时间：2022-05-09 23:25:19
民营企业薪酬管理的现状、存在的问题以及原因探究
近年来，民营企业得到迅速的发展。但是，由于历史的原因，民营企业的管理方式仍然没有脱离家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公开、不透明，形式单一等种种原因使得对员工的激励不够，不能充分调动员工的工作积极性和创造性。1.薪酬制度设计带有很大的随意性，奖金发放制度不明确在民营企业中，薪酬制度往往是老板一个人说了算，并且由于制度的不严谨，在执行的过程中有各种各样的问题出现，另外也是经常变动。2.薪酬工具单一，员工的薪酬只有外在薪酬，没有内在薪酬我国大部分民营企业的薪酬多采用结构工资制的形式，它的薪酬理论过于狭隘，只注重人们的物质需求，而忽略了他们的精神需求，可以说工资成了企业员工劳动报酬的全部，而员工参与决策的权利、享有良好的工作环境、在企业中个人的晋升机会、发展机会等却从来没有引起管理者的重视。3.薪酬分配制度不公开、不透明很多民营企业对员工的工资和奖金采取秘密发放的形式。1.家族式管理对民营企业的影响中国人以治家的心态来管理企业。同时企业内部的很多员工甚至管理者都是家族成员或准家族成员，所以在薪酬管理上做不到客观、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理论和实践经验我国许多民营企业没有人力资源部门。员工的薪酬统一由老板说了算，没有科学合理的薪酬管理体系，使得民营企业的薪酬管理存在很多不规范之处。3.没有建立科学合理的薪酬激励机制我国民营企业的薪酬水平同同行业相比普遍偏低，许多员工选择离职或者跳槽，这样造成企业老员工的不断流失，又不得不招聘新员工，造成资源的极大浪费。虽然我国民营企业的薪酬管理制度存在种种不足，但由于其自身独特的优点，使得它的薪酬制度也具有独特的优越性。只要管理者增大激励力度，在一定程度上能够促进优秀人员的加盟，并留住原有人才。因此，民营企业的薪酬策略应以激励性为主。
民营企业激励性薪酬制度的设计方案
前文论述了民营企业现行薪酬制度的不规范、不合理，薪酬所能起到的激励作用微乎其微，因此，薪酬体系急需变革，该激励性薪酬模型希望能够对民营企业起到导向作用。把薪酬收入分为基本薪金和绩效薪金两部分。基本薪金根据员工的个人条件和本公司职工平均收入水平等因素来确定。而绩效薪金以基本薪金为基础，与公司的经营业绩相挂钩。基本薪金用来保障员工的日常生活需要，起到保健的作用；绩效薪金用来激励员工，所以，员工的薪酬结构可以用公式表示为：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x为员工的基本薪金，t1为基本薪金的调整系数，y为员工的绩效薪金，t2为员工绩效薪金的调整系数，Q为员工解雇或者离职时给与的补偿或者扣除的金额。下面具体说明基本薪金和绩效薪金的计量。基本薪金：一般根据本企业员工的平均收入水平并结合员工的自身条件来确定。但也应随着企业经营状况和经营者各方面的综合考评随时不断调整，基于此，这里引入t1对其进行综合评价后的结果进行调整。t1的引入具有合理性，能够调动员工的积极性，并激发他们的创造性。t1与年终考评相关联，如果经营业绩好，不仅绩效收入高，而且基本薪金也进行调整，大大提高了员工的积极性。绩效薪金：根据企业内部管理模式、自身的经济实力、所处的行业发展状态以及企业年度的经营成果来确定。如果企业年度经营成果逐年上升，而运营成本也有略微的下降趋势，并且企业在自己所处的行业领域内的地位也在不断的提高时，员工可按t2的比例增加绩效工资。所以员工会更加积极地追求企业价值最大化。国家法定节假日双倍或三倍工资和周末及工作时间以外的加班所得的薪酬.解聘补偿或离职扣除。如果公司对员工的表现不满意，要解聘时给与员工Q的经济补偿，同时如果员工对企业不满意，要离职或者是跳槽时，会给企业带来经济损失，企业要扣除员工的一部分收入，这在一定程度上体现了企业既保护了职工中的弱势群体，又避免了员工的随意跳槽。前面设计的员工的薪酬制度既体现了报酬、利益，也体现了责任、风险，符合薪酬管理的要求；同时，在员工的薪酬结构中的风险比例，在一定程度上体现了双因素理论，可见这种薪酬制度既能保证企业的正常发展，又对员工具有较强的激励作用。
本文作者：张润秀工作单位：南京财经大学工商管理学院
开发工具，服务器操作系统采用MicrosoftWindows2003Server；数据库系统采用MicrosoftSQLServer2005；运行平台IIS5.0以上。客户端操作系统采用Windowsxp及以上版本，IE浏览器要求6.0以上。
2.系统功能实现
系统根据集团实际需要，华彬能源集团薪酬管理系统分为两大平台：集团公司管理平台和二级单位管理平台。
2.1集团公司管理集团公司管理平台包括：岗位管理、考核管理、人员管理、工资管理、系统管理。
2.1.1岗位管理岗位管理包括1）基础数据：可以添加下属企业和维护企业信息。2）基本岗位信息维护管理：可以添加岗位和岗位信息维护。3）试用期岗位：可以添加试用期岗位和对使用其岗位维护。
2.1.2人员管理人员管理包括1）生成人员岗位信息：生成人员信息和生成岗位信息。2）人员信息维护：添加人员信息和人员信息维护3）人员单位调整：单位调动。
2.1.3考核管理考核管理包括：1）工资计算表下载：标准月度工资计算表和标准年度工资计算表。2）集团公司考核录入：集团公司月度考核录入和集团公司年度考核录入。3）月度考核审核：月考核结果审核。4）年度考核审核：年度考核结果审核。
2.1.4工资管理工资管理包括：1）月度工资发放：月度工资制表和月度工资查询。2）年度工资发放：年度工资制表和年度工资发放。
2.1.5系统管理对管理员进行维护。包括：1）管理员管理：管理员添加和管理员维护。2）口令维护：口令更改。
2.2二级单位管理平台
二级单位管理平台包括：考核管理、人员管理、工资管理、系统管理。
2.2.1考核管理考核管理包括：1）标准工资计算表下载：标准月度工资表下载和标准年度工资表下载。2）月度考核信息：月度考核数据录入和月度考核记录。3）年度考核信息：年度考核数据录入和年度考核记录。
2.2.2人员管理人员管理包括：1）人员信息维护：添加人员信息。2）人员信息修改、查询、删除、调级：人员信息维护。3）生成人员岗位信息：生成人员信息和生成岗位信息。
2.2.3工资管理工资管理包括1）月度工资：月度工资查询和月度工资下载。2）年度工资：年度工资查询和年度工资下载。
2.2.4系统管理系统管理员管理：密码修改。
3.结论
一、电力企业薪酬管理概述
电力企业进行薪酬管理与设计的主要目的就是能够使员工的积极性发挥出来并对他们的发展有所促进，从而将组织目标与员工薪酬有机的结合在一起，最终实现企业与员工的共同发展。供电企业的薪酬管理与设计是对企业自身工资的微观调控，必须要在国家工资政策宏观调控的范围之内进行，灵活的对各种手段和方法进行运用，并不断的促进各种规章制度与激励措施的制定和完善，在进行薪酬管理与设计时，必须要严格按照按劳分配的原则来进行。如何科学合理的按照职工的贡献决定职工之间的薪酬差别成为了进行薪酬管理的核心问题，这就要求电力企业必须要制定出公开、公正公平的薪酬制度。
二、目前存在于电力企业薪酬制度中的问题
随着我国市场经济的不断发展，我国的人才建设工作也取得了长足的发展，虽然在这个过程中，我国电力企业市场化的脚步在不断的加快，但是电力企业本身还存在着的约束不力以及激励不足等问题，市场经济改革的不到位是导致这一现象的根本原因，其中有三个方面的滞后，也就是滞后的收入分配调控制度改革、滞后的制度改革以及企业用人改革，主要有以下几个方面的表现。1.市场价位与工资水平脱节。在工资水平上，目前的电力企业存在着一低一高的现象，也就是关键岗位的员工的工资水平与市场价位比较起来普遍要低，一般岗位的员工与市场价位比较起来相对要高，这种状况的存在十分不利于企业对人才的吸引和留用，劳动力市场价位与工资水平的严重脱节，导致了很多电力企业出现了人才流失的现象。2.员工的价值在工资中得不到正确的反映。工龄的长短、学历职称的高低以及行政职务的大小在电力企业中对工资具有决定性的影响。在这种情况下，企业认识不到不同职位价值的重要性，员工获得奖金的高低大多数情况下取决于级别的不同。因为学历职称决定了级别评定，因此，一些学历低但是能力很强的骨干员工就会感到不公平。3.没有一套完整的员工绩效考核体系。在绩效考核中很多电力企业仍然采取以往的经验判断的手段，导致了很多员工的贡献与个人收入没有很必要的联系。这种情况下，企业的激励机制就没有了导向性、公平性以及针对性，因此，就无法对员工的积极主动性进行激励。
三、电力企业薪酬管理与设计新模式
作为一种全新的薪酬管理模式，岗位激励模式就是以不同的岗位性质为依据，采取不同的激励方式，将企业员工的创造性以及积极性充分的调动起来，从而实现企业员工整体效率的不断提高。岗位激励模式对满足员工的需求十分重视，所以在对员工激励性方面上具有非常大的作用。以企业员工的不同岗位为根据，运用的薪酬管理方法也不同，这是岗位激励模式的主要内容。按照不同的岗位性质，可以将企业职工划分为三个不同的类别，并实施不同的薪酬管理方法。1.针对普通岗位职工的薪酬管理。普通岗位的员工也就是企业生产一线的普通工人。大部分情况下，普通的员工对稳定感比较注重，他们希望自身的人身安全以及基本生活得到保障，能具有稳定的生活，同时还要免受疾病以及痛苦的威胁。在这员工在没有满足这些基本要求以前，一般不会有更高层次的需求产生。因此，企业为了实现激励效果的最大化，在普通员工的薪酬管理中必须要使他们的基本需求得到重点满足，保障他们的基本福利和基本工资。这种方法主要是通过货币将吉利方面的作用发挥出来。增加奖金以及提高货币工资都会产生比较好的效果。在针对普通员工进行绩效考核时要以他们是否将工作按质按量完成为根据，来对奖金的分配进行确定。2.针对专业技术人员的薪酬管理。专业技术人员就是所谓的科技人员，也就是从事专业技术研究的员工，主要包括企业中的会计师、经济师、工程师、技术人员以及研发人员等。由于平均主义的思想在计划经济时代十分严重，所以很多人的工资都是同一档次。这样的现象在电力企业中十分的普遍，劳动力市场的供求状况与企业的工资没有什么必然的联系。所以往往在专业人员出现供小于求的状况时，很多的专业技术人员就被其他的企业挖走的现象。所以电力企业除了对专业技术人员采用将近支付以外，还要采取更多的方式予以激励可以为他们提供多种培训和学习的机会或者为他们创造良好的工作条件等。3.针对管理层人员的薪酬管理。企业的整体发展战略以及经营方向都是高层管理人员确定的，因此，整个企业的兴衰成败都与他们的工作绩效有很大关系。所以针对管理层人员进行有效的激励，对整个企业的发展至关重要。对于管理层人员，电力企业可以采取以长期激励为主，短期激励为辅的激励策略，并将重点放在年度激励中。对高层管理人员的薪酬管理必须要联系电力企业自身的长期发展，适当的将风险收入的部分加大。
四、结语
人的本能需求是生存和发展，而企业员工最基本的需求就是薪酬。所以电力企业必须要不断的改进和完善以人为本的薪酬激励模式，通过对员工的理想信念进行指导，将员工的个人理想与企业自身的发展目标有机的结合起来，可以使员工的聪明才智和创造性充分的发挥出来，最终促进企业自身管理效率以及经济效益的不断提高。
本文作者:史征媛工作单位:新乡益通实业有限公司
论文摘要:薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，在市场经济和全球一体化的大背景下，随着人力资源管理在战略层面上发挥着越来越重要的作用，传统的薪酬制度已经与这种战略化的要求不相匹配，并越来越限制着企业的发展。从这个角度出发，本文首先分析了我国企业传统薪酬管理存在的主要问题之后，然后介绍了战略性薪酬管理理论及其体系设计，并初步研究了战略性薪酬管理在企业管理中的意义及其作用，最后探讨了战略性薪酬管理对我国企业管理的启示。教学论文发表
一、我国企业传统薪酬管理存在的问题
薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:
（一) 缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。
(三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。
(四) 分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。
二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计
(一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
(二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:
1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。
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2. 要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用SWOT分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。
3. 将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。
4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。
三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用
(一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。
1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。
2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。
3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。
(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。
1. 推动企业战略目标的实施。企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的，因此当企业经营战略发生变化时，薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时，它才能有效地激励员工，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。
2.加深对企业的核心价值观的认识。核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点，它暗含了企业存在和发展的内涵，明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此，战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度，塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此，许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革，甚至是将其作为变革的先导。教学论文发表
3.培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地，就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源，即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力，它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。
4.吸引、激励、留住人才。一方面，企业的薪酬战略必须确保企业的薪酬水平足够吸引和维系员工尤其是核心员工，因为员工一旦发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。而员工、尤其是核心员工的流失对企业的影响是不可估量的。另一方面，“公平对待所有员工”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。实施战略性薪酬管理必须认真考虑薪酬体系对所有员工的公平性，这样才能实现对员工的有效激励。
四、战略性薪酬管理对我国企业管理的启示
战略管理是企业在对内外部环境综合分析后制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略管理目标。因此，战略性薪酬管理也应服从于企业的战略管理目标以及与之相对的其他人力资源管理方法。企业只有建立基于自己战略管理目标的战略性薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略导向，才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失、成功化解组织中的矛盾和危机，促进企业的健康发展。通过以上分析，战略性薪酬管理对我国企业薪酬体系的建立有如下启示:
(一)制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点，只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩，较少的与职位挂钩，造成了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重挫伤了员工的工作积极性，大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部竞争力较低，所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时，可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例，扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享，采用以绩效为基础的薪酬管理模式。
(二) 注重对员工的人文关怀。用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键，而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段，大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段，企业的实力和资金都不是很充足，也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜，给他们足够的激励。
(三) 设计弹性的、灵活的薪酬制度来满足不同员工的需求。在同等费用的情况下，针对不同员工制定有针对性的薪酬战略是提高人力资源投资效益的有效办法。弹性的、灵活的薪酬制度一是针对不同类型的员工，设计不同的薪酬方案。二是针对员工的不同需求偏好，设计自助薪酬组合方案。让每个员工可以在其薪酬预算范围内，自主选择能最大限度满足其需求偏好的薪酬搭配。教学论文发表
[关键词] 小型企业 薪酬制度 薪酬设计
一、引言
薪酬制度设计是薪酬管理的重要环节。由于知识体系、人力资源等方面的欠缺,小型企业一般没有能力建立一套科学系统的薪酬激励体系。因此研究小型企业的薪酬制度设计具有非常重要的现实意义及理论意义。
二、小型企业薪酬制度设计
薪酬制度是根据国家法律和政策制定的与薪酬决定和薪酬分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。薪酬制度有宏观和微观之分。宏观的薪酬制度是指国家对企业工资运行进行调节的法律、政策和措施的总和。微观的薪酬制度是指企业内部薪酬管理的标准与规定。企业的微观薪酬制度必须以国家的宏观薪酬制度为指导。
1.小型企业薪酬制度存在的问题
(1)薪酬制度设计缺乏理性的战略思考。在薪酬制度设计时,企业对整个薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬制度设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。许多小型企业对自身发展战略思考不多。
(2)薪酬制度系统性低。小型企业现行薪酬制度可能忽略各薪酬成分之间的关联性,降低薪酬制度战略意图的集中导向作用,导致薪酬制度结构设计不够系统化。
(3)薪酬制度考核流于形式。薪酬制度考核虚设分两种情况,一种没有把考核结果与薪酬分配挂钩,另一种是有考核并规定了如何与分配挂钩,但考核不可实施或者无效。
(4)薪酬制度存在不公平。公平是薪酬制度的一个重要标准,小型企业在设计薪酬制度时只注重薪酬的多少,忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。
(5)薪酬制度设计方法陈旧。表现在:不重视市场薪酬调查;薪酬评价形式单一;薪酬设计缺乏激励性;薪酬设计缺乏先进的理论作支撑。
2.小型企业薪酬制度设计原则与方法
(1)小型企业薪酬制度设计原则。增加薪酬弹性,关注个人业绩;维系核心员工,重视长期激励;贯彻公平原则,合理拉开差距;关注员工成长,加强薪资沟通;拓展培训途径,健全激励机制。
(2)小型企业薪酬制度设计方法。设计合理公正的企业薪酬制度,需要设计精确的薪酬流程,以保证薪酬制度的正确执行。科学、规范的小型企业薪酬设计流程图如下图所示:
①制定薪酬策略。小型企业薪酬策略的制定应以企业的发展战略为前提,符合企业长远的发展目标。
②工作分析。工作分析是确定薪酬的基础。结合经营目标,管理层在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,以“工作”为中心对岗位进行全面系统深入的说明,为企业人力资源管理提供依据。
③岗位评价。岗位评价(岗位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个岗位的相对重要性,得出岗位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准,使不同岗位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。
④薪酬调查。薪酬调在解决薪酬的对外竞争力问题。薪酬调查的数据,要有薪资增长状况、薪酬结构、奖金和福利状况、长期激励措施及未来薪酬走势分析等。
⑤薪酬结构设计。确定人员工资时,综合考虑岗位等级、个人的技能和资历、个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是岗位工资、技能工资、绩效工资;确定岗位工资,需要对岗位做评估:确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
⑥薪酬评估与修正。在制定和实施薪酬制度过程中,及时沟通、必要宣传或培训是保证薪酬制度成功的因素之一。小型企业人力资源部可以利用薪酬制度问答、座谈会、满意度调查等形式,充分介绍公司的薪酬制定依据和薪酬设计各步骤结果。
三、总结
对员工来说,薪酬是他们从企业获得物质利益和非物质利益相对满足的过程,是维持生活、提高生活质量的前提。因此,薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。薪酬是连接雇主与员工的主要联系纽带,因此对于小型企业来讲,建立一个公平合理的薪酬制度对于吸引并留住人才,以及组织业绩都会产生极大的积极作用。
参考文献:
[1]李新建:企业雇员薪酬福利[M].北京:经济管理出版社,1999年,P89
[2]刘军胜:薪酬管理事务手册[M].北京:机械工业出版社,2002年,P247
［关键词］薪酬差距；组织业绩；综述
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）15-0063-01
1 引 言
企业由一系列契约组成。两权分离带来的委托方和方利益的不一致，使得方牺牲委托方的利益来追求私利成为可能。为了使管理当局和股东的目标尽可能的一致，现代企业设计了一系列的激励措施。其中最典型的就是对管理当局薪酬的设计，如允许其拥有一定的剩余索取权等。企业内部的薪酬差距是薪酬系统设计与管理中的重要议题。究竟企业内部薪酬差距与企业未来业绩有无联系、如何联系？多大的薪酬差距对企业绩效的贡献是最大的？这些问题的解决都将对企业内部薪酬设计提供有价值的信息。
一方面企业内部薪酬设计对企业具有重要性；另一方面研究企业内部薪酬差距与企业未来绩效关系文献相比研究薪酬的其他文献数量并不多，对现有文献进行回顾总结，对未来的研究就具有明确的指导意义。
2 竞赛理论VS行为理论
目前，学者们对于企业内部薪酬差距与员工态度和组织绩效的关系的看法并不一致，其中竞赛理论和行为理论最具代表性。
2.1 竞赛理论
竞赛理论（Tournament Theory）认为加大薪酬差距可以改善态度、创造绩效（Lazear和Rosen，1981）。Jensen和Meckling（1976）认为薪酬和晋升能够对人的努力产生强激励作用，同时还可以减少偷懒和搭便车行为。当监控是可信的而且成本低廉时，可以根据人的边际产出确定其薪酬。然而，由于监控难度因企业而异（Jensen和Meckling，1976），调查成本可能很高而且不一定可信，会导致人有强烈的偷懒激励，将管理者边际产出作为薪酬决定要素变得不太可行。这些问题的存在会导致委托人选择竞赛激励（Rosen，1986）。
就国内的研究来看，林浚清等（2003）对我国上市公司内高层管理人员薪酬差距和公司未来绩效之间关系进行了检验，发现二者之间具有显著的正向关系，大薪酬差距可以提升公司绩效。
2.2 行为理论
行为理论强调合作创造绩效，认为薪酬差距在一定程度上不利于合作，从而影响组织或团队绩效。行为理论从不同的视角出发，可以分为四类：
①相对剥削理论：员工会将个人薪酬同组织中较高层级人员的薪酬作比较，如果较低层级的员工感觉到他们没有得到应该得到的薪酬，就会有被剥削的感觉，从而会导致怠工、罢工等负面行为，也会导致员工对组织目标的漠不关心和企业凝聚力下降现象的产生（Cowherd和Levine，1992）；②组织政治理论：薪酬差距会影响行为主体的每一个选择。大的薪酬差距会增加下属的努力水平，但是他们是通过减少协作的努力、增加利己的努力来实现的，同时还会增加从事政治阴谋的可能性。因此，当团队工作变得重要时，政治行为对于合作破坏的危险超过了更高努力水平带来的收益，为促进有效协作应该相对减少员工之间薪酬差距（Milgrom和Roberts，1988）；③分配偏好理论：薪酬应在薪酬设定者和获得者之间的互动中决定，薪酬应以“不给领取薪酬的人带来不满”为依据进行设定（Greenberg，1987），原因是“这种不满会给薪酬设定者带来非常严重的负面后果。它可能必须承受来自不满者的指责和压力――这种指责毋庸置疑会影响薪酬设定者的权威和身份”（Leventhal等，1980）；④社会比较理论：Festinger（1954）基于公平理论强调人们很在意和周围的人发生比较，来评价自己收入的合理性。后来OReilly等（1988）用它来解释高层管理人员的薪酬水平，发现总经理的薪酬和董事会之间形成比较关系，强调更少的竞争奖金和更小的薪酬差距，薪酬分配更趋于平均，鼓励员工之间进行更多协作，追求企业业绩。
3 评 述
对于企业内薪酬差距和组织未来绩效关系的不一致的观点，笔者认为主要由于以下几方面原因导致：
3.1 衡量组织业绩的指标不同
例如，杜兴强和王丽华（2007）在研究高管薪酬和公司业绩的相关性时，选择会计绩效指标（ROA、ROE）、市场指标（Tobin q）以及股东财富指标（OF）分别构建模型；而林俊清等（2003）以每股收益和总资产回报率作为衡量企业绩效的指标。
3.2 研究设计不同
不同的研究者对模型的构建有较大的差距。有的模型相对简单，仅仅包含要研究的相关指标，而有的模型则较复杂，加入许多控制变量（杜兴强等，2007）。有的模型主要进行指标间的相关性分析（张正堂，2008）；有的模型利用了逐步回归和路径分析方法（刘斌等，2003）。
3.3 选择的研究数据不同
首先国内文献和国外文献数据选取有较大不同，其次早期文献和近期文献数据不同。除此之外，就近期文献而言，对样本的选取也因为模型设计的不同有各自不同的标准。如刘斌等（2003）的标准主要针对CEO和CFO的更换，公司年报对CEO和CFO薪酬的披露等。而张正堂（2008）的模型因为要考虑时滞的问题，因而其样本选择不同于其他研究主要考虑同期截面数据的情况，更多关注薪酬差距对组织绩效影响的滞后性。
以上三点是造成目前研究结果不统一的主要因素。因此选择衡量企业业绩的合适的指标，构建最符合实际的模型以及选取适当的数据就成为研究企业内部薪酬差距和组织未来绩效关系要解决的关键和方向。
参考文献：
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关键词：薪酬管理；问题；对策；创新
一、企业薪酬管理的功效
21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才已经成为企业界的共识和难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部的劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与工会或员工个人进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。
在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于员工及其家庭的生活起着十分重要的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。
应该说薪酬也是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。
员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。
员工的薪酬还起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善和提高企业的经营成果
员工的薪酬也会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值取向之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值取向的一次重大挑战。
员工的薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。
二、企业薪酬管理实施中容易出现的问题及对策
《论语》云：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之。既来之，则安之”。不患寡而患不均说的是不怕少就怕不公平。一个完善的薪酬计划应该是公平和效率的平衡体。
薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据公平理论，只有当本人所得的薪酬与本人的投入的比值比上作为比较的另一个人的薪酬与作为比较的另一人的投入的比值，员工的薪酬才可能产生激励。根据期望理论，薪酬的激励作用可用下面的式子表达。
激励力=效价×期望值
即只有当对合理薪酬的渴望(效价)同实现该薪酬的概率(期望值)的乘积达到预想，才可能产生激励。
根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求。这一点可以从现实工作中围绕薪酬的不满大多来自于薪酬的差别上而得出，常常是三五十元的差别就会令人愤愤不平。而员工如何判断他们所期望的薪酬差别是公平的呢?笔者认为标准有三：其一是与生活的平衡，是拿自己的薪酬与自己的生活的需要相比；其二是与工作的平衡，是拿自己的薪酬与自己的工作相比较；其三是与做相似工作的其他人的比较。
因此，要求企业把薪酬作为激励手段时，不仅要重视薪酬的绝对额，更要保证薪酬差别的公平性。根据上面对薪酬激励的描述，可见，一方面假设薪酬差别的公平性不变，那么单纯地提高或降低薪酬的绝对数额，会使员工被激励程度相应地提高或下降。另一方面假设薪酬的总额保持不变，仅仅使起到杠杆作用的薪酬差别公平性向不同方向移动，也可以对员工起到不同的激励作用。因此，企业在设计薪酬系统和采用不同的薪酬激励计划时，必须同时考虑薪酬的绝对数额和薪酬差别的公平性。那么，一个完善的薪酬激励设计应考虑哪些内容呢？
⑴薪酬对外要具有竞争力。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须考虑本地区同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区同行业市场的平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。
⑵薪酬体系对内要体现公平性。从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度高于自身的薪酬水平，然而由于员工个人能力、工作职务、工作态度等因素的区别，必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，同时又体现公平。这对薪酬管理者来说是越来越重要的了。
⑶薪酬应与绩效挂钩。企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。
搞好企业薪酬激励设计固然重要，做好薪酬管理的基础工作也同样重要。
⑴建立内部员工收入统计分析检测系统。要建立企业薪酬分配方案，首先要立足本企业现行分配特点，建立员工收入统计分析检测系统，根据方案设计的主要目的和激励方向，进行具体、有针对性的薪酬分配设计。
⑵建立岗位分析动态管理系统。按照企业岗位设置情况，认真做好各类岗位分析，为薪酬设计提供企业内部岗位评价依据。可以采取分类循环测试的办法，利用计算机程序化工作优势，有计划、连续不断地对所有岗位轮番测评分析，力求准确反映岗位之间所需技能、工作环境、劳动强度、责任大小等方面的区别，制定岗位责任制，明确职责范围和权利义务形成完善的评价分析动态管理系统，作为员工薪酬标准的设计依据。
⑶建立企业人工成本分析系统。企业必须建立内部人工成本分析系统，通过统计企业每年人工成本并进行相应的分析，可发现员工薪酬占企业人工成本及总成本的比率，从而掌握薪酬激励力度的强弱变化，为企业发展决策提供信息。员工薪酬是企业人工成本的主要组成部分，加强企业人工成本的分析，对企业进行员工薪酬设计及企业发展战略决策有极为重要的意义。同时，通过对本企业员工收入及保险福利与同行业或社会相似职业人员的平均水平比较，可以确定哪些岗位、人员需要加大激励力度，哪些不需要等，以此作为薪酬设计的主要依据。
⑷促进薪酬结构合理化，增加必要的激励因素。企业应当根据自己所处的特定行业、外部环境以及企业内部岗位的不同，合理设置薪酬结构中各种成分所占比重。
⑸注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。企业管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作、提供舒适的工作环境等。
⑹薪酬设计应该与企业发展战略相联系。薪酬管理的功能是用于控制经营成本、改善经营绩效以及支持企业变革，其最终是服务于企业战略和企业最终目标的，企业的战略不同，那么它的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异，一套好的薪酬体系必须是与企业的发展战略相适应的。
三、企业薪酬管理创新的策略
要实现企业薪酬管理的创新，必须从战略层面、制度层面和技术层面等三方面入手，全方位、系统化地推动企业薪酬管理的改革。其中，战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想，即企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略。制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容，它包括薪酬结构、薪酬水平，奖金、福利等，确保内部公平性，外部竞争性，体现员工贡献和价值。技术层面则主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评价和薪资等级的设计等。
参考文献：
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关键词：薪酬 薪酬管理 人力资源管理
一、现代薪酬理论
报酬是指员工为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。薪酬，即报酬体系中的经济性报酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。它从是否可体现为现金收入来划分，可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本薪酬、短期激励和长期激励，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。
现代薪酬理论认为薪酬是一种报酬系统，不但包括传统的经济性报酬，还包括非经济性的报酬，如私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。从报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来划分，可分为外在报酬和内在报酬。所有的经济性报酬都是外在报酬，而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。
二、薪酬体系设计
薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程，因此薪酬设计必须围绕管理流程进行。
目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破金钱与物质的范畴，间接收入（福利）和一些非经济性报酬（心理收入）在薪酬设计中的地位越来越重要。如何设计薪酬体系呢？
1.从职位薪酬体系转变为技能和能力薪酬体系。同时职位薪酬体系仍要保留，这是因为有些员工的工作是无法以技能、能力指标区别衡量的，如办公室的文员、秘书、清洁工等。
2.建立宽泛的薪酬体系。John E.Tropman提出的非常规薪酬模式的成功推广，说明非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。马斯洛把人的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要，也比较符合经济人、社会人和自我实现人的假设。在管理社会中，遇到经济人，就用工资加奖金的薪酬体系；遇到社会人，就用工资加晋升机会、心理收入等；遇到自我实现人，就用工资加生活质量等薪酬管理。
三、薪酬管理
薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，并对薪酬系统的有效性作出评价，然后不断予以完善。
薪酬管理对任何组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，薪酬管理受到的限制因素也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场，以及行业竞争者的薪酬策略等因素。现代企业薪酬管理中应注意以下几个问题：
1.薪酬水平。如何为现代企业设计一个合理的薪酬水平，这是薪酬管理的难点之一。在设计过程中要考虑企业自身的盈利情况、经济能力，同行的薪酬水平、工会与员工的沟通情况、国家法律情况等因素。
2.薪酬结构。如果说薪酬水平是一个合理性的问题的话，那么薪酬结构的设计是事关公平性的问题。现代企业薪酬结构设计中，不同的企业薪酬设计的倾向性不一样。体力劳动密集型企业应以工资为主，奖金为辅；知识密集型企业应以奖金为主，晋升、进修为辅；一般企业应采用职位薪酬制。
5.特别薪酬制。人力资源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、选拔、培训、任用人才，这一切都以薪酬为支撑。现代企业不乏高薪挖人的案例，挖来的人才如何留住不被别的企业挖走，这就是学问。对于这些人才，应设计特别薪酬制，从工资、奖金、晋升、进修、社会地位、自我成就等方面满足他们的需要，让他永远留在企业为我所有。
4.重视员工物质需要。金钱是大多数人工作的主要原因。曾有报告指出，在众多的激励方式中以金钱作为激励能最大程度地提高生产率水平，这正说明了金钱物质因素永远是第一需求。
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关键词：民营中小企业 宽带薪酬 设计流程 岗位薪点制
十一届三中全会之后，中国开启了改革开放的步伐。改革开放以来，民营企业得到迅猛发展，对我国经济发展起到了重要的促进作用。民营企业以中小企业为主，一般在发展初期均为家族式管理，随着企业的不断发展壮大，职业化管理成为一种趋势。随着人才竞争的日益激烈，中小企业的管理者开始关注员工的薪酬体系设计。薪酬体系设计就是在企业发展战略指导下，对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬结构及薪酬水平进行确定、分配，以及动态调整。
1 民营中小企业薪酬管理存在的主要问题
以秦皇岛天鼎化工为例，秦皇岛天鼎化工是一个年产十万吨复合肥和2800条编织袋的民营中小企业。通过对其他民营企业的调研及对该企业的调查，我们发现民营中小企业薪酬管理主要存在以下问题：①薪酬体系不健全，管理者主观判断起主要作用;②薪酬设计与企业发展战略脱钩;③晋升通道有限，不利于留住人才;④对薪酬的公平性、激励性关注不够。
针对以上问题，我们认为，如果将宽带薪酬理论试用在民营中小企业，能够帮助企业完善其薪酬管理，促进企业更好地发展。
2 宽带薪酬含义及优势
在20世纪90年代出现宽带薪酬，宽带薪酬作为一种新型薪酬结构，这是新的管理战略和理念，通常与企业组织扁平化、流程再造等相配套。简单地讲，宽带薪酬的思想就是减少工作层级，但每一层级的工资浮动范围比较大。员工可以通过提升个人技能和工作业绩来获得较高的薪酬待遇，甚至超过高一层级员工的薪酬。员工的薪酬增长不再仅仅依靠晋升来获得。
宽带薪酬不强调资历，承认员工个人之间的差异，体现了企业对个人能力和绩效的充分尊重。宽带薪酬弱化等级观念，提倡绩效第一，突出关键员工的作用。同一岗位上不同的员工由于个人能力的不同会带来的实际绩效的差异，企业将因此确定不同的工资。
综上所述，宽带薪酬有以下优点：①可以提高员工的工作效率，创造学习型的企业文化，在一定程度上有助于企业保持薪酬结构的灵活性。②引导员工重视提高个人技能和能力。根据宽带薪酬体系的要求，即使在同一个薪酬宽带内，与员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中相比，企业为员工所提供的薪酬变动范围可能会获得范围更大的薪酬。③有利于员工进行轮岗。由于企业重新组合多个薪酬等级，进而在一定程度上将过去处于不同等级薪酬中的职位纳入到同一薪酬宽带中，在横向调动甚至向下调动员工的工种时，会进一步降低阻力。
3 宽带薪酬设计流程
3.1 以企业发展战略为指导，综合行业竞争态势及外部法律环境，制定与企业相适应的薪酬战略。企业在日常经营过程中，将薪酬体系与经营战略建立联系，这是制定实施薪酬战略的前提。在薪酬发放方面，如果员工的行为符合企业战略和价值取向，或者有利于巩固和强化企业的核心竞争力，在这种情况下需要给予一定的薪酬倾斜。所以，企业在设计薪酬体系的过程中，无论是薪酬策略的选择、制定、设计、发放等，都要在一定程度上体现企业的发展战略和核心竞争优势。
3.2 根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。在传统的组织结构中，往往注重个人贡献，进而采用等级制薪酬模式。随着组织等级逐日趋平坦，团队协作开始受到人们的认可和关注。在组织中，以前较多的工资级别通过较少的工资范围跨度和很大的工资类别进行代替。
3.3 通过合理利用宽带技术建立企业完善的薪酬体系。
3.3.1 确定合理的宽带数量，确定宽带内的薪酬浮动范围。每个企业都有着自身的特点，必须按照企业的工作特性和员工情况，对宽带数量进行合理确定。通常情况下，工资带之间有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
同一工资带内薪酬浮动与这一宽带内岗位安排直接相关，一般将根据岗位评价和薪酬调查数据确定每一个宽带的浮动范围。企业需要进行岗位分析并编制岗位职责。岗位分析主要是对公司各个岗位的目的、责任、工作任务、隶属关系、工作流程、权限、任职资格等相关信息进行搜集和分析，并以此为基础形成岗位说明书，进而决定宽带的浮动范围。
3.3.2 制定科学的绩效考核系统。宽带薪酬的实质是重视业绩，加强绩效考核力度，绩效水平将决定职工的薪酬水平。绩效考核的方式很多，一般分为质量化指标和数量化指标，如工作态度、教育水平、技能水平、量化业绩等。无论采用哪种考核方式，绩效考核必须保持公平性和激励性。只有将有效的绩效考核纳入宽带薪酬体系中，才能更加有效地激励职工工作积极性，引导职工向企业发展方向努力，使企业不断发展壮大。
3.3.3 建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工或不同工作性质员工的积极性和主动性。按层次分，可以对高级管理人员采用年薪制，并加大利润考核指标。中层以下采用岗位薪点工资制，并且从低到高逐渐增加绩效考核收入比例。
由于工作性质不同，薪酬结构可以不同。如销售人员，可以采用基础薪金加年终奖励方式，以促进其业务发展。而对于一线工人而言，可将全年薪酬分配到每个月，以固定工资和绩效工资的方式发放。
3.3.4 鼓励宽带内横向职位轮换。在企业来说，如果组织机构是扁平化的，在这种情况下需要复合型人才，进一步推动企业的发展。企业通过组织开展大规模的职位轮换，在一定程度上可以培养具有多种技能和经验的复合型人才。在增加薪酬方式方面，一般可以分为同一工资带中薪酬的增加和不同等级带的薪酬增加。在同一工资带中，为了增强组织的适应性，通常情况下需要鼓励不同职能部门的员工进行跨部门流动。
4 岗位薪点制的宽带薪酬在民营中小企业中的应用
4.1 进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持内部公平性。在设计薪酬的过程中，工作分析、职位评价是基础。通过工作分析可以对工作的职责和任务进行充分的认识，同时可以对完成工作所需的知识、技能等进行确定。而对职位进行评价，这是确保内部公平的前提。通常情况下，通过岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法、海氏评价法等评价方法对岗位进行评价。要素计点法作为量化工作评价方法，应用范围比较广泛，在应用该评价方法的过程中，先选取一些关键的薪酬要素，每一因素都用一定的点数表示，再按照制定的衡量标准对岗位的各个因素进行评价，将得到的点数加权求和，得出每个岗位的总点数，以此来决定岗位的薪酬水平。
4.2 薪点表法下的宽带薪酬结构的设计。
4.2.1 基本薪酬。基本薪酬作为一种稳定性报酬，通常情况下，根据员工承担或完成的工作，或者所具备完成工作的技能或能力向员工进行支付。在薪点表法下，职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬构成基本薪资，在员工所得的薪酬中，这是固定的部分。
4.2.2 绩效薪酬。绩效薪酬根据员工的绩效上下浮动，这种薪酬是为了鼓励员工为公司创造超额业绩而设计的，其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量。
4.2.3 津贴。在恶劣的工作环境下，为了补偿、鼓励员工劳动而计付的薪资，通过津贴可以鼓励劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作，通常情况下，津贴主要包括岗位津贴、出差津贴等。
4.2.4 福利保险。国家法律规定的各项职工保险以及企业为保持职工稳定性而增设的一些补贴及保险。所以薪酬结构包括基本薪资、绩效薪资、津贴与福利保险。
4.3 薪点表法下的宽带薪酬水平的设计。根据企业外部环境、行业薪酬水平及企业自身情况制定薪酬水平。包括薪酬总额、薪点表薪等的上限和下限以及极差。薪点表要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。以秦皇岛天鼎化工编织袋厂为例，公司有20多个岗位，工资总额根据行业水平和外部环境确定，工资等级的上限和下限分别为135和1125点，根据适度重叠的原则，规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重叠，按薪酬总额除以员工薪点值总和得出薪点值为90。
岗位薪点制的宽带薪酬体系的设计和运用尽管需要的工作量非常庞大和复杂，是民营中小企业需要克服的困难。但这种薪酬体系使薪酬支付体系量化，体现了公平性，极大地提高了员工的积极性和学习创新性，充分体现了企业“以人为本”的战略思想，为企业的发展和壮大奠定了坚实的基础。
5 宽带薪酬应用过程中需注意的问题
宽带薪酬虽然有很多优点，但不是万能的。在宽带薪酬应用过程中需注意以下问题：
5.1 加强与员工的沟通与交流，以确保宽带薪酬的有效发挥。宽带薪酬体系的实施必须贴近企业实际，并且融入到企业之中，被广大职工接受，唯有如此，才能发挥出其激励功效，促进企业健康发展。宽带薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。宽带薪酬实施过程中应采用渐进式，先试用，再修正实施。
5.2 保证宽带薪酬实施的公正性、合理性。首先要保证员工岗位评价的公正合理，其中员工薪点数的计量和计算是最核心的问题。其次要保证考核机制的合理公正。因为宽带薪酬注重员工业绩，实质上是绩效薪酬，如果员工的工作业绩不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。所以一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。
5.3 宽带薪酬体系不是一成不变的，在应用过程中要保持动态持续调整。一个企业所处的外部环境、内部环境都是不断发展变化的，所以企业的薪酬体系不能僵化，要随着内外环境的变化而不断地进行修正，始终保持薪酬体系的生命力，这才是“宽”的意义所在。
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论文摘要:随着世界经济全球化、一体化进程的加快，大量的外国企业进入中国市场。面对新一轮的人才竞争，如何保持企业在市场上的竞争力，如何留住人才成为企业迫切需要解决的问题，而建立合理的薪酬体系是留住人才的关键。本文针对我国现有的薪酬体系，结合先进的管理思想、理念和方法，提出了一套符合企业实际的薪酬体系设计与分配方案，希望有助于企业薪酬体系的完善。
21世纪是机遇与挑战并存的时代，人力资源管理是竞争的关键，而人力资源管理的重要内容——薪酬管理，则是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具，是企业激励机制的重要组成部分。完善的薪酬体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着重要作用。然而，随着我国市场经济的发展，传统的薪酬体系已难以适应现代企业管理的需要，普遍出现了激励功能不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。那么，怎样才能使我国企业的薪酬体系更加完善呢?可从以下几方面着手改进:
1 制定本企业的薪酬原则与策略
无论是企业的薪酬系统还是人员招聘、培训等其他人力资源管理工作，其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此，在进行薪酬系统设计之前，有必要从战略的层面进行分析和思考，确定薪酬原则和策略，这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的，而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势，所以薪酬体系应该是建立于一套整体薪酬战略之中的。
2 工作分析
工作分析是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程，是薪酬体系设计的起点。它在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异，从而明确各岗位的职责与权限，并将所收集的资料最终整理成工作描述，即岗位说明书，界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有岗位的一次大盘点，是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析，如果工作内容相同，那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异，那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率，都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据，并为职位评价奠定基础。
3 职位评价
职位评价(工作评估)是建立薪酬结构过程的一部分，重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小，这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上，划分岗位类型，参照岗位说明，以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础，对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，进行岗位归级，确定岗位工资系数，进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除企业内由于职位名称不同，或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资分配的公平性奠定基础。
4 薪酬结构设计
薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式，它确定薪酬等级的多少，不同薪酬等级之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。薪酬结构的设计首先要符合公平原则，即决定薪酬的过程要公平，实际结果要公正。其次要综合考虑风俗习惯、经济环境、政策法规、组织战略、工作设计等内外因素影响。确定人员工资时，要结合考虑三方面的因素:一是其职位等级;二是员工的技能和资历;三是员工的绩效。在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资。职位工资是以岗定酬，它依据工作内容，包括要求完成的工作任务、组织所期望的行为及结果来确定薪酬的高低。技能工资是以人定酬，关注的是员工拥有的技能或知识。绩效工资是员工业绩的体现，是确定薪酬结构的基础。它发挥作用的关键在于合理的设计与管理，并且需要一套完备而科学的绩效评价系统，才能公正地将报酬与绩效挂钩，引导和激励员工的行为。
5 薪酬调查
在市场经济条件下，外部竞争力成为影响薪酬体系设计的一个重要因素，它强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，具有相对性，即与竞争对手相比而得到的薪酬。薪酬的竞争力在实践中是通过选择高于、低于或者相同于竞争对手的薪酬水平来实现的，而这种选择是在薪酬调查的基础上确定的。薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程，它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据，并把策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。
6 薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。多数企业是通过调查其他竞争对手的薪酬率制定在市场上具有竞争力的薪酬率，并在综合考虑产品市场、劳动力市场和组织因素的前提下，应用市场调查的结果，采取领先、跟随、滞后或混合等策略来定位自己的薪酬水平。这些薪酬决策在不同企业是不同的，甚至在同一企业的不同职类中也是不同的。
7 薪酬体系的修正和调整
论文摘要:战略性薪酬管理体系设计理念的提出规划了现代企业薪酬管理的新时代对企业员工的激励、经营成本的节约以及动态适应能力的提高，构建核心竞争能力最终实现企业经营战略都起至了重要作用。本文在分析现代企业现行薪酬管理体系设计的弊端基础上提出了战略性薪酬管理体系，并对其作用效能和路径进行了阐述，在此基础上提出了战略性薪酬管理模型具有一定的现实指导意又
一、问题的提出及研究的意义
我国的人力资源管理部门目前尚处于发展阶段缺乏必要的理论指导更没有自己的管理创新理念在这种环境下设计出的薪酬管理体系难免暴露出诸多的弊端给企业的经营战略的实施带来了诸多不便。同时薪酬管理制度与基本的企业经营战略脱钩或者分离导致企业过分注重短期行为忽视或者放弃对企业长期发展具有决定性影响的工作同时现行企业薪酬管理体系缺乏动态调整能力不能随着企业的发展和战略调整做出响应的变动服务严重阻碍了企业的发展。因此针对现行企业薪酬管理体系的诸多弊端我们有必要把薪酬管理提升到战略的高度依据企业的战略要求制定相应的薪酬管理体系以达到薪酬管理应有的目的。
二，战略性薪酬管理的提出及其特征
所谓战略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应并且配合或支持组织的全盘的、长期的发展目标和方向。Milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。马尔托奇奥认为薪酬战略是指在提高劳动竞争力从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。米尔维奇认为薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策总结一下，可知薪酬战略的基本是企业战略和竞争战略把薪酬管理上升到战略的高度作为提升企业竞争力的一个重要工具。薪酬战略包括两部分内容:
1.薪酬战略要素只有对组织绩效有重大影响的薪酬要素才具有战略性其包括薪酬基础、水平、结构以及管理制度等。
2.薪酬政策它是薪酬战略要素所遵循的纲领和原则为组织的薪酬管理指明方向包括企业内部工资率应高于、低于还是等于现行市场的工资率;新员工的初始工资水平以及与老员工的差距确定加薪间隔期明确业绩和资历对加薪决策的影响程度工资支付水平与企业财务状况、市场状况的关系:企业非经济性薪酬与经济性薪酬的比例关系及使用安排等。
三、战略性薪酬管理体系设计的效能及其作用路径
战略性薪酬管理体系是顺应时代的要求和企业的可持续发展的基础上提出的其无论在激励员工积极性，提高工作满意度获取企业所需的人力资本还是节约企业经营成本提高业的竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。归纳起来可以分以下几方面进行探讨
1战略性薪酬管理体系有助于企业吸收和保留人才。通过设计具有外部公平竞争性的薪酬水平可以实现企业的人才计划获得企业所需的人力资本;通过内部公平合理的薪酬水平企业可以保留所需人才，保持竞争优势。
2战略性薪酬管理体系具有提高员工的满意度和工作积极性的激励效能。薪酬是人力资源管理的重要工具管理者通过有效的薪酬战略及其实践设计出具有内外公平且具有竞争性的薪酬体系，反映和评估员工的工作绩效即将员工的不同工作绩效与不同的薪酬挂钩运用等级制方案加以实施从而促进工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性。
3战略性薪酬管理体系具有传递企业目标和价值观的配置和协调效能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能通过薪酬水平的变动结合其他的管理手段合理地配置与协调企业内部的人力资源和其他资源并且将企业目标传递给员工促使员工个人行为与组织行为相融合不会偏离组织目标。
4战略性薪酬管理体系具有创造企业财富的增值效能。薪酬不但关系到企业的成本控制，而且关系到企业的产出和效益。虽然薪酬本身不能直接带来效益但是可以通过有效的薪酬战略及其实践用激励竞争性的薪酬换取劳动者的活劳动使之很好地与生产资料结合创造出企业财富和经济效益这样以基本或其他非经济报酬支付形式的薪酬，就可以为企业的价值增值贡献力量，与企业的经济效益密不可分。
5战略性薪酬管理体系可以帮助员工实现自我价值。根据马斯洛的需求层次理论人的需要是多方面的其中自我实现是处在一定高度的战略性薪酬管理不仅仅从企业自我价值的现去设计，更多地表现为相关者利益最大化。薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求这些需求的满足在某种程度上也能满足自我实现需求。通过有效的薪酬管理体系设计，体现薪酬不再是一定数目的金钱而更多地反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和实力实现员工的自我价值。
四、战略性薪酬管理体系的设计模型
战略性薪酬管理体系的设计牵涉到企业内外部的很多方面.在选择薪酬模式、决定薪酬结构和薪酬水平时需要综合考虑各种因素这些因素大致可以分为企业外部环境、企业内部环境以及薪酬策略因素三个层次。其中企业外部环境包括社会生活水平、国家经济走势、劳动力市场供需状况、外部薪酬调查结果等企业内部环境因素包括企业类型、企业所处发展阶段、企业文化、企业战略、企业的人力资源策略、企业规模、企业的支付能力等‘而薪酬策略因素则包括岗位职责、技术标准、能力标准、绩效标准，岗位价值体系、技术体系、能力水平体系、绩效水平体系员工的实际要求如何按表现支付等。综合考虑这些因素笔者提出了企业的战略性薪酬管理体系设计模型MSCMSD (TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)
战略性薪酬管理体系设计模型的基本前提是分析企业的内外环境所存在的机会与威胁是充分考虑在实施企业战略过程中作为人力资源管理战略的重要组成部分的薪酬战略所存在的优势与劣势的基础上根据企业的战略目标结合企业所处的生命周期阶段以及组织的类型、性质和员工构成等实际情况同时在各种基础工作诸如职位描述、工作评价、薪酬调查等的配合下而做出具有长期动态适应性、竞争性、公平性、激励性的薪酬管理体系设计。这样就可以通过作用路径即对员工的工作动机、员工的流动情况和企业的人力资本成本产生影响最终起到改善企业的财务指标、提高企业的创新成长能力、构建核心业务流程和增加顾客满意度从多方面提高企业的核。
1.竞争力实现企业的战略目标。
1.组织的经营战略是战略性薪酬体系设计的关键因素。组织的经营战略分为差异化、创新型、成本领先三种战略。实行差异化战略的企业强调薪酬的激励目标鼓励员工对企业目标的认同其薪酬战略侧重于采用变动工资而且变动幅度较大采用定量测量的成果来确定薪酬的数额实行创新型战略的企业重视与雇员共同分散风险同时使他们能够通过分享企业未来的成功而有机会获得高收入其薪酬战略必然侧重与鼓励员工创新实行基于外部市场的薪酬短期中提供较低水平的固定工资但同时可以采取奖金和股票期权实行成本领先战略的企业适应稳定的组织结构和传统管理模式，增长率较低劳动力队伍较为稳定对于工资决策的连续性和标准化要求较高其薪酬战略注重严格控制成本强调生产率增加浮动工资满足控制和生产要求。
2.战略性薪酬管理体系设计要结合企业的生命周期考虑。处于初创期的企业注重业绩的提高和利润的增长薪酬战略侧重于较低的基本工资和高水平的绩效工资而且重视长期报酬处于成长期的企业薪酬应具有较强的激励性注重效率报酬与中高程度的奖励相结合;处于成熟期的企业以奖励市场开拓和管理技能注重平均水平的报酬与中等的奖励相结合而处于衰退期的企业的薪酬战略侧重低于中等水平的基本工资，标准的福利水平同时采取适当的刺激与鼓励措施，并直接与成本控制相联系处于再造期的企业的薪酬战略与初创期的较为相似只是其竞争的程度比初创期要小。
3.组织的类型与工作性质是影响战略性薪酬管理体系的因素之一各种不同组织类型其薪酬战略不同如果是劳动密集型企业，其员工数量多知识和技能水平相对较低实行计件工资、岗位薪酬可能比较合适，可变工资的比重可大一些，薪酬信息应具有较高的透明度;对技术密集型企业员工的知识和技术水平较高技能工资和绩效模式可能更适应。当然从工作性质角度出发工作内容是程序化的工作结果受外部因素影响较少的，容易量化更加适合计件工资、浮动工资和个人薪酬绩效模式而工作内容非程序化的结果不容易量化的可能实施计时工资制、岗位薪酬、团队绩效薪酬模式。
关键词：薪酬激励；马斯洛需要层次理论；经济性薪酬；非经济性薪酬
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.17.042
1引言
人才是高校最重要的人力资源，是高校管理诸要素中最核心的、最关键、最根本的要素。因此高校薪酬激励机制对我国高等教育的改革和发展有着重要意义，构建科学的高校人才薪酬激励机制也成为高校人才管理的核心内容。本文针对传统的高校人才薪酬激励机制模型的不足，从经济性薪酬和非经济性薪酬两方面对其进行改进，设计了全面薪酬激励方案。
关于高校人才引进和薪酬激励机制的研究，许多学者从不同的角度对不同的行业进行了研究。成琼文、曹兴（2009）从管理参与程度、专业化程度、入职时间三个维度建立了TMS模型，Ω咝R进教师职业发展态势进行了分析。强明隆（2011）提出了改进高校教师薪酬分配的模式，通过外在薪酬和内在薪酬构建了高校激励型薪酬体系。高明、王平安（2010）构建了高校与教师薪酬博弈的委托―模型，研究了高校与教师的薪酬决策过程，并薪酬体系激励机制的制约因素和要素进行分析，提出了适合高职院校的教师薪酬激励制度。王哲、李浩（2012）根据高校高层次人才现有薪酬制度中存在的问题，提出了通过强调国家立法规范、以人为本、激励与约束并重等完善基本的薪酬激励制度。现阶段关于时间动态发展趋势与薪酬激励设计方案结合的研究较少，本文根据高校人才经济性薪酬激励和非经济性薪酬激励随时间变化的动态发展趋势，设计了全面薪酬激励方案。
2高校人才薪酬激励机制存在的问题
2.1注重短期激励，缺乏长效激励
高校在引进人才方面很多都采用一次性吸纳措施，如安家费、科研启动经费等。这些一次性的政策对吸引高层次人才有着显著的效果，但这种短期刺激对高层次人才进入高校后会产生一系列的副作用，对入职之后人才的薪酬设计方面重视程度不够，调动不起人才的积极性。
2.2平均化的薪酬体系难以激发引进人才的工作积极性和科研欲望
我国高校中薪酬的主要区别为职称、职务的不同，薪酬水平随着职称、职务的高低而不同，但是同等级职称、职务者无论工作业绩和贡献如何薪酬水平都没有显著差别，造成了薪酬水平和工作业绩贡献的不匹配，抑制了科研和教学质量的积极性、创造性。
2.3评价考核体系不健全，影响薪酬制度激励引进人才长期发挥潜在能力
高校人才评价考核体系不健全，直接影响到薪酬激励引进人才长期发挥潜在能力的作用。目前教师评职称和评定校内津贴主要以文章和科研成果为考核指标，形成了中科研、轻教学的考核体系，导致教师把重心都转移到了科研项目上，而影响到教学质量水平。
3全面薪酬激励机制方案设计
3.1马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论是美国心理学家亚伯拉罕・马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文提出。该理论认为人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。充分了解教职工的需要是设计全面薪酬激励机制方案的一个重要前提。
3.2薪酬激励机时间动态趋势
依据求层理论的研究，怎么保障高校人才的经济和物质需求是激励人才的重要内容，同时也要保障高校人才的非经济物质的需求。薪酬的激励方案要划分为两部分，即经济性薪酬和非经济性薪酬。高校人才的职业经历是发展的，因其需要保障的激励内容也是发展变化着。其需求层次也会逐渐从较低层次向高层次的自我实现需求演变。随着高校人才入职时间的推移，对经济性薪酬和非经济性薪酬的激励需求也在发生变化（如图1）。
T为高校教师入职时间，T0～T1为职业生涯的适应时期；当高校教师处于适应时期，其专业化程度、组织能力经验较浅，属于新进型人才，需要实践经验的积累和经济性薪酬需求较高，高校应当以满足其经济性薪酬激励为主，同时以职业发展规划、岗位培训等非经济性薪酬激励为辅。在适应时期，经济性薪酬激励水平较高，随着时间的推移其激励水平下降较快，而非经济性薪酬激励水平上升，但是始终低于经济性薪酬激励水平；T1～T2为职业生涯的磨合时期，当高校教师处于磨合时期，其基本上融入了高校的工作环境，对于自身的职业发展方向也有了明确的定位，深入研究专业领域或从事行政管理工作。在磨合时期，非经济性薪酬激励水平逐渐代替经济性薪酬激励水平成为主要的激励要素。T2之后进入融合时期。当高校教师处于融合时期，其主要需求以自我价值体现为主，经济性薪酬激励已经成为一种基本的工作回报，其激励作用较小，在融合时期，经济性薪酬激励随时间推移而快速下降，而非经济性薪酬激励水平快速上升且成为激励水平的主导性要素。
I为高校教师的激励水平，I（0，100%）。图中曲线代表经济性薪酬的激励水平，曲线代表非经济性薪酬的激励水平，其交点为O点，一般情况下，+
3.3全面薪酬激励方案设计
薪酬激励机时间动态发展趋势对设计全面薪酬激励方案有着至关重要的作用，不仅考虑了非经济性薪酬激励，而且分析了经济性薪酬激励和非经济性薪酬激励之间随时间而发生的变化。良好的薪酬激励方案能最大限度满足高校教师的物质需求和精神需求，提高高校薪酬激励效能，有利于高校人才自身得到可持续发展和降低教师队伍不稳定的风险。
传统的薪酬激励模型表达式：其中为高校教师总薪酬，为基本工资，为常数变量；表示职称工资，随着职称变动而变动；为学历工资，与职工学历相关。由此可以看出传统的薪酬激励模型主要反映的是经济性薪酬激励，而忽略了非经济性薪酬激励及两者随时间推移而发生的变化。因此本文以经济性薪酬和非经济性薪酬结合及两者的时间动态发展趋势为基础，建立全面薪酬激励方案表达式如下：
其中，为高校薪酬激励体系，由经济性薪酬激励和非经济性薪酬激励两部分组成。为经济性薪酬的激励水平函数。基本工资，为常数变量；职称工资，职称工资随着职称变动而变动；业绩工资，高校根据教师工作表现进行的奖励，包括优秀授课奖金、优秀管理奖金、科研提成等学校的各种奖励。的变化能激励高校人才的工作积极性和科研欲望，弥补了平均化的薪酬体系中薪酬水平与工作业绩不匹配的不足。=利工资，包括社会保险、退休保障、家庭保障计划、学术休假等，学术休假源于美国，是指每隔一定年限，在全薪或减薪的情况下，研究者外出休整一年或稍短的时间学习、修养或旅行，它的主要目的是通过调整来激发研究者的创造力；补贴，包括生活补贴、工作所需的设施设备补贴。代表非经济性薪酬的激励水平函数。晋升机会，即职称、职务的晋升；科研平台，建立科研平台，可以提高科研工作的效率，而且可以进行学术交流促进科研水平；校园环境，良好的校园环境可以促进高校人才专心的工作；管理参与度，如学术自治、参与W校管理；自我价值的实现，如终身教授制度、授予荣誉证书等。
基于经济性薪酬激励角度，基本工资、职称工资为教师提供了基本的生活保障，能满足教师的最低层次需要；业绩工资激发人才的工作积极性和热情，克服了平均化的薪酬体系的不足，而是以“优劳优酬”为回报；福利工资、补贴也是激励型薪酬中的重要组成要素，为高校人才解决了生活上的后顾之忧。从非经济性薪酬激励角度看，晋升机会、校园环境能够为教师创造一个良好的职业发展空间，同时更好地激发教师的工作热情；对于从事科研工作和行政工作的人来说，科研平台、管理参与度，可以增加自身科研水平的上升和管理经验的丰富，自我价值的实现属于高层次的精神需求，同时也是薪酬激励体系中不可忽略的要素。将经济性薪酬要素和非经济性薪酬要素注入全面激励薪酬体系，需要高效高度重视人才的生活所需的物质需求，同时满足其精神需求。通过双方的沟通，达到既提高教师生活质量，又不影响高校正常的教研活动的理想状态。
