时间：2022-11-03 09:40:25
论文摘要:分析铁路站段薪酬制度中存在的薪酬管理制度与站段管理结构不对称、岗位工资的运行机制不完善、薪酬水平较低等问题，提出优化铁路站段薪酬制度的设计思路，以及完善站段薪酬管理制度、重新分析站段岗位、优化站段岗位技能工资结构、建立市场导向型薪酬管理机制、强化薪酬的激励作用等优化铁路站段薪酬制度的建议。
1铁路站段现行薪酬制度的主要问题
1.1薪酬管理制度与站段管理结构不对称
近年来，铁路一直全面实行工资指导线制度，实行弹性调控，并允许一定范围的上下浮动，发挥了工效挂钩的激励作用，促进了铁路发展，实现了扭亏增盈，提高了经济效益。但随着市场竞争的日益激烈，市场要求铁路局、站段对市场的反应应该更加快捷、准确、迅速。这就要求铁路薪酬制度适应市场决定机制、拥有更大的自主分配权。使铁路站段的薪酬制度与站段的管理结构符合，才能有利于铁路站段对市场的变化做出快速的反应。同时可避免站段管理人员的短.视行为，例如:可能会放弃或忽视一些对于铁路长远发展有着决定险影响的工作，新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等。而保持现在的业绩循序渐进、亦步亦趋，否则完成的指标非常好，则明年的指标自然会水涨船高，这就意味着给自己压力加大，导致今后的工作困难重重。
1.2技能工资与职工实际的技术等级脱节
目前的职工技能工资不是通过严格的考工考绩确定的，是由原等级工资制的标准工资转化来的。职工的技能工资不随技能水平的提高而增加，更多是随政策的变化而增加工资。技能工资水平与职工的技能水平脱节，其高低主要取决职工工龄的长短。这样不能充分发挥技能工资应有的功能，不利于调动职工努力学习技术，钻研业务。名目繁多的奖金成了平均主义的翻版，弱化了技能工资的主导作用，造成工资与能力、贡献、业绩关联度低的局面。
1.3岗位工资的运行机制不完善
尽管各铁路局近年来几次调整了岗位工资标准，但由于对岗位缺乏严格分析，导致岗位工资难以反映出岗位的劳动强度、劳动复杂程度和劳动责任大小。特别是近年来大量新技术、新设备的采用，使劳动条件、岗位要求等要素发生了很大的变化。但反映岗位劳动差别的岗位工资档别却末及时调整，不利于关键岗位人才稳定，并失去了岗位工资真正内涵。其次是岗位工资档别全路统一，不能反映各地区劳动条件、生产力水平和劳动力市场价格的差异。
对铁路运输这样一个国有特大型企业，全面放开工资制度，实现市场化，条件并不十分成熟，但针对不同地区的生产、管理、技术、营销等方面的关键人才和企业最重要的技术人才，可以局部推行与市场接轨的岗位工资制度，以留住核心员工和骨干人员。
1.4薪酬水平较低
从全国看，铁路职工的工资总体水平不算低，在某些地区甚至为高工资。但目前较多的工资项目形成事实上的平均主义，造成铁路职工工资水平差距甚少，能力、责任、风险等难于反映在工资水平上，即技术含量高的岗位收入低于劳动力市场价格，一般简单岗位的收入高于劳动力市场价格，使铁路一方面在人才市场上缺乏竟争力，人才流失严重、威胁到铁路的发展后劲;另一方面在减员分流中困难重重，难以达到优化职工队伍结构，提高职工总体素质的目的。
2优化铁路站段薪酬制度的设想
铁路要充分发挥薪酬战略作用，从而提升铁路站段的竞争能力和对其激励作用，首先取决于薪酬战略的有效设计(获得竟争优势的薪酬设计模式见图l。铁路管理分为3个层次，与之对应的薪酬管理体系也应调整为3个层次:铁道部执行政府职能;铁路集团公司、铁路局内部分配的主体为董事会;铁路站段拥有一定的分配权力，参与分配，决定其员工分配方式。这样既体现了现代企业制度的基本要求，又符合我国国有企业分配制度改革的目标模式。必须掌握铁道部的战略规划，明确各铁路集团公司、铁路局各自的角色和相应的职责、任务，然后确定各站段的职责。同时，理顺它们各自面临的社会环境、竞争环境、预测可能不断变化的商业环境，依据这些不断变化的环境制定与之相适应的站段薪酬管理制度、薪酬体系，才能更有效地调动员工的积极性，提高员工的工作效率，规范员工的工作行为，提升员工的工作业绩，从而获得与同行业的竞争优势。
2.1完善站段薪酬管理制度
铁道部对铁路局实行工效挂钩办法，铁路局向站段落实工效挂钩办法，这是有效发挥工效挂钩作用、建立科学的工资分配激励和约束机制、搞好企业内部分配制度的关键。面对市场日益变化的竞争环境和改制后的铁路管理模式，铁道部应组织铁路局进行挂钩办法的总结、交流和比选，探索和制订站段较为规范的工效挂钩指导模式，指导企业建立科学、合理的工效挂钩办法，不断完善企业工效挂钩体系，优化各级工效挂钩办法。明确管理层次权限，并确定工资总额计划、工资增量来源、业绩考核等配套政策。争取实行充分体现铁路行业特点的分配政策，扩大工资来源主渠道。坚持按劳分配和按生产要素参与分配相结合的多种分配方式，按照现代企业制度要求，逐步实行市场机制调节、站段自主分配、职工民主参与、国家监控指导的收入分配制度，使铁路企业更能发挥主观能动性，进一步提高生产效率和经济效益，使铁路整体生产力水平有一个较大的提高。同时，加大对经营者按生产要素参与分配的力度，推进以站段为主，一站(段)多制的内部分配改革，即针对不同部门、班组的岗位特点、技能要求和贡献大小制定与其相适应的薪酬管理制度。同时，结合其他激励措施，如带薪休假、培训规划、晋升计划、出国考察等。
2.2重新分析站段岗位
随着科技的发展，特别是新技术、新设备的采用，使原来各岗位的劳动条件、劳动密度、岗位要求等要素发生了的变化，有必要对现行站段的岗位进行重新分析，明确各岗位的职责、要求和权限等。根据各岗位劳动强度、复杂程度等因素科学分析站段各岗位对技能的要求。界定每个岗位作业量、作业难度、责任大小、能力强弱等不同，制订出反映岗位差别的岗位工资。使作用于各岗位的劳动能反映出对劳动者技能的要求、劳动者贡献的大小，并通过绩效考评和工资等级等方法量化他们的贡献。
2.3优化站段岗位技能工资结构
工资结构直接关系到员工工资收入状况、投入多少、能力差别及贡献大小与回报的对应，优化岗位技能工资结构就是要突出以岗位差别为主，兼顾能力差异;强调技能水平，淡化资历。同时，对不能反映突出贡献，变相平均主义的奖金进行压缩。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”问题。调整操作服务人员岗位职工间的收入差距，充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，以获得更高的报酬。
2,4建立市场导向型薪酬管理机制
新的分配制度应参照劳动力市场价位，引入市场价位机制，调整分配关系，重点向关键管理、科研技术岗位及企业主体生产一线、安全、服务岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键营销人员、管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近的简单操作服务岗位的增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调整各类人员工资水平和差距的作用。合理把握铁路内部各种分配比例，妥善处理工资结构、地区差别等关系，强化奖金管理制度，规范各种奖金办法的立.项、程序、批准权限、操作等环节，进一步完善岗位技能工资制，积极推进工资收入货币化、规范化。
【论文摘要】企业薪酬政策是为实现薪酬战略制定的薪酬理念、薪酬水平和薪酬制度应对市场的一种系统选择。薪酬水平在市场中处于什么样的位置是薪酬政策主要考虑的内容。企业管理和技术人员薪酬的总体结构，是指薪酬战略和薪酬政策的总体布局。薪酬总体结构包括的主要内容，有薪酬设计的原则、薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配，以及管理和技术人员的薪酬在企业总体薪酬中的位置。
一、当前企业管理和技术人员薪酬分配制度的变革原则
传统的马克思主义经济学说虽然认识到了管理劳动的重要性，看到了管理在共同劳动或协作劳动中具有不可缺少的作用，但受当时生产力发展水平的局限，不可能将管理要素提高到很高的地位。马克思提出一切已经达到相当大规模的社会劳动或共同劳动，都需要指挥，以协调个人的活动。但这种管理劳动最终还是归结为生产劳动，只不过这种劳动是一种复杂劳动，是简单劳动的倍加和自乘。马克思有关复杂劳动与简单劳动的理论，解决了管理人员工资报酬为什么比一般从事简单生产劳动工人工资水平高的问题，但难以解释为什么在当今社会，企业高层人员收入高出一般生产人员几百倍的现实。传统的劳动价值理论已无法为当前的收入分配制度改革提供系统的、有针对性和说服力的理论支撑。西方经济学家针对企业高层人员的薪酬分配问题也进行了深入研究，提出了不同的理论，包括劳动力市场理论、人力资本理论、委托理论、锦标赛理论、战略管理理论、公司治理理论等。总体看来，西方学者大多集中于某种单独的因素对企业经营者报酬的决定(或影响)分析，而缺乏多重变量的综合分析，没有对经营者报酬进行系统、全面的研究。因此，尽管西方学者对企业经营者报酬的研究已有70多年历史，并积累了大量文献，但这些研究仍然没有很好地解决企业家报酬定价这一问题。传统的经营者报酬理论建立在工业社会基础之上，经营者的劳动主要是进行生产组织指挥，以生产经营为主，主要精力是抓生产。所有者对经营者的监控也比较容易，企业的利润预期比较稳定，这时委托与双方，表现为资本强势，在具体的价值分配上，所有者与经营者是对已经取得的增加值进行分配，而且这种分配是由企业所有者一方主导的。随着人类社会从工业社会跨到信息社会，企业管理工作也变得日益复杂，为此，作为指挥、组织、协调经济组织总体劳动乃至社会总劳动并促进提高总产出活动的经营管理劳动重要性日益突出。经营者发挥着优化配置各种生产要素，促进总体劳动产出大幅度提高的作用。
二、企业管理和技术人员薪酬政策的战略性
企业薪酬政策是为实现薪酬战略制定的薪酬理念、市场薪酬水平和薪酬制度的系统选择。企业管理和技术人员的薪酬政策主要包括针对管理和技术人员的薪酬理念、薪酬水平在市场中的位置、薪酬制度的系统选择。
薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。薪酬理念是薪酬领域的价值观，它要解决一些根本的，观念上的问题，比如，薪酬是不是向关键岗位和人员倾斜?薪酬是要具有公平性，还是要具有竞争性?是不是要建立长期的管理和技术人员的激励机制?这些问题都是确立薪酬理念时所要考虑的问题。薪酬理念支持薪酬发展战略目标的实现，同时又能够反映出企业文化的水准。一个企业如果有一个培养、开发、激励管理和技术人才的发展战略目标，但薪酬理念却还是不重视人才，那么，这个发展战略目标就很难实现，同时也表明这个企业的企业文化水准是比较低的，因为它的薪酬理念受传统的思想倾向影响。在这种情况下，薪酬政策制定出来就有可能与企业发展战略目标相脱节。所以，在制定薪酬政策前，还要先理清和调整好薪酬理念。
薪酬水平在市场中处于什么样的位置是薪酬政策主要考虑的内容，因为员工在薪酬问题上最关心的是自己薪酬水平的高低。管理和技术人员薪酬水平在市场中的位置，一是与企业总体薪酬水平有很大关系，二是与市场同类人员的薪酬水平有很大关系。因此，一个企业如果为管理和技术人员制定了具有竞争性和富有吸引力的薪酬水平，它就应当在企业员工总体薪酬水平中处于领先地位，同时至少不能低于市场同类人员的薪酬水平，否则就有可能造成人才的流失，企业总体薪酬水平受到支付能力的制约，有时，即使企业要向关键管理和技术人员倾斜，无奈“巧妇难为无米之炊”。总体而言，确定企业管理和技术人员薪酬水平，关键看企业在市场中处于什么样的位置，它决定着薪酬水平是否具有支持企业发展战略目标的人才吸引力。薪酬水平在市场中的位置可以用文字描述，如领先、跟进等，也可以用数字描述，如75P策略，即表明薪酬水平在市场中处于高位值的位置，意味着选择了高工资政策。
企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度的选择问题，这是实现薪酬战略目标的实质性环节。选择什么样的管理和技术人员的薪酬制度，也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。结合薪酬战略和薪酬水平在市场中的位置，企业进行薪酬分配制度改革，一般应当考虑以下七项政策:薪酬的主导政策(实行哪种薪酬制度模式?)、辅助政策(实行哪些辅助的薪酬制度)、倾斜政策(薪酬向哪类员工群体倾斜?)、竞争政策(薪酬体系的激活点在哪里?)、过渡政策(新制度怎样与旧制度合理对接?)、建制政策(引人那些新的机制?)、激励政策(薪酬固定部分与浮动部分的比例?)。这其中重点考虑的对象就是关键的管理和技术人员。
三、企业管理和技术人员薪酬总体结构的合理定位
企业管理和技术人员的薪酬总体结构是指薪酬战略和薪酬政策的总体布局。薪酬总体结构包括的主要内容是:薪酬设计的原则、薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配、管理和技术，人员的薪酬在企业总体薪酬中的位置。
企业管理和技术人员薪酬设计的原则是一个指导性的方针。在确定管理和技术人员薪酬时，遵循以下原则:一是战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。因为只有这样，才能够确定企业薪酬应当向哪些关键的管理和技术人员倾斜。二是区别对待原则。一般地讲，中级管理人员按照岗位性质和特点设计薪酬，技术人员按照人员性质和特点设计薪酬。因为管理人员的岗位管理职责能够把管理人员区分出等级来，而技术人员的技术能力能够把技术人员区分出等级来。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼顾管理人员本人的管理能力大小，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪;在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪，或者，以岗和人并重定薪。三是绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系，潜在的技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。四是多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。五是失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。六是协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突破不能超过管理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。
企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。在进行管理和技术人员薪酬设计时，对其形成支持和补充的人力资源管理的其他方面是:岗位评估和能力测试—对管理人员进行岗位评估，对技术人员进行能力测试;职业发展通道的设计—分别对管理人员和技术人员设计职业发展通道;岗位与素质培训的规划—按照管理和技术人员发展目标，对其进行旨在岗位胜任能力和技术能力提高培训;人才选拔机制的形成—按照管理和技术人员的职业发展通道，制定人才“脱颖而出”的制度;保险制度和福利制度的建立—这是对薪酬制度的补充。
四、企业管理和技术人员薪酬分配制度改革的制约要素
企业管理和技术人员薪酬分配制度的内部与外部决定要素是指影响管理和技术人员薪酬确定的内部和外部的相关要素。这些要素直接或间接影响着薪酬分配制度的模式类型和薪酬水平的高低。这些要素大致包括:
1.内部要素
影响企业管理和技术人员薪酬的内部相关要素主要有以下三个。
企业总体薪酬。企业一般都要先确定企业工资总量，因为它是人工成本的重要构成。企业确定工资总量时，要计算工资成本比重和人工成本比重，以此保持市场竞争力。大企业一般要与国外同行业企业和国内同行业大型企业工资成本比重和人工成本比重进行对比，如果发现本企业工资成本和人工成本比重过高，就会控制工资总量。而管理和技术人员薪酬是总体薪酬中的一个部分，所以，企业总体薪酬的高低直接影响管理和技术人员薪酬的高低。
企业改革力度。企业改革力度大，就会对管理和技术人员的薪酬进行系统改革，并借鉴国内外新的改革思路和模式，如宝钢股份和一汽。相反，改革力度小，管理和技术人员的薪酬分配制度改革就会不到位，改革成效就会达不到理想境地。改革力度大小受发展战略目标，企业对管理和技术人员地位和作用的认识、企业分配观念、企业文化等方面的影响和制约。
企业管理和技术人员的整体管理和技术水平。如果管理和技术人员的素质和能力普遍偏低，企业领导层一般不会专门进行管理和技术人员薪酬分配制度改革。而管理和技术人员整体管理和技术水平低下，可能是因为企业的生产技术含量不高、人力资源管理水平落后、管理和技术人员受教育程度偏低、企业领导不重视开发人力资源等原因造成的。
2.外部要素
影响企业管理和技术人员薪酬的外部相关要素大体是影响企业薪酬的主要外部要素，主要有以下三个:
劳动力市场供求关系。管理和技术人员的市场工资指导价位在很大程度上影响企业管理和技术人员的薪酬水平。企业进行薪酬制度改革时都要做市场调查，这是保持外部竞争优势的一个必要步骤。与此相关，资本市场和商品市场对管理和技术人员的薪酬也会产生间接的影响。
国家薪酬法律法规政策。在我国，国家关于收人分配的法律法规政策对企业薪酬分配乃至管理和技术人员薪酬分配起着比较大的导向作用。一方面是企业长期以来已经习惯按照”红头文件”办事，另一方面，管理和技术人员薪酬分配制度改革对于企业可以说是一个新的改革点，国家薪酬法律法规政策反映着我国薪酬分配制度改革的大方向，代表着薪酬分配制度的发展走势，企业迫切需要熟悉、了解并运用国家薪酬法律法规政策指导改革。所以，国家关于收人分配的法律法规政策是一个比较重要的相关要素，我国针对管理和技术人员工资收人分配的法律法规对企业管理和技术人员薪酬改革产生了最直接的影响。
地区差异。即使是同样水平的管理和技术人员，他们的薪酬水平也是不一样的。这受到地区差异的影响。
3.个人要素
企业管理和技术人员的薪酬还受自身要素的影响，相关要素主要有以下五个。
学历和资历。学历反映知识，资历反映经验，而且，两个要素相辅相成。在企业里，这两个要素非常重要，如招聘人员时，企业和应聘者信息不对称，于是，学历就成了之聘者的”敲门砖，这也是一条常见的规则。学历对于技术人员非常重要，而经验对于管理人员非常重要。
岗位和技术级别等级。管理和技术人员在什么岗位级别或技术级别，薪酬便在什么级别上确定。所以，管理和技术人员要想提高薪酬水平，就必须提高岗位等级或技术等级，这意味着管理和技术人员必须提高能力水平，才能提高岗位或技术级别等级进而提高薪酬。
表现。个人表现主要是指业绩表现，并适当兼顾工作能力和工作态度。其中，业绩表现是决定管理和技术人员薪酬的重要要素。中级管理人员在企业中所承担的风险比较大，因此，绩效工资(浮动部分)在一般情况下相当于本人岗位工资(固定部分)的3-4倍比较适中(高管人员一般为5倍以上)。技术人员的业绩更是如此。技术人员业绩突出，为企业带来了经济效益，企业可为其晋级增资，也可实行多种分配方式给予奖励。
工作量。企业在确定管理人员的岗位价值度和技术人员的能力大小时，一般不把工作量的要素考虑进去。但是，工作量对确定管理人员绩效薪酬时起到一定的作用，因为管理人员的临时性工作比较多，而临时性工作也是绩效产出。但在确定技术人员绩效薪酬时一般不应考虑工作量，这是因为技术人员的工作量是确定的，只有创新是不确定的。有的技术人员也许投人了很多智力性劳动，但没有产出创新性成果;有的技术人员也许投人了不多的智力性劳动，但却产出了很有创新性的成果。因为创新是先天智力和后天努力综合的产物，所以，在确定管理人员的薪酬时要考核工作量的要素，而在确定技术人员的薪酬时主要考核创新成果，对工作量的要素较少考虑或不考虑为佳。
人际关系。人际关系是一个带有负效应，但企业确定薪酬时又必须考虑的要素。在对管理和技术人员进行业绩考核时(对所有员工都是如此)，由于考核指标和标准难以量化，造成人为要素的影响很大，这是难以克服的世界性难题。因此，在考核中如何克服人为要素的影响便成为必须解决的关键问题。
五、若干结论
关键词：服务业 高管薪酬差距 区间效应
一、引言
伴随着《年度报告准则》对我国上市公司年报中高管人员薪酬披露的不断完善，要求详细列明每一位高管人员的薪酬，上市公司高管的天价薪酬引起了社会的普遍关注。人们的思想觉悟和社会经济发展水平的不断提高，使得对高昂的高管薪酬水平接受程度也逐渐增强，而越来越关注薪酬水平之间的差别。例如，通过计算，撇开高管薪酬差距最大的金融业，2010年房地产行业高管内部相对薪酬差距最大为14.6，租赁服务业最大高管内部相对薪酬差距为13.7，如此大的薪酬差距势必会影响公司管理者的心理，从而对管理者的行为产生影响，进而对公司业绩产生影响。公司高层管理者薪酬差距的设计是薪酬结构管理的重要内容，而薪酬结构是薪酬制度重要的部分，合理的薪酬结构是完善薪酬制度的必要条件，因此研究高管薪酬内外部差距对公司业绩的影响可以改善我国已有的薪酬制度。另外，薪酬结构本身属于公司治理的重要组成部分，优化薪酬结构能够改善公司的治理结构，发展公司治理理论。
二、研究设计
（一）研究假设 纵观高管薪酬方面的研究文献，现有高管薪酬差距对公司业绩的影响研究国内外文献并未达成一致的观点，主要形成两种流派：支持竞赛理论和支持行为理论。竞赛理论是指高管内部层级薪酬差距越大，越有利于公司业绩的提高。它是由Lazear与Rosen（1981）提出的，将薪酬差距看做是人之间竞赛后胜利者的奖励，晋升成功的管理者是胜利者，所有者根据提供更大的薪酬差距作为奖金来带动高管人员之间的竞争，激励高管人员努力工作，提高他们的工作积极性，进而提高公司的业绩。Bing-Xuan Lin，Rui Lu（2009）的研究也显示加大高管薪酬差距可以提高公司业绩。国内学者林俊清、黄祖辉、孙永祥（2003）首次研究高管薪酬差距对公司业绩的影响，发现高管薪酬差距对公司业绩具有促进作用，差距越大，业绩越好。随后有不少文献研究结果支持竞赛理论，如鲁海帆（2010）、杨举文（2011）、刘敏和冯虎军（2011）、沈旭民（2011）等。然而，有一小部分学者如刘小刚（2010）等认为高管薪酬差距越小，公司业绩越好，支持行为理论。已有文献主要利用相对剥削理论、社会比较理论、组织政治学理论、分配偏好理论来解释行为理论。行为理论强调高管薪酬的分配要注重公平，注重员工的心理感受，不要使他们有被剥削的感觉，使他们在利己和合作中选择合作，消除他们进行政治行为和搭便车的动机，使得管理者们能够以平和的心态去积极的参与工作，不断提高公司的业绩。其实行为理论也可以说明薪酬设计者与接受者之间存在一种博弈，在设计薪酬的时候，制定者要充分考虑接受者的反应，以达到他们二者之间的均衡，使得接受者们更加努力的为公司创造业绩。另外，还有一小部分学者Bingley（2002）、汪晶晶（2008）认为高管薪酬差距与公司业绩之间存在“倒U型”曲线关系。薪酬差距存在一个拐点，拐点之前高管薪酬差距的增加能带来较好的公司绩效，但是一旦超过这个拐点便会出现相反的作用。虽然目前大部分文献研究结论支持竞赛理论或者行为理论，但是竞赛理论过多的强调竞争获得奖金和职位晋升而忽略了高管们之间的合作，而行为理论过于强调公平和人们的心理感受。因此，这两种理论具有不同的适用性。处于不同的经济和政治环境中的服务业上市公司，他们各自的发展水平也不一致，公司治理结构与文化氛围也存在异同，单纯的竞赛理论或行为理论不能很好地解释高管薪酬差距与公司业绩之间的关系，笔者认为：在一定的条件下二者各自发挥作用。在高管薪酬差距相对比较小的时候竞赛理论发挥作用。较小的薪酬差距并没有出现明显分配不均现象，高管们没有感到不公平感，适当的增加薪酬差距会对高管工作具有激励作用，他们为了获得晋升进而获取额外的报酬而展开竞争，充分调动了高管工作积极性，而且由于委托关系的存在，委托人和人之间信息不对称，委托人的监督成本增加，适当的加大薪酬差距可以降低监督成本，给人带来强激励，减少“内部人控制”的问题，使得人能够按照委托人的意愿行事，实现企业利润最大化目标，提高公司的业绩。当然，提高薪酬差距还可以吸引人力资源市场上的优秀人才，从而提高公司业绩。但是当差距增加到一定程度过大的薪酬差距使得高管们之间的竞争变得很激烈，会减少管理者们之间的合作，也可能会产生破坏行为，增加利己行为，导致某些管理者进行政治阴谋，从而不利于企业业绩的提高。尤其在我国崇尚公平的文化背景下，当薪酬差距过大时，会使得处于相对较低薪酬水平的高管们感到不公平，觉得自己没有得到相应的报酬，从而导致怠工现象的发生，也会减少与其他高管们的相互合作，无形中导致企业凝聚力下降，形成不利于企业业绩提高的氛围。于是本文假设：
假设1：高管内部薪酬差距对公司业绩的影响存在“倒U型”曲线关系
纵观文献，国内外对高管薪酬差距的研究都是建立在公司内部高管之间，从微观的层面来分析薪酬差距对公司业绩的影响，从心理学角度来看，高管们还会倾向于将此内部薪酬差距与同行中实力相当的其他公司高管内部薪酬差距（即外部薪酬差距）进行比较来验证自己的薪酬是否公平，研究表明行业间薪酬差距具有很大的差异，行业收入差距进一步拉大，目前我国收入最低行业与收入最高行业的收入差距高达15倍，于是同行业公司之间比较更具有合理性，因此本文对此宏观层面的高管外部薪酬差距进行研究。亚当斯公平理论认为：一个人会自觉或者不自觉的将自己的付出与所得同其他人相比较，来判断薪酬分配是否公平，比较的结果将直接影响他们在以后工作中的积极性，进而影响公司绩效。用I1表示当事人付出劳动代价，P1表示当事人所得报酬，I2表示被比较者付出的劳动代价，P2表示被比较者所得报酬，只有当P1/I1=P2/I2时，人们感到公平才会感到公平。所以笔者认为外部薪酬差距存在一最优值，不能过小过大，使高管产生不公平感。当外部薪酬差距较小时，无论他们的薪酬水平在行业中处于什么位置，处于高级别的高管们都会产生不满，觉得自己应该获得更高的报酬，他们会通过减少自己的投入、谋取私利或者跳槽来平衡这种差距给自己带来的不公平感，公司通过增加内部薪酬差距来增大这种外部差距会提升他们的薪酬满意度，能够减少或者消除高管的这种心理，以致于不会做出不利于公司发展的行为，反之，他们会为了获得这部分额外的报酬努力工作，提高工作效率，提升企业价值。同时，对于较低级别的高管来说，他们也会为了在公司内部获得晋升和更高报酬而努力工作，这个时候竞赛理论发挥作用。但是，随着外部薪酬差距的不断增加，在其他公司的内部薪酬差距变化不大的情况下，公司需要增加自身内部薪酬差距来增大外部差距，这样会增加人力成本，是以牺牲所有者利益为代价的，而且会使得公司内处于较低级别的高管们感到不公平，这种不公平使得他们减少在工作中的合作，在工作中有不满情绪，行为理论发挥作用。于是假设：
假设2：高管外部薪酬差距对公司业绩的影响存在“倒U型”曲线关系
（二）样本选取与数据来源 本文的样本数据主要来源于国泰安金融数据库和巨潮资讯网。对2010《中国统计年鉴》中数据进行分析发现，我国服务业在GDP中所占的比重逐渐增加，从1978年的23.9%逐年上升到2010的43.1%，我国“十二五”规划也指出要加快发展我国服务业，致力于解决我国服务业发展中遇到的问题，因此本文选择我国沪深两市服务业上市公司为研究对象。选取其2009与2010年的数据，2010年服务业上市公司一共有746家，另外剔除数据不全、高管人数少于或等于3的公司、高管内部薪酬差距为负或者0的公司，并对2010年与2009年数据进行匹配之后，最后得到有效数据一共538家。本文通过使用EXCEL和SPSS18.0来对数据进行处理和回归分析。
（三）变量选取和模型建立 本文选取如下变量：（1）因变量：总资产净利润率（ROA），用perf来表示。（2）自变量：高管内部薪酬差距gap=前三名高管薪酬均值/剩余高管薪酬均值。gap2为高管薪酬差距二次方；gap1=a公司的gap/同行业中除了a公司以外公司gap均值，gap12为gap1二次方。为了控制内生性，本文选取滞后一期的高管薪酬差距，在本文中即为2009年薪酬差距。我国《公司法》规定，高管是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。本文规定的高管除了以上人员之外，还包括董事会、监事会成员。这样定义可以更全面地研究高管薪酬差距对公司业绩的影响。经研究发现，我国上市公司高管薪酬最高的不一定是董事长和总经理，还有可能是董秘兼董事或者其他职位的高管，因此本文借鉴刘浚清（2003）、鲁海帆（2007）、杨举文（2011）等的做法，将高管薪酬总额前三名视为核心高管，其他人员视为非核心高管，将高管前三名的薪酬均值/剩余高管薪酬均值做为高管内部相对薪酬，本文的高管薪酬是公司年报中披露的年薪，不包括在职消费等非经济性薪酬。（3）控制变量：debt为公司资产负债率；size为公司规模，这里取公司总资产的对数来表示；Herf_10为股权集中度，指公司前十大股东持股比例的平方。Power为虚拟变量，表示董事长和总经理是否两职兼任。基于此，根据假设2建立二次曲线方程如下：perf=？琢0+？琢1gap1+？琢2gap12+？琢3debt+？琢4size+？琢5Herf10+？琢6Power；
根据假设1建立二次曲线回归方程如下：perf=？茁0+？茁1gap+？茁2gap2+？茁3debt+？茁4size+？茁5Herf10
三、实证检验分析
（一）描述性统计 根据表（1）的描述性统计，公司间内部高管薪酬差距大。高管外部薪酬差距最大值与最小值差距比较大，但是整体来说公司间高管外部薪酬差距差别不怎么大。
（二）回归分析 为了检验研究假设，对模型1和模型2进行回归，结果如下：（1）令X1=gap， X2=gap2，将二次曲线方程转化为多元线性方程，把X1、X2作为单独的变量与其他控制变量进行多元线性回归，回归结果如表（2）所示。通过回归结果可以看出：模型的R2为0.396，修正R2为0.391，说明模型的拟合优度较高；F值的sig值为0，说明此方程的显著性较高，通过了F检验；DW值为2.000，说明残差项不存在自相关；各变量的VIF值也都通过了检验，说明变量之间不存在明显的多重共线性。因此，模型的构建是合理的。自变量的t检验，X1的sig值为0.009，X2的sig值为0.058，说明他们都通过了显著性检验，X1系数为正，X2系数为负，说明高管薪酬差距对公司业绩的影响存在“倒U型”曲线关系，验证了模型一的假设，我国服务业上市公司高管内部薪酬差距存在一个拐点，在拐点之前随着高管薪酬差距的增加能带来较好的公司绩效，符合竞赛理论，验证了文章的假设。根据实证结果可以得到：perf=0.166+0.05gap-0.002gap2-0.152debt-0.006size-0.015Herf10
进一步计算得出我国服务业上市公司高管内部相对薪酬差距的最大值为1.25，也就是说拐点是1.25，当高管内部薪酬差距小于1.25是合理的薪酬差距区间，此时增加高管内部薪酬差距可以起到激励作用。但是目前我国服务业上市公司高管相对薪酬差距小于1.25的只有25家，只占4.6%，说明大部分上市公司内部薪酬差距过大。（2）令X11=gap1， X12=gap12，将二次曲线方程转化为多元线性方程，把X11 、X12作为单独的变量与其他控制变量进行多元线性回归，回归结果如表（3）所示。回归结果可以看出：模型的R2为0.397，修正R2为0.390，说明模型的拟合优度较好；F值的sig值为0，说明此方程的显著性较高，通过了F检验；DW值1.999接近2，说明残差项之间不存在自相关；各变量的VIF值也都通过了检验，说明变量之间不存在明显的多重共线性。因此，模型的构建是合理的。自变量的t检验，X11的sig值为0.020，X12的sig值为0.086，说明他们都通过了显著性检验，X11系数为正，X12系数为负，说明高管薪酬差距对公司业绩的影响具有区间效应，验证了模型二的假设。也就是说当gap1比较小时，适当增加公司高管内部薪酬差距与其他公司高管内部薪酬差距之间的差距gap1能够激励公司的高管们努力工作来提升公司业绩，但是当gap1增加到一定值便起到相反的作用。根据实证结果可以进一步计算得出gap1的最大值为4.5，即拐点是4.5，当外部薪酬差距大于0小于4.5时，可以增加外部薪酬差距来提升公司业绩，大于4.5的只有两家企业，因此目前我国大部分服务业上市公司高管外部薪酬差距都处于合理的区间，说明外部薪酬差距设置合理，可以通过增加外部薪酬差距来提升公司业绩。
四、结论
本文研究发现，我国服务业上市公司高管薪酬差距对公司业绩的影响存在“倒U型”曲线关系，竞赛理论和行为理论在不同的阶段发挥作用，这也验证了需求层次理论，无论公司还是高管需求是多样的，多种需求会同时影响行为，但是在某个阶段，总有一种需求占主导地位，因此会根据此需求做出相应的决策。本文提出以下建议：（1）目前我国大部分服务业上市公司的高管内部薪酬差距不合理，差距过大，公司应当根据自己的实际状况给予调整。（2）适当的高管薪酬差距的设计实际上是薪酬制定者和接受者之间的博弈，薪酬制定者应该设计适当大小的薪酬差距来对公司高管起到激励作用，但同时也要考虑接受者的心里感受，不能使他们感到不满，以达到二者之间的博弈均衡。（3）各个公司应当加强与高管的交流，定期通过问卷调查或其他形式来了解高管对薪酬的反应和需求，还应当定期的对行业内其他公司的薪酬状况进行分析，在与高管们的互动和外部薪酬环境的深入了解中建立更合理的薪酬差距。文章存在一定的局限性：由于各个公司的治理结构、企业文化、成长性、经营复杂性等因素对高管薪酬差距对公司业绩的影响具有一定的调节作用，在制定合理的薪酬差距时要对这些因素加以考虑。本文未考虑这些因素在二者影响关系中的制约性。希望在以后的研究中能够融入这些因素，使研究更加完善。
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关键词：河南油田 人力资源 薪酬制度 薪酬结构
一、研究的理论依据
（一）需求理论
①需求理论[1]可应用于本文的分析与论述中，例如以公开表扬的方式来满足员工的尊重需求等。企业可定期找出员工当前和下一阶段的需求，并应用需求理论制定和调整激励措施。
（二）公平理论
②公平理论[2]应用于企业的薪酬管理，体现在员工获得报酬的绝对值及相对值对薪酬激励效果的影响，以及企业激励措施须符合公平原则方面。同时，日常管理中还须加强员工对公平的客观认识，使之产生公平感。
（三）双因素理论
③双因素理论[3]包含激励因素和保健因素，前者是与工作相关的内在因素，后者则是工作以外的影响因素。根据此理论，可使用直接满足④与间接满足⑤两种方式来调动员工的积极性。
二、河南油田薪酬制度现存问题
河南油田全称“中国石油化工股份有限公司河南油田分公司”，位于河南省南阳市，后文将简称其为“河南油田”。河南油田的薪酬制度具有一定的特殊性。一方面，作为央企中国石油化工股份有限公司的子公司，河南油田的薪酬管理需以总公司薪酬政策为依据，在薪酬结构和要素等方面可自行调整的空间不大；另一方面，中石化股份有限公司又是由中石化集团公司控股的上市公司，使得河南油田在薪酬管理上兼具国有企业和上市公司的双重特点。河南油田作为子公司，自身发展战略难以通过薪酬体系加以支撑和调节，在公司薪酬管理方面存在着一些问题。
（一）薪酬的调查机制不完善
河南油田缺乏对外的薪酬调查机制，使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩，薪酬定位偏低，导致员工的薪酬水平整体上偏低，尤其是中基层员工薪资在同领域企业不具市场竞争力。南阳市统计局公布的2014年度南阳市城镇非私营单位在岗职工年平均工资为41222元；而河南油田2014年平均年工资虽高达61277元，[4]此数据之下却暗含着该企业员工实际薪资差距悬殊的现状。在整体偏低的薪酬水平下，河南油田一些有突出技术水平的员工选择在外兼职，而基层员工则普遍满意度差，缺乏工作积极性。
（二）薪酬的决定机制不完善
目前河南油田员工薪酬的确定主要还是依据集团整体效益的好坏，与人才市场行情以及当地收入及消费水平匹配度较低。尤其是对基层员工薪资的管理差强人意，员工普遍对整体薪资水平不满，反映出该企业内部尚缺乏符合市场规律以及员工需求的薪酬制度与标准。2011年河南油田曾传出因工资差距过大，基层员工罢工的新闻，这也从一个侧面说明该企业在薪酬决定机制方面没有做到足够的公平与透明，不能正确反映出员工合理的需求与报酬水平。究其原因，除了前文所述的调查机制欠缺以外，还归因于没有从内部入手进行有效的岗位分析和评估，使得河南油田对员工薪酬的决定缺乏全面的依据。
（三）薪酬的调整优化机制不完善
就河南油田目前的薪酬结构来看，薪酬要素较为齐全，但是薪酬结构比例缺乏科学标准，与现行的职务等级、岗位人员薪酬结构不能合理搭配。主要体现在员工的固定收入与浮动收入比例方面。河南油田员工的薪酬构成要素中,基本工资占了较大的比例，而这一部分薪资往往都是相对固定、短期内不会进行调整的。同时，员工的浮动工资方面还处于较为粗放的阶段，对于不同职能的员工在考核上缺乏更为细致、切实可行的标准。另外，河南油田各岗位职级之间的递增额和绩效工资的变化幅度也不大，不能有效体现出激励作用；薪资分配制度上虽体现出对员工学历、资历和专业技能等方面的差异，但对于吸引和保留高学历、高素质员工未能起到预期效用。
（四）薪酬补充机制不完善
虽然河南油田按照集团的统一管理要求，将员工的薪酬结构进行了优化，例如修缮了收入正常增长机制，将员工薪酬与物价、企业效益、本人岗位、能力变化及考核结果等情况协调联动，但这些措施都建立在对外在薪酬⑥的调整层面上。显然，河南油田忽视了员工对内在薪酬⑦的要求，在对员工工作环境、人际关系、人文关怀、获得成就感等方面不够到位，使薪酬的补充机制不完善，难以全面发挥着薪酬的激励作用。
（五）盲目套用新式的薪酬模式
河南油田在薪酬管理中还存在着盲目套用新型模式的情况。比如未能根据员工不同的岗位要求制定评价机制，而是盲目套用KPI评估法实行绩效考核，在执行时又无法确保各项考核要素的落实等；或是一些管理人员接触到新型的薪酬管理模式时，对原有制度产生怀疑甚至否定，不根据企业的实际情况，盲目照搬硬套某些事实上不适合河南油田现阶段发展的薪酬管理模式和方法，产生了管理上的混乱。
三、河南石油薪酬管理问题优化建议
（一）完善薪酬的调查机制
河南油田应在对外部人才市场和地方收入与消费水平进行充分调研，并对内部岗位进行全面评估，根据公司发展阶段和实际情况，再结合员工的任职能力来制定薪酬，建立完整、切实的薪酬制度，既要体现内部的公平与公正，又要使薪酬标准与市场行情相吻合。具体方法是，首先进行岗位评估，得出企业内部职位等级序列，进而确定与之对应的薪酬等级；其次通过人才中介、行业公会、专业机构等媒介进行市场调查，据此制定薪酬标准，避免薪酬决定的随意性和盲目性。
（二）调整和优化薪酬结构
首先建议河南油田加大员工浮动薪酬的比例，参考集团的工资标准实现弹性设计，根据市场环境和岗位的发展变化设计薪酬方案，提升薪酬的浮动空间，强化薪酬的激励效用。其次是完善绩效评估体系。河南油田需要从考核内容上完善绩效评估，并且落实员工参与和监督，通过实现透明化、公开化的考核，辅以有效的沟通，保障绩效考核体系的公平性和客观性。
（三）完善薪酬的补充机制
河南油田应以员工的人文诉求为核心，建立以人为本的薪酬管理体系，完善薪酬补充机制。具体来说，可从改善工作环境、优化管理制度、加强企业文化建设、营造和谐的人际关系等来满足员工的社会需求。以员工的尊重需求为重心，履行对员工的精神和物质奖励；还应适当鼓励员工勇于挑战难度较大的工作任务，激发他们自我实现的需求。另外，河南油田可将公司内部薪酬制度公开透明化，有助于培养员工对公司的信任感。同时，通过企业宣讲、员工培训等形式培养员工的公平观，提升员工对于公司的认同感。最后，河南油田应改善大型企业常有的人力资源浪费的情况，例如组织结构臃肿、重复性工作、无效会议、不必要的加班等，从规范工作流程入手，减少或杜绝此类现象，提高工作效率，增强员工满意度。
（四）避免盲目套用薪酬模式
河南油田还需避免盲目套用新式薪酬模式。当然，也不能完全局限于“不盲目套用”的思路而不去突破和实践，应该关注人力资源管理理论和国内外薪酬管理模式的发展动态，在综合考虑公司的现实管理水平、整体薪酬状况和人员素质情况，科学合理地运用人力资源策略和薪酬管理手段，建立适合自身需求的薪酬制度。
（五）转变薪酬理念，打造薪酬战略
河南油田应从企业战略高度打造薪酬管理理念，将薪酬体系的构建与公司的发展战略结合起来，使薪酬体系成为自身发展战略的重要杠杆，将以前只注重使用员工的传统思路转变为注重员工能力的开发与提高上，把员工的职业发展和培训提升放到重要的位置上，形成注重员工价值的企业文化。
四、结论
薪酬管理是企业人力资源管理工作中的重要方面，有效的薪酬管理可以最大化地激励员工。本文以河南石油为例，以人力资源管理的有关理论为工具，对该企业薪酬管理体系进行分析，并得出以下结论：首先，河南油田应进一步把员工的工作业绩与工资相挂钩，使固定薪酬与弹性薪酬合理搭配；其次，河南油田的薪酬政策应将市场数据与员工绩效相结合，并通过福利的调整来完善薪酬体系；最后，河南油田作为央企控股上市公司的子公司，需要以集团公司整体人力资源规划为基础，以子公司发展战略为蓝图，并根据当地经济社会环境的变化来设计和调整自身薪酬体系，使薪酬更具激励效用。
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关键词：战略性薪酬；传统薪酬；框架；设计
一、战略性薪酬的理论背景
提到战略性薪酬管理的理论背景，首先要谈及资源基础理论，它属于战略管理的范畴。学术界一般把潘罗斯1959年出版的《企业增长理论》作为资源基础理论的源头。1984年Wamtefelt《企业资源基础观》一文的发表，标志着资源基础理论的正式诞生。巴尼（Barney1991）提出，企业的资源如果能带来持续的竞争优势就必须是（1）有价值的；（2）稀缺的；（3）不能完全模仿的；（4）难以替代的“动态能力”战略观的形成稍晚于资源基础观。1990年，Prahalad和Gary Hanel在《哈佛商业评论》上发表的“公司核心能力”一文，将资源基础理论向实践方向推进了一大步。而明确提出“动态能力”战略观的则 Teece.Pisano和Shuen（1997）的《动态能力与战略管理》一文。他们把演化经济学的企业模型和”资源基础观结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架。这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面。第一，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力；第二，“能力”是指战略管理在更新自身胜任（整合重构内外部组织技能、资源）以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。
20世纪90年代以来，伴随着外部环境的巨变，人力资源管理对企业发展的制约和促进作用，越来越大且越来越明显，企业管理者迫切需要从企业发展战略的角度来思考和实施人力资源管理，人力资源管理者也逐渐从作业性行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门也逐渐由原先非主流的职能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。战略性人力资源管理的提出，证明了企业的人力资源管理已由传统的人事管理，即只注重员工个体工作绩效和满意程度等微观问题，向帮助企业获取企业持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变。资源基础观和动态能力战略观的提出，使得管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源，并重视员工自身能力的提升，同时建议他们从资源和提升公司核心能力的角度来制定企业战略和进行决策，这些观点使得人的因素从幕后走向了前台。而薪酬管理作为人力资源管理的一个不可分割的子系统，随着战略性人力资源管理的提出，这就为薪酬管理从微观到宏观层面的发展提供了理论上的支持，为从战略的角度研究薪酬管理奠定了理论基础。战略性薪酬管理就是整合各种资源，为企业形成核心能力提供帮助，而其本身也成为企业的一种独特能力，能够帮助企业在激烈的竞争环境中赢得持续竞争优势。
二、战略性薪酬的概念
战略性薪酬是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所做作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。凡是具有战略性的薪酬决策都属于薪酬战略，但不能简单地认为薪酬战略等于薪酬决策。其一，薪酬战略不仅指薪酬决策，也包含薪酬管理。其二，并非所有的薪酬决策都是薪酬战略，薪酬技术与业务管理方面的决策不属于薪酬战略，只有对组织绩效与发展具有重大影响的战略性薪酬决策才属于薪酬战略。薪酬战略的特征主要体现在以下三个方面：
1.薪酬战略是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策
薪酬战略作为组织总体战略系统的一个子战略，它必须与组织总体发展战略的方向、目标相一致，必须体现和反映组织发展模式与趋势，贯穿并凝聚组织文化和经营理念，反映和体现组织发展不同阶段的特征。薪酬战略应依据组织总体发展战略来制定，根据组织总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。这样，薪酬战略与组织总体发展战略才能形成一种整体协调、相互促进的互动关系。例如，某公司总体发展战略是一种多元化经营战略，那么，相应地在薪酬方面应采取富有弹性、以绩效薪酬为主、分权式管理的薪酬战略。
2.薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理
总体性指薪酬战略是对整个组织的薪酬从总体上构建一个系统性的决策与管理模式，而不是仅对某个部门、某些人员的薪酬决策与管理。长期性是指这种薪酬决策与管理模式的构建不能仅考虑组织目前的状态，还要考虑组织长远发展的趋势，适应组织长期发展的需要。所以，一个组织的薪酬战略要特别重视两个原则：一是系统性原则，把一个组织的薪酬基础、薪酬结构、薪酬水平、薪酬管理及组织内各部门、各种人员的薪酬关系，作为一个系统综合考虑。二是动态发展原则，一个组织的薪酬战略不是静态的，而是一个不断改革、不断完善的过程。
3.薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用
并非任何薪酬决策都属于薪酬战略，只有那些对组织绩效与组织变革具有重大影响的薪酬决策才属于薪酬战略的内容。如薪酬技术层次的具体计量和薪酬执行层次的日常管理对组织绩效与组织变革虽有影响，但并非重大影响，所以并不属于薪酬战略的内容范围。而诸如薪酬的基础是年资、技能还是绩效，薪酬的设计是倾向内部公平性还是外部竞争性，薪酬管理是集权式还是分权式，对高层管理人员是否实行年薪制、延期支付或股票期权等，这些决策对组织绩效与组织变革具有重大影响，起关键性作用，属于薪酬战略的主要内容。薪酬战略对组织绩效与组织发展的关键作用主要体现为，强化对员工的激励，激发员工的积极性与创造力，增强组织的外部竞争力，强化组织的团队精神与凝聚力，提高薪酬成本的有效性。
三、战略性薪酬与传统薪酬的比较分析
战略性薪酬管理与传统的薪酬管理相比，主要有以下三个方面的差异：
1.战略性薪酬管理拓展了传统薪酬管理中薪酬的内涵
战略性薪酬管理把人视作是企业获取竞争优势的核心战略资源，取代了传统薪酬管理把人看做是成本的观念。基于对人认识的不同。战略性薪酬管理的目标也就由原来的以公司发展为重点和为企业管理员工提供支持，进而转变为如何吸引激励和留住优秀员工。实现组织目标与个人目标协调发展，从而有助于提升企业的核心竞争力。因此，战略性薪酬管理中薪酬的内涵除了包括现金薪酬形式、非现金薪酬形式和外在薪酬（物质收益）外，还包括由非物质形态的企业文化氛围、对工作的满意度和成就感等心理收入、个人晋升和培训发展机会等员工精神收益所组成的内在薪酬。
2.薪酬政策的不同
传统薪酬管理的薪酬政策主要是强调薪酬的内部公平性和外部竞争力，而战略性薪酬管理视员工为企业最重要的战略资产，并考虑到薪酬战略要与企业战略、人力资源战略相匹配。这就意味着战略性薪酬管理下的薪酬政策不仅要考虑薪酬的内部一致性和外部竞争力外，还要考虑员工的贡献、战略匹配、战略弹性等问题。
3.薪酬设计依据的转变
战略性薪酬管理强调战略匹配，在进行薪酬设计时，就会依据企业战略、企业的核心能力和人力资源战略来设计企业的薪酬，而不是仅仅依据工作等级。
四、战略性薪酬管理的基本框架
基于以上对战略性薪酬管理根本目的的系统分析，企业在进行战略性薪酬管理时，必须以企业战略和核心能力为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。因此，企业在构建战略性薪酬管理的基本框架时，首先，从战略层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬管理体系适合本企业。其次，应在制度层面中考虑薪酬管理系统中各个子系统的独特作用和相互关系。最后，从方法层面上来有效设计各个薪酬管理子系统，使它们能有效运行。
1.战略层面，企业战略定义了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，如何去吸引和培养人才
在明确了企业的战略之后，从而也就有了事业部战略，这样也就确立了与企业战略相匹配的人力资源战略，最后也就有了与企业战略相匹配的薪酬战略。薪酬管理作为人力资源管理的多个子系统之一，薪酬管理也必须与企业的发展战略和价值导向匹配，在构建战略性薪酬管理的基本框架时也必须以此为依据，赋予企业之魂，这样才能达到战略性薪酬管理的根本目的，从而激励员工的行为朝公司所倡导的方向转变。
2.制度层面，即薪酬管理制度
制度是战略与理念得以落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向才会更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬系统设计时要避免孤立地去考虑单个制度，还要考虑与其他制度的关联性。因为企业处于不同的发展阶段，遇到的问题不同.所以薪酬制度设计的出发点也不同。如果缺乏对薪酬管理制度进行系统化思考，可能就会造成各种制度都强调一种导向，致使各项制度的整体效用不能达到最大。因此，各项薪酬管理制度的设计不仅要有个性化，而且还要使各项薪酬管理制度的组合能够发挥整体效能。
3.方法层面，战略性薪酬管理的方法是操作层面的事情，它是将战略性薪酬管理转换为实践的一种有用的技术
但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。方法是薪酬制度设计时运用的手段而不是出发点。如果没有运用适当的方法也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。随着组织的变迁和管理的不断创新，薪酬管理也必然要适应动态的环境。在此基础上提出了战略性薪酬管理。战略性薪酬管理作为多个人力资源子系统之一，除了要与企业战略相匹配外，在一定程度上，薪酬管理还要受到其与其他人力资源子系统怎样匹配的影响。这种匹配的重要性可以通过招聘、录用，绩效考评和晋升的关系来说明，与绩效考评，职务提供和晋升等相适合的薪酬必定能够受到认可。由此而言，企业的薪酬管理往往难以被其他企业所模仿。因此，战略性薪酬管理有助于提升企业的持续竞争优势，从而帮助企业实现战略目标。
五、战略性薪酬的设计
在设计薪酬制度的过程中，企业管理人员必须考虑企业的战略、企业所希望的行为、企业所坚持的报酬准则、现有的工资制度以及工资决策的程序等。企业的经营战略明确了企业的使命、宗旨、企业的发展目标和方向，指出了企业存在和发展的根本原因以及企业发展所需要的核心能力。企业战略是企业制订薪酬制度的基础，薪酬制度也被用来推动企业远景的实现。企业战略明确了企业需要的核心能力，也确定了对企业发展有着重要影响的关键行为。薪酬制度应支持企业的行为，企业通过业绩考核和奖励制度，向雇员表明企业追求的目标，有效地影响雇员的行为和态度，而雇员个人的行为和态度又反过来影响企业战略目标，对实施不同的企业工资制度有不同的看法，有的强调报酬必须以员工个人的绩效为基础，有的恪守“工资保密”员工不得过问的原则，而有的则鼓励雇员与企业成为合伙人等。在制定报酬制度时，管理人员应充分考虑企业所支持和提倡的关于报酬的最基本的原则。薪酬制度要经过一系列的程序才能制订出来，如沟通过程、决策过程。薪酬制度的决策程序反映了企业的管理风格，也影响到报酬制度能否顺利实施，能否被雇员所理解、接受。雇员非常关注工资分配结果的公平性和工资分配程序的公正性。大多数雇员都把自己的工资与他人的工资进行比较，尤其是向那些与自己从事相同工作的人进行比较，通过与他人所享受待遇的比较来评价自己所享受待遇的公平性程度。因此，企业制订的薪酬制度应采用恰当的方式与员工进行沟通，让雇员理解其合理性并相信其公平性，包括外部公平性和内部公平性。从雇员的角度看，企业的薪酬政策对于他们的生活水平有极大的影响。企业实施新的薪酬措施对于现有的收入将会有什么影响是雇员关注的内容。管理人员在制订新的薪酬计划时，对企业现有的工资发放制度、行政管理制度等应有全面的了解，充分考虑到新的薪酬制度对雇员现有利益的影响。总的来说，管理人员应在报酬准则、企业期望行为、现有工资制度三者之间取得很好的协调，才能制定出有效的薪酬制度。如果管理人员出尔反尔，言行不一，可能会导致员工对薪酬制度的误解，薪酬制度也达不到激励员工行为的目的。
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关键词：家族企业；薪酬水平；薪酬差距；成本；结构性差异
中图分类号：F276.5
文献标识码：A
文章编号：1006－1096(2010)04－0093－05
收稿日期：2010－05－11
近年来，上市公司管理层的薪酬激励水平及其效果成为各界人士关注的热点问题。然而，人们大多关注国有上市公司的薪酬机制，对民营上市公司的薪酬机制效果的关注比较少。随着创业板的启动，可以预计上市家族企业的比例会大幅度提高，因此有必要分析上市家族企业薪酬机制对降低企业成本的作用效果。笔者采用分类研究的方法，从管理者背景和家族自利倾向两个角度出发对上市家族企业进行分类，探讨上市家族企业薪酬机制对成本影响的结构性差异。
一、文献综述
薪酬激励机制需要注意两个焦点问题：薪酬水平和薪酬结构(张正堂，2007)。本文将从薪酬水平和薪酬差距两个方面探讨家族企业高管人员薪酬机制与成本的关系，其中，薪酬水平由年度报酬和持股比例两部分构成。
国外学者探讨家族企业高层管理者薪酬机制的影响效果，主要从两条主线展开研究。首先，从薪酬水平出发，关注对不同类型管理者的薪酬激励水平与家族企业绩效的关系；其次，从薪酬结构出发，关注家族企业高管团队的薪酬差距对企业的影响。McConaughy(2000)的实证研究表明，家族经理人的薪酬水平比职业经理人低，另外，与职业经理人相比，家族经理人的薪酬对企业绩效的敏感度比较低。Ensley等人(2007)探讨了家族企业和非家族企业的薪酬差距对企业的影响，研究结果表明，家族企业薪酬差距对企业绩效的负面影响比非家族企业大。
国内学者对高管人员薪酬激励机制影响效果的研究，同样是从薪酬水平和薪酬结构两个角度展开。魏刚(2000)考察了中国上市公司高级管理人员激励与公司业绩之间的敏感性，结果表明，经理报酬与公司业绩不存在显著的正相关关系。谌新民等人(2003)认为经营者的持股比例与经营绩效有显著性弱相关关系，报酬水平的激励强度受到公司资产规模、行业特性、区域范围和股权结构等因素影响。陈建林(2008)的实证研究表明，对创业型家族企业而言，管理层持股对企业价值发挥了正面影响。林浚清等人(2003)的实证研究发现高层管理人员薪酬差距和公司未来绩效之间具有显著的正向关系，大的薪酬差距可以提升公司绩效。鲁海帆(2007)的研究也表明，薪酬差距对中国上市公司当年业绩有显著的正向影响。张正堂(2007)的研究则得出相反的结论，高管团队薪酬差距对于企业绩效的影响是负向的。
近年来，有些学者开始关注高管人员薪酬机制与成本之间的关系。徐向艺等人(2007)发现高管薪酬与成本显著负相关，管理者的薪酬水平越高，越有利于降低成本。陈冬华等人(2005)探讨了国有企业的薪酬管制与在职消费之间的关系，研究表明，由于薪酬管制的存在，在职消费成为国有企业管理人员的替代性选择，薪酬管制增加了国有企业的成本。
然而，在现有的文献中，还存在以下不足之处。首先，国内的研究忽视了家族企业薪酬机制的特殊性，专门研究家族企业管理者薪酬机制与成本关系的文献还比较少见。其次，在大多数研究薪酬机制影响效果的文献中，比较注意分析薪酬机制的整体效果，忽视了对薪酬机制效果的分类研究。本文的结构安排如下：第二部分介绍本文的数据来源及变量定义；第三部分将对总体样本进行实证分析。第四部分是对分类样本进行实证分析。首先，从家族管理的角度出发，依据高管人员的背景分类，家族企业的管理者可分为两类：家族经理人和职业经理人，本文将探讨不同类型的管理者的薪酬水平和薪酬差距对成本产生的不同影响；其次，从家族自利倾向的角度出发，依据家族控制权现金流权偏离系数分类，探讨在不同的家族自利倾向的背景下，高管人员的薪酬机制与成本的关系有何不同；最后一部分是本文的结论。
二、数据与变量
(一)样本与数据
本文对家族控制上市公司的判断标准是：(1)最终控制者追溯到个人或家族；(2)最终控制者及其家族直接或间接持有的公司必须是上市公司第一大股东；(3)控制性家族对企业的控制权在10％以上。本文以2006年上市公司为研究对象，依据以下标准对原始样本进行了筛选：(1)鉴于金融公司与一般上市公司经营业务的差异性，为了保持数据的可比性，本文剔除了金融上市公司；(2)剔出数据不全的公司；(3)考虑到极端值对研究结果的不利影响，剔除管理费用率小于O的公司，并剔除总资产周转率大于10的公司。经过筛选后，最后得到上市家族企业的样本为338个。上市公司的控制权类型、控制权与现金流权偏离系数通过查阅上市公司年报而得，其余数据来自Csmar数据库。
(二)变量定义与研究方法
学术界普遍采用管理费用率和总资产周转率两个指标表示成本(Ang et a1，2000)。管理费用率主要体现了管理者的在职消费程度，总资产周转率主要体现了管理者努力经营的程度。由于本文主要探讨薪酬机制的激励效果，因此采用总资产周转率表示成本，而用管理费用率进行稳健性检验。薪酬机制的变量定义如表1所示。
本文的高管人员包括董事长和总经理。参考谌新民等人(2003)、徐向艺等人(2007)的方法，本文将采用一元线形回归分析的方法，分别探讨高管人员的年度报酬、持股比例、薪酬差距与总资产周转率之间的相关关系。本文将建立3个回归模型。
AT=a+b*SOM+ε
AT=c+d*ROM+ε
AT=e+f*GAP+ε
三、总样本的实证分析
(一)描述性统计分析
338家上市家族企业的总资产周转率为0.647。高管人员的年度报酬均值为257976元，持股比例均值为2.2％。高管人员的薪酬方式有四类：既领薪又持股有128家，占37.9％；领薪不持股是最普遍的薪酬方式，共有200家企业采用，占59.2％；持股不领薪是最少企业采用的方式，只有1家企业采用；不领薪不持股有9家，占2.7％。高管团队的薪酬差距均值为234330元，但是不同公司之间的差异很大，薪酬差距高于均值的有100家公司，仅占样本企业的29.6％。按照高管人员的职位来划分，董事长
年度报酬低于总经理，但是董事长持股比例高于总经理。董事长年度报酬的均值为233897元，持股比例均值为2.5％。董事长前10名年度报酬1355593元，零报酬72家，占21.3％；董事长前10名持股比例36.9％，零持股234家，占69.2％。总经理年度报酬的均值为242535元，持股比例均值为1.2％。总经理前10名年度报酬1323053，零报酬14家，占4.1％；总经理前10名持股比例26.0％，零持股242家，占71.6％。无论是董事长还是总经理，零持股比例远高于零报酬比例。总体描述性统计分析结果如表2所示。
(二)总样本的回归分析结果
总体样本的回归分析的结果如表3所示。高管人员的年度报酬与资产周转率显著正相关，这意味着高管人员的年度报酬越高，越有利于降低企业的成本，年度报酬与成本呈显著负相关关系。高管人员的持股比例同样与资产周转率显著正相关，说明高管人员持股比例越大，越有利于激励高管人员努力工作，降低成本。薪酬差距也与资产周转率显著正相关，表明高管团队的薪酬差距越大，企业的成本越低。因此，上市家族企业的薪酬机制对降低成本发挥了显著的积极作用。魏刚(2000)和谌新民等人(2003)以全体上市公司为样本的研究表明，中国上市公司高管人员的薪酬水平与企业绩效的关系不显著，而本文以上市家族企业为样本的研究结果恰恰相反，认为上市家族企业的薪酬机制对高管人员有显著的激励作用。
高管人员分为董事长和总经理，本文进一步验证了不同职位的高管人员的薪酬水平对成本的影响。研究结果显示，董事长年度报酬、董事长持股比例、总经理年度报酬与总资产周转率显著正相关，而总经理持股比例与总资产周转率不显著正相关。
为了对上面的研究结果做稳健性检验，本文采用成本的另一个替代变量――管理费用率作为因变量，进行回归分析。最终得出的结论与总资产周转率作为因变量的结论一致，三个研究假设都得到了验证，从而进一步证实了家族企业高管人员薪酬机制对成本的治理效果。
四、分类样本的实证分析
(一)按不同管理者背景分类
管理者背景可以分为三类：第一类是董事长和总经理都是由家族成员担任，第二类是董事长和总经理中，一人是家族成员，另一人是职业经理人，可称之为折中管理，第三类是董事长和总经理都是由职业经理人担任。聘用家族经理人的企业有59家，总资产周转率最高，达到0.701，意味着这类企业的成本最低；同时聘用家族经理人和职业经理人的企业有147家，其成本较高，总资产周转率为0.689；聘用职业经理人的企业有132家，其成本最高，总资产周转率为0.576。由此可见，当企业从聘用家族经理人转为聘用职业经理人，其成本在增加。在三类企业中，家族经理人的年度报酬最高，达到302424元，职业经理人的年度报酬最低，为229236元。
本文将试图比较在聘用家族经理人和聘用职业经理人的企业中，哪一类企业的薪酬机制的作用效果比较好。回归分析结果如表4所示。当企业聘用职业经理人和采用折中管理时，高管人员的年度报酬与总资产周转率显著正相关，说明这两类企业的高管人员报酬有利于激励管理者降低成本，而家族经理人的年度报酬与总资产周转率的关系没有通过显著性检验，意味着家族经理人年度报酬对成本的影响效果不明显。从高管人员持股比例来看，在三类企业中家族经理人的持股比例最高，职业经理人的持股比例最低。家族经理人持股比例与总资产周转率的关系不显著，采用折中管理的企业的高管人员持股比例与总资产周转率显著正相关，但是职业经理人持股比例并没有对降低成本发挥有利的作用。究其原因，是因为职业经理人持股比例太低，还没有发挥其激励效应，职业经理人持股比例均值为0.19％，远远低于家族经理人的5.87％。从薪酬差距来看，聘用家族经理人的企业的薪酬差距远高于聘用职业经理人的企业，前者是后者的1.63倍。对聘用职业经理人的企业而言，薪酬差距与总资产周转率显著正相关，大的薪酬差距有利于降低企业的成本；对聘用家族经理人的企业而言，薪酬差距与总资产周转率不显著正相关，薪酬差距降低成本的作用效果不显著。
(二)按不同家族自利倾向分类
控制性家族的自利倾向一般用控制权与现金流权的偏离系数表示，按照La Porta等人(1999)的方法，Pi表示金字塔结构第i层控制下一层的股份比例，控制权用min(P1，P2，P3，…，Pn)表示，现金流权用a=P1×P2×P3×…×Pn表示，控制权现金流权偏离系数=控制权／现金流权=rain(P1，P2，P3，…，Pn)／P1×P2×P3×…×Pn。控制性家族对上市公司的控制权与现金流权的偏离系数很高时，其家族自利倾向也很高。控制性家族为了达到侵占的目的，往往会对高管人员采取“赎买”的手段，以换取高管人员对其侵占行为的支持。这种“赎买”的手段，可以形成控制性家族与高管人员的“合谋效应”，从而进一步影响薪酬机制的效果。
按照家族控制股东的白利倾向，可以分为三类企业：第一类是低自利倾向企业(家族控制权与现金流权的偏离系数小于2)，共有246家，占上市家族企业的73％；第二类是中等自利倾向企业(偏离系数大于等于2但小于4)，有67家企业；第三类是高自利倾向企业(偏离系数大于或等于4)，有25家企业。当偏离系数小于2时，总资产周转率为0.673，而当偏离系数大于4时，总资产周转率变为0.521，后者比前者低了22.6％。这意味着，家族控制权现金流权偏离程度越高，家族企业的成本也随之增加(见表5)。
回归结果表明，当偏离系数小于2时，高管人-员年度报酬、高管人员持股比例、薪酬差距都与总资产周转率显著正相关，说明这类企业的薪酬机制对降低成本发挥了明显的影响作用。当偏离系数在2～4之间时，只有高管人员年度报酬与总资产周转率显著正相关，高管人员持股比例、薪酬差距与总资产周转率的关系没有通过显著性检验，说明薪酬机制对成本的影响力在降低。当偏离系数大于4时，高管人员年度报酬、高管人员持股比例、薪酬差距都与总资产周转率呈不显著正相关关系，意味着薪酬机制对降低成本的作用效果很低。研究结果表明，随着家族控制权现金流权偏离程度的增加，企业的自利倾向在增强，薪酬机制更多地表现了控制性家族对高管人员的“赎买”效应，薪酬机制激励高管人员降低成本的效应在减弱。
五、结论
关键词 薪酬管理 公平理论
薪酬管理是企业管理活动中非常重要的组成内容，也是实现管理活动的有效机制。由于薪酬水平和员工个人利益之间有着非常紧密的联系，所以很多员工在评价自身和企业之间的关系时，会将薪酬作为第一标准。本文将会首先分析目前在我国国有企业当中薪酬管理主要存在的问题，再立足于公平理论分析促进薪酬公平化发展的方式。
一、我国国有企业薪酬管理概述
薪酬管理必然是立足于企业自身的发展情况，根据员工所提供的服务来确定其应获得的报酬。薪酬的构成、发放、调整都在其管理的范畴之内。在表1中展示了薪酬在不同阶段的内涵。
表1
名称 时期 对象 主要支付构成
工资 1920以前 蓝领 基本工资比重大，福利少（少于5%）
薪水 1920至1980年 白领、蓝领 基本工资比重大，福利少（约15%）
薪酬 1980年以后 白领、蓝领 基本工资30%+奖金30%+福利40%
报酬 近年以来 所有员工 所有回报的总和
（一）我国国有企业薪酬管理现状
一般来说，国有企业薪酬是由三个部分组成，首先是基本岗位工资，不同的岗位需要不同资质的人员才能够胜任，不同的专业水平以及工作劳动繁重程度决定了不同的岗位应当设定不同的基本工资水平，其核心的标准就在于员工对公司发展所做的贡献；然后是效益工资，这是将薪酬和员工的业绩进行有效结合的产物，员工的效益工资靠自身的努力决定，这是一种非常有效的短期激励方式；最后就是年终福利，这类薪酬形式非常多变，可以是货币，也可以是货币等价物，甚至可以是实物，年终福利在很多私有企业或外企当中会以长期福利的形式发放，如股票等。在国有企业当中一般还是以短期福利的方式发放，但是其激励的效果却是显著的。
（二）我国国有企业薪酬管理存在的问题
目前，国有企业薪酬管理模式是将员工的工作业绩和薪酬水平进行挂钩，我们可以肯定的是，类似的薪酬管理方式有利于激发员工工作的积极性，可以有效地促进企业的发展，提高企业效益水平。
薪酬管理和企业管理应当有共同的追求目标，只有做好了薪酬管理才能保证企业的长久发展。但是我国国有企业薪酬管理的现状不容乐观。部分员工对于薪酬水平和薪酬管理制度抱有自身的看法，其中最为明显的就是认为自身的劳动没有得到等价的回报、付出和回报往往不成正比等。现如今，有不少国有企业从经营管理者到一般员工的薪酬管理观念仍然比较落后，一些经营者迷恋“铁交椅”，不能根除“官本位”的思想，对适应新时展要求的薪酬管理新理念存在抗拒心理；而一般员工的维权意识比较薄弱，这些都较为严重地影响了企业内部新的薪酬制度和激励机制的建立。其次，薪酬体系比较陈旧，薪酬结构相当复杂。奖金和津贴种类繁多、项目繁杂，在发放时讲究平均主义，随意性大。薪酬多少主要体现在职级和年限上，而在工作技能和素质方面的体现则较小，导致薪酬多少与绩效好坏和贡献大小严重脱钩。因此，没有体现公平性原则，不利于调动员工的积极性，也严重削弱了薪酬的激励作用。
如果没有按照一定程序进行企业薪酬管理，除了会对公司内部员工造成心理上的影响，还会继续影响到公司的效益，同时产生阻碍企业发展的现象。如果员工对待工作没有积极性与热情，那么企业作为社会发展的细胞，内部得不到员工的支持，必将导致其发展停止甚至落后。与此同时，对国有企业薪酬分配的重视度不高是国有企业薪酬分配制度存在的一项关键性问题。国有企业的领导或是人力资源管理者如果没有从本质上意识到国有企业薪酬分配制度的重要性，对分配制度暴露出的问题不能够进行妥善而及时的解决，会在很大程度上影国有企业薪酬工作的开展。由此看来，薪酬管理对于一个公司的健康发展有至关重要的作用。
二、现阶段我国国有企业在薪酬管理方面存在的弊端
（一）企业管理层对薪酬管理认识不足
薪酬不仅仅和员工之间有着非常紧密的联系，同时也是企业运行成本当中非常重要的内容之一，这就导致企业的管理层会过分地压低薪酬水平，虽然这样的做法对于公司的发展来说有短期的利益，可以提高企业近期经营水平，但却是现阶段国有企业经营困难的原因之一。
（二）薪酬管理制度在设计和执行方面参与度不足
由于我国现代企业管理制度发展的不足，企业内部人力资源管理的内容往往只是交给人力资源部门去完成，也就是说薪酬制度的制定以及落实都是交给一个部门去完成的，其他部门几乎不参与制度的设定过程。这就导致了设计出来的薪酬制度没有大范围采取其他部门人员的建议，形成了一个“闭门造车”的局面。再加上在制度的执行落实过程当中，部门之间缺乏沟通，其他部门的冷漠和忽视，导致很多部门觉得薪酬管理和自身并没有太大的关系，员工只需要做好自身的业务即可。所以，薪酬管理当中信息沟通的不顺导致目前企业内部薪酬管理问题重重。
（三）分配形式单一，没有建立良好的激励机制
我国经济发展还处于一个上升的阶段，在分配制度方面并不是很完善。目前，大多数的国有企业在进行薪酬分配的时候往往只是按照“工资+奖金”的模式在发放工资，这样的模式往往只是看到了薪酬激励制度的短期效益。对于资本、技术、管理等生产要素的薪酬管理并不到位，导致企业内部不同职别的工作人员薪酬水平有着非常大的差距。由此看来，我国国有企业的薪酬管理还带有传统的计划经济色彩。虽然已经有一部分企业逐渐认识到了这个问题，但是在解决薪酬管理所带来的矛盾时，只是一味地复制和参考其他企业的薪酬管理模式，而没有很好地结合自身企业发展的特色。
（四）平均主义思想根深蒂固
由于我国经济发展的特殊历史，在我国传统的计划经济体制当中，平均主义的思想可谓是根深蒂固。所谓平均主义，就是我们通常情况下所说的“吃大锅饭”，即员工干多干少一个样，干好干坏一个样。平均主义虽然在某种意义上来说有利于缩小贫富差距，但是不利于激励员工的生产积极性。平均主义看似倡导公平，其实不然，这是对公平的一种错误且扭曲的理解，遏制了员工的生产积极性，还会造成“劣币驱逐良币”的现象。如果一个企业长期且单一地遵循着平均主义的分配方式，将会导致企业出现生产效率低下、管理不善等诸多问题。
（五）现有的薪酬管理制度难以整合
国有企业由于发展历史的特殊性，其制定的薪酬管理制度形式已然固定化，如果贸然地进行薪酬管理制度的改革，必然会引起一部分人员的不满，因为制度的改革必然会侵犯到其原有的利益，这就无形之间加大了改革的难度。更为严重的是，如果改革的方式或者形式存在偏差，改革后的薪酬制度不但没有解决原有的问题，还会造成一系列新问题的出现。
三、公平理论概述
公平理论，一般我们会从两个不同的角度进行分析，其一是结果公平，其二是互动公平。两种不同的公平在各自的维度里相互独立，但是从纵向来看，两者之间又是相互影响和制约的。
（一）结果公平
著名学者Adams（亚当斯）致力于薪酬
管理的公平发展以及如何利用薪酬制度去提升员工工作积极性的研究。在20世纪60年代，也是由他提出了著名的公平理论，在亚当斯的研究中，非常重视个体对公平的感受，当然我们也可以将其称为结果公平。在其理论当中肯定了公平的意义――有利于提高员工工作的积极性，他还提出员工会将自身的薪酬水平与企业内部的人员进行比较，由此判断自身对于薪酬水平是否是满意的。只有员工对自身的薪酬水平处于一个满意的状态，才会觉得自身的付出得到了等价的回报，才能保证其有一个良好的工作状态。一旦员工对于薪酬水平处于一个不满意的状态，一般分为两种：其一是感觉自身的付出大于回报，那么员工就会觉得自己非常吃亏，从而表现出一个消极的状态――工作上不认真负责，拖拉懒散，并且有可能会寻求报酬更好的工作机会。其二就是自身的回报大于付出，那么就会非常激励个人为公司或者企业服务，从而引发一种知遇之恩的感激之心。一开始，往往都会有一种收入过高的负罪感，安全感明显不足，但是这样的心情会随着时间的推移而逐渐消散，并开始觉得自身应当有这样的薪酬水平，滋生一种骄傲自满的心态。
（二）互动公平
对公平理论不断地深入研究，我们发现，公平其实不局限于结果上的公平，在分配的过程也就是分配的程序上，也需要讲究公平原则。贝斯和莫格在20世纪的80年代中期就开始意识到这个问题，在人际关系处理当中，公平感的重要性非同寻常，即一种互动公平。在互动公平中，我们还能够细分出人际关系公平和信息公平。所谓的人际关系公平指的是在薪酬管理的过程中，上下级之间的交流是否维持了较高水平的尊重程度；所谓的信息公平，则是考虑薪酬管理的内容是否处于一个公开透明的环境下。在研究当中，我们发现个体不仅仅会关心自身的薪酬水平，也会关心他人的薪酬水平。结果的公平固然重要，但是在决策的过程当中，自身是否参与到这个过程、自身是否是受到尊重、在企业内部自身的个体价值是否得到肯定，这都是互动公平所重点关注和研究的。所以，相对于结果公平来说，过程的公平和程序的公平显得更为完善。
四、基于公平理论对我国国有企业薪酬管理改革的分析
（一）引入二元视角理论，建立全面公平有效的薪酬制度
在前文当中，我们详细地阐述了公平理论。在公平理论当中我们知道了公平是来自于员工个体的一种心理感受。所以作为一个优秀的企业管理者，应当立足于员工的心理去激励员工，不仅仅需要重视货币激励政策，还需要辅之以一定的隐形或者长期的报酬，丰富员工的精神世界，满足员工的心理需求。这就包括建立良好的晋升制度、帮助员工进行职业规划、为员工进行良好的专业技能培训、提供舒m的工作环境等。这都是立足于员工的心理需求所进行的，我们应当创新地将这些元素都融入薪酬管理制度当中，可以利用形式多样的激励手段去激发员工的工作热情，而不是单单靠货币去完成激励。物质和精神的双重肯定，才是现阶段我国所倡导的优质薪酬管理制度。同时，企业可以结合经营发展的需要，创新激励政策，为员工开展晋升渠道。例如，某机关单位的人员选拔由过去通过招聘毕业生及内部人事调动，改为面向公司全体员工发放招聘信息，通过统一的考试、面试进行择优录用；机关单位部门专管的晋升，由以往的领导任命，改为竞争上岗，符合条件的员工进行自荐，通过招聘小组进行初选、面试择优聘任。这一晋升渠道的创新，不仅提高了员工工作的积极性和学习能力，也成为员工自我提升的动力，也增加了员工的公平感与存在感，为企业增加了人力资源储备量，促进企业的发展以及工作效率、经济效益的提高。
（二）强化企业内部的交流沟通，确保互动过程的公平
我们应当让员工充分地感受到，在薪酬管理系统当中他们是主人公而非麻木的接受者，积极地让员工参与到薪酬管理活动当中来，积极地听取员工对薪酬制定的意见和建议。我们要知道不同阶层的员工对于薪酬的满意程度是不同的，所以只有加强员工之间的有效沟通才能使企业和员工之间的利益平衡。比如，企业可以根据现阶段经济发展的形式，建立适应现代企业制度和市场运行规律要求的员工薪酬制度，对原有的薪酬制度进行改革，制定《公司项目部薪酬管理办法》，并在全公司范围内征求意见，发放《薪酬问卷调查表》，要求各个层次的员工参与调查，通过薪酬问卷调查的统计，各项目部出具《薪酬管理诊断报告》上报上级公司，并对该公司基层意见进行整合，发放《薪酬改革意见反馈表》，促使员工参与到薪酬管理活动中，加强企业内部的交流与沟通，为制定一套企业与员工共赢的薪酬管理制度做足准备。
（三）确保分配制度的有效性与稳定性
改革都是一个循序渐进的过程，我们在借鉴国内外优秀的分配制度或者分配经验的时候，要牢记一点，“欲速则不达”，不能企图一步到位。在实际的工作中，确保制度改革的有效性和稳定性。只追求速度是和公平的初衷相违背的。所以，我们必须有效地利用过渡性政策来确保员工在改革的过程中稳步前进，促进整体的相对稳定性。在前文当中，我们提到了我国的国有企业的薪酬制度是非常牢固的，改革工作难以彻底进行，我们应当有效地引入市场机制，建立健全经济发展制度。
（四）倡导公平性原则，破除平均主义
不同的员工在企业当中，需要贡献不同的脑力活动和体力活动，不同的员工有不同程度的专业胜任能力，再加上不同的员工有不同的工作状态和工作业绩，所以我们在进行薪酬管理分配时要做到总体公平，且允许薪酬差异的存在，这样才能很好地激励员工工作的积极性。在货币激励政策上尽可能地做到公平，但是在非货币的激励政策当中，还是需要偏差的存在才能够体现出不同的员工有着不同的待遇要求。
（五）完善企业文化，建立有效的公平意识
我们在公平理论中提到，员工对于公平的感受是来源于自身与他人的比较或者是自身过去和现在的比较，只要是主观的比较，就带有很强的个人色彩。一部分员工会高估自身对企业的贡献，从而在内心形成一个不公平的感受。出现这种情况有一个非常重要的原因，就是员工之间的信息不对称。由于企业没有建立起良好的企业文化，从而导致了员工将自身和他人进行了一个错误的比较。作为一个企业管理者，应当重视员工的心理发展情况，引导员工对公平有正确的认识，杜绝员工出现绝对公平主义或是斤斤计较的心态，建立企业内部公平制度，设计出一个有效的薪酬管理制度，在企业管理的过程中尽可能地避免l生冲突，为企业长久稳定的发展营造一个良好的内部环境。
（作者单位为中铁六局集团北京铁路建设有限公司）
[作者简介：李立华（1979―），女，河北石家庄人，经济师，研究方向：薪酬管理。]
参考文献
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关键词：激励理论；公平理论；应用；薪酬管理
薪酬管理是企业管理中的一项具有挑战性的工作，薪酬管理的过程中需要注重的因素有很多。理论上来讲，薪酬水平可以受到企业、工作岗位、劳动力市场和员工素质几个方面的影响。其内容主要包括薪酬等级划分、岗位评价、薪酬调查、薪酬结构、薪酬设计、薪酬制度以及人工成本的测算等。其最终目标在于吸引和留住优秀员工，激励员工提高工作的积极性，发挥员工自身的创造能力，促进员工更加高效的工作，有利于企业文化的建立，有利于对企业运营成本的控制。
一、激励理论和公平理论
公平理论也可以叫做社会比较理论，是起源于美国的一种激励理论，侧重于对工资分配合理性以及公平性的研究，有利于促进员工的工作积极性。公平理论其基本要点在于：工作积极性不只与薪酬报酬相关，而且与薪酬分配的公平性密切相关。人们常会将自己的劳动所换取的薪酬与他人的进行对比，判断是否公平，公平感可以影响员工的工作行为和工作动机。在现代社会，公平性指的是企业员工对于薪酬分配制度的认同，是企业薪酬管理原则制定时必须要考虑的因素。公平的奖罚制度可以有利于争取员工的信任，促进员工做出更大的贡献。一般来讲，薪酬管理系统的最主要原则就是公平原则，可以促进员工认识到做出相同的业绩，拥有相同的岗位就会得到相同的薪酬。
激励理论主要有两种：一是，集中在人们所需要层面的。这种理论主张人的需要主要分为五个层次：心理需求，安全需求，归属需求，总重需求以及自我实现需求。其发展顺序是按照低级到高级的顺序进行的，后一种需求的实现需要建立在前一种需求的满足之上，企业在新型薪酬制度的设定过程中，一定要使薪酬制度的结构能够符合不同层次的需要。在物质方面给与员工满足感之后也必须注重员工精神层面的需求，并加以满足。二是，综合激励理论。强调任务的本身效价其内激励因素，突出了内在的效价和期望值，兼顾了获取额外薪酬奖励引起的激励。
二、激励理论和公平理论在薪酬管理中的实际应用
人们通过努力来实现目标，主观上的努力如果达成目标的概率很高，就会收到激励，工作热情和工作积极性都会得到提升，绩效关系主要取决于员工的个体期望概率，主要是由主观因素和客观因素相互作用决定的，期望值要结合实际，不能过低也不能过高。
在达到了一定目标之后，人们希望能够得到与努力程度相对应的奖励和报酬，包括物质方面和精神方面的奖励，例如晋升、表彰、信任或者奖金。人们之所以会希望得到奖励和报酬，就是为了满足需求，实现目标。当所得到的奖励和报酬可以满足这种需求的时候，就会发挥较好的激励作用，反之，则激励作用不强。
所以，在建立企业的薪酬制度的时候一定要确保薪酬水平、薪酬等级、薪酬结构等要满足内部公平、外部公平以及个人公平原则。薪酬可以分为激励性薪酬和保障性薪酬两种，在制定薪酬政策的时候要注重激励性薪酬的建立，不能只有保障性薪酬，否则会失去薪酬的激励作用。在制定激励性薪酬的过程中必须处理好目标价值和实现概率间的关系，借以促进激励性薪酬发挥更大的效果。
例如，企业的薪酬主要分四个部分：基本工资、全勤奖金、奖励工资和年终奖金。那么，无论出处于企业的审美部门，只要是职位等级相同的享受的薪酬待遇都应该相同。如果通以及被的员工无论干的多还是干的少，都获得同样的薪酬，就会有失公平性，如果高级能和低技能，知识含量不同的岗位，只要是等级相同，就获得同样的薪酬，而且加薪也是全体加薪，就会有失公平。造成员工工作积极性的减退，对员工失去激励作用。因此，我们可以看出企业薪酬管理制度的确立一定要注重公平理论以及激励理论的应用，否则，会影响企业的发展。
三、总结
综合以上，通过对公平理论以及激励理论的总结和分析，我们可以看出公平理论以及激励理论在薪酬管理中所发挥的巨大作用，因此，要想使企业的薪酬管理制度能够为企业的发展服务，必须注重在其制定过程中正确的应用激励理论和公平理论。
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关键词：高管薪酬 理论 管理层权力论
中图分类号：F242.91 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2010）12-231-02
高管薪酬主要由底薪、奖金、权益性薪酬（限制性股票、股票期权）以及退休金、在职消费等辅助福利组成。底薪是薪酬中最基本组成部分，它是没有风险的薪酬。不管经营状况如何，高管都能按时获得，保证了高管的基本利益。奖金跟一定时期的经营目标相联系，是与短期经营目标相联系的激励手段，一般根据上年度会计利润实现状况发放。奖金考核手段具有短期性，容易造成高管的短期行为。限制性股票和期权薪酬与长期激励相联系。限制性股票在一定时间内不能出售，期权的行权时间也较长，促使高管薪酬与企业经营长期发展保持一致性。限制性股票和期权的收益与股票市场紧密相关，而股价受多方面因素影响，容易造成高管薪酬受过多不确定因素影响。这三个方面的薪酬的联合使用限制了管理人员面临的风险，形成了短期激励与长期激励的结合。除了上述薪酬外，高管还能享受一些福利。比如退休金计划，高管一般能享受更多的退休金，保证他们退休后生活质量不下降。如果一些高管主动让出职位，能获得很多补偿，人们形象的描述为“金色降落伞”。在职消费指高管在任职期间可以享受的免费消费。比如专用飞机，秘书的配备。在职消费出现搭便车现象明显是侵占股东财富的行为。怎样保证高管们将这些消费用于商业实务，而不是个人享受也是很难界定的问题。目前的薪酬组成中，权益性薪酬所占比重越来越大，已经成为高管薪酬的最大组成部分。Nalinaksha Bhattacharyya等（2008）通过对Execucomp数据库2002年高管数据分析发现，14013家公司（剔除2263家金融、专业服务等企业）CEO薪酬的年平均数385.4万美元（中位数166.4万美元）。按照B-S模型算出的期权平均数217万美元（中位数41.9310万美元），占总薪酬的56%。CEO年薪的平均数56.083万美元（中位数50万美金），奖金的平均数50.776万美金（中位数28.5万美金）。另外Murphy(1999)通过国际比较发现美国的高管薪酬比世界其他23个国家高管薪酬更高，基本是其他地方的2倍。与世界其他地方相比美国高管拥有更多的期权，更少的年薪。
一、高管薪酬研究理论基础
现代企业所有权与经营权分离的组织特征必然产生委托-的利益冲突。如果高管只拿固定薪酬必然缺乏经营动力，需要在薪酬设计中给予一定的激励。因此薪酬设计中必须限制最低风险，让经理人能有保底收益，还要控制最高风险，封顶红利，防止经理人为了获得高薪无限放大企业经营风险。根据Jenson&Meckling（1976）的理论，委托人在监督人工作，人决策与委托人利益最大化决策之间的偏差等一系列事件中会产生成本。企业契约也具有不完备性，只能规定一方获得固定报酬，而另一方获得剩余。在引入外部市场(资本市场、职业经理人市场)之前，由于契约的不完备性，所有的成本由所有者承担。引入外部要素市场之后，市场能够有效识别经理人的工作，这样市场就会转嫁成本。Holmstrom(1979)指出如果股东可以直接观察经理人的努力程度，那么签订最优合同是最有效。如果股东只能间接观察经理人的努力程度（可以观察到回报），签订次优合同（利润分享合同）更有效。根据最优契约理论：在信息不对称，契约不完备情况下，存在道德风险。采用期权的激励方式，促使经理人的利益与股东的利益保持了一致，减少了问题，促进了企业的经营。
另外一些学者认为最优契约并不能解决问题。他们提出了管理层权力论，认为过度集权的CEO会利用自己的职权控制董事会，拼命提高自己的薪酬，榨取股东权益。他们的行为就像一只肥猫贪婪地吸取股东的财富，也有人叫这种理论为“肥猫理论”。这种理论产生背景：1990年以来，美国高管薪酬迅速增长。S&P500公司的CEO薪酬的平均数从1992年的350万美元到2000年的1470万美元。CEO与工人的薪酬差距从1991年的140倍增加到2003年的500倍。①民众对高管薪酬极端不满，媒体大肆批评高管的天量薪酬。Bebchuk等（2002）认为在学术界占主流的最优薪酬契约理论是不合理的。由于管理层权力的庞大，高管对董事的影响极大，董事们一般不愿意得罪高管。高管因此能够寻租，制定有利于自己的薪酬。而且这种寻租必然导致高管薪酬与公司业绩的不相关，损耗股东利益。传统观点认为经理人、资本市场这些外部市场的存在，能够对经理人产生约束，使经理人的薪酬水平与股东利益一致。但是薪酬设计者为了避免市场对公司高管过高薪酬的市场惩罚，会想办法掩饰高管的寻租行为。比如设计一些退休金计划、养老计划、延期支付薪酬等等。这种掩饰加重了企业成本。高管在公司业绩较差，股价下跌的时候，高管手中的股票为了能够行权会要求董事会重新确定行权价来维护高管的利益。这种理论认为高管不是靠自己的经营能力获取高额薪酬，而是靠自己手中的权力。而董事会独立性不强，不能监督高管，反而帮高管掩饰其过高的薪酬。这种理论也受到一些批评：首先实证证明现代企业董事会的独立性越来越强，应该对高管的监督越来越严厉。其次高管越来越倾向从外部聘用，那么这些高管与企业的联系没有那么紧密，寻租行为应该更加困难。
二、高管薪酬实证研究
根据最优契约理论高管薪酬与企业经营业绩具有相关性。权益性薪酬的设计有利于缓解风险规避和自我利益最大化的高管与股东的利益，提高企业经营效益。然而Jensen&Murphy(1990)实证结果显示股东财富增加1000美元，高管薪酬只增加了3.25美元。薪酬中的底薪和奖金只增加了0.22美元。同时研究还发现薪酬激励在小企业更加显著。股东财富增加1000美元，大企业的高管增加薪酬1.85美元，而小企业的高管增加8.05美元。实证证明薪酬对企业经营业绩提升作用非常小。笔者认为公众和政治力量限制了薪酬的激励作用。另外一些学者却持相反的观点，认为高管的薪酬具有很好的激励作用。Brian等(1998)认为公司业绩与CEO薪酬存在强相关关系，这种强相关关系主要是高管持有的股票和期权引起的，股票和期权的激励作用大约是底薪和奖金的50倍。由于1980以后，期权的大量使用，这种关系更加明显。Brian认为Jensen&Murphy的研究主要存在两个问题。第一，他们选用的是1969年-1983年的数据，那个年代期权还没有被广泛的使用。而Brian选用的是1980-1994年的数据，80-90年代是期权被广泛使用的时期。第二，Jensen&Murphy的研究主要研究高管的薪酬变化与公司价值变化的关系，而选取的公司样本市值都很大。所以相对于500强企业的资产，几百万的高管薪酬的变化当然较小。但是这些大企业资产的一点变化对高管薪酬的变化确实是可观的，如果企业市场价值增加1000美元，高管能增加3.25美元的收入，相对于巨量的公司价值，高管收入的增加是非常可观的，因此激励效果是明显的。John等（2003）也证明了在薪酬结构中，限制性股票和期权对CEO提供了重要的激励作用。并发现奖金主要对较底层的管理者提供激励，而不是对CEO。Steven(2007)实证结果发现更多的权益性薪酬（股票和期权）能够挽留CEO继续留在公司工作。事实证明更强势的CEO有更多的工作机会，但是这类CEO却更少的流动，他们的留任跟获取更多的权益性薪酬有关。笔者还指出更多的现金薪酬也能挽留CEO，但是效果没有权益性薪酬有效。通过以上论述，似乎权益性薪酬能够缓解冲突。但是在美国高管的薪酬结构中，期权等权益性薪酬比重越来越高，高管的薪酬也越来越高，但是财务舞弊案件却越来越多，很多学者又从管理层权利寻租理论出发来研究高管薪酬问题。
管理层权利论的实证结果确实是很不一致的。Yaniv&Paul(2004)通过对1993年-1999年327个并购案例研究发现，强势CEO对董事会有足够的影响力，能够决定公司的并购决策。成功收购的企业，让企业规模扩大，成为CEO获取并购奖金的理由。实证结果显示有39%的收购方CEO从成功收购中获益。这些强势CEO的收益主要是现金奖金。笔者认为独立董事年纪更老，同时服务多家公司，CEO同时兼任董事长，大的董事会独立董事是由CEO聘请，存在这些现象的公司为公司治理结构较差的公司。这些公司治理结构较差的公司，高管能够获得更多的薪酬。说明公司治理差的公司存在更多的问题，高管能够借机获得更多的薪酬，又进一步加剧了问题。Joseph(2006)研究发现公司高管通过操纵退休基金投资收益来提高自己的薪酬。退休基金收益提高，会引起高管薪酬的增加，但是投资亏损，对高管薪酬却没有影响。由于会计准则的复杂性和主观性，使高管有机会操纵退休基金投资收益，过高估计这种投资回报，使自己获得更高的报酬。以上研究都证明高管是自我利益最大化的经济人。如果没有约束机制，高管肯定会寻租，寻求更高的薪酬，损害股东利益。但是下面的研究发现由于约束机制的存在，高管没有办法寻租，管理层权力理论不能成立。Christian&Volker(2009)研究发现董事会的权利制衡机制，有利于激励性高管薪酬的运用。笔者认为股权性质的薪酬鼓励CEO操纵盈余，反过来，董事会会察觉这个操纵，强化董事会的监管。董事会的薪酬委员会没有监管职能，因此喜欢运用激励性薪酬。过多的激励性薪酬的采用促使审计委员会加强监管。董事会各委员会的独立，促进了激励性薪酬的运用。Jeffrey等（2006）研究发现外部市场力量能够限制高管通过取消和重新授予期权为自己谋利。实证结果表明操作性应计对股票价格的解释力很小，说明分析师、投资者能够识别盈余管理。管理者不能通过盈余管理，取消和重新授予期权来谋利。Jap Efend(2007)研究发现如果薪酬中有大量的底薪，CEO很少有动机去谎报会计盈余。如果薪酬中有大量的奖金、股票等激励性薪酬，高管有动机去操纵会计盈余。但是利率覆盖贷款契约（比较利润与利息的倍数越高，风险越小）能够限制高管的操纵。
三、国内高管薪酬研究现状
国内很多学者从理论角度来分析薪酬的激励作用。与国外学者的研究一样，实证结果也很不一致，其中一个重要因素就是样本选择的时间和范围不一致。杜兴强、王丽华（2007）研究发现,高层管理当局薪酬与公司以及股东财富前后两期的变化,均成正相关关系;而与本期Tobinpq的变化成负相关关系,与上期Tobinpq的变化成正相关关系。证明了高管薪酬的激励作用。顾斌、周立烨（2007）通过对剔除行业影响后的上市公司高管人员股权激励效应进行实证研究,指出目前我国上市公司高管人员股权激励的长期效应不明显;从行业角度看,交通运输行业的上市公司股权激励效果最好。指出薪酬激励作用不明显。此项研究一共才56个样本，存在样本太小的缺陷，也跟我国权益性薪酬应用过少有关。周佰成、王北星（2007）同样也指出高管薪酬和公司绩效之间没有明显的线性关系,高管薪酬更多的是由公司规模而不是公司绩效决定的。同样这项研究也存在样本太小的问题。也有一些研究指出了薪酬激励的不对称性，即薪酬激励的刚性。刘斌等（2003）对增加CEO薪酬对提高企业的规模和股东财富均有一定的促进作用,但降低CEO薪酬却不仅不能提高企业规模和股东财富,反而会对其产生一定的负面影响,这说明CEO薪酬也具有工资刚性特征。方军雄（2009）研究发现高管薪酬的业绩敏感性存在不对称的特征,业绩上升时薪酬的增加幅度显著高于业绩下降时薪酬的减少幅度,即存在粘性特征。还有学者从高管与普通员工薪酬差距的角度研究薪酬的激励作用。林浚清等（2003）对我国上市公司内高层管理人员薪酬差距和公司未来绩效之间关系进行了检验,发现二者之间具有显著的正向关系,大薪酬差距可以提升公司绩效，并指出国企薪酬差距过小的问题。通过上述研究发现依靠薪酬设计来解决问题还没有一个定论。国内一些学者也从管理层权力视角来研究薪酬问题。张鸣等（2007）通过对2002年~2004年发生并购的中国上市公司为样本,发现企业高管人员会借助并购,并通过并购后公司资产规模的扩大和雇佣员工人数的增加等因素增加自己的薪酬。研究后还发现,当企业高管人员处于临近退休时,这种动机会更加强烈。王克敏、王志超（2007）认为高管报酬与盈余管理正相关。然而，在引入高管控制权影响条件下，即当总经理来自控股股东单位或兼任董事长时，高管控制权的增加提高了高管报酬水平，但却降低了高管报酬诱发盈余管理的程度。说明中国也存在管理层侵占问题。
中国学者在借鉴国外研究的同时，也有一些学者结合了中国国情进行研究。刘银国等（2009）通过沪市上市国有企业的数据实证检验我国高管薪酬管制的有效性，实证结果显示由于薪酬管制的存在，导致在职消费和腐败现象的滋生，企业成本的增加最终影响到企业的绩效。间接指出目前高管薪酬激励不足问题。刘凤委等（2007）研究指出上市公司所在地的政府干预程度越低或者上市公司所处行业的竞争程度越高，公司高管薪酬与会计业绩之间的相关性越强。在文中笔者以《中国市场化指数―各地区市场化相对进程2004年度报告》中政府与企业的关系指数作为政府干预程度的替代变量。同时运用了产业经济理论中以业绩水平的高低及其离散程度作为区分行业竞争程度的标准。所以拥有中国特色的研究值得深入下去。
注释：
①Bebchuk,L.,and J.Fried,(2004),Pay without performoance:the unfulfilled promise of executive compensation,Harvard University Press
参考文献：
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6.刘凤委，孙铮，李增泉.政府干预、行业竞争与薪酬契约―来自国有上市公司的经验证据.管理世界，2007（9）
一、现代薪酬管理的基本内涵
薪酬管理是现代企业在人力资源管理中的一项重要工作，在企业的日常经营运转中，通过对影响企业核心竞争力与未来发展目标等各种内外部因素的分析，站在企业长远发展的角度，结合企业的实际情况制定出适合本企业长远发展的薪酬管理机制。在实际的实施与管理过程中，经过不断地时实践、摸索、思考、调整企业的薪酬管理机制，完善薪酬管理制度。薪酬管理机制作为保持员工工作积极性、激发员工工作主动性的重要手段，完善的薪酬管理体系是现代企业管理中必不可少的部分。因此，企业的经营管理者只有站在一定的高度才能系统的为薪酬管理体系定位、全面明确管理的对象、进一步确定实施的手段，这样才能真正发挥薪酬管理机制在企业管理中的重要作用。
二、现代薪酬管理理念的重要作用
对于企业的员工而言，薪酬是他们追求生活品质、为企业付出自己的劳动所得，更是企业与员工之间的一种公平交易。对于企业而言，薪酬是一项企业的正常费用支出，也可以视为一种人才的投资行为。现代薪酬管理理念在企业管理中的应用实现了企业与职工的双赢，是现代企业为自己发展招纳人才、留住人才的关键环节，并在很大程度上决定着企业的竞争实力。
(一)吸引与激励人才的重要方式
在知识经济时代，人力资源是企业发展的重要资源，不仅决定着企业核心竞争力，更决定着企业的发展高度。在企业的不同发展阶段，企业会需要不同的人才，因此，为了吸引更多的人才加入企业的发展中，企业总是通过具有市场竞争力的薪酬水平来实现。在薪酬的诱惑与激励下，优秀人才利用自己的专业技能和知识为企业的发展创造更多的价值。另外，薪酬也是评定职工能力的最佳途径，会对员工的工作积极性和工作态度产生影响。因此，企业的薪酬机制与职工的利益直接相关，每一个职工的利益是他们最关心、最敏感的问题，因此，企业好的薪酬管理制度会大大鼓舞人心、凝聚士气，只有当企业职工的利益得到保障时企业内部才会呈现出和谐奋进的景象。
(二)为企业的发展带来投资收益
企业的员工为企业的发展付出了自己辛勤的劳动，因此，站在职工的角度，企业就必须为职工的劳动付出报酬，并保证企业的正常运行。站在企业投资的角度来看，企业向职工支付报酬是一种投资行为，是企业对未来发展进行的人力资本的投资。企业获得的各种利润中包含着员工的劳动成本。企业经营与发展的目的是为了获得价值最大化和获得经济利益，因此，企业也会对人力资源的投资进行成本控制。在企业的经营中，很多企业的领导层都十分关注企业人力资源的投资成本问题，支付职工的报酬将直接对企业的运营成本带来影响，最终影响企业的利益。如果企业为了控制成本而降低了职工的薪酬，必定会降低员工的工作积极性，从而降低了企业的效益；反之，如果企业向员工支付的报酬提升，将大大提高企业的生产成本。可见，对于现代企业而言只有寻找对职工薪酬成本控制的最佳结合点才能实现企业经济利益的最大化。
(三)促进企业文化的形成
合理的、完善的薪酬制度将在企业内部营造积极向上、奋发图强的企业文化氛围。薪酬对职工的工作态度、工作业绩、工作行为等都有着较强的引导作用，因此，随着企业现代薪酬管理理念的逐渐渗透与运用，将产生以薪酬为导向的企业职工薪酬变革，从而引发企业文化的变革。这也从另一个角度充分体现出企业薪酬对企业文化的影响。
三、现代薪酬管理的基本特点
随着人类社会的不断进步，企业的薪酬管理制度也需要不断地创新。在我国社会主义市场经济的大环境下，企业的管理机制发生了转变，现代薪酬管理制度也发生了转变。其基本特点如下：
(一)树立以人为本的现代薪酬管理理念
知识经济时代最重要的资源就是人力资源，人作为知识的载体将为企业的发展创造出更多的经济利益。因此，人的力量在现代企业中占据着主导地位的作用，树立以人为本的现代薪酬管理理念是每个企业人力资源管理中的重要思想。以人为本就是要将人的作用放在薪酬管理制度中的首位，并在薪酬管理机制中始终贯穿这种思想，为企业的发展真正留住人才、激励人才，充分发挥人才的巨大作用。要想在企业内部建立以人为本的薪酬制度就必须站在职工的角度，真正了解职工的需求，再结合企业的实际情况大胆进行薪酬制度的创新。
(二)公平理论是现代薪酬管理的主要标准
一直以来，公平是人们追求的目标，也是人类历史上一种亘古不变的法律价值。将公平理论视为现代薪酬管理的主要标准主要是希望实现企业工资报酬分配的合理性、公平性，以此为契机实现对职工的积极促进作用。作为一种激励理论，公平理论将有助于企业激励机制的建立。建立在公平基础上的薪酬管理体系将真正实现对员工的激励作用。例如：企业内部同一岗位、同一工作量的员工的薪酬应基本相同；本企业与同行业其他企业的薪酬应基本相同。
(三)职工参与是现代薪酬管理的基本原则
摘 要：员工薪酬满意度在国外早有研究，但我国“本土化研究”方面相对滞后，立足电力行业，通过对目前最新员工薪酬满意度理论的把握，分析电力行业和企业的独特薪酬环境和政策，归纳影响电力企业员工薪酬满意度的因素，根据影响电力企业的独特因素给出本文的薪酬策略。
关键词：电力企业；员工薪酬；满意度；薪酬策略
当代社会，激烈的市场竞争使如何最大程度地调动可利用资源企业的制度安排变得非常重要。作为企业影响企业经营成败的人力资源，如何调动员工积极性成了重要而关键的话题。在薪酬满意度理论未形成之前，已经有需求层级理论、期望理论、公平理论等理论应用于人力资源管理。而薪酬满意度出现之后，其相关理论经过几十年发展，现在已经比较成熟，事实证明提高对利润增加有着直接联系。因此，这意味着现代企业管理的激励机制和管理目的为适应企业的发展，需要适时发生改变，才能调动企业员工的工作动力。对于有着独特的薪酬环境的电力企业来说，如何能以更好地薪酬策略满足广大员工的要求，建立起适合本行业本公司发展的薪酬模式，对提高电力施工企业员工的积极性、发挥员工潜能、使员工增加对企业忠诚度和认同感、留住优秀的员工有着积极的意义。
1 员工薪酬满意度概述
1.1 员工薪酬满意度的基本内涵
员工薪酬满意度可以理解为：员工对在自己的工作岗位上因工作而获得物质或者精神上回报的主观满足感。这样的主观满足也许是得到外界的刺激，比如同事的评价、老板或上级的褒奖，或者是自己对自己本身的挑战形成的满足。西方学术界认为员工薪酬满意度应该包括以下四个方面内容：员工薪酬水平满意、员工薪酬结构满意、员工薪酬体系满意、员工薪酬形式满意。
薪酬应该有外薪酬和内薪酬，从根据Robbins构建的具体薪酬形式，本文建议要提高的员工薪酬满意度，得从这内外薪酬两个方面着手，即在员工的内薪酬方面有：工资、奖金、福利、股票、分红；外薪酬方面有员工的精神满足、发展空间、培训进修等。为了更好解决怎样吸引、使用以及留住企业的优秀人才，一个企业的薪酬管理者只有充分把握好员工薪酬满意度的基本内涵，才能为深入分析员工薪酬满意度奠定理论基础，进而做好人力资管理工作。
1.2 薪酬满意度的影响因素
不同的因素与员工薪酬满意度呈不同比列的相关关系，当然不同的影响因素与员工薪酬满意度的关系系数不尽相同。根据目前学界对薪酬满意度对员工工作态度、工作行为与工作绩效三个方面影响的研究，我们把薪酬满意度的影响要素归纳为以下五个方面：（1）工作投入因素；（2）货币因素；（3）非货币因素；（4）薪酬政策；此外工作的环境和特征也对员工薪酬满意度有很大影响。
2 影响电力企业员工薪酬满意度的原因分析
2.1 薪酬管理政策
薪酬管理政策会影响着电力企业吸引人才的质量，如何把薪酬政策的制定与企业的发展合力结合起来是摆在很多薪酬管理者的难题。同时，薪酬政策决定的薪资水平直接牵扯到企业每一位员工的切身利益。在国家计划经济的长期影响下，薪酬政策缺少科学的工作分析和岗位评价制度、企业组织机构设置不合理、注重外在薪酬而忽视了内在薪酬、薪酬制度缺乏一定的灵活性等问题是影响着员工满意度的因素之一。
2.2 员工对薪酬的期望值
一般而言，员工的期望越高，对薪酬的满意越难。电力行业本身的薪资水平在各行业中都是比较高的，增幅空间已经非常小。工资水平在行业间已经非常高，同时电力企业不可能在薪资方面继续增加投入满足绝大部分员工的需求，这就造成员工对薪酬的期望得不到有效满足，形成员工薪酬期望值与实际收入之间的矛盾。加上员工对自己的工作能力、所受教育、努力程度以及工作业绩等在心理发出估量，会让员工产生满意或不满意的感觉。
2.3 薪酬制度的公平性
薪酬制度的公平性有两方面，即外部公平性和内部公平性。薪酬制度的内外公平性直接影响着员工满意度的高低。电力企业薪酬长期受着计划经济体制的影响，经过多年的改革，初步探索出薪酬发展的新途径。但在薪酬管理方面，电力企业在薪资水平的分配上的平均主义现象仍较为严重，同时企业的薪酬制度体系与企业经营战略错位或脱钩、薪酬决定机制不科学、薪酬结构不合理、企业薪酬分配体系不透明等问题也受深困扰，导致员工的收入与企业利润不挂钩等因素影响着电力企业员工的薪酬满意度。
2.4 边际效应规律
每个员工对自己的薪资的满足感不尽相同，换句话说同样薪资水平，对消费比较大的员工和比较节俭的员工的满足感是不一样的。因而在薪酬管理中，根据不同员工的需要提升员工薪资水平是一门学问。电力企业属于垄断企业，薪资水平在各行各业中属于领先水平，根据需要层次理论，人的需要在得到一定满足之后将会有更高要求的满足，因此需要薪酬管理者不断对员工的需求进行了解，不需要一味提高员工的收入水平，才能从整体上满足员工的要求，也才能达到激励员工的目的。
2.5 员工职业生涯的阶段
每个人不同职业生涯阶段的需求是不一样的。多数电力企业目前由于不了解员工的真正需求，所采用的激励形式没有针对性，造成员工对薪酬的满意度不高。一般在员工的职业生涯的发展初期，比较关注的是个人的发展空间以及机会比，因此对薪酬方面的需求不是很高，而一般在职业生涯中、晚期，随着家庭的建立，员工较关注职业的稳定性，在薪酬方面需要有相应的回报之外，同时也需要更多的闲暇时间。
3 提高电力企业员工薪酬满意度的方法和策略
3.1 管理者对薪酬满意度的准确把握和定位是提高员工薪酬满意度的基础
管理者对薪酬满意度的准确把握和定位，从根本上说是要不断了解电力企业员工的薪资愿望，才能知道怎样去满足员工的薪资的要求，在此前提下电力企业管理者可以对员工进行一次薪酬满意度调查，以便更好地为企业制定人力资源管理政策提供依据。此外，员工薪资的确定是一个不断积累和互动的过程，从平时员工发表的意见和表达自己的想法中，可以知道员工想些什么、关注什么、注重什么，把薪酬满意度管理这项系统工程，从管理战略高度做到把员工的利益与企业的发展充分结合。
3.2 完善薪酬管理中的不足
我国电力企业由于长期受计划经济体制的影响，企业的薪酬管理体系不够完善，劳资不匹配的现象比较普遍，造成员工薪酬企业客观上的不公平。因此，有必要通过改进薪酬管理的过程，从而达到完善薪酬管理中的不足。
3.3 通过薪酬市场调查确定企业的薪酬水平
首先整体把握本行业本地区薪资水平。每个行业和地区的薪资水平都不是很一样，在薪酬制度设计之前，需要对本行业本地区的薪酬水平有清楚的把握。其次，根据员工满意度测量指标设计出完整的员工薪酬测量体系，把员工薪酬满意度测量清楚。最后，根据本行业、本地区和本公司的实际情况确立起合适的薪酬水平。
3.4 建立起科学的薪酬制度
合理的薪酬制度应该重视内在和外在的报酬，这样才可以消除边际效益递减规律的影响。外在报酬可以不断满足员工的物质方面需要，可以通过增加浮动工资和意外性收入，不断创新和丰富薪资发放的内容和形式，提升薪酬满意度。内在报酬是从心理上满足员工的的需求，包括有成就感的工作、有社会地位的工作等等。在薪酬具体策略方面可有：领先策略、跟随策略、滞后策略、混合策略可选择。
3.5 增强薪酬管理的沟通交流
薪酬管理者很有必要制定和完善薪酬管理沟通和交流的渠道，一改传统封闭的薪资确定形式。最好能让员工参与薪酬的讨论、设计和确定，把这作为薪酬管理者和员工沟通和交流方式之一，也可以增强管理者与员工之间的信任，从主观上也可以让员工得到相应的满足。
参考文献
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摘要：垄断企业因其垄断地位和垄断优势，高管薪酬一直居高不下，其高管薪酬激励机制也是管理理论界关注的焦点之一。基于高管才能的研究视角，对垄断企业高管薪酬激励的主要理论和研究结果进行了总结。
关键词：高管薪酬; 薪酬激励; 高管才能; 垄断企业
中图分类号：F24 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）05-0155-01
1 研究背景
国外对高管薪酬激励的研究成果主要体现在高管薪酬的决定因素、高管薪酬与企业业绩之间的关系以及高管薪酬业绩指标的选择方面。关于高管薪酬的决定因素，也即高管的薪酬水平，对主客观绩效（Baker，Jensen 和 Murphy，1988）、股票期权（Yuemack，1995；Conyon和Murphy，2003）、企业特征和治理结构（WENDY C.和MARK G.，2008）等方面进行了分析，目前尚未有统一的结论，企业高管薪酬的决定是多方面、多层次的，是多种因素共同作用的结果。高管薪酬与企业绩效之间或多或少地存在着一定的联系，研究成果也很多（Jensen 和 Murphy，1990；Takao Kato，Katsuyuki Kubo，2006；Kenneth W.和May H.，2010）。对于企业业绩与经理薪酬之间统计关系的研究，由于数据收集方式、统计方法、样本和时间的不同，以及在业绩指标的选择上存在差异，使研究结果有所偏差。
我国国内关于高管薪酬的研究尚处于起步阶段，许多学者对高级经营管理人员的激励约束机制进行了研究，主要围绕以下几个方面进行论述：①产权激励与企业绩效（张维迎等，1995）；②经营者业绩评价与报酬激励机制（李苹莉，2000；汪饪，2002），科学地评价经营者业绩是建立企业经营者激励约束机制的关键；③公司治理与企业的委托问题（吴淑混，1999；洪浩，2002），我国的公司治理结构兼有英美、日德两种模式的特点，另外又引入了利益相关者理论，使治理结构变得较为复杂；④剩余支配权作为一种激励机制（刘小玄，1996）；⑤企业特征（谌新民等，2003；詹浩勇，2008；樊帆，2010）。
2 相关理论研究文献综述
2.1基于经理才能高管薪酬激励的研究总结
从经理才能视角分析高管薪酬契约的研究相对比较少，对基于经理才能薪酬激励的理论发展与实证研究成果总结如下：
在理论上，劳动经济学家与人力资源专家有不同的解释：劳动经济学家用市场的力量来分析企业高管薪酬如何决定，他们认为高管薪酬，即价格，是由经理人市场供给和需求的交点高低来确定，但同等企业高管薪酬之间的差别无法用市场力量本身来解释。辛清泉（2009）对市场力量如何影响到高管薪酬激励机制进行了分析，得到以下两种对立的观点：竞争本身起到了一种约束经理的作用。反对观点：在竞争环境下，经理才能边际作用增加了，因而需要更强的激励机制。
人力资源专家更多地从高管的人力资本特性（Murphy，1986；Agarwal N.C，1981）、管理层级（Lazear，1981）等来说明高管薪酬的决定，但这些理论观点因变量难以量化都没有通过实证研究。研究表明当企业对经理才能的需求大时，更愿为高层管理者支付更高的薪酬。刘芍佳（2000）经验证实，企业价值越高的企业，其实力越强，经营风险也可能更大，经理人承担的职责随着企业价值的增加而增加。
有学者基于市场配置视角，将反映市场需求的竞争配置模型（Competitive Assignment Model）引入至经典委托框架中，从企业对经理才能需求的角度研究其高管薪酬水平。例如，Murphy 和Zabojnik（2007）、Gabaix 和Landier（2008） 都运用理论模型与经验数据，证明随着企业对经理才能需求的变化，高管薪酬得到快速增长。李维安（2010）参照此竞争配置模型对5 0 2 家上市公司2001 至2006 年平衡面板数据进行实证研究，结果显示从市场配置视角验证高管薪酬水平的上升反映了市场对经理才能日益增长的竞争性需求。
2.2 对垄断企业高管薪酬的研究
国内外学者对垄断及垄断企业的研究成果已有不少，因垄断形式不同，研究各有侧重。我国学者对垄断性质的特殊性，垄断企业高管薪酬问题都很关注。因市场垄断在国内当前还不是人们关注的社会问题，出现市场集中度较高的行业并没有或明显地出现有损消费者福利的行为；且市场垄断的形成尚未出现有损社会福利的垄断行为，而较高的市场集中却能带来规模经济、范围经济等方面的好处，有利于增进社会福利。所以学者们都将研究集中在自然与行政垄断领域（潘胜文，2009）。
针对垄断企业薪酬的研究，国内目前还比较少，主要集中在垄断行业领域。垄断性行业与竞争性行业相比，更容易获得超额利润，且在利益分配上有更强个人倾向性，此类特点，为提供行业职工工资带来了条件（金玉国，2000）。在垄断行业中，员工的工资一般高于其他行业，表现出收入分配的不平等（朱琪，陈乐优，2009）。且导致行业间工资的差别的一个影响因素就是不同行业的国有垄断程度的差异。（金玉国，2000；俞莎莎，2007）。
因为垄断企业固有的垄断优势，企业的高利润主要源自垄断地位、垄断资源，并非高管个人的努力。基于这一点，高明华（2009）认为高管的薪酬应该与企业的业绩挂钩，但必须对“垄断性和非垄断性企业”进行区别。而且，对垄断企业而言，针对其高管薪酬合理性的判断不能遵照一般企业的标准，不考虑垄断的因素，而直接将高管薪酬与企业业绩挂钩。他还认为，到目前为止，还没有学者结合垄断企业的特性，对垄断企业和非垄断企业区分，单独考虑垄断性质的企业高管薪酬的决定因素。
高明华（2010）对2008年上市垄断国有企业的研究表明：随着垄断程度的增加，这些企业高管薪酬和企业业绩之间的关系更强化，得到国有垄断企业的高管薪酬激励过度的结论。结果表示当两类企业业绩相同时，支付给非垄断企业高管的薪酬并没有高于支付给垄断企业高管的薪酬。高明华和杜雯翠（2010）通过建立理论模型，在实证检验中也进一步验证了上述结论，同时说明垄断企业“业绩对高管努力程度的敏感度”远远大于非垄断企业“业绩对高管努力程度的敏感度”。具体的说，由于垄断的“放大效应”，即使高管付出同样努力，垄断企业的业绩对高管努力更敏感，所以垄断企业的高管能够获得更高的薪酬。
2.3 文献述评
对高管薪酬激励机制的研究集中在公司特征因素（李维安等，2010）、外部制度环境（刘凤委等，2007）两个角度。基于经理才能的薪酬激励的研究主要从劳动经济学、人力资本理论进行探讨，研究成果不多，有待学者进一步的研究与探讨。垄断企业的收入问题一直是热点问题，对其工资的研究基于行业较多，其高管薪酬的激励问题实证研究较少。目前还没有学者将垄断企业和非垄断企业区分开，单独考虑不同性质企业的高管薪酬决定。
参考文献
［1］李维安等.经理才能、公司治理与契约参照点［J］.南开管理评论,2010,13（2）：4-15.
［2］刘凤委,孙铮,李增泉.政府干预、行业竞争与薪酬契约――来自国有上市公司的经验证据［J］.管理世界, 2007,（9）:76-84.
［3］黄群慧.控制权作为企业家的激励约束因素:理论分析及现实解释意义［J］.经济研究,2000，（1）:41-47.
