时间：2024-04-21 14:43:35
【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势
随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。
一、文献回顾与总结
（一）商业模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。
本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。
（二）战略的概念
希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
（三）商业模式与战略的关系
研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。
1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。
2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。
二、商业模式与战略的关系研究
很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。
（一）案例说明与模型构建
本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。
从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。
图1商业模式形成过程
在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。
因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。
图2 商业模式与战略的关系模型
（二）商业模式与战略的联
1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。
“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。
2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。
（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。
（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。
3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。
（三）商业模式与战略的区别
1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。
2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。
3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。
4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。
本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。
参考 文 献
[1]李东，王翔，张晓玲，周晨．基于规则的商业模式研究――功能、结构与构建方法[J]．中国工业经济．2010（9）：101～111
[2]G. M. Mansfield and L.C.H.Fourie．Strategy and business model-strange bedfellows？A case for convergence and its evolution into strategic architecture[J]．South African Journal of Business Management，2003，35（1）：35～44
[3]Morris M，Schindehutte M and Allen J．The entrepreneur's business model： Toward a unified perspective[J]．Journal of Business Research，2003.58（1）：726～735
[4]迈克尔 A. 希特，R. 杜安・爱尔兰，罗伯特 E. 霍斯基森．战略管理――竞争与全球化.吕巍译[J]．北京：机械工业出版社，2009
[5]梁晓雅，陆雄文．中国民营企业的商业模式创新：基于权变资源观的理论框架与案例分析[J]．市场营销导刊.2009（3）：67～73
[6]Casadesus-Masanell R and Enric Ricart J．From strategy to business models and onto tactics[J]．Long Range Planing，2010（43）：195～215
[7]张新．国美电器发展战略研究[D]．中国优秀硕士学位论文全文数据库.2008
[8]Elliot S．Electronic commerce：B2C strategies and models[M]．Chichester， U.K： John Wiley，2002
[9]Magretta J．Why business models matter[J]．Harvard Business Review， 2002（3）： 3～8
[10]Chesbrough H．Business model innovation：opportunities and barriers[J]．Long Range Planing，2010（43）：354～363
[11]原磊．国外商业模式理论研究评介[J]．外国经济与管理.2007（10）：17～25
一、高管的战略逻辑
高层管理者的战略行为逻辑是在确定了企业战略目标后,就如何实现这一或这些战略目标而采取的行动策略。然而高层管理者毕竟是企业的最高层领导者,他们不可能也没有必要亲力亲为的去实现自己认为的或必须坚持的战略价值观,唯一准确的是他们领导、激励、控制下属或下属部门来实现自己心中的想法,因而,考察组织中高层管理者的战略行为逻辑其实是在探究高管们的领导行为。领导者的价值观对于企业经营管理的作用,主要表现在它的导向、激励等功能。而这些功能又在企业文化建设、企业变革、企业面临激烈竞争的情景中有突出体现。这类领导者首先要结合自身价值观、组织条件以及经营特点提出生动具体的企业愿景,向组织和工作中注入自己的价值观,使得被领导者所持有的价值观和情感与之发生共鸣,从而唤醒追随者对集体和集体愿景的认同,导致领导者自我价值的实施。在很大程度上,高层管理者的行为逻辑可以用领导行为来反映,但人们所想的将会多于他们所说的或所作的,他们倾向于表达出他们想法的一部分。因此,领导行为并不能完全的代替高管关于前沿战略问题的行为逻辑。战略逻辑是高管为实现某一目标所做的事前规划或行动策略。在企业中影响某一目标实现的因素繁多,例如,企业采用低成本的战略目标,企业可以强化管理,提高工作效率;也可以降低原材料的采购成本;还可以进行技术创新,革新工艺等等。因此,它不可能也没有必要是线性的图式,更可能的是一种网状结构。
二、基于高层管理者信念的管理创新
(一)善于管好自己的权利
管理者都拥有某种权力。权力感易使人变得盲目自信、自我膨胀、过分自恋、甚至狂妄自大,从而设定不切实际的目标,推行莫名其妙的改革,随便发号施令,架空下层主管,压制不同意见,抵制批评,其结果是或让员工无所适从,或使员工投机逢迎。管理者的权力如同警察的枪,其作用在于引而不发,而不在于它的实际使用。但管理者懂得恰如其分的授权时,他才真正掌握了完成工作、达成企业目标的权力。管理者不应始终在舞台的中央,让聚光灯打在一个人身上,他应甘于在台下幕后做一个优秀的拉拉队员。
(二)管理者施行正确战略决策
管理某种意义上也是一个决策的过程,决策是管理者特有的责任。企业、员工都期望也需要管理者做出对企业绩效有深远影响的正确决策。这就需要区分哪些是不重要的、例行的、战术层次的决策,哪些是对企业经营有决定性影响的战略决策。管理者应善于界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案,决策必须充分考虑方面的意见和执行措施,背水一战式的决策和无法贯彻执行的决策都不是好的决策。
(三)管理者以身作则
任何时候,管理者的能力、操守、绩效都是企业生死存亡的决定因素。他或者教会员工正直,塑造健康的企业文化,带领企业走向辉煌,或者引导员工腐败,败坏企业风气,将企业推入深渊。管理者不只通过其知识、能力和技巧来领导员工,更通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来感染员工。安然丑闻曝光后,杰克•韦尔奇的继任者伊梅尔特就呼吁,CEO因成为社会道德的模范,可谓一语中的。
作者：林燕超 单位：华南理工大学
关键词：企业战略，核心逻辑
一、前言
战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化。因此，经营环境的不断变化，导致了战略管理理论也在不断地发展和创新。20世纪90年代以来，企业的经营环境发生了巨大的变化。一方面，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无国界的竞争时代；另一方面，企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利益者的合作关系越来越密切，企业间的竞争已不在是工业时代那种你死我活的竞争，而是基于网络思维下的合作网络竞争，即网络经济下的竞争已不在是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。
在网络竞争环境下，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下的企业战略管理理论，这些具有开拓性的研究极大地丰富了企业战略管理理论。综观20世纪90年代以来企业战略管理理论研究的历程，我们认为，理论界和实践中有较大影响的理论有4种：能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论。本文重点分析了现有 4种战略管理理论的核心逻辑(见表1)，通过对这些理论核心逻辑评述，可有效地认识到企业战略管理理论的发展趋势。
二、企业能力理论的核心逻辑分析
企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识，认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多，“很明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”因此，以C．K．Pahalad和Gary Hamel为代表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能力的分析”，强调从识别、培养、应用和捉升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发，来制定和实施企业战略。
1．能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空间分析树立战略意图制定基于核心能力培养和应用的战略规划选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用战略实施企业超额利润的获取和企业的持续发展。基于能力的企业战略，首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会，在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与未来核心能力培养的规划，为将自身的资源专注于核心能力之中，必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用，然后实施战略，实现企业的持续发展。
表1
4种战略管理理论核心逻辑比较表
理论类别
对市场条件的认识
对竞争优势
之源的认识
分析单元
战略重点
合作的态度
战略的特性
能力理论
相对稳定、线性可测
难于模仿的
企业内部
培养、利用和提升核心 衡，创造不连续的创新
机会主义的合作
长期性、稳定性
动态能力理论 无序、突变、不可预测 系统和合作能力
企业与企业经营环境
快速、敏捷地打破均
化和关系网络管理
短期的合作
短期性、不定性
复杂理论
混沌、非线性、周期性 进化的商业生态
商业生态系统
保持商业生态系统进
保持合作关系
共生的周期合作
周期性、互动性
合作竞争理论 互动性、系统性
有效地合作竞争的能力 博弈参与者构成的价值链 PARTS模式分析
能力，发挥其杠杆作用
竞争的合作
动态性、互动性、适应性
2．企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业比喻成一棵大树，树干和主要分枝是核心，产品，小的树枝是经营单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供抚育、营养来保持企业稳定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系——核心能力不断加强，将其营养和能量不断扩展到最终产品，从而不断提供创新产品，创造新市场，使消费者得到更大的满足，为企业创造更多的利润。
3．基于能力理论的企业战略起点，是分析和识别企业的核心能力。能力理论认为，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力；在顾客眼里，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。”C．K．Pahalad和Gary Hamel提出了识别核心能力的三条标准：(1)有价值性。核心能力是有很多的经济价值，能为企业带来垄断的超额利润，同时，它也能为顾客提供更多的价值，也就为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性。核心能力是竞争对手难于模仿的，它是企业通过长期积累的多种技术、知识的有机综合体，具有路径依赖性。(3)不易替代性。核心能力在较长的时间内不易被其他能力所代替，否则，其价值性就会降低，无法再继续保持企业的竞争优势。
4．基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应用和提升。能力理论认为，核心能力是企业利润的源泉，由于各个企业的核心能力不同，所以就产生了企业的异质性，要保持企业长期的盈利，企业战略必须重点考虑现有核心能力发挥。同时要考虑未来核心能力的方向和培养提升的规划，这样才能保证企业的持续发展。
5．基于能力理论的企业战略，改变了对传统的竞争本质的理解。能力理论认为，当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争，而是企业内部自身的核心能力强弱的竞争，你的核心能力强，你就可获得更多的超额利润。但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作，能力理论强调要既竞争又合作，通过合作来发挥核心能力的杠杆作用，从而提高企业的竞争优势。
从上述核心逻辑分析可知，基于能力理论的企业战略也有不足之处。(1)它的前提是把外部环境看成是线性变化和相对稳定的，这样就可发挥企业现有的核心能力，而实际上当今的环境的变化是非线性的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基于保护自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作，不可能保持长期合作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作用，而忽略了外部组织的支持、互补作用。
三、动态能力理论的核心逻辑分析
动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐述了动态能力理论的框架。
1．动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析定义新的创新机遇制定响应新的机遇的战略寻找完成新创新机遇的合作伙伴合作竞争新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。
2．基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。
3．基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions)。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。
4．基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间。
5．基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。
从上分析，可知这种理论的主要缺点有：(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力，否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时间性、暂时性。
四、复杂理论的核心逻辑分析
复杂理论研究，源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系统和混沌理论的研究。复杂理论的代表人物是 Moor，1996年出版了其代表作《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调企业战略管理必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。该理论的核心逻辑是复杂性，反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下，要以创建一个商业生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系为重点。
1．复杂理论的逻辑思维是：“信息空间”环境和内部条件分析制定企业战略创造和完善商业生态系统加强网络关系管理和贡献各自的核心能力网络竞争优势企业业绩商业生态系统进化和企业的发展。即首先以“充满机会”的环境分析和论证为起点，结合企业内部的能力和价值分析，制定以创新为重点的企业战略，在战略实施中以创新机会为中心，创造和完善商业生态系统，加强网络关系管理和贡献各自的核心能力，从而在与其他相类似的商业生态系统竞争中获取网络竞争优势，实现企业的业绩和核心能力的不断提升，促进商业生态系统的进化。
2．基于复杂理论的战略，突出了企业战略的系统性，提出了商业生态系统的新观念。复杂理论认为，这个系统是一个复杂动态非线性的混沌系统，这个系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者，企业是这个系统的成员之一，系统决定了企业的行为和价值，决定了企业的战略方向，要求企业从整个企业生态系统来制定战略。
3．基于复杂理论的战略，强调按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和系统(即网络组织)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。这是由商业生态系统内在的本质特性所决定的。
4．基于复杂理论的战略，目标是建立和保持一个相互依赖、相互学习、共同进化的商业生态系统。复杂理论认为，企业是商业生态系统的一个成员，这个系统的好坏和是否稳定直接关系到企业的生存与发展，反过来系统的稳定、发展和进化也有赖于各成员的通力合作和相互间的关系。因此，企业的绩效取决于其在这个系统中合作和网络关系管理能力的水平。
5．基于复杂理论的战略，具有周期性。复杂理论把一个商业生态系统的合作进化过程分为开拓、扩展、权威、重振或死亡4个阶段，企业在其自身的商业生态系统的合作过程具有周期性，通过系统的不断循环，促进商业生态系统的不断进化和企业的不断发展。
从上分析可知，该理论的主要缺点是：(1)强调系统选择企业，弱化了企业对系统的选择自由。它认为企业的初始条件对建立系统并不重要，而实际上企业本身的能力直接关系到系统能否稳定和发展的关键，也影响到其在系统中的位置和收益。(2)它认为商业系统的进化如同自然系统一样，其成长和发展依赖于商业生态系统的性质，而忽略了企业本身的能动作用。(3)合作有周期性，而实际上合作往往会随时间的推移而得到加强。
五、合作竞争理论核心逻辑分析
合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。该理论的代表人物是 B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他们的代表作是1996年合著出版的《合作竞争》。他们认为，企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争(Co-petition)的新理念。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略在网络信息环境下，要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。
1．合作竞争理论的逻辑思维是：绘制价值链确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系实施PARTS战略来改变博弈分析和比较各种商业博弈结果确定合作竞争战略扩大商业机会、实现共赢。即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素(参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。
2．基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了Porter经典竞争战略管理理论利用5个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。
3．基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者(Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。
4．基于合作竞争理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具。
5．基于合作竞争理论的战略，是一种着眼于未来的动态战略。合作竞争理论认为，商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要素PARTS会随时间而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，企业战略并非都是事先计划好的，而是一种不断调整和变化的动态战略，以适应商业博弈的改变。同时，在商业博弈中，“没有什么东西是固定的”、而且“充满活力，不断进化”，PARTS模式的变化带来博弈的变化，不断创造新的机会。因此，基于合作竞争的企业战略必须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇。
从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。(1)从组织的有限理性出发，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系，忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的影响。(2)仅研究了参与者两两之间的两元合作竞争关系，没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。(3)没有建立一套完整的合作竞争战略管理过程。
六、企业战略管理理论研究的发展趋势
尽管现有的主要战略管理理论核心逻辑各有不同，但通过比较分析，我们认为它们至少有4个共同点：系统性、合作性、创新性、动态性。这些共同点，反映了企业战略管理理论研究在网络竞争环境下的发展趋势。
1．企业战略的主体，已有单个企业转向与企业相关的整个网络。4种理论都已意识到，战略必须具有系统性，企业作为商业系统的子系统，企业战略必然与整个商业系统密切相关。特别是在网络经济环境下，企业与环境的边界越来越模糊，企业的关系网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“关系管理是当今企业成功的关键”，企业的生存与发展依赖于与之相关的参与者及其所构成的商业系统。一种整合网络思想植根于企业战略管理理论研究之中，是网络竞争环境下企业战略管理理论研究的新动向。
2．企业战略的核心思想，由传统的敌对竞争思想转变为共赢的合作竞争思想。4种理论都强调合作的重要性，认为要跨越传统企业的边界，加强发展个人间、部门间和组织间的交流与合作，“成功需要边界的渗透性和多种至少是暂时的联盟与交流”，同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求发展。因此，以实现共赢为目标的合作竞争思想，已成为网络经济环境下的企业战略的主导思想。
3．企业战略的重点，从原来注重内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力和外部资源能力的整合，强调现代企业战略的整合性和预见性。4种理论都“注重未来和预测行动事件的长期效果”，强调创新、发明创造是“利用现时机会和创造未来的首要途径”，“单从过去情况得出简单的推断，或努力去维持现状来保证企业长期成功”都是不可能的。因此，新的企业战略要“为未来而竞争”，体现前瞻性和主动性，注重企业核心能力的培养、使用和提升。
ECIRM模型是和君咨询公司在系统研究了欧美典型公司和中国本土大企业成长的经验后，分析并总结提炼出的一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式。
ECIRM模型
ECIRM模型是由企业发展战略过程中不可或缺的五个要素和五个维度而构成，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的、适合中国特色的大公司战略模型。这个模型符合中国经济改革的特色，体现了在改革中不断发展的企业的动态变化规律。
1.ECIRM模型的五个核心要素
ECIRM模型的构成包括了五个核心要素，分别是：
E，代表企业家（Entrepreneur）要素；C，代表资本（Capital）要素；I，代表产业（Industry）要素；R，代表资源（Resource）要素；M，代表管理（Management）要素。
五个要素共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型，同时也构成了从战略上系统解析一家企业的五个基本维度。
2.在ECIRM模型下分析四类公司
产业型公司
产业型公司是以产业为立足点，基于产业链整合或产业生态打造而制定实施战略和发育组织功能，以通过产业整合创造价值作为核心逻辑。
资本型公司
资本型公司是以资本为立足点，基于金融理念、投资运作和并购整合而制定实施战略和发育组织功能，以通过资本运作创造价值作为核心逻辑。
资源型公司
资源型公司是以资源为立足点，基于资源的获取、占有和运营而获得成长，以形成特定的资源优势作为核心逻辑。
绝大多数企业都属于资源型公司，依托某个或某些方面的资源优势而获得一时成长，但基于特定资源的不可持续性而在后期发展上出现明显分野。
管理型公司
管理型公司是以管理为立足点，基于商业模式创新和管理体系打造而制定实施战略和发育组织功能，以通过组织和管理创新创造价值作为核心逻辑。
3.不同类型公司成长路径
需要注意的是，四类公司在ECIRM模型框架下呈现出不同的成长路径：产业型公司和资本型公司呈现“顺时针”方向的成长路径，而资源型公司和管理型公司则呈现“逆时针”方向的成长路径。
产业型公司
产业型公司呈现“产业-资源-管理-资本”的战略逻辑和成长路径：由产业出发，基于清晰的产业定位展开产业资源获取、重组和整合，进而在产业整合和产业创新的基础上发育管理体系和组织能力，最终嫁接资本市场、放大资本功能、形成产融互动。如此形成一个正向闭环，循环往复，生生不息。
资本型公司
资本型公司呈现“资本-产业-资源-管理”的战略逻辑和成长路径：由资本出发，首先需要研究分析和找到确立所投资的产业谱系，继而基于产业谱系展开产业资源获取、重组和整合，最终在融资模式创新和产业投资能力的导向下发育管理体系和组织能力。如此同样形成一个正向闭环，循环往复，生生不息。
资源型公司
资源型公司呈现“资源-产业-资本-管理”的战略逻辑和成长路径：资源型公司由资源出发，首先分析研究并精准地找到确立自己的产业方向和产业定位，然后致力形成在特定产业内的优势地位。继而以此嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值，而最终必须落脚到构建和发育自身独特的管理体系和组织能力上。如此，资源型公司方能实现战略成长和突破，走出更大的格局和循环。
管理型公司
管理型公司呈现“管理-资源-产业-资本”的战略逻辑和成长路径：管理型公司应该由管理出发，基于独特的商业模式创新和组织管理能力。首先致力于获取和形成自己的资源优势（包括显性资源和隐性资源），继而在占有和掌握资源的基础上强化产业地位、凸显产业价值，最终凭借产业优势嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值、实现管理归位。如此，管理型公司也才能实现战略成长和突破，走出更大的格局和循环。
4.延伸思考
ECIRM模型是一个在中国商业生态下如何造就大公司的基本框架，是致力于长远发展的企业必须确立的系统经营思维。
持续地致力于五个方面均衡发育和发展且能够做到五者之间功能耦合和系统协同的企业，方具有真正的未来。反之，五者之中任何一个方面或多个方面的发展受到忽略或者出现功能残障，企业发展就会遇到短板和瓶颈。在“互联网+”时代，我们重新审视经典ECIRM模型，或许可以找到更多运用的新意。
“I+ECIRM”模型的创新解释
进入互联网时代，互联网颠覆性地延伸到社会的各个角落，企业的发展模式也发生了巨大变化。
基于经典的ECIRM模型，笔者尝试将“I（Internet）”这一要素引入，改造成为I+ECIRM模型，并发现了对企业创新自身发展路径的新规律和新方法。
1.“I+ECIRM”模型的三大特征
特征一：经典ECIRM所描述的基本规律和逻辑没有变化。换言之，“互联网+”时代最重要的不是互联网本身，而是通过互联网进一步回归商业本质，最终留下的将是那些更懂得这门生意本质的企业。
特征二：“互联网+”将全面作用于企业家、资本、产业、资源和管理五大要素，并赋予各要素本身更加丰富的内涵。
特征三：“互联网+”还将优化和改造不同类型企业的成长路径和轮动发展关系，由此帮助最先意识并拥抱互联网思维和互联网技术的企业实现发展路径上的创新并弯道超车。
2.“互联网+“对五大要素内涵的改造
I+E：“互联网+”首先改造的是企业家（Entrepreneur）要素，即企业家的思维结构要升级，需要深谙互联网精神中“开放、平等、协作、共享”的精髓，这是结构驱动的根本，同时，这也是其他四个要素新型转换关系实现的前提。
I+C：互联网极大地颠覆了传统的资本（Capital）互动模式，通过互联网、移动互联网等工具，使得传统金融业务具备透明度更强、参与度更高、协作性更好、中间成本更低、操作上更便捷等一系列特征，衍生出更多的资本服务模式（例如众筹、P2P等），使产融互动的方式跃上了一个新的高度。
I+I：互联网对传统产业（Industry）的改造和颠覆是全方位的，这是“互联网+”时代的主要表现。传统企业通过嫁接互联网营销、O2O改造、商业模式创新以及大数据、物联网等技术来改造自身产业，已成为其升级转型的标志性举措。
I+R：互联网不但极大优化了资源（Resource）的获取、流转和交易方式，更刷新了人们对资源范畴的认知，数据、创客、粉丝、平台等都成了“互联网+”时代的关键资源。
I+M：管理（Management）上，传统企业实现真正互联网转型的根本难题在“内部”，即企业内部的发展战略、组织管理和文化价值观等层面如何实现互联网改造。
如果处理不好带来的直接问题就是“神形分裂”：一方面企业拼命追求外部商业模式和商业技术的互联网化，而另一方面组织内部却依然层级森严管理僵化，最终造成的结果就是“外部互联、内部失联”。
3.“互联网+”时代公司成长路径创新
经典ECIRM模型下，各类型公司遵循“顺时针”（资本型和产业型）或“逆时针”（资源型和管理型）成长路径原则；加入互联网因素后的I+ECIRM模型，虽然各类型公司的成长路径方向不变，但存在可“跳代”路径创新。
产业型公司的发展路径“跳带”创新
按照ECIRM模型的经典解释，产业型公司呈现“产业-资源-管理-资本”的战略逻辑和成长路径。然而，当融合了互联网这一要素后会怎么样呢？
当产业型公司基于产业定位展开资源获取、重组和整合之路乏力或受阻之时，可考虑通过管理系统层面的互联网化改造，逆向倒逼组织的资源获取能力的提高，抑或大大提升资源的价值转化效率来放大资源使用能力。
举例来说，海尔集团的自主经营体和员工创客化变革，本质上使资源的获取方式从“顶层靶向投射”转为“基层全面吸附”，由此形成了组织的全面活力化改造。
资本型公司的发展路径“跳带”创新
按照ECIRM模型的经典解释，资本型公司呈现“资本-产业-资源-管理”的战略逻辑和成长路径。引入“互联网+”要素后，资本型公司可有如下的发展路径创新。创新路径解释：资本型公司在一手布局产业谱系的同时，如若能在“互联网+”的大势下，用另一只手去前瞻性圈占互联网时代的稀缺资源（如平台资源、粉丝资源、创客资源、数据资源等），则有利于回溯倍增其产业实力，并为旗下产业的转型升级提供资源支撑。
举例来看，联想控股战略投资P2P平台北京翼龙贷，这样，翼龙贷将与联想控股的现有业务形成良好的协同效应。翼龙贷将直接进想控股核心资产，隶属五大板块中的“消费与现代服务”板块。
资源型公司的成长路径创新
资源型公司按照ECIRM的经典解释，其战略成长路径为“资本-产业-资源-管理”。
嫁接互联网思维，资源型公司可独辟蹊径：“互联网+”时代下，资源型公司―尤其是拥有互联网关键资源的公司，将可直接寻求资本的青睐和助力，进而逆向推动其自身产业实力的塑造。
拿最为典型的互联网企业来说，这些企业在尚无任何产业实力的情况下，仅凭其拥有的某种关键互联网资源要素（例如粉丝数量）就能获取投资者的兴趣，在此助推下直接冲刺资本市场，进而携资本屠龙刀反过来塑造或颠覆既有产业。
管理型公司的成长路径创新
关键词:知识观;学习型战略联盟;多元化经营
一、知识观理论的概述
知识观理论是对资源基础观的各流派观点的基础上形成的,并且还吸收了包括纳尔逊与温特的演化经济学,西蒙、马奇、赛耶特的企业行为理论以及波兰尼、野中郁次郎、达文波特等知识理论的观点。
二、知识观的企业理论模型
企业是知识整合与创造的结合体,其可持续的竞争优势取决于其整合与创造知识的能力,而知识在企业中整合、发展、转化的过程。
(一)知识的吸收与转化
外部知识源常常是组织进行创新的关键因素,并且前提是组织需要具有已有的相关的知识才能消化并应用新知识。但是光靠企业利用外部技术能力对于保持企业持续的竞争优势是不行的,因为外部技术也可以被其他企业所理解而模仿。相比之下,内部技术不是可以广泛地被其他企业所模仿的,它构成了企业持续竞争力的基础,转化能力是基于企业内所产生的机会一体化企业内部处于不同时点上的技术知识的能力。
(二)知识的内部转移
在企业持续开展学习、不断改善绩效以维持竞争能力的过程中,企业必然越来越求助于内部转移能力。但是,由于知识的内部转移比外部转移较少地受到保密性、合法性等约束,因而,在其他条件相同的情况下,内部转移应是较快且复杂性较小的。
(三)知识的共享
知识共享是企业创新的基础和源泉,企业知识只有通过交流对话并相互转化,被他人所共享成为企业共同的知识,才能最大限度地发挥其作用。
知识在企业中的整合和转化不是一个可以随意加速或是可逾越的过程,它需要历经必需的阶段才能得以成长,这同时要求企业制定相应的组织结构、决策权分布和管理制度,及时地整合、利用与创造知识的价值。
三、知识观的企业发展方式
(一)发展的速度
从知识观的角度来看,企业发展的速度也是知识学习、增长的速度。一般地说,企业希望以最快的速度学习,以便能利用先入者的优势,这就是所谓的“红桃皇后效应”。但是,学习的速度太快,并且将自己约束于某一特定的知识轨道(knowledge trajectory),一旦企业误入歧途,后果将是灾难性的。因此,在环境信号不明确且学习过程相当复杂时,最好是不要追求学习高速度。应在保证方向的可靠性的前提下,深耕细作于某一个正确的知识轨道上。另一方面,较缓慢的学习以积累一定的知识存量有助于新知识补充进来。
(二)发展的方式
1、企业间的方式:学习型战略联盟。组织学习理论认为,学习型战略联盟为伙伴企业提供了独特的学习机会,不同的伙伴企业有不同的学习目标、学习意图和学习能力。结合伯厄勒对组织学习方式的研究,不同的学习方式对应有不同的学习型战略联盟的类型。(1)生产式联盟。生产联盟是“干中学”的学习方式,主要学习内部生产管理活动,从而提高效率,降低成本。(2)营销式联盟。营销式联盟是科学的学习方式,通过学习初始的产品设计、调研吸收新科技知识,通过亲身尝试产品的使用进行设计与使用的改革。(3)研发式联盟。研发式联盟是一种模仿学习,在最能启发与加强企业现有能力的区域搜索,形成核心能力;吸收外部知识,模仿竞争对手、合作伙伴的知识。
2、企业内的方式:多元化经营。概括地说,多元化有相关多元化和无关多元化两种形式。实证研究表明,在相同的情况下,实施相关多元化战略的企业所取得的绩效一般都优于无关多元化。如果从知识观的角度予以分析,企业多元化战略将涉及到知识在企业内转移的问题。所谓的主导逻辑,是指“处于主导地位的一般管理逻辑”,它是由核心业务中的经验所发展出来的。而企业的高层管理者多元化经营的能力,受制于他们所习惯的主导逻辑,即他们用于进行战略决策的全部工具以及他们的世界观取决于他们过去的经验。据此,相关多元化化经营的绩效之所以优于非相关多元化经营,其根本原因在于相关多元化经营中由核心业务所发展出的主导逻辑是可以有效地转移到与其相关业务的管理上。
从本质上来说,成功多元化的企业中的战略多样化及其变化,与其高层管理者所使用的主导逻辑是相互兼容的。不管是通过内部开发,还是外部收购,新业务的增加都会改变一个企业的战略多样化的程度。高层管理的任务就是不断地检视企业的业务组合,确定战略多样化是否发生了变化,并且评价新业务对企业内主导逻辑的影响。
参考文献:
1、余孝军.企业价格战的进化博弈分析[J].商业研究,2007(10).
2、孙文霞,马宗国.知识观企业理论模型研究[J].江苏商论,2008(8).
3、吕列金.学习型战略联盟:企业知识的创新与外溢[J].内蒙古煤炭经济,2008(3).
在商业模式的魅力与迷惑
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.省略）
论文摘要：本文从逻辑学的角度对现有系统营销概念进行剖析，并对系统营销概念进行了再定义，其特征，最后探讨了系统营销应遵循的原则，以期对的系统营销实践有所借鉴。
近年来，“系统营销”这一词汇在国内营销界的使用越来越频繁。有人把它当做一个概念，有人把它当做一种营销观念，还有人把它视为一套营销理论。但是，对于什么是系统营销？系统营销理论框架都包含哪些内容？至今没有一个权威的答案。尽管如此，系统营销却被越来越多的营销人士和企业所接受，人们从各自理解的角度对系统营销进行诠释，并作为营销实践的理论依据。系统营销对企业市场营销实践活动产生了越来越大的影响，创建概念明确、理论架构完整的系统营销理论变得越来越迫切。本文从逻辑学的角度对系统营销进行剖析和再定义，并在此基础上对系统营销实施应遵循的基本原则进行探讨，期望能对系统营销理论的研究有所裨益。
现有系统营销概念剖析
理论作为人类认识和把握世界的工具，是由概念和概念之间的逻辑关系组成的。理论的最基本方面是概念，理论的一个目标就是提出有用的概念，并提供各概念是如何相关的解释。通过一个详尽的解释性框架来表达概念之间的逻辑关系。传统的市场营销理论提供了一整套的概念，如市场营销、需求、产品、市场、市场定位、市场细分、渠道、促销、营销组合等等，通过这些概念以及这些概念之间的逻辑关系，构建了市场营销理论。显然，概念是理论构建的基础。下文对较有代表性的两个系统营销概念从逻辑学角度进行比较分析。
国内研究系统学的昝廷权给系统营销下的定义是：“系统营销指的是一个经济系统向其他经济系统推广或推销自己的广义商品，包括物质产品、服务甚至某种价值观念”。
从逻辑学角度分析，这个概念至少有以下两点值得商榷：
首先，系统营销是在市场营销概念基础上，通过增加“系统”属性，使其有别于市场营销，系统营销是市场营销的种概念，市场营销是系统营销的属概念。因此，在概念内涵上，系统营销的内涵比市场营销的内涵大；而在概念外延上，系统营销的外延比市场营销的外延小，即系统营销概念的适用范围比市场营销概念的适用范围窄。对照市场营销学专家菲利普•科特勒给市场营销所下的定义：“市场营销是企业为了满足消费者需求和实现企业的目标，在不断变化的市场环境中，综合运用各种营销策略和手段，把满足消费者需求的产品和劳务送达消费者的一系列整体性活动”。 将上述两个定义中所使用的概念列表，如表1所示。从表1中的各对应项不难看出，前者在定义中所使用的概念的外延全部大于后者的外延，由它们所定义的系统营销概念的适用范围更宽。这明显违反种概念适用范围小于属概念的基本逻辑，即违反了系统营销概念适用范围小于市场营销概念的基本逻辑关系。
其次，该定义只是将传统的市场营销定义中的企业和消费者换成了“经济系统”，除了“推广”这个与系统毫无关系的概念外，没有对系统营销特有的本质属性做任何的揭示，让人无法看出系统营销与市场营销之间的本质区别。
通过上述分析可以看出，从逻辑的角度分析，昝廷权的定义首先违反了逻辑关系，其次，由于该定义并没有揭示出系统营销的本质属性，让人无法理解系统营销的真正含义，因此，此系统营销概念是一个非常不明确的概念。
刘祖珂在其著作《系统营销》中给系统营销所下的定义为：实施满足竞争的多维度的战略目标和绩效管理，在战略的规划和指引下，建立强大的营销组织，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与，形成全方位的能力，而不是依靠在产品、包装、策划、价格、传播、队伍、服务、品牌等单一或几个方面的能力，去争夺消费者资源、客户资源和开拓新的市场需求。
这个定义显然太过复杂，用了大量的概念来定义系统营销，定义中使用了诸如多维度、战略目标、绩效管理、强大的营销组织、成熟的业务模式、多个组织系统的协作和参与等概念。从逻辑学的角度讲，该定义违背了定义项中不得包括含混的概念或语词的规则，从而无法达到明确系统营销概念内涵的目的。
显然，刘祖珂试图用更多的概念更全面的描述系统营销的特征，以期给出系统营销更完整准确的定义，但却又走到了昝廷权的系统营销定义的另一个极端，即由过于简单演变成过于繁琐，甚至晦涩难懂。
系统营销的再定义及特征
系统营销理论的出发点就是将系统论思想应用于市场营销，用系统论的思想方法指导企业的市场营销实践。基于这样一种认识，本文对系统营销作出如下定义：系统营销是指把企业和外部环境看作是一个有机整体，从宏观和微观的角度来研究企业市场营销活动所涉及的各种要素之间动态的各种内在联系，通过对各种企业资源的优化组合，制定并实施正确的经营战略和营销策略，从而实现企业经营目标的过程。
根据上述定义，系统营销具有如下特征：
（一）系统营销的本质是系统论在企业市场营销活动中的应用 （二）系统营销的核心是制定正确的经营战略和营销策略
正确的经营战略可以保证的经营方向不出现偏差。很多企业的成功源于出色的市场营销策略，但却最后失败于企业的经营战略失误。如果决策者能够坚持系统的方法和思想制定企业的经营战略，进行的决策，就可以避免经营上出现的重大失误。
系统营销实施应遵循的原则
本文认为，企业在开展市场营销活动时，除了要遵守系统方法的基本原则外，还应当遵循如下原则，而不是仅仅停留在概念和口号上。
（一）企业管理者重视系统营销且养成系统思维的习惯
企业管理者的重视，是企业开展系统营销的重要前提条件。思维方式决定一个人的行为，进而决定个人的命运。同样，企业管理者的思维习惯也决定了企业的命运。由于思维的惯性作用，要改变原有的思维方式是一件比较困难的事情，因此，企业领导者应该努力养成系统思维的习惯，主动克服原有的思维习惯。同时，企业管理者不仅自己要养成系统思维的习惯，而且还要倡导企业下属各部门的管理者都养成系统思维的习惯，从而为系统营销的开展奠定良好的基础。
（二）建立有利于系统营销的科学决策机制
企业在营销过程中，面对多变的环境因素，仅依靠管理者的智慧进行决策，其风险是非常大的。为了减少决策失误的风险，有赖于建立科学的决策机制：
一是重大决策民主化。通过集思广益来反映多角度的思维方式和信息量，最大限度地减少个人决策的失误。但民主决策并不能保证决策的正确，还必须依赖科学的决策机制。
二是实现科学决策。可以从以下方面考虑：最大限度地收集相关信息。信息缺失或信息失真，是造成决策失误的重要原因，尤其在信息社会，掌握足量的信息是实现科学决策的基本前提；建立专业智囊团，并且发挥专家的作用。决策过程涉及到许多方面的知识，企业管理者不可能样样精通，如果过于自信又耻于向别人求教或求助，结果便会出现“拍脑袋”决策的现象，此外，决策者应善于从专家身上吸取智慧；广泛听取意见，对重大决策反复进行论证。在许多情况下，决策实际上是一种选择和取舍，要考虑利弊得失，进行价值判断，因而，认真听取各种不同意见，特别是听取反对者的意见，有利于决策的科学化。
（三）切实做好各项管理基础工作
管理基础工作具有决定性的作用，它直接影响企业的整体经营水平和绩效。试想，如果没有海尔全方位周到标准的“星级服务”，能有海尔高度的客户满意吗?刘祖珂在其《系统营销》一书中提出的七大基础管理（包括目标管理、预算管理、计划管理、预测管理、业务流程、绩效管理与激励管理七大方面）值得和借鉴。他认为一个企业在竞争中想要胜出，必须要有强大的基础管理能力来做支撑，否则，就会像盖房子只想往上砌砖而忘记打牢地基一样，总有一天房子会倒塌。
综上所述，系统营销并非全新的市场营销理论。事实上，传统的市场营销、整合营销、绿色营销等理论都蕴含着系统思想，尤其是整合营销更被称为系统整合营销。与这些理论相比，系统营销更重视系统思想与方法在市场营销活动中的应用，而进一步提高系统营销理论的可操作性，将是这一理论研究的方向。
参考： 2.刘祖珂.系统营销.广东出版社，2005
［关键词］“形势与政策”课教学改革学问逻辑教学逻辑教学方法
高校开设“形势与政策”课是在改革开放的历史条件下，党和国家为帮助大学生认清国内外形势，全面准确地理解党的路线、方针和政策，坚定在中国共产党领导下走中国特色社会主义道路的信心和决心，积极投身改革开放和现代化建设伟大事业而作出的重要决策。目前,“形势与政策”课已经具备一门课程的基本形态，但还存在一些问题。为进一步落实中共中央办公厅、国务院办公厅《关于进一步加强和改进新形势下高校宣传思想工作的意见》的精神，借鉴上海大学开设“大国方略”课程的成功经验，笔者提出了深化“形势与政策”课教学改革的思路和构想。
一、“形势与政策”课的教育逻辑基础
从课程与教学论的视角看，“形势与政策”课是高校思想政治理论课的重要组成部分，是大学生思想政治教育的重要内容。“形势与政策”课是对学生进行形势与政策教育的主渠道、主阵地，是每个大学生的必修课程。从全国高校“形势与政策”课的开设情况来看，绝大部分高校已经把“形势与政策”课列入学校的教学计划并规定了学时、学分，由思想政治理论课教学部门(或学工部、宣传部)组成一支基本的教师队伍，每学期以教育部社会科学司下发的“教学要点”为教学内容。因此，“形势与政策”课已经具备一门课程的基本形态。当前，“形势与政策”课教育教学的发展态势总体是好的，但在课程建设方面也还存在着发展不平衡、课程管理不规范、教学工作不适应、课程教学效果有待增强等问题，[1]尤其表现在“教学内容流动变化大”“教师队伍建设不适应”“学科建设方向不明确”等方面。[2]中共中央宣传部、教育部印发的《关于进一步加强高等学校学生形势与政策教育的通知》（以下简称《通知》）明确指出，要以规范化制度化建设为重点，加强“形势与政策”课教学管理，积极探索新形势下开展形势与政策教育的新方式和新途径。2015年1月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于进一步加强和改进新形势下高校宣传思想工作的意见》要求，坚持改革创新、注重实效，准确把握师生思想状况，创新工作理念和方式方法，把解决思想问题与解决实际问题结合起来，不断增强宣传思想工作的针对性和实效性。如何进一步深化“形势与政策”课教学改革已经提上了高校教育教学改革的议事日程。加强和改进高校宣传思想工作是一项重大而紧迫的战略任务。2014年冬季学期，上海大学开设了“大国方略”选修课，由10余位校内外知名专家学者组成教学团队，以问题为导向，从多学科视角向学生深入解读党的十以来系列重要讲话精神，为学生讲授世界变化进程中的中国故事，进一步理解我国改革发展稳定、内政外交国防、治党治国治军等各方面的富有创见的新思想、新观点和新要求，开拓了当代大学生视野，引导大学生深刻认识中国梦和中国道路，增强青年学生实现社会主义现代化建设宏伟目标的信心和社会责任感。“大国方略”课程开设以来，在学生中产生了很大的反响，受到了学生的普遍欢迎、社会主流媒体的广泛报道。在学生的课后随堂反馈中，我们感受到“大国方略”是有益的尝试。借鉴上海大学开设“大国方略”课程的成功经验，有助于我们进一步深化“形势与政策”课的教学改革。
二、“形势与政策”课教学内容的学问逻辑与教学逻辑
从课程与教学论的视角看，一门课程涉及教学什么、何时教学、如何教学等问题。其中，课程与教学内容的编制必须考虑两个基本因素：一是作为教学内容的“学问的知识结构、系统、逻辑”；二是不同发展阶段学生的认知方式、结构、过程不同。[3]有学者把前者称为课程与教学内容的“学问逻辑”，后者称为“教学逻辑”。本文中的“学问逻辑”包括“当代社会生活经验”，“教学逻辑”内含“学习者经验”。[4]“形势与政策”课是高校思想政治理论课课程体系的一个重要组成部分，按照《通知》的要求，“形势与政策”课教学内容主要是进行党的基本理论、基本路线、基本纲领和基本经验教育；进行我国改革开放和社会主义现代化建设的形势、任务和发展成就教育；进行党和国家重大方针政策、重大活动和重大改革措施教育；进行当前国际形势与国际关系的状况、发展趋势和我国的对外政策，世界重大事件及我国政府的原则立场教育；进行马克思主义形势观、政策观教育等。由于“形势与政策”课时效性强，需要紧跟国内外形势的发展，与其他思想政治理论课有全国统编教材不同的是，它没有固定的教学内容和教材，各高校基本上是以教育部社会科学司每年两次下发的“教学要点”作为“形势与政策”课的教学内容。有的高校的“形势与政策”课教学，只局限于每年“两会”、党的重要会议召开和重要文件颁布时，主要是向学生解读会议和政策的重要精神。从课程编制的逻辑来看，“形势与政策”课作为学科的教学内容，应该以科学、学问为依据引申出来，并反映“当代社会生活经验”。但是，“教学内容动态变化”，“学科建设方向不明确”，不利于“形势与政策”课建设的发展。事实上，“形势与政策”课的教学内容涉及马克思主义理论、哲学、法学、历史学、经济学等多门学科，并充分体现了“当代社会生活经验”。
2015年8月，教育部了《2015年下半年高校“形势与政策”教育教学要点》，要求深入学习贯彻系列重要讲话精神，围绕重大活动和热点难点加强思想教育和引导，深入阐释我国经济发展新常态的趋势性变化，准确把握农业农村发展的主线、改革任务，深刻认识大国关系演变态势，宣讲“一带一路”战略和建设重点，关注全球经济增长态势，全面理解中国外交战略布局，等等。上述内容几乎涵盖了政治、经济、文化、科技等人类生活的各个领域，涉及高校学科分类目录中的大部分学科，属于多学科、跨专业的范畴。那么，如果我们把“形势与政策”课列入马克思主义理论学科，是不是可以解决其“学问逻辑”的问题呢？即使这样，照搬“学问逻辑”作为“教学逻辑”来应用，也未必妥当。要使学问的知识逻辑“加工”成“学科构成”的逻辑，就必须考虑学生的认知发展、心理成长的阶段性特点。认知发展阶段、“学习者经验”不同，人们的“心智运算”的结构在质上就不相同，于是出现了具备其固有特点的掌握知识的“认识逻辑”。[5]因此，“形势与政策”课的教学内容如何厘清“学问逻辑”，并实现“学问逻辑”和“教学逻辑”的有机统一，是我们对“形势与政策”课教学内容进行设计的一个基本思路。上海大学讲授“大国方略”课程的10多位教师中，有学科专业背景深厚的校领导，有主管学院教学工作的副院长，有教学名师，也有在学界颇具名望的专家教授。授课成员的学科背景各异，包括马克思主义理论、社会学、历史学、哲学、国际关系学、经济学、法学等多个学科。他们从聚焦青年学生关注的热点、难点和焦点问题开展集体备课，针对当今大学生的认知方式、特点及“学习者经验”，进行团队教学。“大国方略”教学内容贴近社会现实，内含“当代社会生活经验”，如“中国梦，谁的梦”“中美真的能坐在一张椅子上吗”“中国高铁驶向何方”“中国能第一口咬到‘苹果’吗”“我们会被全球化淹没吗”等，引领学生熟悉本课程相关的基础理论知识，掌握分析问题的基本方法，并能够运用这些知识和方法去分析社会现实生活中的一些问题，把理论运用到实践中。“大国方略”讲授时注重从问题切入，在重大理论和现实问题的解析中加强对学生的思想引导。教学采取课前网络采集问题、课中讲解并现场提问、课后深度评析的方式进行，全程以问题作为线索统领框架，按照问题的不同领域分类，依据问题的深入程度分层，讲授时如层层剥笋，展现出曲径通幽、柳暗花明的教学魅力。“大国方略”课程通过教学过程中“学问逻辑”和“教学逻辑”的有机统一，受到了学生的普遍欢迎。以问题为导向，从多学科研究角度，基于“学问逻辑”的视角，紧扣我们党治国理政的重大战略思想和战略部署，结合“教学逻辑”，向学生阐释这些关乎国家发展的大问题，这是当前“形势与政策”课教学改革中内容设计的一个基本思路与构想。
三、“形势与政策”课教学方法的运用策略
纵观改革开放30多年来我国高等教育教学改革，我们可以发现：从改革的实践来看，恰恰是在教学方法改革方面取得的成果不多。在高校课堂上，填鸭式、灌输式的讲课方式依然存在，而启发式、研讨式的教学方式尚未全面推广。尤其是广大教师对于教育资源有限，班级授课制、课堂教学在当前乃至今后仍将是高校教学的重要教学环境等因素缺乏有针对性的改进策略的研究。上述现象也同样存在于高校“形势与政策”课领域。《通知》要求广大教师积极探索新形势下开展形势与政策教育的新方式和新途径，根据教学的需要和学生的特点，灵活运用多样的教学方式。然而，当前“形势与政策”课的教学，大多以大班授课为主，并以在大礼堂组织报告会、录像教学转播或班团组织活动等形式作为辅助形式。一个教师几乎承担了全部的课堂活动，面对100多名学生，教学内容缺乏活泼新颖的宣讲材料，甚至采用照本宣科式“一言堂”的授课方式。如今，“形势与政策”课教学与当代大学生接受信息的多维化、接受手段的多样化以及思维方式的多元化之间产生了尖锐的矛盾。如何增强教师教学方式的适用性，发挥学生学习的主动性等，已成为广大教师进行教学研究的重要课题。教学方法问题是“形势与政策”课教学领域的基本问题之一。从课程与教学论的一般意义上讲，教学方法是为了达到一定的教学目标，教师组织和引导学生进行专门内容的学习活动所采用的方式、手段和程序的综合。[6]
教学方法除了要体现特定的教育价值观（即指向实现特定的课程与教学目标）外，还需要特别注意以下两个方面的问题：一是教学方法受特定课程内容的约束。“我们并不否认‘一般教学方法’的存在，但是，这些教学方法的一般要素与规范要真正对教学过程起作用，还必须与特定的课程内容结合起来。这种结合反映了特定课程内容的内在要求，这是一般教学方法的具体化过程，这种具体化是深刻的质变过程，而不是在各种具体课程内容中简单地对一般教学方法进行‘贴标签’的过程。”[7]二是教学方法还受到教学组织形式的影响。教学组织形式会直接影响到教学方法的选择策略。显然，班级授课和个别化教学所采用的教学方法是不完全一样的，甚至班级学生人数的多少，也会影响到教学方法的选择。如果某一课程的实践性要求很高的话，其实践教学的组织形式会有别于课堂理论教育的组织方式，教学方法也会因此有所不同。上海大学开设的“大国方略”课程，每星期1次，每次3个课时，其中，2个课时采用“项链模式”讲授，1个课时进行现场答疑，师生互动、生生互动。“项链模式”授课方式的特点在于，由1位教师作为课堂主持人，另外1-2名教师作为嘉宾，联袂授课。课堂上，主持人把握课程与教学内容的主题、控制教学节奏，构成“项链”的基座；嘉宾教师根据所讲授的内容，应用其特有的教学方法（如讲授法、演示法、提示法等），像“钻石”一样镶嵌在“项链”上，通过深入阐释课程内容，并根据学生课堂反应，回应学生的问题。不同的教师承担不同的功能，有各自的教学任务，彼此配合，相得益彰。课外学生通过登陆Blackboard网络教育平台、上海大学BBS论坛及微信等进行学习反馈。考核以学生即时表达感受、撰写读书报告或课程论文等确证理解和阐述观点，教师分析点评，用循环式随堂反馈取代一卷式期末考试。“大国方略”课程把教学形式与考核方式有机地结合起来。教学是一个整体，教师是一个团队。“大国方略”课程的成功表明，教师的教学活动不能仅仅局限于传统的个人讲授，而应该是一个团队的集体行为。
目前，“形势与政策”课采用的“一人一班一学期”教学模式是建立在每位教师都是百科全书式人才的假设基础上的。如何建立专兼职教师共同参与“形势与政策”课教学的长效机制，以解决“形势与政策”课的学科综合性强与教师专业背景相对单一的矛盾，提升为学生解疑释惑的能力，更有效地传播党的理论创新成果，这是“形势与政策”课教学改革需要考虑的问题。2015年7月，中共中央宣传部、教育部印发的《普通高校思想政治理论课建设体系创新计划》强调，思想政治理论课要做到理念手段先进、方式方法多样，为此要改革教学方法，创新教学艺术，倡导集体备课和名师引领，强化问题意识和团队攻关，这为深化“形势与政策”课教学改革指明了方向。一方面，我们必须坚持配备高素质的专职教师，负责“形势与政策”课的教学和研究工作，坚持把专职“形势与政策”课教师纳入思想政治理论课教师编制，努力建设一支专职为骨干、兼职为主体，专兼结合的教师队伍；[8]另一方面，教学方法不是以独立于教师之外的实体形态存在的，而是教师内在素质在教学活动中的一种外化。[9]教学方法的文化制约性，是教学方法个体性的自然延伸，所以我们不能完全照搬别人的教学方法。“形势与政策”课教师应当针对不同的教学内容，结合特定的教学组织形式，研究能体现教学思想、展现教学能力的灵活多样的教学方法，形成特有的教学风格。由于“形势与政策”课的多学科性和跨专业特点，教学活动往往是组合了多种教学方法才得以开展的。如果教师仅以一种教学方法为追求，排斥其他教学方法，而不是根据“形势与政策”课的具体教学内容，通过相适应的教学方法和手段，把教学内容有机地组合起来，效果必然不会很好。因此，“形势与政策”课教学还应当注意多种教学方法的组合运用和整合运用。
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金融危机中, 美欧金融类企业遭受很大的经济损失和社会公众的议论, 但其中也不乏通过有效的风险控制机制, 特别是以风险控制为目的对冲工具的有效使用和成功操作应对系统金融风险, 在危机中保持稳健的财务状况, 健康的现金流。在中国资本正在加速流向世界, 中国制造与国际市场关联度越发密切的背景下,对冲战略是中国企业必须要提升的核心企业竞争力。本文系统总结和分析对冲交易的核心逻辑, 不同的对冲策略, 金融衍生产品KNOW-HOW, 分析全球最具代表性的企业――BP英石油的成功对冲战略、有价值的对冲理念和风险管理机制。
金融衍生产品是道“坎”
当下金融衍生产品成了全球媒体和公众指责的目标,国内媒体也在妖魔化金融衍生品。显然媒体导向也在一定程度上影响了管理层的决策和对待金融创新的态度。例如今年8月5日,银监会《关于进一步加强银行业金融机构和客户交易衍生产品的通知》。虽然监管机构允许衍生品交易,但是原则上必须本着与实体经济配比、交易产品简单化,交易透明、以对冲风险为交易目的。可见监管层对金融衍生产品还是有所顾虑,其主要还是出于风险考虑。尽管如此,应该从战略高度理性认识金融产品对经济安全和国家利益的重要性,明确金融领域的竞争和博弈能力是经济大国的国家利益和竞争力。
金融衍生产品根本无法回避。现代金融市场已经深度覆盖核心经济领域,主要经济要素包括定价利率和汇率,大宗商品定价,资产定价,各种有形和无形资源的金融定价和产品更是极具想像力。各种金融产品已经在决定并左右企业的采购成本、销售收入、资产价值、现金流、损益和企业财务安全。被动的回避等于任由企业完全暴露在不确定风险中,股东利益受到威胁。
“中国资本”正在加速全球产业布局,中国企业迫切需要金融衍生工具对冲风险。中国资本已经加速全球资源配置,更多融入国际市场是大趋势。中国企业会拥有更多境外资产、权益型长期投资、持有外币金融资产的规模和金额会成倍增加。当“中国流”正在肩负中国经济转型和提升经济整体竞争力的长期发展战略时,选择适当金融工具对冲海外交易风险是走出去的企业现实风险控制的需要。
全球金融危机下的美欧主流金融机构都正在去“杠杆化”,实质是从资产负债表中逐渐剥离“复杂型金融产品”。这一过程必然对美欧新金融产品的推出和创新产生明显影响,至少时间上会滞后。国内企业应充分利用时间差,积累金融知识和金融产品交易的KNOW-HOW,缩小与国际资本博弈的差距。
对冲逻辑和策略
对冲需要金融意识
对冲是现代企业风险管理的核心内容,也是所有金融衍生交易的核心博弈逻辑之一 ,所有参与衍生品交易的企业都在直接或间接地与不同金融市场、金融产品做交易, 实体企业主动或被动融入金融市场是客观现实,也是大势所趋。因此, 必须用金融思维和金融博弈的逻辑重新认识对冲交易的性质和逻辑。
首先管理意识和思维上必须融入金融意识和逻辑。从企业财务管理和风险控制整体战略上实现“财务融入金融”,即实体资本与金融资本之间的有效融合。正确理解对冲需要同国内定义的“套期保值”观念做比照(见表1)。
对冲概念、对冲逻辑关系、对冲会计
什么是对冲?
对:系统的理解就是不同数量单位处于对立方向。金融产品交易逻辑决定了所有金融产品只有两个方向,做多和做空。
冲:动词词性.按金融交易的逻辑解释就是博弈(见图1)。
对冲逻辑关系:
实体业务与金融产品之间形成对冲关系:例如现货与期货、现货与期权。
金融产品之间形成对冲关系:例如期货与期权。
现实操作中,实体业务只能选择合适的金融产品做风险对冲工具,金融产品流动性强,特别是为金融产品双向波动的特点为标的的对冲目标提供反向对冲盘,实现跨时间的价值锁定、风险转移, 减少企业运营受外部价格波动和金融市场动态波动产生的市场风险和财务风险(见图2)。
实体制造业中大宗原料的存货最容易受期货价格波动影响, 高位定货可能面临价格巨幅波动造成非经营性存货减值, 拖累企业赢利和引起公司价值动荡。在国际经济大背景下, 近几年全球大宗商品价格都呈现出非理性的价格频繁动荡。大大超出行业预期。例如部分稀有金属短期价格波动超过数倍、国际海运价格指数BCI更是暴涨、暴跌。没有对冲的企业或盲目主观性判断价格走向的企业都受到了市场的清洗。
对冲会计: Hedging Accounting 和信息披露
正常的对冲是综合评估现货交易和金融交易合并后的净损益。 国际会计准则IAS 39中已经定义和规范了对冲会计的计量、确认和衡量, 信息披露。国内企业有认识上的误区和操作上的局限性, 更受国内媒体非专业性评论的影响,不太想从正面向投资人和主流媒体公开披露企业对冲交易信息和对冲政策以及风险控制。如果企业不主动向投资人披露对冲交易的信息, 被媒体猜疑和副面报道后会更加被动。
对冲方式的选择
金融市场的产品多样性、多级的场内、场外交易市场为不同需求的企业提供不同操作难度和风险深度的交易性金融产品。企业选择对冲方式必须坚持风险控制为主, 在充分认识和理解交易产品KNOW-HOW的前提下, 结合企业财力、专业化能力、资金实力,综合考虑企业风险承受能力的评估后, 慎重选择最低交易风险的对冲(见表2)。
按正常金融、资本逻辑理性认知金融衍生产品
场内、场外金融衍生品
一般来说, 按交易所和交易价格形成方式, 衍生产品分为场内市场和场外市场。场内市场又称为交易所市场, 而场外市场则包括柜台交易OTC ( over the counter ) 及任意两家交易方单独签定的私下协议。
交易所场内交易市场一般以集中竞价为主, 产品合约标准化、流动性好、产品透明度高, 也是其他市场的定价基准。例如纽约商品交易市场、伦敦金属交易市场。国际一流实体企业选择对冲工具时都是以场内金融产品为主。
场内交易优劣势分析
优势: 产品透明度比较高、运行风险基本可控。交易人可以随时查到交易价格, 金融危机没有对场内交易和产品造成太大风险和损失。目前, 世界主要大型场内交易所依然在主导全球大综商品、外汇和货币之间的交易。
劣势: 产品灵活性不够, 受合约成交时间等限制与实体交易不能同步配比, 不能满足市场主体投资风险的管理需要。
场外市场的三个层次
机构之间的批发市场: 一般由机构提供竞争性的双边报价。 例如广泛存在于境外的银行间市场, 外汇交易中心远期外汇交易、债券远期交易等。
机构与客户之间的零售柜台市场OTC:产品由发行机构设计和管理,向机构客户群销售。发行机构一般在交易所或批发柜台市场购入衍生产品做为风险对冲工具。例如投资性理财产品。
任何两方私下签定的协议: 这类合约基本是“量身定制”的, 可以满足市场主体和大型金融机构风险对冲工具。这类合约实质是“场外衍生品合约”。
优势: 产品设计灵活和产品创新, 合约名义价值高, 费用低,场外市场一般是金融衍生市场的主体。根据客户自身交易风险的需要,灵活设计新型金融产品, 选择交易对象。
风险: 主要是对手盘风险、单方不履行合约的信用风险,例如无法转让合约, 合约中有明确的到期时间限定。
流动性风险, 一方签定合约后无法在市场中出售和转让。
很难设定“止损点”选择退出并清盘。合约中的一方签定合约后已经没有了选择权, 只能被动持有。
金融衍生品KNOW-HOW
金融产品交易必须依赖文字性合约, 受文字表达的局限性和文字游戏的内在潜规则影响, 金融产品本身含有非常高的专业技术元素在其中,即金融产品的KNOW-HOW, 按正常商业逻辑分析,金融产品设计逻辑和交易保密性是主流资本市场生存和竞争的工具, 其中也包括产品设计者、操作者的商业智慧和综合才智。出于资本博弈的本质, 金融产品核心设计逻辑和套利路径不会让对手盘知道, 交易对手之间的资本博弈决定于对金融产品的“知和操作”(见表3)。
按正常的资本和商业逻辑理解, 投资人有选择产品和交易方式的权利, 各交易方从自身利益和风险考量, 会有意识地选择对已方相对有利的操做和产品设计, 通过语言游戏渗透到合约中。投资应遵循的操作纪律是不知的产品坚决不做(见表4)。
对于缺乏金融专业知识的投资人来讲, 很难在短时间内充分理解和读懂合约条款和产品内部设计逻辑以及交易游戏规则。游戏的本质是资金与资金之间的风险转移、对手盘之间的相互利益博弈, 合乎金融交易零和的逻辑。
BP 英石油成功对冲战略
金融危机大环境下的美欧市场, 也的确有一流的公司通过健全的对冲战略、完善的风险控制机制和公司治理结构,成功抵御了金融危机出现的系统性金融产品价格动荡和非理性的波动,其中有代表性的企业是英石油BP公司。做为全球业绩最佳的能源公司之一, BP公司已经成功实现企业财务融入金融, 在操作和控制风险与交易金融衍生品上有独到的优势和竞争力。
完善公司治理结构和风险控制体系
BP公司董事会下设专门的政策和风险委员会,对衍生金融交易实施控制、审核交易损益、决定公司衍生金融交易政策和风险评估、内部控制程序、定期系统地评估集团暴露出的风险和应对风险的策略和执行方案。具体包括:
批准和通过各类金融产品交易限额;
评估现有金融工具的风险和对集团业绩的综合影响;
评估和审议突发性事件给公司可能造成的经济影响和损失;
审核并通过与风险控制有关的政策;
审核并通过风险管理所需的方法论、计量风险的模型。
BP公司的金融产品交易全部由专业化团队负责交易, 严格按风险委员会制定的交易额度实施市场操作和交易, 交易结果会集成到BP公司系统中,与即时交易信息系统连动形成交易结果信息化处理, 并与公司已经设定的风险管理方法体系对接, 监控市场风险。
金融衍生产品覆盖广、交易量大、采用系统对冲
交易性金融衍生品Derivatives for trading。集团使用不同类别的金融衍生品建立交易性头寸, 与集团现货交易做对冲, 公允价值变化直接确认在损益表中, 这部分净损益不在资产负债表中出现, 现货与金融交易整合后的收益直接出现在损益表收入中(见表5)。
按各财务年度截止时间, 上述信息披露中的名义价值和公允价值是截止到年末的余额。这部分合约在未来年份到期。以2006观2005年原油期末名义价值为例, 资产名义价值分别为576亿美元和563亿美元, 几乎相当于BP公司下一年原油可实现销售收入的水平。如果以年为单位, 可以推算全年从事与石油有关的金融交易名义价值是年末价值的数倍。
按单向对冲逻辑推理,资产的公允价值减负债的公允价值是公司应计算的净收益。但是交易性产品中, 资产、负债中同时出现公允价值,而且名义价值总价相差不多, 可以推断BP公司是系统对冲方法。建立期货交易头寸的同时, 为期货建立对应的反向头寸, 可以选择期权。BP年报中有信息披露公司选择多种金融工具。BP公司实体交易已经成功地融入主流金融市场和金融衍生产品中(见图3)。
不同金融工具之间形成环环相扣的对冲关系。系统对冲必须强调风险是第一位的, 任何一笔交易都会在反方向找对手做对冲, 就向一个环环相扣的大系统。对每一笔合约都了如指掌, 用一对一, 一对多,甚至多对多的形式将合约分解到每一份合约。十分清楚金融产品价格在任何机构中都很难完全控制, 从风险管理的本质出发,而不会主观上判断金融产品价格, 将交易头寸全押在单一方向。
能选择和采用系统对冲的,在全球范围内也只有顶级金融机构和美欧几大能源公司有能力和资本参与的高端金融交易,当然其对冲成本也十分可关, 按年名义交易价值累计的交易费用和期权费用就会是一笔大支出, 来维持高端专业交易团队, 特别需要强大的研究机构提供知识平台和决策信息。
管理会计和财务会计同是会计系统的两个分支，但管理会计的发展和被重视程度远不及财务会计。目前发展的现状是理论落后于实务，这主要表现于管理会计迄今仍没有一套完整的能够解释、指导并可以应用于管理会计实践的理论框架。无论是中国还是西方，管理会计研究素来都是偏重于方法研究，而不重视理论结构的研究，如对管理会计目标、假设、原则、方法等基本范畴及其内在联系，迄今少有深入细致的系统研究，使得管理会计至今仍未形成一个严密的理论体系。由于管理会计向来缺乏坚实的理论基础，理论的贫乏导致管理会计实务长期缺乏理论指导，从而严重制约着管理会计作用的发挥。另一方面，尽管信息论、控制论、系统论及行为科学等一些研究成果已被陆续引入到管理会计之中，从而扩大了管理会计的适用范围，但是，管理会计对于源自这些不同学科的科学成果，尚未能全面而充分地消化，人们还只是依据这些成果对管理会计的某些假设作了程度有限的修正，有些尚处于定性分析阶段，还缺乏应用价值。对西方管理会计主要是进行翻译和介绍，在理论研究上也没有突破。没有系统理论支持的学科不能称之为真正的学科，管理会计正是处于这样的一种状态，可以说这是理论研究与学科建设上的遗憾。由于管理会计理论体系的不完整和学科体系的不规范，管理会计理论体系缺乏明确的中心、清晰的主线和实质性联系，使得管理会计的内容既不统一又不确定，主要表现在管理会计的教材编写内容上很不统一，与其他学科的内容交叉重复的现象十分严重，这不仅不利于学习和掌握，而且在很大程度上影响着人们对该学科的深入研究和推广运用。我们说任何一门学科是否具有完整、系统的理论体系，是该学科能否独立成为一门学科并不断发展走向成熟的重要标志，也是该学科能否在实践中得到推广应用的关键。
另外，中国会计学会“九五”科研规划的总体目标是要基本形成符合社会主义市场经济要求、具有中国特色的会计理论、方法体系。2002年9月26日中国会计学会第六次全国代表大会暨理论研讨会提出了今后五年我国会计理论研究的总体目标是在总结实施经验和吸收已有理论研究成果的基础上，逐步形成并不断完善适应社会主义市场经济要求，既有中国特色又与国际惯例协调的会计理论和方法体系。管理会计同样需要建立科学、合理的理论结构，以便有效地指导管理会计实务。为此，就产生了“管理会计理论框架的研究”的必要性问题。
二、关于管理会计理论框架的逻辑起点问题
什么是管理会计理论，它的基本理论应将如何表述呢？我国著名的管理会计学家李天民教授认为：管理会计理论可定义为“是一套由前后一致的管理会计对象、管理会计职能、管理会计目标、管理会计基本概念、管理会计基本假设、管理会计原则所组成的概念框架，用来解释、评价、指导、开拓和完善管理会计实务”。要建立管理会计理论框架，首先得解决管理会计理论体系的逻辑起点问题。近几年来，理论界围绕这一问题展开了较为热烈的讨论，至今尚无统一的定论。关于管理会计理论体系的逻辑起点大致有这样几种观点：管理会计本质起点论（王棣华）、管理会计对象起点论（孙茂竹）、管理会计目标起点论（盂焰），可说是各有其道理。而作为会计理论体系的逻辑起点，应当具有一定的条件或特征，主要应有这样几条：逻辑起点是最简单、最普通、最基本的会计范畴；逻辑起点能对其他抽象范围进行推理论证；逻辑起点能够连接会计系统和会计环境；逻辑起点能够联系会计理论和会计实践；逻辑起点是会计最本源的问题，是会计产生和发展的根本原因；逻辑起点是内在的、客观的。经过对上述几种观点的研究和思考，本文认为，管理会计的目的，即协助组织/企业的管理者制定合理的经济目标，并为实现整个企业组织业绩最大化目标而进行合理决策，是符合管理会计理论体系逻辑起点的全部条件。以此为起点，有利于建立首尾一贯、逻辑严密的管理会计理论体系，从这一起点出发能够真正推导出其他抽象范畴。
管理会计的目的之所以能作为管理会计理论体系的逻辑起点，正是在于能够正确揭示管理会计产生和发展的根本动因。“会计是人们有目的的社会行为，人类之所以有会计活动，必然出于某种动机或希望。由此追溯下去直至思维的起点，即最终的动机或希望，就是会计目的”（傅磊：《对会计目的的思考与探索》，《会计研究》1996年第2期）。管理会计产生和发展的动力正是为了适应企业加强内部经济管理，实现组织的目标而产生和发展的。管理会计是基于管理实践产生和发展的一门学科。而任何管理活动都必须围绕实现组织目标来进行。所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。管理不具有自己的目标，管理应该是为了实现组织的目标而进行管理。管理的目标是与组织的目标连接在一起的。概括地说，管理就是要促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。组织的目标可从三个角度来全面地衡量管理促进组织目标实现的情况。1.组织的产出目标；2.组织的效率与效果，3.组织的终极目标。但不论何种性质的组织，管理的任务都是要使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。只有这样，才能称得上是有效的管理。管理变革的最终结果也要体现在组织的最终目标上。而管理会计的产生和发展都是为组织内部的管理者和雇员提供信息。这些信息可以帮助管理者进行计划、控制和决策，以达到组织业绩最大化的基本目标。
此外，组织的目的虽然是抽象的，但它是组织任务和各项具体目标的基本出发点。管理会计信息是组织中进行决策的改进和控制的基本信息来源。有效的管理会计系统能够提供组织成功需要活动的及时、准确的信息。管理会计可以运用适当的技术和概念，对组织的实际数据和预计的经济数据进行处理，以帮助管理人员制定这些合理的经济目标，并为实现这些目标而进行合理决策。即管理会计人员通过识别、收集、计量、分析、准备、解释和传达管理所用信息，为今天的组织创造相当大的价值。
从管理会计的发展历史来看，在20世纪80年代以前管理会计的发展历程基本上可以分为50年代的执行性管理会计和50年代之后的决策性管理会计两个阶段。在执行性管理会计阶段，管理会计追求的是“效率”（effective），强调把事情做好；在决策性管理会计阶段，管理会计追求的是“效益”（efficiency），强调首先把事情作对（doing right thing），然后再把事情做好（doing thing right）。应该说，管理会计无论是追求“效率”还是“效益”，只不过是企业所处的经济环境不同而已，其目的是一样的，都是为了实现组织效益最优化的目标。
到了20世纪90年代以后，企业的经营环境发生了巨大变化。此时的企业充分认识到，比利润更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远响的是企业发展的核心能力（core competence）——企业面对市场变化做出反应的能力。基于社会经济发展的新形势“企业战略管理”及为其提供信息与智力支持的“战略管理会计”的兴起，就成为历史的必然。战略管理会计是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，据此来协助企业管理当局确立战略目标，进行战略规划、评价管理业绩，以企业取得竞争优势作为主要目标。外向型的战略管理会计不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要走出企业为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息，做到知己知彼，以求在市场竞争中立于不败之地。战略管理会计通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解本企业在市场竞争中的地位，从而保持和增强企业的竞争力。战略管理会计克服了现代管理会计的一个重要缺陷，它拓展了管理会计对象的范围，由内向型向外向型发展，以适应战略管理的需要。
由此可见，以管理会计目的为起点能使外部环境与管理会计系统有机地协调起来。外部环境通过影响管理会计目的作用于管理会计系统，管理会计系统又通过管理会计目的去适应外部环境的需要。
纵观管理会计的发展，可以看出管理会计的产生与发展都是与企业（组织）的目标紧密相连的，组织的所有经济行为都是围绕组织目标来进行的，组织目标又是通过执行相互关联的计划、组织、领导、控制等管理职能实现的，正是由于管理会计的目的是协助组织/企业达到其目标，使得管理会计成为管理活动的重要组成部分，决定着管理会计的本质是会计与管理的直接结合，是一种侧重于在现代组织内部经营管理中直接发挥作用的会计，同时又是组织/企业管理的重要组成部分，进而决定管理会计的职能是预测、决策、规划、控制、考评等。不论管理会计是给企业管理当局提供决策有用的信息，还是直接利用会计信息控制企业的资金运动，其目的都是最大限度地调动各方面的积极性，从而取得组织最佳的经济效益。在一切社会形态中，人们所关心的都是以尽可能少的劳动耗费，取得尽可能多的劳动成果，做到所得大于所费，即提高经济效益。为了达此目的，就必须在不断改革生产技术的同时，对劳动耗费和劳动成果进行记录、计算，并加以比较和分析，管理会计正是通过一系列的专门的方法，利用财务会计、统计及其他有关资料进行整理、计算、对比和分析，使企业内部管理人员能据以对整个企业的日常和未来的经济活动进行规划、控制、评价和考核，并帮助企业管理者做出最优决策，以实现组织最佳经济效益的一种管理活动。而组织在追求经济效益的同时，还要考虑社会效益。于是产生了社会责任会计、环境管理会计等管理会计分支。由此可见，正是人们追求经济效益和社会效益的强大动力，推动了管理会计的发展。20世纪90年代西方管理会计理论研究的发展趋势体现在以下三个研究领域：管理会计在组织变化中的地位与作用、管理会计与组织结构之间的共生互动性、管理会计在决策支持系统中的作用（atkinson，etc，1997）。
三、关于管理会计理论框架的构成问题
管理会计理论框架的构成是指构成管理会计理论的必要内容。其内容有哪些，说法并不统一。第一种看法认为管理会计理论框架包括：1.管理会计理论和方法的基础。2.管理会计的本质。3.管理会计的目标。4.管理会计的对象。5.管理会计的基本要素，包括收入、成本、损益、现金流量等。6.管理会计的基本原则。（注：宋献中《中国管计——透视与展望》，《会计研究》1995年第11期。）第二种看法认为管理会计理论框架包括：1.起点理论层次，具体指管理会计理论基础、管理会计对象理论。2.基础理论层次，具体指管理会计原则理论。3.管理会计核心理论层次，具体指管理会计原则理论。4.管理会计实务理论层次，具体指管理会计程序方法理论，管理会计具体实践。（注：劳秦汉《论管理会计》，《财会审论坛》1995年第4期。）第三种看法认为管理会计理论框架包括：1.管理会计的目标。2.管理会计概念，具体指计量、传送、信息、系统、规划、反馈和成本性态。3.管理会计原则。4.管理会计技术。（注：陈今池编著《西方现代会计理论》，中国财政经济出版社，1989年10月第1版，第302-303页。）第四种看法认为管理会计理论结构应包括以下一些内容：1.管理会计的本质，即管理会计概念。2.管理会计对象。3.管理会计职能。4.管理会计目标。5.管理会计任务。6.管理会计环境。7.管理会计假设。8.管理会计原则。9.管理会计道德。10.管理会计哲学。11.管理会计文化。12.管理会计程序。13.管理会计方法。14.管理会计行为。（注：王棣华《试论管理会计的理论结构》。）第五种，孟焰在其《西方现代管理会计的发展及对我国的启示》一书中按照演绎法构建管理会计的理论和方法体系，他认为管理会计理论框架应包括：1.管理会计目标。2.管理会计对象。3.管理会计假设。4.管理会计的本质。5.管理会计要素。6.管理会计原则。7.管理会计方法体系。第六种看法，孙茂竹在其《管理会计的理论思考与架构》一书中，他认为管理会计理论框架应包括：1.管理会计假设。2.管理会计的对象。3.管理会计的目标。4.管理会计信息质量特征。5.管理会计的职责（略）。6.管理会计的重要活动（略）。
另外，美国管理会计实务委员会也一直致力于建立管理会计的基本理论体系——管理会计的框架，它包括目标、术语、概念、惯例与方法、会计活动管理六大主要内容。美国管理会计公告中分别对这六类进行了详细说明。
任何学科都需要建立一个理论结构体系，以对事物进行抽象思维，从而更加深刻地认识复杂的现实世界。迄今，我国对有关管理会计理论框架的研究，尤其在管理会计理论的总结上还没有什么重大突破，使得现有的管理会计在研究对象上的归属、内容体系上的组织、方法论上的构成等方面存在诸多先天不足。为此，对管理会计的理论思考和重新架构就显得十分重要和迫切。本文在此起到抛砖引玉的作用，恳请专家学者批评指正。
「参考文献
[1]罗勇，李定清。会计理论体系研究[m].四川：重庆出版社，2003.
[2]孙茂竹。管理会计理论思考与架构[m].北京：中国人民大学出版社，2002.
[3]余绪缨。管理会计学[m].北京：中国人民大学出版社，1999.
[4]盂焰。西方现代管理会计的发展及对我国的启示[m].北京：经济科学出版社，1997.
一、企业经营绩效管理
企业经营绩效管理模式是包含自动化、业务分析方法论、流程系统框架的一套自动化的经营机制，帮助企业评价和优化企业运行控制以及发现和建立新的商机[1]。帮助管理者准确掌握企业经营的真实情况。传统的绩效管理往往以财务目标为主[1]，评价各部门成本、效益均从财务的维度来分析，信息来源单一，评价维度不够，评价体系不健全。从单一数据源得来的信息往往是非常有限的，没有体现各个业务之间的关系逻辑关系，信息也不一定完全“有用”。各类报表反映了某一业务的结果，但是不能实时地挖掘其原因和影响因素，不能够实时对企业的经营发展趋势做出好的预测。
改变当前去也传统经营绩效管理模式，就必须在决策层、管理层和执行层按照战略目标和企业价值链自顶向下的展开，确保各层的经营管控体系与企业战略体系相一致，从而用以支撑企业战略目标的实现。通过商务智能科技使得信息自下而上反馈，取出出业务层和执行层的执行数据，保证执行目标的顺利完成。执行数据反馈于是该系统中，为管理绩效提供有效的基础支撑，也同时为管理层提供管控绩效考核的依据。两层数据通过筛选、汇总，最终确定出关键指标，支撑企业决策层的经营绩效分析。商务智能技术与管理改进共同作用，帮助决策层制定战略目标、关键绩效指标，理清战略与业务流程的关系，预测各关键流程节点上可能出现的风险和机遇。同时，自上而下的引领，使得决策层通过历史数据进行分析，及时修正指标，管理层分解既定目标，分析目标的可行性、资源以及实现方式，监控各业务进展，并及时调整偏差;执行层负责将目标细分和落实，并监控日常的具体事务操作。
建立商务智能系统，理顺企业当前的运行机制，预测企业做出的决策对未来的重大影响，可为企业管理者提供有效的决策依据。
二、商务智能技术概述
商务智能技术是以企业信息为基础，借助数据库、数据集市、通过联机分析处理和数据挖掘技术辅助企业解决市场环境中的决策问题[2]。实质是从大量数据中提取有效的信息，从信息中来发现知识，为思维决策、战略发展而服务。包括以下功能：
1. 业务的过滤与处理。在业务系统中存在了大量的业务数据，商务智能技术将判定这些重点业务数据，对其进行过滤和筛选，为决策者处理为可用的数据视图。
2.运筹平衡。全局观察企业价值链的业务过程、关键数据，宏观分析各种不确定因素，及其导致的资源和绩效部失衡，对相关的业务环节作出约束，帮助决策者寻求解决办法。
3.数据分析。利用逻辑运算与筛选判定当前业务状态，对底层数据进行分析，预警关键问题。
4.决策支持。利用数据仓库技术抽取指标后，根据指标模型进行运算和展现，与给定的市场判定值和指标阀值做对比分析，提供清晰的决策依据。
三、搭建商务智能技术平台
商务智能工具软件的作用举足轻重。分析仪表盘、战略仪表盘、操作性仪表盘及移动仪表盘等可视化工具直观展示了支撑企业战略分析指标，而利用数据抽取传输(ETL)工具软件来支撑各业务层海量数据的洗和筛选工作，包括利用面向服务的SOA架构、改变数据获取技术(CDC)以及元数据管理技术(MDM)组成了商务智能技术平台的解决方案。这些数据集成、数据可视化和视觉设计感知使得企业经营绩效管控更为直观和便捷。
利用单个商业工具或单种技术来搭建企业经营管控平台将有一定的的局限性。因此，在利用商务智能技术设计企业经营管控平台时，充分考虑了各方面因素，设计了独立的系统架构。将商务智能工具仅仅定位为系统展现分析的工具，集成业务系统的数据库，实现业务层、数据层、业务员逻辑层、展现层分层架构。在业务层，利用ETL工具将分散在业务系统中的数据来进行清洗、抽取和转换，去除其在业务系统中不必要的逻辑信息和繁杂的冗余信息，关联业务系统中的各业务数据，向商务智能技术平台的数据仓库层来提供完善而有效的数据视图。在数据层，利用SQLserver建立数据库，将分析与业务逻辑运行分开，独立于各业务系统，实现数据仓库管理。在数据库与业务层之间，利用ORM技术作为数据访问与业务的关系映射，程序员无需过多关心底层数据库表结构的构成，而只用去关心面向的对象的业务属性。在关键的业务逻辑层，使用.net技术、面向对象的C#语言搭建整个系统Portal框架。最后，在顶端展现层嵌入了专业BI工具MSTR(Microstrategy)，作为最终指标的展现、钻取工具，供管理者和决策者进行分析与监控。
四、结束语
企业经营管控管理是企业实现其战略目标的一种先进管理思想和方法体系，其根本是用商务智能的信息化手段支撑企业经营目标与战略目标的发展，促进员工和组织的绩效完善。运用信息化的先进技术，建立全流程的指标模型，使企业在经营绩效管控过程中改善沟通、促进合作，从而推动企业管理的不断创新与优化。
一、财务管理理论的局限性
（一）财务管理逻辑起点的局限
长期以来，我国财务界研究财务管理理论总是以财务本质为起点。但是，财务本质并非财务管理理论体系中最本源的理论要素，以其作为构建财务管理理论结构的逻辑起点，显得有些牵强。这是因为：其一，财务本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系，以它为起点构建财务管理理论结构，容易导致财务管理理论脱离实践。其二，财务本质本身是发展变化的，其发展变化的根源是理财环境的变化，在不同的环境条件下人们对财务的本质有着不同的认识。因此，以财务本质为起点构建财务管理理论结构，不能直接反映社会经济环境对财务管理系统的影响，无法揭示财务管理发展变化的真正原因。
（二）财务管理目标的局限
经济学视角下的财务管理目标定位于企业价值导向，无论是利润最大化还是企业价值最大化，均在企业治理结构的框架下讨论企业利益主体的利益实现，即回答企业为谁而存在这样一个基本问题，其实质是对企业本质的认知。财务管理目标与企业基本目标和企业使命等企业理论的命题是同一的，并没有作严格的区分。以企业目标代替财务管理目标的结果是目标被抽象化，造成了实务中的迷茫，忽视了财务管理的独特性，目标与财务活动的联系被削弱，失去针对性。目标是抽象的、不明确的，不能有效地指导实务。由此造成在企业运行框架中难以明确财务管理的独特作用，财务管理活动的效果也很难界定，目标的评价功能发挥不了。
（三）财务管理研究方法的局限
在研究方法上，目前财务管理理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法，而非管理学的方法。它以资本市场的运转和各种金融资产的估价为主要研究对象，以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础，再依据一系列的假设建立数学模型，作为企业筹资、投资和股利分配等财务管理活动的理论与方法指南。但这种研究方法一方面没有完全从企业管理的角度，特别是没有完全从企业整体和长远发展的角度对财务管理规律进行探讨；另一方面这种近似经济学的研究方法是建立在前提性假设，如所有的市场是完全竞争性的、信息是完备的、交易成本为零等基础之上，但这一基础在现实中是很难实现的。所以在此基础上发展起来的财务管理理论与从企业管理角度发展起来的企业战略理论之间，自然就会产生矛盾，使之不能完全有效地支持企业的整体战略。
（四）财务管理研究范围的局限
由于研究方法上的局限性，财务管理理论在研究范围上也存在着一定的局限性。例如，资本预算过程对企业管理实践来说是一个非常重要的问题，但目前的财务管理理论对此问题的研究主要集中在投资项目评价这一领域，很少研究这一过程的整体及其他重要环节，而这些对于做好投资决策也许更为重要；再如，财务管理理论以资本市场的有效性假设为前提，往往把许多战略管理上非常重要的因素作为无关变量排除在研究范围之外；还有，由于财务管理理论已发展到“严谨的数量化”阶段，它对许多难以数量化或非数量化因素的研究还不够重视，而在战略管理中，这些因素很可能是起决定性作用的。研究范围的局限性，使目前的财务管理理论与方法缺乏与企业战略的相关性，从而不能完全适应战略管理的要求。
二、财务战略管理
（一）财务战略管理与传统财务管理的区别
财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，其与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：
1.视角与层面不同
财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。
2.逻辑起点差异
财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。
3.职能范围不一样
财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。
（二）财务战略管理的基本特征
1.动态性
由于财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性；二是财务战略管理具有循环性；三是财务战略管理具有适时性；四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩·布拉德斯特里特公司经过对美国企业长期观察后总结出六条导致企业破产的原因，其中之一就是：企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。
2.全局性
财务战略管理面向复杂多变的理财环境，从企业战略管理的高度出发，其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息，而财务战略管理由于视野开阔，大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。
3.外向性
现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。
4.长期性
财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力。
三、财务战略管理的基本模式和基本内容
财务战略管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。
这是一个循环往复的动态过程管理。一个较为完整的财务战略管理过程由四个基本环节构成。这四个环节按先后顺序分别为理财环境分析、财务战略制定及目标分解、财务战略实施和财务战略实施结果评估与控制。
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。
一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。
企业选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。
企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般来说，在企业的初创期和成长期企业宜采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采取稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
flexlink上海有限公司从2000年在上海成立代表处、2003年成立分公司至今，在中国已经有了相当长一段时间的发展，在各方面均取得了不错的成绩，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，对于这样一个处于成长期的公司来说，可以考虑通过内部扩张、外部扩张战略实现外部发展。
企业生命周期所处阶段及企业发展战略促使flexlink在中国的财务战略选择了扩张型的路径。在扩张型财务战略中，投资、筹资和收益分配是三大核心内容。
投资战略。flexlink的扩张型财务战略在投资环节上可以将财务资源向营销及产品质量倾斜。营销是一个企业的核心竞争力之一，通过对营销的财务支持可容易地提升企业的销售额，实现企业提高市场份额和增加利润的目的。此外，产品质量也是整合内部资源、提高资源配置效率的重要一环，企业通过对产品质量的财务支持也应不遗余力。特别是对于一家外资企业来说，质量是其在中国的一大优势，也是其高速成长的保障。企业的财务战略便是要将企业的财务资源支持企业的营销及产品质量战略。
筹资战略。高成长企业的一个明显标志是高销售增长。面临销售高增长时，高成长企业往往面临极度的资金饥渴，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长的张力越大，资金饥渴就越严重。
