时间：2022-05-11 21:03:05
关键词：企业薪酬管理人力资源管理
一、薪酬管理的作用
在企业的科学化管理中，人力资源管理占据了相当重要的地位，“以人为本”的管理理念为众多企业所认同。而薪酬管理作为人力资源管理的核心内容也受到越来越多人的关注，科学的薪酬管理是增强企业凝聚力、吸引力的源泉，也是实现人本管理的重要方式。如果没有优良的薪酬管理，人力资源管理就缺少实质意义上的承载而无从谈起；相反，行之有效的薪酬管理将使人力资源管理中的许多问题迎刃而解。在当今强调人本管理的时代，企业越来越重视人的因素，在提高人的地位，发挥人的活力，改善人的生活质量等方面，薪酬管理所起的作用将日益重要。
二、薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：
（一）确定薪酬管理目标
成功的薪酬管理，必须要有明确的目标。作为企业一项基本的管理制度，一方面，它必须适应社会经济的宏观环境：另一方面，要与企业的发展目标相适应，并促进企业目标的实现。其根本目标在于：建立科学、合理、有效的薪酬制度。
（二）选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针政策。企业薪酬政策的主要内容包括以下三个方面：企业薪酬成本投入政策：根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度：确定企业的工资结构以及工资水平。薪酬政策是企业管理者审时度势的结果，决策正确，企业薪酬机制就会充分发挥作用，运行就会畅通高效。反之，决策失误，管理就会受到影响，引起企业管理一系列的困扰。
（三）制定薪酬计划
一个好的薪酬计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时，要通盘考虑，同时要把握两个原则：与企业目标管理相协调的原则和以增强企业竟争力为原则。
（四）调整薪酬结构
薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例极其构成。对薪酬结构的确定和调整主要掌握一个基本原则，即给予员工最大激励的原则。
三、薪酬管理理论的发展历程
（一）早期工厂制度阶段
在前工业革命时期，当时的工人习惯于家庭或农村生活，不喜欢接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，工厂面临的最大困难在于培养“工业习惯”。在这样背景下，重商主义经济学派的研究结果是：“收入与所提供的劳动之间的关系是负相关的，也就是说，当工资增加时，工人宁可去花掉他们的钱，等钱花光以后，需要更多的钱时再去工作(A.雷恩)。”在这个时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法。在那些劳动密集型的工厂里，工资激励使用得相当广泛，那里的劳动力成本在总成本中占有很大比例，劳动报酬与个人表现紧密相关。为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。本论文由整理提供比如，巴比奇提出的利润分享计划包括两个方面：（1）工人的部分工资要视工厂的利润而定；（2）工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处，即建议奖金。除了分享利润外，工人们按照他们所承担的任务的性质获得固定工资。这样，按照利润分享计划，工人作业组合将会采取行动，淘汰那些使他们分红减少的不受欢迎的工人(A.雷恩)。应该说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
（二）科学管理阶段
在科学管理时代，“以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到了发展。当时的观点认为，最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工人以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。
弗雷德里克.W.泰罗认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现，因为不管人们做出的贡献大小，所有的人都参与分享利润。1895年，他提出了差别计件工资制度，这个制度包括三部分内容：（1）通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”，即工资标准；（2）差别计件工资制；（3）“把钱付给人而不是职位”。泰罗认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用：使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬(W．莱特尔，1942)。
在此基础上，甘特发明了“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。根据这个制度，如果工人某一天完成了分配给他的全部工作，他每天将得到50美分的奖金。他建议，工人如在规定时间或在少于规定时间内完成任务，他们除了可得到规定内的报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬(甘特，1916年)。此外，甘特采纳了一位同事的意见：一个工人达到标准，工长就可以得到一笔奖金；如果所有的工人都达到标准，他还会得到额外的奖金。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”(甘特，1916)。可以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。
与此同时，利润分享计划也在得到修正和改善。1938年，约瑟夫•F.斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。斯坎伦计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方法和手段。不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标。强调的是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处。在整个工厂或整个公司范围内付给报酬，鼓励工会管理当局进行协作以降低成本和分享利润。斯坎伦计划独特之处在于：（1）对提出的建议实行团体付酬；（2）建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会；（3）工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。
可以看出，这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。为了证实这个结论，舍恩霍夫对各国的情况进行比较以后之后，发现支付工资最高的国家其成本最低(J．舍恩霍夫，1893)。当时匹兹堡制钉工人的工资收入是英国同类工人的10倍，而前者铁钉的成本却只有后者的一半。这样，“高工资、低成本”的观点便在企业中得到确立。
（三）行为科学阶段
人际关系学派认为，“工作中的人同生活中其他方面的人没有多大差别。他们并不是彻底的理性生物。他们有感情。他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。当然，他们对自己工资袋颇感兴趣，但这不是他们关心的主要问题。有时候，他们更关心的是他们的工资能确切地反映他们所做的不同工作的相对重要性。”(勒特利斯贝格尔，1950)。因此，一些企业为满足个体心理需求而进行不同的尝试。
詹姆斯•F.林肯尝试并试验了一种以经验为基础的方法。他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德正在消失，为了恰当地解决这个问题，就要恢复个人‘明智的自私自利’。激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功做出的贡献发给“奖金”。结果表明，与克利夫兰地区其他制造工人的工资水平相比，林肯电气公司没有停工，也几乎没有职工离职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5倍，每股的平均股息稳定上升，产品价格稳定下降，而工人的奖金保持在高水平上(F．林肯，1951)。林肯电气公司的个人刺激计划一直得以延续执行，使企业一如既往地取得成功。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价(C.汉德林，1992)。
怀延•威廉斯最先提出工资权益理论。他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代，埃利奥特•雅克(1961)与约翰•斯泰西•亚当斯等人(1963)的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。他们认为，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率：（1）所得工资相对于他人工资的比率；（2）其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”(薪金)的比率。因此，他们强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。从整个过程来看，在传统的薪酬管理思想中，薪酬政策考虑的因素往往是多维度的，“证据表明，工资刺激的效力是如此依赖于它与其他因素的关系，以至于不能将它分离出来作为一个独立的因素来衡量效果”(勒特利斯贝格尔和迪克森，1939)。
（四）现代薪酬管理阶段
传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“愉懒”程度。到了20世纪70年代，美国职工持股运动持续了将近10年时间，“职工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受。特别在委托理论提出后，经济学和管理学界将这种思路用于解决管理者报酬问题，提出把经理人报酬与企业业绩捆绑在一起，使经理分担部分经营风险，并努力提高企业的经营业绩，从而使委托人(企业所有者)和人(企业经理)的目标趋于一致。这样，经理人报酬中与股票价值相联系的长期报酬比重越来越高。90年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、团队管理、流程再造等情况相适应，使得股票期权和职工持股制度推广得更为普遍。除此之外，还从广义的薪酬涵义出发，提出相对柔性的新型薪酬制度。
这个时期的薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥，而不是传统的对“偷懒”行为的约束。一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入(福利)和一些非经济性报酬(心理收入)在薪酬设计中的地位越来越重要。之所以出现这种情况，主要原因是对员工的需求又有了新的认识。许多员工既重视工资和收益，同时又在意工作环境和发展机会，无论任职的形式如何，都倾向于认为自己是在为自己工作。因此，除了各种形式的收益分享计划外，薪酬制度又有了一些新的变化。
1．宽带薪酬制度
这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
2．以技能与业绩为基础的薪酬体系
20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系，如为高级主管提供奖金和股票期权。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
3．泛化的薪酬政策
JohnE．Tropman(1990)提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。
四、中国企业薪酬管理存在的问题与成因
>在改革开放的30年间，企业随着经济发展形势和竞争特点变化，不断进行新的薪酬制度改革，尤其是在21世纪初期，各种形式的薪酬改革方案不断出台，使企业的薪酬管理逐步走向成熟。但是，随着市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整，企业的薪酬管理体系普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端：丁世青、李陶（2002）认为，当前企业的薪酬管理问题主要体现在：（1）常用的技术和职务等级工资制度不能全面反映员工在不同劳动岗位上的差别；（2）薪酬较低，矛盾较突出，薪酬很难作出调整；（3）工资结构不合理，等级工资标准长期不动；（4）薪资能上不能下，能增不能减，实际上形成了终身待遇；（5）没有建立工作分析岗位鉴定制度，使企业在考核晋级和作业标准上无标准，难以有先进、合理的工作定额和薪酬制度；（6）企业决定薪酬水平的自扩大，劳动者争取薪酬的力量则处于劣势。
吴维薇(2002)从个案分析的角度提出，我国大多数企业的薪酬管理问题主要根源于三个不合理因素：（1）企业内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据；（2）薪资数据脱离了市场水平；（3）薪资上升曲线背离市场竞争趋势。
中国人民大学曾湘泉教授（2003）认为，我国企业薪酬管理存在的突出问题包括：（1）品位分类而非职位分类，员工的工资是身份工资而非职位工资；（2）资历而非能力和绩效导向；（3）结构而非水平问题突出，薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上；（4）几乎没有工资制度，工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。
姜农娟、邓冬（2003）从历史和现实这两个角度分析了我国企业薪酬管理的特点，认为当前我国企业薪酬管理问题主要体现在：（1）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位；（2）薪酬设计有不科学之处，调查数据缺乏真实可靠性，没有科学的职位评价体系；（3）薪酬支付缺乏公开性、透明性；（4）奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用，变成了固定的附加工资，与个人业绩基本没有关系；（5）企业已有的薪酬结构很难整合，薪酬标准能上不能下。
因此，综合各位研究者的观点，可将当前我国企业薪酬管理所存在的问题概括为以下几个主要方面：
1．薪酬总额管理机制不合理，薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬，基本上是和工龄挂钩，只能增、不能降，致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。
2．薪酬结构复杂，标准设置不合理。员工往往不清楚自己的薪酬包括哪几部分，也不清楚各个部分相应的标准，这就导致薪酬的各个部分不能充分、有效地对员工进行激励。
3．薪酬分配关系不合理。向一线苦、脏、累、险岗位倾斜的同时，向技术岗位和重要管理岗位倾斜力度不够（尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值），难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时，同工不同酬，不同工同酬现象严重，致使素质低的员工不愿离开，高素质的员工不安心工作，企业整体生产效率不高。
4．薪酬作为劳动力价格，和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高，从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低，企业内部薪酬平均化倾向明显。由此造成减员增效难度增大，企业想留的技术、营销和管理人才留不住，企业冗员减不下来，出现了企业冗员多与结构性短缺并存的局面。
这些问题，反映了大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计划经济思维模式的束缚，在很大程度上还是一种资历工资制，既缺乏对有利于形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励，又束缚了企业员工的合理流动。因此，只有解决了这些问题，才能在企业中建立起与现代企业制度相适应，遵循市场规则的薪酬分配机制，促进企业的长远发展。
五、现代企业薪酬管理制度的创新趋势
建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。从这一思路出发，现代企业薪酬管理制度可以有以下几类创新的大方向：
（一）“以人为本”的薪酬管理方案
这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。其主要的实现措施包括：（1）把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案；（2）改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制；（3）加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额；（4）使雇员的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益贡献而定。
（二）雇员激励长期化、薪酬股权化
长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其主要方式有：员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等。超级秘书网
（三）薪酬制度的透明化
透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法：（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表；（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；（3）文件详细向员工说明工资的制定过程；（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解；（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
（四）薪酬调查和薪酬信息的日益重视
通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容：（1）外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等；（2）内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。
参考文献
[1]陈清泰，吴敬链，公司薪酬制度概论，中国财政经济出版社，2001
[2]何燕珍，企业薪酬管理发展脉络考察，外国经济与管理，2002，11
一、新会计准则视角下职工薪酬核算的变化
（一）提高职工薪酬会计核算针对性
新会计准则下的职工薪酬，对职工范围和离职后福利的会计处理及核算进行针对性的明确和规范。《职工薪酬》会计准则修订后，明确职工定义所包含的范围。新《职工薪酬》规定临时职工、兼职职工、全职职工，根据是否签订劳动合同和所属部门，明确职工工资薪金的核算方式和会计科目。准则不仅针对性的设置核算方式和会计科目，还新增离职后福利。新《职工薪酬》通过提存计划和设定收益计划的会计处理设置，对离职后福利进行规范。其中，提存计划是指向独立的基金缴存固定费用后，企业不再进行职工离职福利的承担。[1]除设定提存计划以外的离职福利计划，则为设定收益计划。
（二）整合完善原薪酬内容
新《职工薪酬》在带薪缺勤、利润分享计划及辞退福利这三方面进行完善。其中，辞退福利的原会计规定较为繁琐，难以准确运用长期辞退福利折现率规定的变量，弱化会计准则的效果。新会计准则的完善，使辞退福利分为无联系的两个部分，非别是辞退福利和离职后福利。其中，企业将辞退福利视为其他长期福利，因为辞退福利要求企业有效区分未来预计年度报告结束后，一年内不能完全支付的辞退福利，该福利才能作为合理的辞退福利计入财务报告中。相较于原会计准则职工薪酬，完善后的长期福利通过有效规范的会计处理，能有效规避其他变量带来的不良影响。
（三）强化权责发生制原则
权责发生制原则地强化主要体现在职工薪酬负债的确认。职工薪酬负债以企业在接受职工服务期间应承担支付职工薪酬的义务为判读依据。其中，典型代表为带薪缺勤，带薪缺勤被划分为累计和非累计两种。累计带薪和非累计缺勤的主要区别是，累计带薪缺勤的员工在本期尚未用完的带薪缺勤权可以在未来期间使用，即可结转到下期使用的带薪缺勤权力；而非累积带薪缺勤不可以结转至下期使用。[1]新会计准则对权责发生制原则的强化，主要表现在完善累?缺勤会计处理，即职工薪酬负债的确认。新《职工薪酬》规定相关累计负债的确认期间为职工提供服务的期间，而不是在职工享受带薪缺勤权力期间，也就是指企业应在职工获得带薪缺勤的权力时确认相关薪酬负债。相应的会计处理中，职工若本期未使用上一期结转的该项带薪缺勤的权力，企业只需将已计提的薪酬冲减当期薪酬费用，不用给予职工补偿。
从新会计准则对职工薪酬的相关科目的设置和完善，可以看出新《职工薪酬》准则所规定的职工薪酬范围更为明确，适用性更强，能有效促使企业通过新《职工薪酬》准则进行科学和规范的薪酬管理。新《职工薪酬》在有效地压缩企业操作空间和自主界定的同时，进一步维护广大职工的合法权益和合理诉求。从长远来看，《职工薪酬》的完善有利于我国稳定，有利于企业的长远利益和可持续健康的发展。
二、新职工薪酬准则对商业银行的影响
（一）职工薪酬会计核算更合理
商业银行职工薪酬会计核算合理性的提高，得益于新会计准则对职工薪酬核算内容的明确规定，这有利于会计核算工作精确全面地反应商业银行的职工薪酬，减少不确定因素对商业银行职工薪酬的影响。新会计准则下，新《职工薪酬》准则通过正确界定职工福利费、生产成本和期间成本的范围，使商业银行日常经营活动中发生的费用合理计入薪酬核算的内容。商业银行执行新《职工薪酬》准则需按照规范的会计处理，这促使商业银行对职工福利进行正确核算，对属于职工福利的部分进行规范管理，让职工福利得到有效落实，维护银行职工的的利益。
（二）职工薪酬管理更完善
商业银行通过新会计准则实行规范的职工薪酬管理，能在提高自身人力资源管理水平的同时，实现银行的战略管理目标。新《职工薪酬》准则从整体上对商业银行职工薪酬费用和人工成本进行规范，使薪酬管理成为商业银行人工成本一项重要的管理工具。如新《职工薪酬》根据《劳动法》将带薪缺勤分为累计带薪缺勤和非累计带薪缺勤。这样的分类利于商业银行对职工带薪缺勤休假进行划分，在进行会计核算的同时，也对员工日常工作和休假状态进行掌握和控制。商业银行可根据需要制定不同的薪酬支付方式和带薪缺勤标准，建立更有弹性的人工成本控制机制。这有利于完善商业银行带薪缺勤的制度，体现商业银行自身的企业文化，让员工更有归属感。并且，新《职工薪酬》将法定退休后养老金重分类为离职后福利，不再作为辞退福利。这为员工退休提供进一步保障，让员工能安心持续的工作。商业银行通过执行新《职工薪酬》准则，更有效的保障职工的福利，留住人才。由于职工薪酬福利是劳动者出售劳动力和智力获得的价值体现，商业银行有效保障职工福利，能提高员工工作效率，促进银行自身发展，实现银行战略目标。
（三）信息披露层次更高
新的会计准则下，信息内容披露的层次有所提高。主要表现为进一步规范对职工薪酬核算内容信息披露的要求，并使职工薪酬会计信息披露要求和信息披露内容的层次得到全面的提高。完善的信息披露，有利于商业银行在一定程度上进行职工薪酬会计准则的统一。[2]目前商业银行普遍实行年薪制薪酬管理，商业银行的经营业绩很大程度上决定职工的绩效奖金，职工可以通过完善的信息披露，对银行的薪酬核算和薪酬奖励机制进行监督，并为提升薪酬核算的质量提供相应的依据，加深员工对工作的责任感。
三、新会计准则视角下商业银行职工薪酬相关问题分析
（一）非货币性福利的处理
非货币性福利公允价值的划定和使用情况清晰划分不清晰，因此商业银行对非货币性福利存在处理不规范的情况。目前，我国非货币性福利通过以下三种方式进行发放：一是将自产自用品作为职工薪酬发放；二是将外购的产品作为职工福利发放；三是向职工提供无偿性住房作为薪酬发放。[1]其中，商业银行发放的非货币性福利，如给职工无偿使用银行拥有或租赁的资产、无偿为职工提供医疗保健服务、或为职工购买商业保险等。由于这类支出与业务费用支出在形式上较为接近，在日常处理中，商业银行判断收益对象如果是职工个人，且工作无直接关系时，相关非货币性福利需要以职工薪酬负债的形式计入当期薪酬费用科目进行列支。虽然，新准则职工薪酬对非货币性福利的适用情况进行规范化，但实际的会计核算中，没有对使用公允价值还是账面价值的使用边界进行清晰划定，造成银行对职工非福利性支出处理不规范，导致出现损害职工合法福利的情况，或为商业银行盈余管理提供不良渠道。
（二）非薪酬费用的列支
商业银行为逃避投资者对代理成本管控，在非薪酬费用中进行不合理的列支。在商业银行的代理关系中，银行为客户提供金融服务时产生薪酬费用，以及非薪酬费用，例如业务费用、手续费支出、营业外支出等。其中，投资者激励商业银行主要手段是通过控制薪酬费用，因为薪酬费用便于控制具有可比性；而非薪酬费用则缺乏可比性且弹性较大，易受经营环境及管理水平等各方面的影响，投资者难以对其进行控制。因此商业银行为逃避投资者对代理成本的管控，通过非薪酬费用科目列支薪酬支出。相似的情况还出现在商业银行内部管理，主要表现在分支机构中出现非合同劳务用工和职工福利等变相列支薪酬费用的情况。
（三）职工教育经费的使用
商业银行的职工教育经费使用中仍存在一些有待明确的规则，部分存在职工教育经费使用不当的情况。目前，金融企业的职工教育经费可按实际发生支出不超过薪金总额2.5%的部分，税法予以扣除，超过部分以后年度可结转扣除。职工教育经费规定是用于职工教育和职业培训的费用，国家在《关于企业职工教育经费提取与使用的管理的意见》明确规定职工教育经费的范围，但并未从财务会计上具体界定清楚职工教育经费列支的费用项目。商业银行在处理部分职工教育经费时仍存在一些疑问，例如与客户联合举办培训班发生的培训费、银行分支机构与上级机构员工联合举办培训发生的培训费、商业银行为举办培训购买培训所需设备及软件开发的经费支出等费用，是否应计入职工教育经费中进行列支。由于相关规定缺少细则，商业银行尤其是中小商业银行为用足当期可抵扣的教育经费，可能存在将职工教育经费用于非教育培训的福利开支，这不但造成国家税收的流失，也不利于国家对税收的管理。
四、新会计准则视角下商业银行职工薪酬管理的发展策略
首先，为了与国际会计准则趋同，与《劳动法》规定保持一致，国家相关部门应该不断改革和完善我国职工薪酬相关政策。比如加强对职工非货币性福利处理的控制，针对出现给职工发放滞销商品或价廉商品作为职工福利的情况，应在的会计核算中规定，该类费用需通过当期成本费用结转，不计入销售收入。同时针对商业银行教育经费的使用，应在财务会计上明确教育经费列支内容，进一步完善职工教育经费，使职工教育经费能够有效地按实际发生的扣除，维护员工应享受的权利。
其次，不断加强对商业银行职工薪酬制度的管理，不断提高信息披露的层次，有效防止银行分支机??出现乱发福利等变相列支薪酬费用。不断建立健全内部薪酬管理制度是商业银行一项持续性工程。商业银行可以结合自身经营管理需求，依据我国有关薪酬政策及职工薪酬准则有关规定，对劳务用工及薪酬支付等职工薪酬问题进行规范管理。
最后，商业银行财会人员需要充分了解和掌握新会计准则中，关于职工薪酬项目范围、核算内容、会计处理等方面的知识。商业银行会计处理中，为能够对原职工薪酬核算方法进行适当的调整，需要银行会计人员熟练运用所掌握的知识，在实际操作中有效把握各项账务处理对于财务状况和经营成果的影响。为此，商业银行可以安排财务人员接受相关专业人士的培训，或者向有经验和执行较好的单位进行实地考察和学习；这有利于提高商业银行财会人员学习效率，尽快掌握新会计准则及职工薪酬变更的内容，从而进一步提升员工财务知识和业务处理能力，达到较高的服务水平。
注释
第五章薪酬管理
1.薪酬水平的市场定位(P402)。薪酬水平处于领先地位的企业，应关注75分位处的薪酬水平;薪酬水平低的企业，应关注处于25分位处的薪酬水平;薪酬水平一般的企业，应关注处于50分位的薪酬水平。
2.在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则。一般来说有几类企业可供选择：同行业中同类型的其他企业;其他行业中有相似相近工作岗位的企业;与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业;在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业;经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。(P405)
3.薪酬调查数据的统计分析：①数据排列法(常采用);②频率分析法;③趋中趋势分析(包括简单平均法、加权平均法、中位数法);④离散分析，是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法;⑤回归分析法;⑥图表分析法，具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。(P412～417)
4.薪酬满意度所包含的内容：①员工对薪酬水平的满意度;②员工对薪酬结构、比例的满意度;③员工对薪酬差距的满意度;④员工对薪酬决定因素的满意度;⑤员工对薪酬调整的满意度;⑥员工对薪酬发放方式的满意度;⑦员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度;⑧员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度。(P421)
5.岗位分类的几个基本概念。
(1)职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业。
(2)职组。职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。
(3)职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位.它们的工作性质完全不同。
(4)岗级。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。
(5)岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。(P427)
6.岗位横向分类就是根据各种岗位工作的不同性质，将看似繁杂的各种岗位划分为职系、职组和职门的过程。在依据工作性质异同划分岗位类别，对岗位进行横向分类时，应遵循以下几个原则：(P431)
(1)单一原则。即每一个岗位只能归人一个岗位类别，而不能既属于这一类，又属于那一类。
(2)程度原则。当某一个岗位的工作性质，分别与两个以上岗位类别有关时，以归属程度最高的那一类为准，确定其应归类别。
(3)时间原则。当某一岗位与两种以上岗位类别的程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。
(4)选择原则。当对某一岗位的划分类别，依据前面所述原则，也很难划定时，则依此岗位主管领导的意见为准则，确定其应属的类别。
7.岗位横向分类的步骤(P433)。
岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。
(1)将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
(2)将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
(3)将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。
8.薪酬制度类型。
(1)岗位薪酬制。岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。主要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。
(2)技能薪酬制。它是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。它强调根据员工的个人能力提供薪酬。主要分为两类，技术薪酬和能力薪酬。
(3)绩效薪酬制。从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员二[：的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。
(4)其他薪酬制度。包括管理人员的薪酬制度、经营者年薪制、团队薪酬制。
9.薪酬结构类型。
(1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)。员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定。具体形式有：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬。
(2)以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)。员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。具体形式有：岗位薪酬制、职务薪酬制。
(3)以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)。员工的薪酬主要根据员工所具备的1：作能力与潜力来确定。具体形式有：职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度。
(4)组合薪酬结构(组合薪酬制)。组合薪酬结构.其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位(或职位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。具体形式有：岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬。
10.宽带薪酬的设计除了要遵循薪酬体系设计的普遍原则以外，更应该注意以下原则：①战略匹配原则;②文化适应原则;③全面激励原则。
11.设计宽带薪酬的关键决策：①宽带数量的确定;②薪酬宽带的定价;③员工薪酬的定位与调整。
12.薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致又可分为三类：
第一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整;
第二类是整体薪酬标准的调整;
第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。
薪酬调整是保证薪酬正常运行和调整的一个重要组成部分，也是薪酬能增能减的调整机制的具体体现。从具体内容来看，薪酬调整又可以分为：薪酬定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
13.薪酬计划报告的内容：
(1)本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额。
(2)人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况。
(3)预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。
14.薪酬计划的制订方法。
(1)从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。
(2)从上而下法：可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
【关键词】集团企业；薪酬管理；问题；优化策略
有竞争力的薪酬制度，不仅为企业引进和留住了很多优秀人才，还会更多的从物质方面激励员工为企业服务，在更大程度上提高企业员工的忠诚度，以便实现企业的整体目标。如何设计一个科学合理的薪酬制度，需要从该公司实际出发，围绕企业发展目标，根据所处行业特点，设计符合企业实际的薪酬策略和薪酬体系。
一、集团企业薪酬管理存在的问题
（一）薪酬管理缺乏战略性的规划
企业战略是一个企业的政策策略，是企业对未来生产经营活动进行规划的集和，规定了企业在其战略目标的所有活动中从事的所有业务活动的最终目标。制定了战略目标之后，就可以明确企业的战略规划、生产经营计划等指导性方针。因此，一个全面的企业战略规划是至关重要的。然而我们的一些集团公司往往没有意识到这一点，往往根据直观经验安排企业生产经营活动，在发展战略制定上较多地依赖企业领导者的主管感受。由此导致，企业在制定薪酬策略时缺乏从企业战略角度的考虑，薪酬管理缺乏战略规划，未能将人才的引进、使用和管理视作一项长期规划，从而影响企业目标的实现。
（二）薪酬体系单一
薪酬制度是多种多样的，薪酬制度的设计应该与符合企业的实际情况，例如行业实际、企业发展阶段、企业规模以及员工的需求。目前，多数企业的薪酬结构包括了基本工资、岗位工资、绩效工资、各种补贴等十余种。大多数企业在薪酬结构的构成比例上基本一致，一般情况下，基本工资占工资总额的50％，补贴部分占40％，奖金占10％左右。然而，现实中，不同岗位员工的工作性质不同，对薪酬结构的要求也应该不同，这就要求企业薪酬制度的制定与实施必须要结合企业自身特点以及员工的实际需求、岗位的不同性质制定和实施。
（三）薪酬结构不合理
在集团企业的薪酬结构方面存在两方面的问题，一是薪酬中各个组成部分的比例不够合理，绩效工资所占比例比较低，不能很好地发挥对员工的激励作用；第二，薪酬结构不够合理，集团企业的福利往往得不到有效的关注，很多集团企业的人力资源部门认为只要奖金发的足够，就能够激励员工好好工作。事实上，在短期激励方面，确实需要依赖奖金，并且能够发挥很积极的作用，但是，就一个企业的长期发展而言，要实现企业的长远发展，需要建立企业人力资源管理的长期规划，不得不依靠福利的作用。
（四）薪酬管理过程不透明
现在的集团企业普遍存在薪酬管理不透明的问题，因为他们往往担心如果公开不同岗位或员工的薪酬会产生一些问题。事实上，有各种非正式组织存在于企业中，员工的工资信息会通过这些非正式组织的沟通传播，而且速度往往很快。这样，即便企业以保密的方式进行薪酬管理，在员工中却是公开的。这又存在一个问题，即通过非正式组织传播的薪酬信息往往会在传递的过程中出现失真，不准确的薪酬信息甚至歪曲的薪酬信息很容易在员工中诱发不公平感，导致员工之间相互猜疑，不利于企业人力资源管理工作的开展和企业的发展。
一个公开的薪酬管理过程中，让每个员工清楚地了解与企业之间的位置和其他员工的薪酬差距。由此，员工可以明确自己与企业发展需要、与其他员工的差距，从而明确自己前进和努力的方向，也就督促企业所有员工努力提升自身素质和工作能力，从而更好地为企业发展工作。
二、集团企业薪酬管理的优化策略
（一）树立以人为本的薪酬管理理念
从政策制定到实施，必须处处为员工着想，尤其是在薪酬制度的制定和实施环节更需要如此。在企业，员工与员工的素质、能力、岗位是不同的，个人的追求也不同，部分员工更注重现金物质奖励方面，有些则比较看重未来的职业生涯发展以及自身的工作是否得到了重视，追求自我价值的实现。在人力资源管理工作方面，就要求人力资源管理工作人员坚持以人为本，将员工的需求真正摆在首位，了解员工的不同追求，满足他们的这些需求，从而更好地发挥激励作用，提高员工的忠诚度。
（二）设置以绩效为导向的薪酬结构
企业薪酬制度的设计应该是以绩效为导向的。只有以绩效为导向的薪酬结构，才能鼓励员工围绕企业的发展目标工作。一个体现了绩效导向的薪酬结构可以有效避免员工的懈怠行为，因此，企业的薪酬结构设计应该强化绩效工作并严格依据员工的业绩考核确定薪酬标准。企业在设置薪酬结构的时候一定要以绩效为导向的，以绩效为导向的薪酬结构有利于鼓励员工去围绕着企业的发展目标去努力。强化激励的薪酬结构能够有效地避免员工工作懈怠的行为，所以企业在设置薪酬结构时应设置绩效工资或者以绩效考核为依据的工资项目。首先，应该根据绩效考核的标准将员工的薪酬级别进行区分。其次，制定了绩效考核标准和工资挂钩制度之后，就应该严格依据考核内容、考核程序对员工业绩进行考核，全面真实地了解员工的绩效情况，根据绩效关联的薪酬制度确定员工的薪酬水平。由此，不同岗位、不同工作表现、做出不同业绩的员工就可以在薪酬水平上区分开来，发挥薪酬对员工的激励作用。
（三）实行公开透明的薪酬支付制度
实现公开和透明的薪酬支付制度，每个人都可以了解自己的薪酬水平在企业的总体情况，可以有效地避免员工之间的猜疑。这样，也可以在员工中形成一种只有努力工作，才能获得较高薪酬水平的意识和认知。这首先需要企业的薪酬制度应该是公平的，每一名员工只要平时努力工作，就可以获得与其付出相应的薪酬，不同工作表现，做出不同业绩的员工的薪酬也不同。此外，建立了公开透明的薪酬支付制度，每一个员工都可以了解自己的薪酬水平在企业的位置，也知晓其他员工的薪酬水平，能够更好地发挥对员工的激励作用，督促每个人努力工作，为企业做出更大的业绩，提高薪酬水平。
总之，薪酬管理是企业管理的重要组成部分，直接关系到企业引进人才、管理人才、使用人才的效率，应该认真分析集团企业在薪酬管理上尚存的问题，不断探索改进的策略和办法。
参考文献
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[2]牛文．企业薪酬管理存在问题与对策[J]．高等教育与学术研究.2010（1）：35～36
[3]孙文斌．国有企业薪酬管理现状和解决方法[J]．企业导报．2010（5）
【关键词】绩效;薪酬;管理;改进
对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。
1 绩效管理与薪酬管理
1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。
1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。
1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。
1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。
1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。
1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。
1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。
1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。
1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。
1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。
1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。
1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。
1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。
1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。
2 绩效管理和薪酬管理容易出现的问题
2.1 绩效管理容易出现的问题:
目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。
2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。
2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。
2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。
2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。
2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。
2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。
3 企业的选择
企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。
3.1 绩效考核的公平
3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:
评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。
敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。
3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:
企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。
3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。
3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。
3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性
3.2.1 公平性:
薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;
3.2.2 有效性:
有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。
3.2.3 激励性:
制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。
3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受
3.3.1 沟通:
在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。
3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。
参考文献
[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002
[2] 约翰•阿代尔,王珍译.员工激励,海南,海南出版社,2008
关键词：薪酬 业薪酬管理 人力资源管理
1企业薪酬管理的内涵
所谓人力资源，是指一个组织所拥有的以制造产品或提供服务的人力。人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出，因而拥有高素质的人才，是企业发展的关键。
薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要方面，也是与激励联系最紧密的一个部分，合理的薪酬制度能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。企业的薪酬管理，就是企业管理者对木企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特性，具体表现在三个方而:①敏感性。薪酬管理是人力资源竹理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。②特权性。员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。③特殊性。由于敏感性和特权性，薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。
2企业进行薪酬管理的必要性
薪酬管理是企业自身发展壮大、企业内外环境因素共同作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，但由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业的薪酬管理水平还有待提高。
2.1薪酬管理是企业自身发展的需要
在计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，企业尚未成为自主分配的主体。随着企业的发展，为了更好的通过薪酬激励留住优秀人才以发展壮大企业，企业必须通过薪酬制度的改革才能达到目的。
2.2薪酬管理是企业薪酬现状及薪酬理念发展的需要
我国企业存在内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象，人员能进不能出，岗位能上不能下。与此同时，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。这些问题都严重制约着薪酬分配制度改革的进行。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理仍难以实施。
2.3薪酬管理是企业外部环境改革的需要
外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足:一是缺乏对国有企业经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家未出台统一成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场不很健全。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确界定。所有这些因素都促使企业必须进行薪酬管理。
3当前我国企业薪酬管理现状
3.1时薪酬管理的认识不够
企业由于对薪酬的认识还不够深入，通常将薪酬简单地看作是企业的经营成本，而为了增加利润，成本必须被控制s-至减少。企业对薪酬定位的错误，会导致制定的薪酬制度必然不能实现对员工的激励作用，影响企业的发展。另外，许多企业所沿用的薪酬制度还比较陈旧和落后，还停留在对员工劳动的“付酬”阶段，不符自身的经营特点和发展战略改变和进步的要求，更不符合时代进步和市场新形势的要求。
3.2薪酬制度不够明确
作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地，切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向。使各项制度的综合作用得不到有效发挥。
3.3重视外在薪酬，忽视内在薪酬
根据心理学家马斯洛提出的需要层次理论，人的需要分为五个层次，即生理需要、安全需要、归属需要、尊重的需要和自我实现的需要。当社会发展到一定水平，员工的较低层次的需要得到满足后会更加重视工作的成就感和个人价值的实现，内在薪酬也越来越为人们所重视，然而中国企业在这方而还需要做大量的工作。
3.4薪酬分配平均主义严重
我国许多企业在薪酬分配上有严重的平均主义倾向，主要表现为以下几个方面:第一，我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差的企业经营者却获得不相称的等同收入。第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部关键的技术、管理岗位人员的工资水平与普通岗位人员的工资收入差距不大，薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度、是否企业关键核心岗位关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配平均。
3.5福利设计缺乏弹性
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
4加强我国企业薪酬管理的对策
4.1结合企业的价值观念和发展战略制定薪酬管理体系
薪酬制度的建立不是简单地把工资分配出去;薪酬激励的目的也不能局限于解决当下的问题;薪酬分配的激励原则更不能违背企业的价值观念和发展战略，这将会给企业造成致命性的打击，尤其是一旦违背了企业长久发展所需的价值观念，则很难弥合，将导致企业凝聚力急剧下降，走向衰退。
4.2建立全面的薪酬制度，形成规范有效的激励机制
薪酬既不是单一的工作，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬制度应该完美结合，偏重任何一方都不利于企业的薪酬管理。
关键词：薪酬;公平性;薪酬管理问题;薪酬管理创新
1薪酬概述
薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。雇主主要依靠三种公平性[1]:外部公平性、内部公平性、雇员公平性来建立报酬体系。外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。
2薪酬管理存在的问题
企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。[2]
2.1薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。[3]
2.2盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。[4]
2.3沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。
2.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:
从目前国内人力资源管理的现状看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。
3薪酬管理的创新
3.1薪酬管理理念的创新
(1)将“双木桶理论”引入人力资源管理[5]:
在“双木桶理论”中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题,在“双木桶理论”指引下,企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。摘要：企业薪酬管理对员工的归属感、工作积极性和工作绩效会产生直接或间接影响,薪酬管理是人力资源管理中人们最为关切的部分,但人们对薪酬认识还存在不少误区,实践中也存在不少问题。本文试从薪酬的公平性及现代企业薪酬管理中存在的问题及相应对策进行粗略的分析。
关键词：薪酬;公平性;薪酬管理问题;薪酬管理创新
1薪酬概述
薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。雇主主要依靠三种公平性[1]:外部公平性、内部公平性、雇员公平性来建立报酬体系。外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。
2薪酬管理存在的问题
企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。[2]
2.1薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。[3]
2.2盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。[4]
2.3沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。
2.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:
从目前国内人力资源管理的现状看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。
3薪酬管理的创新
3.1薪酬管理理念的创新
(1)将“双木桶理论”引入人力资源管理[5]:
在“双木桶理论”中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题,在“双木桶理论”指引下,企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。
(2)对薪酬公平化的新理解:
近年来,“可比性价值”概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。
(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]:
员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。
3.2薪酬制度结构的创新
(1)绩点薪酬制:
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。
(2)宽带薪酬制度[7]:
宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围,做好任职资格及工资评比工作。在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]。
(3)长期激励的薪酬计划:长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策引导员工在较长的时期内自觉地关心企业利益,而不只是关心一时一事[9]。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(ExecutiveStockOption-ESO),资本积累项(CapitalAccumulationPrograms),股票增值权(Stockappreciationrights)等。长期计划的实施对象主要有两大类:企业的高层管理人员和高新技术人才[10]。
总之,薪酬管理是整个企业管理的核心内容之一,涉及到企业的效益与员工切身利益。大多数国内企业现有的薪酬体系缺乏对优秀人才的有效激励,束缚了企业员工的合理流动。只有解决上述问题,才能在企业中建立起与现代企业制度相适应,遵循市场规则的薪酬分配机制,促进企业的长远发展。
参考文献
[1]余凯成.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,p35
[2][美]JoanE.pynes.公共和非盈利性组织中的人力资源管理[M].清华大学出版社,p56
[3]罗纳德.W.瑞布.教育人力资源管理[M].重庆大学出版社,p78
[4]范晓峰.企业薪酬管理存在的误区及对策.marketmodernization[J].2007年4月p68
[5]杨波.浅谈我国企业薪酬问题及对策.科技资讯[J].2007p231
[6]李炜.企业薪酬管理的几个误区.科技咨询导报[J].2007.04p91
[7]郑强.盘点薪酬管理六大硬伤.人力资源[J].2007.03上p59
[8]孙华.宽带薪酬及其在中国企业的应用研究.山东社会科学[J].2007年第三期p132.133
[9]周廷操.论薪酬的期望值管理.企业管理[J].2007年第三期p63
[10]龙罡.《企业HR管理误区与“双木桶理论”》中小企业科技[J].2007.3p18
(2)对薪酬公平化的新理解:
近年来,“可比性价值”概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。
(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]:
员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。
3.2薪酬制度结构的创新
(1)绩点薪酬制:
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。
(2)宽带薪酬制度[7]:
宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围,做好任职资格及工资评比工作。在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]。
(3)长期激励的薪酬计划:长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策引导员工在较长的时期内自觉地关心企业利益,而不只是关心一时一事[9]。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(ExecutiveStockOption-ESO),资本积累项(CapitalAccumulationPrograms),股票增值权(Stockappreciationrights)等。长期计划的实施对象主要有两大类:企业的高层管理人员和高新技术人才[10]。
总之,薪酬管理是整个企业管理的核心内容之一,涉及到企业的效益与员工切身利益。大多数国内企业现有的薪酬体系缺乏对优秀人才的有效激励,束缚了企业员工的合理流动。只有解决上述问题,才能在企业中建立起与现代企业制度相适应,遵循市场规则的薪酬分配机制,促进企业的长远发展。
参考文献
[1]余凯成.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,p35
[2][美]JoanE.pynes.公共和非盈利性组织中的人力资源管理[M].清华大学出版社,p56
[3]罗纳德.W.瑞布.教育人力资源管理[M].重庆大学出版社,p78
[4]范晓峰.企业薪酬管理存在的误区及对策.marketmodernization[J].2007年4月p68
[5]杨波.浅谈我国企业薪酬问题及对策.科技资讯[J].2007p231
[6]李炜.企业薪酬管理的几个误区.科技咨询导报[J].2007.04p91
[7]郑强.盘点薪酬管理六大硬伤.人力资源[J].2007.03上p59
[8]孙华.宽带薪酬及其在中国企业的应用研究.山东社会科学[J].2007年第三期p132.133
关键词:薪酬;薪酬管理;人力资源管理
网上有一则案例:A企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖金(大部分企业通用的激励方式)。老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。看来，这样的例子非常多。人力资源的管理涉及人、财、物、事等非常之多，人力资源管理的方法五花八门，但都无法逃避薪酬的管理，现代企业离开了薪酬恐怕无法管理，只好关门大吉。
1现代薪酬理论
市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，他之所以愿意付出劳动，是因为他期望自己能够获得相应的回报。在通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬。
薪酬，即报酬体系中的经济性报酬。它涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收人，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金等，换言之，所谓薪酬就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收人以及有形服务和福利。它从是否可体现为现金收人来划分，可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本薪酬、短期激励和长期激励，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。
现代薪酬理论认为薪酬是一种报酬系统，不但包括传统的经济性报酬，还包括非经济性的报酬，如私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。从报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来划分，可分为外在报酬和内在报酬。所有的经济性报酬都是外在报酬，而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。
2薪酬体系设计
有关人力资源管理的定义，中外学者众说纷纭，R.SSchule:认为，人事与人力资源管理在于透过各种管理之功能，促使人力资源的有效应用，以达成组织的目标。人力资源管理的工作内容和过程主要是围绕人力资源管理基本功能的实现展开的，即以岗位分析和设计为基础的招聘、选拔、培训、绩效考评、薪酬和激励等。人力资源管理的过程即薪酬体系的设计管理过程，薪酬体系的建立关系到人力资源管理的成败。
一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程，因此薪酬设计必须围绕管理流程进行。
目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收人(福利)和一些非经济性报酬(心理收人)在薪酬设计中的地位越来越重要。如何设计薪酬体系呢，
1)现代企业应尝试从职位薪酬体系转变为技能和能力薪酬体系，它是以人为基础的薪酬体系。当然职位薪酬体系仍然在保留，有些员工的工作是无法以技能、能力指标区别衡量的，如办公室的文员、秘书、清洁工等，有些员工的工作是可以衡量的，如一线的工人可以实行计件工资制，有些员工的工作甚至可以有能力指标衡量，如部门经理、营销部门经理可以实行年薪制。
2)宽泛的薪酬体系。John E.Tor pman提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质量和个人因素等统一起来，作为整个薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。事实上这种体系也是有理论基础的。
美国人本主义心理学家马斯络(MaslowA)把人的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要，也比较符合经济人、社会人和自我实现人的假设。在管理社会中，遇到经济人，就用工资加奖金的薪酬体系，遇到社会人，就用工资加晋升机会、心理收人等，遇到自我实现人，就用工资加生活质量等薪酬管理。
3薪酬管理
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性作出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场，以及行业竞争者的薪酬策略等因素闭。
现代企业薪酬管理中应注意以下几个问题:
1)薪酬水平。如何为现代企业设计一个合理的薪酬水平，这是薪酬管理的难点之一。在设计过程中要考虑企业自身的盈利情况经济能力，同行的薪酬水平、工会与员工的沟通情况、国家法律情况等，总之要确定一个合理的薪酬水平。当然在具体的实施过程中，也可以委托咨询公司，让他对企业采集数据，对企业作量化分析，确定一个薪酬范围，企业具体实施。
摘 要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大 影响 。我国加入WTO后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业 发展 。本文通过对薪酬管理基本 理论 的解析， 分析 了我国企业薪酬管理中存在的 问题 及原因，针对这些问题提出了相关对策。 论文关键词：薪酬管理 平均主义 福利 一、薪酬管理基本理论解析 （一）薪酬的概念和 内容 薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。 （二）薪酬管理的含义和内容 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。 第一，确定薪酬管理目标 根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 第二，选择薪酬政策 薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。 第三，制定薪酬计划 薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。 第四，调整薪酬结构 薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。 （三）薪酬管理的影响因素 第一，外在环境因素(external environment factors )。包括政府政令，经济， 社会 ，工会，劳动市场，生活水平等。 第二，组织内在因素(organization internal factors )。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。 第三，个人因素(individual factors )。包括年资，绩效，经验， 教育 程度，发展潜力，个人能力等。 二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题 20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入 中国 ，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制
［关键词］ 薪酬制度； 管理； 创新
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07. 033
［中图分类号］ F272.92； F244.2 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0069- 02
薪酬是现代社会经济活动和社会生活中的重要因素，薪酬管理是企业高级管理者最关注的领域之一。在现代企业管理中，薪酬不仅具有传统的功能，而且被赋予了许多全新的内涵，薪酬管理已经与企业发展战略紧密地联系在一起。因此，对企业人力资源管理中的薪酬管理创新进行研究，具有重要的意义。
1 薪酬管理政策的创新
如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条。在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新日益成为企业管理战略和管理政策创新的一个有机组成部分。
1．1 人本主义思想在薪酬管理中得到了直接体现
目前，我国有很多企业提出了“以人为本，服务社会”的经营理念，在许多发达国家的企业中更是如此，过去以等价交易为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的，以对员工的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代，这种方案被称为开发型方案。开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为人力资源开发与管理的有机组成部分，使之成为一种激励的机制和手段。其主要做法是：① 把员工作为企业经营的合作者，企业与员工之间已不是过去简单的雇佣与被雇佣的关系，建立员工与企业“一荣俱荣，一损俱损”的工资管理方案；② 把过去以工作量测定为基础的付酬机制改变为以技能和业绩为依据的付酬机制；③ 加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例，调动员工的工作积极性；④ 使员工的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大，员工工资的浮动部分视雇员对企业效益的贡献而定；⑤ 改变传统的工作时间计量和管理方法，以员工自报的工作时间和工作量作为报酬测量的依据，体现一种信任感。
1．2 越来越重视对薪酬的市场调查工作
通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平。大型企业定期薪酬调查已经相当普及，成为企业制定发展战略的基础资料来源。美国内务部进行的一项雇主调查显示，93％的企业通过薪酬调查确定企业工资水平；55％的雇主认为进行薪酬市场调查是非常重要的。一些咨询机构开始提供工资调查服务，一些行业协会和专业协会、政府机关和研究机构也越来越多地披露相关的薪酬信息。
1．3 长期的员工激励计划日益受到关注
长期激励薪酬计划是相对短期激励薪酬计划而言的，它是指企业通过一系列政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。在发达国家目前比较盛行的员工持股计划（ESOP），资本积累项目（Capital Accumulation Programs），股票增值权（Stock Appreciation Rights）、限制性股票计划（Restricted Stock Plans）、虚拟股票计划（Phantom Stock Plans）等就是为适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员，因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展。美国的一项调查显示，90％的大公司实行管理人员和总经理奖励制度；另一项调查显示，70％的小企业也有类似的计划，其中50％的公司对经营者实行赠送股权。二是一些高科技企业，为了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原企业自立山头，对科技人员实施长期激励计划。其常用的做法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带来的利益进行永久性分成。
2 薪酬管理理念的创新
管理理念的创新是管理实践创新的前提。自20世纪90年代以来，企业在薪酬管理理念上的创新主要表现在以下几个方面。
2．1 薪酬内涵的变化
随着企业性质和管理模式的变革，员工薪酬的成分发生了实质上的变化，间接经济薪酬和非经济薪酬的部分越来越重要，与物质薪酬完全不同的精神薪酬，也成为争议的焦点。薪酬形式的多样化促使人们对薪酬概念有了全新的认识，薪酬具备了一些现代企业管理的内涵。员工是作为企业的合作者在领取共同的投资收入，员工的薪酬有某种利润的性质，是一种投资回报。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘，将员工的培训和开发投入与薪酬管理结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和弹性工作制等。多样的薪酬管理方式将促进企业竞争方式的改变，一些占据经营优势的企业，趋向于提供比同行业平均水平高的薪酬，而对一些不具备竞争优势的企业，为了不输在薪酬上，也可以通过对间接薪酬和非经济薪酬的有效管理弥补经济薪酬的不足，获得市场竞争力。
2．2 加强了付薪的公平性
公平付薪问题历来是薪酬管理理论争论的焦点之一，因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对化，并将其等同于平等，使管理者更加茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念。这一概念最早是针对性别公平提出的，后来被运用到种族等方面的公平上。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽广的基础上，引导人们不再将对于报酬公平与否的注意力放在对相同职位的工作评价上，而是放在对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。
2．3 重视员工的精神需求
激励的根本是满足人的需要，在人的诸多需求中，金钱只能满足其中的一部分，而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激来得到满足。因此，现代薪酬管理在满足员工物质需要的同时，也注重为员工提供良好的发展空间，让员工感到自己是企业的所有者，从自身利益出发去关心企业的发展。于是出现了许多新的薪酬管理方式，如间接报酬与非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、进行绩效考核，以及让员工参与工作分析等。
3 付薪体系和管理制度创新
随着改革开放的不断深入，传统的以岗位和职务为基础的薪酬体系逐步转变为以员工的技能和业绩为基础。技能工资和业绩工资与传统的计件工资和奖金等薪酬形式有本质的不同，它们都是为了适应当前企业外部环境的变化和内部机制的变革，而进行的薪酬形式和管理体制的创新。
3．1 技能工资体系及其管理创新
技能工资体系及收益分享体系是近年来着力开发的新型工资体系，已经取得了新的进展，并被认为是目前发展最快的一种薪酬体系。据统计，《财富》 500强企业中有50％的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理。一些企业之所以实施技能工资体系，主要是为了适应企业内部和外部形势的变化，其初衷是通过薪酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。随着企业对人力资源开发的重视，以及组织的扁平化，中层管理工作缩减，管理者的提升计划减少，技能工资成为新的员工激励机制。因为，以往的付薪体系，多是以职务或者工作的价值来确定薪酬，工作的“产出”是其关注点；而技能工资以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量薪酬的依据。
与业绩相比，技能工资比较强调团队作用，强调“人的开发”。以往的人力资源管理，从招聘到薪资管理；从晋升到人员开发，都是以职位为基础的（Job－Based），发达国家从20世纪90年代以来就有理论认为人力资源管理的基础已经由以职位为基础转变为以技能为基础（Skill－Based）。技能工资的兴起是对这种潮流的一种呼应：以员工所拥有的与工作相关的技能或者知识水平来回报他们的劳动，正是适应了知识经济的本质与特征。技能工资体系对企业管理提出了许多新的要求，例如，要关注企业真正所需要的技能，进行严格的技能鉴定，设定合理的工资标准，提供必要的培训，实施必要的管理程序等。
3．2 薪酬等级的宽带化
宽带薪酬，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。通过比较两种工资结构的工资等级可以看出，宽带薪酬结构是在企业内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来30多个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统。
典型的宽带薪酬结构设计，一般只有4个薪酬等级，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过200％，而在传统的薪酬结构设计中，薪酬区间的变动比率通常只有40％~50％。
这种创新的优点在于：① 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。在传统薪酬结构中主要以等级来划分薪酬差距，而宽带薪酬则减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。② 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的5个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的薪酬。③ 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。④ 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性，有利于提高企业适应外部环境的能力。
企业薪酬管理方面的变革是一项重要的管理变革，通过这一创新，可以促使企业不断地转变发展战略，改变管理模式，增强员工对企业的认同感和责任感，增强其团队意识；可以有效地调动雇员的积极性，激发其工作潜能；同时能够激励雇员更加努力地学习新知识、新技能和新的工作技巧；既适应了组织和员工多样化的需求，又为企业制定新的发展战略和激励机制提供了可靠的保证。
主要参考文献
［1］ 陈清泰，吴敬琏． 公司薪酬制度概论［M］． 北京：中国财政经济出版社，2006．
关键词：新准则企业职工薪酬 会计核算 变化
一、新准则关于应付职工薪酬的主要变化
（一）完善了短期应付薪酬的会计核算
新准则在应付职工薪酬的核算上更加细致和科学，旧准则中没有提出过短期薪酬的概念，只在一些与短期薪酬相关的条文和指南中有分散的表述。这次新准则第二章重新规范了短期薪酬的账务核算，把旧准则中在指南和讲解中的内容，例如关于短期带薪误工等纳入到新准则的正文内容。企业为职工缴纳的保险等实际上是企业为职工提供的离职后的福利政策，应属于设定提存计划，在新准则中将此部分核算内容调整到离职后福利。另外 ，企业为职工提供的非货币利一概运用公允价值计量，如果在公允价值不能取得情况下采用成本计量。
（二）首次提出了离职后福利概念
在旧准则中，除了企业为职工缴纳的五险及年金以外，没提到的离职后福利概念，在新准则中也有相应表述。新准则增加了离职后福利一章来加以区分设定提存计划和设定受益计划，在此基础上规范了离职后福利的会计处理。
（三）完善了辞退福利的会计核算
实际工作中由于辞退产生的职工福利情况比较普遍，但在旧准则中的会计处理却相对简单，虽然旧准则中规定了长期辞退福利的折现率的确定，但对其他的变量所带来的影响处理较不规范。新准则规定辞退福利与职工为企业提供的服务并不直接相关，应分为辞退福利与离职后福利两部分。企业预计在年度报告期结束后十二个月内不能完全支付的辞退福利就视为其他长期福利并明确了会计处理方法
（四）引入了其他长期应付职工福利
其他长期应付职工福利在旧准则中没有提及，但在实际工作中企业支付的职工福利种类繁多，所以新准则除了常见的短期薪酬和离职后福利、辞退福利以外还增加了其他长期职工福利的概念及核算方法。
二、短期薪酬的会计核算
（一）短期薪酬的核算范围
在新准则中规定，短期薪酬指企业在职工提供相关服务的年度报告期间结束后十二个月内需要全部予以支付的职工薪酬，因解除与职工的劳动关系给予的补偿除外。包括：职工工资、奖金、津贴及补贴、职工福利费、医疗保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费，住房公积金、工会经费和职工教育经费，短期带薪缺勤，短期利润分享计划，非货币利和其他短期薪酬。不包括养老保险费及失业保险费。
（二）短期薪酬的会计核算方法
1、工资及三险一金、工会经费及职工教育费
企业应在职工正常为企业提供服务的期间，按实际发生的短期薪酬确认为应付职工薪酬，计入当期损益，其他会计准则要求或允许计到资产成本的除外。会计处理为：借：生产成本、制造费用、管理费用、销售费用、在建工程；贷：应付职工薪酬-工资、医疗保险费、工伤保险费、生育保险费、住房公积金、工会经费、职工教育经费。
2、短期带薪缺勤
企业应当在职工提供服务从而增加了其未来享有的带薪缺勤权利时，确认与累积带薪缺勤相关的职工薪酬，并以累积未行使权利增加预期支付金额计量。并在职工实际发生缺勤的期间确认与非累积带薪缺勤相关的应付职工薪酬。
（1）累积带薪缺勤。是指职工享有的带薪缺勤权利可以结转到下期使用的带薪缺勤，本期没用完的带薪缺勤权利在未来期间使用。则企业在年度末的会计处理为：
借：管理费用；
贷：应付职工薪酬-累积带薪缺勤
如没用完的带薪缺勤已作废需减少带薪缺勤的天数年，则企业在年度末的会计处理为：
借：应付职工薪酬-累积带薪缺勤；
贷：管理费用。
（2）非累积带薪缺勤。是指职工带薪缺勤权利不能结转到下期的带薪缺勤。本期没有用完的带薪缺勤权利将作废。因此，企业对职工未用完的带薪缺勤权利无需确认应付职工薪酬。
3、短期利润分享计划
企业因过去事项导致现在的有支付职工薪酬的义务，并且在财务报告报出前可以确定应支付的金额，或其短期利润分享计划的正式条款中包括确定薪酬金额的方式，按照过去惯例为企业确定推定义务金额具有明显证据时，应确认相关的应付职工薪酬。虽是由于净利润的相应比例确定的奖金但仍是因为职工提供服务所产生的而不是企业与其所有者之间的交易而产生，不能作为净利润的分配。会计处理为：借：生产成本、制造费用、管理费用；贷：应付职工薪酬-利润分享计划
4、非货币利
指职工福利费，应按照公允价值计量。会计处理为：
借：生产成本、管理费用；
贷：应付职工薪酬-非货币利。
三、离职后福利的确认与计量
（一）离职后福利的核算范围
新准则中规定的离职后福利，指企业为获得职工提供的服务而在职工退休或与企业解除劳动关系以后提供的各种形式的报酬与福利。短期薪酬和辞退福利除外，离职后福利包括养老保险费和失业保险费。
（二）离职后福利的会计核算方法
1、设定提存计划
企业在其员工能够正常为企业服务的期间根据设定提存计划计算应缴存金额确认为负债，计入当期损益或相关成本。根据设定提存计划，预期不能在职工为企业服务的年度报告期结束后十二个月内支付完的，应参照新准则的折现率，将所有应缴存金额折现为折现后的金额计入应付职工薪酬。其会计处理为：借：生产成本、制造费用、管理费用、销售费用、在建工程；贷：应付职工薪酬-设定提存计划-养老保险费、应付职工薪酬-设定提存计划―失业保险费
2、设定受益计划
指企业担心在将来离退休后没有资金支付此部分离职后的福利，现在拿出一块资产作为设定受益计划资产。企业将设定受益计划产生的福利义务归属于职工为企业服务的期间。并计入当期损益或相关资产成本。会计处理为：借：管理费用或生产成本等；贷：应付职工薪酬-设定受益计划义务。
四、辞退福利的确认与计量
（一）辞退福利的核算范围
新准则中规定的辞退福利指企业在劳动合同到期前解除与职工之间的劳动关系，或鼓励职工自愿接受裁减而给职工的补偿。
（二）辞退福利的会计核算方法
在新准则中规定了企业辞退员工后的辞退福利的计算方法。企业需要比较的是：不能单方面撤回因解除劳动关系计划或裁减建议所提供的辞退福利的日期、企业确认与关系到支付辞退福利的重组相关联的成本费用日期，然后按照二者之中较早日期确定辞退福利，计入当期损益。计后在年度报告期结束后十二个月以风不能支付完整的，应将符合设定提存计划条件的，按照关于设定提存计划的相关规定处理，除此外都按照设定受益计划的相关规定处理。会计处理为：
借：管理费用；
贷：应付职工薪酬-辞退福利
五、其他长期应付职工福利的确计量
（一）其他长期应付职工福利的核算范围
新准则规定的其他长期应付职工福利是指除前面所提及的短期薪酬、离职后福利、辞退福利以外的与职工薪酬相关的福利，包括长期带薪缺勤、长期残疾福利、长期利润分享计划等。
（二）其他长期应付职工福利的会计核算方法
新准则中规定企业向其员工提供其他长期职工福利时，符合设定提存计划条件的，先按照新准则中有关设定提存计划的相关规定予以处理。此外，按照新准则中关于设定受益计划的相关规定予以处理。总之，企业在发生与职工薪酬相关的义务时，应根据新准则的有关要求，将义务按类别分为短期薪酬、离职后福利、辞退福利和其他长期职工福利等，并根据新准则对每种薪酬的会计处理方法对其进行合理的核算。
六、结束语
此次新准则的主要变化是职工薪酬的分类更加详细、范围更加广泛，并且此次的修订对会计处理方法进行了全方位的修订，建立了广义职工薪酬核算的常态化的机制。不仅明确了职工薪酬的新定义，而且进行了原则性费用归集的说明。企业确认的各种应付职工薪酬都要最终进入到企业成本费用中去，特别是直接参与生产的职工薪酬要直接计入到营业成本中，给减少了企业在计算人工成本时粉饰财务报表的可能，特别是离职后的福利和其他长期福利的导入，将精算行业与会计业务进行整合，丰富了职工薪酬核算的会计方法，但也在一定程度上加大了企业会计工作的难度，此后，会计人员的专业水平必将大大提高并将迎来更大的挑战。
参考文献：
论文摘要:在现代企业人力资源管理中，薪酬管理占据看的地位越来越重要的地位。然而目前我国有很多企业的挤酬制度存在很多问题，影响到企业的长远发展。在这里针对企业薪酬制度中存在的问题提出一点建议，使企业能够满足员工需求，留住人才，保持有效竟争力。
进入21世纪以来，企业之间的竞争日趋激烈，而现代企业的竞争很大程度上是人才的竞争，如何留住优秀人才成为了企亚成败的关键。薪酬问题正是企业吸引和保留人才的关键，是整个企业激励机制的核心。在这个人力资源日趋重要的时代，薪酬问题作为人力资源管理的核心问题越来越得到企业的重视。
1薪酬的涵义及分类
所谓薪酬，就是在存在雇佣关系的前提下，员工从雇主哪里所获得的各种形式的经济收人及有形的服务和福利。
企业向员工提供的薪酬包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三部分。其中，基本薪酬是企业给予员工所承担或完成的工作任务，或根据员工所具有的完成工作的技巧和能力而向其支付的一种稳定性报酬。可变薪酬与绩效加薪一样，直接与绩效挂钩。间接薪酬也称为员工福利与服务，一般包括，带薪非工作时间、员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等。
2薪酬管理的内容
2.1确定薪酬管理目标。
薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定，具体地讲包括以下三个方面:(1)建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才。(2)激发员工的工作热情，创造高绩效。(3)努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
2.2选择薪酬政策。
所谓企业薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。(1)企业薪酬成本投人政策。(2)根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度。(3)确定企业的工资结构以及工资水平。
2.3制定薪酬计划。
一个好的薪酬计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时，要通盘考虑，同时要把握一系列原则。
2.4调整薪酬结构。
薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。主要包括:企业工资成本在不同员工之间的分配;职务和岗位工资率的确定;员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等等。对薪酬结构的确定和调整主要掌握一个基本原则，即给予员工最大激励的原则。公平付薪是企业管理的宗旨。
3我国企业薪酬管理问题
3.1忽视了“间接薪酬”的重要性
与直接薪酬相比，间接薪酬具有传递文化价值、吸引和保留人术税收减免等多种作用。它也越来越受到员工的重视。
心理学家马斯洛在需要层次理论中提到，人的需要分为五个层次。分别为生理需要、安全需要、归属需要、尊重的需要和自我实现的需要。随着经济和社会的发展，员工不仅仅满足于低层次物质方面的需要，而是更加重视工作的个人成就感以及个人价值的体现。
而现如今，大多数企业家仅仅将薪酬理解为直接的工资、薪金等，却忽视了间接薪酬。他们还是抱着传统的观念给员工支付薪酬，认为只要支付相当于劳动力价值的薪酬就可以吸引和留住人术
3.2薪酬制度没有与企业经营战略有效结合
薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。企业实行的薪酬战略，很大程度上与企业的经营战略脱轨。在企业发展的每一个阶段其经营战略都会有所不同，因而薪酬制定上也应该有相应的变动，但很多企业并没有将员工的工资予以调整。有些企业根本就没有长期的激励机制和福利计划，人员流动频繁，人才流失很严重，严重影响到企业的长远发展。
