时间：2022-10-24 19:59:26
关键字：施工作业进度计划编制执行
一、科学合理地编制施工进度计划编制施工作业进度计划要遵循下列要求：
1、符合实际施工的要求。要掌握有关工程项目的施工合同，规定、协议，施工技术资料、工程性质规模、工期要求。了解交通、材料供应、运输能力等各种变化着的施工条件和劳动力、机械设备、材料等情况
2、均衡、科学地安排计划。编制施工作业进度计划要统筹兼顾全面考虑，搞好施工任务与劳动力、机械设备、材料供应之间的平衡，科学合理地安排人力、物力。目前，基层施工单位在编制施工作业进度计划时，大都采用“横道图”形式，绘图简便明了，但它不能准确反映工程中各工序之间的相互关系，科学性不强。而流水作业、网络计划能准确反映这些关系，并能体现主次关系，便于管理人员进行综合调整，确保工程按期完成。
3、积极可行，留有余地。所谓积极，就是既要尊重规律，又要在客观条件允许的情况下充分发挥主观能动性，挖掘潜力，运用各种技术组织措施，使计划指标具有先进性。建筑行业的施工作业进度计划安排一般要求抓好结构施工，结构进度抓住了，泥、木、水电、油漆等工种就能形成大流水，从而也能对安全生产起促进作用。所谓可行，就是要从实际出发，充分考虑计划的可行性，使计划留有充分余地。如对确定搞优良工程的项目，就必须考虑这一具体要求指标，在保证工期的前提下，进度不能要求提前过多，用工上要适当增加。同时，不仅要从管理上着手抓好，而且在时间上也要留有充分余地，这样才能实现预期的目标
二、脚踏实地地贯彻执行作业计划
1、抓住关键，全面安排。要保证全面完成施工作业计划，关键是抓住主要分部分项工程，如结构工程要抓基础和层面封顶部分。这两个分项是带有结构性的项目，一般施工工期较长，因此要全面安排好人力、物力，使这些项目尽快完成，以利于下一道工序的顺利进行，只有这样才能抓住关键，带动全面，确保工程进度的如期实现。
2、全面统筹，均衡执行。编制阶段的综合平衡是一种静态的平衡，计划执行中的平衡则是一种动态措施，采取预算改进和调整措施，是保证计划顺利实施的过程。因此，在执行施工作业进度计划时要克服时紧时松的现象，做到按月、按日地完成计划，使施工稳步发展。目前施工作业计划执行中的不均衡表现在生产过程中的“窝工”、“停工待料”等，形成一种陋习。更均衡地执行施工作业进度计划，首先要根据施工工程量合理配备各工种劳动力的比例，实现各工种按网络计划进行平行流水作业；其次，要搞好材料供应和机械设备配套工作；其三，要按施工规范施工，以免发生质量事故，造成不必要的返工。
3、发动群众，积极实施。施工作业计划的执行必须向职工群众层层交底，逐级下达，使每个班组的职工都对所承担的施工任务有明确的目标。这样才能使计划变成现实，同时还能调动职工的积极性，变困难为动力。
关键词：国际; 项目 ; 进度 ; 管理
中图分类号：TL372文献标识码： A
1、计划编制的重要性
目前，建筑施工企业是劳动力密集型企业，其主要任务是在总承包商或业主确定的时间内完成业主建设投资，使项目尽快建成投产。项目的建设在立项、审批、采购、招投标和施工阶段，计划进度工作都十分重要，而在项目施工阶段尤为突出，科学系统化的施工进度计划能起到“龙头”的作用。其好坏直接关系到项目能否顺利进行和按期投产，关系到项目资金的回笼和其是否有经济效益。一个企业完整的施工计划体现了其对所承揽项目的时间、资源和费用的详细安排，无论是材料采购、资源调遣、现场施工安排和资金运用，均围绕其进行。因此，是否有一个全面、优质和切实可行的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。
2、P3 软件应用于计划进度管理
网络计划技术，特别是美国P3 软件（Primavera Project Planner）在我国建筑业的引入与应用，使网络计划技术在工程项目控制管理中日益发挥重要作用。公司在投标约旦凯米拉复合肥工程、惠州壳牌乙烯等工程时，承包商规定必须使用P3系列软件进行工程计划进度、投资和合同事务等方面管理。作为计划工程师不但要有工程方面专业知识，还要能够运用现代项目管理软件，编制的计划进度要全面细致，确保总体进度目标及各工序目标与业主（总承包商）一致，合理配置项目施工资源，有效组织反馈控制，达到施工过程各阶段性目标及各单元按计划工期高标准交付业主的目的，并在进度计划控制管理过程中完全符合业主对各类计划进度报告的格式、内容、涵义等项目规定的要求。计划内容主要包括以下几方面:
2.1 . 项目总体计划和里程碑计划，它包括了工程设计、设备和材料采购、施工三部分。2.2.每部分主要内容有每道作业的开始时间、完成时间、所需劳动力工种和消耗工日、总浮时、所需设备和机具等。
2.3.对每道工序进行资源和逻辑关系衔接，计算项目完成所需总工日和关键线路并进行优化。
3、计划分级管理内容
编制国际工程项目计划是一个庞大、系统工程，要考虑和准备的工作内容：工程合同文件、总工期、里程碑、工程设计图纸和设计文件，工艺流程，项目管理机制，施工用材料、设备、劳动力的来源及控制，施工组织措施和项目成本及项目所在地水文、地质和气象条件等。
项目开工前，计划工程师要配合监理工程师、业主建立一套清晰的工作包分解结构（W B S ）编码和组织分解结构（OBS）编码，为网络计划编制、进度控制检测和人力资源管理提供统一基准，并有效实现与业主、施工管理承包商的信息交流。计划工程师依据项目特点，充分应用各种资源，使工程施工始终处于动态有序、合理紧凑的计划控制之下，运用P3 软件包，针对不同管理层及作业层，按施工进度计划所起的作用及实施层次的不同分别制定控制计划，实施四级计划管理。
一级计划：项目施工总体统筹网络计划。计划工程师依据业主下达的控制计划，结合设备、材料、设计资料以及人员情况，考虑现场条件按业主（总承包商）确定的WBS 编码，编制施工总体统筹控制计划，报业主（总承包商）批准，作为项目经理控制总体进度及编制二级计划提供指导依据。数字化工/2004.10 53划运用P3 软件进行编制，并进行项目设计、采购和施工各种资源加载，通过P3软件进行自动计算，确定关键路径。 二级计划：项目总体实施网络计划。根据批准的一级控制计划，按W B S 编码第四级，由计划工程师编制，各专业工程师配合，报业主（总承包商）批准。此计划是加载各类资源和逻辑关系的目标工程计划。根据此计划绘制出执行效果测量基准曲线( B C W S ) 。它是月、周计划编制的依据，也是施工机具、人力资源调配的执行依据，同时作为决策层、管理层各工作计划制定和作业层进度控制的基准。三级计划：月作业计划。根据批准的二级计划，以月为施工周期，按WBS 编码第六级，从P3 计划中截取，并根据施工现场设备、材料和图纸到货计划，依据现场施工条件、各专业协调状况、气候条件和资源状况进行计划的修正和调整，与总体计划进行比较，找出进度落后的原因和关键线路计划执行情况，作为周作业计划的编制依据并下达到施工作业层进行实施。四级计划：周作业计划。根据下达的月作业计划，按WBS 编码第七级的详细工作项，以天为时间单位，以总体计划为依据，实行“三周滚动”，用横道图或报表形式截取周详细作业计划，下发具体作业班组执行。周计划的编制和实施必须服从总体计划。
工作分解结构W B S （W o r kBreakdown Structure）的划分及其编码，应遵循业主的划分原则，根据工程状况，按工作层次分级分解，将工程划分成较小的相对独立单元，具有一定可操作性和实施性。如第一级为某某工程、第二级为单项工程、第三级为单位工程、第四级为分部工程、第五级分项工程、第六级为专业、第七级为工作项。使用英文字母及阿拉伯数字的组合表示，通常采取七级编码结构进行工作包的逐级分解。
4、计划的编制与修订
项目总体实施计划的编制，应在项目统筹计划的基础上，运用P3 软件编制完整的项目总体实施计划和设备、管道、电气、仪表等专业实施计划。
通过对计划工期内进度完成情况分析、研究采用前锋线法找出进度差距，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配，合理进行作业交叉与局部调整，以扭转局部不利因素对总体进度的影响，使其按既定总体进度安排继续实施，完成预定计划目标。
计划的修订周期是：月作业计划依据周进度报告每周修订一次，项目总体实施计划依据月进度报告每月修订一次，总体计划的修订必须得到业主（总承包商）的批准，对滚动期内的其它工作计划必须作相应的修订。
5、计划的组织与实施
以一级计划为控制计划，以二级计划作为人力、设备、材料等施工准备工作执行的依据，根据实际情况编制的月、周作业计划，直接下达到作业层，由主管各专业的施工负责人组织实施，作业人员具体执行作业计划内容。计划工程师与进度管理人员对各项作业施工情况要深入现场，认真检查、了解存在的问题，对照进度检测报告，及时反馈信息，以便对计划作进一步的优化并提出修订意见。
项目的全过程计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻规范性程序化文件，形成以作业层操作、管理层协调、领导层决策的综合进度管理体系。要对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
四级计划管理中，二级计划是对一级总体统筹计划的进一步开展和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体化，是指导作业层工作安排的任务书。
6、按工序权重进行进度检测
由各专业工程师与相关人员按周进度计划内容，对日工作安排和施工内容进行逐项检查，提供每日施工进度、管理人员和劳动力资源、设备与材料到货规格型号与数量、施工机具、天气状况、H S E 分析等相关报告，交计划工程师或进度管理人员确认，检查其真实性、完整性及有效性后进行汇总，按WBS 相应编码形成综合周进度报告，并对本月内各周进度实际完成进度综合汇总，同样按WBS 相应编码形成月进度报告，报业主（总承包商）和相关部门，作为调整和编制下期月计划及完成进度确认的依据。进度检测通常以工序权重作为计量依据，根据P3 总体计划中各种资源状况，结合各工序的工程数量和发生的机械、材料和人工及相关费用进行计算和平衡，将各个专业工程的内容分解成工序，每个工序在专业工程中54 2004.10/ 数字化工技占的比重，以此来量化工程进度。工艺管道可采用DIN(Dameter Inch) 作计量依据。无论采取何种方式，都必须与业主（总承包商）的计划系统相兼容，形成一个完整的计划管理体系。
进度控制在整个施工过程中，对保证工期占非常重要的地位。在项目施工过程中，进度动态以实际进度统计为依据，从确定进度偏差开始，到制定纠正偏差措施，进行纠正偏差活动，到下一次进度检测为结束，形成一个固定的周期性的循环过程。
进度检测标准和进度检测表，由各专业工程师提供每日现场施工进度，由计划工程师或进度管理人员确认后进行汇总，计算出总进度百分比，绘制赢得值（B C W P ）曲线。并将B C W P曲线和BCWS 曲线进行比较、分析，计算出进度差异，形成进度报告。
7、进度报告的基本要求
进度统计要准确、真实地反映现场的实际进度。应用进度控制数学模型，绘制时间与完成加权值的关系曲线，曲线分总控制曲线和专业进度控制曲线。
正确确定偏差。实际进度与预控进度进行比较，确定偏差。确定偏差应使工作量和形象部位相结合。偏差的形象要详细到每个工序，为制定纠偏措施提供依据。
正确分析偏差原因，分清是内部原因还是外部原因。内部原因通常是计划安排不严格、交叉作业不协调、机具调度不合理、劳动力不足、遇到技术难题、发生安全或质量事故等。外部原因除通常的设计、供料滞后外，还有同其他施工单位的衔接，要分析清楚，必要时应请业主（总承包商）协调解决。
根据偏差原因制定纠偏计划，既更新计划。以使工序作业交叉更为合理，并及时解决执行计划中的问题，保证更新计划的顺利实现。
8、计划进度管理人员应具备的素质
建筑业日趋国际化，项目管理水平在逐步提高，作为计划进度管理人员，首先，英语水平要过关，因国际项目和众多国内合资项目的日常管理语言是英语，日常工作记录、总体计划P3的编制、会议记录、计划进度检测、各种费用记录和索赔等工作均通过书信往来和当面交谈进行，用英语进行语言表达，对于计划进度管理人员非常重要。否则，将无法单独与外商进行业务沟通与信息交流。业务方面需要具备综合素质，包括供应、技术、经营、合同管理和采购等方方面面的知识，尤其项目管理系列软件P3 的应用，其功能和作用非常庞大，可以说包括项目管理的各个方面。
关键词：施工项目；进度计划；项目管理
Abstract: Based on the project schedule management, can scientific making the rate of consumption, set each department each unit plan task, the production and business operation activities of the various aspects of comprehensive balance and coordination, overall arrangement, the production and operation of various resources can be fully used, effective control, and make these resources and time limit for a project, quality, cost etc get reasonable connection and arrangement, co-ordination of various construction activities of the proportional relation, get as far as possible big economic benefits.
Keywords: Construction projects; Schedule; Project management
中图分类号：F123.1文献标识码： A 文章编号：
一引言
项目计划管理主要包括进度计划的编制、执行、检查、总结分析评价及纠偏五个环节。编制环节的主要工作是确定计划目标，对计划进行综合平衡，确定执行计划的时间安排；执行环节则首先是下达计划、组织计划实施，并对整个计划执行过程进行控制；检查环节是对计划情况进行日常、定期和完成后的检查；总结分析评价环节是根据检查中收集的信息资料进行总结分析，作出评价，并对计划中出现的问题进行采取措施及时纠偏，并以调整后的计划指导下一步计划的编制。
二项目进度计划的编制
1项目进度计划的编制依据
（1）项目已签订的工程承包合同。合同中规定的工期是确定工期计划值的基本依据和基础。
（2）项目的施工组织设计。施工组织措施明确了施工能力部署与施工方法，体现了项目的施工重点和特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。
（3）企业的施工生产经营计划的要求及各项技术经济指标，项目进度计划是企业计划的组成部分，必须服从企业经营方针的指导及目标。
2项目进度计划的编制内容
施工项目计划的编制是一项复杂、内容广泛、工作量大、消耗时间长的工作。通常采用项目领导直接指导，上下级结合，各个职能部门相互配合，计划部门汇总，多方商议的方法制定。应此，在进度计划制定过程中必须清楚的了解自身的生产能力，摸清劳动力和技术装备等情况，对生产技术经济活动进行分析，找出薄弱环节，纠正过去工作中的缺点和浪费现象，制定相应的技术组织措施，并收集职工提出的技术革新和各种合理化建议，研究其可能达到的效果，并把确实有效实现的措施列入技术组织措施计划之中。还要在编制项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实际施工进度进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。再由计划部门进行汇总审查，进行综合平衡，最后由项目讨论并通过会议决策层通过，才能成为正式的计划。
针对项目施工本身的进度计划是最基本的目标性计划，它确定了该项目施工的工期目标。为了实现这个目标，要有一系列的支持性计划，如材料使用计划，周转材料使用计划，机械设备使用计划，劳动力使用计划以及构件、半成品使用计划等等。从时间控制长短来分，有总进度计划与阶段性计划。总进度计划控制项目施工的全过程，而阶段性计划包括本项目的年、季、月施工进度计划和旬、周的作业进度计划等。从表达形式来分，有文字说明计划与图表式计划。前者用文字说明各阶段的施工任务，以及要达到的形象进度要求；后者用形象而简洁的图表来表达施工的进度安排。据笔者所知，最常用的是横道计划、网络计划、斜线式计划等。
3项目施工进度网络计划的编制
网络图可以把整个计划任务按照生产的客观规律严密地组织起来。同时使生产计划的制订和贯彻执行建立在科学计算和综合平衡的基础上，能预见计划实施过程中的关键所在。抓住了关键工作和关键线路就可以从全局出发，统筹兼顾，科学地组织指挥施工。
通过网络时间的计算，可帮助领导人员作出有科学根据的决策，避免盲目性、瞎指挥。
这一方法在项目施工阶段用来控制工程工期已经得到广泛的应用。
3.1工艺网络图与施工网络图
在项目施工任务过程中，各工序之间的先后顺序及其相互制约的关系称之为工序之间的逻辑关系。逻辑关系分成两类：
（1）由施工工艺决定的，叫做工艺逻辑。施工工艺不变，工艺逻辑不变。例如，一座闸坝工程，按照通常的施工工艺，总是先开挖再浇筑，浇筑达到一定面貌后才能开始门槽等埋件的安装，埋件安装后才能进行闸门和启闭机的安装，闸门和启闭机安装后进行调试等。
（2）由施工组织的方法决定的，叫做组织逻辑。这类逻辑关系常常可以随着施工条件和施工组织方法改变而改变。例如组织两台机组的安装，先安装1#机组再安装2#机组的基础，这样先甲后乙的顺序关系，就是由于采用了流水施工的组织方法而决定的，也很可能是因为施工力量有限，不能齐头并进地同时进行两台机组安装的施工。如果有足够的施工力量，其他条件也许可，为了缩短总工期，两台机组也可齐头并进的地进行安装。
明确逻辑关系，旨在使项目必须遵循的顺序，这种顺序不能随便改变。以工艺网络为基础，考虑项目施工现场的实际情况和条件，包括实际投入的施工资源量和具体采取的施工组织方法，加上相应的组织逻辑关系，就可以画出可供实施的施工网络。在项目施工准备阶段，进行施工组织设计时，往往只能根据既定的施工部署和施工方案，确定各施工工序之间的工艺逻辑关系，画出工艺网络。由于工艺网络一般只考虑工艺要求，是在假定资源无限的条件下，凡是工艺上允许同时施工的工作，都按平等作业安排，因而工期一般都较短。但是，实际上，资源总是有限的，如何提高资源的效率，降低施工成本，则是编制计划时必须重点考虑实际问题，在项目施工中用来指导施工。
关键词 电力工程；项目进度计划；分析总结
中图分类号TM6 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）83-0059-02
0引言
在经济全球化的大背景下，我国的社会经济在不断的进步，电力行业的竞争也在市场化经济下日益加大。电力企业想要在激烈的市场竞争中生存与发展，就必须对项目的工程管理工作加以重视，从而提高工程的施工效率。其中对电力工程项目管理中的项目进度要实施合理科学的计划管理手段，将电力工程项目的施工细节加以重视，从而保障电力工程顺利完工。由此看来，进度计划在工程施工中的意义是十分重大的。
1进度计划管理的情况
1.1电力工程项目进度计划的概念
电力工程项目进度计划管理，即为对电力项目施工的主要内容、工作步骤、工作时间进行科学、细致、合理的编排。其主要目的就是保障电力工程项目顺利的施工。所谓进度计划的实施过程就是指在电力项目建设中具体的施工的进度，也能够被理解为用计划管理作为依据，来对施工程序进行指导，确保施工有效的落实与完成。工程项目进度计划主要步骤有：对项目有关的资料进行收集、对项目的施工结构进行分析、对项目的施工周期进行计算、对项目的进度计划进行编制。在具体的施工过程中，要时刻主要施工的进度，对其进行观察与分析，确认是否按照计划的编制合理进行。在此过程中，如果发现没有达到实际标准的问题，要对其进行实际的调整与弥补，从而使得工程进度计划能够合理的实施。
1.2电力工程项目建设进度计划的基本特点
电力工程项目建设进度计划的基本特点主要有以下几个方面：1）全面性。就是指所编制的计划需要具有全面性，其内容需要包含项目施工过程中的一切具体事项，从而作为依据对工作进行更加详细具体的分析；2）层次性。就是指所编制的计划需要具有层次性。面对不同层次的管理机构，需要编制不同的层次进度计划[1]。针对建设方、总承包方、分包方要编制不同的计划，分别是策划进度计划、指导性进度计划、操作控制性进度计划；3）严肃性。就是指所编制的计划需要具有严肃性。在进度计划完成编制之后，需要通过严肃的审批之后才能够形成基础的进度计划。只有严格的按照进度计划执行，才能够实现进度偏差控制的价值。
2影响电力工程项目进度计划的主要因素
2.1关于项目工程的主线
主线，是在电力工程施工建设过程中最为重要的一个环节，也是最耗费时间的一个环节。例如，变电站的主控楼即为一条主线。在实际的施工过程当中，对主线的施工时间一般都会在三个月以上，并且在施工过程中会遇到多种复杂的外界因素，如果不能熟练的掌握此主线的建造就会对个项目建设产生很大的影响，影响工程进度计划的合理实施[2]。
2.2技术与分配管理方面
在工程的具体施工过程中，有一部分的施工人员会在施工过程中由于专业技能欠缺而导致施工事故发生或隐患。另外，对于新型材料、新型技术、新型设备的不合理使用也会对施工进度造成一定程度的影响。对于人员任务分配的不合理，以及设备的搭配使用不科学同样会导致电力工程的整体施工进度受到影响。
2.3其他方面的印象因素
施工单位的素质高低对于电力工程施工建设起着决定性的作用。对于施工设备装置的提供以及运输方面也会影响工程的施工进度。工程的施工需要按照设计部门的设计图纸进行，如果相关部门的设计图纸不合理与设计图纸需要不定期的修改，会对工程的施工进度造成巨大的影响。另外，在实际的施工过程中，还受到外界条件的影响，例如地域的气候性，如果出现雷雨天气等就会造成施工进度的整体拖延。
3电力工程项目进度计划的实施
对进度计划进行编制的主要作用就是将一个整体的施工过程分化为许多单位的施工观察，然后通过其工程的完成时间，相互连贯的关系来对工程实施的整体计划进度进行控制。
3.1分项工程的顺序
在理解分项工程的相互联系的基础上，在编制进度计划中将工程中各项分项工程的施工顺序进行编制是十分重要的。以变电站的建设为例，首先要进行基础制作，再然后是设备支架等。在基础制作的过程中就需要整个场地上专业的配合，并且回填到电气预埋和接地要求深度后进行电气预埋、接地网的制作，在进行接地网制作的同时还是留出道路、电缆沟等后期需要再次开挖的部位等。分项工程相互交叉，需要保证其施工顺序的逻辑性，才能保证施工质量。
3.2相关物资计划
对于施工过程的整体进度进行计划编制，需对各个环节做到落实。首先必须要将设计图纸、材料的清单的制作。相应的材料、机器、设备的计划也要加以重视。特别是土建的水泥与回填土等地材的的安装设备。即是非常小的细节，也会对整个施工工期造成影响[3]。
3.3人力安排
对于施工人员的具体安排在进度计划控制中也是不可忽视的一个环节，人力到位的程度是进步计划的实用性决定的。将人力安排做得越加的合理，整个电力工程的施工进度计划也就实施得更为合理。
4结论
在对电力工程进行建造时，进度计划是其建设过程中十分重要的一个环节。它对电力工程高质、高效、按时的完成具有重大的意义。影响进度计划的因素十分之复杂，那么电力工程有关建设单位就需要对其加以充分的重视。完善的做好施工前的进度计划编制，在施工过程中严格按照进度计划实施，从而保证电力工程建设顺利实施。
参考文献
[1]宋联明，王建军.电力工程项目管理分析[J].黑龙江科技信息，2010（7）：10-12.
关键词：电力工程, 项目管理, 进度计划
Abstract: in the whole power engineering project management in the essential link is about the plan of progress. Now the power market competition becomes increasingly fierce up, all the electric power enterprise began to put the engineering project management as the center of gravity of the whole enterprise, to ensure that the whole used to enterprise's profit and reputation, and that in which, schedule not but the key of successful implementation of the project, at the same time, or the electric power enterprise in the fierce competition in the market place in the inevitable factors.
Keywords: power engineering, project management, schedule
中图分类号： TM7文献标识码：A文章编号：
电力工程项目管理的进度计划是指，将工程里每一个项目的活动分解在它全程时间的控制内并且将整个过程更加的详细具体化，这样管理起来就更加的方便快捷了。具体地说，就是把确定下来的活动当做一个整体，然后对各个部门进行逐步的分解和细化。再将各个任务安排下来并确定时间 ，最主要的目的就是使得所有的项目都可以顺利的完成，而电力工程项目的管理进度计划就是由这一个个的活动组成的。
这样来看，电力工程所有的项目实施，都是在在一步步的把进度计划慢慢的落实下来。在现实的工程完全都是按照进度计划的布置进行实施的，进度计划的实施就是对一些相关资料进行采集、对于所有的项目进行细化的分解、对单项所用的时间进行大概计算等。进度计划自始至终都贯穿于电力工程的整个施工段，从一开始的施工单位接到图纸开始，到后来的项目顺利的完工，进度计划都充分的发挥着自己的用途。
一、电力工程项目管理中进度计划的特征
（一）全局的观念尤为重要
制定进度计划以及在进行施工完全都是以全局为重，将在施工的过程中的相关注意事项全部都细细罗列出来。并为在以后可能会出项的意外时的监控有了极大的帮助。
（二）每层次的意义都很明确
在管理机构层次的制定下从而使得进度计划的制定完全的不相同。建设方将会制定出自己的进度计划，而总承包方则是制定的进度计划是最具有原则性的，分包方制定的进度计划则是具有操作性和控制性的。
（三）审核必须严格的实施
当完成进度计划的制定后还要对其执行严格的审核，而审核则是有自己的标准程序，在保证进度计划具有一定的科学性时，实施的过程中必须要按照计划的步骤进行对偏差的控制工作，从而保证进度计划不会在施工的过程中出现任何的漏洞。
二、在进度的计划中容易出现的问题
（一）对进度计划的忽视
大部分的施工都会把进度计划当成摆设无所谓有或没有，完全是根据自己的工作经验来进行安排的。对于一些小的工程忽视了进度计划或许可以，但是对于那些大型电力工程没有一系列完整的进度计划，在长时间的跨度之内对于施工的项目组织有着一定的把握是相当困难的，也很难做到资源上的平衡优化了。
（二）计划与实际的工作完全脱节
发生这种情况的原因有很多，有时候是因为进度计划的编制没有那么准确，反映出来的施工情况并不那么真实导致进度计划没有了指导的意义。有时候是因为认识存在一定的误差，进度计划施工和实际工作施工是存在着差别，在实际的施工当中工作人员并不接受进度计划的制约。
（三）进度计划不是过粗就是过细
如果进度的计划过于粗糙，作业的进展就会得不到控制，问题也不容易被发现。如果进度的计划过于细致，施工工艺间的联系就很容易被人为的割断。在现实的工程中，进度计划粗细并没有明确规定，所有很难去把握。在工作中只需去遵循三个原则：第一作业的工期必须短在十四天内，这样对于控制作业的进展很有利。第二符合施工流程。第三细化是根据工作量的大小所决定的，若是量大则工期长，从而细分成三个步骤。进度的计划是能粗就粗，能细就细，这样对于控制和施工是相当的有利。
（四）进度计划内容饱满却没重点
从建筑图纸的设计到安装等包括在内，甚至是在作业上去尝试加资料，螺栓螺帽这些小的物质也没有放过。这样的进度计划明显的太庞杂，对于进度计划跟踪有很大的弊端。以工期来看，制定现场的进度计划，加载资源以及工程量，并以此作为各个部门的计划准备，用文字来阐述就可以了。
编制计划的方式及其软件也在不断的更新，问题都会一一的被解决。进度计划不一定是最好的，但必须是符合实际的，只要按部就班实施计划就可以完成已定的目标。
三、电力工程进度计划需要把握的关键点
（一）电力工程进度计划的主线
主线是在整个电力工程中的重心。用变电站举个例子，主线就是主控楼，从最基本的土建一直到非承重墙的施工，再此期间会和电气安装交错相遇，一般来说工期为三个月以上。在施工期间电气进场的时间和楼土建吊顶以及地板制作的顺序要进行配合，把这一部分时间控制好，就可以把变电站的整个工期控制好，对于主线务必要做到积极抢时间，争取不虚度任何一天。
（二）关于工序控制
在进度计划中必须理清各个工程之间的关系，并对于各部门施工的顺序进行科学化的协调，对于进度计划编制有着明显的帮助。还是用变电站举例，很容易发现关系的有：首先是基础的制作，其次是支架和安装设备。整个场地的协调对于基础的制作是有一定的牵扯，从回填一直到电气的预埋、接地都是有一定的深度要求然后在对电气进行预埋和接地的制作。在正常的情况始终要保持它们之间正确的逻辑，这样才能保证整个工程的质量，若是因为一些特殊情况而对工序进行改变，则必须出示特殊施工组织计划设计从而对质量控制给予一定的保证。
（三）相关物资的计划
编制整体的进度计划，首先要考虑到的是设计图落实以及对材料的选择而那些相对应的材料和设备的相关计划显得颇为重要，尤其是关于土建水泥及回填土地材的安装设备等更一丝一毫都不能忽视，即便是根小小的预埋管也会对于整个工期产生影响。而施工图纸的到场要进行特别的关注，它会导致一些材料的变化从而使得施工周期不断地延长。于此同时相关机具的到场也需要进行统一的规划。
（四）人力资源的安排
人力资源的安排对于现场的住房和成本都有一定的涉及，人力资源的到位和进度计划自身的细致性呈现为正比。只要人力资源计划做得越为详细，那么工程项目就会做得更为得心应手。
结束语：
大型的电力工程项目的核心部分便是进度计划，它自身的顺利实施对于整个工程项目建成具有极其重大的意义。而这篇文章则是对于电力工程项目的进度计划进行了大概的介绍，并且粗略的总结出了当前所存有的问题。在此希望有资深人士积极地参与探讨并研究，为我国的电力工程项目管理的发展出一份力，在实际的工程实施当中起到协调的作用。
参考文献：
[1] 李宣霖.电力工程项目管理中的进度计划探析[J].科技促进发展,2011,(12):136-137.
[2] 翼文平.电力工程项目管理中的进度计划研究[J].中国电子商务,2010,(7):124-124.
Chen Jianguo；Liu Yunfeng
（Shanghai Nuclear Engineering Research & Design Institute，Shanghai 200233，China）
摘要： 核电站是一个超级复杂的巨系统，设计活动专业多、范围广、时间跨度大，并且许多核电设计活动之间具有往复迭代过程，给设计进度计划的编制带来了非常大的困难。文章中提出的编制流程为核电工程设计进度计划的编制提供了一个具体的操作指导。
Abstract: It is very difficult to develop a nuclear power plant engineering & design schedule because the nuclear power plant engineering & design activities include so many disciplines and there are lots of iterative relationships between the activities. The developing process proposed in this article is a practical guideline for planners to develop a nuclear power plant engineering & design schedule.
关键词： 核电工程 进度控制 设计 编制流程
Key words: nuclear power plant engineering；schedule controlling；engineering & design；developing process
中图分类号：TL37 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）29-0068-02
0引言
核电工程设计所包含的系统、子项、物项繁多，仅系统就多达上百个，且各系统间关系错综复杂，需要近百个专业上千名设计人员共同参与。如何合理而有效地把他们组织起来，在资源有限的情况下，使之相互协调，以最短的时间和最低的费用完成整个核电工程设计就成为一项复杂而艰巨的工作。一个实用的编制流程可以帮助核电工程的设计进度计划编制者提高设计进度计划的编制质量和效率。
1前提条件和准备工作
设计进度计划在核电工程项目进度计划体系中从属于工程二级进度计划，属于第三层次，因此又称为设计三级进度计划。编制设计三级进度计划的前提条件和准备工作有：成立进度计划编制团队、搭建进度管理平台、明确设计合同范围、定义外部接口、研究工程二级进度计划等。
1.1 成立进度计划团队设计进度计划的编制首先需要成立一个专门的进度计划团队。
项目进度计划团队主要的角色有：设计控制经理、计划工程师、各专业负责人，具体的计划工程师数量可根据项目的实际需要确定。
1.2 搭建进度计划管理平台为了能够与工程二级进度计划以及采购、建安等三级进度计划进行有效的衔接与数据交换，需要使用目前核电项目广泛使用的进度计划专用软件Primavera 6.0（简称P6）作为设计进度计划管理平台。
为了高效使用P6平台，还需要制定一套完善的P6编码系统。
1.3 明确设计合同范围和定义外部接口设计合同的技术附件中会对设计合同范围以及相关的外部接口做出具体而明确的规定，项目进度计划团队的主要成员一般都应参加这部分合同谈判工作。合理地界定合同范围和定义外部接口不仅为合同的顺利执行提供了保障，也为后期的设计三级进度计划的制订奠定了基础。
1.4 研究工程二级进度计划工程二级进度计划又称控制与协调进度计划，用以规划和协调工程设计、采购制造、土建、安装、调试启动工作的进度计划，因而也是用以控制、协调各承包商、供应商、关键设备制造商、工程设计服务单位进度和接口的计划文件，是业主与合同乙方的合同进度计划，是工程总进度控制的依据。设计合同一旦签订，设计承包商必须严格按照工程二级进度计划的要求及时提交相应的设计文件。因此，工程二级进度计划是编制设计三级进度计划最直接的依据，设计三级进度计划必须对工程二级进度计划中安排的合同范围内的设计工作进行详细的分解与安排。
2核电工程设计进度计划的编制流程
2.1 建立工作分解结构创建工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。[1]WBS不仅反映了项目管理人员对项目范围的准确把握，也反映了项目进度计划的编制详细程度和与控制深度。工作包是WBS中的基本工作单元，是每一WBS分支中的最低一层。
为了对设计工作进行综合性的控制，制定出合理的设计三级进度计划，必须对核电工程设计合同范围内的设计任务进行恰当地分解。首先，进度计划团队建立匹配设计三级计划深度的项目层级的WBS，并将各工作包分配到相应的专业；然后，各专业复核WBS中各自相关工作的完整性及层次结构的合理性，提出增加、删除或修改意见；最后，设计控制经理组织WBS综合审查，最终确定所有工作包。
2.2 定义活动活动是项目进度计划控制和管理的基本单元。定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。[1]
核电工程项目设计活动根据功能可分为三类：设计接口类、设计过程类、设计成果类。这三类活动是设计进度计划的主体，且基本上每个工作包都包含这三类活动。
设计接口类包括核岛设计各专业间的接口、核岛与常规岛间设计接口、设计与采购的接口等方面。对于核岛设计各专业间的接口，同一个接口应包含资料提出和资料接受两个方面，分别由资料提出专业和资料接受专业负责。对于核岛与常规岛间设计接口或设计与采购的接口，一个接口应只设置资料提出或资料接受。设计接口类活动的策划是编制接口控制手册及开展接口控制工作的依据。由于接动的主要工作在资料提出方而非资料接受方，因此一般将接口资料提出活动设置为任务作业，考虑其工期和工作量，将接口资料接受活动设置为完成里程碑作业，避免重复考虑工期和工作量。一般情况下，设计接口资料接受活动应能清晰地定义每个工作包的设计输入，是该工作包设计工作的逻辑起点。
设计过程类主要是实施工作包所必须的过程，例如，一个典型的工艺系统设计需要经历系统参数计算、系统性能计算、确定系统流程图、系统布置及工况计算等设计过程，并最终形成系统说明书。每个工作包下的设计过程类活动的设置应能体现主要的设计过程。
设计成果类主要是出版某份或某类文件，设计成果类活动体现了设计活动的目的，通过这些活动可以控制设计成品输出的进度。核电工程项目设计成果根据是否对外交付可分为外部设计成果和内部设计成果。外部设计成果又叫可交付成果，这类成果必须体现所有的合同交付物，是编制设计进度计划的根本目的，也是项目管理和合同管理的核心内容；内部设计成果是为实现外部设计成果所必须的支持性的工作或文件，如模型的建立、支持性材料等，大多数属于知识产权或技术秘密范畴。完整的设计过程管理必须全面考虑内部设计成果和外部设计成果，但是对于成熟的设计，在设计三级进度计划的编制过程中，可以重点安排设计外部成果相关的活动，并严格对照合同设计交付物检查外部成果活动项的完整性，对于内部支持性活动的安排可以简化处理。
2.3 排列活动顺序排列活动是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。[1]要合理排列活动顺序，首先需要考虑层级较高的WBS之间大致的逻辑顺序，如先安排总体性工作，然后进行系统设计、设备设计，再考虑布置设计、土建设计等，在每一大块设计工作内部，根据主次关系、设计工作的上下游关系，按先主后次、先上游后下游的原则依次逐步开展每个工作包下设计活动逻辑关系的策划。
为了讨论方便，将设计进度计划中存在的逻辑关系分为两种：设计逻辑与管理逻辑。设计逻辑反映了技术接口在设计工作推进时的相互支持和制约关系，设计逻辑之外的，为满足工程需要的其它各种逻辑关系，如合同中约定的限制条件、设计管理的人为安排等则可归为管理逻辑。设计逻辑属于硬逻辑，需遵循一定的设计规律，管理逻辑属于软逻辑，主要是为了满足工程需要而做出的人为安排。
逻辑关系类型不同，在设计三级进度计划中的设置原则与方式也不一样。
与土建、安装等施工活动相比，核电工程项目设计活动最大的特点就是各工种之间迭代和嵌套关系复杂，要求设计管理者有丰富的设计经验，熟悉设计流程，能够有效打开和解决诸多的连环套，减少迭代次数。因此，对于设计逻辑，在设计三级进度计划中要做到既能体现各个工作包之间的主要技术接口，又必须合理解决设计活动之间的嵌套问题，例如，对于特别重要且预期必须的迭代，可以在计划中明确安排，对于一般的迭代过程则可以仅反映一次接换活动，相关活动过程适当延长工期，其迭代关系不必在设计三级进度计划中表达，具体的设计流程在下一级计划中明确。
对于管理逻辑，可以结合项目的具体情况以及可以投入的资源进行预先安排，在过程中不断与合同以及工程二级进度计划中约定的限制条件进行比对、匹配和调整。
2.4 估算活动工时和工期设计活动的主要资源就是设计人员，整个项目的总工时及各级分解数据，既是项目内部管理的基础又是对外签订合同的重要依据。因此，在设计进度计划的编制过程中应同时安排工时估算。
工时估算分至上而下和至下而上两种。至上而下的分解由设计控制经理组织实施，从WBS的顶层进行分解，分解至与三级进度计划匹配的工作包层级。至上而下的分解可以与WBS分解同步进行。至下而上的工时估算由各专业负责，从活动的估算开始，汇总到上一层的工作包，通过工作包再逐级汇总到各级WBS。自下而上的分解可以与设计活动的策划同步进行。设计控制经理需组织专家对由两种估算方法所获得的工时估算进行对比、评估和调整，最终形成项目的工时估算基准。在此基础上，根据项目可以利用的资源情况估算每个活动的工期。
2.5 进度计算排列好活动顺序并完成活动工期估算后，计划工程师运行P6的进度计算功能，获得经过计算平衡的初稿设计三级进度计划。
2.6 调整和优化设计三级进度计划计划工程师比对经过进度计算后的初稿设计三级进度计划与工程二级进度计划，判断设计进度能否满足工程进度和项目内控要求，若能够满足则进入下一步；若不能满足，则重新调整活动之间的逻辑关系或活动的持续时间，直到所有设计活动都能满足工程进度和项目内控要求。
在具体调整过程中需要注意以下四个问题。
2.6.1 要始终把握与工程二级进度计划相匹配以及外部接口优先原则。当设计三级进度计划不能满足工程进度和项目内控要求时，首先考虑调整内部逻辑关系或压缩部分设计周期，挖掘内部潜力，当内部协调不能解决问题时，再通过合适渠道寻求外部支持，调整部分外部接口甚至工程二级进度计划。
2.6.2 要根据项目成熟度合理安排设计周期及启动时间。对于初次设计的新项目，由于存在较多的不确定性，在制定进度计划时就需要给识别出来的不确定性较大的设计活动安排较长的设计周期，并尽量提前启动与之相关联的工作。在设计三级进度计划能够满足工程二级进度计划要求情况下，要尽可能留出适当的裕量，以应对项目执行过程中可能出现的风险。而对成熟的项目，由于不确定性较小，则可根据经验进行紧凑安排，合理地缩短设计周期和调配人力资源。
2.6.3 要体现主要的设计过程。具体的设计细节如上文提到的迭代过程等可以考虑在设计四级进度计划中具体安排，但是在三级计划中要为设计四级进度计划预留合理的时间窗口。
2.6.4 要充分利用P6高效的进度计算功能。局部调整后及时计算，检查调整后的计划是否能够满足要求。
2.7 确定关键路径设计控制经理组织计划团队根据调整后的设计三级进度计划分析并确定设计三级进度计划关键路径。
对于设计进度控制，关键路径的工期即为设计项目工期，进度计划中关键路径的确定是进度计划的主要工作之一，只有确定了关键路径，把握了在进度方面需要重点关注的工作，才能对设计进度实施有效的监控。通过P6软件计算出的关键路径可能有多条，每条关键路径均需进行进度风险识别和分析，并在设计三级进度计划时予以明确。至此，设计三级进度计划的编制工作宣布结束，后的三级进度计划将进入进度执行和控制阶段。
3结束语
建立WBS结构、定义活动、排列活动顺序和估算活动工期是编制核电设计三级进度计划的基础性工作，这些工作都完成并经过初次进度计算后只是形成了一个内容基本全面的设计三级进度计划初稿，随后的进度调整和优化是项目进度计划团队与项目执行层，以及与其他参与方之间的协调、配合与博弈的过程，其难度和复杂程度都相当高，需要特别重视。
由于核电工程的项目背景不同、合同模式各异，各家设计承包商的组织机构也各具特色，因而其设计进度计划的编制流程会存在一定的差异，需要根据具体情况做相应调整。
Abstract: Since most of the current project management software only offer functions of network schedule plan calculation, analysis, optimization, control, and so on, but have not provided the function of auxiliary making. This causes different engineering staffs making different Network Schedule Plans which are also very difficult to evaluate. Based on the characteristics of Hydraulic Engineering, this paper discusses the connotation sense of standardization of making network schedule plan in Hydraulic Engineering, and studies on the secondary development of P3 software and its coupling with a Network Schedule Plan software-Network to explores a making standardized path of Hydraulic Engineering network schedule plan. Finally, this coupling system is verified as feasible through the actual construction schedule.
关键词： 施工组织管理；网络进度计划；编制标准化；P3软件二次开发
Key words: hydraulic engineering；Network Schedule Plan；making standardization；P3 software secondary development
中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）11-0071-02
0 引言
网络进度计划技术是目前工程项目时间、进度计划管理的重要手段之一，对于提高工程建设项目管理水平和效率发挥了重要的作用[1-3]。然而由于施工进度计划编制涉及施工方法、施工资源以及施工所在地的自然和社会环境等众多的因素，这些导致编制一个科学合理、可行的施工进度计划的难度，对同一工程，不同的工程师编制出来的进度计划差异很大，往往施工经验丰富的工程师根据自己多年的积累，编制出的进度计划有更强的可靠性和可实施性，而年轻的工程师在编制进度计划的过程中，由于缺乏经验以及网络进度计划规范化程度低，导致了网络进度计划编制的困难，另外就是其编制的网络进度计划可靠性和实施性差[4-5]。
因此，不少的学者针对该问题展开了对网络进度计划的编制标准化的研究，提出项目分解的标准化等[6]，但这些局部的标准化对编制一个完整的进度计划是不够，必须全面地研究网络进度计划编制的标准化内涵。
1 网络进度计划编制标准化的内涵
1.1 规范规定 现行网络计划国家标准99共包括三项标准：其中的第三条《网络计划技术》在项目计划管理中应用的一般程序(GB/T13400.3-2009)，该标准规定的程序是：
第一阶段，准备阶段；
第二阶段，绘制网络图；
第三阶段，时间参数计算与确定关键线路；
第四阶段，编制可行网络计划；
第五阶段，优化并确定正式网络计划；
第六阶段，实施、调整与控制；
第七阶段，结束阶段，合总结分析一个步骤[7]。
1.2 分析提出网络进度计划编制标准化的内涵 在国标规定的七个阶段中，其中第三、第五、第六个阶段中涉及了网络进度计划的计算、优化、控制等技术，这些技术在项目管理界已经很成熟；第一和第七阶段是准备和结束阶段；因此高效、快速的分解项目（第二步骤）并编制一个合理的、可行的网络进度计划（第四步骤）就成为项目进度计划管理成败的关键环节。为此需进一步推进网络进度计划的标准化，网络进度计划编制标准化包括工程项目分解的标准化，工艺逻辑标准化，还应包括以下三个方面内容：
1.2.1 建立基于以往工程的知识库 该知识库里存有大量的工程案例，在编制新的一个网络进度计划时，就可以根据工程类型和特征，全部或部分地套，从而不仅提高了编制网络进度计划的效率，同时使编制的网络进度计划具有较高的可靠性和可实施性。
1.2.2 可靠性分析评价的标准化 目前传统的对网络计划评价方法和过程往往是编制单位的专家根据其经验或者知识体系来进行评价，并没有一个标准化的评价体系，这样为决策者带来极大不便。
1.2.3 可交付成果的标准化 不同的编制软件支持各自不同的文件格式，输出的数据格式或是可交付成果的格式也各异，这造成了不同单位之间交流、共享的不便，为此有必要进行可交付成果的标准化研究。
2 网络进度计划编标准化实现途径
本文在深入研究标准化的内涵以及现有的项目管理标准软件-P3，提出基于P3软件二次开发的网络进度计划编制标准化。
2.1 以P3软件为基础的标准化存在的问题 P3（Primavera Project Planner）软件是由美国Primavera System Inc.公司研发的一款成熟的商业化的项目管理软件。其在国内外项目管理界享有声誉，被视为是行业标准[8-12]。
以P3软件为基础推进网络进度计划标准化的优势有：
①P3软件是国际项目管理的行业标准，以其为基础的网络进度计划标准化可以实现与国际化项目管理的接轨；
②在网络进度计划编制完成后，可以充分利用其强大的实时动态控制、以及分析、调整功能等对项目进度、资源、费用等的跟踪、控制、调整等。
但P3软件在前期的编制网络进度计划阶段没有实现标准化，所以直接以P3软件为基础的网络进度计划标准化也有其不足：
①辅助编制功能不足，导致不同人员编制出来的网络进度计划千差万别；
②编制出来的网络进度计划，就其科学性和可实施性没有评价的标准，即无法确定其科学性和可实施性；
③不满足当前的具体行业的要求。例如我国当前在设计阶段，设计方给出的AOTUCAD格式的网络进度计划图，而施工方和业主方却是P3格式的网络进度计划。
2.2 面向设计的网络进度计划软件Network简介 Network网络计划系统软件是天津大学工程施工与仿真教研室开发的网络计划进度计算系统。该系统最显著的特点是可以实现基于工期随机网络计划计算仿真，基于因素随机网络计划计算仿真、模糊网络计划仿真等。它通过读取基础数据，使网络计划工作彻底摆脱重复繁琐的手工编制、手工调整状态，实现了快速、合理、科学地安排计划、控制进度的目标。
通过其功能分析可知：Network软件与P3软件相比其优势有：
①是一款专业性强的软件，其不仅可以实现计算、有优化等功能，还可以实现随机网络计算仿真、基于因素随机网络计划计算仿真、模糊网络仿真等，为网络进度计划的评价实现有据可依；②可以输出CAD格式的网络图，在国内通用软件上其兼容性好。
2.3 P3软件和Network软件的接口研究 首先，P3软件的后期的版本都提供了SDK（Software Development Kit）和基于Java的Primavera Integration API两种开发工具。本研究采用Primavera Integration API开发工具，其是基于JAVA语言，选择Eclipse环境作为开发平台。本研究中采用的是Local Mode架构。
其次，Network软件是在VC++.NET平台开发的软件。系统耦合可以加载P3软件中的PM部分做为一个模块嵌入到Network软件中，在用Network软件对一个工程进行进度计算时，单击PM按钮，P3软件中的PM模块就会启动，并且加载在Network中工程数据：包括有WBS，作业、逻辑关系、日历、资源、费用等，这样就可以在PM下进行进度计算和控制，同时又能在Network下进行进度仿真，评估。图1是二者耦合思路图示。
最后，二者耦合中关键的一步：如何使P3软件中PM部分自动读取到Network中的数据信息，由于二者在数据信息上不是完全对称的，所以在读取完Network软件里的数据信息后，还需要进一步补充该工程的数据信息，这样的话才可以在P3软件中实现后期的控制，优化均衡等功能。耦合步骤如下：
①Network软件，是基于ACESS数据库的，需要读取mdb格式的数据，因此如果PM模块读取Network软件的数据，就必须实现PM模块读取mdb数据库格式的文件。
②接口程序实现补充工程项目信息，在Network软件中的数据是没有EPS 、WBS、作业属性等这些P3软件所要求的数据信息的，因此需要作出补充。图2为具体流程图。
本研究中将P3软件中PM模块嵌入Network后的界面后，编接口程序实现P3软件可以自动读取Network中的数据，从而利用标准化P3软件和Network软件，实现编制网络进度计划的标准化。
3 某水利工程大坝主体工程的网络进度计划
3.1 某水利工程大坝主体工程简介 某水利工程大坝为拦河坝，拦河坝为碾压混凝土重力坝，坝顶高程1424m，最大坝高160m，坝顶长度640m。本研究中选取该水利工程大坝主体施工进度来检验P3软件二次开发后的系统的使用情况。
3.2 该项目在Network软件中的编制、分析、评价以及导入P3软件 在Network软件里设定开动日期后进行网络计算，进度计划编制完后，可以对该编制的进度计划进行进度风险分析和基于随机因素的随机仿真以及模糊分析，在本研究中对其仿真1000次，表1是通过分析是整理出来的大坝主体工程几种有代表性的风险概率和工期。
大坝主体工程在基于不确定性影响因素影响下模拟1000次的计算结果，其在依次增加管理因素水平的情况下模拟出来的结果，通过模拟风险图可以得出大坝主体工程在基于不同影响因素水平情况下相对应的工期和风险概率情况，表2是几种有代表性的风险概率和工期整理：在不考虑因素下大坝模拟的工期分布的比较离散，在考虑因素下分布的比较集中，这说明了在考虑因素的影响下各个工序之间的关系更加紧密了，更符合实际情况，模拟出来的结果也更加合理。
同时以上模拟结果也表明：该耦合系统在能够对工期进行仿真计算，实现了对编制的工程网络进度计划的评价，为其科学性提供依据。
在该耦合系统中，还可以输出CAD格式的横道图和单代号网络图。同时在编制完网络进度计划，以及对其工期风险分析等作出调整后，可以单击PM按钮，直接把已经编制好的、做过可行性以及风险分析的网络进度计划直接导入P3软件的PM模块中，然后就可以用P3软件对项目的网络进度计划进行实施跟踪、分析、调整等。
4 结论
为了提高网络进度计划编制的效率和科学性，提出了网络进度计划编制标准化，本文在提出标准化内涵的基础上，采用P3软件和Network软件进行耦合，在保证设计水平基础上实现了：
①实现快速编制网络进度计划（数据库技术），以及网络计划的模拟计算仿真，从而实现了快速、高效的编制出可靠性强、合理的网络进度计划；
②实现了网络进度计划，AUTOCAD格式的成果的输出，使不同单位之间交流更加方便。
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摘要：项目时间管理是指利用技术、工具、手段等帮助人们分阶段、分步骤实现项目的目标和有关各方对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。有效利用关键路径法和时间坐标法，通过这些方法确定、调整任务时间，以提高工作效率，以确保项目的按时、按质、按量完成。
关键词：项目 时间管理 关键路径法 时间坐标法
一、项目时间管理的界定及意义
现代项目管理理论认为，项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的一次性的工作。项目时间管理，即项目进度管理，是现代项目管理九大知识体系的一部分，它是指利用技术、工具、手段等帮助人们分阶段、分步骤实现项目的目标和有关各方对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。它是为确保项目按时完成所进行的一系列事物管理活动与过程，在项目确定以后，为实现项目目标、生产项目产品和完成项目内计划所要求各项工作而进行的一种项目管理活动。项目时间进度计划管理是项目管理其它工作（如成本控制、质量控制、资源平衡等）的基础，其有效管理对达到项目预定目标及其它目标具有重要意义。它通过确定、调整任务的工序和工期，以提高工作效率，目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制管理工作合理分配资源、发挥最佳工作效率，以确保项目的按时、按质、按量完成。
二、项目时间管理的进度计划方法
1.关键路径法
关键路径法，也称关键路线法，它是一种基于数学计算的项目计划管理方法，具体来说，是指用网络图来表示项目中各项活动的进度和它们的相互关系，在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项活动时间，确定关键步骤与关键路线，利用时差适时调整与优化网络，以求得完成项目的最短时间，其考虑的重点在于控制费用和成本。关键路线法根据绘制方法的不同分为两种：箭线图（ADM）和前导图（PDM）。箭线图法又称为双代号网络图法，它是以横线表示“结束——开始”型逻辑关系。但是箭线图有自身无法克服的缺点，比如说有一些实际的逻辑关系在箭线图中无法表示，此时需要引入虚工作的概念。前导图法又称为单代号网络图法，它是以节点表示“结束——开始”、“结束——结束”、“开始——开始”、“开始——结束”型四种逻辑关系。
2.时间坐标法
管理学家科维提出了一个时间管理的理论，其基础是，一个人极难在同一时间处理两个以上的任务，若保持高效更是难上加难，因此在面对同一时间多任务的情况下，需要作出取舍，把时间花在重要的、紧急的任务上。如果以“轻——重”为横坐标，“缓——急”为纵坐标，可以建立时间管理坐标体系，大致可分为四个象限：重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急。
依矛盾原理，我们最初可能会重视事情的重要程度，做的是“重要且紧急”的事情，也就是抓住主要矛盾的主要方面。如果我们“眉毛胡子一把抓”，将会使得众多事情处于混乱且效率低下的状态，在“紧急不重要”的事情和“重要不紧急”的事情的选择上，后者往往有着更深远的影响，将大部分时间花在后者上，可以避免在事情变得紧急后才开始处理使得我们疲于应付。在项目管理中，时间规划得当能够使得项目能够得到很好计划和执行。但如果没有及时地去做，随着时间的推移，将导致工作质量的下降。因此，把绝大部分的资源有重点地放在重要但不紧急这个象限的事务上是必要的。
三、项目时间管理的进度计划方法的实施
项目时间管理是现代项目管理体系非常重要的一部分，它是为确保项目规划、组织、实施和控制等各环节的按时完成。
在利用网络计划进行项目时间的关键路径管理的方法中，其实施最关键的部分就是利用项目时间管理的各部分对关键线路进行实时动态的控制。当项目计划时间超过预期的时间预算时，就需要对网络计划中的关键线路进行调整和优化；在项目进行中，如果关键线路上实际的时间超过计划的时间，就需要对项目运行过程进行调整，以免影响下一阶段的工作。
而在坐标法的实施中，如果已经确定了项目实施任务和目标，就明确了围绕项目实施所需的人、财、物的各种活动，项目各个管理环节的时间管理都应围绕这一任务展开。在这种分四象限中，一个好的方法是建立计划表，以使时间得到充分有效的利用，提高工作效率。开始时间管理工作前，必须完成项目管理工作中的范围管理部分，充分做好“磨刀”工作。在坐标法的进度计划实施中，必须强化在“第一时间”内完成任务的观念。“第一时间”观念至少应包括三方面的含义：一是严格遵守作息时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务；二是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间；三是有效地利用时间。
参考文献
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关键词：房地产开发项目管理销售期进度计划控制
前言
随着国家加强了对房地产市场的宏观调控。房地产开发企业面临着银行放贷的严控以及客户投资房产需求减弱等多方面的压力，市场竞争日趋白热化，如何求生存、谋发展是摆在每一个房地产开发企业面前的一个重要课题。随着市场竞争格局的变化，房地产开发的进度控制，特别是销售期进度控制已成为各房地产企业的核心竞争力之一。
一个项目开发的进度大体分为五大阶段：1、征地期；2、前期设计报批期；3、工程建设期；4、销售期；5、项目验收交付期；在这些阶段中，销售期进度控制是项目开发过程中进行进度控制的管理工作重点。
销售期开发进度控制，主要反映在前期设计报批期和工程建设期里项目开发报建、营销策划、方案设计、工程组织这几方面工作的统筹与协调。因此，项目销售期进度控制的方式是以项目一级控制性计划为重点，由项目部负责对项目进度管理实行全过程动态管理，以实现项目开发进度控制的总目标。
二、工程概况
本项目为一栋30层高层商业及住宅项目，占地面积4925平方米，建筑面积35042平方米，容积率5.30，绿化率25%，其中1-2层为商业，3-6层为酒店性质住宅，7-30层为住宅。建筑结构：现浇钢筋混泥土框架-剪力墙结构，外立面材料：红色通体瓷砖，窗户：塑钢窗，LOW-E玻璃， 3梯20户。项目位居西南某城市CBD区，城市中心地块。项目以45精装公寓为主，两种户型三种风格，共484套。
项目2009年7月开始进入销售期准备工作，计划2009年11月开盘，2010年春节前基本售罄，2010年底交楼。
三、开发进度计划的控制
（一）开发进度计划的编制与制定
1、项目销售期的开发特点及本项目需要考虑的因素
（1）项目销售期的开发特点
房地产项目销售期是项目开发的重要开发节点，通常房地产企业开发项目是按产品以客户为导向，过程以销售为目标，项目开盘是否顺利直接影响项目的后续开发进度和项目形象。，销售期的开发具有以下几方面特点：
管理系统的复杂性
房地产销售期能否顺利开展受前期开发手续、项目融资安排、客户市场变化、产品研发、建筑和园林设计方案及施工图出图进度和质量、材料市场变化及施工进度计划调整等多种因素影响。同时，项目专业管理团队的经验和协调能力，总部管理平台对于项目部的管理授权，项目地气候条件都将影响项目销售期进度计划的落实，以致项目管理系统呈现复杂性。没有一个房地产项目开发模式可以完全复制。
专业技术的协调性
在房地产销售期里，房地产公司所提供市场的产品和服务，并最终得到市场认同是项目管理的重要目标和工作。作为房地产公司开发的核心能力―产品研发，已经包括了销售技术（包括产品前期客户调查及定位、竞争性楼盘分析、销售路由、物业管理、产品整体风格、销售中心及样板间装修设计要求、销售推广计划及目标成本体系等），设计技术（包括规划设计方案、建筑设计方案、园林设计方案、装修设计方案、施工图设计、专项设计【铝合金门窗、消防、部品、VI】等），施工技术（包括深基坑、高支模、高层垂直运输、施工流水段划分、外脚手架、防水防渗、批量精装修等）。特别是高层精装修住宅项目，在同一工作面将有多项工序同时开展，往往一点小的疏忽，将引起后续工作大量的返工。
销售时间的紧迫性
房地产销售期通常存在开发商投入及政策市场变化影响，在项目开发计划实施中，一旦销售开盘时间确定后，各公司往往要求项目部按期完成销售节点并配合销售的展示及各项活动。但是由于前期设计、开发手续及工程进度存在大量不确定性因素，以致项目部落实销售开盘时间变得紧张和忙碌。
（2）本项目销售期进度计划需要考虑的因素
2-1、项目经营目标：（包括总体目标、项目关键工期节点、项目目标成本、项目质量目标、安全目标）。
2-2、项目进度计划制定的主要约束条件：（包括销售中心及样板间设计进度、销售手续报批时间、施工图设计进度、总包施工单位组织、装修施工单位及部品招标要求、示范区市政园林工程组织）。
2-3、项目的主要风险：项目工期较紧，临近年底气候对于装修及园林施工影响大，产品属于精装修住宅，当地市场接受程度有待检验，项目位于城市市中心，施工管理要求高。
2-4、项目的管理团队及经验数据：评估目前项目管理团队的专业能力和协调能力，结合已完成类型项目竣工后的竣工网络图、项目的计划进度表和实际进度表、资源的投入情况等经验数据形成项目运营大纲。
2-5、当地标杆项目的成功案例：公司总部组织相关职能部门和城市公司项目管理团队，系统学习和分析当地标杆项目的成功案例，了解当地企业的管理特点和相关标准，这些是制定本项目运营大纲的重要参考依据。
2、本项目进度计划制定的原则及阶段
制定销售期进度计划原则：
公司总部主要职能部门及城市公司、项目部对于总体目标的评估及相关要求统一后，以城市公司关于项目总体经营目标责任书为基础，针对项目实际开况，形成城市公司控制性进度目标，项目部分阶段组织并实施。
进度计划制定分成3个阶段：
第一阶段：由城市公司牵头组织总部销售、成本、财务等职能部门和本项目部经理一同结合项目运营大纲形成年度一级控制性节点目标并通过公司董事会批准。
第二阶段：由项目部经理牵头组织项目部专业工程师和总部驻场人员，按一级控制性节点目标，结合项目开发、设计、工程等开展情况以officeProject2007软件编制项目月度二级控制性计划，并通过城市公司及公司总部销售中心负责人批准。
第三阶段：由项目部专业工程师牵头组织本项目合作方，按月度二级控制性计划，结合项目开发、设计、工程等开展情况以表格形式编制项目各周的三级实施性计划，并通过项目部经理批准。
（二）开发进度计划的组织与实施
1、关注本项目销售期进度计划的关键线路及关键活动
在销售期进度计划实施中，关键线路是项目二级计划中最长的路径，关键路径上的工作都是关键工作。关键线路上所花费时间代表完成项目目标的最短时间，关键线路上的任何活动的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。因此，项目部管理工作的重点是保证关键工作的有效性和时间性。
在本项目中，销售期4个月里，关键性工作依次为：设计图纸完善―销售中心和样板房室内装修设计及施工―外墙装饰工程施工―示范区市政道路工程施工―示范区园林工程施工。
项目部针对关键性工作编制相关管理方案并落实责任人。
2、本项目销售期进度计划实施中资源的配置及合理的均衡
为完成项目各项任务，按项目部需求配置各类资源是项目进度计划组织实施的一个重要组成部分。为了实现资源的合理配置，注意到各类资源对各自的资源强度（是指单位时段内使用某种资源的数量）的限制和均衡有不同的要求。本项目从以下几个方面考虑了资源强度限制，并满足达成计划目标的均衡要求：
（1）专业销售资源强度限制和均衡的要求
项目是公司第一次在外地开发房地产项目，当地客户储备及客户对于公司品牌认知不足，在销售期，由公司总部营销中心直接负责完成项目营销方案并派出一名总监驻场协调项目部工作，并指导销售案场及广告推广工作开展。
（2）专业设计资源强度限制和均衡的要求
由于产品建筑风格按新古典主义设计，外立面极具特色。精装修住宅产品在当地市场也是刚刚面世。项目地临近主要城市中心要道，项目主要入口园林景观需要有所突破，城市公司缺乏可以借鉴类似开发案例。由此，公司总部设计技术管理中心直接负责完成项目相关设计方案并派出专业设计师驻场协调项目部工作和指导设计单位开展设计管理工作。特别是，针对本项目销售中心和样板房设计及主入口园林景观设计的重要性，公司集中了总部平台设计力量并选择长期合作单位负责实施。
（3）专业成本资源强度限制和均衡的要求
本项目土地是招拍挂取得，楼面地价属于当地较高水平。销售期受当地市场大势影响，销售价格低迷。项目部对于当地合作单位资源和成本数据掌握有一定差距。公司总部成本管理中心派出一名总监和专业造价工程师提前驻场协调项目部工作和指导城市公司及项目部编制目标成本及开展招标管理工作。
（4）专业开发资源强度限制和均衡的要求
本项目在销售期的4个月里，需要完成政府规划、房管、建设、街道多个部门及相关专业管线管理部门的若干报批手续，同时需要指导设计单位按要求完成设计工作，项目部开展工作时间较为紧张，在销售期间，城市公司主要负责人和项目部经理分工协调，直接开展和落实相关开发工作。
（5）专业人员资源强度限制和均衡的要求
针对项目部年轻专业人员较多，专业技术标准不完整的情况，公司总部和城市公司人力资源管理部门及时调整本项目经理，组建了新的管理团队，同时协调总部职能部门提供公司相关技术标准，并邀请有丰富经验的管理人员和同行指导项目部执行相关技术及管理要求。
（三）开发进度计划的跟踪与控制
在项目二级控制性进度计划的实施中，项目的实际进展状况经常与最初制定的项目进度安排不一致，为了使项目能够按照既定工期要求进行，应该对项目进度执行情况进行跟踪和有效控制。已批准的项目年度一级控制性节点目标计划是项目进度跟踪与控制的基准，项目进度跟踪与控制的一个重要工作就是项目部定期检讨二级、三级控制性进度计划偏差情况并确定是否需要采取纠偏措施，以保证进度计划的有效实施。
1、定期编写本项目进度周报及月报
客观真实地反映项目实施情况，提示存在风险，明确存在困难是房地产管理者主要职责之一，本项目由于处于外地，总部管理平台、城市公司及项目部之间需要及时沟通并按公司授权体系要求处理相关工作，项目部编制的工程月报表及专业工程师编制的周报是公司各级管理层评估项目进度，考核实施效果，清晰存在风险，形成工作方针的重要工作手段，特别是销售准备期，项目部所建立的工作成果将有利于提升项目管理团队和合作单位的工作效率。
2、组织项目团队开展进度计划偏差分析，形成有效纠偏方案
通过项目进度周报及月报，项目工程例会及公司办公会议，结合定期的分项项目检查，城市公司、总部职能部门和项目部将项目实际进展情况与批准的项目进度计划比较，找出项目开发进展过程中存在的进度偏差，并对这些偏差进行分析，找出造成阶段性产生偏差的原因并及时予以纠偏处理：
内部原因：其中，一个样板间的室内装修设计，总部设计技术管理中心建筑师与城
市公司销售部和项目部沟通不够，方案反复调整，以致在销售期，施工
工期无法满足销售要求，项目部征得城市公司和销售负责人同意后，取
消了这个样板间。
（2）技术原因：首层电梯入口大厅墙面部分干挂石材平整度存在偏差，装修设计师在室内装修设计时，石材定尺没有实地了解材料特性，材料加工中出现了问题。在项目部组织设计和施工单位讨论后，重新调整了石材铺贴方式。
（3）外部原因：项目周边相邻陈旧的交通指示牌，路灯，人行道影响项目整体形象，通过项目部协调，当地主管部门同意按园林设计图纸统一处理。
（4）不利的施工条件：当地11月份天气寒冷，影响园林工程的树木种植，不利于示范区的展示效果。项目部与公司总部和设计院设计师一同考察当地苗圃，通过调整园林方案，增加部分季节性时花的方案，满足了项目销售开盘要求。
［关键词］ 建筑施工 进度控制 施工项目
一、施工项目进度控制原理1.动态控制原理
施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目开始，实际进度出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合，反之便产生超前或落后的偏差。分析念头的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的念头。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。2.系统原理（1）施工项目计划系统。为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的各种进度计划。其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月（旬）作业计划，这些计划组成一个施工项目进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。执行计划时，从月（旬）作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对施工项目整体进度目标的控制。（2）施工项目进度实施组织系统。施工项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理，落实和完成各自任务。施工组织各级负责人，包括项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。（3）施工项目进度控制组织系统。为了保证施工项目进度实施还要有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析进而进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，保证计划按期实施。3.信息反馈原理
信息反馈是施工项目进度控制的主要环节。施工的实际进度是通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室。主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析作出决策，调整进度计划，使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。（1）弹性原理。施工项目进度计划工期长，影响进度的原因多，在确定进度目标时，应进行实现目标的风险分析。编制施工项目进度计划时应留有余地，使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使拖延了的工期，通过缩短剩余计划工方法，仍然达到预期的计划目标。（2）封闭循环原理。项目进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度的信息，分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原时度计划，形成了一个封闭的循环系统。（3）网络计划技术原理。在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，即根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，利用网络计划的工期优化、工期与成本优化的资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是施工项目进度控制的完整的计划管理和分析计算的理论基础。
二、控制建筑施工进度的定义1.高度重视工程项目施工准备
工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标、资源供应和施工方案的选择及其空间布置和时间等方面的统筹安排，是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。因此，认真好施工前的各种准备，对合理供应资源，加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，赢得社会信誉有重要作用。要加强工程项目进度控制，就必须高度重视工程项目准备，做好施工前准备。2.按照项目合同工期要求，编制施工进度计划
按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此，加强施工进度控制，确保合同工期履约，是项目经理的基本职责和主要工作内容。
计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制，控制就是将实际值与计划值进行比较，找出期间的偏差，然后进行反馈调整，保证工期计划合同工期的完成。3.项目进度计划的编制依据
（1）本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的工程开工、竣工日期，必须通过进度计划来落实。
（2）本项目的施工组织设计。这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。
（3）企业的施工生产经营计划，项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业经营方针的指导，并满足企业综合平衡的要求。
（4）项目设计进度计划。图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计是相衔接，必须根据每部分图纸资料的交付日期来安排相应部位的施工时间。
（5）材料和设备供应计划。如果已经有了关于材料和设备及周转材料供应计划，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。
除上述五点编制项目进度计划作为主要依据考虑外，还应注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。还要在编制项目施工进度计划之前，对已建成同类或相似项目的施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实施施工进度进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。4.项目施工进度网络计划的编制
由于网络图具有明是达到逻辑性，它不但能清楚地表示项目控制进度计划中的各项工作内容及时间安排，尤其是能够明确地表达工作之间的内在联系和相制约的因素，因而网络计划比横道计划有更好更多的优点，“网络计划技术”在施工企业用来控制工程工期得到越来越广泛的应用。
在项目施工任务过程中，各工序之间的先后顺序及其相互制约的关系称之为工序之间的逻辑关系。这些逻辑关系可以分成两类：第一，由施工工艺决定的，叫做工艺逻辑。施工工艺不变，工艺逻辑不变。第二，由施工组织的方法决定的，叫做组织逻辑。这类逻辑关系常常可以随着施工条件和施工方法改变而改变。
参考文献：
[1]姚兵，秦兰仪，吴之乃.全国建筑施工企业项目经理培训教材.中国建筑工业出版社，1997.
[2]张自杰，方中平.建筑结构.中国建材工业出版社，1999.
摘要：项目管理的两大控制指标即进度和成本管理，之前对他们的管理通常是分开的，相互间的紧密联系比较缺乏。本文以火电厂环保设备工程项目为例，对项目管理在环保工程中的实际使用情况进行探讨，使项目执行的动态情况能够被项目管理人员更好的了解和掌握，对进度和成本的集成控制更好的开展。
关键词：环保；进度管理；成本控制
一、火电发电厂环保设备工程项目成本控制的内容和方法
通过WBS系统，以火电厂环保设备工程项目的工程特点为依据来计划项目成本时，越具体、越细的工作划分，就越容易估计项目成本。自上而下逐级展开工作分解，自下而上逐级累加各种资源的需要量，使项目对各类资源的总体需要形成，也可对成本进行更好的估计。
在整个项目计划体系中，项目进度计划的地位相当重要，要在其基础上对资金使用、成本以及质量等其它方面的计划进行编制。成本计划应与进度计划相协调，使资源对进度的促进作用更好的发挥出来。
火电厂环保设备工程项目各环节的项目成本计划都会不同，如科研、计划和设计、施工以及结算等，应根据上一级项目成本计划目标进行调整，并利用反馈机制，在实施项目成本计划的过程中适当补充和修改上一级成本计划目标，使项目成本计划体系逐渐完整起来。
火电厂环保设备工程项目的具体过程为：总成本目标的确定、逐层分解成本、估算成本、汇集成本、对比分析并处理成本计划。具体分析如下：
1.总体成本目标的确定。项目总投资目标要在设计项目总目标时提出，开展可行性研究，分析论证总投资目标。批准立项后，项目的总体成本计划目标即为该项目的总投资目标。计划总成本拥有一定的约束力，能够控制今后的每一步设计和计划。脱硫可行性报告一般必须包括项目的资金来源以及总投资计划等，这是项目审批必备的条件，而且对投资方来讲，估计总计划投资额能够更好的为融资做准备。
2.逐层分解成本。以项目结构分解图为依据分解项目总成本计划目标，向各成本对象拆分，以此为依据或限制项目单元和计划，以此为标准设计项目单元，对项目单元的功能、质量要求以及工作范围等起着决定作用。自上而下的控制体系是这一过程的本质。
3.估算成本。项目的深入不断细化着技术设计和实施方案，可以结构图为依据估算各个成本对象，将限制额与估算值进行比较，从项目的实际情况出发进一步优化项目，对项目成本计划的最优组合进行寻找。
4.调整成本计划。一般以结构图为依据自上而下逐层汇总成本估算，且比较原成本计划目标，对每一层单元计划的符合程度进行衡量，以此为依据补充和修改设
二、火电厂环保设备工程项目进度计划控制
项目结果的实施和进展情况即为进度，一般以完成项目任务的情况对进度进行表达。而在现代项目管理中，进度被人们赋予了更多综合含义。其有机结合项目任务的成本、工期指标以及完成情况，使一个综合指标得以形成，将项目的实施情况全面反映出来。进度控制是一个综合体，其包含了成本、资源和工期等，而不再是传统的工期控制。
火电厂环保设备工程项目进度控制即监控环保设备项目的进展情况，并同进度计划相比较，对工程进度对进度目标符合与否进行确定。环保设备项目进度控制的内容有项目进度控制怎样进行以及进度差异分析两个方面。
2.1环保项目进度控制的原理：
环保项目进度控制是一种动态控制，需要不断进行，其过程是循环的。在执行进度计划时，因为各种干扰因素的存在，导致实际进度会与计划进度存在不同。所以，应对产生偏差的原因进行分析，并予以纠正，使在某一时刻能够重新重合计划进度和实际进度。不过干扰因素不断出现，偏差也会随之出现。正是在这种动态平衡的环境下，项目进度控制得以实现。
制定火电厂环保设备工程项目计划需要形成一个完整的计划系统，包括总的项目计划、分项工程进度计划、单位工程进度计划、季度计划、月度计划以及周度计划等，要以计划编制的对象为依据由粗到细、由大到小的进行制定。从总体到局部都有这些层次不同的计划所覆盖，从而使总计划的落实得到保证。在实际执行计划时，其起点是周计划，展开实际控制，从而达到控制项目总体进度的目标。
2.2环保项目进度控制的过程：
确保各分项开工及时，且要将施工现场记录做好。详细比较和分析每季度、每月以及每周上报的完工资料，对项目进度情况从完成任务、消耗资源以及工期等多方面进行综合评价。估算尚未完成的项目内容所需的剩余时间，对合理的调整措施进行制定，以已完工情况为标准将新计划做出。评审新计划和调整措施，对调整措施的效果进行分析，对新工期符合目标要求与否进行分析。
2.3环保项目进度控制的具体方法：
以火电厂环保设备工程项目的特点为出发点，将监控或检查日期在甘特图进度表中标出；对实际进度进行统计，用各种颜色的粗线按比例在进度计划的下方标出；以实际进度为依据将前锋线做出；以前锋线的凹凸情况为依据对实际进度和计划进度之间的偏差进行分析。如果前锋线是直线，说明进度与计划相符；凹线说明进度滞后于计划；凸线说明进度比计划超前，不过凹凸都是不正常的表现。
措施：主要包括组织、合同、经济、技术以及信息管理措施等。具体分析如下：
组织措施：将进度控制岗位在工程施工方、监理方以及业主等各个层面设立起来，并对其权利和职责加以明确。协调会议定期举行，随时解决所出现的施工问题以及项目进度。
技术措施：环保工程中的很多设备有较大的施工难度，应由专业人员负责，采用新工艺和新技术将工作时间缩短。
合同措施：将明确的工期保证合同与承包方以及监理公司进行签订，通过处罚措施的设定避免出现拖期现象，从而尽可能按期完成施工项目。
【摘要】海底管线工程是一项技术要求高、涉及范围广、风险和投资大的系统工程，做好海底管线工程项目进度控制管理，是保证项目按照总体方案确定的预算和工期目标完成之关键一环。本文着重介绍了中缅油气管道海底管线工程项目进度控制管理实践的方法、措施及经验；采用PDCA（计划-执行-检查-改进）循环原理，深度剖析项目进度控制的全过程；EPC项目部通过有效的进度控制管理，各关键点能够按照里程碑控制点的要求完成，实现了项目按计划完成的项目管理目标，保证了项目在总工期范围内顺利完成。项目进度控制管理是一个全过程、动态控制管理的过程。
【关键词】中缅油气管道；海底管线；进度控制
一、项目简介
中缅油气管道Fletcher Hayes海峡穿越管道铺设工程由印度PLL公司EPC承包商负责施工，北京兴油工程项目管理公司监理。海底管线起始于缅甸皎漂地区Made岛，穿越Fletcher Hayes海峡后，连接Kabian岛路上管线，线路长度5.51公里，管径1016mm天然气及管径813mm原油管道并行敷设，间距50米，管道设计压力均为10MPa，最大水深24米。
二、项目组织管理
中缅油气管道2010年开工，包括原油管道和天然夤艿溃可以使原油运输不经过马六甲海峡，从西南地区输送到中国。中缅原油管道的起点位于缅甸西海岸的马德岛，天然气管道起点在皎漂港。中缅油气管道穿越马德岛两大海沟，翻越若开山，穿越或跨越伊洛瓦底江、米坦格河等多条大的河流，地质条件十分复杂，施工难度极大。
EPC项目部精心组织，细化各项管理程序，从进度控制、质量控制、费用控制、安全管理，合同管理、信息管理、组织协调7各方面加强控制和管理，信守合同承诺，按期完成了施工任务。
三、项目进度控制
（一）进度控制的思路
中缅油气管道海底管线工程项目具有投资大、风险多、涉及范围广、施工难度大、不可预见因素多等诸多难点，对项目进度控制管理提出了极大挑战。中缅油气管道海底管线工程项目实施过程中，EPC项目部严格按照事前谋划、事中控制、事后总结的思路，建立了项目进度控制系统。按照进度控制的统筹安排，制定了项目总进度目标，明确了项目进度控制职责与分工，编制了项目WBS、项目总进度计划、专项进度计划及进度监视测量系统，收集实际进度数据，与计划进度进行对比，对出现的偏差进行分析，及时下发进度预警，制定纠偏措施，适时调整计划，并定期进行进度总结，确保项目顺利实施。
（二）进度控制系统
按照中缅油气管道海底管线工程项目的建设内容、工程特点和管理模式，EPC项目部建立了项目进度控制系统：制定项目的进度控制目标，建立项目进度控制的组织和流程，明确EPC项目部各部门和各参建单位的进度控制职责和分工，统筹考虑进度与质量、费用之间的关系，对项目进行工作结构分解（WBS）；按照EPC项目部与业主签订的合同工期要求，明确各项工作的开始和完成里程碑节点，制订相应的进度计划，并建立进度监视、测量系统。项目进度计划包括项目总体进度计划、开工前准备工作计划、设计工作计划、人员动迁计划、物资采办和动迁计划、施工总体计划、施工月度计划和资金使用计划等。
（三）进度控制实施
1.建立项目进度控制目标
按照与业主签订的EPC总承包合同的工期承诺，考虑项目特点及总体安排，EPC项目部制定了项目的进度控制目标，并从项目实施的总体部署、进度目标实施条件、拟采取措施、进度规划等方面对目标实现的可能性进行了分析和论证，确保进度控制目标可控、可行。同时统筹考虑进度控制目标与质量控制目标、费用控制目标三者的相互影响、相互制约的关系，确保项目各项因素整体协调、项目效益最大化。
2.进度控制组织与职责分工
设计单位负责编制海底管线设计进度计划；采办单位负责编制物资采办及动迁进度计划；施工单位负责编制施工进度计划；EPC项目部控制组负责整个海底管线项目的计划进度控制协调，汇总编制总进度计划。
3.建立项目WBS（工作结构分解）
WBS（工作结构分解）即是按照EPC总承包合同范围，确定项目具体工作内容，根据项目内在机构及其实施过程中的顺序进行逐层分解，形成相对独立、内容单一、更易于管理和控制的工作单元，然后把各个工作单元在项目中的地位和构成按级别直观地表示出来。
中缅油气管道海底管线工程项目前期准备、设计、采办、施工4个方面进行了工作结构分解。设计分解到线路、结构、防腐的每一个文件；采办分解到每一个订单及订单的招投标、资料提交、制造、检验、运输及清关过程；施工分解到每一个作业工序。工作结构分解过程中，充分考虑了项目自身的特点、工艺及逻辑关系、各部门的责任分工和项目的运作环境等因素的影响，力求清晰、使用。
4.编制项目进度计划
（1）项目总体进度计划。按照里程碑控制节点要求，结合编制的WBS，设计、采购、施工单位编制了详细的进度计划，EPC项目部控制组汇总各家上报的进度计划，采用国际通行的P6软件编制项目总体进度计划，并上报业主和PMC审批执行。总进度计划充分考虑了项目所涉及的人力、船舶设备、材料资源的供应情况；技术方案、工程量的合理情况；施工环境、工作空间、工艺关系及逻辑关系的状况。
（2）项目专项进度计划。由于海洋工程项目特定的技术规范及功能要求，以及海底管线施工所用铺管船及配套船舶日费率高、作业受海洋环境制约大等因素影响，做好海底管线项目前期准备工作，确保铺管船及配套船舶、设备到场后连续、顺利施工至关重要。为此，在项目准备阶段，项目部编制了专项的开工前准备计划运行大表，将要做的工作分为技术文件管理、工程管理、质量管理、HSE管理、材料设备船舶管理、近期重点跟踪事项6个模块逐条捋出，明确责任人、最新状态、完成时间、相关要求，并逐项进行细致的跟踪落实。对滞后、未完成的工作及时分析找出原因，督促相关责任单位尽快完成，并跟踪最新动态。对已完成的工作及时销项，对新增加的工作及时补充增项，并定期统计分析完成和未完成事项百分比，确保了开工前各项准备工作按期完成。
同时，为进一步有针对性的控制设计、采办及施工进度，项目部要求设计单位编制了专项的设计工作开展进度计划、物资采办单位编制了物资采办及动迁进度计划等。
5.建立进度监视、测量系统
为确保整个进度监视测量系统建立过程规范、可行，结合前期编制的WBS和进度计划，项目部编制了项目进度测量程序文件，上报PMC和业主批准执行。在测量程序中，对每项工作权重划分的原理进行了阐述和规定。首先通过费用比重测算出前期准备、设计、采办、施工4个大项的权重，然后按每项里面具体工作的性质，分别采取费用比重和工时比重两种方法进行量化。
每项工作权重确定后，对每一项工作按计划进度、预期进度、实际进度以每周为一个周期进行分别测量。
6.进度计划落实
（1）检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统。项目所有进度计划，包括施工总体进度计划、专项进度计划都是围绕进度控制目标编制，总进度计划是专项进度计划的依据，专项进度计划是总进度计划的具体化。在项目计划落实执行过程中，EPC项目部认真检查专项进度计划与总进度计划的协调一致性，确保计划目标层层分解，相互衔接，同时对进度计划进行逐级交底，确保组成一个严密的计划保证系统。
（2）采集实际进度信息，做好进度记录。在计划实施过程中，项目各级施工进度计划的执行者按照各自的职责做好各自工作的记录，记录每项工作的开始日期、日完成工作量、累计完成工作量和完成日期，并逐级进行汇总上报、EPC控制部作为最终汇总部门，对各参加单位上报的数据进行及时汇总、梳理、审核，确保数据准确，进度记录完整。
（3）形象进度。为直观的整体反映项目已施工或待施工的形象部位和进度完成情况，以便即使决策，采取相关进度控制措施。结合前期勘查结果、预调查报告、海底地质地貌情况及施工工序安排，项目部编制了海关形象进度图，并根据现场实际情况，采用不同颜色的线条，每天实时更新。
7.进度计划检查
进度计划执行后，通过收集实际进度数据，运行进度监视测量系统，进行实际进度值与计划进度值、实际进度“S”形曲线与计划进度“S”形曲线对比分析，找出进度计划偏差的事项及原因，分析当前的施工功效及进度偏差事项对项目关键线路及工期的影响。
针对找出的偏差事项及原因，EPC项目部及时向设计、采办、施工单位下发进度偏差分析及预警。
8.进度总结
按照当期的进度信息及进度分析成果，项目部每周向业主和PMC、EPC项目部领导提交进度控制总结报告。进度控制总结报告的内容包括项目总体进度完成情况；项目前期准备进度总体完成情况及各项工作明细的具体完成情况；设计进度的总体完成情况及线路、结构、防腐所涉及的各个文件的具体完成情况；采办总体进度完成情况及各个设备、材料招标、采购、运输、清关进度完成情况；施工总体进度完成情况及铺管船及配套船舶施工进展及相关配套工序完成情况；各操作工序施工功效分析；项目前期准备、设计、采购、施工存在的问题及建议等。
四、结语
