时间：2022-10-13 09:17:19
第五章薪酬管理
1.薪酬水平的市场定位(P402)。薪酬水平处于领先地位的企业，应关注75分位处的薪酬水平;薪酬水平低的企业，应关注处于25分位处的薪酬水平;薪酬水平一般的企业，应关注处于50分位的薪酬水平。
2.在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则。一般来说有几类企业可供选择：同行业中同类型的其他企业;其他行业中有相似相近工作岗位的企业;与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业;在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业;经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。(P405)
3.薪酬调查数据的统计分析：①数据排列法(常采用);②频率分析法;③趋中趋势分析(包括简单平均法、加权平均法、中位数法);④离散分析，是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法;⑤回归分析法;⑥图表分析法，具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。(P412～417)
4.薪酬满意度所包含的内容：①员工对薪酬水平的满意度;②员工对薪酬结构、比例的满意度;③员工对薪酬差距的满意度;④员工对薪酬决定因素的满意度;⑤员工对薪酬调整的满意度;⑥员工对薪酬发放方式的满意度;⑦员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度;⑧员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度。(P421)
5.岗位分类的几个基本概念。
(1)职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业。
(2)职组。职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。
(3)职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位.它们的工作性质完全不同。
(4)岗级。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。
(5)岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。(P427)
6.岗位横向分类就是根据各种岗位工作的不同性质，将看似繁杂的各种岗位划分为职系、职组和职门的过程。在依据工作性质异同划分岗位类别，对岗位进行横向分类时，应遵循以下几个原则：(P431)
(1)单一原则。即每一个岗位只能归人一个岗位类别，而不能既属于这一类，又属于那一类。
(2)程度原则。当某一个岗位的工作性质，分别与两个以上岗位类别有关时，以归属程度最高的那一类为准，确定其应归类别。
(3)时间原则。当某一岗位与两种以上岗位类别的程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。
(4)选择原则。当对某一岗位的划分类别，依据前面所述原则，也很难划定时，则依此岗位主管领导的意见为准则，确定其应属的类别。
7.岗位横向分类的步骤(P433)。
岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。
(1)将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
(2)将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
(3)将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。
8.薪酬制度类型。
(1)岗位薪酬制。岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。主要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。
(2)技能薪酬制。它是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。它强调根据员工的个人能力提供薪酬。主要分为两类，技术薪酬和能力薪酬。
(3)绩效薪酬制。从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员二[：的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。
(4)其他薪酬制度。包括管理人员的薪酬制度、经营者年薪制、团队薪酬制。
9.薪酬结构类型。
(1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)。员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定。具体形式有：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬。
(2)以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)。员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。具体形式有：岗位薪酬制、职务薪酬制。
(3)以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)。员工的薪酬主要根据员工所具备的1：作能力与潜力来确定。具体形式有：职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度。
(4)组合薪酬结构(组合薪酬制)。组合薪酬结构.其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位(或职位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。具体形式有：岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬。
10.宽带薪酬的设计除了要遵循薪酬体系设计的普遍原则以外，更应该注意以下原则：①战略匹配原则;②文化适应原则;③全面激励原则。
11.设计宽带薪酬的关键决策：①宽带数量的确定;②薪酬宽带的定价;③员工薪酬的定位与调整。
12.薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致又可分为三类：
第一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整;
第二类是整体薪酬标准的调整;
第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。
薪酬调整是保证薪酬正常运行和调整的一个重要组成部分，也是薪酬能增能减的调整机制的具体体现。从具体内容来看，薪酬调整又可以分为：薪酬定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
13.薪酬计划报告的内容：
(1)本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额。
(2)人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况。
(3)预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。
14.薪酬计划的制订方法。
(1)从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。
(2)从上而下法：可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
关键词 职位薪酬 激励
一、薪酬的概念及分类
（一）职位薪酬的涵义
薪酬广义地理解，是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接的或间接的、内在 的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。从市场的角度来看，薪酬是人力资源价格。从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。就现行的较为常见的分类法，一般将薪酬分为基于职位的薪酬、基于技能的薪酬和基于能力的薪酬三类。
职位薪酬 ，即首先对职位本身的价值作出客观的评价后，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。
（二）职位薪酬体系的应用情况及适用性分析
1、职位薪酬体系的应用情况
职位薪酬是比较传统的一种薪酬模式。因为它实现了真正意义上的同工同酬，可以说是一种真正的按劳分配体制。同时，它是按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。再者，职位晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。所以对于大多数企业来说，职位薪酬体系具有很强的实用性，在薪酬决策中具有不可替代的作用。
2、职位薪酬的适用性分析
企业薪酬的制定应以企业的发展战略为前提，符合企业长远的发展目标。因此，薪酬也应是企业发展战略的一个重要组成部分。职位薪酬主要适用于处于成长期或成熟期的中小型企业。因为进行以职位为基础的薪酬设计的前提是: 公司必须有清晰而明确的发展战略，科学的组织结构设置，规范的职位体系。且职位定价的出发点是:工作分析和在此基础上形成的工作说明书，说明工作职责、管理权限、任职资格(基本条件和期望条件)。而对于处于起步阶段的大多数中小型企业来说，其发展战略一般是开发产品、扩展市场，需要优秀人才的加盟。但由于资金、规模、知名度等方面的劣势，对于竞争激烈的优秀人才来说，必然会存在一些选择上的风险。因此，职位薪酬仅适用于成长期或成熟期的企业，而不适用于萌芽期或衰退期的企业。
二、职位薪酬在企业应用中存在的问题
薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
自90年代以后，一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”－－即新的技能和能力的获得。
因此，现行的职位薪酬体系的弊端越来越明显，越来越不能满足追求生活质量的新一代劳动者的要求。这是因为现行的职位薪酬体系存在以下的不足之处。
（一）森严的等级结构
在职位薪酬体系中，每个职位根据价值评估分数的高低被归入高低不同的等级，而职位的高低也就意味着权力的高低，这样企业就为成百上千的职位建立起了一个结构严密的“职位金字塔”。而每个职位都有详细的职位说明书，每个员工据此可以知道自己应当对什么负责，但另一方面也就知道了自己无须对什么负责。
这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上，员工很难有机会从事其他职位的工作。因为每个职位对知识、技能的要求是不一样的，员工职位的变化意味着他的工资也要作相应的变化。但是，职位的变化却并不一定意味着员工知识、技能的变化。因此，在以职位为基础的薪酬体系中，员工职位改变总会遇到这样的矛盾。这种矛盾进一步加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。
（二）不利于员工职业发展
在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级，而其他类型工作的职位则一般很难进入高工资等级。专业人员（比如培训专员、会计等等）在工作了一定年限以后报酬就很难再提高了，因为在他所在职位的薪酬等级中，他们已经达到了最高标准，向上已经没有提薪空间了。
（三）制约员工知识、技能提高
在基于职位的薪酬体系中，职位说明书对员工的知识、技能和职责作出非常清晰而且具体的规定，但由于等级结构严密，导致决策链条过长。如果在一线出现了问题，信息通过正式渠道传递到上层，上层决策以后，解决方案再通过正式渠道下达到一线，一线人员根据上级的指示解决问题。这种通过正式渠道、从上至下的决策方式，使得一线员工难以根据自己的知识、技能创造性地解决问题。一线员工最了解自己的工作，也最了解在工作中出现的问题，他们通过长时间的工作，在本专业领域成为专家，如果适当授权让他们解决问题，不仅更有效，而且员工的知识、技能也可以在不断的解决问题中得到提高。
三、提高职位薪酬管理水平的对策及建议
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。因此，对于薪酬管理提出以下建议：
（一）贯彻全面薪酬制度的理念
薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，把这些方面很好地融入到薪酬体系中，使内在薪酬和外在薪酬完美结合，使物质和精神并重，这就是全面薪酬制度。
全面薪酬制度摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。
（二）采用宽带型薪酬结构
宽带型薪酬结构是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，使工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。这样有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。其次，宽带型薪酬结构以市场为导向，能密切配合劳动力市场上的供求变化。再者，实施宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。
（三）有弹性、可选择的“自助餐式的福利计划”
员工在福利方面的偏好是因人而异，非常个性化的。因此，可采用弹性福利计划。弹性福利计划又叫“自助餐式的福利计划”，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这种弹性福利计划印证了以人为本的现代管理理念，尊重了员工的自我需求的价值。它相对于原有的缺少主动权和被尊重感的福利计划，更容易使员工意识到新的弹性福利计划所带来的乐趣。同时，弹性福利计划通过提高员工的自主选择权，促进了员工和企业之间的沟通，强化了组织和员工之间的相互信任关系，从而有利于提高员工的工作满意度。
（四）重视薪酬信息
外部信息：即相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。通过薪酬调查获得的外部信息，能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可供参考的资料。
内部信息：即员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并非了解员工对薪酬是否满意，而是了解员工对薪酬管理的建议以及对薪酬管理的哪些方面不满，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
总之企业可根据自身行业特点和价值取向制定选择本企业的薪酬结构，不断地更新内部和外部信息。通过合理的薪酬制度和独特的福利机构来反映及评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、加强企业内部的团队合作意识、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。
参考文献
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论文关键词：企业 薪酬管理 岗位激励模式
薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分。经济的发展，同时也带动了企业薪酬管理体制的完善。以前的计划经济虽然已经解体，但它的后遗症还是牵制了我国经济的腾飞，特别是传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。
1企业薪酬
薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度．在职工中贯彻按劳分配原则的过程。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别．即制定公平、公正、公开的薪酬制度。
2我国企业薪酬管理现状分析
受以前计划经济的影响，我国企业的薪酬管理中存在许多的问题。
2．1政企不分．政府干预过多
以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力，特别是薪酬水平的制定，一个看上去可以用一个统一的货币标准定下来的因素，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。
2．2官本位。工资与职位高低挂钩
提起薪酬，人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。事实上，无论是在国外还是国内的许多企业中．传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。如果一个人不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一生也不可能得到太高的工资收入，无论他干得多么出色。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。
传统薪酬逼迫员工“向上爬”，在这种薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。
2．3结构零散。管理混乱
事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。结构零散的后果就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚导致自己工资与他人差异的主要是原因是什么，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。
2．4考核不科学．激励作用发挥不大
(1)主管方面的主观意见。绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面，这就对员工绩效考核的科学性大打折扣。心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准．造成绩效考核的不公；公私分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核。
(2)员工方面的原因。企业员工也较易因主管方面的主观意见而引发情绪，进而影响对工作的热情，直接影响到企业的经济效益。以上的种种原因都表明，传统的薪酬管理体制，已不能适应经济发展的需要。
3薪酬管理新模式一岗位激励模式
3．1新形势的要求
我国的改革开放已经走过了30年的历程，并在各方面取得了举世瞩目的进展。实现改革目标标志之一就是实现了从传统计划经济体制到市场经济体制的转变。
市场经济是按照竞争规则运行的经济，市场竞争归根结底是人才的竞争，拥有大量人力资本水平高的员工的企业，在竞争中就能够获胜。企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须要为员工提供合理的薪酬，因为能否制定出具有吸引力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员工完成组织的目标都是至关重要的。因此，支付多少薪酬、怎样支付便成为企业人力资源管理的重要目标。而我国旧的薪酬管理体制已不能充分调动企业员工的工作积极性，它的激励性已在新的经济形势下大打折扣。
3．2薪酬管理新模式一岗位激励模式
岗位激励模式，其核心就是根据岗位性质的不同，运用不同的激励方式，从而充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业员工的整体效率。它注重的是满足员工的需求，实现的是薪酬在对员工激励性方面发挥的巨大作用。然而，管理上不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。因此岗位激励模式的主要内容就是对企业里不同岗位的员工采取不同的薪酬管理方法，使之达到最大的激励效用。具体来说就是按岗位性质的不同，将企业员工分为三大类，分别进行不同的薪酬管理方法。
(1)对一般岗位员工的薪酬管理。一般员工，主要是指企业生产的一线工人。一般而言，一般员工比较注重稳定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活稳定，免遭痛苦和疾病的威胁。在这些基本需要未满足前，他们是不会产生更高层次的需求的。所以，为了达到最大的激励效果，企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要，使他们的基本工资、福利待遇有所保障，并保护员工们不会应自动化而失业。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过货币工资体现出来的。提高货币工资，增加奖金都会起到意想不到的效果。对一般员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作，从而确定奖金的分配。
(2)对科技岗位员工的薪酬管理。科技人员主要指专业技术人员，是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。主要是企业中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。在计划经济体制下，平均主义十分严重，同样是搞技术的，工资就是在同一档次。在国有企业，这样的现象十分普遍，工资水平与劳动力市场的供求情况几乎无关，这必然导致专业技术人员，特别是当这一专业的人员供远小于求时，这就不可避免的出现专业技术人员被挖走的现象。另一方面，同其他员工相比，在金钱满足他们的物质需求后，金钱的激励作用并不是那么的明显了，一般来说，专业人员的成就需要感较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分红以及企业股票认购等形式进行激励之外，还为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对科技人员的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况，以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息。
(3)对高层管理人员的薪酬管理。高层管理人员确定企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的作用和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响，他们的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败。因此，对他们实施有效的激励计划，激励其为企业的发展做出贡献，对整个企业是很重要的。
由于高层管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展，其行为重点是风险性决策，这就要求他们大胆革新，富有开创精神，敢于对组织的成长发育负担必要的风险，因此对他们，应以实施长期激励为主，短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大，侧重于年度激励计划；应注意的是，其薪酬则应与企业的长期发展联系起来，加大风险收入的部分。首先，企业高层管理人员的薪酬应该有一个范围及限度，要与企业的持续业绩增长情况相吻合，绝不是越高越好。因为确定薪酬的前提是必须跟企业的发展现状、发展战略和支付能力相吻合。如果这两者脱钩，薪酬制度就无疑是失败的。
从当前人才市场的供求来看，高级经理人供小于求，所以在经理人薪酬和企业博弈中，可能造成企业如果不支付较高的薪酬，就招不来优秀职业经理人，也很难留住现有的经理人。出于这种顾虑，不少企业不考虑自身盲目攀比。某地曾有家企业百万元年薪聘请总经理，不到半年就不欢而散，这种现象的主要原因就是经理人盲目要价，企业盲目押宝，盲人骑瞎马，结果可想而知。
其次，好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，再把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例增加，这既便于薪酬与绩效挂钩，又可以降低企业的风险，而且对经理人也有好处。上述的那家企业的经理人，如果他只要求企业支付不高的基本薪酬，而捆绑高比例的业绩奖金，那么其他人可能就不会患”红眼病”。现在很大一部分上市公司绩效越来越差，总裁薪酬反而越来越高，其主要原因就是薪酬与业绩考核分离了。
再次，目光长远的企业应当考虑将经理人相当一部分的薪酬作为未来的报酬，既能满足经理人风险回报的要求。又能刺激他为企业的长期发展进行考虑，避免短期行为的发生，有利于企业可持续发展。从这个意义上来说，这对企业和经理人双方都是比较合适的。目前业界流行的期权、期股都是这种理念的具体表现。
【关键词】人力资源 薪酬 设计
近几年，国家加大基础建设投资力度，建筑施工行业得到了前所未有的发展。在建筑施工企业中，项目经理部（以下简称项目部）是企业的重要组成部分。通过在项目管理中建立科学合理的薪酬管理制度来吸引、留住人才，激发员工的工作热情，这对企业的发展至关重要。
一、建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题
1、薪酬制度制定程序不合法、内容不合理
《劳动合同法》明确规定，企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而，随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放，许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强，缺乏战略眼光，缺少必要的协商和沟通程序。
项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单，不同岗位（专业、部门）之间的薪酬差异制定缺乏依据，没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满，对岗位（专业、部门）之间的协作性产生不良影响，从而降低企业的工作效率。
2、薪酬制度在执行中缺乏操作性
项目部组建后，往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式，对项目部自身缺乏认真的分析，对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解，致使薪酬制度在执行中缺乏操作性，流于形式，难以完全执行。
3、薪酬制度不能够起到有效激励的作用
项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关，而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能，项目部整体工作效率低下。
二、建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因
1、企业重视程度不够
不可否认，当前国内的很多企业，人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构，其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中，未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门，甚至没有专职的管理人员。
2、准备、计划不够充分
项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘，人力资源部门（岗位）在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料，对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解，不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。
3、薪酬制度的建立缺乏依据
许多大型建筑施工项目都在野外工作，地理位置偏僻，通信交通不便，给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制，项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改，薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。
4、薪酬发放与员工业绩关联度不高
“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中，员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上，员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大，除非是降职或离职，否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。
5、薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计
项目部作为一个临时性机构，一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理，没有进行系统的整合，未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。
三、建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施
1、加强预见性和计划性
企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成，没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算，往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高，使员工对未来的薪酬期望过高，将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本；如果预算中的人工费用不足，可能使项目部采取比较保守的薪酬水平，将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。
在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2―3年以上，有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨，项目部薪酬水平也应进行一定的调整，由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。
2、掌握足够的理论和政策依据
（1）同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在，其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。
（2）行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理（专业技术）人员。对施工企业而言，行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道，一般包括：政府的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。
（3）国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求，项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违反相关法律法规的规定。
上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定，是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为，使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。
（4）员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同，员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望，及时进行沟通，在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡，这样才能充分发挥薪酬的激励作用，使效益最大化。
3、建立合理的绩效评价体系
项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低，员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此，项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位，建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩，这样才能更好的激励员工提高工作效率，促进项目部整体经济效益的提高。
另外，在项目部整体业绩和员工个人业绩之间，究竟哪一项对员工薪酬的影响更大。部分项目管理者认为，如果项目部整体业绩水平不高，项目部没有额外的经济来源，无论员工个人业绩如何突出，员工个人也不应该得到绩效工资或者奖金。这种观点有一定的片面性。在施工企业项目部中，对于中低层管理人员，其单个岗位或部门的优秀表现一般不足以使整个项目部的业绩取得优秀，其薪酬水平应该与其岗位或部门的业绩相关性更高些。只要其岗位或部门业绩突出，就应该得到相应的奖励；对于高层管理人员来说，其工作上的些许失误，都有可能对项目部的整体业绩造成较大的影响，其薪酬水平与项目部的整体业绩联系应该更为直接。
4、平衡几种关系
（1）工资总额和人均工资控制。如前所述，在项目施工中决定项目部工资总额的主要因素之一就是投标预算中的人工费用。在项目工程量变化不大的情况下，项目部可开支的人工成本费用基本上是一个定数。项目部对工资总额的控制既是项目自身成本控制的需要，也是企业薪酬管理政策的要求。
这里需要指出的是，在实际工作中，为了争取中标，企业往往压低标价，调低投标预算中的人工费用，造成与实际需求人工成本费用不符。在项目部薪酬制度设计时，应根据项目管理的实际需求将在投标中调整的部分费用予以还原。
在工资总额和人均工资控制中应注意以下几点。一是项目部的工资总额应按照项目部的组织形式、员工数量，参考劳动力市场价格及同类型工程项目经验数据和企业历史水平等为主要依据在法律法规和上级企业管理规定的范围内来计算控制，不应仅局限在投标预算的人工费用以内。二是在项目施工工期内的不同年度，计算工资总额用的人均工资应根据物价和城镇居民消费价格等因素进行相应的调整。三是工资总额应根据项目部总体经济效益指标完成情况进行浮动（工效挂钩），同时对人均工资应限高保底，保证员工在正常劳动的前提下能够获得与劳动力市场水平接近的劳动报酬。
（2）不同工作环境薪酬收入水平的平衡。许多大型工程施工项目都在野外施工，在项目部之间，项目部所在地海拔高度、空气质量、温度、湿度和相关生存条件，以及对外交通、通信、对外交流等条件差异很大。甚至在同一项目部内部，不同部门和岗位之间的工作环境和条件也有很大的区别。在薪酬制度的设计中应对上述各项因素进行科学分析，合理确定不同工作环境下工作人员的薪资标准。
（3）固定薪酬与可变薪酬的平衡。固定薪酬主要体现对员工的经济保障功能，可变薪酬更多的体现对员工的激励功能。根据资料，在建筑业有41％的企业技术人员固定工资占其收入比例的60％以上。在某些施工企业项目管理中，为了激励员工绩效的提高，往往将可变薪酬比例定的很高。这样带来的直接后果就是：在项目部整体业绩完成情况较好时，员工薪酬水平普遍较高，员工工作热情高涨；在项目部整体业绩完成情况较差时，员工薪酬水平随之降低，员工感到收入没有保障，人心涣散。在项目薪酬制度设计中，固定薪酬与可变薪酬的比例，应根据岗位和层级不同而有所区别：对于工作内容与项目部经济指标关联不大的岗位或中低层管理人员,应主要体现薪酬对员工的经济保障功能，其固定薪酬应占薪酬总额的主要部分，可变薪酬主要用于对其工作胜任能力的一种体现；对于与项目部经济指标关联较大或者收入较高的高层管理人员,应更多的体现薪酬的激励功能，其可变薪酬占薪酬总额的比例可适当大些。
（4）直接薪酬与间接薪酬的平衡。间接薪酬一般指企业为员工提供的福利或服务，包括非工作时间付薪、向员工家庭提供的服务、健康及医疗保健及年金等。在人工成本费用预算较低的情况下，项目部的直接薪酬占总人工成本的比例应适当大一些，尽可能缩小项目部直接薪酬水平与外部劳动力市场的差距；在项目部人工成本费用比较充足时，项目部应提高间接薪酬占总人工成本的比例，避免直接薪酬过高造成的所得税影响和企业工资总额指标的超标。
（5）工期内不同时期薪酬水平的平衡。项目部在不同时期的薪酬费用预算时，除了要考虑物价和城镇居民消费价格等因素对不同时期的薪酬水平计划作适当调整，还应该根据建筑工程项目施工的特点，对工期内不同时期的薪酬水平进行宏观控制和统筹安排。对项目施工生产的高峰期产生的经济效益，在费用安排时要留有节余，避免短期行为；对项目施工生产的低谷期或难以产生经济效益的时期，对员工的薪酬水平也应该控制在一个合理的标准之上，以此稳定员工工作情绪，促进项目部整体工作效率的提高。
5、企业对项目人力资源管理的重视和从业人员素质的提高
项目部建立科学合理的薪酬制度，加强和规范项目部人力资源管理，需要得到上级企业的重视和支持，也需要项目部人力资源管理人员努力提高自身的综合素质。
（1）项目部人力资源管理的基本制度应由企业主管部门来制定和建立。首先，项目部作为一个临时性机构，人力资源管理力量相对薄弱，缺少知识全面和有工作经验的专业人力资源管理人员，难以系统、全面和完善的制订出适应项目部需要的人力资源管理制度。其次，企业作为一个相对稳定的经营实体，能够将薪酬制度等人力资源管理制度放在全局性的企业中长期战略规划中统筹设计。最后，项目部以工程项目建设为主要任务，其工会和职工代表大会制度难以健全或实质性的开展工作，需要由企业来解决薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项的合法性问题。
（2）项目部人力资源管理人员素质的提高。在大型工程项目中，人力资源管理工作涉及的范围广、内容多，在专职人力资源管理人员比较少的情况下，就对从业人员的素质提出了较高的要求。项目部人力资源管理人员不仅要掌握人力资源管理相关的专业知识，还需要充分了解与企业人力资源管理相关的法律、法规和上级企业管理规定、项目施工的特点和生产流程、与劳动经济相关的经济基础知识和一定的公文写作能力，如此才能更好的适应施工项目管理中对人力资源管理工作的需要。
【参考文献】
[1] 刘昕：薪酬管理[M]．中国人民大学出版社，2002.
[2] 胡八一：三三制薪酬设计案例精选[M]．北京大学出版社，2007.
快速消费行业是目前竞争激烈的市场中相对利润率丰厚、销售规模大、发展速度快的一个行业。随着快消行业的强势增长，拉动了市场对人力资源、运作、销售、市场营销以及零售专业人才的需求。近几年来快消行业的薪酬在总体上呈现出稳定的上升趋势，这主要是由于人才短缺和大量的职位空缺造成的。虽然整个快消业实现薪酬全面增长，但在行业内部，等级差距明显，人员流动性大，企业应当理性的看待市场薪酬状况，构建出一套具有外部竞争及内部公平的薪酬体系，从而达到吸引、保留、激励优秀员工的目的。我们将通过快消行业薪酬调查报告详细解析该行业的薪酬现状。
参考薪酬报告构建合理薪酬体系
据任仕达（中国）华南区分公司高级经理李晓燕女士介绍，薪酬调查报告核心内容包括行业整体薪酬分析、部门薪酬分析和岗位薪酬分析，薪酬调查报告一般分为底薪、奖金、福利、员工保留计划、股权计划等等。企业需要从不同的方面去看对企业的作用，比如从激励来说，企业看重的就是奖金和福利。薪酬水平会对员工吸引和保留产生相当大的作用，薪酬结构的合理也会对员工的流动率和工作的积极性产生大的影响。李晓燕女士介绍，薪酬报告的作用主要体现在几个方面：
企业根据行业的薪酬报告进行必要的调薪，以达到与市场薪酬水平相平衡；
通过参考薪酬报告中的行业市场薪酬整体定位改善建立薪酬架构，做好职能匹配与市场定位；
为企业薪酬结构设计和调整提供依据，运用更好的薪酬体系去招聘及保留员工；
了解行业竞争对手的薪酬水平，估算对手的劳动力成本等，对于企业发展也很重要。
快消行业薪酬水平分布明显
一般意义上来讲，快速消费品包括食品、饮料、化妆品、日化、烟草等等，有别于家电等耐用消费品，快速消费品行业是目前竞争激烈市场中相对利润率丰厚、销售规模大、发展速度快的一个行业。为了更高的抢夺市场，吸引人才，快消行业的薪酬水平也在不断上升。人才的竞争很激烈，企业如何做好人力资源管理，吸引保留人才至关重要，快消行业的薪酬也是人才争夺战的关键因素。从任仕达的2012快消行业薪酬报告显示，在快消行业里面，个人护理化妆品行业多为外资企业为主，他们的薪酬水平相对较高；烟草行业属于高利润行业，企业员工的薪酬水平也很高；而增长最快的是酒类行业，高端白酒行业薪酬水平竞争优势大，啤酒和葡萄酒相对要比白酒行业低；饮料和食品行业薪酬水平相对于其他快消行业来说有一定的差距。快消行业的薪酬报告跟当前的经济情况有一定的关系，特别是一些业绩比较好的企业，比如说奶粉企业薪酬就呈现上升趋势。快消行业薪酬水平的高低要看经济环境和经济发展的结合。
因为快消行业存在很强的消费导向特点，所以销售以及与销售相干的人员素质和业务水平至关重要，企业在此方面的人才竞争非常剧烈，在薪酬上面，销售人员的收入显著高于其他部门。快消行业对于销售人才的需求也大于其他岗位，李晓燕女士称，根据任仕达2011薪酬调查报告显示，在2012年内，中国大陆对销售人才的招聘活动会持续活跃，这种持续性将在未来两年继续升温。尽管展望全球市场仍具有不稳定性，但中国大多数公司在经过强势的增长后，仍旧保持乐观的心态并计划增加销售人员。随着销售工作机会不断增加，如何保留住出色员工成了许多公司担心的问题。除了薪资，许多公司会给员工提供激励方案，如旅游机会和更明确的职业发展道路来挽留住这些人才。
快消行业关键性职能序列对比分析
伴随着快速消费品行业市场与销售的日益成熟、完善，各大公司的市场营销部门和品牌部门需要大量营销专业人才；另一方面，由于其他行业对市场和品牌日益重视，快速消费品行业成了品牌和市场类人才的“培养基地”，近年来其他行业纷纷从快速消费品企业挖人才，大量快速消费品业的市场销售人员，特别是品牌建设人员流向其他行业，而从其他行业流入快速消费品行业的却并不多，进一步加大了营销市场类专业人才的缺口，因此市场销售部门的薪酬数据体现了强有力的竞争力，同样是市场、营销类人员，不同行业的消费品企业如食品、日化、服装等，因营销模式不同，需求有所侧重。目前三大职位是快消品企业重点需求对象。
某行业领先快消领域食品集团招聘：
职位一：全国大客户（KA）高级经理
岗位职责：
1.制定KA发展策略及目标；2.参与全国性市场策略、销售政策、销售计划、年度目标等指标的决策；3.根据集团年度战略目标制定区域KA年度分战略及销售目标；4.客户管理：制定KA客户销售目标，进行年度合同谈判，新品买入，价格维护，负责区域大客户；5.客户的信用制度的评估和管理，应收账款的回收与管理，规避资金风险；6.促销管理：协同各事业部市场部针对全国KA终端促销活动方案进行设计与谈判，对促销费用实施管控。7.市场信息管理：竞争品市场动态分析，提出合理、可行的行动方案；8.团队管理：提高区域组织的运转效率，优化工作流程和营运模式，制定公平合理的绩效考核制度，组织实施系统专业的技能培训，提升销售人员整体素质和KA客户专业运作能力。
任职资格：
1.本科学历以上，市场营销相关经验；2.八年以上销售经验，五年以上FMCG（快速消费品）销售管理经验；3.接受过专业系统的国际KA营销技能训练，对KA销售系统的各阶段建设具有一定的经验；4.性格积极乐观向上，具备开拓精神，乐于接受挑战，具有较强的压力下进取的精神；5.语言表达能力强，熟练操作电脑；具备较强的责任使命感，领导力和沟通协调能力，较好的谈判说服能力。
薪酬范围：
30～40万人民币（如经验出色者可面议）
职位二：销售总监
岗位职责：
1.全面制定，统筹并执行全省及区域/渠道，产品总体市场业务发展战略以及市场业务发展目标；2.负责通过各种有效手段对市场，客户状况进行客观，实际，深入的了解及分析；对市场上的产品进行研究和对新产品市场进行预测，为公司新产品开发提供有效的市场分析及结论以及相关市场资料；3.负责全省销售团队领导及管理职能，制定营销、产品、促销、形象等线上，线下整合行销方案并执行，达到公司的业务策略及目标；4.就产品，区域，渠道进行细分，建立行之有效的公司业务拓展的业务行销策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，并及时提供市场反馈；5.建立，领导，管理各级销售及市场团队，替各个团队设立有效的KPI重要指标及目标，作为整个大团队的领导，领导整个大团队完成各项目标； 6.有效制定，管理及监控公司市场费用使用、控制工作，确保资源使用的效果及效率。
关键词 人才与企业；宽带薪酬；员工职业生涯
中图分类号 F272.9 文献标识码 A 文章编号 1006－5024(2008)12－0023－03
作者简介 解祥华，内蒙古财经学院教授，研究方向为企业经济与企业经营管理；
刘文明，亿刺资源集团公司生产运营总监，研究方向为企业管理；
潘玉芳，亿利资源集团公司人力资源部副经理，研究方向为企业管理。(内蒙古 呼和浩特 010070)
一、宽带薪酬
(一)宽带薪酬的基本概念。所谓宽带薪酬或者薪酬宽带(Broadbanding)实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对过去企业使用的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或扬弃。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％或100％以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200－300％。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40 50％。
(二)宽带薪酬的由来。宽带这种概念来源于广播术语，而宽带型薪酬则始于20世纪80年代末到90年代初。在美国经济1987年开始走下坡路，至1990年正式进人衰退期后，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
进入21世纪后，国内企业为建立选人、用人、留人的良好机制，纷纷在尝试宽带薪酬，通过宽带薪酬的使用，建立和拓宽不同人员的职业发展通道，配合绩效考核体系从而实施有效的激励。
二、企业的可持续发展战略与员工的职业生涯发展
(一)企业的生命周期与可持续发展。企业如同世界上的任何生物一样，其最终都要面临消亡和终结，员工所做的就是尽可能地延长企业的寿命，在有限的生命周期内实现企业与自身价值的最大化。
1、企业的生命周期。企业生命周期的观点指出：每个公司的存在时间是有限度的。就像生物体一样，企业也要经过诞生、成长和死亡等各个阶段。许多因素能终结它们的存在。据调查，在中国只有集团公司的平均寿命可达到7.5年，更多中小企业的平均寿命则只有2.9年，而在欧洲大型企业的平均寿命已达40年。随着改革开放以及人世所带给中国企业的巨大冲击，可持续发展已经成为中国企业所面临的最严峻问题。
2、企业价值的终极目标就是让企业真正实现可持续发展。生命周期理论告诉我们，企业一旦失去了持续盈利的能力，就无法维持生命，这表现出来的已不再是一个英年早逝的问题，而很有可能是一个幼年夭折的问题。持续发展已成为企业生存最基本的保障。谈到公司的价值，很多人自然就会想到公司的价值就是为了挣钱、获得更高利润，那么，这究竟是不是一个公司真正的价值?企业最终要实现的是以追求规模转向追求效益，由追求效益转变成追求效益的效率，即不光要赚钱还要追求赚得更快。在这种衡量价值的标准下，企业所表现的竞争力取决于企业的持续盈利能力，衡量的已不再是你今年创造了多少利润，而是明年、后年乃至更长的时间里你能创造多少价值?一个成功的企业就是要不断追求公司的价值最大化，不断追求和创造持续增长的盈利能力。有了这样的盈利能力。才能保障企业的可持续发展。所以，我们可以这样讲：公司价值的终极目标就是让企业真正实现可持续发展。
(二)员工的职业生涯发展规划与企业的可持续发展。公司价值的终极目标就是让企业真正实现可持续发展，那么在企业可持续发展过程中，员工的职业生涯发展规划与可持续发展又是什么关系呢?
1、企业的发展为员工的职业生涯发展指明方向。员工职业生涯规划是指员工与其上级就个人能力的优劣势，生活问题，最近几年的发展意愿进行沟通，拟定未来几年职业发展路径的管理活动过程，即指一个人一生连续从事和负担的职业、职务、职位的过程。员工进入企业后的发展是不定向的，犹如大海上的一叶小舟，有可能驶入成功的港湾，也可能迷航甚至触礁。他们需要企业给一盏指路的明灯，看到目的地和清晰的航线，最终能够成功地驶入理想的港湾。
2、员工职业生涯的开发与管理使企业与员工实现双赢。职业生涯开发与管理的目的就是通过企业和个人的努力，使企业目标与个人目标渐趋一致，员工自我价值得到实现，企业获得丰厚的人力资本并实现目标，具体表现在以下四方面。
一是有利于提高人才培养的针对性。企业根据发展需求有针对性地培养人才，实现资源合理配置，帮助人才尽快成长。
二是有利于提高员工自我定位的准确性。增强员工对职业环境的把握能力，摒弃职务不提升即职业不成功的旧观念，准确定位，更好地发挥自己的才智。
三是有利于增强企业发展的可持续性。企业可以更合理、有效地开发人力资源，促进企业的可持续发展。
四是有助于企业留住人才。
(三)激励员工与企业协同发展的基本动因――薪酬。企业的发展离不开员工，员工职业生涯发展规划的实现需企业来支撑。那么，企业通过什么样的方式才能实现其二者利益的最大化呢?
大家都听说过“海豚理论”及“冰山效应”，二者结合起来，其实说明了一个道理，人的潜力是无法估量的，但需要通过及时有效的激励办法才能有效地激发出来。谈起激励，我们不得不想到激励理论，概括地说有以下几种：需要层次理论、双因素理论、ERG理论、三重需要理论、公平理论、期望理，论、强化理论等，但一般企业在实践中应用的有目标管理、参与管理、绩效薪金制、行为矫正、弹利制、弹性工作制、工作设计。但许多企业的实践证明，激励作用最有效的动因应该是薪酬。
(四)宽带薪酬体系――员工职业生涯发展的平台
1、宽带薪酬建立和拓宽了各类人员的职业发展通道。在宽带薪酬结构中，员工可依据自身的条件，结合公司发展为
其提供的条件，选择适合自己且成功率较高的职业发展通道。如：领导能力、规划能力等管理能力较强的员工，可确定管理职系的通道；业务能力较强，但缺乏管理能力的员工可确定业务通道，薪酬同样不受影响。这样既保障了企业不同人才的需求，也确保员工个人职业的发展通道顺利实施。如果员工在某一个通道中发展感觉不合适，也可以适时地调整变换到其他通道，这样既为员工职业发展提供了多个可供选择的通路，也保证了员工职业通道的合理性、适应性。
2、宽带薪酬能够有效地促进员工个人技能的增长和管理水平的提升。在传统的薪点制薪酬中，薪酬是以岗位、职务直接联系的，即使个人的能力达到了较高的水平，只要员工本人的岗位、职务没有变化，或者说，上升方向的职位没有出现空缺，员工仍无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使岗位不变，在同一个薪酬宽带内，由于员工本人状况的改变，企业为员工提供的薪酬变动范围也可能会比在薪点制中多个薪酬等级中获得的薪酬范围还要大。也就是说，即使岗位不变，只要自身能力提高了，照样也可以获得较高的薪酬待遇。所以，在这种情况下，员工更愿意积极提高自己，注重自身综合素质的不断提升。同时，也避免了因竞争高薪酬职位引发的员工队伍的不稳定问题。
3、宽带薪酬与绩效考核相结合，实现了员工与企业的共赢。宽带薪酬中每层级会有许多薪点档，薪点档的上升需通过绩效考核成绩来决定。企业应将员工的收入与企业的效益紧密联系在一起，促使员工努力工作，力求在提高组织绩效的同时也同步提升个人的能力与绩效。
4、宽带薪酬是企业实现人力资源规划目标的有效工具。宽带薪酬中的每一个层级设计了相应的任职资格，即员工晋升每一个层级首先自身的条件必须符合这一层级的任职资格条件，如：此层级学历需研究生，此员工的学习目标会确定为研究生。这样，大家都会通过自己自发的努力去往上走，从而不断提升综合素质与能力，使人员的专业结构、学历结构、性别结构不断符合人力资源规划设计，通过这样的导引、牵制，最终实现人力资源规划目标，为实现企业战略目标奠定坚实的基础。因而，宽带薪酬被视为人力资源规划目标实现的有效工具。
5、企业多职系多跑道宽带薪酬区间的描述
(1)通过工作分析将公司所有职位划分为“五大职系、八条跑道”。分别为管理系、管理支持(专业、财务)系、技术系、市场营销系、技能职系五个职系，管理类三条跑道、管理支持类两条跑道、技术类、营销类、技能类共八条职业发展通道。
(2)每个职系每个层级都设计有相应的任职资格标准。
(3)任职资格标准由资质模型、轮岗经验、工作经验、学历、重大经历几个模块组成，依据各职系所要求的任职资格标准不同，组成模块也不同。
(4)按照任职资格各等级的不同要求，员工就可以进入相应的任职资格等级。在同一等级当中的任职资格层级，由现有的工资水平就近靠档确定。
(5)任职资格晋升过程。任职资格晋升分为任职资格等级晋升和任职资格层级晋升两种：任职资格等级的晋升是指员工在原所在的任职资格等级的基础上向上一个任职资格等级的晋升过程；任职资格层级的晋升是指员工在当前所在的任职资格等级当中的晋升，即由g级向a级晋升的过程。
步骤一：年终绩效考核。将年终绩效考核的结果作为员工进行任职资格评审的前提，只有在年终考核获得“B”(含B)以上的员工才有资格参与任职资格评审，即绩效考核结果是进行任职资格评审的前提条件。
步骤二：任职资格层级的调整。年终绩效考核结果获得“A”的员工在原等级内自动晋升一个层级；年终考核为“B”的员工不做调整；“C”的员工下调一级工资；年终绩效考核结果为“D”的员工在原有任职资格等级中自动下降进入下一个层级或清退。
步骤三：任职资格评审。任职资格由人力资源部门进行资格的审查，最后由任职资格评审委员会评审确定。
员工必须达到某任职资格等级的所有要求，才能进入该等级，因为任职资格就像是一个门槛，必须是符合条件的时候才准许进门。如果该员工在某几个因素上超过了该档次的要求，而其他因素只达到了较低档次的要求时，他只能够进入较低的任职资格等级。
三、存在的问题及应对措施
宽带薪酬为员工的职业生涯规划提供平台的同时也为企业的可持续发展提供了保障，这是不可置疑的，但同时也存在以下困难或风险：
1、宽带薪酬是建立在岗位价值评估、员工任职资格评价及定位等大量基础工作之上的，脱离这些工作，宽带薪酬就无从谈起。同时，基础工作的不到位，会给宽带薪酬的公平性带来极大的损害，进而会误导员工职业生涯发展的方向。
2、宽带薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬体系，取而代之的是只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。虽然为员工薪酬的提升提供了很多的空间，但这种提升空间需要严格的绩效评价考核体系来维护，若没有一套绩效评价体系作支撑，这种提升也将失去可操作性，同时还会影响员工的工作积极性。
3、即使企业有了一套较完整的绩效评价体系，能够保证员工薪酬提升的公平性、业务上的可操作性，但随之而来将是企业薪酬成本的快速上升，而且这种上升的幅度将远远大于传统薪点制带来的薪酬成本上升的幅度，同时薪酬的管理成本也将随之上升。
因此，为了克服以上问题，企业应有针对性地采取一些办法，来确保宽带薪酬的有效实施，为员工与组织实现双赢提供保障。
一是企业在制定宽带薪酬体系时，其战略目标以及分解的人力资源规划目标必须清晰，这样才能确保制定出符合企业实际的薪酬体系。
二是专业的人做专业的事。宽带薪酬体系的建立是一项较为科学系统的工作，虽然在六维一体的人力资源管理体系只是一个环节，但是承上启下，关系到一个员工从进入公司到获得成功再到离开公司的漫长发展过程。同时，也是企业战略目标一步一步得以实现的过程。因此，它是一项系统工程。人力资源规划、岗位价值评估、员工任职资格评价、员工职业生涯规划与之相适应的绩效管理及配套的激励约束机制，都需要专业的人员去设计、实施。
三是建立配套的绩效考核体系，才能将考核与报酬相结合，从而减少管理者的工作量，使员工为获得更高的报酬自发地去工作，而不需要通过管理者监督来提高组织绩效。
关键词：岗位价值 宽带薪酬 应用
随着知识经济的到来，人才成了企业制胜的关键因素。但是，目前企业普遍采用的传统薪酬制度对于员工来说过于呆板，对其能力和创新因素考虑的比较少，其变化余地也很小，很难真正起到激励的作用。本文结合交通类企业的特点，谈谈基于岗位价值的宽带薪酬模型是如何在某高速公路运营企业（以下简称“公司”）中应用的。
一、基于岗位价值的宽带薪酬模型的内涵
传统的薪酬体系表现出与现代企业战略和组织发展不相适应，为适应变化的环境，一种新型的薪酬管理模式――宽带薪酬正在逐渐被导入企业，作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬管理模式，将为企业发展提供了一种崭新的薪酬管理理念。
所谓基于岗位价值的宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，但每个级别内部的浮动范围可能高达200%-300%。它最大的特点是压缩级别，将原来十几个甚至二三十级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应新的发展需要。
二、基于岗位价值的宽带薪酬模型的应用背景
（一）企业薪酬制度长期缺乏科学、合理的设计
受国有企业性质的决定，长期以来的薪酬体系相对简单化，之前的薪酬制度、职位评价体系、考核制度均不够完善，存在较大的技术改造空间。
（二）企业处于跨越式发展的关键时期，薪酬制度并未与战略挂钩
公司从成立到现在经历了三个发展阶段，分别是由事业单位向企业单位转变阶段，上市阶段和跨越式发展阶段。相应的薪酬体系也应该根据公司战略的变化而进行调整。这对薪酬制度的完善提出了新的要求，但目前的薪酬制度缺少与战略的挂钩，薪酬体系也没有根据公司未来发展战略而在支付重点上有所倾斜，没有体现出对核心员工的激励作用。
（三）现代薪酬管理趋势对薪酬改革的启示
与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下的发展趋势：全面薪酬制度、薪酬高比重的与绩效挂钩、宽带型薪酬结构日益流行、雇员激励长期化薪酬股权化、重视薪酬与团队的关系、薪酬制度的透明化、有弹性可选择的福利制度、薪酬信息日益得到重视。
三、基于岗位价值的宽带薪酬模型应用的设计
（一）薪酬制度诊断调研
薪酬制度诊断主要采用两种实地调研方法：问卷调查和深入访谈。通过诊断调研发现原有薪酬制度存在的问题，以及新的薪酬制度的目标和将要解决的问题。
1.问卷调查
薪酬制度改革项目的问卷调查分为两个部分。一部分面向机关员工，一部分面向一线员工。调查分析基于回收的问卷，为确保问题的全面与系统性，调查问卷题目总体数量较多，问卷调查的基本信息情况充分考虑了被调查者性别、最高学历、在公司工作的时间、职务层级或技能等级、职务类别、合同期限、编制等问题。
2.深入访谈
与调查问卷的设计和发放同步，面向公司机关与一线员工进行了深入访谈，包括中高层管理者和一线员工。通过一线的直接沟通，可以收集丰富的、真实的企业薪酬材料，极有效地扩充并深化了对于当前薪酬体系的了解，以及企业员工对于薪酬制度改革的期望。
（二）基于岗位价值的宽带薪酬体系的构建
结合薪酬体系设计的前沿知识和实际情况，公司宽带薪酬体系将目前职位分成两条线：管理 （含专业技术人员）和生产。共39个薪级，其中管理序列为第10-39薪级，生产序列为第1-21薪级，序号越大，薪级越高。岗位评价分数与之相对应，分数越高薪级越高。每个薪级划分10个薪档，序号越大，薪档越高。每条线都实行独立的薪酬体系，这样专业技术人员在核定工资时无须再对应相应的管理岗位工资，这样对于专业技术人员也是一个较大的激励措施。
1.职位评价体系的完善与构建
由于原基本工资体系没有考虑到岗位价值因素，基本工资的支付仅考虑个人学历、工作年限等因素，直接造成“同工不同酬”等矛盾产生，采用因素评价法对岗位进行职位评价。
经过对岗位的目的、职责、权限、工作关系、在组织中的位置等信息的描述；同时对岗位所需要的任职资格标准进行分析，明确岗位所需要的教育水平、经验、专业知识和技能的广度和深度等内容后，选取了具有代表性的标杆岗位对这些标杆岗位进行排序，最后将其它岗位往相近似的岗位上靠，对岗位价值的高低进行排序。
综合公司职位特点，以及职位评价所得分数，将所有的职位统一起来形成职位体系，规定了职位分层标准以及职位变动条件。这是确定薪酬水平的基础性工作。
2.建立薪酬等级结构和等级标准
结合薪酬诊断调研结果和有关规定，在建立薪酬等级结构和等级标准时的具体做法如下：
（1）确定薪酬等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关的人事政策。
在确定岗位工资大层级的标准时，基本上保留了以前关于一级到五级的划分标准，管理岗划分为一级职员至五级职员（F1―F5），生产岗划分为一级工至五级工（P1―P5），领导层划分为FA―FC三个层级。
根据目前各级岗位所涉及的岗位数量和人员数量，按照岗位层级内包括的岗位数量越多，人数越多，则薪级数量越多的原则，将公司的宽带薪酬等级共划分为39个薪级，由于新招收的一线员工人数所占比重最大，五级工（P5）层级的薪级最多，包括5个薪级；领导层人数较少，每个层级仅有3个薪级。在宽带薪酬结构中，P3与F5重叠，P2与F4重叠，P1与F3重叠，使得在较低岗级的员工薪酬在未来有上升空间，同时对业绩较差的员工有降薪余地，便于建立能上能下的岗位工资制度。
（2）确定薪级标准和薪档数量。薪级标准和薪档数量为区分工作重要性的不同以及实现工资能上能下的弹性提供了依据。
每个薪级均设计了10个薪档，按照薪级越高，级差越大的原则，逐步提升薪酬的级差。具体工资套改过程中针对员工的个人学历、贡献的不同而相应调整薪级和薪档。
（3）确立最终的宽带薪酬体系。
宽带薪酬由岗位工资、工龄工资、综合补贴、浮动工资及加班费、夜班费等构成。职位体系归并为管理（含专业技术）、生产两大序列，共39个薪级。其中管理序列为第10-39薪级，生产序列为第1-21薪级，序号越大，薪级越高。岗位评价分数与之相对应，分数越高薪级越高。每个薪级划分10个薪档，序号越大，薪档越高。
①岗位工资：根据员工岗位价值的不同、能力的大小确定的部分工资待遇。
②年功工资：体现员工的劳动积累以及为国家和企业服务的劳动贡献，是员工工资的补充形式。
③综合补贴：将原有工资体系中的住房补贴等项目简化合并为综合补贴，标准为岗位工资与年功工资两项之和的35%。
以上三项一起组成宽带薪酬制度的基本工资体系。
④浮动工资：根据单位和个人业绩确定的绩效工资和年终奖励。
⑤加班费、夜班费、野外津贴、毒素费：按照法律规定对员工加班、夜班以及工作环境给予一定补贴。
四、基于岗位价值的宽带薪酬模型的应用和成效
（一）完善宽带薪酬的配套制度，建立、健全员工绩效考核体系
建立完整的员工绩效考核体系，将个人考核结果与其绩效工资挂钩，更好地激励员工工作积极性。宽带薪酬中的绩效工资引入绩效考核体系模型，部门引入平衡记分卡考核，个人引入工作态度考核。部门考核全面考虑平衡记分卡的四个方面（财务、客户、管理与流程、学习与成长），考虑本部门（或岗位）在某类指标上做哪些事情、实现什么样的目标。员工个人考核分为目标任务完成考核、工作能力考核、工作态度考核（TAA）三部分内容。
绩效工资根据所在职级，按照原各管理处和员工个人考核结果确定，同一岗位员工对公司的贡献不同其绩效工资也不同。
考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，每个等级对应的分布比例如下表：
注：D和E两项比例之和要达到5%
不同的考核等级决定不同的考核兑现系数，如下表：
随之相对应的员工年度绩效考核结果，决定着员工的薪级薪档，年度考核等级为A、B的员工，分别涨一级、一档岗位工资；年度考核等级为D、E的员工，分别降一级、一档岗位工资；年度考核等级为C的员工，岗位工资保持不变。
（二）宽带薪酬制度的实施成效
1.宽带薪酬体系实现了“同工同酬”的目标
结合宽带薪酬体系制定了《劳动关系管理规定》改革配套办法，进一步规范了劳动关系，实现了员工身份平等，建立了统一的“工资体系”。
通过职位管理体系的设计，取消了原短期合同制员工，结合岗位评价手册职责、能力、环境和经验把所有生产岗员工全部划转为五个等级的员工，员工个人通过能力和工作业绩的提升可以获得相应的职位的晋升和报酬晋升。
2.宽带薪酬体系突出了考核职能，体现能绩为导向的薪酬支付依据，实现了薪酬“能升能降”的动态管理机制，削弱了工资向上的刚性
在宽带薪酬体系中，固定工资部分所占比例虽然较大，但其直接与考核成绩挂钩，员工工资根据其考核等级可以向上或向下变动，建立了薪酬“能升能降”的动态机制。在原《员工考核子体系》基础上，为进一步完善考核制度，制定了《员工考核办法》。
员工考核分数中考虑了部门与个人考核相结合的原则。部门负责人考核分数中部门考核分数占70%，个人考核分数占30%；其它员工考核分数中部门考核分数占30%，个人考核分数占70%。
3.子企业绩效工资与其综合考核绩效结果直接挂钩，员工绩效工资与其绩效考核结果直接挂钩
根据子企业的绩效考核结果，将员工绩效工资先分配到子企业，子企业根据员工考核结果再进行员工绩效工资分配。子企业综合绩效考核结果用于决定子企业绩效工资总额；员工绩效成绩决定员工个人的绩效工资。
绩效工资分配坚持效率优先、兼顾公平、向一线倾斜的原则，分配差距适当。
4.宽带薪酬体系充分考虑分析了同行业的外部劳动力市场价格，建立了完善的职位评价体系
制定员工工资水平时考虑了当地的劳动力市场价格。按照员工工作性质、工作内容、工作环境等因素将员工分为管理人员（含专业技术人员）和生产人员两大类。同时根据岗位职责、工作能力、工作环境等三大因素对各个管理岗位和生产岗位进行了较为细致地岗位评价和岗位层级序列分级，按其岗位评价分值确定其所在薪级和薪档。
5.宽带薪酬体系通过岗位评价，体现了向基层向一线员工倾斜的原则
由于工作环境和工作责任等因素的差别，通过岗位评价，相应地减少了机关的岗位评价分数，其岗位工资相应地降低。在宽带薪酬方案中，对部分一线生产岗位提高了一个薪档或一个薪级。
6.宽带薪酬体系与分级管理办法相结合，单位业绩、责任、级别不同，其子企业负责人的工资也存在着差别
将子企业分为A、B、C等三个级别的单位，其单位负责人分别执行相应薪级的工资。既体现不同级别单位的薪酬差别，又实现了工资套改的平稳过渡。
7.宽带薪酬体系构建了员工向上发展的职业生涯和薪酬晋升通道
优秀员工达到一定条件，公司可与其签订无固定期限劳动合同，其工资相应地获得了向上晋升的通道。同时，通过加强考核淘汰部分不称职的员工，实现了员工“能进能出、能上能下”的用人机制，保持了员工一定的流动性。
8.宽带薪酬体系与公司发展战略相结合，体现了人才观念
为了更好地吸引、留住人才、重视人才，提高核心竞争力，对在基层工作的高学历人员，适当提高其职级和薪酬。
宽带薪酬制度是在符合公司实际的前提下，全面考虑了各方面因素和问题，提出的具有建设性的解决措施，实现了宽带薪酬制度在交通类企业中的激励作用，达到了“同工同酬”，实现了员工身份平等，体现了向基层一线员工倾斜的原则，通过考核实现了薪酬“能升能降”的动态管理机制，很好地支持了公司的人才战略和可持续发展战略。
参考文献：
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[3] 王今舜.宽带薪酬与传统薪酬对比研究[J].中国交通经济，2007（11）.
一、董事薪酬设计的目的
董事薪酬设计的目的主要包括两个方面:
(一)使董事和股东的利益一致
企业股东无法有效监督公司管理者,他们需要“信托”给胜任的、值得信赖的人为他们完成这项任务。董事作为股东的人,使董事与股东二者利益统一起来非常重要。薪酬是实现这种统一的一个强有力的工具。
(二)为股东创造价值
董事履行职责要求努力工作并且应具备一定才能。多数董事候选人都自愿承担这一具有挑战性的工作。董事经过几十年的商业与社会实践,已经具备特殊的能力;成为董事为他们在公司活动中发挥才能提供了难得的机会。
为董事提供合理、有效薪酬时,股东能够获得董事的良好工作表现,从而提高公司价值。董事通过自己的努力完善公司治理并最终提高企业绩效,获得相应报酬。每个企业必须选择合适的薪酬水平和结构,平衡上述两个目的。这是企业董事与企业所有者之间的事情。
二、确定董事薪酬的一般原则
不同公司因面临的情况不同,需要不同的解决方案。但确定董事薪酬有一般性原则。
(一)董事薪酬应该由董事会决定,并对股东完全公开
理论上,董事薪酬应该由股东投票决定,但上市公司股权分散的特点决定了不能采用这种方式。董事薪酬必须由董事会决定,虽然这样做存在内在的自决与利益冲突风险。
由于董事自己决定自己的薪酬,因此,董事薪酬计划的各方面应该尽可能客观、公开地进行管理。所有决定必须经得起检验。这就要求完全披露董事薪酬的确定过程与所有要素。
(二)董事薪酬应该与股东的长期利益一致
股东有替代对某一公司持股的选择,并在不断寻找能为自己的资本带来合理回报的替资机会。多数董事薪酬计划明显不能体现与股东目标的一致性。现在,一些典型的董事薪酬包中,主要部分是以承认董事雇员身份的薪水形式给付,开会费完全基于到会次数,退休金计划则完全取决于任职期限。换句话说,多数薪酬计划没有与是否实现股东的目标挂钩。
原则上,如果股东对董事绩效感到不满,他们可以投票改选董事或提名新的董事。但是,多数人认为,使股东与董事的目标一致主要不应该通过“大棒政策”。
更好的工具是股票所有权。以股票,而不是现金或福利形式支付薪酬能够实现向绩效薪酬转化,使董事薪酬直接与他的委托人———股东挂钩。这是最优的薪酬支付方式。
(三)董事薪酬的目的应该是激励董事行为
董事应该具有一种超越个人薪酬的责任感。薪酬是其努力行为的补充。薪酬也许不能对所有董事具有激励作用,但肯定能够激励某些董事。即使他们的薪酬不能奖励其绩效,这些董事仍然总会在开会之前阅读会议材料、提出发人深省的问题、使他们处理的每个任务创造价值。
(四)董事薪酬应该体现董事花费的时间与精力
董事将有价值的技能与经验运用到工作中,花费的时间与精力通常具有很高的机会成本。设计董事薪酬计划时,很重要的是要考虑董事的可能替代机会,正常年份履行董事义务需要花费的时间,总薪酬(包括任何正面与负面无形价值)中有多少与预期承诺一致。
(五)董事薪酬应该作为一个整体来把握,而不应该分解为各个要素确定董事薪酬的方法有两种。一种是先确定现金薪酬———通常是雇员费与会议费,然后逐渐加上其他薪酬要素,例如授予股票以及退休金计划。另一种是确定适合的总薪酬水平,然后再按各薪酬要素进行最优分配,以实现董事薪酬计划的目标。
第二种方法较好,它能更好地确定薪酬总额,并能更好地使用预期花费的总资金。
三、董事薪酬管理的最优实践
根据董事薪酬确定原则,探索董事薪酬的“最优实践”,必须回答薪酬确定的方式、效果以及薪酬本身等问题。具体对应关系见表1。
(一)确定董事薪酬的方式
任何董事薪酬计划的信誉取决于其是否彻底、完全地披露薪酬的确定方式。
表1 董事薪酬原则、实践及解决的问题 原则 最优实践 解决问题
1．董事薪酬应该由董事会决定，并对股东完全公开。
1．董事会应该建立一种机制，使董事能够以审慎、客观的方式确定薪酬计划。 薪酬确定的方式
2．董事薪酬应该与股东的长期利益一致。
3．董事薪酬的目的应该是激励董事行为。
2．董事会应该为每个董事设立目标股权，并规定达到目标的期限。 薪酬效果
4．董事薪酬应该体现董事花费的时间与精力。
5．董事薪酬应该作为一个整体来把握，而不应该分解为各个要素。
3．董事会应该确定各种形式董事薪酬的合意总价值。 向董事支付多少薪酬
2．董事薪酬应该与股东的长期利益一致。
4．董事会应该完全以股票（股票比例占50%到100%）和/或现金形式支付董事报酬；削减现行福利计划，避免建立新的计划。
5．董事会应接受下列政策：公司不得雇用董事或董事的公司为企业提供专业服务或金融服务。
如何向董事支付薪酬
设计董事薪酬计划的挑战在于内部董事与外部董事之间存在利益冲突。外部董事需要自己确定薪酬水平,自然有利益冲突。内部董事通常不因在董事会任职而获得额外报酬,没有直接的利益冲突,但是由于与董事会外部成员之间存在潜在的互惠关系,因而有间接的利益冲突。如果作为内部董事的CEO与其他高层经理反对,外部董事不可能提高他们的薪酬。同时,这些关键内部董事的薪酬也需要外部董事批准。
按照“董事薪酬应该由董事会决定,并对股东完全公开”的原则,建议最优实践一:董事会应该建立一种机制,使董事能够以审慎、客观的方式确定薪酬计划。具体步骤如下:
1.安排职责。确定董事在设计、监督董事薪酬计划过程中发挥的主导作用。这个工作由外部董事完成,分派职责的标准是经验、专长和判断能力。
2.确定董事需要完成的工作。这个任务可能取决于全体董事会。负责董事薪酬的委员会对董事会就董事的工作时间、注意力、专长和判断能力等要求的了解越明确,越容易设计一个提供适当激励与奖励的薪酬计划。
3.确定董事会的薪酬哲学。一旦董事的工作职责确定之后,许多问题就需要我们回答:公司董事的薪酬与其他公司相比处于何种水平?公司董事的薪酬与公司的长期绩效之间是什么关系?为了达到公司的整体薪酬目标,董事薪酬的各种要素应该如何组合?通过董事薪酬计划,董事会希望传递什么信息?
4.确定股东的职责。就董事薪酬问题给每个股东一个投票权,是不现实的。但是,董事是股东的代表,由股东选举产生。因此,股东有理由要求薪酬计划使董事的利益尽可能与股东的利益相统一。其次,由于允许董事自己设定薪酬存在明显的利益冲突,因此,股东的参与必将增强董事薪酬的可信度。有些公司可能会指定1-2个董事会成员就董事薪酬计划与股东进行沟通。
5．规定特定职责的额外薪酬。根据法律，同一公司的董事应该有相同的义务；根据常规，同一公司应该根据其承担的义务向董事支付等额报酬。但是，每个公司如何设计薪酬计划，差别很大。有些公司向董事支付一笔薪酬，酬劳董事承担的所有活动，包括常务委员会安排；多数公司则向董事支付两笔薪酬，包括基本薪酬与从事董事会或委员会活动的额外薪酬。不论哪种情况，所有公司都必须制定特定工作职责的额外薪酬政策。特定工作职责与额外薪酬应该由全体董事会或负责董事薪酬的委员会批准。
6．使用比较数据，利用外部顾问。负责董事薪酬的委员会必须确定如何使用其他公司的比较数据——不论这些数据是公开还是由外部顾问提供。具体来说，委员会必须决定如何确定公司董事的参照群体：使用与评估高级经理薪酬同样的参照群体，或是基于董事候选人通常比高级经理更广泛，从而使用更广泛的参照群体？委员会必须决定是否利用外部顾问。如果需要，应该由谁负责甑选顾问，是否应该利用帮助设计公司高级经理薪酬计划的顾问。
7．规定有关专业服务或金融服务提供者的政策。委员会必须决定董事会成员在何种程度上可从公司获得独立的支付款项，例如咨询费、法律服务费、金融服务费。如果董事会成员可以获得这种支付款项，如何披露这些信息，如何证明这些款项对股东而言是合理的？
8．让所有董事都参与。应该让所有董事，包括首席执行官，都参与到确定董事薪酬中来，从而将潜在利益冲突减少到最小程度。运作过程中必须规定作为整体的董事会与负责董事薪酬的委员会，以及负责评估董事会的委员会之间的关系。
（二）提高董事薪酬计划的效果
“董事薪酬应该与股东的长期利益一致”和“董事薪酬的目的应该是激励董事行为”两个原则与确定董事薪酬计划的效果有关。这两个原则指出了董事大量持股的必要性。为了实现这一目标，公司应该采用最优实践2：董事会应该为每个董事设立目标股权，并规定达到目标的期限。
让董事持股同时适当限制再销售股票，是使董事的物质利益与股东利益直接挂钩的最佳方式。如果董事薪酬直接取决于公司的年度绩效，董事必然只关注短期目标，董事持股能够避免这种现象。董事大量持股能够重塑当前多数董事薪酬计划缺乏的“激励”机制。即使物质激励对不同董事的作用不尽相同，或者物质激励本身不足以保证董事会更好的运转，但从大量的统计、案例来看，这种激励的确开始在董事会中发挥作用。
有证据表明，设定董事持股的目标能够有效地增加董事持股。但到目前为止，公司没有强有力的指导准则确定应该如何为董事设定最小持股目标。有些公司将持股额定为董事基本薪酬或总现金薪酬的5倍，并规定在五年内实现。尽管这一水平高于现行实践，但是它仍然不足以保证董事在敌意收购时保持中立。一项计算表明，为了达到上述“中立”目的，董事持股额至少应该是董事总薪酬的10倍。对于《财富》500强企业，这一持股额大约相当于$600,000。统计表明，董事持股额超过$100,000能够保证董事的有效性，如果超过$200,000，则效果更加显著。
（三）为董事支付合理的薪酬水平
“董事薪酬应该体现董事花费的时间与精力”和“董事薪酬应该作为一个整体来把握，而不应该分解为各个要素”两个原则与确定应该向董事支付多少薪酬有关。这两个原则要求最优实践三：董事会应该确定各种形式董事薪酬的理想总价值。
董事薪酬总水平应该能够吸引、留住、激励具有公司需要背景与技能的个人。确定董事薪酬总水平应该考虑董事的心理价值与其他无形福利。尽管难以量化这些无形价值，但是他们是董事薪酬中一个重要部分。董事薪酬制定者应该知道董事职位的无形价值如何与其他机会（包括增加或减少公司声誉的因素）相竞争。
有多种确定公司董事适当薪酬水平的方式。一种方式是进行董事薪酬（包括股票给付价值与福利）市场调查，确定与适当基准或系列基准相比后得出的理想薪酬包总价值。另一种方式是估计董事的时间价值，根据董事从事各种工作花费的时间确定薪酬。实际上，大公司通常采用第一种方式，而小公司通常同时采用上述两种方式。目前这些方法主要考虑现金薪酬与单个福利计划的存在，而不是考虑薪酬包的总成本。
也可以与每个董事协商建立个性化的薪酬水平。但实际上很少这样做，除非是特殊情况。一般地，所有董事应该获得公平薪酬。
（四） 董事支付薪酬的方式
“董事薪酬应该与股东的长期利益一致”原则为如何向董事支付薪酬提供了指导。这个原则要求最优实践四：董事会应该完全以股票（股票比例占50%到100%）和/或现金形式支付董事报酬，削减现行福利计划，避免建立新的计划；和最优实践五：董事会应该接受公司不得雇用董事或董事的公司为企业提供专业服务或金融服务等政策。
1．支付股票替代现金与福利。以股票形式支付董事薪酬是一种增加持股的强有力工具。董事应该用自己的资金购买股票，为董事提供一种简单、直接的方式，使其获得大量股票。市场对这种方式的反应比较有利。
奖励期权是向董事支付股票的常见方式。但一些薪酬专家担心向董事支付大量激励性股票期权，会使董事的判断倾向短期财务绩效。另外，如果股价已经严重低于期权价格，则股价继续下滑对董事的实际价值影响不大，但是投资者将继续遭受损失。
任何持股目标应该是持有股票而不是股票期权。如果辅之以股票保留计划，股票期权计划能鼓励董事将大量投资用于公司股票，并（如果公司的业绩良好）有助于董事获得可观的长期收益。
目前，不存在确定董事薪酬中应该有多大比重是股票形式的科学方式。
2．董事的福利计划。董事退休计划、向慈善团体转让、董事遗产捐赠、免费产品与服务等福利计划是很好的。其中有些对于公司是税收有效或成本有效的，因此一种意见认为应该根据效率提供这些福利。但这并不意味着这些计划将使股东与董事利益一致。实际上，慷慨的福利计划如果对管理者构成挑战，会鼓励董事反对有益于股东的行为。如果享受福利之前必须满足一定服务期限，则上述情况更可能发生。
近来，现金导向的董事退休计划的数量激增，医疗与福利津贴有少量增加，还有各种各样的行业福利，包括董事及其配偶与子女的旅行津贴；多数美国汽车制造商提供的汽车；多数美国零售商提供的购买折扣。所有这些类似雇员的福利造成依赖风险。
如果董事退休计划以及其他与董事会服务无关的津贴是为了向董事在其服务期限内提供补充收入，更好的方案是废除这些计划，增加董事薪酬，强调股票所有权。
（四）强制披露董事薪酬全面信息 信息披露也需要非常关注。它是使隐含冲突过程合法化的途径。
由于董事处于制定与批准自己薪酬的异常位置上，这就要求完全、准确的信息披露成为检查高层经理薪酬的唯一机制。股东发现董事在确定自己薪酬时后能够替换他们，这必须以股东拥有充足的信息为前提。因此，董事会应该在委托投票书中完全披露确定董事薪酬的哲学与过程以及各薪酬部分的价值。
现行实践远未达到理想状态，尽管近年在高层经理薪酬的信息披露方面取得进展。1992年，证券与交易委员会（简称证交会）修改了高层经理薪酬的信息披露规则，要求详尽披露事实。但未对董事薪酬信息披露规则做任何修改。因此，董事薪酬的委托披露仍然是分散、不完整的。委托投票书关于董事薪酬披露通常包括公司支付董事会与委员会薪酬数额的叙述，上一年董事会与主要委员会开会的次数，主要委员会的成员，参加会议不足75%的董事姓名，以及费用是以现金还是股票形式支付。还要求描述持股计划，董事福利计划，董事个人与公司签订的咨询协议。委托披露的另一部分则说明每个董事拥有的股份，只有少数公司列出延期支付薪酬计划的股票单元。
利用这个信息并假定实际出勤水平，通过适当的运算，可以勾画出董事薪酬水平与如何付薪的图景。但这一图景充其量只是素描，通常缺失的信息是每个董事实际获得的报酬数额；明显缺失的信息还有福利估计值。
公司应该开始改进外部董事薪酬的信息披露，与高层经理薪酬的信息披露保持一致。具体说，公司应该在委托投票书中包含：
1．报告。包括解释董事薪酬计划的哲学与目标，衡量实现这些目标的方式。报告应该由全体董事会成员或负责董事薪酬的全体委员会成员签名。报告应该描述董事薪酬的所有要素——包括总薪酬、各类股票奖金与转让的股票期权、退休计划、慈善奖励，以及其他安排、费用、支付款项或津贴，并简要描述开发与评估董事薪酬计划的程序。
2．综合表。概括各种形式董事薪酬的价值，包括现期支付与延期支付的现金总额、支付的股票价值，以及福利与支付给董事或董事的公司的专业费用的现值。每个公司应该根据每一福利要素与股票薪酬选择计算方法，描述这种方法，并坚持使用这种方法。
关键词：薪酬理念 薪酬结构 绩效考核 效益薪酬 津补贴
一、我院薪酬改革方案存在的问题
我院为江苏省最大的三级综合性企业医院，因体制问题，执行的是自主开发的薪酬管理制度。早在2003年初，为缩小与市内同规模医院职工收入的差距，特别是提高中高级专业技术人员的收入水平，出台了《薪酬改革方案》并沿用至今。十年间，随着市内同行业职工收入水平的不断提高，特别是2008年国务院颁布实施《劳动合同法》后，加剧了人员的流动性。为此，对原方案进行多次修订、补充，但收效甚微，究其原因主要存在三个方面的问题。
1.薪酬管理制度复杂，薪酬结构缺乏激励性
薪酬政策、薪酬给付办法虽历经多次修订和完善，后为补贴高级职称等高年资人员，留住医院发展所需的核心人才，又陆续出台了一系列津补贴给付办法。但整体薪酬管理制度和薪酬结构没有发生根本性的变化，某些薪酬项目还继续沿用计划经济时代的产物，与职工切身利益不相适应。
至今沿用的薪酬项目之一的岗位薪酬，是十年前，在当时的历史条件下，综合考虑薪酬给付能力等因素后，参考人力资源管理中有关薪酬级差的设计办法制定的，现在看来，已明显跟不上形势。该薪酬项目将人员划分临床医疗、非临床医疗、护理及其他四类，分别赋予不同的岗位系数；按职称系列划分6大薪酬等级，同一薪酬等级按职称任职年限中又划分若干薪酬基数，六大薪酬等级共划分56个薪酬基数，岗位薪酬是以岗位系数乘以对应的薪酬基数确定的。这种薪酬给付办法，足以说明薪酬管理制度的复杂性，加大了薪酬管理的成本，反映同一薪酬等级中薪酬级差较小，即使岗位系数相同的职工（如临床医疗），正高职称最高的岗位薪酬与住院医师最低的岗位薪酬相比，也就相差720元，薪酬激励性不强，而且仅凭职称级别享受待遇并非可取，这里忽视了对职工能力的考核和评价。
2.给付的津补贴，缺乏有效的考核机制
薪酬结构中设有多种津补贴，其中部分津补贴主要用来提高高级职称和（博、硕）士这类人群的收入而特设的。诚然，提高该类人群的收入，使其收入更具市场竞争力是必然的，但享受的待遇与个人能力是否匹配，并没有考量过。由于没有建立有效的考核机制，形成该类人群只讲待遇不讲贡献，一切以个人为中心，无形中加大了医院薪酬支付成本，暴露出薪酬管理理念的滞后，不利于医院的可持续发展和后备人才的培养。
3.效益薪酬内部分配显失公平
医疗行业通常把奖金称为效益薪酬，在我院该部分占整体薪酬结构近70%的比例。可以说，职工缴纳社会性保险及福利后，到手的可以支配的薪酬只剩下奖金了，所以该部分收入是职工关注的焦点，尤其从事各项医疗诊治、检查和护理活动工作的职工表现得更为明显。
效益薪酬是根据各考核单元收支结余一定比例计算得出的，然后将各考核单元整体的效益薪酬交给负责人、护士长分配。总体的分配办法原则是：工作不满一年的新职工享受某考核单元平均效益薪酬0.6的系数，次年享受0.8的系数；不担任诊疗组长、科主任和护士长职务的其他人员享受1.0的系数；担任某种职务的人员享受1.4—1.8不等的系数。这种分配方式表面上看合乎逻辑，但毕竟没有通过效益薪酬反映出不同职工的实际贡献和能力大小，而且下属无论创造多少效益，付出多少劳动，总有部分待遇被上级人员拿走了。所以说，它是根据职工的资历分配的，而不是完全按照实际贡献，一定程度上是一种论资排辈的分配方式，严重挫伤医生特别是年轻医生工作的积极性，加剧了职工队伍的不稳定性，这也是造成某些学科后备人才不足的最为重要的原因之一。
实际上，这种分配方式常见于绝大多数医疗单位。医务人员为了能够多获得效益薪酬，引发同事间的不良竞争，注重短期效益，不重视个人能力的提高，不讲团队合作，同事间关系紧张；同时这种分配方式，也的确给医院带来更多的经济收入，但是医务人员要想获得更多的效益薪酬，必然会采取“多开药、开贵药、多检查”等一些过激的医疗行为。由此不难看出，为什么医务人员会频频触发医疗道德底线，值得所有的医疗单位反思。
二、薪酬改革新思路
1.转变薪酬管理理念，构建富有行业竞争力和内部公平的薪酬管理制度
薪酬管理理念对单位采取怎样的薪酬策略、薪酬支付水平起到决定性的作用，也反映出单位的组织和管理效率。所以，应对现行的薪酬政策、结构、给付办法重新梳理，精简出能够切实反映职工价值的有代表性的薪酬项目；设计合理的以贡献和个人能力为主导的绩效考核模型，作为支付职工因贡献和能力的不同而享受不同薪酬的依据；开展本地区同行业薪酬调查，综合考虑本单位财务状况，至少要保证关键职工、核心人才达到同行业平均水平，确因财务支付能力问题，其他职工达不到同行业平均水平时，只要坚持以职工贡献和能力作为薪酬分配的唯一原则，也不会导致职工过多的流失。因为这里强调的是贡献和能力，潜移默化中，向职工传递的是医院的一种文化和价值取向。
2.制定符合当前医院状况的薪酬结构
前已述及，效益薪酬占我院整体薪酬结构近70%的比例，这是典型的以经济指标为导向的薪酬结构。从薪酬管理的角度来说，处于快速成长期或初创期的单位一般采取这种薪酬策略，因存在行业差异和整个医疗市场的大环境问题，很多医疗单位都在使用这种方式。我们并不能因此做出以经济指标为导向的薪酬结构是最佳的，就像本文分析的暴露出来的诸多问题那样，说明这种薪酬结构在医院使用并不是最恰当的，故提出以稳定职工队伍、强调内部薪酬分配公平为指导思想的组合薪酬结构。
组合薪酬结构的特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。
根据这一原理，调整、压缩现行薪酬结构，从而制定出能够切实反映职工利益、实际贡献和个人能力的各薪酬项目及比例。考虑医院实际，笔者认为效益薪酬与其他固定薪酬部分应各占50%，效益薪酬以下详述，其他固定薪酬部分应精简出五至六个有代表性的薪酬项目即可。
3.构建以贡献和个人能力为主导的绩效考核模型，合理确定效益薪酬及津补贴
医务工作是一个复杂且风险性极高的职业，它要求医务工作者具备良好的知识技能、责任心、职业素养，又由于医务工作千差万别，不同专业的工作性质、方式方法差异较大，即便是同一个专业由于每个人担当的角色不同，故设计绩效考核指标时会非常的繁杂。因此，应尽可能选择敏感度好、代表性和可操作性强的指标，从而将职工之间的差别体现出来。滕怀金在其论文《医生综合素质和工作绩效评价指标体系的建设与实践》中对医生的绩效评价体系有了一个比较完整的论述，在此借鉴这一模式（见下表）。
一级
指标 占总分权 重 二级指标 占上级
指标权重 三级指标 占上级
指标权重
基本
素质
指标
0.2
基本情况
0.3 学历 0.2
职称 0.2
职务 0.2
受训经历 0.2
从事本专业时间 0.2
知识技能 0.3 业务技能 0.5
业务知识 0.5
医德医风 0.2 责任心 0.5
服务态度 0.5
职业素质
0.2 协作精神 0.2
学习能力 0.2
应变能力 0.2
创新能力 0.2
亲和力 0.2
医疗
工作
指标
0.5 工作数量 0.5 门诊人次 0.5
收治人次 0.5
工作质量
0.5 诊断质量0.3 初确诊符合率 0.5
三日确诊率 0.5
治疗质量0.3 治愈好转率 0.2
院内感染率 0.2
并发症发生率 0.2
抢救成功率 0.2
平均住院日 0.2
管理质量0.2 甲级病案率 0.25
处方合格率 0.25
医疗事故 0.25
患者满意率 0.25
费用控制0.2 病人总费用 0.5
病人药费 0.5
贡献
指标
0.3 医疗创新 0.3 新业务新技术 1
科研工作
0.7 在研课题 0.2
科研成果 0.2
发明专利 0.2
成果转化 0.2
论文专著 0.2
表中，每一考核指标都有具体的量化评分标准，根据每一指标评分结果，按各考核指标的权重换算成积分值，就可以很容易地加总计算出每位医生的绩效考核成绩；然后将所有医生的绩效考核成绩排序，即可划分出不同的效益薪酬档次，具体划分多少档次及各档次的执行标准以多少为宜，取决于医院实际的薪酬支付能力。
这种绩效考核模型的优点在于，由于强调个人贡献和能力，它打破了职工处在相同岗位不同科室间的界限；通过多指标对职工全方位考核，充分体现内部薪酬分配的公平性，也不会发生自身获得的报酬被别人分割的情况发生。
同理，借鉴这一模式，把它推广应用到护理、医技检查和职能管理科室中。需要强调的是，该模型是针对每名职工考核的，如果单纯手工操作是不切实际的，故应开发这方面的软件。再者，享受特殊津贴的高年资人员，除按该模型考核外，还要另设带队伍、培养下属两项考核指标。这两项考核指标，不是考核他们自身的，而是通过考核所指导的下属实际工作的运用程度、理论水平等方面，来反观、求证高年资人员是不是尽心尽职了。
参考文献
关键词：路桥企业；项目管理；薪酬设计
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）04-0052-02
薪酬设计是企业人力资源管理的重要环节。路桥行业是以野外作业为主的施工建设行业，为充分调动项目管理人员的积极性，实现企业的路桥企业发展目标，必须考虑路桥企业的行业特性及企业经营风险, 兼顾股东利益和员工利益，合理设计项目管理人员的薪酬方案。实行合理的薪酬激励。
1 我国路桥企业项目管理人员薪酬现状
路桥企业生产具有工程产品类型的多样性、生产场地的不可转移性，施工人员的流动性，施工周期长而不间断性等特点。路桥企业的施工生产特点决定了员工的分散性和流动性，因此，在企业项目管理人员的薪酬管理上出现了管理不力、渠道不畅等问题。主要表现在：①薪酬预算编制不尽合理。薪酬监控功能弱化，预算分解与考核监控脱节；②薪酬分配过程存在严重的随意性。制度执行力日趋衰减；③人工成本与施工成本不配比。员工收入与产出配比失调，与效益挂钩弱化；④管理机构与管理层沟通不力。导致其管理职能萎缩、存在不作为现象。因此，导致路桥企业薪酬设计与管理方面存在着许多不足。
（1）薪酬支付缺乏应有的公平性。路桥企业薪酬制度首先是外部不公平。路桥施工企业员工的薪酬与其他企业中员工相比没有明显的优势，而相对来说，路桥施工企业的员工工作条件更加艰苦。其次，路桥企业薪酬制度的不公平性主要体现内在不公平性，即存在纵向和横向不公平。“纵向不公平”主要指不同级别的企业员工薪酬的差距过大。一是表现为收入水平的悬殊差距，相当严重地挫伤了中层管理人员和广大员工工作积极性及对企业责任感。一般情况下，路桥企业对管理层都很重视，给高层管理者的工资高于中层管理者的好多倍，同时又给予他们很多职务消费的权力。二是职责与收入的不对等导致了企业技术骨干的流失。相对基层业务主管而言，路桥企业中层管理者的工资待遇过高，而基层业务主管作为技术骨干却与一般员工的工资水平差别不大。“横向不公平”主要是指不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切”现象。在实际工作中，不同部门员工的专业技能和贡献程度是不同的，其薪酬水平也应该有所差距，这才体现按劳分配的原则。
（2）奖金奖励和福利保险计划缺乏应有的柔性。路桥企业奖金和福利保险等，已成为薪酬制度中固定的、不可缺少的一部分，在报酬的分配及策划上，许多路桥企业严重缺乏柔性，激励作用很小。目前大部分路桥企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。在福利保险管理上，路桥企业承袭传统的福利保险计划，提供统一的福利保险，而忽略了员工需要的差异性。
（3）路桥施工企业薪资体系多是以服务年资和个人职称为薪酬差异的衡量标准。不论工作性质和对组织贡献程度的差别，只要待在公司时间长就能获得预期的报酬。这种薪酬制度在竞争激烈、突出专业与绩效导向的工作环境下，将会扭曲员工的价值观与组织行为。
2 路桥企业项目管理人员薪酬的影响因素及设计原则
路桥企业的经营和发展是建立在社会经济的大环境中的，不是孤立的、静止的。因此，只有对客观影响因素进行认真分析和研究，才可能制订切实可行的薪酬设计方案。
首先应分析影响路桥企业薪酬设计的外部因素。一是行业特征和劳动力供求关系的影响。国内路桥业劳动力总量过剩、结构失调，人工成本占工程项目成本指数长期下滑，劳务人员市场为买方市场，企业作为客户的还价能力较强。因此，一般普工仅依靠联系市场劳务价格的办法即可；二是符合政策法律，只能在最低工资标准、保险约定，特种作业人员劳动保护等有关法律、法规的框架下操作；三是要考虑企业所在地区生活的指数；四是对于管理和技术人员的薪资标准要参照规模和经营状况类似的企业，切忌直接参照中小个体私营企业短期聘用标准。
在企业用工制度许可的范围内，充分考虑企业文化特点，根据财力和人员素质结构，把薪酬设计与实现企业长期、短期发展目标结合起来是影响路桥企业薪酬设计的内部因素。
根据行业特征、薪酬状况及其影响因素，路桥企业薪酬设计要遵循以下原则：一是坚持刚性与弹性相结合的原则。刚性薪酬薪资是基本待遇和福利性工资的体现，一般是只往上涨，难以下调，因此，理性的薪资结构中刚性薪资应控制在总额的80％以下。
二是坚持长期与短期相结合的原则。对于一般管理人员以现金这种短期薪资给付方式为主，对于高级管理人员，考虑其承担企业长、短期发展目标的职责，加大长期薪资的激励力度，并提供医疗、保险和高级培训等多种长期福利。
三是注重团队激励与个人激励相结合的原则。团队激励最大优势是利于造就团队共同愿望，形成利益共同体，可以避免岗位描述和绩效考核后个人对利益的斤斤计较。一般是通过个人的考核评分乘以企业对部门的评价系数，得出个人最终考核成绩。
四是注重物质激励与精神激励相结合的原则。企业在进行“量本利”分析之后，仅靠单纯加大物质激励是不经济的，也是有限度的。因此，要注重企业文化建设、建立员工与企业利益共同体，适度地运用正向的精神激励。
3 路桥企业项目管理人员岗位薪酬设计
实行岗位薪酬主要是在路桥公司所属的项目经理部。路桥企业项目管理部实行“以事定岗、以岗择人”的岗位聘用制度。项目管理人员包括项目领导班子成员、各部门部长、主任、副部长、副主任、主办科员及一般办事人员，且属公司长期员工（指全员劳动合同制职工）。
为减轻项目人浮于事，对分包队伍以包代管造成项目管理费用增加，力求将项目有关人员费用由分管队伍来承担，以减少项目人员费用开支。项目管理人员应实施的薪酬模式是：施工班组采取形式多样的班组承包。在承包单价上应予以均衡测算；管理工班、工程项目部员工采取管理费用一次包干形式，主要以人工成本为依据；项目经理、副经理、党工委书记等实行年薪制。
①施工班组作为施工企业最小的、最基本的生产组织。是企业完成施工生产任务的基本保证组织。根据企业实施的目标成本控制规范，施工班组必须实行班组承包。其承包形式主体为纯人工费承包(也称清包)，所需材料、水电等由班组向项目经理部在材料、水电预算内申请领(使)用，月终由项目经理部依据企业定额单价按照班组完成工程量逐月计量。
②管理工班、工程项目部员工是企业基层管理人员，也是项目管理的基本责任人，担负着生产任务的日常管理、生产进度、质量控制等重要职责。该类人员采取以岗位薪酬为主的管理费用承包，其薪酬包括两部分：岗位薪酬及效益薪酬。岗位薪酬按照企业的薪酬制度执行，效益薪酬按照工程项目的当期收益确定。对于管理及专业技术岗位，可以在企业内部设定统一的薪酬标准(统称岗位薪酬)。再针对不同的地域考虑适当的地域补贴，以维护内部公平性。当然。采取这种办法的激励性比较差，可以在年中、年终绩效考核时采取调整岗位薪酬的办法弥补。
③工程项目的管理层(包括项目经理、副经理、党工委书记、总工程师等)采取年薪制。项目经理是工程项目的第一管理者，其管理素质直接决定工程项目的管理绩效，因此，对项目经理的约束是实现企业整体效益的基本保证。项目经理年薪制应依据企业内部评估评价委员会确定的工程项目的施工难易程度、投资规模以及实现收益(货币收益、社会效益)等确定，其年薪应控制在工程项目员工平均薪酬的5倍以内。工程项目管理层的年薪由企业薪酬福利委员会考核确定。
新建项目经理部成立后，未签订经营承包合同确定基本年薪前，项目经理暂按5000元/月的基本月薪（含风险部分）发放；合同签订后，按经营承包合同约定待遇调整，起（止）薪按该项目合同工期执行，或业主以文件形式变更的工程竣工期为止。在该项目合同工期到期后，根据工作需要继续留守工作在3个月（含）以内的项目经理按5000元/月享受基本月薪；继续留守工作的第四个月到第六个月（含），项目经理按4000元/月；6个月以上按3000元享受基本月薪。项目领导班子副职的基本月薪，按项目经理基本年薪乘以相应的系数计算。这一系数由项目经理部申报，公司审批确定。
各项目应打破各类人员身份管理，变身份管理为岗位管理。在相关部门逐步推荐的项目内部方案工程师、总工、内部监理等，只要项目聘任上岗后由项目自定待遇执行。根据项目各部门不同的工作性质、管理和技术难度，以及所承担的工作量、风险、责任大小等因素，在分配上合理拉开档次，有所区别。
根据项目岗位工作性质将岗位薪酬标准分为四大类：一类为部长（主任）、二类为副部长（副主任）、三类为主办科员、四类为一般办事员。每类岗位薪酬分为高、中、低三个参考档次，每档的管理岗位薪酬标准，都有一定的幅度，设置上限和下限（见附表）。
根据项目各类人员每个岗位的岗位薪酬标准，结合每个员工的工作经历、业务能力及业绩而确定取各相应的档次上限或下限。同时综合考虑本人所从事工作的专业技术职称和工作年限而确定每个员工的奖金系数（系数由各项目确定）。新招收的大中专毕业生见习期按公司规定工资标准执行。
项目实行岗位薪酬后，采取先工作后发薪酬的方式，不再计发加班薪酬。各项目可结合实际情况,每月从员工奖金中暂扣20%作为考评基金，项目经理部按月对考评合格者全额发放奖金；考评不合格者暂扣奖金的20%，其余部分按月发放。年终综合考评合格者项目可考虑奖励员工一个月岗位薪酬；考评不合格者，原暂扣20%的奖金不予发放。
实行岗位薪酬后，员工在现行规定的各类假期内的待遇按照《公司员工考勤和各种假期管理办法》中有关规定执行，事假不发薪酬。各项目在参照本办法的基础上，结合本项目的实际情况制订出本项目具体的分配办法和考评办法（应从形象进度、质量、安全、材料节约、劳动纪律、文明施工、资料整理、贯标等方面考评）。
【关键词】企业薪酬 职工工资 方案优化 分析探讨
市场经济条件下的竞争从根本上讲是人才的竞争，工资待遇无疑是人才看重的最重要的物质条件。要想留住高质量人才同时强化企业的公平，就要发挥薪酬在人力资源管理中重要的地位。它不仅影响企业的利润收益，更切身关乎职工的收入甚至影响他们对企业的忠诚度。那么优化酬薪的配置，不仅保证企业的经济效益同时达到员工的满意实现双赢，是关乎企业发展的大计。
一、企业薪酬的管理现状
职工薪酬主要包括：基本工资、保险、福利、奖金、津贴五大部分。随着职工对个人权益的维护意识越高，企业薪酬的管理问题也突显出来。酬薪管理体系不健全，存在滞后性，不能与时俱进满足职工日益增加的物质需求。
第一，管理制度不完善。不同岗不同酬，即不同岗位有不同的工资待遇，然而由于企业的人力资源管理机制不健全往往造成职工一职终身的现状，职工尽管在职自主学习提高专业技能，但工资待遇却无法得到相应的调整。打击职工在职学习的积极性，甚至使职工因不满薪酬而对企业产生离心等的不良影响。
第二，奖金发放欠合理。奖金是对职工一段时间内工作情况的物质奖励，它与职工的岗位级别相关联，绝大多数职工的奖金是相对稳定的。也正是因为如此，奖金的分配没有与企业的盈利、销售效益挂钩，就无法合理调动职工的工作积极性，使职工难以从始至终保持工作的激情。
部分企业在年终奖金分配上采取拉大奖金差距的措施希望以此鼓励和激励职工全心全意投入企业的发展建设中来，理论上这可以起到部分员工做榜样激励其他员工积极学习的效果。然而实际上对职工付出多少的评定，管理阶层具有鲜明的主观色彩，部分企业在员工之间或许差距并不大，奖金的差距却在管理阶层的一句话。若差距过大不仅难以调动职工的工作激情，反而会使职工产生抵触、不服等负面情绪。
第三，对薪酬发放的公平度关注不多。公平关乎企业职工心理满足感的实现与职工对企业的信服与认可度。目前绝大多数企业只关注关键员工的薪酬分配高低，而忽略了大部分职工薪酬制定的公平。然而，同一岗位的职工对企业也有不同的贡献，相同的待遇就会造成付出多的职工心里不平衡打击他们奋斗积极性。同样，对薪酬发放在奖金、津贴方面，不少企业缺乏公开、公正、公平的管理原则，暗箱操作造成职工们相互怀疑揣测，不仅不利于增强员工的凝聚力，反而会使员工产生消极懈怠等不良现象。
第四，没有长远的规划。大部分企业在职工薪酬方面的考虑是短期的效益，对企业长期的发展以及全面的商贸利润缺乏科学合理的规划。例如：年底奖金，企业收益高便大幅度发放，收入少便大幅度减少。没有相对稳定的奖金计划，如此一来高低较大的奖金差距不仅会造成职工不满的心理落差，也让企业产生偏颇的盈利判断，没有长远的规划就无法使企业做到长期合理的发展。
第五，忽视员工个人价值的实现。企业依然延续着老旧的按岗位进行酬薪发放的薪酬方案，过度注重岗位而忽视职工对企业的贡献程度，无法对职工独特的个人价值实现给予奖励便无法让员工找到自己独特的存在感与重要性，尤其是对于有突出贡献的人才，如今跳槽频繁便是因为企业无法满足员工个人价值的实现。
二、优化企业酬薪方案的重要性
薪酬规划是企业人力资源管理不可忽视的重要部分。
第一，科学合理的薪酬方案可以促进企业激励机制的构建，增强企业凝聚力优化资源配置。
第二，不合理的酬薪分配无法保障企业员工公平公正的待遇，也不利于企业科学战略的长期发展。
第三，有利于合理完善岗位职级体系，建立良好的企业内部竞争环境，促进人员加强学习提升自身职业素养。
第四，有利于促进公平加强企业员工的凝聚力，提升同行之间的竞争水平。
三、企业薪酬方案优化措施
（一）紧密加强企业薪酬制度与发展规划的联系。
企业发展中各个部门之间是不可分离的整体，企业的各项管理制度亦是如此。所以，将企业的薪酬制度与发展规划相联系，两个策略相得益彰，才能发挥最大潜力促进企业快速发展。
职工薪酬是职工们关乎生活的大计，为了有更丰厚的薪酬职工们必然会尽全力奋斗，那么将职工的薪酬与企业重要的发展方向相关联，为职工的奋斗方向起到良好的导向作用，员工们便能很好的理解把握企业的发展规划，提高相应的专业素质，有效的推动企业科学发展，形成持续的竞争力。
（二）建立以人为本的薪酬管理制度。
国家发展讲究以人为本，对企业来说，人才是竞争的核心动力。要想留住人才保存企业的发展根基，就要完善以人为本的薪酬管理制度。每个员工都有不同的心理需求，有人看中薪酬的高低，有人则看中职位职称待遇以及个人价值的实现。要想使薪酬分配方式让大多数员工满意，企业领导阶层就必须深入了解员工的心理需求，有针对性的对薪酬管理进行调整和优化，让薪酬方案设计更人性更合理。
（三）建立促进企业内部公平、外部竞争的薪酬方案。
有一句古话说的好，不患寡而患不均。自古以来人们就对公平非常重视，尤其是维权意识越来越强的今日，员工对公平越发看中。薪酬的公平不是员工发放金钱的多少相同，而是职工的工资待遇与其劳动成果相对应。绝对的一视同仁会严重挫伤职工工作的激情，造成职工工作懈怠等不良后果，这时公平便是不公平。
但企业也不能将同一职位的职工薪酬设计差距过大，在讲究团队合作的今日，大部分业绩是团体共同努力奋斗得来的，过度夸大一个人的价值忽视其他合作伙伴的贡献，也会打击员工的积极性，不利于团结一致对外竞争。所以说，合理科学的调整职工薪酬，在注重岗位之间的薪酬公平的同时注意对个人价值的奖励与鼓励。企业可以特别关照脑力劳动为主的高等技术、管理、营销人才的薪酬分配，因为科技对企业的发展越来越重要，高等人才更是引导企业发展的关键，一定程度提高高等人才的薪酬可以从心理上让人才感到自己价值的重要性，从而加强企业的核心竞争力。
（四）建立公开透明的薪酬发放制度。
公平不是口头说说就可以让员工信服的，要想得到广大职工的信任必须建立公开透明的薪酬发放机制，言明各职工间薪酬高低不同的原因和道理，以此既能激励落后的职工提高自己职业水平又能避免员工产生不满等负面情绪。
依然有企业薪酬的分配存在暗箱操作等猫腻，依靠跟上级领导的裙带关系和依仗年老的资历，在薪酬设计上给予特殊的偏待。然而员工们日常的工作情况彼此都看在眼里，隐蔽保密的薪酬支付必然会引起职工不必要的猜疑，产生负面情绪使职工与企业离心。所以建立公开透明的薪酬发放制度是必然的。为了保证职工的认可和信服可以在制度策划的时候给员工提建议的机会，让员工参与薪酬的设计规划，并在薪酬发放时可设置专门人员为职工进行疑难解答，确保薪酬制度的公开透明，提高职工对企业的信服和忠诚度。
（五）建立健全监督管理机制。
制度是人设定的必定有缺失不严谨的地方，在健全完善薪酬分配制度的同时，为了避免有人钻制度的空子企业要同时健全酬薪分配的监督管理机制与之辅佐相得益彰。且不少中小企业是家族管理模式，这必然会引起家族的权力过大，让职工面对薪酬分配不公平的情况也无法反抗，要想企业在竞争激烈的今日长期持续发展，任何企业都要留住高水平人才。建立监督管理机制，不仅是对薪酬分配的监督，更是对弱势职工的权益保障。
（六）做长期计划引入先进理论。
科学合理的理论有利于指导实际规划的落实，企业要想长期发展必须有一个长远的规划设计，我国企业很大一部分在薪酬的分配方面只注重短期效益。西医在医学治疗方面讲究头痛医头脚痛医脚，然而经验告诉我们这个是治标不治本的。在企业管理要要贯彻中医的方法，通过治本达到指标的效果，这就需要企业有一个长远的规划，在薪酬方案的优化上提出根本的解决办法。企业自身的规划设计必然存在不足，这就需要企业虚心借鉴其他公司的方案取长补短，设计合理科学的薪酬分配制度，从而使企业得以长期健康发展。
四、结语
企业酬薪方案的优化是一条需要与时俱进的长久的发展道路，不是一蹴而就的，需要企业各阶层共同努力，企业领导深入了解员工心理想法，从而进行以人为本的公正公平、科学合理的规划设计，完善薪酬分配制度并建立相关监督机制，相信合理的薪酬分配可以最大化调动职工工作激情，提高企业竞争水平。
关键词：职位薪酬；薪酬等级；薪酬结构
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0192-02
1 职位薪酬模式的理论假设
对于职位薪酬模式，是一种通过对工作分类、分级，依据职位所要求的教育水平、工作经验和管理幅度等因素来支付报酬的形式。员工的薪酬水平将随着其工龄的延长而增加， 因此这实质上是组织的一种成本控制工具。以上为基础，可知职位薪酬模式的理论假设如下：
（1）员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职位价值，即员工对工作职责的承担和工作内容的完成，决定了员工对组织价值创造所做出的贡献。
（2）员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价。
（3）组织是传统“金字塔型”的科层型组织
2 职位薪酬模式的优势和缺陷
2.1 职位薪酬模式的优势
（1）有助于组织的中央集权式控制：该模式使组织的薪酬预算更加简便可行 （Shimko，2000）。
（2）有助于评估组织内部的薪酬公平性：所有职位的薪酬水平均是在一个整体的职位系统下进行评估而确定的， 因此较容易通过对比职位来对比员工的薪酬公平。在这种薪酬模式下，从事相同职位的员工，所面对的可能的薪酬区间是完全一致的。即便他们的薪酬由于各自的教育水平、工作经验年限不同而有所差异，但最终都是在一个合理的范围内变动。
（3）有助于通过对比去衡量组织的薪酬水平在市场上的竞争力。
（4）职位薪酬模式具有较强的客观性：尽管对职位相对价值的量化评估并不能保证其完全的公平性，但是该模式使整个薪酬体系具有一致性。
（5）有效限制管理层的权力滥用：正如理论（简森（Jensen）、梅克林（Meckling） 1976）所认为的那样，组织的管理层总是有脱离股东的倾向和动机。在复杂组织结构的内部，很难准确量度支付的薪酬所带来的具体收益，因此难以要求管理层为薪酬决策而负责。职位薪酬模式提供了一个机制，来监测管理人员提升薪酬水平的动机。同时，这一模式还可以通过确定薪酬等级区间的最小值、中位值、最大值来控制薪酬水平的提升。
（6）有助于限制各种偏见和偏好对于组织内部薪酬水平的影响程度：薪酬等级的宽幅是相对有限的，管理层的偏见和偏好所可能导致的薪酬水平误差也会被限制在一定的范围之内。
在职位薪酬模式下，组织假定对于同一个职位，新雇员的薪酬水平应接近于该职位所在薪酬等级的最小值，一个具有一定工作经历的员工，其薪酬水平可以靠近该等级的中点，即薪酬的中位值，而该职位上的一个老员工，其薪酬水平可能已经接近该薪酬等级的最大值。可见，职位薪酬模式除了根据工作本身来确定薪酬水平之外，同时还根据工作年限、岗位经验等因素来实现薪酬水平的增加。员工也可以通过获得新的位于更高的薪酬等级的职位来获得薪酬的增加。在这种传统薪酬模式下，职位本身便是决定薪酬水平的关键因素，职位所要求的智能水平、解决问题的能力和职位所承担的责任大小等，都是确定薪酬水平的因素。可见，在一个特别强调薪酬“内部公平性”和“集中控制”的组织内部，职位薪酬模式确实是一种很好的选择。
2.2 职位薪酬模式的缺陷
（1）该模式本身会导致较高的组织内部薪酬体系的运营成本：组织实施职位薪酬模式之后，需要聘请外部专家力量，如管理咨询公司，对整体薪酬体系进行审计，并进行市场数据的对比；同时，对职位相对价值进行客观评估和每年例行的薪酬级别调整，都会带来组织人力资源管理成本的增加。
（2）导致组织效率部分降低：在这种薪酬模式下，员工为了使自己在职位评估中获得较高的分数，将会产生一些不利于组织发展的非理。
（3）无法准确地为高素质员工的工作绩效支付报酬：通过职位等级和工作相对价值的评级来确定薪酬水平，在一定程度上限制了组织对高绩效员工支付报酬的灵活性。
（4）职位薪酬模式导致严重的纵向职位倾向：由于更多的职责、尤其是管理监督的责任，会带来薪酬的增加，因此，组织中的技术专业人才会出现转向他们并不擅长的管理职位的倾向，而无心追求专业技能的积累和发展。这样的趋势极其不利于个人和组织的持续性发展。
（5）导致组织的日益严重：根据职位层级和控制水平来确定其相对价值，将会产生不必要的汇报次序和权利关系。
3 职位薪酬模式的实施步骤
第一，规范的职位管理体系是职位薪酬模式建立的基础，因此，职位分析，包括职位设置、职位分类、职责定义和职位说明书的撰写等工作必须先行完成。
第二，尽可能确保每一个职位的员工都是基本称职的。如果将一个不称职的员工安排在某个较高等级的职位上，则很难保证职位薪酬模式的内部公平性。
第三，在规范的职位体系基础上，运用科学的量化的职位评估系统对职位相对价值进行评价，并尽可能保证整个过程和结果的客观性和公平性。职位评估是实施职位薪酬模式的关键环节。目前比较通行的职位评估法是“海氏（Hay Group）三要素评估法”。海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素（知识与技能、解决问题的能力、承担的责任）。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成职位评估活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
上山型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
平路型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色，如会计、人事等职能干部。
下山型：此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要， 如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应为100%。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。它是职位说明书的基础上，综合运用现代数学、工时研究、劳动心理、生理卫生、人际工程和环境监测等现论和方法，按照一定的客观标准从工作的劳动环境、劳动强度、工作任务以及所需的资格条件出发，对工作进行系统衡量、评比和估价的过程这种方法专门用于组织中人员报酬的确定，其本质上是一种职务系统评价方法，它首先对组织的职位体系进行评价，确定各个职务的相对价值，然后再以此为依据来确定工资额。
第四：划分薪酬等级（P a YGrading）。组织根据职位评价的结果，将得分相近的职位划分为同一等级，使所有的职位区分为数个薪等。目前学术界尚未对组织薪等数目的确定形成统一的理论，一般认为，薪等数目不仅与组织规模（员工人数）有关，对于员工的职业生涯发展亦有重要的影响。倘若薪等数目多，员工未来的晋升空间便较大（胡秀华，1998）。近年来随着组织结构扁平化的发展趋势，薪等数目也随之减少。一般而言，目前以划分10―15个薪等的居多；考虑未来组织扁平化，借助“宽带”的思想，薪等数目会进一步减少。Cooke（1995）曾指出，在组织扁平化并寻找行政简化的同时，薪资结构会朝薪等数目减少的方向发展。具体的划分方法可以按照由低到高的顺序进行等差或等比划分。
第五，确定薪资全距（Salary Range）。薪资全距，即一个薪等应涵盖多宽的薪资数额，其最高薪（maximum）与最低薪（minimum）之间的差距应有多少（褚承明，1989）。设定薪资全距的目的有二，一是管理者可以更有弹性地面对劳动力市场的薪资行情变化；二是让处于同一薪等的员工，可视其绩效或年资等因素而给予适当的调节。根据薪酬的边际激励效用递减规律，对于越高的薪酬等级，其边际薪酬的增长所产生的激励作用越小，反之亦然。因此，随着薪酬等级的增加，薪资全距要逐渐扩大，才能保持薪酬的激励性。基层人员的薪资全距在20％一25％左右； 中层人员在35％-60％之间；而高层人员则为60％一120％。然而，当组织扁平化时，由于薪等数目减少，薪资全距也会随之加大。例如，当薪等数目由20个减少为10个时，薪资全距会拉得较宽，平均从50％拉到75％左右；若再进一步简化为5或6个薪等，则薪资全距甚至会扩大150％ 到400％不等，甚至于根本没有范围限制。
第六，根据上述的结果可以得出企业职位薪酬的薪点表，接着确定组织薪酬总额中用于支付职位薪酬（即固定薪酬）的那一部分，并根据前述的薪酬等级划分结果和定编定岗情况，进行薪点总数的统计，从而求出单位薪点值每月所对应的具体薪酬数额。据此便可以将薪点表转化为组织的职位薪酬表。完成这些工作之后，组织的职位薪酬体系就基本建立起来了。在很长一段时间以内，传统的职位薪酬模式都发挥了其应有的功能；然而近年来，随着组织结构和企业经营模式的变化，这种传统的薪酬模式正在受着理论和实践的巨大挑战。新兴出现的能力薪酬模式即是其最为强大的竞争者。
4 职位薪酬模式的研究意义
通过该模式的研究，有利于组织有效的控制薪酬、评估薪酬的内部公平性、衡量组织的薪酬在市场上的竞争力水平、限制组织内部各种偏见和偏好。有助于通过对比去衡量组织的薪酬水平在市场上的竞争力，从而提高员工的工作激情。有助于限制各种偏见和偏好对于组织内部薪酬水平的影响程度，薪酬等级的宽幅是相对有限的，管理层的偏见和偏好所可能导致的薪酬水平误差也会被限制在一定的范围之内。尽可能确保每一个职位的员工都是基本称职的。在规范的职位体系基础上，运用科学的量化的职位评估系统对职位相对价值进行评价，并尽可能保证整个过程和结果的客观性和公平性。
参考文献
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