时间：2023-01-21 00:44:54
摘要：绩效薪酬管理是人力资源管理的核心和重点，是国网公司实现“一强三优”的重要管理方法。实行绩效薪酬管理可以全面提升企业综合管理水平，统一规范绩效薪酬管理制度，建立有效的激励和约束机制，充分调动了全员工作积极性，激发了员工的潜能。
一、供电企业绩效薪酬管理现状
推行绩效薪酬管理是进一步深化“三集五大”体系建设，提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，通过薪酬管理，激发员工的主动性和积极性。但在实际操作过程中，薪酬管理出现三方面的问题。一是个别员工观念意识落后，对薪酬管理缺乏全面的了解，片面认为是增加工作量，是挑毛病。二是存在绩效管理体系不健全，重考核轻管理的现象。三是薪酬管理评价缺乏可操作性，绩效考核与岗位职能方面存在脱节。
二、如何强化县级供电企业绩效薪酬管理
（一）提高认识。为让正确的绩效薪酬管理理念深入人心，公司加大对绩效薪酬管理的认知与认识力度，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正理解什么是绩效，为什么要搞绩效，搞绩效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清员工对薪酬管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。
（二）成立组织完善制度。公司成立绩效薪酬管理委员会，负责单位管理机关、员工绩效管理的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定等工作。根据市公司企业负责人年度业绩考核管理办法及本实施办法，分解落实考核指标和年度重点工作任务，组织开展本单位管理机关、员工的绩效薪酬管理工作。绩效委员会下设绩效薪酬考核管理委员会办公室，负责起草本单位实施细则，组织实施全员绩效薪酬考核工作并收集、整理、分析有关绩效薪酬管理工作的反馈信息，统计分析绩效考核结果，向绩效薪酬管理委员会提供报告与建议，处理员工绩效申诉等日常工作。公司健全完善以责任结果为导向的绩效薪酬考核体系，促进员工努力方向与公司发展目标相融合，更好地推动公司经营业绩提升。公司推广岗位绩效工资制度，开展岗位薪点工资套改，工资由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。科学核定岗位工资薪点值，实行以岗定薪、按绩取酬、注重能力的薪酬分配制度，根据员工年度考核结果等动态晋升薪级，合理拉开分配差距，向业绩突出人员倾斜。
（三）建立绩效薪酬管理体系。公司研究制定管理机关和一线员工绩效管理优化提升方案，建立以责任结果为导向的考核体系，改进年度考核方式，突出业绩考核主导，客观评价各单位综合工作成效。将岗位绩效考评与月度、年度目标责任制考核有机结合起来，对考核的指标、方法、结果运用进行统筹，确保兼容和相互参照使用。坚持“客观公正、简便有效、便于操作”的原则，对不能量化的指标，采取领导评价与职工互评相结合，并按考核结果兑现奖惩。围绕公司年度主要目标，构建年度综合考核指标体系，以经营业绩为主导，科学制定考核办法，考核项分通用条件、必备条件、月工作计划、部门协同工作四项内容。薪酬考核由人力资源部牵头，组织党群工作部、办公室、纪检监察、发展建设部人员，定点定时开展工作计划完成情况的考核，每月1至3日为考核日，考核上月工作计划的完成情况。各部委指派专人担任绩效管理员，负责本部门的薪酬管理和工作计划完成依据的收集整理，负责与薪酬考核管理委员会办公室的联络，负责收集整理本部门工作计划完成的佐证材料，在规定时间到指定地点审核月度工作计划完成情况。在审核期间内未能提供工作计划完成佐证材料或不到指定地点审核的单位，一律视为工作计划的未完成，按照工作计划未完成处理，特殊情况有考核组现场实地落实。考核结果由薪酬办公室汇总后交绩效管理委员会集体审核，集体审核通过签字后由人力资源部汇总审核结果，每月5日前由人力资源部考核结果，每月10日核定部门绩效工资总额。
（四）推行目标清单制管理。公司以工作清单的方式推进目标管理。各专业部门依据落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次提升等重点工作，加强对清单任务“以季控月、以月控周”的过程管控，明确每个阶段的工作内容、预期完成的结果和工作起始时间，目标结果纳入全员薪酬考核，在考核中提高目标清单完成的分值权重，确保目标任务清单刚性执行。各部门每周上报清单任务进展，办公室组织专业人员对月度完成结果及绩效证明详细核查，评价结果在OA系统公示。目标清单制管理使公司各项工作做到可控、能控、在控，推动了重点工作的落实和管理效能的提升，确保了年度目标稳健推进、高效落实。
（五）开展同业对标管理。加强同业对标过程管理，做到目标量化、指标细化、管控动态化、考核实时化，完善同业对标责任考核体系，建立总经理对季度专业位次后三名“约谈”机制，对低于年度目标、位次下滑的指标，相关部门要在绩效会议上进行检讨分析、明确改进措施，确保同业对标取得好成绩，对全市排名位次为考核依据，考核位次在前三名的给予加分，考核后三名者给予减分。公司以实现与公司地位相称为目标，分析查找薄弱环节，制定针对性措施，做到强项争先、弱项进位、消除落后，努力提升对标位次，提高公司经营绩效和管理水平。围绕落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次，制定针对性措施。
三、结束语
县级供电企业建立完善的薪酬反馈机制，在绩效实施阶段，公司管理层与员工之间进行不断的绩效沟通，并根据实际情况变化，对前期制定的绩效计划进行调整和修正。切实解决绩效管理过程中存在的沟通与反馈机制不完善、员工遇到困难时没及时帮助、绩效计划没能及时调整和修正等问题。公司加大对绩效薪酬管理工作的日常监督检查考核，确保考核结果的公平、公正，坚决杜绝搞平均主义，确保绩效考核工作健康运行、富有成效，推动绩效薪酬管理朝着良性发展的轨道上运行。要围绕年度主要目标，完善深化年度综合考核评价体系，推行分配倾斜机制，层层分解目标责任，加大核心业务考核奖励力度，按贡献大小将奖励落实到生产一线、业绩优秀员工。
【论文摘要】薪酬涵盖了员工为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，完善的薪酬管理体系对企业的员工有着极大的激励作用，对薪酬的历史变迁和发展趋势做了深入研究。
一、薪酬及薪酬管理体系
(一)何为薪酬
通俗的讲，薪酬就是劳动者或员工为企业或组织通过劳动或工作所得到的报酬。它包括工资、奖金、补贴、津贴、养老保险、医疗保险以及其它各项福利收入。薪酬就其总体而言，可分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。基本薪酬:指员工通过为某个组织工作所获得的比较稳定性的报酬，在通常情况下，其它薪酬如可变薪酬和间接薪酬都是以基本薪酬为依据来确定的。可变薪酬:又称为浮动薪酬或奖金，它是与员工工作所取得的成绩或者是工作效率直接挂钩的部分，在现代企业中，企业员工的绩效己经引申为员工团队的绩效，企业的管理者认为，只有最大限度地发挥员工团队或员工群体的绩效，才能最大限度地为企业创造效益。间接薪酬:指员工福利或者是组织为员工提供的福利，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金、利润分红、股权、期权、带薪度假、免费交通、廉价住房等。
薪酬对企业而言是企业总成苯的重要组成部分，是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段。如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程一一评价员工的工作绩效、促进劳动数量和质量的提高、激励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，就成为企业管理者的重要职责。对员工来说，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬中经济性收入的多少就能极大影响员工的行为和工作绩效。可以说，薪酬对任何企业而言都是十分重要，一个企业欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工资标准在社会上有无竞争力;一个企业欲留住所需要的人才，最根本的是看其工资标准能否为其员工所认可。经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但是经济性薪酬不是万能，非经济性的报酬对员工的激励是中长期，是最根本的。企业应把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作。
(二)薪酬管理系统
1.工作分析。是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后就要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。
2.岗位价值评估。通过分析比较企业内部各个职位的孰轻孰重，以确定企业内部的职位工资等级序列，并为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。
3.员工能力评估。该环节依据有关标准或模型对员工进行实际能力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。员工能力评估有三个目的:一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断员工胜任该岗位的程度;三是完成对该员工的薪酬定位。
4.薪酬调查。一是调查社会上劳动力市场的平均薪酬水平，以此作为本企业确定工资薪酬标准的参照。二是调查与本企业有竞争关系或同行业类似企业的工资薪酬标准。若无上述比较与参照，薪酬定高了会影响企业的效益，薪酬定低了会发生企业员工流失，同时该企业因薪酬太低而无法在劳动力市场招聘员工。
5.薪酬结构设计。企业在设计薪酬结构时要考虑以下五方面的因素:企业内部层级关系、员工个人的技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇。
6.薪酬系统实施。在实施过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革的重要因素，从根本上讲，建立惭酬管理制度》是薪酬系统有效实施最根本的保证。
7.反馈。在薪酬系统的实施过程中，要对薪酬系统的执行效果进行评估，就薪酬系统对内是否具有激励性、对外是否具有竞争力、员工对该薪酬系统是否满意等方面收集反馈意见。
8.调整。根据信息反馈情况，为了保持薪酬系统的科学合理，要及时进行薪酬系统的调整工作。其实，这一环节的工作在整个薪酬系统中是至关重要。一般来讲，薪酬结构在设计之初是很难达到非常科学合理的程度，即使在设计之初还比较合理的薪酬系统，随着时间的推移，企业面临的内外部环境的变化，也会逐渐失去其原有的科学合理性，需要进行及时必要的调整。
二、企业薪酬分配理论发展历程
(一)传统的薪酬管理理论
1.早期的工厂制度。在前工业革命时期，当时的工人习惯于家庭或农村生活，不喜欢接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，工厂面临的最大困难在于培养‘工业习惯’，。雇主们:一方面尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，使工人刚刚能够维持生计，迫使工人到工厂做工;另一方面为了吸引熟练的技术工人，雇主又不得不为工人提供稳定的较高水平的工资。雇主们就采用了各种不同的物质刺激方法。在这个时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法，当时也有部分企业采用团体计件计划。为了充分发挥工资的激励作用，巴比奇提出的利润分享计划，一是工人的部分工资要根据工厂的利润而定;二是工人如果能提出任何改进建议，就应获得另外的好处，即建议奖金。按照利润分享计划，工人作业组合将会采取行动，淘汰那些使他们分红减少的不受欢迎的工人。在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主己经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
2.科学管理阶段。1895年，弗雷德里克·W·泰罗提出了差别计件工资制度，他认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用:使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。在此基础上，甘特发明“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”。可以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。1938年，约瑟夫·F·斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。其核心是建议以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方法和手段，并强调以团体为目标。斯坎伦计划独特之处在于:一是对提出的建议实行团体付酬;二是建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会;三是工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。这个时期完成了脚‘低薪”到“高薪’喇激理念的根本转变。当时流行的观点是:如果雇主支付低工资，产量就会下降;但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。
3.行为科学阶段。詹姆斯.F"林肯林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功做出的贡献发给‘奖金”。结果表明，员工个人生产率大幅提高，产品价格稳定下降，工人的奖金保持在高水平上。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价。怀延·威廉斯认为，从工人的角度看，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代，埃利奥特?雅克与约翰?斯泰西?亚当斯等人的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。他们认为，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率:一是所得工资相对于他人工资的比率;二是其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”(薪金)的比率。因此，他们强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。
(二)现代的薪酬管理
1.宽带薪酬制度。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
2.以技能与业绩为基础的薪酬体系。面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度来鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。为了更好地激励员工，大量企业采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
3.广泛化的薪酬政策。约翰.E"特鲁普曼1990年提出定制性和多样性整体薪酬计划，把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。这种非常规的薪酬模式为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。
(三)薪酬制度的发展趋势
1.完全薪酬制度。物质和精神并重，这就是当前提倡的完全薪酬制度。它不是单一的工资，还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该全面结合。
2.薪酬与效绩挂钩。在经济全球化的趋势下，企业之间的竞争日趋激烈，大多数企业都试图通过降低成本来提高竞争力，很多企业都把注意力放在了基于组织绩效的薪酬计划上，如利润分红等。这些薪酬计划将员工收人的多少与企业经营业绩的好坏直接挂钩，让员工与企业共享成功的同时也共同承担相应的风险责任。从薪酬结构上看，效绩工资的出现丰富了薪酬的内涵，出现了与个人效绩和团队效绩紧密结合的灵活的薪酬体系。实践证明，只有与绩效紧密结合的薪酬制度才能充分调动员工的积极性，增强企业的凝聚力和竞争力。
3.宽幅薪酬结构。它是为配合组织扁平化而量身定做，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于现代企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级晋升转移到个人的发展和能力的提高方面，给予了效绩优秀者比较大的薪酬上升空间。薪酬的等级减少，使各种职位等级的薪酬之间可以交叉。
【关键词】绩效;薪酬;管理;改进
对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。
1 绩效管理与薪酬管理
1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。
1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。
1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。
1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。
1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。
1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。
1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。
1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。
1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。
1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。
1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。
1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。
1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。
1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。
2 绩效管理和薪酬管理容易出现的问题
2.1 绩效管理容易出现的问题:
目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。
2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。
2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。
2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。
2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。
2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。
2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。
3 企业的选择
企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。
3.1 绩效考核的公平
3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:
评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。
敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。
3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:
企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。
3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。
3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。
3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性
3.2.1 公平性:
薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;
3.2.2 有效性:
有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。
3.2.3 激励性:
制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。
3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受
3.3.1 沟通:
在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。
3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。
参考文献
[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002
[2] 约翰•阿代尔,王珍译.员工激励,海南,海南出版社,2008
一、薪酬计划的制定
饭店的薪酬计划应与饭店总体发展战略为依据、与整个人力资源计划相适应，在制定薪酬计划时需要考虑诸多方面的因素。
首先要考虑饭店需要的可以招聘到的劳动力的数量，竞争情况如何。根据可获得的劳动力的数量决定工资水平，并且使工资水平具有竞争力。
第二要考虑与同等饭店相比，饭店的职位有多大的吸引力。吸引力的高低意味着工资水平也会变化。
第三要考虑饭店企业在社会中的形象，口碑好则吸引力大，工资水平也会跟着变化。
第四要考虑福利、提升能力和工作环境等因素，这也是吸引员工的一个方面。
第五要考虑在制定薪酬计划时一定要公平，只有公平的薪酬计划才能激发员工的工作热情。
第六要考虑除了工资外还要建立合理的薪酬激励计划，良好的薪酬激励计划可以提高员工的工作积极性，真正能够留住和吸引人才。
二、薪酬计划的内容
饭店的完整报酬体系包括非货币报酬和货币薪酬，我们所说的薪酬计划指的是货币薪酬计划，这种货币薪酬计划包括间接薪酬(福利)计划和直接薪酬计划。
1.间接薪酬计划
间接薪酬指公共保障、社会保障、带薪假期和生命周期福利。
2.直接薪酬计划
(1)基本工资。基本工资是员工应得的变动工资和奖金。
(2)绩效薪酬。绩效付酬就是通过定性和定量的绩效标准来衡量员工的工作业绩，从而给员工以酬劳。薪酬计划既需与组织目标联系起来，又要与组织的福利计划联系起来。只有在按绩效付酬的薪酬制度下，薪酬作为激励因素才能发挥最大的作用。绩效薪酬的内容包括：
①佣金。佣金将工资与销售额直接联系起来，将报酬与绩效联系起来。比如，服务员可以获得一定时期内的酒水或甜点的销售总额的一定比例作为佣金。这种方法可以用在销售人员身上。
②红利。红利是以一定时间段为基础给予达到较高绩效水平的员工的酬劳，重要的是这一绩效水平是可以衡量的，并且绩效目标是雇主和员工一致认同的。红利被用来奖励特定的绩效水平。
【论文摘要】 随着饭店业的发展，薪酬计划的制定已经成为人力资源管理的重要方法之一，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。本文从饭店薪酬计划的制定和管理两方面对饭店薪酬管理做了简单的论述。
【论文关键词】 饭店 薪酬 管理
随着饭店业的变化和发展，饭店对人才的需求不断增加，并且对所需人才的能力和水平的要求也越来越高。但由于饭店企业管理中存在种种不足，因而导致人才流失比较严重。为了吸引和留住人才，饭店企业需要加强管理，运用各种管理方法，留住人才。在诸多管理方法中，薪酬管理是关键之一，雇员首先看重的是薪酬。因此饭店的管理者首先需要制定好饭店的薪酬计划，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。目前，薪酬计划的制定和管理已经成为饭店人力资源管理的重
要方法之一。
一、薪酬计划的制定
饭店的薪酬计划应与饭店总体发展战略为依据、与整个人力资源计划相适应，在制定薪酬计划时需要考虑诸多方面的因素。
首先要考虑饭店需要的可以招聘到的劳动力的数量，竞争情况如何。根据可获得的劳动力的数量决定工资水平，并且使工资水平具有竞争力。
第二要考虑与同等饭店相比，饭店的职位有多大的吸引力。吸引力的高低意味着工资水平也会变化。
第三要考虑饭店企业在社会中的形象，口碑好则吸引力大，工资水平也会跟着变化。
第四要考虑福利、提升能力和工作环境等因素，这也是吸引员工的一个方面。
第五要考虑在制定薪酬计划时一定要公平，只有公平的薪酬计划才能激发员工的工作热情。
第六要考虑除了工资外还要建立合理的薪酬激励计划，良好的薪酬激励计划可以提高员工的工作积极性，真正能够留住和吸引人才。
二、薪酬计划的内容
饭店的完整报酬体系包括非货币报酬和货币薪酬，我们所说的薪酬计划指的是货币薪酬计划，这种货币薪酬计划包括间接薪酬(福利)计划和直接薪酬计划。
1.间接薪酬计划
间接薪酬指公共保障、社会保障、带薪假期和生命周期福利。
2.直接薪酬计划
(1)基本工资。基本工资是员工应得的变动工资和奖金。
(2)绩效薪酬。绩效付酬就是通过定性和定量的绩效标准来衡量员工的工作业绩，从而给员工以酬劳。薪酬计划既需与组织目标联系起来，又要与组织的福利计划联系起来。只有在按绩效付酬的薪酬制度下，薪酬作为激励因素才能发挥最大的作用。绩效薪酬的内容包括：
①佣金。佣金将工资与销售额直接联系起来，将报酬与绩效联系起来。比如，服务员可以获得一定时期内的酒水或甜点的销售总额的一定比例作为佣金。这种方法可以用在销售人员身上。
②红利。红利是以一定时间段为基础给予达到较高绩效水平的员工的酬劳，重要的是这一绩效水平是可以衡量的，并且绩效目标是雇主和员工一致认同的。红利被用来奖励特定的绩效水平。
③利润共享。利润共享是指员工在年终时获得饭店企业利润的一部分的计划。利润共享使员工们意识到他们的绩效对于饭店利润的影响，将激励员工更自觉地努力工作。
④收益共享。收益共享是比利润分享更复杂的方法，是以某一规定的目标为标准，按照贡献程度的大小，将企业利润的一部分分配给某一组员工。此方法被用于团队激励计划。( Zhlzw.com )
⑤员工持股。员工持股给予员工购买本公司股票的权利，从而提升员工绩效水平，提高员工团队精神。
为了使激励计划取得效果，必须将其清晰地传达给雇员，使所有有关的人员都理解经济收入增加的潜力，知道什么样的工作表现能够得到额外的工资，这样激励计划才能成功。
三、薪酬计划的管理
薪酬计划对员工来说是富有吸引力的，但是有些饭店在落实薪酬制度时还存在一些问题，很难将工资水平与绩效精确地联系起来。因此要求管理者必须加以正确管理，使绩效水平得到客观衡量，以保证薪酬计划的公平性。
薪酬计划的实施依赖其可靠性和对方案的有效维护。管理者在薪酬计划制定和实施过程中要注意做到以下几点。
1.薪酬政策书面化
所有的薪酬政策必须以书面手册的形式正规化，并且让所有的员工人手一份。
2.经常与员工沟通
一旦员工开始工作，就需要常常地得到提醒，明确他们的薪酬组合中包含哪些内容。
3.严格薪酬管理部门
在大型饭店中，可由薪酬专家和直接管理部门一起协同工作获取饭店的薪酬目标。在中小型饭店，薪酬管理和决策制定由负责餐饮或客房管理的总经理负责。
4.进行薪资调查
薪资调查要经常进行，以保证
饭店工资结构保持竞争力，不致于因与周围饭店的工资差异导致最有价值的员工的流失。
保证薪酬制度的正确实施是人力资源管理者最重要的职能之一，人力资源管理者必须努力保证薪酬计划的公平性。
总之，一个饭店能否在激烈的竞争中立于不败之地，与能否有优秀的员工是分不开的。而能否拥有优秀的员工又与薪酬是分不开的。由于工资结构能影响到人力资源的开发和招募，因此薪酬管理是人力资源管理中重要的环节，无论饭店企业规模是大还是小，制定有竞争力的薪酬计划都是饭店人力资源管理者需要思考的主要问题。
参考文献：
一、公立医院改革前薪酬管理体系存在的问题
（一）领导对薪酬管理重视不足
医院部分领导对薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量与调整，这直接导致薪酬管理优化的滞后。在其决策层，一些领导的年龄较大，思想开放程度不够，他们并不认为薪酬管理者的水平对薪酬管理价值的影响很大，个别人甚至存在任人唯亲、任人惟近的问题。另一方面，从医院的薪酬管理实际来看，薪酬管理重视程度不足，致使薪酬管理行为缺乏动态支持。在某一个职位的职能范围发生变更后，并没有动态评估该职能职位的指标性评价，致使薪酬调整成为一句空话，薪酬管理难以形成动态性跟踪与发展。
（二）薪酬激励机制不成熟
医院在当前建立的薪酬管理制度中，基本是以绩效为导向，以工作年限、工作经验等为隐性指标，激励效果显然不足。在医院工作中，薪酬体系的完善建立，是对员工或团队价值的直接体现。虽然医院在薪酬管理方面不断成熟化，但是绩效考评与市场的链接度、与员工的流动性结合显然不够。在市场发生变化、员工发生流失或新聘等情况时，薪酬管理不能紧跟着进行调查、分析、调整，这使得薪酬激励仅停留在传统阶段，无法紧随政策、紧跟形势，适应新常态，适应新问题。
（三）薪酬体系缺乏公平性
缺乏内部流动机制，城乡医院薪酬福利待遇差距较大。乡镇医院的客户群体大多集中在农村和城乡结合部，农村地区的经济环境差异较大，因此，职工付出了同样的劳动，所得的报酬差异较大，有些条件好的地区付出的劳动较少，但所得报酬较多；有些经济环境较差的农村地区，劳动强度很高，但所获经济报酬却很少。造成了内部的不公平，薪酬区域上的两极分化影响了员工工作的积极性。
二、公立医院改革后薪酬管理体系优化设计
（一）薪酬体系设计的原则
薪酬体系的设计遵循两大基本原则：一是竞争性：二是公平性。本文的薪酬体系优化是针对上文提出的问题进行的，特别是如何构建一套既充满公平性，又充满竞争性的薪酬体系。薪酬体系的设计要体现出公平性、要构建合理的薪酬结构、要设定好绩效考核标准。
（二）薪酬激励体系设计的基本思路
公立医院改后后，应该更加重视薪酬福利及绩效管理，为此，本文主要从这两方面进行体系优化。
1.薪酬福利管理体系
薪酬总额划分为基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金四个部分，并按照平行导向的理念进行薪酬管理，即依据生活导向确定基本工资，依据管理导向确定岗位工资，依据业绩导向确定绩效工资，依据荣誉导向确定机动奖金额度。根据岗位性质不同，对不同岗位划分不同的薪酬比例结构。
2.绩效管理体系
成立专门的绩效考核机构
绩效考核委员会，负责对全辖员工的考核与评价，绩效管理体系还应包括绩效沟通与反馈、考核结果的确认与申诉等环节，做到了绩效考核的公平公正，调动了广大员工工作的积极性。
（三）薪酬激励体系优化方法
1.加强领导对薪酬管理的关注
要想提升领导重视度，薪酬管理者必须将薪酬管理制度革新的价值与看点陈述清楚。在领导的首肯下，积极争取在员工中形成广泛认同。要从资金支持上下功夫，争取多重渠道对薪酬管理体制进行推介、宣传，将企业领导的重视度提上去，医院的发展才更加有动力。此外，在薪酬管理体系中，建议提出让领导挂帅，分属分担某一个部门的薪酬管理工作。在工作中找问题，从问题中提经验，领导的参与，将让薪酬管理更加游刃有余，符合实际。
2.优化动态薪酬激励机制
医院在薪酬体系的建立中，秉持了激励为本的原则，通过对薪酬类别的具体化分类，对应建立考评指标。当然，在薪酬体系中，绩效鼓励的比重太小，影响了薪酬的鼓励性价值发挥。故而，要健全薪酬体系中的激励机制，首先要提升绩效性工资的比重。在原有比例值基础上整体上调10%，作为绩效管理部分。这不仅可以增强绩效考核的驱动力，更能提升员工工作意愿，形成良好的工作积极氛围。其次，要适应新形势、新常态、新问题，不断适应性地调整动态薪酬体系，改善不合时宜的内容，扩大考评面向着利于企业发展的方向。动态化薪酬激励机制的建立，将使得薪酬管理行为更加科学化、理性化、人性化。
通过对国内电力施工企业工程项目部管理模式的分析，针对目前电力基建施工企业工程项目部管理人员绩效薪酬管理现状，结合笔者在电力施工企业多年实践运用的结果，电力施工企业工程项目部管理人员绩效薪酬设计应将单个工程项目部管理人员作为一个整体来考核，通过选取反映工程项目部经营效果的关键绩效指标，使全体管理人员绩效薪酬与之捆绑关联，形成工程项目部这一利益共同体，也有助于工程项目部团队营造，并最终实现工程项目部绩效管理费用的目的。绩效薪酬的计发方式应采用过程绩效薪酬考核计发与竣工考核计发相结合，首先计算和确定工程项目部在正常经营状态下各管理岗位人员可取得的绩效薪酬标准额。在考核期内，全部工作均按目标完成时才能获取与标准奖励额相等的绩效薪酬，如果某项关键指标未完成，则要扣减一定比例的绩效薪酬；竣工考核计发绩效薪酬则是在工程竣工结算完成后根据经济指标情况给予工程项目部管理人员计发的绩效薪酬，达到对项目部长期的经营绩效管理的目的。1.绩效薪酬标准额的确定绩效薪酬标准的确定应首先从工程项目部项目经理的绩效薪酬开始，其他管理人员可参照项目经理一定比例确定。工程项目部项目经理的绩效薪酬标准可依据所在地在职职工社会平均工资、项目调整系数、工作区域调整系数及员工岗位任职情况4项内容确定。在职职工社会平均工资根据政府公布的数据确定，项目调整系数则根据机组容量、技术含量、管理难度、机组台数、工期压力等因素综合确定；区域调整系数则依据项目所在地域环境、安全风险、交通便利条件等因素综合考虑；另外，还应适当考虑任职者个人的岗位资历、技能（技术）等级方面的因素。绩效薪酬标准为税前金额，其中已包含加班加点费用、各种津贴（补贴）和个人应缴纳的社会保险、住房公积金、年金等。其他管理人员的绩效薪酬标准则按项目经理标准的一定比例计算，同时给予工程项目部一定权限，在规定比例的基础上根据实际情况对比例进行一定幅度的调整，以此确定工程项目部领导班子其他成员（项目副经理、项目总工程师、党总支书记）及管理人员的绩效薪酬标准。2.甄选工程项目部关键绩效指标关键绩效指标的制定必须遵循SMART原则，即具体性、可度量、可实现性、相关性和时限性。作为电力施工企业，应明确进行工程项目部管理人员绩效管理的目的是为了使公司及时发现各单位工作中出现的偏差，进行必要的绩效辅导，进而提高和改进工程项目部的管理工作，并最终提升公司整体经营业绩。工程项目部各级管理人员代表公司经营整个项目，应把公司整体的利益放在首位，确保公司各项目标的实现。根据绩效指标制定的原则，结合电力工程企业的特点，从公司年度主要工作目标出发，将总公司整体经营目标层层分解至各工程项目部，最终形成各工程项目部的关键绩效指标。笔者通过对电力施工企业工程项目部生产经营特点的研究，采用鱼骨图（见图1）的关键绩效指标分解方法，对工程项目部绩效考核采用五大类关键指标：安全、质量、进度、成本、综合治理。3.关键绩效指标的量化与考核在确定了对工程项目部关键绩效指标的考核内容后，为便于绩效结果的核算和考核，应对各绩效指标进行量化，不能量化的也要细化，并确定相应的考核标准。工程项目部安全指标的量化，应对照公司年度安全目标，对安全指标等级进行归类，然后对每类指标的考核标准进行描述，对一些未列入年度安全目标但可能对工程项目部安全管理有较大影响的内容也应补充列入，最终确定评分标准。质量指标的量化过程与安全指标类似。如安全指标的量化及与绩效薪酬的挂钩方式见表1。进度的考核是电力施工企业的一个重点和难点，由于进度的控制受多种因素影响，在进行进度指标的考核与绩效薪酬计发时应给予全面考虑。工程项目部施工进度也是业主方重点关注的内容，因为发电机组的建设期持续越长，业主方所要付出的建设成本也就越高，一般在施工承包合同中对进度和工期均有明确的要求，未按要求移交商运的，承包单位可能要面临巨额的罚款风险。为做到对进度的考核量化，对于单个工程项目部的进度考核，可选取所在工程项目部对进度或工期有影响的节点作为关键节点进行，按计划及合同工期作为考核点，同时需确定在特殊情况下的进度调整原则。成本考核中，为体现对工程项目部成本管理的过程监控，可采取成本偏差率RCV（RateofCostVariance）作为考核指标，按照实际进度的计划成本（BCWP）和实际进度的实际成本（ACWP）的比较结果来确定。4.考核结果在绩效奖励上的应用对于工程项目部管理人员绩效奖励的计发分为两部分进行，即月度计发绩效薪酬与完工计发绩效薪酬。月度计发绩效薪酬的依据是当前指标的完成情况，完工计发绩效薪酬则是从项目经营长远出发的，侧重点在于工程项目部整体经营的考核。单个施工项目部，往往在工程结束后很长时间内才能完成工程竣工结算、资金回收等工作，因此，对于项目部相对重要岗位人员，采取从月度标准绩效薪酬中预留一定比例到工程最终竣工结算完成后再计发，并且根据风险与奖励对等的原则，对预留的部分绩效薪酬进行奖罚分明的考核。（1）月度计发绩效薪酬。月度计发绩效薪酬与关键绩效指标的考核结果直接挂钩，按以下方式计算奖励：月度计发绩效薪酬=个人月绩效薪酬标准-∑月度考核各要素扣减额指标要素的扣减是在指标量化的结果的基础上，明确相应的扣减标准，如安全指标扣减标准，当出现某类安全事件时，则扣减一定比例的绩效奖励标准额。再如项目部里程碑节点的考核，给予每个量化的考核节点一定的奖励扣减比例，在未按期完成时，则扣减工程项目部管理人员相应比例的月度计发绩效薪酬。工期有所调整的，按调整后的里程碑计划完成时间考核。结合电力工程施工的特殊性，最终关门节点（机组移交商业运行）如期完成且施工过程中未涉及进度合同罚款的，可返还一定比例的过程中已经扣减的绩效薪酬；最终项目成本可控的，则应全额返还。考虑到员工个人生活基本保障，关键岗位人员绩效薪酬计发时，如当月扣减比例较大时，则按一定标准保底计发。（2）完工计发绩效薪酬。完工计发绩效薪酬主要与项目贡献额、结算及资金回收考核因素挂钩，按月预留，完工后考核一次性发放。其中考核调整系数根据项目贡献额、项目结算、资金回收情况确定；当最后核算的完工计发绩效薪酬小于零时，不计发该部分绩效薪酬；如项目结算后实现超目标考核利润，则可在超额利润的基础上对项目部经营班子成员额外给予奖励。
通过对工程项目部关键指标的考核，同时将工程项目部管理人员绩效薪酬与之相关联，有助于激励工程项目部管理人员的团队合作精神，促进项目部经营管理的优化，提升项目部管理人员绩效薪酬计发的科学性。由于电力工程施工的特殊性，电力施工企业工程项目部管理人员绩效衡量仍需要在实践中不断改进，才能充分发挥其绩效的激励和导向作用。
本文作者：王军民工作单位：中国能源建设集团广东火电工程总公司
一、经理人薪酬的基本结构
Murphy（1998）对Tower Perrin 1996年至1997年关于经理人年度薪酬计划的的调查进行系统研究后发现，尽管在不同企业、不同行业之间存在大量异质性，但经理人薪酬计划一般还是可以被归类为固定薪酬、业绩评价、薪酬支付和业绩的关系几个基本组成部分。 当经理人业绩在基点以下时，只能获得固定薪酬，没有红利。当业绩超过基点以后，经理人可以获得相应的红利。通常在薪酬计划中设有薪酬上限，当业绩超过某一水平时，薪酬将变为一个固定值，不再随业绩的增长而增长。业绩基点与业绩终点之间的部分称为激励区域，其激励效果取决于薪酬支付与业绩的关系和业绩评价指标的选择。需要注意的是，虽然本文只将
业绩基点与业绩终点之间的部分称为激励区间，但实际上固定薪酬、业绩基点以及业绩终点的设定都会对经理人行为产生影响，进而产生激励效应。除固定薪酬和红利外，经理人薪酬通常还包括股票期权、退休计划等，本文未涉及这部分内容。为便于分析，本文将研究对象局限于激励区间。
二、代理理论是研究薪酬激励问题的一个基本框架
代理理论是研究经理人薪酬激励问题的理论基础。其基本观点是，薪酬计划应尽可能使那些“自私自利”的管理者利益与股东利益保持一致，增加股东财富的关键是提高管理者努力程度。
如何在风险与激励之间进行权衡，选择合适的业绩评价指标，是设计薪酬激励合同需要考虑的重要问题。Gibbons（1997）认为，虽然薪酬激励合同设计所应反映的问题远远超出风险与激励之间的权衡，但这种权衡却是公司的核心问题。为了说明风险与激励之间的关系，本文构建一个简单的代理模型：
}
其中r表示经理人对风险厌恶的程度； c(a)表示经理人因努力而引发的私人成本，是一个凹函数，即 ， 。
在上述假设下，最优敏感系数为：.
在上述假设下，最优敏感系数为：
从公式（1）可以看出，如果r=0 ，即经理人风险偏好为中性，或者，股东价值不受随机因素影响，最优业绩敏感系数为1。当，经理人风险厌恶程度越高，激励作用越小；当 ，实现股东价值的随机因素不可控性越大，激励效果越差。因此，风险及经理人对风险的厌恶程度对于薪酬计划的激励效果十分重要。制定有效的薪酬计划，不仅要在风险与激励之间进行权衡，而且要考虑业绩评价指标的选择。 转贴于
三、薪酬计划中业绩评价指标应具有的统计特性
Holmstrom（1979）认为，引入新的业绩评价指标可以提高薪酬合同的激励效果，但必需以委托人目标明确、可以直接作为合同变量为前提。Baker（1992）认为，在现实世界中，这个假设往往是不成立的。如许多非营利性组织缺乏明确的经济目标，政府投资的企业存在多元化目标。虽然上市公司目标十分明确——企业价值最大化，但由于股价总是在不断地上下波动，而且这种波动往往超出经理人的控制范围，无法作为合同变量。针对这一问题，Baker构建了一个有效选择业绩计量指标的模型。
该模型与标准委托代理模型保持一致，可以明确反映出适宜的业绩评价指标应具有的统计特性，从而为解决实际问题找到了一条切实可行的途径。
该模型假设存在任意一个业绩评价指标，该业绩评价指标是经理人工作努力程度及其他不可控因素的函数，表示为
由于股东价值不具有合同性，因此，以业绩评价指标作为支付经理人薪酬的依据。经理人薪酬计划仍以线性结构表示，只是用业绩变量替代了价值变量，即：
代理理论认为，股东虽然清楚经理人机会主义的行为广泛存在，却仍将自己的财富委托给经理人，其中一个主要原因是：相对于股东，经理人在了解现实状态方面更具信息优势。因此，在Baker的模型中对信息结构作如下假设：这个合同是个事前合同，在合同签订之前，股东和经理人都不清楚现实世界的真实状态，即他们都不知道 ，但股东和经理人都很清楚 的分布。合同签订之后，经理人会根据合同内容确定自己的努力程度。即合同签订之后， 对经理人来说是已知的，但对股东来说仍然是未知的。这时，信息不对称问题就出现了。毋庸置疑，经理人肯定会采取使自己效用最大化的行为，股东所应采取的措施就是给经理人提供适当的薪酬激励，使其行为尽量符合股东的利益。
为了便于分析，假设经理人为风险中性者，其效用函数为。假设将经理人所要求的最低效用额为： 。如果薪酬合同带给经理人的效用低于该值，经理人就不会接受合同。现在所要解决的问题是在满足经理人的加入约束和激励兼容约束的条件下，如何实现股东价值的最大化。用数学形式表示就是求解下面的规划问题，得出最优敏感系数 。
论文摘要：国有企业高管薪酬计划是我国现代激励理论研究的重点在实务中，国有企业高管薪酬计划普遍存在着结构莫式不合理、业绩评价不科学和监督约束不到位等问题因此，应切实做好合理确定国有企业高管薪酬的结构与水平设计亚绩考核指标体系、确保财会数据的真实有效性、完善对国有企业高管的约束机制等方面的工作
国有企业特别是闰有大中型企业在我国国民经济中居于主导地位，而国有企业高管作为最重要的稀缺人才资源是确保国有企业持续、快速、健康发展的关键力量。能否最大限度地发挥他们的能动性和创造力直接影响到国有企业的经营业绩的优劣和核心竞争力的强弱。中国共产党第届中央委员会第四次全体会议通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中明确提出:现代企业制度要建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制，要规范经营管理者的报酬。这充分说明规范国有企业高管激动和约束机制是非常必要的。为此，对作为国有企业高管激励机制主要构成内容的薪酬计划的研究，理应成为我国现代激励理论研究的重点。近几年来，国内理论界与实务界对此做大量的探讨与研究，但无论是人力资源学派、激励理论学派还是分配理论学派，均未能提供有关国有企业高管薪酬计划安排的较为规范的总体指导意见，本文拟对此进行探讨。
一、产理确定国有企业高管薪酬的结构与水平
国有企业高管薪酬结构设计包括确定合理的薪酬组成部分以及各部分的构成比例，薪酬水平设计则是有关薪酬数量标准的规定。国家国有资产监督管理委员会于2004年下发了国有企业高管年薪制分配方案，规定的年薪制模式主要有两种:一种是“年薪二基本年薪+奖励年薪”，该模式主要在湖南省等的国有企业试行;另一种是“年薪=基本年薪十绩效年薪十奖励年薪”，该模式主要在广东省等的国有企业试行、无论哪种模式，在薪酬的结构与水平方面均存在不足之处，主要体现在以下三个方面:
1.薪酬的组成部分不完善。两种年薪制模式的基本考评依据均为:基本年薪以完成年度考核指标为前提，绩效年薪则根据企业完成国有资产保值增值率、年销售收人额和企业不良、不实资产及关闭破产企业资产处置率三项指标来确定，在奖励年薪中则引人股票期权的方式。显而易见，国有企业高管薪酬仅与国有企业年度业绩挂钩，而没有与长期绩效挂钩，这样容易导致高管的短期行为，加重因委托关系而产生的道德风险和逆向选择，对国有企业的长远发展造成严重损害。一个较为完善的薪酬组成部分应山摧本年薪、绩效年薪、长期绩效薪酬三部分组成在这三部分内容，e, 基本年薪部分相对固定，所占比例不宜过大，而绩效年薪和长期绩效薪酬两部分的比重则应适当加大。
2.薪酬总体水平不合理。两种年薪制模式仅核定了基本年薪变动幅度，而未对绩效年薪或奖励年薪加以限制。方案规定:小型企业经营者基本年薪水平一般不超过本企业在岗职工平均工资的2.5倍;中型企业经营者基本年薪水平一般不超过本企业在岗职工平均工资的 3.5倍;大型企业经营者墓本年薪水平一般不超过本企业在岗职玉平均工资的4.5倍;特大型企业经营者基本年薪水平一般不超过本企业在岗职平均工资的5倍。绩效年薪或奖励年薪可由企业根据实际经营状况，依照相关法规制定。而实际上，国有企业高管薪酬总体水平下有保底，但上不封顶，具有较大的灵活性，存在较多弊端。应该根据企业规模、同行业水平、同地区水平等参数从宏观上把握一个合理的薪酬总水平，该水平不能太低，否则高管的人才资本价值会被严重低估，无法产生有效激励但是该水平也不能太高，原因在于:①国有企业长期以来受到国家的重点扶持，很多还处于垄断地位，企业经营一般能保持稳定增长;②高管在职期间享受了高额的在职消费、福利计划及职务升迁等经济和政治待遇;③高管薪酬总体水平太高会过大拉开与一般国有企业职工的收人差距，导致职工因心理失衡引发消极怠工现象。
因此，国有企业高管薪酬总体水平不能盲目与民营企业家相比，更不能与国外大企业的ceo相比。这方面我们可借鉴f7德式公司的做法，日德式公司的高管报酬一般都比较低，与普通工人的报酬差跟较小，多以荣誉、地位、使命感等精神激励为主，但他们公司的业绩并不差。
3.应慎重采用股票期权(eso)等长效激励手段。我国国有企业年薪制的第二种模式规定可采用eso这一长效激励手段，该激励手段在英美式公司中被普遍采用，它有利于推动公司的长远发展及公司股票价格的稳中有升，但其使用有一个从本的前提条件，即必须存在相对完善的资本市场。而我国资本市场发育尚不健全，按照美国金融学大师法玛提出的有效l仃场假说，我国目前的资本市场应属于非有效市场，股票价格并不能真实地反映其价值，股票价格与高管贡献及企业业绩并非呈正相关，加之相关法制不健全和内部人控制现象较为严重，若在大范围内高比例地推广eso，极有可能为国有企业高管攫取国有企业财富增加一条公开的途径。因此，我们应慎重采用eso等长效激励手段，可先在部分国有企业进行试点，并将其在高管薪酬总体水平中所占比例控制在一个较低水平。试点的目的在于:一是积累经验，待条件成熟时推广;二是起到一个推动高管关注国有企业长远发展的导向作用;三是增强高管对国有企业的归属感和忠诚度。
二、精心设计业绩考核指标体系
精心设计一套完善的、能够真实反映国有企业经营业绩的业绩考核指标体系直接关系到国有企业高管薪酬计划的实施效果。该体系的设计从总体上讲至少应满足三个基本要求:①遵循简明扼要、易于操作的设计思路;②遵循全面业绩评价的原则;③财务指标与非财务指标相结合、长效指标与短效指标相匹配。在以上基本要求的指导下，应建立以企业价值最大化为导向，以经济增加值(eva)和企业战略目标为主线，以平衡计分卡为主要参考，以业绩合同为表现形式的业绩考核评价体系。
1.以eva和企业战略目标为主线。eva能更好地反映企业的价值，应用eva取代传统的会计利润指标作为年度业绩评价的关键性指标，考核国有企业高管在年度内为国家创造的价值，其计算模型为:eva=税后净营业利润一资本成本。其中，税后净营业利润=税后净利润+利息费用+少数股东权益+本年商誉摊销+递延税项贷方余额的增加+其他准备金余额的增加+资本化研究发展费用一资本化研究发展费用在本年的摊销;资本成本=资本总额x加权平均资本成本。从eva的计算模型可以看出，在计算eva时对部分会计报表项目进行了相应调整，以达到真实反映国有企业高管业绩贡献的目的，比会计利润指标更加客观、公正。
企业战略目标应作为高管长期绩效考评的主要指标，这将有利于企业战略目标的实现，对企业的生存和长远发展具有决定性的影响，从这个意义上讲，应将国有企业高管薪酬计划视为国有企业战略管理的重要组成部分。企业战略目标应该是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标;既包括定性目标，又包括定量目标。纳入高管长期绩效考评指标的战略目标应包括三部分内容:①市场目标(主要是客户满意度目标和市场份额目标);②创新目标(主要有产品与服务创新目标、技术创新目标、制度创新目标、管理创新目标);③社会目标(包括环境保护目标、支持社会福利事业与地方建设目标、节约能源目标等)。
2.制定战略目标应遵循的原则。
(1)可检验性。战略目标只有具有可检验性，才能准确评价战略目标的实现程度和存在的偏差。可检验性的一个基本要求就是，凡是可以数量化的目标尽量予以数量化，比如:市场目标若表述为市场份额应有较大提高，就不具有可检验性，而应表述为市场份额提高了20% 。
(2)可实现性与挑战性。战略目标不能定得太高，遥不可及的目标不但起不到激励的作用，反而会严重挫伤高管的积极性;但也不能定得太低，目标要具有挑战性，是经过艰辛努力才能实现的。
(3)平衡原则。首先，应注重不同利益主体之间的平衡，包括国有企业的职工、客户、供应商、政府等，要妥善解决不同利益主体之间存在的利益冲突，力求通过平衡实现“多赢”。其次，应注重长、短期战略目标的平衡。战略目标应在时间上进一步分解为年度、季度、月度目标，这将有助于确保国有企业战略目标的稳步实施。在国有企业高管年度绩效考评中，根据对年度战略目标实施结果的考评来确定长期绩效薪酬，根据对eva实施结果的考评来确定绩效年薪，再加上基本年薪，三者共同构成国有企业高管的年薪总额。
三、国有企业高管绩效考评中应重点解决的两个问题
1.确保财会数据的真实有效性。财会数据是国有企业高管绩效考评的基础数据，其真实与否决定着薪酬计划的实施成效。虽然我国国有企业财会数据的真实性在近几年得到了较大改观，但仍不容乐观。以银行业为例，中国证监会会计部在一份《会计准则国际化简报》中通过案例指出，按国内目前的会计制度编报的财务报告，不足以真实地反映银行的资产质量和盈利能力，在会计报表附注上也存在较大差异，尤其是缺少对表外资产、利率风险的量化分析等内容。鉴于此，应主要从以下两方面对其加以改进和完善:一是进一步完善会计准则;二是在国有企业高管绩效考评办法中明确规定由国家资产管理机构对国有企业提供的财务资料和相关报表进行第三方审计，严把财务数据质量关。
2.完善对国有企业高管的约束机制。
(1)应进一步加大力度培育机构投资者。国有企业除少数必须由国家垄断经营外，其他的应加快发展多元投资主体，使这些实力雄厚的机构投资者与国家资产管理机构一起共同强化对高管的约束与监督，从而最大限度地消除信息不对称和内部人控制等问题。
(2)提高国有企业高管薪酬的透明度。证监会应规定更加严格的制度要求，强制国有企业上市公司公开、透明地披露高管薪酬，重点披露高管薪酬的分配方式、考评依据等关键性内容，这不但能降低监督成本，也可在一定程度上增强高管的责任感。
[关键词]银行高管；薪酬激励
[中图分类号]F830
[文献标识码]A
[文章编号]1005-6432(2008)48-0028-02
2008年，随着公司治理结构的改善，上市银行董事会纷纷推出了高管人员薪酬激励方案，希望在竞争中吸收和留住优秀的高级金融人才，并激励他们为银行的持续快速发展作出贡献。可是激励方案一出台，它的额度、范围、条件、适用性、作用和结果，立即引起全国范围内的热议。本文基于解读汇丰控股董事薪酬报告，借鉴其高管薪酬激励机制实施的成功经验，浅谈构建中国银行业高管薪酬激励机制的几点看法。
1 汇丰控股高管薪酬激励机制概述
自2002年起，汇丰控股在香港联交所的年报中单独出具董事薪酬报告，该报告比较详细全面地披露高管薪酬事项。下面大致介绍汇丰控股高管薪酬政策及其激励机制。
1．1 薪酬政策与构成
汇丰控股薪酬委员会在董事会授权范围内，为了更好地吸引、挽留和激励优秀人才，制定了公开透明的薪酬政策。薪酬政策主要包括：基本薪酬和福利水平，年度现金分红计划、优先认股计划及其他长期激励计划的条件，商定高管薪酬考核办法。在汇丰控股的董事薪酬报告中，薪酬委员会制定薪酬政策采纳的原则有：①参照市场上同类机构的薪酬水平；②制定公平且切合实际的薪酬；③让集团内表现最优秀的各级员工有机会参与某种形式的长期认股计划；④自1996年起，将新员工参与计划逐步由界定福利退休金计划过渡至界定供款形式的集团退休金计划。
高管具体薪酬的构成如下：①基本薪酬和福利：根据个人业务表现、市场惯例、内部对比及同类机构竞争力状况而定。福利则主要根据当地市场惯例，一般采用基本薪酬的一定比例而定。②年度现金分红：根据个人工作表现和业务业绩而定。业绩表现主要强调增收节支的指标，也包括维护良好的客户关系、充分运用专业技能等。它的上下限，则按现有市场惯例和内部对比来定。③长期激励计划：根据银行能否达到预先设定的回报目标和行政级别。如汇丰控股的预先设定目标是：股东总回报(TSR)和每股盈利。
1．2 薪酬考评与长期激励机制
汇丰控股在高管薪酬考评上，既有岗位业绩表现考核，又有部门和机构业绩表现考核；既有短期业绩考评，也有长期业绩考评，考评指标多数以相对指标进行。在薪酬激励机制上，既有近期生活保障所需的基本薪酬和福利，也有周年现金分红，还有长期股份激励计划。而这些薪酬都与相应个人业务表现、业务业绩、部门机构业绩条件挂钩。
2 评析高管薪酬激励机制的合理性与适应性
2．1 合理性评析
现实中，股东(委托人)与高管人员(人)存在利益冲突，只要委托人能对人提供足够的激励，就能改善人的努力程度，提高股东总回报和每股收益增长。在统计香港十家银行中，用最小二乘法求得业绩与薪酬的相关性，得出业绩与高管薪酬平均额为较密切的正相关关系，其中每股收益与薪酬的相关性比股东权益总额回报率与薪酬的相关性更强。
2．2 适应性评析
香港是国际金融中心之一，金融制度和财务准则符合国际惯例，企业治理结构比较完善，银行家市场趋于国际化，这些使得企业经营者的努力和能力才能通过股票市场的价格信号充分反映，为香港银行实施股权激励机制创造良好的制度环境。而汇丰控股作为香港联交所的一只权重绩优蓝筹股，财务报表披露是相当透明的，其股价不易受噪声影响，不易受人操纵，这些使得股价能够很大程度体现高管的经营努力水平。
3 对完善我国商业银行高管薪酬激励机制的启示
3．1 完善法律制度环境
中国已经修改《公司法》和《证券法》的部分内容，为我国实施股权激励机制扫除了两大障碍：股票来源与期权问题，颁布了《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，为上市银行实施股权激励机制提供制度规范，但仍存在一些配套的法律制度有待于进一步完善，比如高管人员获得期权后的应税办法，以及避免内部控制的制度。
3．2 改善证券市场运行环境
香港成熟的资本市场股价能够反映公司价值，有利于实施股权激励机制。虽然我国股票市场有效性不断提高，可是依然存在明显的过度投机和内幕交易等噪声交易的影响。同时虽然从短期而言，中国资本市场上股票价格与公司业绩是有背离的，但从长期看，比如从3年、5年的时间跨度上看，股票价格与公司业绩还是基本一致的，即股票价格作为一种业绩评价指标的作用正逐渐体现出来。股票期权制度实际上是一个长期合约，设计一份以五年计算期和八年实际授予股票为激励合同，应该可以从股价充分反映出高管的努力水平。因此，随着中国机构投资者的成熟，上市银行股权分置改革成功，资本市场的有效性不断提高，中国银行业股权激励机制才能够达到预期目标。
3．3 改进高管考评指标，设计合理激励机制
有效高管考评是设计薪酬激励机制的基础。国内银行根据银监会绩效考核评价办法的基本精神，相继建立了本行高管的绩效考评指标体系，为客观考评银行高管经营管理绩效起到了重要作用。但从实践看，各家商业银行绩效考评体系和方法尚欠科学性和不全面之处，基本采取的是行内纵向指标考评，这种考评指标可以用于年度薪酬发放，但忽视金融环境等自然状态对绩效的影响，不能突出反映高管的努力水平和改善时滞性，也不适用于长期激励计划的薪酬发放。在改进高管的考评指标中应借鉴汇丰控股考评办法，对于年度现金分红对应绩效上可以采用部门年度指标对比考评，对于长期激励计划的考评上，其中绩效的一半权重采用的国际大银行股东总回报(经济增加值)的横向比较方法，另一半权重采用净利润、每股收益、行内纵向指标比较方法。
当前，国内银行高管薪酬基本采用二元型年薪制，即基本薪金和年度奖励薪酬，在一定程度上体现薪酬与绩效相挂钩。但是，由于高管缺乏长期激励机制，且与境外金融机构薪酬相比也缺乏吸纳优秀人才的竞争力。为此，2008年一些银行开始尝试股权激励机制，但在试行长期激励机制方面，有点短视行为嫌疑，如采用所谓一年期的股票增值权的办法。事实上，我们要从全局的薪酬构成及其实施条件构建一套更为稳定的可行性激励机制，调整原有一元型或二元型年薪改为由基本薪酬、年度奖金和3年或5年股权激励计划的薪酬组合，其中，基本薪酬可以由学历、工作能力及岗位性质等定性考评而定，年度奖金由部门业绩与个人业绩年度纵向考评确定，而长期激励计划应采用同业横向对比与行内的纵向比较相结合确定。
3．4 规范银行高管薪酬披露办法
目前，我国银行薪酬披露的做法是，在年报中以表格形式披露公司年度报酬总额、金额最高的前三名董事的报酬总额、金额最高的前三名高管报酬总额、独立董事津贴及高管的年薪，这在一元型年薪制中是一目了然，但不适应二元型年薪制或长期股权激励型的薪酬制度。建议证监会对薪酬披露的项目内容、格式、基本要求上有更明确、更严格的规范，如在内容上，披露对象是银行中具有决策权力主管的薪酬，披露薪酬内容要求分细目列出基本工资、福利、年度奖金、股票期权以及其他形式薪酬的初始价值，并将与高管薪酬挂钩的业绩考评办法给予说明；在格式上参照美国企业高层薪酬披露新规(2006)，要求银行在年报中以表格与说明的形式，呈现执行董事、财务主管与另外三位高管全年的薪酬，同时要求披露的语言表述必须简单明晰；在披露基本要求上，证监会至少应要求披露信息具有可比性、一贯性、明晰性、价值性和特殊性的原则。
基金项目：国家自然科学基金项目（项目批准号：71172103）。
摘要：绩效薪酬是组织激励计划的重要构成部分，绩效薪酬和绩效薪酬感知是影响员工工作态度与行为的关键性变量。在对国外相关研究成果进行归纳与总结的基础上，分析了绩效薪酬对员工工作满意度的效应；讨论了风险态度、自我效能感、员工与组织价值契合度、绩效评估、工作环境和人际关系等变量对绩效薪酬与工作满意度之间关系的影响；阐述了绩效薪酬感知的内涵及其影响因素，分析了绩效薪酬感知对薪酬满意度和它的各个构成维度的效应。
关键词：绩效薪酬；绩效薪酬感知；工作满意度；薪酬满意度
中图分类号：F061.3文献标识码：A文章编号：1008-2646（2013）05-0041-06
在当今社会的市场竞争环境中，对高绩效的不懈追求给企业带来了巨大的竞争压力，促使其不断探寻能够提高自身竞争力的管理措施。企业逐渐意识到员工工作满意度，特别是薪酬满意度，能为其带来所期望的行为与结果，并且最终改善企业绩效。薪酬的支付是企业运营成本的重要组成部分，设计良好的薪酬体系成为企业最主要的激励方式之一，是管理者常用来吸引及留住人才，提高员工工作满意度，促进企业绩效的重要激励手段。绩效薪酬（pay for performance，PFP）通过引导员工的工作态度与行为来激励员工努力提高工作绩效，促进员工个人目标与组织目标的统一，逐渐成为国内外企业的主要选择。
绩效薪酬是一种把员工的绩效表现与其薪酬回报联系起来的薪酬制度，表现形式多样。根据目标人群的不同，可以分为基于个人绩效、团体绩效和组织绩效的薪酬模式，也有将以上两种或三种混合起来的组合模式；根据受益人身份的不同，可以分为针对管理层和非管理层的薪酬模式；根据所评估的绩效周期的长短，可以分为依据短期绩效（1年以内）、中期绩效（1至3年）和长期绩效（3至5年）的薪酬模式；根据对绩效的评估方式，可以分为基于目标和绩效过程的薪酬模式；根据薪酬回报的形式，又可以分为薪酬增长、奖金激励、股票分红等不同模式。虽然PFP的形式多种多样，个人绩效薪酬计划仍然是应用最广泛，并使企业获益最多的形式之一。企业通过实施PFP，引导员工增加企业所期望的工作行为和结果，以达到提高企业整体绩效的目的。
一、绩效薪酬对工作满意度的效应
工作满意度（job satisfaction）是员工对比自己期望获得收益与实际获得收益的时候产生的心理感受。它通常被认为是由外部工作因素和内部工作因素组成的一个多维结构，包括薪酬满意度、工作任务满意度、晋升满意度、上级满意度、同事满意度等。工作满意度是唯一的“看作员工对整个工作特征的反映”的测量，也是“员工将自己现在的工作与劳工市场上的其他工作机会进行比较的唯一标准”。 [1]因此，学者们在研究PFP对员工工作态度的效应时，主要研究了PFP对员工工作满意度的效应。有关研究PFP对工作满意度的效应的文献，又主要聚焦于PFP与工作满意度关系的调节变量。两者之间关系的调节变量可分为员工的人格特质和工作岗位两大类。
1.人格特质
风险态度、自我效能感和员工――组织价值契合度等人格特质会对PFP与工作满意度之间的关系产生影响。
（1）风险态度
风险态度作为人的一种主观态度，是指人们在不确定性情境下追求风险或规避风险的倾向。人们对风险持有三种不同程度的态度，可以分为风险偏好型、风险中立型和风险规避型。风险偏好型的个体关注某项风险事件中高收益的可能性，愿意以一定的风险为代价，换取较高的收益。风险规避型的个体关注某项事件中的风险指数，即使有得到高收益的可能，也不愿意承担风险，宁愿选择其他回报较低而风险也较低或没有风险的事件。风险中立型的个体对事件中的风险指数和回报大小同样关注，比较可能的风险损失与回报期望之间的大小，做出折中的选择。面对不确定情境及风险环境时，不同风险态度的人对风险的感知不同，对事物及结果好坏的感知也会有所差异。风险偏好型的人在进行风险决策时，对风险的感知较低，更加看重一个选项的机会而不是威胁，具有风险规避型人格特质的个体则更偏重威胁的因素。在绩效薪酬制度下，员工的薪酬水平随绩效水平的变化而变化，富有弹性，风险大。风险态度的差异会影响人们对薪酬制度的选择。[2][3] 风险偏好型的员工更易选择进入实施绩效薪酬制度的组织，风险规避型的员工却更倾向于选择实施非绩效薪酬制度的组织。Cornelissen和Heywood等[4]研究了在绩效薪酬制度下，人们的风险态度对其工作满意度的影响。他们的研究结果显示，在绩效薪酬组，风险态度是决定员工满意度水平的一个重要因素。风险倾向性高的员工工作满意度更高；风险倾向性低的员工工作满意度相对较低。而在非绩效薪酬组，员工风险态度与其工作满意度的关系不显著，原因是该组员工没有类似的收入风险。薪酬满意度作为工作满意度的一个重要维度，在同等条件下，员工的薪酬水平越高，工作满意度也越高。在组织绩效薪酬环境下，员工面临更多升职、加薪和奖励的机遇，风险偏好型的员工在做权衡时将更多地关注绩效薪酬好的一面（升职、加薪、奖励）而忽略其坏的一面（薪酬差距、同事压力等）。因此，在机遇与挑战并存的情境下，风险倾向性大的员工更多地感知到机遇，对自身的升职、加薪和奖励抱乐观态度，也就会有较高的整体薪酬满意度。绩效薪酬制度本身的特点与风险倾向性大的员工追求风险决策行为的特点相符，因此该种类型的员工会表现出更高的薪酬满意度。
（2）自我效能感与员工――组织价值契合度
自我效能感能够有效预测个体的工作态度和结果。个体的自我效能感对绩效薪酬和满意度之间的关系具有调节作用。自我效能感越强，PFP对满意度的积极作用越显著。绩效薪酬制度使员工和组织的价值观及目标趋于一致。员工完成工作目标，组织提供相应奖励。这些奖励满足了员工个体的需求和期望（个体目标）。付出有所回报，员工愿意向组织靠拢，表现出较高的员工――组织契合度。当这种契合度有效达成时，可以指导个体表现出积极的工作态度，如工作满意度等。在PFP和工作满意度的关系中，员工――组织契合度起着中介作用。[5]此外，性别对绩效薪酬与员工工作满意度的关系有潜在的影响作用。[6] PFP对工作满意度的影响一般是正面的，而大部分作用来自男性员工，女性的工作满意度并不会因为PFP而提高。家务负担使女性往往不能全身心投入到工作中去，因此她们在“多劳多得”的绩效薪酬系统中处于劣势地位。女性得到的薪酬较低，导致其工作满意度的水平降低。
2.工作岗位
工作岗位影响绩效薪酬对工作满意度的效应主要通过工作回报、工作环境和人际关系等方面来实现。其中，工作回报指工作的薪酬福利等，也包含精神回报和组织公正性。工作环境则涉及组织规模、工作负荷和由此造成的员工心理压力。人际关系是指员工与上下级和同事之间的关系。
（1）工作回报
①薪酬水平。McCauland等[7]发现绩效薪酬对员工的平均工作满意度水平有积极影响，但是只对收入较高（或很高）的员工有效，对低收入员工甚至会产生负面作用。员工在不同的薪酬水平下表现出的平均工作满意度存在差异。因为低收入员工易感知到PFP的监控而非支持作用，产生逆反心理，使工作满意度水平偏低。可见，如果企业中员工的收入普遍较低，他们容易把PFP视作管理层的控制和监管而产生不满和厌恶，那么公司实施PFP计划可能会起反作用，对企业发展不利。②薪酬形式。有研究[8]发现，即使固定工资水平，绩效薪酬仍能提高员工工作满意度。但是当PFP被分成五种不同形式（计件工资、佣金、红利、员工优先认股权和通胀保值债券）向员工支付时，计件工资并不能像另外四种形式一样，仍然保持对工作满意度的积极影响。③收入差距。PFP使收入差距扩大，挫伤了底层收入员工的工作积极性。[9]对于低技能的员工来说，PFP强迫其增加努力又不一定有实质效果，加薪与升迁前景堪忧，工作满意度不高。Kennedy等[10]对该现象进行了研究，发现PFP使员工收入出现两极分化。如果员工本身的技能低于公司员工的平均水平，当别人拿到更高的奖金或红利，低技能员工会感到不满意，工作士气降低，甚至离职。低技能的员工更适宜被安排在平均技能水平不太高的团队中，避免过高的竞争压力，这样获得奖励的可能性会比较大。④绩效评估。研究发现当对员工进行与薪酬有关的绩效评估时，他们的薪酬满意度是最高的，即使评估的部分与薪酬无关，他们的满意度仍明显高于不用接受评估的员工。[11]员工享受PFP，但是不接受绩效评估，他们的薪酬满意度依然不高，因为无法确切感知付出与回报之间的具体联系。因此，实施PFP的企业应认识到，如果要实施PFP，那么绩效评估是（切实把绩效与薪酬联系起来）提升员工的薪酬满意度很重要的措施。即使绩效评估并不与薪酬直接相关，它仍对员工的满意度有影响。因为员工会根据绩效评估来判断组织是否公平公正。将薪酬与绩效反馈联系起来，会起到提高员工满意度的效果。
（2）工作环境
适宜的工作环境能够有效提高员工的归属感、工作投入，改善与同事和上司之间的关系，并最终对工作满意度产生积极影响。不公平的组织氛围对员工工作士气有消极影响。Brown [12]的研究证实了，当员工认为他们的组织公平时，会表现出较高的满意度。Artz[13]研究了工作环境对绩效薪酬和工作满意度之间关系的影响。他比较了三种不同大小组织中绩效薪酬对员工满意度影响的程度。结果表明，仅在大公司里，绩效薪酬会提高员工的工作满意度。因为在此种组织中，PFP真正拉近了员工与决策者之间的距离，并指导员工决定最优工作量。员工在追求利益的过程中自我调控，使工作具有较强的自主性和弹性。而小公司中员工的产量清晰可见，他们本就可以根据企业的产量要求控制工作量，因此PFP的作用并不明显。
（3）人际关系
①和谐气氛。绩效薪酬保证了员工和组织利益的一致性，减少了员工与管理者之间的冲突，以团队绩效和组织绩效为基础的绩效薪酬也加强了同事之间的合作关系。大家朝着同一个目标努力，维护了良好的上下级和同事关系。Heywood等[14] 的研究证实了绩效薪酬在提高主管/同事满意度方面有积极作用。②竞争压力。以个体绩效为基础的绩效薪酬需要员工增加工作投入，换取相应奖励，不可避免地会带来同事之间的竞争压力。Kandel和Lazear[15]强调说，这种同事压力严重到就算薪酬有所增长，员工的工作满意度还是会有所降低。可见，虽然大部分研究认为绩效薪酬对工作满意度的影响是积极的，但是消极影响也同时存在。首先，PFP在实施方面的某些缺陷会导致员工的工作满意度不高，如过分关注产量而忽略员工需求、绩效评估不公正等；其次，员工付出过多的努力后，“棘轮效应”会使激励效应有所减弱，即绩效薪酬给员工带来巨大压力（包括完成工作任务和争取更高的工资两个方面），这种压力甚至不因收入增加而缓解；再者，由PFP带来的收入风险会降低员工满意度；另外，绩效薪酬对员工技能的需求导致收入差距拉大，收入处于底层的员工满意度较低。
二、绩效薪酬感知的内涵及其影响因素
绩效薪酬将员工的工作绩效与薪酬回报联系起来，以期望能对员工的工作态度和行为产生正面影响。但是即使组织确实将绩效与薪酬联系了起来，也必须保证员工对这种联系有确切的感知。[16]如果在绩效薪酬计划实施过程中员工对绩效与薪酬之间的联系缺乏知觉，那么绩效薪酬的实施就失去了意义，就达不到提升员工工作满意度以提高其绩效水平，进而促进组织整体目标实现的功效了。因而，探究员工对绩效与薪酬之间联系的知觉对工作满意度的影响，逐渐引起学者与企业管理人员的关注。
绩效薪酬感知（pay-for-performance perception ）是在绩效薪酬体系下，员工知觉到的薪酬与绩效之间联系的紧密程度。是组织按照薪酬管理体系中设定的绩效与薪酬水平之间的关系进行操作后，员工对自身绩效水平和所得薪酬之间的关联性的一种主观心理感知。员工的工作满意度，尤其是薪酬满意度，受到两种知觉差异的影响，即期望得到回报的知觉，以及实际得到回报的知觉。绩效薪酬计划下，不同员工知觉到的薪酬与绩效的联系程度不同，从而产生对薪酬回报的不同期望，势必会对薪酬满意度产生影响。绩效薪酬感知有两层含义，一是对“制度”的知觉，二是对“分配公平”的知觉。前者对应期望理论，为知觉到的绩效水平与工作回报（如加薪、晋升等）之间联系的大小；后者对应公平理论，是知觉到的决策结果（如加薪、晋升等）与投入或贡献（如绩效、资历）之间的比例关系。绩效薪酬的前因变量可以概括为客观主体和态度变量两大部分。
1.客观主体对绩效薪酬感知的影响作用
①个体特征。有学者研究了绩效薪酬制度下员工的个人特征对其“制度”知觉的影响。研究表明，个体薪酬水平与制度性知觉正相关。[17]个体职位等级越高，工作年限越短，其绩效薪酬感知也越高；女性员工绩效薪酬感知高于男性。[18]员工所在的薪酬等级和种族对绩效薪酬感知没有显著影响。教育经历对绩效薪酬感知的影响目前尚不明朗。②员工的分配结果。绩效薪酬根据员工的绩效评估等级，然后给予相应的薪酬回报。从不同视角看绩效评估结果可被看成投入、产出或两者皆可。作为投入要素，绩效评估结果使员工认识自己的工作质量和成效对薪酬结果的影响，进而激发其对其它管理决策的期望（例如有关加薪、晋升、培训机会等）。作为产出要素，绩效评估结果既直接影响员工的心理感受，又间接影响员工对薪酬管理决策的分配公平性感知。绩效评估结果和相应的薪酬回报都会影响员工对绩效薪酬计划的“制度”知觉，两者对员工越有利，员工对这项薪酬制度的知觉就越强。③绩效与薪酬的实际联系。绩效与薪酬的实际联系必然对员工的绩效薪酬感知产生影响。知觉到的薪酬回报与目标绩效水平（基于个人、团队或组织的）之间的联系受两者之间实际关联度的影响，这种实际联系越紧密，员工就拥有越高的“制度”知觉。④组织的性质。有学者[19]比较了在国有和民营两种体制下，员工在各种激励薪酬制度下知觉到的绩效与薪酬之间的联系。结果表明，民营企业的员工拥有相对更高的绩效薪酬感知。
2.态度变量对绩效薪酬感知的影响
①对决策制定者的信任。绩效薪酬的有效实施、对员工工作积极性和工作绩效的有效激励，离不开员工对企业高层管理者和直接主管的信任。亦即，员工对薪酬决策制定者的信任程度，会影响其知觉到的绩效与薪酬之间的联系。Goodman 和 Moore[20]对普通员工样本的研究表明，员工对高层的信任感对其绩效薪酬感知有显著的积极影响，而在一般管理者样本中则发现此项影响不显著。Vest 和Hills[21]分别在一般管理者、大学教授和办公室文员样本中都发现了两者的积极联系。Folger和Konovsky[22]的研究证实了员工对直接主管的信任对其“制度”知觉存在显著的积极影响。需要注意的是，对哪种管理者的信任更重要并不能简单定义。第一，由于在绩效薪酬计划的实施过程中，员工的直接主管对其绩效评估结果（评估后的绩效水平和相应的薪酬回报）有更直接的决策权，因此对直接主管的信任比对高层管理者的信任更为重要。第二，当企业实行基于团队或组织整体绩效的薪酬计划时，只有高层管理者才拥有决策的制定权，此时对高层的信任感的重要性就更加突出些。②决策制定过程公平感。员工对某项薪酬政策的态度不仅要看该政策下最后的实际所得（结果如何），还有赖于员工对决策制定过程的公平性感知（程序如何）。[23]绩效薪酬计划中员工的绩效评估公平感和准确性感知对其绩效薪酬“制度”知觉存在显著的影响，员工感知到的薪酬决策制定过程的程序公平对其“制度”知觉也有重要影响。研究发现，绩效薪酬计划下的“制度”知觉会受组织中绩效评估标准的执行情况和对绩效薪酬计划的理解程度的显著影响，而薪酬制定过程中的参与度和绩效奖金的数量等对“制度”知觉均无显著影响。员工的绩效薪酬计划程序公平感分为四个部分，如表1所示。领导者在制定标准的过程中，要考虑到员工的接受度，可以通过双向沟通和提高员工参与度来增强员工的信任、忠诚和对标准合理性的看法，从而提高员工的绩效薪酬决策制定过程公平感。
表1绩效薪酬计划程序公平（3列）
1绩效评估过程1薪酬奖励分配过程程序1绩效评估决策制定程序公平感1薪酬奖励分配程序公平感标准制定1领导制定绩效评估标准公平感1领导制定薪酬奖励分配标准公平感研究表明，员工对绩效评估结果的期望在绩效评估准确性感知与绩效薪酬“制度”知觉关系中起调节作用，对结果的期望越低，两者之间的关系则越显著。[18]
三、绩效薪酬感知对薪酬满意度的效应
薪酬满意度是工作满意度的重要构成维度。Lawler提出的薪酬满意度差异模型，阐释了个人感知与薪酬满意度之间的关系。该模型认为，薪酬满意度是个体两种感知的差异函数。一种是个体针对某些参照物认为自身应该获得的薪酬的感知；另一种是个体对实际接受的薪酬数量的感知。第一种感知的参照物包括个人的工作投入、工作特征以及他人的工作投入和结果。这两种感知的差异决定了个体对薪酬满意与否。在薪酬满意度差异模型基础上，Dyer和Roland[24]指出薪酬满意度会受到员工对组织薪酬管理感知的影响。员工对组织薪酬标准是否恰当、绩效评估是否准确以及薪酬政策的实施是否遵循契约等薪酬管理方面的感知影响了薪酬满意度。实证研究证实薪酬管理感知能够解释薪酬满意度的大部分变异，而薪酬管理感知在相当大程度上源自对绩效与薪酬联系的感知。[25]实证研究表明，绩效薪酬感知与薪酬满意度两者之间呈显著正相关， 员工绩效薪酬感知越高，其薪酬满意度也越高，反之，则相反。[26][18]当组织实施绩效薪酬等按照绩效支付薪酬的计划时，员工会表现出较高的工作热情、工作绩效和工作满意度。薪酬满意度差异模型认为，薪酬满意度是个体对所获薪酬实际值与期望值、实际需要值和社会比较值进行综合比较而形成的一种情感反应，呈单维度结构。Heneman和Schwab对差异模型进行了修正，认为薪酬满意度拥有更深刻的内涵，是一个多维度的构念，包括薪酬水平、薪酬增长、薪酬福利和薪酬结构/管理满意度四个维度。其中，薪酬水平是指员工目前直接的薪酬（工资或薪水），薪酬增长是指员工薪酬的变动程度及决定其如何变动的方式，薪酬福利是指以保险、养老金、收入保障和其他杂项服务的形式支付给员工的非直接收入，薪酬结构/管理指组织不同岗位间薪酬的层次结构和分配方式。Heneman等[18]探讨了绩效薪酬感知与薪酬满意度各个维度之间的关系，结果显示，绩效薪酬感知对薪酬满意度各个构成维度的效应是不同的，绩效薪酬感知对薪酬增长满意度、薪酬水平满意度有显著的正向影响，但对薪酬福利满意度和薪酬结构/管理满意度没有显著影响。Kim等[26]的研究表明，绩效薪酬感知对整体薪酬满意度、薪酬水平满意度、薪酬福利满意度和薪酬结构/管理满意度都有显著的正向效应。
参考文献
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关键词 岗位能力 薪酬体系优化设计
一、现有的薪酬体系
现有薪酬体系由基本工资、岗位绩效工资、效益工资、特殊工资四部分组成。基本工资包括保留工资和年功工资。岗位绩效工资为工时工资或计件工资。
效益工资与企业经济效益挂钩，职工实行效益工资与本人岗位责任和岗位业绩挂钩，同各部门的经济效益、产品质量、货款回收、生产安全及精神文明建设等情况挂钩，效益工资根据公司效益确定各部门的发放基数，出现年度亏损可以停止执行。效益工资由各部门按个人业绩考核二次分配发放。
特殊工资是对公司经营管理，研发、生产、销售具有重要作用的骨干人员及公司年度先进工作者，先进生产者。特殊工资根据实际情况每年评定一次，符合条件的人员由单位推荐上报人员名单，经办公室审查报批后，结合每个人的具体条件和对公司的贡献，确定特殊工资额度。
二、现有薪酬体系诊断
对现有薪酬体系的诊断主要分为三个方面：资料收集与分析、问卷调查、内部访谈。通过诊断找到现有薪酬体系存在的问题及症结所在。
（一）资料收集与分析
主要收集两方面的信息。一方面是公司战略规划、组织结构和组织管理方面，主要是通过对战略意图的了解及对组织结构及流程的深度掌握，理解公司业务特点、运作模式及其对内部管控及人力资源管理的影响。另一方面是人力资源方面的信息。
1.公司战略规划、组织结构和组织管理
第一，公司总体发展战略与各业务单元战略规划、发展目标、发展措施等方面的信息或报告。第二，公司内控制度。第三，股东会/董事会/总裁办公会议事规则。第四，公司组织结构图、主要业务流程与工作程序文件、工作职责、决策权限与程序。第五，公司高管人员职责权限说明/（岗位说明书）。第六，各部门岗位设置、人员定编、（岗位说明书）。第七，公司核心管理流程、关键业务流程、各部门主要工作流程。第八，近三年公司及各部门年度工作计划和总结。
2.人力资源相关资料
第一，人员信息：职工花名册，公司高层领导、各部门负责人及骨干人员的简历、基本情况，公司高层人员的重大人事任免和兼职情况，近三年在编人数、人员流动情况及原因分析。第二，招聘培训方面的资料：公司现有的人员招聘政策，公司的招聘程序、招聘来源、甄选方法，公司现有的培训政策，本行业各类人才、劳动力供需情况，现有招聘渠道，各种渠道人员的素质状况。第三，薪酬福利方面的资料：以前所做过的岗位评价有关资料；公司近三年来每年的人力成本构成，包括工资总额、奖金总额、培训费用和福利费用；公司最近三年的薪酬制度；各层、各类人员工资收入，工资结构；公司所设立的各项单项奖奖项、评选方法和奖金发放情况；公司的保险、休假及其他各种福利制度；本地区的薪酬结构、薪酬水平方面的信息；本地区相关行业薪酬水平、薪酬结构；行业高级管理人员、高级技术人员的市场供需及收入行情；主要竞争对手人力资源管理情况：人员规模、人员配备情况、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入结构、激励措施、培训、考核情况等。第四，考核方面的资料：目前公司人力资源考核方面的规章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣惫た己说木咛灏旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑导跋喙匚募：当年度及最近一期的考核结果、公司对考核结果的使用情况。第五，人员晋升管理制度：公司人员晋升管理制度；员工职业生涯规划制度；最近1年内得到晋升的人员名单、简历、绩效考核结果、决定其晋升的会议记录等。
（二）问卷调查
此次问卷调查的目的是为了解目前公司人力资源管理的真实情况，以及员工对公司现状的评价、改善意见和建议。设计了调查问卷及答题卡，调查问卷涉及六个方面，调查对象为全体员工。
第一，战略管理方面，5题。第二，组织管理方面，18题。第三，人力资源管理方面，36题。第四，企业文化，16题。第五，您对本次管理咨询将要带来的变革的看法。第六，关于您：（注：以下个人信息仅做统计分析之用，请按要求填写）。
（三）内部访谈
本次访谈是按照先基层，再中层与基层相交叉，最后是高层访谈的基本思路访谈时间原则上按照基层40分钟左右，中层90分钟，高层（包括兼中层）2小时，公司主管领导3小时进行安排，本次访谈人数为39人。第一次访谈后，针对一些模糊问题，还需要进行部分二次访谈，以保证访谈的质量。
基层访谈地点安排在小会议室，中层及以上人员安排自己所在办公室，考虑访谈原则上不能影响生产经营工作，所以被访谈人如果访谈时间有变化，提前1小时通知访谈组，以便访谈组做好访谈内部调整。访谈计划时间：10月28日～11月8日。具体访谈计划安排，详见《访谈计划表》。计划10月29日（周二）8：30，召开问卷调查说明与答疑会。各部门指定1名专人，参加会议。其主要承担问卷调查发放、沟通、答疑与收集工作，及后续咨询阶段事务性工作的参与。
三、优化设计
通过薪酬诊断，找出现有薪酬体系存在的问题，选取合理的管理手段，采取有效的措施，对现有薪酬体系进行优化设计。
（一）现有薪酬体系存在的问题
目前采用的薪酬是以岗定薪，也就是在什么岗位上拿什么钱，薪酬是随着岗位变动而变动，对一些优秀的员工薪酬缺乏晋升依据，也缺乏晋升机制。本次薪酬改革采用技能工资为主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力为确定薪酬的依据，也就是随着员工能力的增长工资也会增长，这样就建立了员工薪酬增长的依据，也建立了员工薪酬增长的机制。
（二）优化设计
1.优化设计思路
现有薪酬的基本模块不动，仅对岗位技能工资模块进行优化设计，从岗位制转变为技能制为主的薪酬模式。
2.优化设计基本原则
第一，公司员工薪酬的确定依据上级单位薪酬总额控制，公司员工的薪酬水平及涨幅是在预算总额下分配的结果。第二，岗位或技能第三，公司及单位业绩第四，个人学历职称、工龄。
（三）薪酬测算
薪酬测算主要是对现有的薪酬方案和优化后的薪酬方案进行比对测算，从数据上分析优化后的方案的可行性（如表1）。
（四）优化后的薪酬体系
1.薪酬模式
首先，公司行政管理人员主要依据其岗位价值确定其薪酬。公司行政管理人员是指担任行政职务的公司管理人员，其包括主管、部门及业务单元负责人，其所采用的薪酬模式以岗位制为主的薪酬模式，即“在什么岗拿什么钱”，以岗位价值确定其薪酬水平；
行政管理人员薪酬设5级5档，分别为主管、部门副职、部门正职、高层副职、高层正职5个级别；每级别设置5档。
其次，公司职能管理、销售、研发人员主要依据其自身专业技术能力确定。公司职能管理、销售、研发人员采用，其所采用的薪酬模式以技能制为主的薪酬模式，即以其业务技术能力水平确定其薪酬。
职能管理、销售、研发人员依据其成长规律、公司发展需要设置级别，其中职能管理、销售人员设置5级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级，每级设置5档；研发人员设置6级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级、六级，每级设置5档。
2.薪酬结构
公司薪酬结构为：基本工资+岗位技能工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖励。
其一，基本工资标准，执行原基本工资标准。一是新基本工资标准=原基本工资-薪点×300-学历津贴-职称津贴-工龄工资；二是学历、职称津贴执行现行标准；三是工龄工资，15元/年，10年封顶。
其二，岗位技能工资+绩效工资=员工薪点×点值。
其三，岗位技能工资与绩效工资结构比例：机关、研发岗位技能工资与绩效工资占比70U30；生产单元、销售部门岗位技能工资与绩效工资占比60U40。
其四，年终效益奖金。年终效益奖金是指年度终了，公司根据业绩完成情况、薪酬总额预算、单位考核核算各单位年终效益奖金进行二次分配。
其五，专项奖励。专项奖励是指对公司效益提升具有直接促进作用的个人或团队进行奖励，以调动员工积极性，促进公司发展。一是新客户开发奖：新客户开发奖励必须具备四个条件：其一，客户与公司是第一次交易，之前从未进行过交易；其二，必须是团队或个人的努力促成了交易并产生经济效益；其三，成功交付客户产品及服务；其四，全部收回货款或未收回，但不会存在货款安全问题。二是创新贡献奖：创新贡献奖必须具备三个条件：其一技术研发突破所产生的新产品或产品改良、新技术或技术革新、新工艺或工艺革新等，对公司产生直接的经济效益，表现为可预见的成本降低、效率及效益提升；其二，必须是个人或团队的努力所产生的结果。三是新客户开发、创新贡献所直接促进经济效益与奖励：其一年直接经济效益在30万元以下，奖励团队或个人10000元；其二，年直接经济效益在30万 ～100万元，奖励团队或个人30000元；其三，年直接经济效益在100万～300万元，奖励团队或个人60000元；其四，年直接经济效益在300万元以上，奖励团队及个人100000元。
四、使用效果评价
优化后的薪酬体系，建立了适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益；保持了和体现使员工收入与公司、部门业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力；建立了吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，塑造企业价值观念，从而推进公司整体发展战略的实现。
（作者单位为陕西中天火箭技术股份有限公司）
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【关键词】国有企业；薪酬管理；改革；创新
一、国有企业薪酬结构改革分析
国有企业薪酬结构根据价值倾向策略来确定。企业员工薪酬收入趋向主要依据是：职务、职能、绩效、资历几个自身条件。在国有企业中，薪酬的传统管理模式是“职务级别薪酬制”形式过于单一，人力资源管理上过于简洁。薪酬管理是为企业经济效益服务的，根据企业经济建设的需要制定不同的薪酬分配模式，内部管理人员采用职务薪酬制度；对市场销售人员采用绩效薪酬制度；对技术开发人员采用职能薪酬制等。实行多元化企业薪酬管理结构，明确薪资整体水平的市场定位。提高人员素质支持着企业经营管理战略。结构上对薪酬的整体构成比例固定薪酬、浮动薪酬、福利薪酬、奖罚待遇等项目做详细的规划和改革。
国有企业薪酬的结构上要增强自身的透明度，薪酬制定过程中让企业员工清楚地了解针对自身岗位的薪酬标准、数额，薪酬的结构和具体薪酬价格差额的构成方式。企业员工的日常工作状态表现上和自身素质的提高的过程对个人薪酬收入的影响，都可以在具体的结构公示上一目了然。企业员工升职加薪的条件和时间等全部公开化。企业薪酬结构管理上形成一种相对公开、相对透明的薪酬制度。这种制度能传递出一种积极的信息，表明这种制度是公平、公正、公开。用公平合理的薪酬管理才能调动员工积极工作的热情，更好的为企业创造财富。
二、国有企业绩效薪酬的管理模式
国有企业在人力资源的配置与使用上。薪酬管理是代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征。同时也代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。绩效薪酬设计也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。薪酬系统激励的一种手段和方法是薪酬和绩效有效挂钩。薪酬模式设计的外部因素有经营风险：企业的劳动力成本和企业在市场中竞争能力还有企业生产的产品在市场上产生的风险性。社会风险：政府针对企业用工制定的劳动立法和劳动雇佣关系以及生活费用消耗和物价水平浮动等因素。薪酬模式设计内部因素包括：企业在岗人员工作能力、知识结构、工作状态等素质方面的因素。企业绩效薪酬管理模式的成功运行完全取决于员工的工作热情和人才的有效激励。企业薪酬政策为企业经营策略服务，好的绩效薪酬管理能起到吸引和保留人才并激发员工工作热情的作用。绩效薪酬主要考核办法大致有以下五点：
1、工作业绩考核——工作目标达成性、生产安全管理效果、相关技术/品质的控制或改良、团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性、6S管理、ISO执行情况、制度落实状况。
2、工作技能——业务知识技能、管理决策的能力、组织与领导的能力、沟通与协调的能力、开拓与创新的能力、执行与贯彻的能力。
3、工作素质——任劳任怨，竭尽所能达成任务、份内工作完善状态、责任心强，能自动自发地工作，起表率作用、职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象、工作的责任感与对公司的奉献精神
4、工作态度——服从工作安排，勤勉、诚恳，团结协作，团队意识 守时守规，务实、主动、积极 不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 工作精神面貌。
5、出勤及奖惩
国有企业薪酬绩效改革主要方向是把薪酬制度与绩效紧密联系在一起，抓住重点采用强有力的激励手段使企业功效和薪酬形成同步增长的方式。例如：“最近有的企业正在运行的计件薪酬制度和销售人员的按销售额提成制度。”采用客观事实给出的公正绩效评价来定出薪酬的高低，对工作能力强的人员不用单独的进行表彰和奖励，高薪很自然的就是工作成绩最好的回报。工作能力弱的在绩效工资面前利润自然很低。同样的工作环境同样的工作时间，产生不同的薪酬回报，不用领导再去费心的督促下属努力的工作，员工工作的目标就是为了获得回报。在高薪面前都会拼尽全力的为企业创造效益，为自己赚取金钱的回报。绩效薪酬就是用薪酬分配来达到激励员工和提高企业绩效的目的。从而减轻企业的监督成本最终实现企业远景战略目标的目的。
三、企业经济环境团队性薪酬管理模式
企业经济环境性薪酬管理模式是直接为企业经营服务指定的薪酬管理制度。以员工持股、期股、期权等与薪酬制度相结合，把企业员工个人的目标价值与企业的目标价值有机地结合在一起，实现双方收益的最大化统一。这样既有利于对员工的激励，又有利于企业经济目标的实现。因此，这些新型的具有激励性的薪酬制度在企业中的具体应用是目前我们国有企业薪酬体系设计和改革的最好模式。
重视集体奖励，调动广大员工的积极性参与薪酬设计，强调集体与团队薪酬体制设计。企业制定薪酬制度时计划员工实施整体完全量化的考核，一个部门设立一个团队，集体统筹整体运作。在资金统筹规划的同时对人员调度方面也可以协调开展工作。对企业的绩效奖励办法是根据集体考核的办法进行实施。企业用以集体为核心的薪酬制度代替以个人绩效为基础的薪酬制度，企业的整体运营效率将有显著的提高。企业员工对团队精神的理解以及员工对企业经济环境的分析和工作现效的关注达成协调统一的高度。再用薪酬的力量将广大员工的积极性调动起来，发挥企业内部能量，不仅能让薪酬制度更加切合实际，同时也有利于国有企业薪酬管理改革的推行。
企业的发展壮大是靠全体员工的努力来实现的，薪酬管理属于人力资源管理的基础工作。在市场竞争中经营是主体，企业员工的努力方向是为企业的经济建设服务。国企员工持股薪酬制度和国有企业员工团队进取制度相结合，积极引入市场化的收入分配制度。员工持股计划和股票期权计划可以结合国有企业目前正在运行的债权转换股权的运行方式，实施员工持股制来完善其薪酬制度。对企业实施员工持股制的原则和员工股权结构以及设立程序等问题进行了分析、研究和设计全面推行劳动报酬激励和资本报酬激励有机结合的国有企业薪酬改革的总体方向。
结束语
国有企业薪酬制度改革是企业与员工之间联系的关键,是企业人力资源管理的主要内容,最终要服务于企业经济建设的基础工作。我国的国有企业是一种独特的经济体制,曾经是在国民经济中发挥过重要的作用,是国家经济的重要支柱。在经济全球化的趋势下,国有企业只有尽快建立健全适应全球市场经济体制的分配制度,形成有效的激励机制,才能稳定企业经济建设的健康长远发展。
参考文献
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