性，政府必须负责企业产品与服务价格的审核，同时建立规范化、标准化的产品与服务价格审核程序。
4．建立政策性损害的利益补偿机制。政府作为社会公众利益的代表，应承担由于政策性原因造成的水务企业的部分损失，并依法建立相应的利益补偿机制。
5．统一内外资进入城市水务行业的待遇和政策。我国对外资企业与国内企业，尤其是民营企业在政策上的不统一，不利于国内水务企业的发展。外资企业净资产回报率高达15％以上，而政府给予国内企业的净资产利润率仅为7％～8％；在水价制定上，国内企业的水价调整需经过严格的审批，并需由社会各界代表参加的听证会一致通过，而政府给外商承诺的回报或水价却不需通过听证会而由政府直接确定。
6．统筹考虑职工安置与国有资产保值增值。在产权制度改革中，必须妥善处理好职工安置问题，以维护社会稳定。同时要保证国有资产的保值增值，最大限度地维护国家和公众利益。
整合水务产业结构，培育跨区域的大型水务集团
一、引言
迈进信息时代的中国企业在人力资源管理领域最急需解决的课题，就是如何根据不断变化、调整的组织战略进行动态的人力资源规划，而人力资源管理人才储备不足和观念陈旧对此形成挑战。
二、企业战略和人力资源规划
1.企业基本经营战略
哈佛大学的迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中为商界人士提供了三种卓有成效的战略。成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略
（1）成本优势战略。企业在采取这种战略时，力求使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。
（2）差异化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。
（3）缝隙市场战略。这种经营战略是指企业集中资源于某个行业细分市场中进行生产经营，努力使自己在一市场中缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。
2.企业的发展战略
企业的发展战略主要分以下四种：
（1）成长战略。企业在市场中不本文由收集整理断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。主要类型有三种：第一种是集中式成长战略。第二种是纵向一体化成长战略。第三种是多元化成长战略。
（2）维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出，强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略上，坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止新的竞争对手进入市场。
（3）收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，走出困境。
（4）重组战略。是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略。
3.人力资源规划
在现代的人力资源开发和管理中，人力资源规划被理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源开发和管理策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。
三、战略性人力资源规划
人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划，属于企业的人力资源战略的内容，而人力资源战略又属于企业的职能战略。每年度企业都要根据目前和将来的情况，对人力资源进行预测分析。在此基础上，依据企业发展趋势和可能提供的条件，对组织的未来发展所需要的人力数量、质量做出预测，并制定人力配置优化方案以获取最佳效果。因此，人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。
1.基于企业基本经营战略的人力资源规划
（1）成本领先战略。采用成本领先战略的企业，主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此，成本的考核及财务预算上的限制对人力资源规划具有十分重要的指导作用。为了控制人工成本，企业往往严格控制员工数量。在人员招聘上，企业往往采取从内部招聘的办法。企业对员工的培训投入少且强调与工作相关。在工资规划方面，强调以工作为基础的薪资。这种薪酬制度主要包括职务等级制和岗位等级制。
（2）企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的办法。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人能力为基础的薪资。
（3）集中化战略。集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。
2.基于企业发展战略的人力资源规划
企业发展战略对人力资源战略的影响主要体现在人员招聘、绩效管理、薪酬福利和员工发展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的发展战略相配合，这样才能实现企业的发展目标。
（1）集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。
（2）纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多依靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。
（3）多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用有相对独立的经营权事业部制。在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募。员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门的系统化开发。
四、结语
战略性人力资源规划比起传统的、静态的人员规划有着明显的优势。
首先，由于它是根据企业的战略目标而制定的，是人力资源需求的分解，它与企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业总体目标的支撑体系。
1知识管理的相关观点
在Hibbard看来，知识管理就是对组织内存在的各种形式的专业知识进行捕捉并分享，目的是使组织产生最大效能。而Sarvary将知识管理看作是组织创造和使用知识的商业程序，组织学习、知识生产和知识分配是这个商业程序下的子程序。这部分的观点将知识管理看作了典范转移，认为应该通过工作环境与企业文化的建设来激发员工创造价值的能力，提高组织的核心能力，最终使企业能够拥有持续性的竞争优势。Wilf提出了知识管理6C观念，即CreatefromIndividual(创造个人)、Clarify（确认）、Classify（分类）、Communicate（沟通）、Comprehend（了解）和CteatefromGroup（群组创造）。这是基于构筑企业文化、企业内部网络、信息科技下的知识管理的观念。本文通过总结指出了知识管理发展的困难主要为组织规模、人员素质的差异、知识与知识维护的认定、信息传递的质与量的控制、组织文化的创造。
2知识管理平台的相关观点
有了知识管理系统的支撑才能够进一步地对知识管理进行完善，也就是说企业完善的知识管理系统需要信息技术的支持。知识管理平台的建立只是分享与蓄积知识的工具，而最终的目的则是要构建文化，使组织转变为学习型的机构，促进企业经营绩效的提升[2]。因此，企业知识管理平台的建立或者引进不仅仅是信息设施的建立或引进，更是制度的引入。在知识管理平台的建立中企业除了需要投入设备等有形的资源外，还需要要人力、组织调整等无形资源的投入，同时还需要企业愿景的塑造来达到共识，通过良好企业文化的营造来实现知识管理的预期目标[3]。
3企业资源规划的相关观点
上世纪90年代，GartnerGroup产业分析集团首次提出了企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）的概念[4]。Bylinsky将企业资源规划视为提供主要的企业流程信息的企业信息系统骨干。Bingi等则认为企业资源规划是对各部门信息系统的整合，通过对人力资源、会计、销售和制造及供应链的整合来给企业带来加快竞争压力反应、创造市场机会、减少库存等好处。通过对企业资源规划的上线成效的调查与报告可以看出，企业资源规划虽然当前并没有覆盖到企业的所有功能，但是能够通过信息平台来进一步的扩充功能。这种扩充能够降低企业的IT投资，但要依据整体性的规划来进行。企业资源规划是一种软件系统，作用在于协助对组织信息流于作业流程的整合，在企业资源规划的数据库中有很多有用的资料，能够对组织种不同的部门及作业功能进行支持。企业资源规划系统的完全实现能够为企业带来降低作业周期、较快信息处理速度、完善财务管理、建立电子商务基础、明确隐藏的知识等好处[5]。
4企业资源规划与知识管理平台
在企业的资源规划中导入知识管理平台是企业信息科技的策略运用，对企业的变革有着深远的影响，能够提高企业的经营绩效。信息整合系统和数据库是知识管理系统中主要选择的技术，说明了信息科技在知识管理中有着非常重要的作用。当前很多企业已经开始导入企业资源规划（ERP）、供应链管理（SCM）、顾客关系管理（SCM）等，企业通过知识管理对这些系统进行整合，对信息系统进行长远的规划[6]。要对企业资源规划、知识管理平台的导入条件与目的的差异进行了解。企业资源规划主要是通过整合和管理信息来实现企业成本的控制，最终提高企业的产能、降低企业的成本。知识管理平台则是通过分享与学习知识来实现对流程的改善与创新，最终的目的是创新。企业导入企业资源规划的目的是使企业的竞争力得到持续的提升，而企业要将知识输入到企业资源规划系统中则需要通过知识管理平台，这样才能够实现企业核心能力的不断强化，使企业的竞争力得到提升。企业为了适应变革而引入了知识管理的策略，知识管理的有效实施能够帮助企业应对各种变革，展现出企业的实力。知识管理之所以能够帮助企业应对变革主要是因为在知识管理的帮助之下，企业能够更好地适应外在的环境和新的经营形态。
5总结
从上述的观点论述中可以看出，企业资源规划中导入知识管理平台能够促进效率的提高，从而促进整个企业的经营绩效的提高。在建立知识管理平台时，企业投入的人员、科技等资源越多就表示企业资源规划的表现越好。企业与企业的主观在建立知识管理平台时，要支持推行知识管理，并通过一系列的奖酬制度来对员工分享知识进行鼓励；企业的运营流程也要通过导入知识管理而进行变革；通过应用信息科技整合不同的系统，减少重复作业并呈现出更多信息，以此来提升企业资源规划系统的表现。企业资源规划系统作为企业的信息中枢神经，运作效率对企业的竞争能力有着直接的影响。在企业资源规划系统中导入硬件与软件都属于流程创新，在管理知识中各种内隐或者外现的流程都能够影响企业资源规划的再造程度和绩效，从而对企业的经营绩效产生影响。在企业的运行系统中运用知识，能够提高企业的智能，这样才能够保证企业资源规划系统与企业的运营目标实现切合，保证企业的竞争力不断提升。
作者：沈彬彬芮江媚单位：南京邮电大学
[关键词] 民营企业；景区；旅游资源；整合；可持续发展
[中图分类号] F590.3 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)07-0038-03
[作者简介] 张晓明，浙江工业大学之江学院讲师，研究方向为公共关系、领导科学；
孙春晓，浙江工业大学之江学院讲师，博士生，研究方向为企业战略管理。(浙江 杭州 310024)
一、引言
近年来，旅游垄断的解禁激活了民间万亿资金，投资方式多样化和领域多元化为民营企业发展旅游经济提供了广阔的空间。旅游业以其良好的环境优势、较低的进入门槛和不断提升的产业地位，成为浙江民营企业投资的一大热点。
景区的发展往往是“以市场为导向，以资源为基础，以项目为支撑，以产品为细胞”来进行的，经营者应设法把资源优势转化为市场优势与经济优势。因而，尽管民营企业频频出手，但由于业主对旅游业的相对生疏等原因，景区资源的不合理利用问题十分突出，资源的全面整合刻不容缓。
二、研究重点：民营企业要加强旅游景区的资源整合
旅游讲究资源的合理利用。资源的有限性要求资源应尽可能得到充分利用。资源的整合是旅游业发展到一定阶段必须考虑的问题。旅游经济发展的一般规律本身需要资源的整合，旅游资源的普遍共生性和空间层次性也要求旅游资源全面加强整合行为。在眼下，民营企业面对旅游景区，该思考的不是该不该整合，而是主要在哪方面整合以及如何整合更有效等问题。
什么是旅游资源?具体来说没有一个严格的界线，其实差异就是旅游资源。大量的社会事象、社会活动其实都可以成为景区资源，最关键的是我们是否可以将其转化成旅游产品。亦即，只有能转化成旅游产品的才是旅游资源。旅游资源的核心要点是对游客具有吸引力和开发后能产生效益。
景区资源的内容同样很广泛，主要包括关系整合、区域整合、文化整合、信息整合以及营销整合等。
1.关系整合。在资源整合中首当其冲的是关系整合，其意为尽可能不让业主在投资和经营的复杂关系中无谓地消耗太多的精力、财力等有限资源。眼下有些混乱的管理体制却阻碍了景区的发展，通过关系资源整合，可以有效地增强景区发展活力。
(1)民营资本在景区投资过程中的关系整合。比如，民营业主在景区投资时多少会涉及一些名胜、文物、山林等，由于归属的复杂性，他们会遇上一系列“关系”问题，因为风景名胜区归建设部门管，文物保护单位归文化部门管，森林公园由林业部门管，自然保护区归环保部门管，地质公园归国土资源部门管，寺庙由宗教部门管，江河湖泊与水利工程由交通和水利部门管等。在市场经济条件下，这样的体制制约着景区的发展。因此，地方政府各部门之间的利益关系以及各部门与业主之间的关系需要整合。
在眼下的投资过程中，各行政区各自为政的情况比较突出。如浙江永康的石鼓寮景区与方岩景区间就存在类似问题，地方政府的职能扯皮导致业主经营上的困惑，不同的管理部门造成了景区的人为分割，由此引起了价格、交通、客源等方面的恶性竞争。在浙江武义石鹅湖景区则由于行政区划的频繁撤消而导致民营业主在经营上面临不少难题。这些都属于关系整合的内容。
民营资本的旅游投资行为与所在地的居民利益直接相关。比如，景区建设过程中涉及森林资源的开发，会对农民利益产生损害，农民时不时地“闹事”，这时就需要地方政府和旅游管理部门帮助业主渡过难关。
(2)民营业主在景区开发与经营过程中的关系整合。在开发和经营中业主同样面临不少关系问题，如居民不满占地赔偿扰乱业主经营的行为。地方政府肩负着旅游开发的监管责任，需帮助企业整合具有共生关系的资源，加强关系协调。在景区经营中，行政、公安、税收、环保、物价、工商等都可能对此进行直接和间接调控，他们“无端”频繁地发号施令，也是关系整合不善的体现。地方政府不能仅在招商引资时要费尽心机，在业主经营中同样要给予大力支持。目前，地方政府的职能部门、当地居民等对旅游业的整体把握和认识上还未建立起全面意识。这样的关系若不整合，民营企业的旅游经营不可能十分顺利，久而久之，各区域的整体旅游形象也将受到严重的影响。
旅游业是一个关联度高的综合性产业，其发展的好坏既与气候、交通区位等自然地理条件以及区域社会经济水平等密切相关，也需要各种社会经济系统的大力支撑。基础设施环境的改善、自然生态环境的良性开发、人员的培训等都和各种关系的协调有关联，这些不协调都将导致对各种投资力量的扼杀。在浙江的丽水和衢州，交通对于旅游业发展的阻碍就很明显。
2.文化整合
(1)文化整合的意义。旅游景区发展主要依托该区域的资源优势。旅游景区是以物质产品为载体、以精神产品为内涵的综合产品，它需要丰富的文化因素。无论人文资源或自然资源，大凡具有鲜明文化特色的项目，往往能有众多游客光顾。例如，湖南苗族文化在开发上就很有思路，许多到张家界游玩的游客都提出要到苗寨走一走。宋祖英在王村唱的《小背篓》、刘晓庆领衔主演的《芙蓉镇》以及凤凰古城等文化内涵也为此线路增色不少。
文化内涵是现代旅游业的灵魂，是旅游形象策划中不可或缺的素材。各区域内的文化若能得到业主重视与认识并进行有效整合，旅游特色将日趋明显。浙江安吉的“竹子文化”就是很好的例子。“安吉农家乐”始于1998年，以“吃农家饭、住农家屋、干农家活、享农家乐”为主要内容，主动抓住了文化整合的良好机遇，在“竹”字上大作文章。爬竹竿、住竹房，睡竹床、躺竹椅、吹竹笛、观竹海、经营竹子制品，业主们共同营造了内涵丰富的“竹子文化”。这是吸引游客前来旅游的主要原因，也是竹乡知名度的重要特色。
相反，假设缺少了文化的底蕴，项目便会失去特色，从而缺乏对游客的吸引力。据资料报道，在全国有不少和宋文化相关的景点，可经营都未能如杭州宋城那么成功，关键原因在于杭州宋城在开发宋文化方面的优势。显然，通过文化资源的整合，旅游质量得到了提高。
(2)文化整合的内容。无论景区的自然资源和人文资源的形态和性质如何，都须有一定的文化内涵。文化资源开发与整合是指对不同旅游资源文化内涵的挖掘和对散点文化旅游资源的概括、提炼、升华和整合的过程。挖掘其文化内涵的主要任务是以现有资源为依托而寻找和放大旅游与文化的结合点。
文化的概念很广，包括田园景观文化、民居建筑文化、农事农耕文化、村野风习文化、乡村艺术文化等。许多民间工艺如木雕、竹编、剪纸、刺绣等也是重要的文化要素。在浙江丽水，旅游资源十分丰富，地域文化特色鲜明，这里有的是原始古朴的民族风情(畲族)，积淀深厚的人文景观，还有龙泉青瓷、青田石雕、遂昌黑陶等，这是丽水旅游的基础。业主重视和开发它们，是后人对一定地域传统文化的弘扬和传承。
文化可依托众多重要节日。在杭州宋城，他们在每天奉献富有浓郁宋文化的“宋城千古情”外，一年中有泼水节、火把节等精彩的文化表演项目。文化旅游正成为一种备受青睐的旅游形式。
对本区域的特有文化进行有效拓展和衍生，自然属于文化资源的整合。倘若本区域文化相对欠缺，整合资源开发和拓展众人熟知的文化也是文化开发的重要内容。例如，浙江横店，文化神话荟萃，既有八仙过海，又有天堂地狱。包含有12个景点的“华夏文化城”和9000亩荒山上的“红军长征博览城”更是文化的精品。“博览城”内的爬雪山、过草地、攻打娄山关、胜利会师等逼真的工程，弘扬了祖国优秀的长征文化，形成了项目特色。
(3)民营企业的文化整合对策。旅游是一种文化型产业，民营业主若脱离文化谈景区旅游只会降低旅游的品位。在成功的经营者看来，文化是旅游业创名牌和提高竞争力的法宝。那些为地域独有的文化，由于其较难模仿和复制，在竞争中可高人一筹。其实，拥有文化资源还远远不够，能否深层次挖掘更显重要。浙江丽水的资源尽管丰富，但开发却十分有限。然而在浙江金华，黄大仙文化的深层次挖掘却相当成功，每年都能吸引大批的港澳台游客。
现在中小民营业主有些不够作为，其主要原因就在于业主对旅游业经验的缺乏和对区域文化理解的缺失。在旅游投资初期，地方管理部门对参与人员的背景不够了解，致使参与投资的民营业主有些鱼目混珠。一大批业主在经济和技术层面具有一定的局限性，未能实施对文化资源的整合。
因而，文化资源的整合需要业主在初期投入后，借助一定的文化力量和机构主动地去认识、理解、接受及欣赏一定的区域文化，并设法找到一个能承袭、积累、表达它的客体。
3.信息整合。当今社会，信息瞬息万变。信息工作对旅游业十分重要。旅游信息讲究时效性，也讲究准确性。现实中，众多中小民营企业信息渠道相对有限。要保持景区稳定的客源，业主在有关部门的帮助与指导下，加强旅游信息系统建设就显得十分迫切。
旅游信息系统是指能够对旅游数据的采集、处理、存储、管理、检索、传递和反馈并向有关人员提供有用信息的系统。系统建设可通过企业和旅游项目的电子商务网站来逐步完善。
对于中小民营企业来说，主要可从以下三方面着手：
(1)加强景区信息向游客群体的传输或。游客的旅游欲望是可以通过业主开发经济实惠又颇具特色的旅游项目而激发的，包括新景点的开发、新酒店的落成、某旅行社的人性化线路设计，等等。业主们需要建立一定的信息系统，向外界游客及时地传递旅游信息。
(2)加强游客旅游动态信息的收集与整理。旅游经营业主在拥有动态旅游信息后则可以为游客提供精品线路，立足游客需求提高旅游质量。有了详细的信息后，业主们可以化零为整，将分散的旅游资源加以精心组织。
(3)加强景区和其他旅游项目信息的互通，加强项目联合经营。游客既要吃住行，又要游购娱，单体项目往往难以满足。旅游信息比较畅通的话，整体优势就比较明显。业主加强信息整合后，相关项目可以发挥区位优势，整体推出客源市场。
4.规划整合。旅游业的地域性很强。旅游规划是旅游景区开发建设的核心与基础。只有认真研究本地域资源特色并加强旅游规划，旅游业才能取得良性发展。其中，政府对旅游资源开发要起主导性作用。例如，著名的“中国竹乡”安吉，竹资源十分丰富，拥有竹林面积6.7万公顷，乡土竹种7属40余种。旅游规划就可以竹子为主要资源而进行，竹子生态旅游业成了安吉经济的新亮点。
规划是对未来事务的合理组织与安排。在活动之初本无规划可言，随着社会的发展和生活水平的提高，规划的思想逐渐为人们所接受。旅游规划实质上就是要科学地描绘本行政规划的旅游蓝图，宏观地展示区划内主要旅游项目的类别、分布、数量及特色等。
旅游规划讲究整体概念，在区域划分、项目分布和建设年份等方面要有严密的完整思路。旅游存在边开发边设计的情况，也存在开发初期规划水平的相对欠缺，然而谁也不能否认规划的重要性，旅游业已成为不少地方政府发展地区经济的突破口。因此，旅游规划不能单纯追求美感和经济效益，要讲究经济、资源、环境以及社会文化等多种利益的协调和统一。
现在一部分民营企业的旅游投资仍存在缺少规划或不注重规划的问题。地方政府在招商中的一些不妥方法也直接导致规划的随意性。在强调和谐的今天，景区资源在一定程度上受到了无谓的破坏，这不符合旅游发展规律。在当前的民营旅游投资行为中，有些业主往往各自为政，不懂得行业的融合，这是未能科学规划的结果，因而，他们在规模上往往不成气候，在经营上缺乏特色。在特定的区域，若不加以科学的规划，旅游要具备一定的特色是不现实的。而且，规划的不当会导致资源破坏和环境污染问题。
5.营销整合。从经济学领域得知，生产力聚焦主要有资源导向性和市场导向性两种模式。对旅游业而言，整合资源创造有效的旅游市场平台十分必要。
竞争无处不在，中小旅游项目不可回避。若民营企业“无谓竞争”，损伤的会是自身。这里的“无谓竞争”，指的是那些为了追求眼前利益而不惜代价在各项目之间相互残杀的“杀鸡取卵”行为。
在浙江，营销整合成功的例子很多。例如，武义县的民营资本在投资上呈现了多方位引进、多方位投资和多种合作形式并存的特点。政府出面进行旅游线路的整合，采取合作制经营方式对市场进行有序开发。从该县实际看，纯民营的经营方式不够理想，各中小业主和政府联营的旅游整合项目其发展势头良好。他们主要采取“政府出面、企业出资、区域联动、整体策划、功能互补、信息共享”等措施，为武义旅游提供了良好的发展机遇。近年来，武义的“清水湾温泉游”十分抢眼，俞源、郭洞旅游也相当火爆，宾馆酒店业的效益自然可观。
营销整合可把多种传播方式、手段整合起来。整合后的旅游项目群直观而具体地展示了高效的信息，潜在的游客因此产生了更多的期望。
三、产业展望：“在整合中求生存，在特色中谋发展，向资源要效益”
当前，在浙江等省份参与景区投资的企业中，中小企业仍占多数，在资源方面的问题还不少。据以上分析，民营企业要想在景区经营中大显身手，旅游资源的全面整合势在必行。他们有必要逐步树立“大旅游、大市场、大服务”的经营理念，增强自身优势，强化经营特色，立足市场不断整合有限资源。只有在理顺关系、加强规划、挖掘文化、畅通信息、开展营销等方面取得新的突破，民营企业在积极推进景区可持续发展的道路上才能走得更远。因而，在景区投资和经营过程中，我们提出“在整合中求生存，在特色中谋发展，向资源要效益”的目标。
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关键词：人力资源；企业；管理；发展
中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）06-0094-01
民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑。没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适就又打发人走掉。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才，于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求引进的人才只能适应短期应急需要。不能满足企业长远需要的现象。因此，民营企业经常处于人力资源缺乏的困境之中。
一些民营企业若要走出人力资源管理的困境，必须从以下几个方面着手。
1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队
首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。
公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。
在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。
五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。
2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式
内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：（1）通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；（2）加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才；（3）从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。
3 民营企业管理资源不足，可实施人事外包
人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。
由于管理资源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。
4 建立富有凝聚力的企业文化
论文摘要：在管理领域发展越来越宽广的形势下，人力资源的开发与管理成为国内外广为重视的对象。但是在我国国有企业当中，有许多人力资源管理部门所扮演的仍然是传统人事管理的角色，如何看待两者之间的区剐，并找准适合自身的转变途径已成为当下人事改革的重要话题。
一、现代人力资源管理的概念
自改革开放以来，国有企业的人事改革在争论和探索中进行了一轮又一轮的尝试和实践，与传统人事管理相比，现代人力资源管理在企业中扮演的角色发生了“质”的飞跃。现代人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别
我们要探索传统人事管理向现代人力资源管理的转变途径，首先要知道它们之间的差别，其主要区别在于：
1．从管理视角而言，传统人事管理视人力为成本，现代人力资源管理则视人力为资源，为人力资本。前者是以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”，强调“事”单一方面的静态的控制和管理；而后者强调一种动态的、心理的调节和开发，其管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。
2．从管理地位而言，传统的人事管理属于执行层，是事务性部门，而现代人力资源管理则处于决策层，是战略性部门。现代人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源计划，支持企业战略目标执行和实现。传统的人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。
3从部门性质而言，传统人事管理部门属非生产、非效益部门，而现代人力资源管理则为生产与效益部门。现代人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。而传统的人事管理属于企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。
4．具体职能方面：
(1)人力资源规划。现代人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照领导的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。
(2)招聘与选拔。现代人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统的人事管理只是关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只是能起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。
(3)培训与开发。现代人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断地输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统的人事管理只是负责新员工进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系
(4)绩效管理。现代人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。
(5)薪酬管理。现代人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保所制定的薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；同时，更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。而传统的人事管理只是按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；即使有也只能进行一些简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又怎么会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系?
三、重塑人力资源管理部门角色的主要措施
1．切实做好人力资源规划和管理制度体系。
(1)人力资源规划。人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。
人力资源管理需要实现与企业的年度经营计划、业务模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接，需要根据企业经营战略的目标，“切实做好人力资源规划，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整等提供可靠的信息和依据”，从而确保企业战略的实现。
(2)人力资源管理制度体系。人力资源管理部门从事的是一个包括人力资源规划、招聘调配、培训开发、绩效评估、薪酬管理、劳动关系管理、职业生涯规划等在内的系统性工作，因此制定和有效执行人力资源管理体系，即构建合理的组织架构，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划、绩效评估体系，建设并完善企业文化等等，能够保障各项人力资源管理措施的落实，使得新的理念能够得以贯彻和实施，使人力资源管理部门在企业当中的作用充分体现出来，从而改变过去人力资源部门纯粹从事人事管理的形象，提升人力资源管理部门在领导和员工当中的地位。
要构建人力资源管理制度体系，我国绝大多数国有企业仅以现有水平还难以依靠自身力量做到这一点，因此需要外部咨询机构的参与。企业需要在咨询机构的帮助下，根据自身所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平，借鉴成功企业的人力资源管理经验，研究设计本企业的人力资源管理制度体系。
2．引进入力资源管理专业人才，加强在职员工的培训。在当今成为一名人力资源管理者是一项具有挑战性的任务，并且需要具备若干种专业技能。一项研究发现，人力资源管理人员需要四类专业技能：人力资源专业知识、商业能力、领导才干以及学习能力。
人力资源规划和管理制度体系的制定和建立需要企业人力资源管理者的实施和操作。要胜任这方面的工作，人力资源部的管理者必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。而当前国有企业人力资源管理者或者缺少相关专业背景，或者知识技能落伍，不清楚现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，不能完全按照企业发展战略的需要将企业人力资源作统一的规划，更无法制定出科学、实用的选择、培养、任用和激励举措，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。
为更好地履行人力资源管理部门的职责、充分发挥其在企业当中的角色，必须引进足以胜任的相关专业人才，充实到关键岗位；同时要对现有管理者进行必要的培训。通过培训使其了解和掌握人力资源管理的相关知识、技能，转变观念，提高胜任力，以便适应和满足企业发展的需要。
3．明确人力资源管理目标，参与企业经营战略的制定和实施。人力资源管理部门存在于企业内部，归根结底是要为企业的经营管理服务的。因此要进行人力资源管理，首先，必须明确人力资源管理的目标。明确人力资源管理的目标，就可以制定和实施有效的人力资源管理政策和活动，从而促使员工提高工作效率、改善生产和服务质量、降低旷工率和跳槽率，增加企业收益。
人力资源管理目标主要分为：直接目标、具体目标和最终目标。
(1)直接目标是通过人力资源管理活动来吸引员工、留住员工、激励员工、再培训员工。
(2)具体目标是提高生产率、改善工作质量、遵从法律、获得竞争优势，增强员工的灵活性。
(3)最终目标是通过组织中有效的人力资源管理来维持组织生存、提高组织竞争力，促进组织发展和组织利润的增长、增强组织的竞争力和适应外部不断变化环境的灵活性。
其次，人力资源管理部门必须参与到企业经营战略的制定和实施中去。人力资源管理部门根据企业总体目标确定自身的工作目标，再根据自身的目标制定和实施企业人力资源管理的政策和活动，从而实现企业效益的提升。同时，人力资源管理部门还要为企业高层决策者提供重要的人事决策咨询服务和基于战略的人力资源规划及系统解决方案。
4．人力资源管理者要熟悉企业业务，当企业主导产品和主营业务的内行。当今世界，人力资源管理前所未有地与企业或公司的战略性商业需求紧密联系在一起。人力资源管理部门要转变在企业中的角色，提升在企业中的地位，就必须熟悉企业的产品和经营业务。
【关键词】人力资源规划；战略性；思考与探索
引言
当前知识经济时代的发展背景下，人力资源成为企业参与市场竞争的关键因素，其在企业发展过程中占有着越来越重要的位置，在企业发展中发挥着重要的作用。如何有效的根据战略目标来对人力资源进行科学合理的分配，实现战略性的规划目标，在一定程度上影响着企业的未来发展状况，确定着企业战略目标的实施情况。因此，企业要不断加强对人力资源规划的战略性思考，正确认识当前企业在人力资源规划中存在的问题，及时采取有效措施，提升企业进行人力资源规划的战略性水平，促进企业的可持续健康发展。
一、企业人力资源规划的战略性概述
（一）战略性的企业人力资源规划的基本内涵
战略性的企业人力资源规划，就是指企业需要在未来一段时间里保持和获取市场的竞争优势，来实现企业的总体发展战略以及生产经营的发展目标，并针对当前企业生存的环境和特点，采用科学有效的方法和措施，来预测企业人力资源的供求情况，保证企业发展中对人才数量、种类、质量等方面的需求。同时，企业在生产经营过程中，采取相关政策，不断的激励企业员工，调动员工的工作积极性和热情，提高其竞争能力，全面有效的利用和开发企业人力资源的发展过程。通常情况下，战略性的企业人力资源规划是通过企业领导决策层的指导，并由各个部门经理人员来共同参与制定和实施的活动方案，随时可以对其进行方向性的调整，是形成企业总体战略规划的重要组成部分。
（二）战略性的企业人力资源规划的特点和内容
一方面，从企业人力资源规划的空间上来看，战略性规划是相对比较完整性的规划，它主要涉及了企业目标和企业愿景的发展途径。另一方面，从企业人力资规的时间上来看，战略性规划是相对比较长远的规划，它主要涉及了企业的长远发展利益而不是企业的短期发展利益，涉及了企业发展的远期发展环境而不是近期的发展环境。一般将企业战略规划分为明确企业发展远景、分析企业发展环境、设立企业发展目标、制定企业目标体系、具体的实施规划、合理控制规划活动的实施等程序。
战略性的企业人力资源规划主要包括：人力资源整体规划和人力资源业务计划等两个层次。企业人力资源整体规划主要就是在一段时间内企业进行人力资源管理的整体目标、政策、具体实施流程和整体预算的安排。企业人力资源的业务计划主要有员工补充计划、员工提升计划、员工工资计划、员工福利计划、员工教育计划、员工分配计划等等。
二、企业人力资源规划的战略性意义
（一）促进企业的正常运营发展
由于企业整体运营环境、整体发展战略和发展目标的变化，使得企业人员出现一定的变动，并对新的企业员工提出了更高的质量标准。企业人力资源规划根据现有的人力状况、人力需求的预测和市场的人力供应等方面，合理的对企业人员调整、增加以及教育培训进行规划，保证企业发展中对人力的需求，促进企业的正常运营发展。
（二）优化企业员工配置
因为企业发展环境的变化和企业发展战略的调整，导致企业在人力资源的配置方面还没有实现最佳的状态。战略性的企业人力资源规划可以对当前企业人力资源配置存在的不平衡现象进行调整，科学合理的使用人力资源，提升企业的发展效率。此外，它还可以对现有的人力资源进行盘点，分析企业人力资源的结构，寻找企业人力资源的运行过程中存在的主要矛盾，有效的发挥人力资源的效能，减少企业人力资源的成本，进而提高企业生产经营的经济效益。
（三）实现企业和员工的协调发展
相对成熟的战略性企业人力资源规划是在企业和员工的基础上而制定的。企业发展经营的过程中，将人力资源规划加入到企业发展的长期规划中去，有效的将企业和员工进行有机的结合。员工可以按照企业对人力资源的具体规划，预测未来企业的空缺职位，明确自身的发展目标，根据空缺职位的具体要求来不断的培养和丰富自身。提升个人的工作能力和职业技能，满足企业对人力资源的需求，提升企业员工的成就感和自信。
三、当前企业人力资源规划存在的问题
（一）企业员工短缺，存在严重的不足现象
企业的人力资源管理工作要求管理人员要具有良好的素质、较高的学习能力、强大的领悟能力等，尤其是在企业人员的规划编制方面，人力资源管理人员应该要具有灵活的协调能力以及独特的战略眼光。但是，在当前企业的发展过程中，人力资源的管理人员相对短缺，存在明显的不足现象，有很多管理人员没有系统完善的知识结构，也没有接受过相关的职业培训，严重缺乏人力资源的管理经验，只是运用相关的理论知识、信息处理、信息规划、科学技术等进行人力资源的管理工作，缺乏严重的可行性。所以，高层次和高素质的人力资源管理人员的缺乏是制约我国企业人力资源规划顺利进行的重要因素。此外，企业员工综合素质低下现象普遍存在，也在很大程度上影响了战略性企业人力资源规划的有效落实。例如，我国相对大型企业员工中有本科以上学历的工作人员仅仅在10%左右，而那些相对小型的企业员工水平更是低下，甚至还不到大型企业员工的四分之一。
（二）忽视了企业发展战略和人力资源规划的有机融合
当前，在企业的发展经营过程中，存在很多的企业领导者过于重视企业经营计划和开发计划等方面内容，对企业人力资源规划的重视力度相对较为低下。首先，企业领导者对人力资源规划的重要性缺乏正确的认识，还没有真正的意识到人力资源是企业提升竞争能力的重要保证，是企业发展战略实施的重要关键，所以导致企业领导者没有从战略的角度和高度来进行人力资源的规划，有时甚至会将它“隐藏”于企业发展的长期规划中去。其次，还有的企业在进行人力资源规划过程中，过于注重企业短期对人力资源的需求，而忽略了企业长期发展对人力资源的需求，只是将企业人力资源规划看作是简单的人事变化，没有将企业发展战略规划和人力资源规划进行有机的结合。这样的方法很容易使人力资源管理者忙于应对短期问题，而造成符合职位需求的工作人员之间存在着一定的时间延滞现象，影响了企业人力资源管理的效率。最后，虽然有的企业已经意识到了人力资源规划对企业发展的重要性，但是在实际的操作过程中，很多企业无法全面提供人力资源方面的相关信息和数据，从而就不能科学有效的使用人力资源模型和预测技术，降低了企业人力资源规划的战略性水平。
（三）对人力资源管理部门的定位不清晰，缺乏准确性
当前，我国大部分企业人力资源管理部门都普遍存在着思想认识不正确、定位不清晰、缺乏准确性的问题。虽然有的企业为了适应市场经济的发展要求成立了人力资源管理部门，但是却未能有效的发挥出其真正的作用。企业人力资源规划发展形式不是很理想，相关的人力资源管理工作也不到位，在一定程度上制约了经济的发展。企业设立人力资源管理部门只是为了简单的处理企业人员的档案工作，主要包括员工考勤和企业合同管理两方面工作，没有真正的发挥人力资源规划的管理职能。例如，从一家企业人力经理工作的相关调查可以看出，企业人事经理将70%的工作精力都投入到了企业的行政事务中去，像员工档案的管理、相关表格的填写等，其中20%的精力是对企业员工所开展的咨询服务，只有10%的精力是槠笠捣⒄构婊战略提供相应的人力支持。这种形式的企业人力资源管理形式，只能是提供简单服务的内部管理部门，对企业长期发展缺少有效的统筹和规划，没有正确的把握企业的未来发展方向，对所实行的战略性企业人力资源规划缺乏有效性，在很大程度上限制了企业市场竞争能力的提升。
四、加强企业人力资源的战略性发展的对策
（一）规范企业人力资源部门的招聘行为，加强对员工的培训
企业在参与市场竞争的过程中，人处于相对核心的位置，能力水平较高的企业员工可以提升业务的服务水平。提高项目的工作效率，降低企业的生产经营成本，为企业发展创造出更多的价值。所以，企业在发展中应该高度重视工作人员的招聘工作，严格规范企业人力资源部门的招聘行为，尽量选择高品质、高水平的优秀员工。同时，企业还要加强对员工进行相关培训工作，通常包括企业员工的入职培训和在职培训两方面，首先入职培训就是对新招聘的员工开展一系列的教育活动，提高员工的职业素养，增强员工的专业水平。在岗培训就是根据企业员工的日常工作表现，充分挖掘其内在的工作潜力，提升员工的业务水平和能力。开展合理有效的培训活动有利于达成企业员工的预期发展目标，充分发挥自身的潜能。
（二）深化企业人力资源的战略规划
人力资源的战略规划就是对企业内部人员进行动态预测活动，有利于推进战略性人力资源管理的有效落实。在企业的人力资源规划过程中，人力资源需求的预测、市场上人力资源的供应是其主要的发展目标，根据企业发展的具体情况来招聘合适的人员，并在达成企业发展战略的基础上，提升企业员工的根本利益。企业人力资源的需求变化与企业用人需求、人员的专业水平、工作经验等都有着密切的联系。同时，企业员工的晋升、解雇和离职等因素也会对人力资源的需求产生一定的影响，由此我们可以看出，企业领导应该以发展的眼光看待人力资源的战略规划，准确预测企业发展对人员数量、质量和种类等方面的需求，满足企业发展中对人才的需要。此外，企业该应该进行定期的技能培训，不断满足企业员工的发展需求。全面系统的人力资源战略规划不仅可以促进企业的稳定发展，同时还可以提升企业的市场竞争优势和市场地位。
（三）及时优化企业人力资源发展战略
由于企业发展是一个动态的活动过程，所以人力资源部门应该在不同的发展阶段，针对企业发展的实际情况采取有针对性的人力资源规划方案，及时优化企业人力资源发展战略，顺应市场的发展要求，来达成人力资源规划的战略目标。首先，企业人力资源的规划应该突出员工的凝聚力，树立正确的业务导向，逐渐培养出更多高水平、高技能的新型社会人才，组建一个高质量的管理队伍。通过选拔和培养的方式来提升企业的市场竞争能力，增强企业员工的凝聚力，从而吸引更多的优秀人才，拓展企业的发展队伍：其次，在人力资源规划过程中应该凸显出企业战略发展优势，最终实现企业发展的战略目标。在这一过程中，企业人力资源规划更加注重管理的职业化和规范化发展，有效落实人力资源规划的常规秩序。实现企业对人力资源的合理分配，保证企业的良好发展和运行，推动企业人力资源管理朝着规范化的方向发展：再次，人力资源规划应该切实有效的提高自身的管理水平，从全局出发做好充分的准备，有效的应对各种战略发展的变化情况：最后，要全面提升企业人力资源管理水平，注重企业员工的各方面发展，例如，专业素养、性格特点、兴趣爱好、职位的匹配程度等。
（四）做好企业人力资源管理部门的定位
相对于企业的发展来说，主要是运用战略性的人力资源规划实现企业的稳步发展和良好运转。将企业未来的发展战略和支持战略发展的具体组织作为依据，并将企业未来所需要的人员类型作为主要内容，最大限度的实现企业发展目标。所以，应该将人力资源规划融入到企业长期的发展规划中去，优化企业发展的战略地位，明确企业未来的发展方向，有效落实企业人力资源规划预测性工作，满足企业发展对人才的需求。
