时间：2022-03-25 03:04:49
1.1组织和机构不健全,职能薄弱
目前,虽然大部分单位都成立了以行政一把手为主任,由计划、财务、劳资、生产、销售、物资等有关部门参加的预算管理委员会。但预算办公室挂靠计划财务部门,没有形成独立的预算机构。在实际编制过程中,主要是以计划财务部门为主,而作为预算具体执行层的其他专业管理人员和基层工程技术人员等还不能很好地参与进来。仍存在着预算指标自上而下逐级下达,基层单位只能被动执行的局面,造成预算编制和实际执行中针对性较差。同时,预算控制没有相应的组织跟进就会导致控制失效。预算控制是一个系统的过程,对它的编制、执行、控制和调整都应给予充分地重视,忽略其中任意一个环节都将影响预算控制系统作用的发挥。我国企业的预算管理组织往往只重视预算的编制,但对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少参与了,对于预算的执行没有给予足够的重视。这就架空了预算控制的职能,同时也严重削弱了预算的激励作用。为此预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程,由专门的机构负责进行。
1.2权责错位
(1)目标与责任错位:即把预算指标分解下达给一些不相干或力所不能及的部门和单位,致使预算指标犹如空中楼阁,无法落实到实处,如有些企业把利润指标分解下达给成本中心就最为典型。(2)不同层次的工作错位:完不成预算目标谁都不负责任,谁也无法追究责任,从而使整个预算管理工作功亏一篑。如集团总部决策层不注意分层决策,过多参与事业部甚至成本中心的经营决策,管理层经常决定执行层的事情。
1.3对预算控制认识有偏差
(1)理念落后:首先,在预算目标的确定上基本一定不变,不能很好地根据市场的客观变化实事求是地适时调整预算目标,资源配置和经营策略,一味强调预算管理的严肃性、权威性;其次,在资源配置上搞平衡,不是真正按照效益好坏来确定资源分配方案,没有把有限的资源尽可能配置到效益好的单位和项目上,充分发挥其应有的效用,而是习惯于过去的传统做法,或过多地考虑其他方面的问题(如平衡,员工不能有事故等);最后,在管理方法上经营管理层事无具细,亲历亲为,大到企业发展战略,小到车间、班组成本,事事决策,表面好像重视效益,实际缺乏清晰的管理思路,侵权越位。(2)重编制轻过程控制:实际中许多单位在预算管理过程中都不同程度地存在着预算总额控制严,预算考核兑现严,实施过程控制松的“两严一松”现象。由于缺少必要的过程控制手段,难以有效地对预算进行必要的约束、监督和控制,造成实施结果与预算偏差大。目前,许多企业在预算执行的过程控制上,监控手段仅仅停留在以下方面:一方面,财务对预算资金和费用的日常控制;另一方面,企业对生产经营和成本预算执行情况以及相关市场变化情况进行定期分析,找出差异的直接原因,但作为企业集团,各层次反馈不及时,对形成差异的深层原因和解决办法一般落实较少,或落实难度较大。
2建立企业集团有效的预算控制制度体系
2.1健全制度体系
(1)改进预算管理委员会的职能定位与人员结构:对于预算委员会的人员结构的改进,应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是要求保证由预算委员会制定出的预算具有权威性,能在实际工作中得以切实地贯彻,这要求预算委员会除企业领导以外,其他成员也就对各自部门的活动具有绝对的控制权。全面代表原则指的是预算委员会的成员要能全面代表企业内各个层面的利益,保证各个主要部门的利益在预算中能得到合理的体现,以防止预算实施的过程中某些部门对预算的抵制,在预算委员会的改进过程中应当最大限度的实现全员参与的思想。如果企业有企业全体员工积极参与了预算的制定,并且使他们得到重视,预算更易于被员工接受,预算管理工作的推进才有可靠的基础,才可能真正地完成预算,进而顺利地完成企业的经营目标。这样也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响,减少预算控制中的行为问题。
(2)财务部门在预算控制系统中的合理定位:由于预算管理委员会的成员大都是由企业内部各个责任单位的人员兼任,而且从各个部门提供的草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程,因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总,并处理日常管理事务。通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。在企业预算控制实践中,许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施,这显然不利于处理好各个部门之间的利益关系,同时降低了预算控制系统权威性,造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。企业预算控制系统中财务部门不能缺位,更不能越位,在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识,明确预算是经营者的预算,经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任。这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。
(3)改进内部协调和评价机构职能:由于预算控制是建立在预算责任网络上的,责任与利益是紧密联系的。在预算控制的执行过程中,各个预算主体之间发生责任和利益分割的纠纷是难以避免的。同时在内部的交换价格的审定、预算业绩的完成情况的评价等方面都需要一个或几个独立的、有权威的内部协调机构。我们认为在预算控制系统的组织结构改进过程中要充分发挥内部审计部门的作用。由于内部审计部门的独立性使它能超然地观察预算主体之间的利益纠葛,客观评价预算完成情况。内部审计部门应当对预算控制的执行情况进行日常监督;对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重大问题进行调查;对各预算主体提交的预算反馈报告进行审计;对预算监控系统的质量和有效性进行评估。内部审计部门有效的行使这些权力有利于减少预算中的纠纷,合理调整预算,减少对预算结果的操纵等预算控制中的行为问题。
2.2合理规划权责中心
(1)编制科学的责任预算:为了尽可能做到事前拉制,促进企业总体目标的实现,必须实行全面预算管理,并将预算管理延伸到各个子公司。即预算中确定的目标,按照企业内部各责任中心进行划分,落实到各部门和每层组织,以调动其积极性,并将为每个责任中心编制责任预算,作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据,企业集团编制责任预算时应根据“自上而下、自下而上、上下结合”的原则编制,反复策划、调整,充分挖掘各子公司的潜力,保证预算编制的合理性。
(2)严格控制各责任成本的可控成本:要正确划分责任成本中的可控成本和不可控成本,并以可控成本作为评价和考核的主要依据,不可控成本仅作参考。通过对责任中心成本的核算,找出成本差异,进一步揭示成本节约或超支的原因,以及成本的节约与超支与哪些责任实体的工作质量有关,把企业的经济责任制落实在科学管理上。如价格差异应由采购部门负责,检查材料实际价格是否因采购的批量、交货的方式、有关数量折扣、紧急订货以及材料的质量等因素影响所致;对于材料数量差异一般应由生产部门负责,检查是否因生产工人的技术熟练程度和对工作的责任感、生产设备的完好程度、产品质量控制是否健全、材料质量及规模是否符合规定、有无贪污盗窃等因素影响所致。
(3)实施责任控制:在责任预算执行过程中要加强对责任预算执行的控制,企业要建立一套适合自身的控制体系,这种体系既包括上级责任中心对下级责任中心责任预算的控制,又要包括责任中心自身有关人员对本中心责任预算执行过程的控制。实施责任控制首先应确定责任负责人;其次要建立激励制度,只有建立一个良好的激励机制,才能有效调动各责任中心及个人的主观能动性,引导各责任单位围绕企业总目标而协调行动;还要建立有效的信息沟通与反馈机制。
3健全企业集团预算激励制度
3.1激励制度切入点改进
理论界和实务界对预算控制系统的激励制度的不满主要来自于对预算报酬方案的批评。传统预算控制系统的预算报酬方案认为只有与奖惩、利益挂钩,预算控制的激励约束作用才能真正发挥。由于业绩评价系统与报酬方案的设计之间具有互动关系,在不对称信息和人的趋利天性的前提下,预算报酬方案会导致人们在设定业绩评价指标和目标是进行各种损害公司价值的“博弈”,从而降低了业绩评价系统及预算控制系统本身的功效。
3.2权变使用报酬方案
企业常用的激励报酬方案有两种类型,一种是预算报酬方案,另一种是线性报酬方案。预算报酬方案的一个显着特点是根据预算考评结果将各层管理者收入分阶段,没有达到目标之前获得底薪,超过之后可以获得奖金,超过预算目标一定幅度之后收入又变成一个固定值。线性报酬方案下,各级管理人员的收入和它们的实际业绩之间呈线性关系:在一个固定收入(即底薪)的基础上,加上一份和实际业绩成正比例关系的收入(即奖金),这种报酬方案中实际业绩获得奖金数额与预算目标的大小没有直接关系,无论预算目标设在哪里,所应得到的奖金数都是相同的。线性报酬方案直接为实际业绩付薪而不是为实际业绩与预算的差额付薪,这样各部门管理者和员工都没有在预算编制过程中说谎的动机,在一定程度上减少了预算编制中的“博弈”行为;同时,线性报酬方案中不存在阶段性和不连续性,这样也使管理者失去了时间性盈余调整的动机。因此在对预算控制系统的改进中人们认为线性报酬方案是对预算报酬方案的一种有效改进。我们认为在企业报酬方案的选择过程中要权变处理,应该结合企业的信息系统、评价系统以及被激励对象的责任中心的性质、层次的具体情况选择报酬方案,从而达到报酬合约激励效果的最大化。
参考文献
[1]葛长库.控制论经济学导论[M].北京:中国物资出版社,2007.
[2]张先治.内部管理控制论[M].北京:中国财政经济出版社,200
关键词：事业单位 预算编制 预算执行 预算控制
2012年，财政部印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》的通知（财会[2012]21号）文件，该文件是事业单位加强预算控制工作的指导依据，文件的颁布有利于事业单位提升对预算控制的重视程度，加紧完善相关的内部制度，积极解决预算控制中存在的相关问题，不断提高事业单位的预算管理水平。
一、事业单位加强预算控制的意义
（一）提高事业单位的内部控制能力
首先，有效的预算控制可以建立健全事业单位内部管理制度，完善预算监督手段，提高事业单位内部控制的水平，使得事业单位的目标以及决策能够得以贯彻执行。另外，通过严格的预算控制，可以促使事业单位加强自身的管理，不断提高内部管理水平。
（二）规范事业单位的资金管理，提高资金的使用效率
首先，通过预算控制可以加强事业单位资金的管理，优化事业单位的资金结构。其次，通过前期合理编制预算执行计划，将资金的支出范围限制在预算计划内，防止超范围支出，有力地保障了资金使用的安全，提高了资金使用的效率。
（三）促进财政资金的有效配置
首先，通过总结以往预算控制的结果，事业单位可以将有限的资金安排给最需要资金扶持的部门，实现单位内部资金的有效配置，同时，财政部门也可以依据预算绩效评价结果，结合国民经济的发展目标，实现财政资金的合理有效配置。
二、事业单位预算控制体系的现状和存在的问题
（一）预算控制的相关法律法规不健全
目前，财政预算控制和监督仍然存在不少的缺陷，其中表现最为突出的地方就是法律监管的缺失。近些年来，有关预算控制的各项法律法规亦有颁布，但是在实际操作中各类法律法规的约束效力以及强制效力不强，导致预算控制工作困难重重。
（二）缺乏预算控制意识
受计划经济的影响，一些事业单位还存在依赖财政资金保底的思想，对预算控制的认知程度很不到位，总是认为提供好公共服务就是做好了本职工作，没有认识到预算控制的必要性，在发展及管理角度上缺乏后顾之忧，对建立预算内控制度不够重视。
（三）预算编制缺乏前瞻性和战略性
预算编制作为预算控制的前提，其编制视角还有待拓宽，目前很多事业单位预算编制还缺乏前瞻性和战略性，预算编制往往是闭门造车，申请一些楼宇大修改造类项目、技术改造类项目或者设备购置类项目，导致项目预算在审批阶段未能通过，在一定程度上了浪费了申请资金的机会。
财务管理信息系统（即财务软件）作为预算控制的监督手段，其预算控制功能还有待完善。目前国内大部分标准财务软件中的预算控制功能完全依赖于会计总账核算体系，其控制模式为事后控制，其缺点是显而易见的，预算控制滞后于业务的处理和发生，难以做到预算的实时有效控制，预算超支情况时有发生。
三、加强事业单位预算控制的建议
（一）增强预算控制法律效力
事业单位应以相关法律法规为依据，借助法律手段，不断强化单位全员的预算控制意识，不断提高预算控制的水平，通过法律法规的强制效力，约束预算编制行为和预算执行行为，保证事业单位在预算编制和预算执行过程中符合相关的法律规定，用法治来实现对预算控制的监督和保障。
（二）加强组织领导，转变传统观念
预算控制是一个系统工程，它的战略性和系统性要求全员共同参与。事业单位要强化全员的预算控制意识，提高全员对预算管理的重要性的认知，在单位内部高举预算控制大旗，树立良好的预算控制意识，让员工充分认识到预算控制工作的必要性，认识到实行预算控制是完善事业单位内控制度的有效办法，积极配合财务部门，参与预算控制的各项工作，为预算业务控制营造良好的内部环境。
作为预算控制的重要组成部分，事业单位的预算编制除立足本单位工作部署的要求外，还应紧密结合国家发展战略与大政方针，紧紧围绕党的十提出的目标要求，遵循中央八项规定、厉行勤俭节约反对铺张浪费不新建政府性楼堂馆所，严格控制机构编制，规范公务用车管理，完善公务卡制度等原则，紧密结合事业单位担负的职责任务，切实找准“切入点、着力点”，预算编制与国家战略规划相互匹配，申请国家重点扶持的项目资金，这样不仅符合国家战略发展需要，同时也保障了本单位事业的长远发展，推动了事业单位在新的历史时期不断实现新发展、取得新进步、更加有效地发挥职能的作用。
作为预算控制的重要组成部分，事业单位的财务软件预算控制功能需要不断改进、完善。笔者认为以下两种方案可以实现预算的实时有效控制即事前预算控制。
方案一：在现有的办公自动化系统上研发预算控制程序。在单位日常办公、报销已完全实现信息化、纸质文件流转变更为电子文档流转的前提下，在办公自动化系统上加载预算控制程序，实现预算的事前控制。
方案二：在标准版财务软件基础上研发事前控制功能。如果单位日常办公、文件流转未实现信息化，则单位可依托标准版财务信息系统的预算控制与会计核算平台，通过二次开发，加载预算控制程序，实现预算的事前控制。
方案一、二的工作流程：
（1）（设置环节）预算部门设置预算控制方案。
（2）（审批环节）预算控制程序自动对业务报告中所申报资金数与已设置预算控制数进行比对。
（3）（报销环节）审核通过财务部门进行审核报账。
（4）（释放环节）业务报告中的事项执行完毕后，财务部门对剩余预算进行释放。
参考文献：
[1]苑侠.浅谈财务预算的细化与执行机制[J].金融经济.2010，（12）
目前,企业构建预算控制模式的起点有许多,如以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点、以目标利润为起点等。以这些起点为依据所构造的预算控制模式,无疑是有助于加强对其“起点”的重点控制。但是,从这些模式的实践来看,都存在着一个共同的问题,就是没有较好地解决预算的“人格化”问题,因而难以形成一种责权利相统一的内部管理机制,从而也影响了预算控制作用的充分发挥。在企业管理中重视对人的激励与约束,充分调动他们的积极性、主动性和创造性,是企业长期而稳定发展的一个重要基础。因此,在企业预算控制中,应树立“预算的人格化”思想,贯彻责权利相结合的原则,强化对各预算执行主体的激励与约束,以充分调动他们的积极性和创造性。只有这样,才能建立起富有活力、充满生机的预算控制机制。因此,我们认为,应以预算人格化为起点来构建预算控制模式。
第一,编制企业总预算。企业总预算就是从整体上预期未来一定时期内企业生产经营的各个方面(如供应、生产、销售和财务等)的总目标和总任务,并予以定量化。其内容一般包括目标利润、销售及应收帐款预算、生产及制造成本预算、期间费用预算、资本支出预算和现金预算。编制企业总预算,应建立在市场预测和生产能力的基础上。
第二,划分责任单位,确定责任预算指标。所谓责任单位,就是预算执行主体,它是企业内部能够在恰当程度上使责权利相结合的组织单位。确定责任单位,实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题。一般来说,确定责任单位的基本方法是所确定的诸责任单位与企业的组织结构保持一致,也可以根据管理的要求,在此基础上进一步细化,甚至可以细化到各个职工。
在各预算执行主体确定之后,紧接着需要解决的问题就是确定责任预算指标,即解决各预算执行主体在预算执行中应完成什么责任预算指标。所谓责任预算指标,就是通过对总预算中所规定的有关指标加以分解,并落实到企业内部各责任单位的经济责任指标。这些经济责任预算指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。
第三,责任预算指标的核算与报告。就是要解决如何及时、真实、全面地反映各责任单位完成其责任预算指标的情况及结果,以便据此对各责任预算指标的执行过程实施跟踪控制,对其执行结果进行考评。
对各项责任预算指标执行情况的核算,可以采取“单轨制”责任会计核算模式,即将责任预算指标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式中,会计部门可以在不改变现行总帐科目及其核算内容的基础上,适当调整和增设有关明细科目,如“产品销售收入——产品——责任单位”、“生产成本——产品——责任单位”、“管理费用——责任单位”等。
为了总括地反映各责任单位在一定时期执行责任预算指标的情况及结果,就必须根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“内部责任报告”。所谓内部责任报告,就是以责任预算指标的核算资料为依据,总括地反映某责任单位在一定时期内完成责任预算指标的实际情况及结果的报告文件。其基本结构包括“预算数”、“实际数”和“差异”三栏。其中,“差异”在预算控制中有着十分重要的意义。差异的性质和大小可以反映各责任单位执行责任预算指标的结果,因此差异是进行预算控制和预算考评的重要依据。第四,责任预算指标的日常控制。就是根据责任预算指标核算与报告的资料及其他相关资料,采用一定的方法,对各责任单位执行责任预算指标的过程实施跟踪控制,使之被限制在有效的范围之内。对责任预算指标执行过程进行日常控制的主要内容,就是各责任预算指标的预算数与实际数的差异。对各种有差异的日常控制通常可按如下两个步骤进行:一是分析差异,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。
第五,责任预算指标的考评。就是根据审核无误的责任预算指标核算与报告资料,通过分析各种责任预算指标的差异产生的主客原因来确定各种差异的责任归属,据此对各责任单位进行全面、客观、公正的考评,并将考评的结果与各责任单位的经济利益挂钩,实行合理奖惩。这样,就有助于贯彻按劳分配的原则,克服平均主义,充分调动各责任单位及职工生产经营及增收节支的积极性。
由上述5个步骤构成的以预算人格化为起点的预算管理控制模式,其重要特点是实现了“四个转变”,即:变目前仅停留在预算编制阶段为事前控制(上述1、2两个步骤)、事中控制(上述3、4两个步骤)和事后控制(上述第5个步骤)相结合;变以“物”控制为中心为以“物的人格化”或“责任”为控制中心;变“吃大锅饭”为“分灶吃饭”;变企业内部各组织单位及个人被动消极地执行预算为积极主动地执行预算。
为了保证上述预算控制模式顺利而有效地实施,须解决如下几个相关问题:
1、建立和健全内部经济责任制。企业内部经济责任制,是指企业为了加强内部管理,充分调动职工积极性,提高经济效益而建立起来的一种责权利相结合的内部管理体制。其基本内容包括明确企业内部各组织单位的责任范围和履行责任的必要权利;按照所规定的各项指标对内部各组织单位进行严格考评;内部各组织单位的经济利益应同企业的经济效益和它们的贡献大小相联系;签订必要的内部经济合同等。建立和健全内部经济责任制是建立和实施以预算人格化为起点的预算控制模式的一种最重要的制度性保障,因为这种预算控制模式的核心思想就是把企业内部各组织单位的各项经济责任数量化、具体化、指标化,以便纳入预算控制体系中,保证内部经济责任制的贯彻落实。
【关键词】房地产行业 预算控制 管理
一、引言
如今，在管理控制中使用最广泛的控制方法便是预算控制。预算，从其形式来看，就是一整套预计的财务报表及其他附表，按照其不同的内容可以分为经营预算、财务预算、投资预算，而预算控制则能够很清楚地表明计划与控制之间的紧密联系。首先，地产业是典型的资金密集型行业，从取得土地的所有权之后经过的每一个环节都需要投入大量资金，投资额巨大。其次，房地产企业实施项目规模大，对企业管控能力要求很高。地产项目都是根据城市规划及开发项目本身的特点实施经营，且企业征用的土地、开发的房地产项目都受到地方规划与企业规划、地方经济的制约，要求企业在进行项目开发时，不仅要考虑经济因素，还要考虑若干非经济因素。最后，周期长，不确定因素多。房地产产品的开发普遍需要很长时间，其间也很容易受到诸多因素的制约，如通货膨胀或者法规政策调整的影响。预算管理就是通过财务的手段，对于企业拥有、控制或能够影响的经济非经济资源进行整合、配置，使企业的运营在可控、高效地进行。针对地产行业的这诸多特点，如何更好的进行预算管理并且建立适合其自身的预算控制体系就显得尤为重要。
二、地产行业预算控制面临的主要问题
（一）缺乏对预算控制的清晰认识
如前所述，由于我国改革开放以来房地产市场的高速发展，特别是21世纪第一个十年，房地产迎来了高速暴发时期，传统房地产企业开发量、销售量、储地量屡创新高，其他非房地产企业也纷纷进入房地产市场。在此背景下，很多地产企业管理者对于预算管理没有正确的认识，在实际工作中也不够重视，认为只要市场好，房地产企业就能赚钱，预算管理并不重要。因此，尚未将预算控制与企业战略目标有效结合起来，预算控制没有达到其应有的效果。并且，除企业财务部门之外，其他部门很少直接参与预算编制工作，大部分时候，只是由财务部门根据经验编制预算，成本部门、销售部门却根据工程进度与销售计划各行其是，这样的预算往往因其缺乏可操作性与现实性，导致效能低下。
（二）缺乏全面的预算控制标准
首先，地产企业的开发项目通常比较多种多样，这就使得预算标准的制定变得极度困难。如，开发城市综合体与单纯的居民小区，甚至当前受政府委托开发的经济适用房，其开发条件、地理位置、功能匹配都不尽相同，因此，要设置一个通用性较强的预算管理模式与指标并不现实。由于目前并没有形成适用于各种类型企业的预算控制标准，预算的准确性受到极大挑战。
其次，预算的不同指标标准（权重）是否科学存在问题。预算工作中的另一种风险则是企业目标被预算目标所取代。由于制定了过于严厉的制裁规则以保证遵守，或者制定了有较大吸引力的节约奖励措施，以刺激主管人员尽可能地压缩开支，这些情况下，都会导致企业目标被预算目标取代。譬如，用销售指标而不是回款指标考核销售业绩，则往往可能出现企业销售良好，但现金流紧张的不正常情况。
再次，很大一部分房地产企业的预算控制还处于松散状态，尚未建立系统的预算控制体系，各相关部门没有执行预算的动力与考核机制，以至于企业无法落实预算编制的目标，预算控制的作用得不到充分发挥。
（三）缺乏有效预算控制考核机制
如今，许多房地产企业缺乏系统完整的预算控制考核激励机制，从而导致企业的预算控制目标无法很好的实现，这样一来，预算考核成为了预算控制工作中最薄弱的一环。比如，从已经实行预算控制的房地产企业来看，较普遍地存在着考核不力的现象，概括起来主要表现在以下几个方面：考核部门的职责不明确、考核的内容不够具体、考核工作未能制度化、考核标准难以规范化。如，对于成本超支，不从企业规划、产品设计与产品定位上找出根本原因，却将责任归结到成本部。对于现金流短缺，不从企业整体资金规划上找原因，如不顾企业实际情况拿地，却将责任归结到财务部门融资能力不强等。这些现象，既影响了各部门、人员的工作积极性，也直接影响了企业的正常发展。
三、地产行业预算控制建立与实施
（一）树立全面的预算控制意识
全面预算管理要符合企业远期规划，服务于总体经营目标。就房地产企业而言，从外部讲，要依据准确的市场分析报告，在内部，则要重点筹划资金计划，分析资金来源，测算好资金成本。
首先，地产企业各管理层须给予预算控制工作足够的重视。预算控制工作的有力实施需要领导强有力的推动和大规模的宣传，这就需要领导的全程参与以及监督，使得预算控制意识更加深入人心；第二，房地产企业的预算控制需要所有经济活动围绕着企业的战略目标而展开，放眼长远，将企业战略与预算控制有效结合，切忌偏离最初航向，从而使得预算控制体系发挥其最大正面效应。如房地产企业应根据在所在地区的开发规划，合理稳妥制定拿地方案，并结合城市规划逐步实施。如华润24城在这方面就是一个极好的例子；第三，积极调动企业员工的参与意识。要充分发挥企业所有员工的主观能动性，使其主动参与到预算的策划、编制和控制中来，统一观念和目标，增强凝聚力，从而更好的推动预算控制的进行。譬如：简单地说，房地产企业战略发展部或产品研发部，要对拟拿地项目进行相关可行性研究，结合房地产市场专业咨询机构进行讨论，对项目定位、开发周期、产品初步定价等进行讨论，并符合企业长期规划（如三至五年）。在此基础上，制定项目预算与年度预算。财务部要结合当前资金情况与信贷政策，对于未来的资金流转进行安排，找出资金缺口，供企业领导决策。销售部门应根据市场情况进行调查，进行走访与踩盘，对销售情况、回款情况进行预测。在此类综合工作的基础上，房地产企业的项目预算与年度预算才有意义，项目预算与年度预算的衔接才能够平衡顺畅。
（二）完善预算控制的标准
建立在预算标准基础上的预算，实际上属于一种标准化的预算，但是，由于地产企业工程项目的多样性，目前，不同的产品并没有国家统一的预算定额，要做到统一各项标准实属不易。因此，笔者认为，应该根据企业管理模式和房地产行业特点以及具体的经验数据分析，创立一套适合地产企业的预算控制体系，将房地产项目开发成本、费用科目等板块精细划分，做好成本的原始数据积累。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业,资金紧张是整个行业的普遍现象,因此预算控制的聚焦点就落在了目标成本和现金流量的预算与管理上。例如，在控制现金流方面，就应该从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划，并细化分解,针对每一份合同单独制定付款计划,并汇总制定出企业周、月、年度计划。同时，在这些标准的执行过程中，不断完善精进，逐步发展成为适合地产企业的成本费用定额标准。并且，可以根据地产行业的预算控制经验和企业管理模式，做好行业分析和预测报告。针对房地产企业预算管理中遇到的问题，应当妥善解决，做到权责分明。同时，也需要落实好预算的编制、复核、审批以及预算的执行与控制，预算指标考核等一系列预算控制制度，唯有如此，才能够将预算标准的效力发挥到最大。
（三）建立有效的预算控制考核体系
针对目前大多数房地产企业存在的预算考核不力的情况，笔者认为，应该制定一套完整的预算控制考评制度，让预算有始有终。预算的考核一般来说，既包括对预算控制系统的考核，又包含对预算执行者的考核。根据当前的实际情况，可以引入现代信息技术条件下的ERP软件进行全面预算管理。如明源公司开发的房地产预算管理软件，可以从成本、资金、销售等方面将相关信息进行整合，及时预警，把预算的功能充分发挥出来。
对预算的考核可以充分发挥预算的约束与激励作用，通过对各项预算目标的细化分解来进行预算考核，以引导全体员工向公司战略目标靠近，达到公司效益最大化。企业应该结合该年度内部经济责任制的考核进行，并将此次考核与预算执行单位负责人的奖惩情况挂钩。依据各责任部门对预算的执行结果，实施量化的绩效评估，比如，各企业可以根据具体实际，选择实行月度预考核，季度兑现，年度总结清算的预算考核方法，对于最终的清算结果坚决执行奖惩到位，赏罚分明，使预算制度和经济责任制有机结合，达到多赢的效果。
四、结论
地产行业的经营活动相对较为复杂，所以相应的，其预算控制工作也显得愈加繁琐，因此，建立适合地产企业的全面的预算控制体系十分必要。预算控制是一个不断积累、不断完善、不断改进的过程。对于地产行业来说，由于其自身的特殊性，预算控制的成功推行不可能一蹴而就，并且任何盲目照搬其他公司的预算控制管理模式的方法都是不可行的。为此企业应根据自身的特点，对内外因素进行综合考虑，在遵循预算控制基本规律的前提下，放眼未来，把握市场与政策的走向，确立企业长远发展规划，树立全局观念，同时借鉴业内标杆企业的成功经验，缩短摸索时间与成本，保证本企业高效优质预算控制体系的搭建，进而实现跨越式发展，促使企业快速提升预算控制水平和整体业绩。
参考文献
[1]孙炎.房地产企业全面预算管理问题研究[J].China Collective Economy，2011,(07)下.
[2]解志翔.房地产企业全面预算管理中存在问题的思考[J]财经界.2011,(01).
【摘要】要优化配置和充分利用现有高等教育资源,提高教育质量和办学效益、社会效益,就必须对高等教育成本进行核算、分析和控制。文章从控制高等教育成本的基本思路着手,对构建高等教育成本控制的总体框架进行了探讨。
【关键词】高等教育;教育成本;成本控制
所谓高等教育成本控制可以理解为:高校管理者对教育过程中的资源耗费进行规划、调节,使教育成本按预期方向发展的过程,或者说是对高校整个教学及其管理活动中各项费用的发生进行引导和限制,使之能按预定计划进行的管理活动。成本控制既是对目标成本本身的控制,也是对目标成本完成的控制和过程的监督,更为今后成本的降低指明方向。
一、高等教育成本控制的基本思路
高等教育成本控制是一个完整的系统,它包括成本组织、决策、执行、信息、业绩考核等子系统。根据上述高等教育成本控制的目标,高等教育成本控制的关键是控制主体,即高等学校的控制理念和思想。高等教育成本控制应循着以下思路进行:
(一)成本前馈控制——零基预算管理和绩效预算管理相结合
前馈控制也称计划控制。即科学地制定目标成本计划,力求对运行结果实行目标管理。要进行成本控制,就必须建立成本标准,即编制成本预算计划(以下简称成本计划),成本计划的对象不仅仅是资金,还应包括人、财、物等诸方面。成本计划建立在科学预测的基础上,即根据学校的办学目标和实际条件及有关历史资料,用科学的方法对可能降低成本的项目、内容和力度以及投入项目的成本水平进行预测,为编制成本计划提供依据。
将绩效预算与零基预算结合使用,有利于弥补零基预算的不足,形成以预算目标为指引,以绩效为核心的预算编制模式。构建零基预算与绩效预算相结合的预算编制模式,应从以下方面入手:
高校预算编制采用零基预算法以来,预算编制仍停留在对基本支出的计划削减上,侧重于对人员、资金的核定,项目支出核算处于有名无实的停滞状态。除了客观条件的限制和零基预算本身的复杂性等原因外,基于零基预算法的项目支出预算可操作性差也是其中一个重要原因。将零基预算与绩效预算相结合,在基本支出实行定额管理的基础上按照效率优先原则精简机构;在项目支出中引入绩效预算确定一揽子决策,制定一系列绩效指标,按照项目性质对一揽子决策进行相应的绩效分析、评价和排序,择优列入预算,从而启动真正意义上的项目支出预算。
优化预算编制程序。预算的“目标、有效性和效率”三位一体原则是西方国家政府公共支出的指导原则,我国高校将零基预算与绩效预算结合使用,使零基预算编制程序由原来的链状编制流程转变为环状编制流程,使零基预算编制作为计划、控制、评估的工具,成为一个上下互动的循环系统,有利于贯彻预算的“目标、有效性和效率”三位一体原则,优化预算程序。预算项目的绩效目标应具体、量化,并严格执行。因为绩效目标是预算项目的绩效指示物,将在预算监督与评价中进行确认,同时还是下年度预算编制的重要参考依据。我国高校实行零基预算的直接动因是消除基数预算的弊端,合理分配有限的预算资金。将零基预算与绩效预算相结合,使绩效评价与项目预算紧密结合,量化绩效目标,评价项目预算绩效,使高校预算由投入式预算转变为产出式预算,能使有限的资金发挥最大的效益,真正实现预算的“目标、有效性和效率”三位一体的原则。
增强预算可操作性。零基预算编制技术复杂,编制过程繁琐,与绩效预算法结合使用,可以弥补零基预算法的不足。绩效预算目标包括项目预期成果和项目实施成本信息两部分。绩效预算在评估项目绩效的同时,其项目成本也已大致明确,高校可利用项目成本指标修正绩效目标,实现对预算的滚动管理,减少预算编制工作量。相对于零基预算,绩效预算指标确定简单,技术要求较低,二者的结合可大大提高预算编制的可操作性。
(二)成本运行控制——权责发生制原则与成本核算相结合
为确保目标的实现,在成本管理中还得重视教育运行过程中的成本控制,让成本管理渗透到每一个运行过程。现在高校存在的浪费往往发生在教育的整个过程中,如水、电浪费,资金使用浪费等,如果忽视财产运行过程中的成本控制,目标成本的实现就是一句空话。为使过程控制有效,首先得将成本控制的标准分解到各部门、各岗位和各个阶段、各个环节,让部门领导和教职工都明确其意义,并使成本管理与他们的利益挂钩,从而激励大家自觉采取措施,积极主动地去控制成本。其次,建立有效的监督体系和信息沟通渠道,能及时准确地发现和了解各阶段教育成本运行过程中的偏差,并采取有效措施予以纠正。
高等教育成本核算的目的是为学校管理者提供教育资源开发利用以及加强教育成本分析、评价、控制和决策的信息;为劳动者即学校的教职工提供劳动者权益状况以及相关的激励信息;为政府主管部门提供宏观管理的会计信息;为社会各有关方面提供有益于支持高等教育发展决策的必要信息。笔者认为,要进行教育成本核算,学校在遵循现行的会计准则规定的原则的基础上,结合权责发生制原则。并借鉴企业产品成本核算模式,建立高等教育成本核算模式。
由于在学生培养期间,教育投入与受益对象的培养进度往往不同步。如教学仪器、设备、房屋、图书等,在一定时期内,均为一次性投入,这些投入可以培养很多届学生。因此,先开支的费用应按比例计入当期和以后各期教育成本中去,而不能将当期开支的所有费用全部计入当期的教育成本。因此,在核算教育成本时,必须遵循权责发生制原则。现行《事业单位会计准则》和《高校会计制度》要求高校会计核算实行收付实现制,为了协调教育成本核算与高校会计核算之间的矛盾,可以考虑让高校采用不完全的权责发生制,即混合采用权责发生制与收付实现制:凡是涉及费用支出的业务,采用权责发生制作为记账基础;凡是不涉及费用支出的业务,采用收付实现制作为记账基础。
(三)成本反馈控制——财务决算分析与成本分析相结合
成本反馈控制是通过成本核算,对财务报表或其他信息渠道反馈的信息进行综合分析评价考核,总结经验,发现问题,并找出其原因,采取有力措施去调整未来行为。通过财务年度决算报表数据,分析成本控制的切入点。如果发现执行结果与计划有偏差,应根据偏差的大小和控制能力,制定纠正偏差的方案。纠偏通常有两种方法:一种是通过改变目标来纠正偏差,另一种是通过适当改变投入的质量和数量,以及人、财、物、信息和系统结构等来提高系统控制能力,使输出尽早满足目标成本要求。
成本控制是一项系统工程,成本前馈控制、运行控制、反馈控制是成本控制的三大要素,三者既有独立性,但又是一个有机的整体。要使系统充分发挥最佳功能,还必须注意优化系统结构。就目前高等教育的现状而言,尤其要重视以下几点:一是健全责任机制,强化各级领导和部门的成本管理意识,增强成本管理责任感,使各系统、各部门都明确自己的成本管理职能,提高管理效率。二是落实激励机制,要使成本管理有效,必须建立一套行之有效的激励机制,奖罚公正严明。三是提高有关人员的业务素质,优化系统状态,通过对各类管理人员进行培训,全面提高他们理财、管财、用财的本领。只有这样,才可能有效地控制每一个成本运行环节,有效地降低教育成本支出,减少教育资源浪费,提高资源使用效率和办学效益。
二、高等教育成本控制的总体框架
目前，高等教育事业呈现出前所未有的发展规模，特别是扩招以来，全国在校生人数激增，高校办学规模迅速扩大，尽管教育拨款逐年增加，但还是难以满足高校发展的需要。以政府拨款为主要经费来源的格局正在被开放型、多元化的筹资办学形式所替代。高校财务预算所涉及的资金数额逐年增加，资金来源也多种多样。为了更大可能的节约资金，提高管理水平和资金使用效益。高校应打破传统的以支为目的的预算思想，引入企业管理观念，强调过程管理，突出事前控制，建立以预算为核心的内部控制制度；合理使用高校的有限财力，合理有效的使用资金，促进教育事业健康发展，创建“和谐”社会。
要对高校预算进行全面控制研究，首先要了解高校预算实施的全过程，笔者在负责高校预算工作中接触到的高校预算管理过程普遍分为事前控制――预算编制；事中控制――预算的执行与调整；事后信息反馈――预算考评三个阶段。在上述的财务预算执行全过程中，笔者认为主要有以下几方面需要解决的问题。
一、高校预算范围过窄
“十一五”以来，高校扩招、增设新专业以及新校区基建项目的增加，财政拨款已远远不能满足学校发展的需要，资金缺口正在增大。过去高校只将财政拨款作为预算收入的观念已不能满足高校逐年增长的日常资金需要。根据1996年国务院做出的关于加强预算外资金管理决定，由财政部出台的《事业单位财务规则》的8号令中明确提出“事业单位各项财务收支全部纳入单位预算，实行统一管理，统一核算。” 高校预算应该是一个“综合财务收支计划”。
(一)拓宽预算收入控制范围
高校预算控制,不应只将眼睛盯在财政拨款上。对外，应积极申请银行贷款，与有实力的公司商谈新校区基建代建方案，制定政策鼓励高校教师申请国家的各项科研项目、基金项目等；对内，将原来在预算外循环的各种培训收入、各部门变卖学校资产收入，以及向职工及学生收取的各种押金、服务费用等也进行核查，统一纳入全校预算统筹管理。将对内的资金纳入预算管理，能避免学校资金流失，稳定校内经济秩序，避免违法犯罪案件的发生，同时推进高校内部各项改革的进程。
(二)加强项目预算控制
高校目前的支出预算主要分为基本支出预算和项目预算。随着高校的发展，基本建设项目、专项计划项目、专项业务项目、大型修缮项目、大型购置项目、大型会议项目和科技三项费用等专项支出涉及的资金已大幅增加，专项资金预算中的问题也暴露出来了。首先是项目预算的草率，其次是项目预算的编制不够细化。规范和加强高校项目预算管理，提高项目资金的使用效益，是评价高校预算管理水平高低的一项重要指标，也是高校预算管理的关键环节。在项目预算管理过程中，注意处理好以下几个关键问题：
1.严肃立项。根据高校中长远发展规划和重点要求，采取专家评审和职能部门审核相结合的方式，由学院申报各自的立项项目。
2.规范管理。在项目的进行中，要硬性计划、预算约束，严格执行。同时项目负责人要随时管制项目动态，及时了解项目执行中的变动因素，按照项目计划、预算及时纠正项目方向，让有限的资源获得最佳的效益。
3.效率优先。在市场经济体制下，必须树立效率优先意识，紧紧围绕学校办学目标，以资金效益最大化为出发点和归宿，不同时期突出不同的预算重点、体现的政策。
二、高校预算实施缺乏监控
高校在预算下达后的执行过程中，缺少监督、跟踪与分析，使预算执行情况成为盲点，导致预算执行存在一定随意性，在一定程度上造成了浪费，影响了预算的权威性和有效性。造成一方面高校整体经费不足，一些项目由于缺少资金无法上马；另一方面，高校内部却浪费严重，部门资金相对富余。
（一）改进预算编制方法
高校应“开源节流”，从自身内部挖掘潜力。鼓励校内各部门创收，建立激励机制，制定内部分成制度，“广开各种收入之源”。在日常工作中加强控制，“节约费用支出之流”。引入企业管理理念，从预算源头上改变原来“基数+增长”的预算编制方法，推行零基预算。
零基预算法就是指在预算编制时，一切从零开始，对原有的和新年度增加的各项开支都重新审核。零基预算的着眼点是立足现在，面向未来，创新思维，反映了预算管理的前瞻性思想。运用零基预算法的关键是定员、定额标准的制订。定员和定额是编制高校基本支出预算的重要依据。定员是指机构编制主管部门根据高校的性质、职能、业务范围和工作任务下达的人员配置标准。定额是指财政部门根据高校正常运转和日常工作任务的合理需要，结合财力的可能，对各项基本支出所规定的指标额度。制定标准时应以公平为前提，兼顾学校的实际支出水平，量力而行，使预算具有可操作性。目前我校预算管理中对于教学及行政部门经费采用“生（教师）均公用经费定额加补助”的办法，较好的解决了预算编制的随意性问题，是零基预算法的初步运用。
（二）改进预算管理体制
财务部门应按照预算方案，跟踪实施财务预算控制和管理，重点检查和监督资金投向的预算执行情况，适时实施必要的财务手段，把财务管理的方法、策略全部贯穿于执行预算的过程中。
1.在预算的执行过程中，贯彻刚性预算原则，预算一经确定在高校内部具有法律效力，不得随意调整。
2.规范收支审批程序，强调“一支笔”负责制，明确预算支出的范围、内容、限额，对超限额的项目需报分管主管审批，对确需要增加的额外支出，应按照预算调整程序来进行，照章办事，保持预算调整的权威性、统驭性。
3.高校预算控制应顺应时代的要求，引入跟踪审计的方法，对预算执行实施实际监控。十届人大二次会议提出了关于修改审计法的决议。修改后的审计法进一步完善了审计监督制度，加大了审计监督力度，将对维护财经秩序，提高财政资金使用效率，促进廉政建设发挥重要作用。严格执行大额资金流动集体决策、常规资金支付授权审批、银行对账单财务、审计部门负责人“双签制”为重点的资金安全管理制度。
4.建立预算执行指标评价体系。财务人员由于受传统计划经济的影响，对学校“成本、收益比较”存在认识上的偏差，只重视成本费用的支出，不关心与成本费用支出相关的效益，预算指标的完成程度成了反映预算执行情况好坏的唯一标准，其结果是学校预算年年增加，但效果却不尽人意。因此，建立一个预算管理效益分析系统来确定各个责任主体的工作业绩，并在此基础上进行信息反馈，制定奖惩政策，从而影响未来的行为决策是十分必要的。
三、高校预算工作还停留在手工阶段
目前高校预算工作还停留在简单手工抄写及人为监控上。需要对预算执行情况进行分析时，首先要从手工辅助账中取得支出的预算数，再从计算机中找出相应支出的实际发生额，通过手工加减分析预算的执行情况。因此工作量大，效率低，远远滞后于目前高校财务工作现代化、信息化的要求。
财务负责人应组织开发、使用预算管理软件，实现不借助手工辅助账和手工加减的即时预算管理系统,通过会计系统了解和分析各种预算的执行情况。实现预算管理系统与会计核算系统无缝连接。预算管理系统通过会计核算系统实时取数，预算控制项目通过与支出科目、收入科目及预算指标会计科目钩稽进行指标控制。
建筑工程预决算是决定和控制工程项目投资的重要措施和手段，是进行招标、考核企业经营管理水平的依据，也是审查机关掌握投资状况，监督经济活动的重要依据。这就要求工程预决算应有高度的科学性、准确性及权威性。为适应目前基本建设管理体制改革深入发展的需要，尤其是中国加入世界贸易组织以后，统一预决算的编制办法和标准，提高预决算编制质量，削除工程造价失控现象，科学确定与有效控制工程投资，建立一个高效的建筑市场的工程造价管理制度日趋紧迫。
一、我国建筑施工企业预算管理存在的问题
1、预算目标不够先进。合理企业的预算是一项非常科学化的管理系统，制定预算的目标应该显示出充分的合理性，在每一个环节上都要精打细算，每一个细节都要考虑到位。对于预算的实施，针对每一个部门每一个环节都要有比较详细的数据规划，给实施这项预算目标的人员作出硬性的规定，必须严格按照预算来进行实际操作，对于能够完成预算的相关人员要给予适当的奖励，对于不能够充分的执行预算的人员要帮助其发现问题，及时的进行解决，以便是预算能够顺利的实施。预算的制定一定要符合实际情况，要有专业的技术人员根据相关的数据标准，和实际当中可能发生的事情进行相应的调整，切不可纸上谈兵，为施工的进行带来障碍。
不可出现制定的预算在施工时候能够非常轻易的完成然后还有相当大的空间余地，这样不仅使预算失去了意义，同时也造成了不必要的浪费，这个环节出现了预算空白那么下一个环节可能就会非常的紧张。也不能够制定出不符合实际情况的预算，做出的预算在施工的过程中是根本不可能完成的，这样对于施工人员也是心理上打击的，使积极性受到挫伤。所以说预算在施工企业中的地位非常重要的，它是一项比较系统的科学的综合的学科，需要有多方面的知识结构，不仅要有专业知识，同时还应该有大量的实际经验，这样在制定预算的时候才会全面的进行考虑，将施工过程中可能发生的突况充分的考虑进来，为施工企业的顺利实施提供巨大的保障。
2、对全面预算管理认识不充分。认为编制预算纯属财务行为。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。从我国的全面预算管理实践来看，预算在很多施工企业只是流于形式。企业领导对企业的预算就不是很重视，很多企业只是指定由财务部门完成预算并实施，这显然不利于处理好企业各部门之间的利益关系，同时也降低了预算的权威性。
3、成本控制体系不健全。预算部门作为建筑施工企业成本控制体系中的一个不可或缺的极其重要的部门，其全面预算与动态监控作用并没有很好发挥，这样财务分析与财务管理的职能便受到很大制约；另外，成本控制体系中，各职能部门虽有分工，但缺乏协调，因而建筑施工企业很难实现全过程、全方位的成本控制与综合管理，从而造成建筑施工企业成本管理水平低、漏洞多，缺乏体系控制。从长远的角度来讲，建筑施工企业的资质、企业的生存发展、盈亏平衡点分析等因素，都受到很大的制约。
二、当前控制建筑工程预算中应采取的措施
1、先算后干、干中再算、增创效益。工程开工前应认真编制施工预算，计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。施工中，各分部分项工程应按计划投工投料，组织人力、物力，还应积极采用新技术，努力降低成本。市场经济讲求效益，而要提高经济效益，关键是加强企业内部管理。对施工企业来讲，关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工具的投入。施工预算是根据施工图纸、施工定额和施工组织设计编制的经济文件，是控制工程成本、进行备料、供料、班组核算以及内部经济承包的重要依据，在单项工程或分部分项工程完工后要进行分析，分析实际投入是否超出计划指标。如果超出计划指标，应及时找出原因，提出改正措施，扭转局面，免的一亏再亏。如果没有超出计划指标应总结经验，进一步挖潜更新。总之，要通过及时算帐，做到心中有数，目标明确。
2、要严格执行施工预算。企业领导要重视施工预算管理工作，把这项工作作为搞好企业管理的重要环节来抓，要制定严格的规章制度。施工管理人员要严格按照施工预算投工，限额领料、挖潜更新，力求节约，杜绝浪费。同时施工企业应将执行施工预算的优劣情况纳入管理范畴，作为施工管理人员晋升提级以及评优的条件之一，还可以将执行施工定额情况与施工管理人员的奖金挂钩。
3、适时调整工程预算定额，实现工程造价动态管理。近几年来，由于市场调节的力度越来越大，建筑材料和设备价格大幅度调整，人工和机械费有较大提高，建筑行业施工企业的经济效益与其它行业相比，差距越来越大这就需要行政部门研究和掌握市场经济发展趋势，并制定相应的政策和配套措施，把由市场经济所引起的动态因素科学、合理地反映到工程造价中去。使工程概预算的编制依据、取费标准及工程造价计算程序随市场经济的发展规律而不断调整和改进，逐步对工程造价实现动态管理，以促进企业的蓬勃发展。结论综上所述，施工企业要想在竞争激烈的市场上拥有自己的一席之地，并且还能够获得一定的经济利益，那么预算的制定是非常重要的。一项科学合理的预算会为施工企业的实施提供很大的便利，也为施工过程中的每一个环节提供了可以参考的依据，不至于让施工人员没有目标，做出科学合理的施工预算，为施工企业的发展创造有利的条件。
作为一个基本建设工程项目的审核部门，可根据本单的实际情况，如人力、物力、财力，进行全审、抽审、或在一份决算中审核一些造价比较高的项目，以实事求是为原则，以完善制约机制为目的，与项目主管负责人员积极配合，尽量做到支付给建设单位的建设资金支付合理，不流失、不浪费。随着我国的进一步开放，经济快速发展，工程预决算计价方式的重大改革已不可避免，以工程量清单报价作为切入点，实行量价分离，最终实现工程量计算方法标准化，工程造价确定市场化将是大势所趋。
一、分析电网通信工程造价超预算的原因
在电网通信工程的建设过程中，由于各种原因，使得工程造价出现超预算的现象时有发生，不利于企业的成本控制，造成一些不必要的浪费。因此，要找出造成工程造价超预算的原因进行分析，以便进一步控制企业成本。
（一）工程设计与工程造价不吻合
现在的电网通信工程设计都经过“招拍挂”，很多工程项目的设计不是本地设计院设计，就存在着地域差异大，设计院所处的地方与工程建设所在地使用设计规范明显不同，造成了工程造价的增大。例如，大石山区与丘陵地区的基站建设，基础建设的差异相差甚远，人工和施工设备的使用费用相差较大。设计费虽然只占工程整体投资的不到1%，如果设计不合理，它对工程造价的影响却很大。另外，还存在着设计人员的设计理念，设计依据规范与工程建设地脱节的问题，再加上造价工程师普遍不能参与建设全过程，只是单项建设完成后复核。使得工程概预算在不少方面难以控制，理论和实际不尽相符。
（二）工程管理不善
电网通信工程项目施工时间长、工序多，一旦管理不善，现场情况出现就可能得不到及时反馈和解决，难以对工程实施阶段工程造价进行适时的监控和调整，容易造成资金浪费，工程造价超预算。
（三）市场价格波动影响
在市场经济的条件下，工程所需的材料与设备价格以及人工费用，随着市场的变化而变化，波动较大。电网通信工程项目的建设周期较长，范围广，工程之初所做的概预算虽然对材料价格波动、市场风险等情况做出了预测，使预算留有余地，但并不能做到准确无误。加上施工队伍众多，供不应求的局面使得工程招投标存在不正当竞争行为，工程造价很可能出现超预算。
（四）征地、青苗补偿费用的影响
电网通信工程建设涉及到征地和青苗补偿，施工时，经常出现征地、青苗补偿费用增加，使得建设费用超预算。
二、做好电网通信工程造价预算的控制工作
电网通信工程概预算是工程造价管理的基础，它贯穿于工程建设的全过程，即可行性研究及设计任务书的投资估算初步设计概算施工图纸预算施工预算完工结算竣工决算。针对产生电网通信工程超预算的原因，要在以下几方面加以控制：
（一）在设计方面控制
电网通信工程概预算编制工作要从经济角度进行，影响工程概预算的设计，由工程造价人员对每个设计方案做出估价，通过编制施工图纸设计预算来衡量和控制施工图纸设计供建设单位与设计单位确定设计限额时参考。在不影响功能的情况下，尽可能地降低造价，提出合理化建议，最终在此基础上推选出最佳设计方案。改变设计人员的经济观念，要克服当前某些设计中不结合地域实情，片面追求高标准的现象。片面追求高标准的，必须修改设计。因此，搞好概预算编制和审核，才能保证工程设计质量，降低工程造价,达到技术先进、经济合理、安全实用的目的。
（二）在工程造价预算的编制工作方面控制
电网通信工程建设工程量是影响工程造价预算的主要原因之一，工程量计算得正确恰当与否，将给工程造价指标带来很大影响。在综合考虑工程的施工组织特点的基础上，应先做好前期准备工作，收集工程勘查报告、地形测量图、施工设计图纸、各类标准图集等相关资料，深入现场勘察、调查施工环境并进行施工方案研究，了解现行建筑工程预算定额、取费标准、统一工程量计算规则及材料预算价格。尽可能多的掌握工程建设项目现场第一手资料，控制好工程造价预算。对工程总造价影响较大的基础工程，特别要注意工作内容漏项的问题。严格按照清单计价范围，掌握项目施工过程，完善工作内容，尽可能的避免施工过程中增加项目变更，保证预算造价的有效控制。
（三）掌握市场价格动态
电网通信工程建设所需要的设备与材料品种多、价格不一，购置设备材料的费用在造价构成中占有很大的比重，材料、人工费占总价的比例一般为60%至80%。因此价格在市场中的动态变化直接影响到工程的预算，也是合同风险中相当重要的因素，因此应重点注意其动态变化而带来的风险。要求工程造价编制人员对设备材料的品种、规格、性能和价格做到心中有数。在投标报价时必须及时了解市场价格，预测其变化趋势，使报价准确合理，减少风险的潜在因素。在实施中更应密切关注，搞好动态分析，及时根据市场变化调整材料订货，确定合理价格，减少风险。尚未实现的产品的成交价，只有竣工工程的结算造价才能真正代表市场价格。因此，在资料收集方面，工程造价人员对具体工程的造价指标进行预测分析、对合同中工期、质量、造价三要素的控制要求及相应违约责任要做到心中有数，为合同的实施创造有利条件。
（四）依靠当地政府做好征地和青苗补偿工作
电网通信工程建设离不了征地和青苗补偿，对于个别被征地和得到青苗补偿人员的不合理要求，要依靠政策和当地政府做通这部分群众的思想工作，尽可能按预算标准进行征地和青苗补偿。
（五）提高工程造价预算管理人员的素质
电网通信工程造价预算对造价预算管理人员提出了较高的要求，造价预算管理人员要掌握工程预算的专业知识、相关的法律法规政策，对设计、材料设备采购、现场工艺、工程整体结构、投资分析控制等方面的知识应熟悉。工程造价预算工作又是一项工作时间长、工作内容项目繁多，要求非常细致的工作。就是对造价预算非常熟悉的人员，也难免有一些疏漏和难以处理的棘手问题，加上现在新材料、新技术不断出现，必须要不断学习才能较好地完成工作任务。对图纸、当地法规文件、地方特色一定要了解透。造价预算管理人员还要深入工程第一线，因为现场的实际情况和图纸上的有时候差别很大。对工程建设全过程中的项目可行性研究、初步设计、全面设计、工程施工、设备安装等工作都要了解掌握。所以，工程造价预算管理人员要有过硬的专业基本功，并具备良好的职业道德。用人单位要关心预算管理人才的培养，加强对预算管理人员的培训，为造价预算管理人员的深造和提高搭建平台。
【关键词】概预算；建筑工程；关键性
一、建设工程概预算的概念
建筑产品是根据国家基本建设计划和设计要求在指定地点进行建造的建筑物或构筑物。而每个建筑产品的结构类型、工程规模、装修标准不同，施工条件、施工周期、气候条件等也各异，因此不可能对建筑产品确定一个统一的价格，而是必须根据设计文件及各种规定的要求，事先进行经济上的计算。建设工程概预算，是指在执行工程建设程序过程中，根据不同设计阶段设计文件的具体内容和国家规定的定额、指标及各项费用取费标准，预先计算和确定每项新建、扩建、改建和重建工程所需要的全部投资额的文件。它是建设项目在不同建设阶段经济上的反映，是预先计算和研究建设工程价格的费用性文件，是对工程投资进行决策、分配、控制、管理、核算和监督的主要依据。
二、建筑工程概预算的编制
一般情况下，在进行工程概预算的编制之前应掌握以下主要文件资料。
2.1 设计资料 设计资料是编制概预算的主要工作对象。它包括经审批、会审后的设计施工图，设计说明书及设计选用的国标、市标和各种设备安装、构件、门窗图集、配件图集等。
2.2 建筑工程概预算定律及其有关文件 概预算定额及其有关文件是编制工程概预算的基本资料和计算标准。它包括已批准执行的概预算定额、单位估价表、该地区的材料预算价格及其它有关文件。
2.3 施工组织设计资料（施工方案）经批准的施工组织设计是确定单位工程具体施工方法（如打护坡桩、进行地下降水等）、施工进度计划、施工现场总平面布置等的主要施工技术文件，这类资料在计算工程量、选择定额项目及费用计算中都有重要作用。
2.4 工具书等辅助资料 在编制概预算过程中，有一些工程中直接计算比较繁琐也较易出错，为提高工作效率、简化计算过程，概预算人员往往需要借助于五金手册、材料手册，或把常用各种标准配件预先编制成工具性图表，在编制概预算时直接查用。特别对一些较复杂的工程，收集所涉及的辅助资料不应忽视。
另外，建设单位发放给施工单位的工程招标文件内容及其在材料、设备、加工订货方面的分工也是施工概预算编制的依据。
三、工程造价预算的控制要点
建设工程概预算是工程造价管理的基础，它贯穿于工程建设的全过程，即可行性研究及设计任务书的投资估算初步设计概算施工图纸预算施工预算完工结算竣工决算。
3.1 设计方面控制预算 建设工程概预算编制工作首先要从经济角度影响设计，由工程造价人员对每个设计方案作出估价，通过编制施工图纸设计预算来衡量和控制施工图纸设计，供建设单位与设计单位确定设计限额时参考。在不影响功能的情况下，尽可能地降低造价，提出合理化建议，最终在此基础上推选出最佳计方案。改变设计人员的经济观念，要克服当前某些设计中不结合地域实情，片面追求高标准的现象。片面追求高标准的，必须修改设计。因此，搞好概预算编制和审核，才能保证工程设计质量，降低工程造价，达到技术先进、经济合理、安全实用的目的。
3.2 做好工程造价预算的编制工作控制预算 工程量是影响工程造价预算的原因之一，计算的正确恰当与否，将给工程造价指标带来很大影响。在综合考虑工程的施工组织特点的基础上，应先做好前期准备工作，收集工程勘查报告、地形测量图、施工设计图纸、各类标准图集等相关资料，深入现场勘察、调查施工环境并进行施工方案研究，了解现行建筑工程预算定额、取费标准、统一工程量计算规则及材料预算价格。尽可能多的掌握工程建设项目现场第一手资料，控制好工程造价预算。对工程总造价影响较大的桩基工程和相对复杂的保温防腐项目，特别要注意工作内容漏项的问题。严格按照清单计价范围，掌握项目施工过程，完善工作内容，尽可能的避免施工过程中增加项目变更，保证预算造价的有效控制。
3.3 掌握要素价格市场动态 价格在市场中的动态变化直接影响到工程的预算，也是合同风险中相当重要的因素，建设单位应重点注意其动态变化而带来的风险。要求工程造价编制人员对设备材料的品种、规格、性能和价格做到心中有数。在投标报价时必须及时了解市场价格，预测其变化趋势，使报价准确合理，减少风险的潜在因素。在实施中更应密切关注，搞好动态分析，及时根据市场变化调整材料订货，确定合理要素价格，减少风险。尚未实现的产品的成交价，只有竣工工程的结算造价才能真正代表市场价格。因此，在资料收集方面，工程造价人员对具体工程的造价指标进行预测分析、对合同中工期、质量、造价三要素的控制要求及相应违约责任要做到心中有数，为合同的实施创造有利条件。
3.4 提高工程造价预算管理人员的素质 建筑工程造价预算对造价预算管理人员提出了较高的要求，造价预算管理人员要掌握工程预算的专业知识、相关的法律法规政策，对设计、材料设备采购、现场工艺、工程整体结构、投资分析控制等方面的知识应熟悉。对图纸、当地法规文件、地方特色一定要了解透。造价预算管理人员还要深入工程第一线，因为现场的实际情况和图纸上的有时候差别很大。工程造价预算管理人员要有过硬的专业基本功，并具备良好的职业道德。用人单位要关心预算管理人才的培养，为造价预算管理人员的深造和提高搭建平台。
3.5 实行“静态”与“动态”相结合的管理模式 “静态”管理是对造价预算实务中的人工、材料、机械台班、消耗量的统一管理，全国有统一法定的定额，这是定数。但是市场中的人工、材料等是在不断变化之中的，整个市场都是“动态”的，单一的用“静态”的定额来预算，难免造成工程风险投资增大。尤其是人才、材料市场波动得非常频繁，城乡区别大，定额中的预算价格与实际价格的价差增大，必须引出“静态”与“动态”相结合的管理模式，以对市场经济中的政策变化和价格起伏。
总而言之，为了确保建筑项目资金能够科学的使用，创造最好的经济与社会效益，在项目实施过程中就需要通过必要的程序和方法对工程建设资金的使用进行有效的计划和控制。工程概预算的编制依据、程序及方法在项目施工中就显得尤为重要。
参考文献：
[1]蔡兆霖.改进设计概预算工作的建议[J].建筑工程.2007年07期
[2]徐刚.设计概算为什么不能控制建设项目投资[J].煤炭经济研究.2009年10期
[3]认真审查概算 严格控制投资[J].投资研究.2009年05期
【关键词】 睡虎地秦简;内部控制方法;实物保护控制;预算控制
(上接本刊2009年第5期下第112页)
九、实物保护控制
实物保护控制要求建立财产物资的日常管理制度和定期清查制度,采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施,确保财产安全。严格限制未经授权的人员接触和处置财产。
(一)粮食管理制度
从“秦简”可以看出,当时在许多方面都建立了严密的管理制度,如为了确保粮食的安全,对粮食的收、发、存建立了严格的责任制度。《效律》曰:“入禾、万石一积而比黎之为户”。(P.98本段引文同)谷物入仓,以一万石为一积而加以排列,设置仓门,登记:禾若干石,仓啬夫某、佐某、史某、禀人某。由县啬夫或丞和仓、乡主管人员“相杂以封印之”。粮食入仓时,登记写明是什么品种粮食,数量多少石,各责任人姓名。“遗仓啬夫及篱邑仓佐主禀者各一户,以气人”,给仓库主任和乡主管廪给的仑佐各一门,由其自行负责,以便发放粮食。“啬夫免而效,效者见其封及题,以效之,勿度县(称量),唯仓所自封印是度县。”啬夫免职时,核验粮仓上的封缄和题识即可,只称量仓库独自封印的,以便明确责任。
谷物出仓,出仓者如非原入仓人员,《仓律》曰:“令度之,度之当堤(题)令出之”。(P.36)发出粮食,同粮食入库时一样,也应分清责任,称量的结果与题相符合,才能出仓。年终要结出谷物年末余额。《效律》曰:“终岁而为出凡曰:“某出禾若干石,其余禾若干石”。(P.99)同时,经办人还必须对原仓登记之数定期进行点验核实,年终汇总上报,注明本年共入库、出库、结余多少粮食。以后“其不备,出者负之(赔偿);其赢者,入之”。(P.36)共同出仓的人员“勿更”(P.36)换。谷物出仓也象入仓一样规定了严格的手续和责任。
对于粮食的日常管理也有严格的制度。“秦简”《内史杂》:“令人勿近舍。非其官人也,毋敢舍焉。善宿卫,闭门辄靡(熄灭)其旁火,慎守唯敬。有不从令而亡、有败、失火,官吏有重罪,大啬夫、丞任之”。(P.108)以法律规定限制未经授权的人员接触粮仓,保证粮食安全。
(二)其他财产管理制度
官物管理也有明确的规定。“秦简”《工律》:“公甲兵(武器)各以其官名刻久(标记)之,其不可刻久者,以丹若漆书之”。(P.71)《效律》:“公器不久刻者,官啬夫一盾”。(P.101)百姓借用,“必书其久”。(P.71)并按“久”收回。收回时如“毋(无)久及非其官之久也,皆没入公”。(P.71)秦律还规定借出器物,用完时官府应立即收回。“弗(不)亟(赶快)收者有罪。”(P.72)如果借用者“死亡、有罪”(P.72)如未将器物追还,“吏代赏(偿)”。(P.72)《效律》:“官府藏皮革,数炀(曝晒)风之,有蠹突(被虫咬坏)者,官啬夫一甲”。(P.120)这些具体的管理规定有利于保护武器、皮革等官物的安全、完整,克服无人负责的现象。
(三)财产物资的盘点制度
为了加强管理,落实责任制,秦律明确规定了盘点制度。“秦简”《效律》:“效公器、赢、不备……”(P.101)核验官府器物而发现超出或不足。这里说的是盘点制度──以账面余额为据,点验实物,从而发现“赢、不备”之数。财产清查是会计报告的基础,通过财产清查,有力地保护了财产物资的安全、完整。
从财产保护控制来看,早在周朝就已经开始。《周礼》:“凡税敛,掌事者受法焉。及事成,则入要贰焉”,“凡受财者,受其贰令而书之。及会,以逆职岁与官府财用之出。”各部门领取和支出财物,都有一式二简,一简留存,另一简则作为收入或支出的凭证。也就是说,在周朝是通过“凭证”来加强财产物资的保管,还没有出现“秦简”中以法律规定的更为具体的财产管理制度,如前面提到的粮食的出入管理制度,粮食、兵物等财产物资的日常管理制度,更换管理人员的交接盘点制度,账实核对等。可见,战国晚期的秦国较之周朝,已通过法律制定了严密、具体的财产管理制度。
十、预算控制
预算控制要求各责任单位明确在预算管理中的职责权限,规范预算的编制、审定、下达和执行程序,强化预算约束。
“秦简”《内史杂》:“都官岁上出器求补者数,上会九月内史。”(P.105)都官每年上报已注销而要求补充的器物数量,在九月把账报给内史。看来,既要上报器物注销年报,又要上报要求补充的器物计划。
“秦简”《徭律》:“上之所兴,……度攻(功)必令司空与匠度之,毋独令匠。其不审,以律论度者,而以其实为徭徒计。”(P.77)县以上的大工程项目,估算工程量,必须由司空和匠人一起估算,不得单令匠人估算。如所估不实,对估算者依法论处,再按所估工程量计算所需服徭役徒众的数量。不仅有预算,还需要负责掌管工程的官员和具体的工匠一起估算,可以互相监督,严防作弊。如果二人串通作弊,估算不实,经查要依法论处。秦国对于工程预算的控制是相当严格的。
十一、讨论
(一)内部控制方法与内部控制要素
将内部控制要素和内部控制方法结合起来列表如表1:
从表1可以看到,内部控制要素与方法是密切联系的,每种要素都有其方法,一种方法可以服务于几种要素。内部控制要素是通过内部控制方法来体现的。
(二)秦国实施内部控制的必然性
秦国自商鞅变法后,经济迅速发展,修建了郑国渠、都江堰等水利工程,进一步促进了农业生产的发展,出现了较为发达的冶铜和制陶工业,武器装备不断改进。从此,秦国不断强大,社会政治、经济不断进步,经济实力不断增强,社会关系变得更加复杂,加大了统治者驾驭和管理整个经济的难度。西周是中国奴隶社会的全盛时期,而战国晚期的秦国经过多年的发展,积聚了众多的国家财富,“秦地半天下,兵敌四国……粟如丘山。”(《战国策・楚策》)为了维护其统治地位、参与中原争霸、兼并六国并统一中国,必然要强化财政收支活动的核算、监督和内部控制,以加强全国的经济管理。为了加强财产的保护和对外扩张的需要,需要对全国的贡赋收入、支出等经济活动设置相关的组织机构进行记录和计算,加以严格的控制和监督,早期的以国家为主体的全方位的内部控制由此产生。因此,建立以国家为主体、以保护国家财产为目标的内部控制是其必然趋势。
(三)内部控制的产生不晚于“秦简”
通过对“秦简”的分析发现,除了电算化系统控制方法以外,体现内部控制要素的其他10种内部控制方法都已存在,只是各种方法的发展程度比较原始,可以认为在秦国的经济管理活动中,内部控制已经存在。美国史学家迈克尔・查特菲尔德在其名著《会计思想史》中说:“在内部控制、预算和审计程序方面,周代在古代世界是无与伦比的。”①亦可作为旁证。而“秦简”反映的时间是战国晚期,通过前文的分析、比较也可以看出,秦国在社会经济生活各方面不仅存在内部控制制度,而且已经法规化。某些方面较《周礼》体现的内部控制有所发展和完善,所以笔者认为,内部控制的产生不晚于“秦简”。只不过随着社会的发展、资本主义经济的产生、组织规模的扩大和现代企业的出现,对管理工作的要求越来越高,才于20世纪40年代产生了服务于公司治理的现代意义的内部控制。
受其所处时代的社会经济和生产力发展水平所限,秦国不可能建立现代意义上的企业制度,由此所建立的控制必然是以国家为主体,以税赋和国家财富收、支、用为线索的控制活动。较之现代意义的内部控制制度,其缺陷是显而易见的,但不能因此而否认内部控制的产生与存在。
(四)内部控制的发展阶段
内部控制可以分为古代和现代两个阶段:古代内部控制主要服务于公共治理,以国家内部控制为主,用以保护“政府产权”。官吏既是控制者,又是被控制者。现代内部控制既服务于公共治理,更服务于公司治理,以企业内部控制为主。
古代和现代内部控制的主要内容都是人、财、物,都是为了资产保全和价值增值,实现组织的目标。古代内部控制侧重于防范舞弊,现代内部控制侧重于风险控制(含舞弊风险)。
如果说现代内部控制产生于20世纪40年代不会有争议,但仅根据内部控制的定义和概念出现在20世纪,就笼统地说内部控制产生于20世纪40年代,则是不恰当的。事物的产生应以其活动的出现为准,我国会计概念出现于周朝,谁都不会说我国的会计产生于当时。内部控制是全称判断,包括企业、事业、政府等各种组织的内部控制,因而认为“内部控制是对企业的控制而非政府机构的控制”不够准确。
【主要参考文献】
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[4] 李孝林,罗勇,孔庆林. 比较会计史学[M].中国财政经济出版社,2007.
关键词：工程预算控制；工程预算清单；重要性；应用实践
伴随着工程项目管理机制的升级，要在建筑工程体系建立和应用体系中针对具体问题展开深度分析和集中处理，尤其是在建筑工程预算结构中，预算是否与实际相结合，以及预算是否拥有科学合理性等，都是需要相关部门结合实际情况进行综合性管控和集中处理的问题。尤其，相关问题还会对建筑工程的进度、质量、成本等产生一定的影响。由此可见，其对建筑的影响性程度，是建筑工作中的重中之重。因此，建筑工程预算的工作人员在工作中应尽职尽责，使工程预算与实际情况相结合；此外，还应对此内容进行仔细的检查和认真的核对，避免出现漏洞与不合理的地方，从而达到控制建筑成本的目的。
1工程预算清单的重要性分析
在建筑工程项目建立和运行过程中，要针对具体问题展开深度分析，才能保证处理效果和应用价值能得以全面优化和整合。工程预算清单贯穿工程项目的全过程，对不同时间段内工程支出费用以及纳入资金进行整合，并且将建筑工程的施工造价结合在相关规划里。能有效提高施工项目收益的基础上，保证施工成本支出得以有效缩减[1]。第一，工程预算清单是相关管理人员掌握建筑工程项目施工进度的重要方式。在工程预算清单中，最大的优势就是能体现出规划性以及预见性，对建筑工程项目的全程进行集中监督和综合性管控。建筑工程项目是否能保证按照工期有效竣工，最关键的参数就是每天的工程进度以及实际施工水平，因此，相关管理人员要针对工程预算清单进行工程进度的综合性处理，确保企业经济效益和社会效益实现双赢。第二，由于工程预算清单能有效控制建筑企业的成本支出费用，并且，能一定程度上对工程项目的材料和机械设备进行统筹整合，确保薪酬管理制度以及施工管理措施符合实际，能保证控制和管理效果的全面升级，就能一定程度上有效优化管理效果。由于工程预算中涉及因素较多，要对科学性和合理性进行集中整合，确保减低成本支出的同时，有效增加经济效益。
2工程预算控制中预算清单的运用实践分析
2.1工程预算控制中预算清单应用中存在的问题
在对工程预算控制项目进行全面分析的过程中，实际应用问题较为突出。在工程项目建立过程中，影响建筑工程造价的最主要因素就是清单预算的编制问题，尤其是在工程预算清单编制中，部分建筑企业工程预算清单的编制内容较为单一化，项目设计的勘察周期并不符合实际需求和具体安排。在实际管理机制中，项目设计勘察周期和实际管理结构之间存在很大问题，甚至会导致周期缩短问题，究其原因，主要是由于工作人员在编制审核阶段责任意识不足，漏算、漏项问题较为严重。若是一位执行单一化的管控机制，就会导致最终预算相关数据超过概算数据，工程造价也会随之增加，给建筑企业的经济利益带来严重的损失，导致工程项目的常规化运行受到影响。另外，在实际管理机制建立过程中，由于不同的地方其工程设计的标准不同，如在建筑施工方面，北方寒冷、冬季长，建筑侧重保温，窗户一般设计的都比较小，对采光这方面比较注重；而南方比较湿热，其窗户注重通风，可不考虑热量散失问题，窗户可做的大一些；或者飘窗，可以有更好的视野和通风效果。正是基于此，在工程概算方面就会出现较大的偏差，导致预算数据与实际概算结果存在很大的出入，影响工程项目的实际质量[2]。
2.2工程预算控制中预算清单应用的优化措施
在建立优化措施的过程中，要针对具体问题展开深度分析和集中讨论。第一，要建立健全组织管理措施，在工程项目运行过程中，要对控制机制和计划管理机制进行统筹整合，确保操作实效性的同时，为管理项目升级奠定坚实基础，也为财务部门管理体系和建筑工程项目管理体系之间的有效性联合提供动力。不仅仅要强化财务部门的管理力度，也要结合市场情况和变化建立动态化财务管理措施，保证工程预算清单中相关数据的完整性符合标准，也为施工过程的优化提供保障。另外，只有积极践行全程预算管理机制和控制措施，才能从根本上保证整个施工项目综合质量的全面升级，减少工程项目中预算偏差和结算数据偏差，为保证预算准确性提供更加直观的数据和信息，也能有效升级整体工程造价管理的实际效果。第二，要针对技术项目进行全面分析和综合性管控，积极建构更加系统化的技术管理机制和控制措施，确保技术应用管理结构和工程预算控制机制之间的协同性。只有积极落实技术结构和管理机制，才能一定程度上保证管理项目的综合性升级。在工程项目建立和运行过程中，要想提高工程造价管理的实际效果，就要对商场价格变动效果展开及时性的分析和掌握，建立健全市场追溯制度，确保科学性和合理性，为施工方案的综合性调整以及升级提供动力。只有从技术层面提高控制效果的完整程度，才能在保证工程项目实际质量的基础上，实现施工进度和成本的综合性管控。第三，要积极建立经济管理措施，确保管理效果和应用体系之间的完整程度，为项目升级以及经济利益全面优化奠定坚实基础，结合环节要求，保证资金管理效果和控制系统的完善效果符合预期[3]。只有从根本上提高建设成本的节约效果，才能在企业获得经济效益的同时，减少资金的浪费，为企业全面升级和综合性管控奠定坚实基础。另外，在工程预算体系建立后，要结合数据信息展开综合性管理，确保采集体系和预算模型的完整程度。也就是说，只有从根本上提高造价控制管理工作经济性，才能真正落实经济效益的要求，为企业全面可持续发展提供经济支撑。
结束语
总而言之，在工程预算控制项目中，工程预算清单具有非常关键性的作用，需要相关部门结合实际情况展开深度处理和综合性管控，为资金管理效果的全面优化提供保障。尤其是在经济发展和建筑行业快速崛起的时代，建筑行业财务管理部门要结合市场实际要求，建立健全预算控制计划，针对市场风险和影响要素进行集中整合，建构更加完整的预算管理方式，减少成本的同时增加经济收益，为建筑工程项目的可持续发展奠定坚实基础。
参考文献
[1]车培荣,徐慧娟.电信运营企业工程项目的内部控制———预算控制在工程项目内控中的作用[A].通信发展战略与业务管理创新学术研讨会论文集[C].2015:138-142.
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【关键词】预算控制机制；企业管理；应用策略
预算控制的主要方式是对市场进行预先的调查、参考和预测，然后对企业的生产、经营做出一定引导。同时，对企业内部的财务、资金以及各个部门展开有效的经营、组织以及控制，从而企业的管理机制得到适当的监督[1]。在企业内部科学的运行财务预算控制机制，对企业的投资活动以及各方面的管理具有一定的帮助。
一、预算控制机制的构建思路概述
企业预算主要可分为客户预算、人资预算、研发预算、业务预算、资本预算、财务预算等几个方面。预算控制就是根据以上各预算环节进行资金管控，保证企业发展战略的实现。根据企业发展规律，应将预算控制体系构建为以企业发展战略为基础，以客户预算作为出发点，经营预算为核心，研发预算为促进，人资预算为内部保障.
二、预算控制机制的具体应用
（一）客户预算控制
客户预算可根据客户的不同类型分成关键客户、一般客户及客户服务等几项内容。关键客户主要是在充分市场调研的基础上，对企业产品的具有广泛需求，且有一定资金优势的客户群体。这一部分的预算需要对关键客户的购买量以及购买额度进行充分预算[2]。一般客户指的是购买量较少，且有流动性的客户群体，此种客户预算通常不会像关键客户那样具有规律性，但销售额度也不会太大，因此只能通过往年销售情况进行大致预测。客户服务预算值得是为维系客户的预算支出，包括维修、退货、售后服务等相关费用。
（二）研发预算控制
技术创新是企业提升竞争力的重要手段，因此研发预算也是现代企业预算控制体系中的重要部分。根据技术研究的规律，开分成新产品的立项、开发、试生产等几个阶段，相应的研发预算控制也应当针对这三个阶段开展。但研发过程中可能会出现研发失败，因此还要预留一部分研发失败预算。
（三）经营预算控制
经营预算是企业预算控制的核心环节。经营预算可细分为支出预算、筹资预-算、执行与调控预算以及日常业务预算等几个方面。1.支出预算控制。首先企业在制定项目决策后，会根据项目实际情况制定支出预算，支出预算的制定步骤主要是先根据企业战略目标制定几个备选投资支出预算方案，之后以确保税收收益与资本成本等为原则，经专家评估选取最优方案，根据支出方案确定支出额。2.筹资预算控制。企业资本离不开筹资，筹资预算控制主要是通过事前规划的方式，通过完善的规划与协调，确保不会出现资本闲置、资金浪费等影响企业资金的不良情况。3.执行与调控预算控制。虽然预算支出在预算方案制定后已大致确定，但这仅仅是一个概算。市场多变，要想实现有效的预算控制功能，还需采取高效的执行、调控以及监管等措施确保预算支出目标的有效实现，也就必须预留相应的执行与调控的预算资金[3]。例如如果因市场波动，某些原材料价格发生变动，为不影响项目计划，就需要增加一部分预算追加，实现资金协调，这一部分资金就属于调控预算资金。
（四）人资预算
通常以上这些人资预算均是比较固定的，经过事先系统规划后，通常不会有太大的控制难度。但为留住人才、激励人才，企业应当规划处一部分波动的人资预算，即是激励支出预算，这一部分预算主要是根据人员的突出表现给予奖励。（五）预算考核在明确预算控制的各类预算控制重点后，企业还应针对不同类型的预算内容制定相应的预算考核机制，以提升预算控制的应用实效。例如在日常工作过程中，管理人员需每日都要关注各种报表，并且与之前的预算进行比较，明确是否和预期目标存在差距；同时做到“周周预算”，其主要是建立在每天预算的基础之上的，对每周的企业经营成果作出详细统计，统计出的结果如果处于亏损状态，财务部就要让相关人员对其进行详细的分析。首先找出超出预算部分的原因，如果本周的经营没有达到预算标准，那么，就要通过今后几周的工作对其进行弥补，并且对各周的预算进行适当的调整，从而实现原定预算。
三、预算控制机制对企业管理的作用及影响分析
（一）激励作用预算控制的整体目标需要由企业的各个员工共同努力才能实现，因此为预算目标还会进一步细化到每个员工身上。企业个人乃至整体都朝着共同的预算目标进行努力，同时结合相应的考核评比，与奖惩机制，起到全面的激励作用，从而促进企业效益的提升。
（二）各部门协调统一，共同促进企业效益的提升
为提高预算控制效果，需要各部门团结协作，并进行实时的信息交互。绝不能存在各部门的本位思想，而是要以总体利益为目标。预算控制机制先将整体的预算规划分解成客户预算、人资预算、研发预算、业务预算、资本预算等内容，而每一项预算方案的设置都是以整体的预算控制为导向的，这种先将整体预算控制内容细化到部分，再由各部门分别完成各部分内容的形式，有效的避免了不同部门各自为政的情况，这其中每个部门的工作都有着共同的目标。
（三）利于企业开展业绩评价
业绩评价是企业管理中的一项重要内容，通过业绩评价能够明确当前企业员工的工作效率，经营目标的完成情况，同时还可侧面反映出企业的发展潜力。预算控制机制需要先制定预算目标，并将目标细化分解，为确保预算控制效果，需要以月或季度进行预算目标完成情况的核对考查，而这一过程就有效实现了企业的业绩评价。通过部门预算目标完成情况可大致估算出个人的均完成情况，如果要想得知员工得个人业绩情况，还需制定完善的个人业绩考评制度。
四、结束语
在企业管理上实施预算控制机制的同时需要注意树立科学合理的企业管理理念、完善企业组织机构、构建企业责任中心、拓展企业预算管理范围以及构建企业责任中心，最终实现企业的可持续发展。
参考文献
[1]吴颖.加强预算管理，建立高效率的企业管理控制机制[J].经营管理者，2013，16:98.
[2]陈瑞玲，游小娟.浅谈企业财务预算管理及其控制[J].商业文化，2015，09:113-114.
