时间：2022-12-06 17:23:51
以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面:
1.1促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
为能实现预期利益，企业管理者会考虑对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高了企业的综合盈利能力。
1.2明确工作目标，激发工作积极性。
目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
1.3协调各部门的经济活动。
企业内部各个组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
1.4强化企业管理中的控制工作。
实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中，企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。
二、工程预算中存在的主要问题及原因
目前许多工程出现了投资失控，概算超估算，预算超概算，结算超预算的情况，究其原因，主要体现在以下几个方面：
2.1.随着我国基本建设管理体制改革的不断深入，地区建筑市场的壁垒已被打破，异地承揽或跨行业承揽建筑工程设计、施工的单位和企业逐年增多。由于我国现行的预算定额、取费基础、取费标准和预算编制的规定，各地区及各行业有所不同，致使一些跨地区跨行业承担建筑工程设计与施工的企业不甚了解工程所在地的有关规定，在实际编制工程预算中，常出现差错。
2.2.由于社会的进步，在建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现，编制预算时，需要经常进行定额换算，但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，并且新增补的定额往往缺少代表性，这就造成了工程量计算取费的差错。
2.3.我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相
互沟通，工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致设计保守、投资偏高。
2.4.施工阶段设计变更随意性大。工程项目应该经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序，其工程造价的控制该按批准的投资额度，把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内，强调精心准备、科学合理地组织实施，严格地监控。但很多建设单位急于项目的开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求，建筑标准的把握，设计深度的审查，招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，造成边施工边变更，对施工中的工程想改就改，有的项目一改再改，对更改的必要性和合理性没有监督，对更改造成的损失没有相应的责任制约。
2.5.现行工程建设的设计与招投标制度管理中存在漏洞。限额设计未能得到全面推行，设计工作没有得到应有的重视和监督，建设单位没有采取应有的措施促
使设计单位去精心设计和限额设计，大量的工程项目没有推行设计招标，没有去优选设计方案。不少设计单位管理体制不完善，片面追求设计的工作量和经济效益，缺乏精品意识。同时，在现行的管理体制下，一些承发包单位在编制标底或投标报价时，故意压低或抬高工程预算造价，使一部分工程项目的造价偏离了正常的社会平均水平。
2.6.算管理人员素质较差，不能适应造价管理工作的需要。具体表现为：一是专业技术素质差，不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，投资预控能力差，大量的工作仍停留在事后处理阶段；二是不能组织协调工程项目各主体间的关系；三是缺乏经济和法律知识，处理索赔能力差，尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。
3.加强项目工程预算管理的对策
要使建设工程造价预算得到合理确定，有所控制，就必须在基本建设领域全方位加强工程造价预算管理。
3.1加强工程建设全过程的造价预算管理。
通过对竣工工程经济指标的测算，确定合理的工程投资估算指标和设计概算依据。通过加强投资估算管理和推行限额设计，合理确定工程的静态投资，充分预测动态投资，保证建设项目决策打足资金，不留缺口。加强设计阶段对造价的控制工作。在项目建设过程中和竣工验收时，应注意同设计方案对照检查，对工程造价有较大影响的设计变更，须经原项目批准机关认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积的，审查造价时不予承认，有关部门还应追究责任。
3.2加强工程预结（决）算环节的监督管理。
针对工程预结（决）算环节较混乱的情况，除加强对编审从业人员的工作管理外，还应将此作为建设工程项目执法监察的重点，组织一次工程预结（决）算的检查。
3.3动态造价信息系统的开发与应用是投资控制的有效工具。
3.4推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算，按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面，虽同样满足结构钢度和强度要求，但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。
3.5改变设计取费办法，实行设计质量奖优罚劣的制度。
如果设计单位在批准的项目投资限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺，达到节约工程投资。按其节约的投资额给予一定比例的奖励；反之，对超投资限额的设计单位给予一定的罚款，做到奖罚分明。
摘要：工程项目管理中的预算管理直接影响到工程的招标、施工价格等方面。本文详细论述了目前工程项目管理中预算管理存在的问题，并提出了一定的解决意见。希望能给广大工程企业一定的帮助。
关键字：工程项目管理预算管理工程造价
参考文献：
[1]邓永琼.浅论工程造价控制与管理[J].重庆水利.2000
论文关键词：透过一起施工合同纠纷看工程概预算的意义
2005年9月14日，被告昌浩公司通过招投标与被告劳联公司签订一份《建筑工程施工合同》，约定：由被告劳联公司承建昌浩公司开发的六安世纪景园小区一期1号楼工程，合同价款482万元。该份合同报六安市工商局和六安经济技术开发区建设管理办公室备案。同日，两被告又签订一份《补充施工合同》，对世纪景园一期1号楼工程的合同价款进行了重新约定，调整为“382万元，一次包死，不做任何调整”。双方还约定了付款方式，其中保修金为19.1万元。该份《补充施工合同》未予备案。2005年10月13日，原告张显成在没有对该工程作任何的概预算的情况下，与被告劳联公司签订《施工合同》一份，约定：“由张显成承包六安世纪景园小区一号楼工程，合同工期按发包方（劳联公司）与昌浩公司签定该工程的总承包合同为准。合同价款为382万元，承包方（张显成）应付发包方税金及管理费40万元……保证以该工程总承包合同保修期为准”。随后，原告依约组织人员、材料，按合同约定组织施工，2006年10月，该工程通过竣工验收，但原告在随后的核算中却发现其已为该工程实际支付了510余万元工程款。
综上成本管理论文，原告请求：1.判决被告劳联公司据实付清下欠原告的工程承包款1287652.19元（不含维修保证金19.1万元）；2.被告劳联公司承担自工程交付之日至今的利息及其他相关损失；3.被告劳联公司承担本案的诉讼费用；4.被告昌浩公司作为发包方对上述款项承担连带责任。被告劳联公司答辩称，原告是自愿与劳联公司签订了工程款为382万元的工程合同。另外，其与昌浩公司就世纪景园1号楼的工程承建签订了《建设工程施工合同》后，又签订了《补充施工合同》，约定的工程价款为382万元，其与昌浩公司的关系，与原告无关，因此，原告的诉请无事实依据，请求驳回论文格式模板。法院经审理认为，被告劳联公司在承建六安世纪景园一期1号楼工程后，将其转包于没有资质的个人张显成，所签订的《合同》，显然违反了法律禁止性规定，应属无效。最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷适用法律问题的解释》第二条规定“建设工程施工合同无效，但建设工程经竣工验收合同，承包人请求参照合同约定支付工程价款的，应予支持”。该《解释》第二十二条又规定“当事人约定按照固定价结算工程价款，一方当事人请求对建设工程造价进行鉴定的，不予支持”。可见，由张显成承建并经竣工验收的六安世纪景园一期1号楼工程价款，当应确定为382万元，故判决驳回原告的诉讼请求。
争议焦点
本案中，争议的焦点主要有以下两个方面：1、在建设工程合同无效，但建设工程经竣工验收合格的情形下，承包人如何请求支付工程价款，是参照合同约定的382万元，还是实际决算的510万元？而按照最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第2条规定：“建设工程合同无效，但建设工程经竣工验收合格，承包人请求参照合同约定支付工程价款的，应予支持。”，承包人只能请求参照合同约定的382万元支付工程价款。2、被告劳联公司与昌浩公司签订的两份合同是否属于阴阳合同，以及原告张显成是否有权请求参照备案合同约定的482万元价款进行给付。
法理分析
最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第2条规定：“建设工程合同无效，但建设工程经竣工验收合格，承包人请求参照合同约定支付工程价款的，应予支持。”依照该规定，实际上排除了承包人依照实际决算的510万元请求支付工程价款的权利。该规定是基于建设工程施工合同无效后，已经履行的内容不能使用返还的方式使合同回复到签约前的状态，而采取了折价补偿的方式，确定了参照合同约定结算工程价款的补偿原则成本管理论文，其目的在于避免无效合同价款高于有效合同而超出当事人签订合同的预期。
昌浩公司通过招投标与劳联公司签订的《建设工程施工合同》，与在同一天签订的《补充施工合同》相比照，对方对合同价款进行了重新约定，且差距甚大，显然是对合同内容进行了实质性的变更。此外，《建设工程施工合同》分别在六安市工商局和六安经济技术开发区建设管理办公室予以了备案登记，而《补充施工合同》却未予备案。可见，昌浩公司与劳联公司先后订立的《建设工程施工合同》与《补充施工合同》应为阴阳合同。但是，根据最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第二十一条“当事人就同一建设工程另行订立的建设工程施工合同与经过备案的中标合同实质性内容不一致的，应当以备案的中标合同作为结算工程价款的根据”的规定，有权参照备案合同约定的价款进行工程结算的主体只能是签订阴阳合同的当事人，即劳联公司。张显成并非《建设工程施工合同》的当事人，根据合同的相对性，张显成无权请求参照备案合同约定的482万元的价款进行给付。
本案启示
本案原告张显成之所以在诉讼中败诉，请求参照备案合同的482万元支付和参照实际决算的510万元支付工程价款都未得到支持，一个很重要的原因即是其应该在与劳联公司签订施工合同前，未对该工程进行概预算，对即将发生的工程价款没有一个大概的认识，从而造成了本可避免的损失。不具备相应承包资质的施工企业或者个人即使与发包方签订了建设工程施工合同，但因其不具有建设工程施工合同主体的资质，因此，其与发包方签订的建设工程施工合同最终会导致无效。在此情况下，合同中约定的工程价款就异常重要，因此，进行工程概预算，对不具备相应承包资质的施工企业或者个人来说，意义重大。
设计概算是在初步设计或扩大初步设计阶段，由设计单位根据初步设计或扩大初步设计图纸，概算定额、指标，工程量计算规则，材料、设备的预算单价，建设主管部门颁发的有关费用定额或取费标准等资料预先计算工程从筹建至竣工验收交付使用全过程建设费用经济文件。简言之，即计算建设项目总费用。施工预算是施工单位内部为控制施工成本而编制的一种预算。它是在施工图预算的控制下，由施工企业根据施工图纸、施工定额并结合施工组织设计，通过工料分析，计算和确定拟建工程所需的工、料、机械台班消耗及其相应费用的技术经济文件。施工预算实质上是施工企业的成本计划文件论文格式模板。施工概预算主要作用有：（1）是考核工程成本、确定工程造价的主要依据；（2）是编制标底、投标文件、签订承发包合同的依据；（3）是工程价款结算的依据 ；（4）是施工企业编制施工计划的依据；（5）是企业加强施工计划管理、编制作业计划的依据。
在进行具体工程概预算时，以下几个方面尤为注意：
首先，要坚持科学求实的原则。概预算专业人员在编制概预算时，应该坚持科学的态度，实事求是地进行概预算。深入调查研究成本管理论文，充分收集调查第一手材料，了解工程实际和施工过程，对相关图纸做详细了解，正确运用定额，做到量实，价值，费用准确。坚决制止巧立名目地过高估算，也不能少算漏算。
其次，努力提升概预算人员素质。概预算人员要熟悉本专业的概算、预算和费用定额,熟悉建筑材料预算价格,树立强烈的工程造价控制意识,精心设计,大胆采用新工艺、新材料,把技术与经济统一起来。一旦突破相应的概算,则必须返工,返工费由设计单位自负,严重的,还应追究当事人的责任。
最后，借助相关技术设备，进行辅助编制。建筑工程概预算编制是个异常枯燥、复杂、抄录计算量非常大的工作。传统的手工编制工作中，概预算编制人员不得不在大量的定额条目及各种计算表之间进行反复抄录和校对，如此一来，就会因为大量重复性的抄录和计算，浪费了大量的时间和精力，效率低，速度慢，而且还不准确。所以，随着科学技术的发展，在编制建筑工程概预算时，利用计算机，设置科学高效的概预算程序来辅助完成相关编制很有必要，这是现今提高概预算工作的效率和质量的重要保证。
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从组织管理方面采取措施主要是将工程预算的经济责任分解到责任人，项目经理对本项目的成本、效益及工期和质量负主要责任。计合部和财务部负责建筑工程施工预算及计价结算工作，其他管理人员重视成本和收益，做好本职工作。这种分工合作既提高了工作效率，又使施工预算管理有了主体保障。
2、技术措施
技术措施不仅仅对建筑工程施工阶段中所遇到技术难题的解决有重要作用，而且还有利于控制工程造价。技术措施包括以下几点：①合理安排施工人员工作时间，避免出现劳累过度影响工作质量的现象。②合理安排施工阶段的进度，这样就可以避免机器和人工的停歇及其所造成的一些消极影响。③科学选择施工方案和施工人员。所谓磨刀不误砍柴工是说完备的准备工作会达到事半功倍的效果。管理人员事先可以征集较多的施工方案与施工队伍，在保证工期、质量的前提下可以选取费用最低的施工方案与施工人员。④严格按合同质量施工，认真按照质量对每一道工序进行验收。避免因为质量问题导致经济损失。
3、经济控制措施
（1）人工费用控制
在施工过程中，人工费的控制具有较大的难度。尽管如此，我们可以从控制支出和按实签证两个方面来着手解决。①按定额人工费控制施工生产中的人工费，尽量以下达施工任务书的方式承包用工。②产生了合同价款以外的内容，应按实签证。
（2）机械费用控制
机械费用在建筑工程的成本中占有较重比例，为在社会市场经济下获取最高利益为目的的施工预算应该掌握对机械坚持合理利用，最大限度发挥机械效能的原则。在施工过程中，一方面要避免出现机械闲置的情况。另一方面就是在机械类型选择上要结合工程的实际情况及费用两个方面综合考虑。
（3）材料费的控制
材料费的控制主要体现在材料进价、运输、数量方面。在进价上建筑公司可以选择与一个材料生产商长期合作以尽量降低材料价格。在运输方面也可以采取与进价一样的方法，当然要选择一个比较值得信赖的人，避免材料在运输过程中出现‘意外’。在数量上要尤其注意，在施工预算上一定要严格把关，避免出现材料过多产生的浪费。此外在材料储存上值得注意的是在施工过程中出现一系列状况，所以要避免材料储存过久，不仅影响数量，而且还影响质量。
（4）管理费用的控制
管理费用的控制应该根据施工预算和工期共同要求，制定出科学合理的费用开支计划，对每一个费用项目逐一核定指标，并严格按照计划执行。此外，要精简管理机构、管理人员，严格执行出差审批手续，严格控制业务招待的费用等其它措施，以达到最大程度的降低管理费用开支的目的。
4、实现有效的预算制度
建筑工程施工阶段预算管理最关键与重要的是预算要有效和真实。流于形式的预算在如今的建筑行业也是相当普遍的，这样不仅严重损害建筑工程施工的发展，更是对建筑公司的利益产生不可忽视的消极影响。所以实现有效的预算制度是势在必行的。
5、结语
关键词：造价管理项目管理
产生造价咨询报告质量责任的原因
虽然因技术上的缺陷，造价咨询报告所确定的工程造价允许有±5%的误差，但造价工程师在编制预结算过程因自己的过失或舞弊等行为，导致所出具的咨询审价报告出现了偏差，给客户或第三者造成损失，造价咨询机构仍有可能承担赔偿责任或法律责任。
1、造价执业人员过失。造价执业人员一般都具有造价咨询方面的专业技能，并能为他人提供咨询服务，在执业过程中必须恪尽职守，谨惧负责，要求不能出现失误，一旦出现失误，就有可能承担赔偿责任。而这种失误从某种意义上说是客观存在的，无论执业编制人员如何小心谨慎，仍然存在发生过失的可能。如工作底稿中工程量计算错误，输入微机套定额时输入出错等过失，导致造价报告结果错误。
2、造价执业人员舞弊。舞弊是一种故意的错误行为，以欺骗或坑害为目的，具有不良动机。如造价执业人员与有关人员串通，通过多计工程量、高套定额、高定材料价格、提高取费标准等，谋取非法经济利益，这种严重后果将导致造价咨询机构承担法律责任。
3、造价咨询机构管理体制不健全，没有真正建立起内部审核稽查制度。编制工程预结算是一项资料多、分析计算量较繁重的工作，有许多政策性和技术性的问题，因此对造价咨询报告的复核审查也是一项技术性强、较繁琐工作。在操作过程中，有的复核审查人员，责任心不强，走马观花，复核流于形式；有的报告自己编制，自己审核，没有实行交叉复核等，给签发的造价咨询成果质量埋下陷患。
避免或减少报告质量责任的措施
在健全工程造价咨询项目的风险评价制度的基础上，要对客户的背景情况有详细了解，把风险评价与项目的接受与否结合起来，在工程造价咨询操作过程中时刻注意监控风险，同时采取以下内控措施避免或减少造价咨询报告质量责任。
1、加强对造价工程师的后续培训。从根本上讲，造价咨询工作的风险主要是造价工程师水平不足造成的。造价工程师的执业水平包括业务工作能力、执业道德等多个方面，后续教育应在重视技术业务能力培训的同时，也要加强执业道德等方面的教育。机构的内部管理制度和操作规范最终要在造价工程师执业过程中体现，因此，提高造价工程师的执业水平，加强后续培训工作是减少执业质量风险，避免质量争议的根本途径。
2、完善工程造价咨询项目的内部审核稽查制度。通过严格的三级审查，即项目经理的详细审查，部门经理的一般审查，机构负责人的重点审查，可以及时从工作底稿中发现问题，避免质量问题在报告中出现。
审查工程预结算的技巧
编制工程预结算是一项资料多、分析计算量较繁重的工作，有许多政策性和技术性的问题，因此对造价咨询报告的复核审查也是一项技术性、政策性、经济性强的工作。审查的主要内容主要是工程量计算和预算单价套用是否正确、各项费用标准是否符合现行规定等。如果做好审查前的准备工作和采取合适的审查方法、技巧，那么审查工程预结算就可能取得事半功倍的效果。
（一）做好审查前的准备工作
1、熟悉施工图纸。施工图是编审预结算分项数量的重要依据，必须全面熟悉了解，核对所有图纸，清点无误后依次识读。
2、了解预结算包括的范围。根据预结算编制说明，了解预结算包括的工程内容。例如配套设施、室外管线、道路以及会审图纸后的设计变更等。
3、弄清所采用的单位估价表。任何单位估价表或预算定额都有一定的适用范围，应根据工程性质，收集熟悉相应的单价、定额资料。
（二）审查工程预结算的技巧。
为实现工程预结算的快速审查，就要按照从粗到细、对比分析、查找误差、简化审查的原则，对编制的预结算采用对比，逐项筛选和利用统筹法原理迅速匡算等技巧、方法，使审查工作达到事半功倍的实效。
1、分组计算审查法。分组计算审查法是把预结算中的项目划分为若干组，并把相连且有一定内在联系的项目编为一组，审查或计算同一组中某个分项工程量，利用工程量间具有相同或相似计算基础的关系，判断同组中其他几个分项工程量计算的准确程度的方法。如：
（1）地槽挖土、基础砌体、基础垫层、槽坑回填土、运土。
（2）底层建筑面积、地面面层、地面垫层、楼面面层、楼面找平层、楼板体积、大棚抹灰、大棚刷浆、屋面层。
（3）内墙外抹灰、外墙内抹灰、外墙内面刷浆、外墙上的门窗和圈过梁、外墙砌体。
在第（1）组中，先将挖地槽土方、基础砌体体积（室外地坪以下部分）、基础垫层计算出来，而槽坑回填土、外运的体积按以下确定：
回填土量=挖土量-（基础砌体+垫层体积）
余土外运量=基础砌体+垫层体积
在第（2）组中，先把底层建筑面积、楼（地）面面积计算出来。而楼面找平层、顶棚抹灰、刷白的工程量与楼（地）面面积相同；垫层工程量等于地面面积乘垫层厚度，空心楼板工程量由楼面工程量乘楼板的折算厚度；底层建设面积加挑檐面积，乘坡度系数（平层面不乘）就是屋面工程量；底层建筑面积乘坡度系数（平层面不乘）再乘保温层的平均厚度为保温层工程量。
在条（3）组中，首先把各种厚度的内外墙上的门窗面积和过梁体积分别列表填写，再进行工程量计算。先求出内墙面积，再减门窗面积，再乘墙厚减圈过梁体积等于墙体积（如果室内外高差部分与墙体材料不同时，应从墙体中扣除，另行计算）。外墙内抹灰可用墙体乘定额系数计算，或用外抹灰乘0.9来估算。
2、对比审查法。本方法是用已建成工程的预结算或虽未建成但已审查修正的工程预结算对比审查拟建的类似工程预算的一种方法，对比审查法一般有以下几种情况，应根据工程的不同条件区别对待。
（1）两个工程采用同一施工图，但基础部分和现场条件不同，其新建工程基础以上部分可采用对比审查法；不同部分可分别采用相应的审查方法进行审查。
【关键词】民用建筑工程；全面预算；管理
全面预算管理是企业管理的核心内容之一，但在民用工程中施工企业对全面预算管理理论的讨论却很少，有的对于民用建筑工程中企业编制出的预算被束之高阁，资金支出严重超支等等。实施全面预算管理对民用建筑工程项目的运作、提高工程效益的重大意义。
1 民用建筑工程预算中存在的现实问题
1.1 缺乏完善的工程预算定额体系，具体执行不明确
预算定额体系的不完善导致在编制过程中常常出现借用定额的现象。不同类型的工程、不同的施工环境、参差不齐的施工水平却运用同一定额标准，这充分的说明建立一套包罗万象、来源于实际的完整预算定额体系势在必行。另外，随着市场竞争的日趋激烈，异地承揽或跨行业承揽建筑工程项目的情况越来越多，而各地区建设各异的预算定额管理、预算编制规定又不利于跨区域建筑工程项目的顺利进行。
从我国的预算管理实践来看，预算在很多企业中尤其是民用建筑工程中的预算只是流于形式。企业领导直接指定财务部门按照公司经营目标，编制全面预算各项数据和指标。在上级部门批复下达预算数据后，也只在领导和财务部门中公布，具体执行和考核全面预算的人员并不能全面了解预算情况。
1.2 预算管理缺乏战略眼光
目前，相当多的建筑企业缺乏明确的战略目标，因此全面预算管理往往缺乏战略目标的指引，然而绝大多数建筑企业都有明确的预算年度利润指标。缺乏战略目标，但有明确的短期利润指标，容易造成企业忽视战略目标的实现而忙于短期年度指标的完成，形成短期目标和战略目标脱节，甚至短期目标和战略目标完全背离。
2 民用建筑工程预算管理的编制程序和方法
从预算的制定过程看，其程序有三种:自上而下式、自下而上式、上下结合式，各自适用不同的企业环境和管理风格，也各具优缺点。自上而下式体现集权思想、战略观念;自下而上式体现民主参与思想;上下结合式是前两种方式的综合。
考虑到民用建筑工程承包体整体管理水平偏低、员工素质不高等特点，可根据工程企业发展阶段灵活选择不同的导向方式。根据实际情况逐步由集权导向方式向民主导向方式发展。即在集权模式基础上，有条件有步骤的向分权模式转化，待企业整体管理水平上一个台阶后，分阶段分步骤的下放管理权限，以适应全面预算管理和市场发展的需要。目前，我国建筑企业实施的全面预算管理，过分偏重于集权式导向方式，与实施“以人为本”的企业文化建设相脱节。
预算的编制方法有固定预算与弹性预算、增量预算与零基预算、定期预算与滚动预算以及概率预算等。我国建筑企业目前在实施全面预算时一般采用固定预算比较多，这容易使预算呆板僵化，不适应管理的需要。随着管理水平的不断提高和预算管理应用的不断成熟，我国建筑企业也开始使用其他预算编制方法。
3 民用建筑工程预算控制与管理的策略分析
3.1 民用建筑工程全面预算管理流程分析
管理流程就是管理工作的基本顺序，反映管理过程中各项工作的相互关系，民用建筑工程项目的预算管理流程，表述了工程项目全面预算管理工作的顺序。项目具有一次性的特点，因此，工程项目的预算管理是从项目合同签订开始，成立项目管理机构，确立项目的目标，编制项目施工组织设计和各种执行计划，并在此基础上编制项目预算，建章建制，执行预算管理制度，并在工程的执行过程中对照绩效考核和管理考核的目标进行考核。工程项目竣工，工程结算及工程成本全部入账，公司考核部对整个项目进行考核完毕，一个项目的全面预算管理执行结束。民用建筑项目全面预算管理流程如图1：
3.2 建立全面预算控制体系
全面预算管理体系，主要指经营、财务、投资、战略等全方位的计划。一般企业全面预算管理体系，包括生产经营预算、销售广告预算、成本费用预算、资本支出预算，现金预算，目标利润预算，战略预算等内容。构建全面预算管理体系按照业务预算、财务预算和资本支出预算三大类。
3.2.1 业务预算，包括主营业务收入预算、完成工作量预算、人工费预算、材料费预算、机械费预算、其他直接费预算、间接费预算、分包单位成本预算、管理费用预算等。主要涉及收入、成本、费用及业务量方面的预算。
3.2.2 财务预算，是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、预算会计报表(总预算)等，与制造业一致。
3.2.3 资本支出预算，主要包括固定资产购置预算、资本投资预算等。
3.3 构建配套的成本管理办法
在全面预算管理基础上，加强成本管理各项职能、提高成本管理水平。各职能部门根据各自职责，履行各自成本管理职能。
首先，在全面预算管理体系之上，财务部、工程造价部、市场营销部等部门通过对内外市场和企业施工能力的分析，完成成本预测。
其次，在预测的基础上，财务部、工程造价部制定长期计划，选择最优成本决策方案，据此制定期间计划，规划成本项目，实施事前成本控制。
第三，财务部根据企业实施情况、行业规定建立健全成本核算工作。第四，各项目部在施工生产过程中履行事中成本控制职能。
最后，财务部会同其他部门做好成本分析、成本考核工作，实施事后成本控制。具体的成本管理系统如图2所示。
3.4 控制工程材料价格，严格审计竣工结算
对民用工程所用的大宗原材料(如石料、钢筋等)及主要设备，在保证质量的前提下，货比三家,从中选择比较质优价廉的产品与其签订购货合同，建设工程的材料费一般要占整个建安费的60％以上，所以管理材料费的支出是施工阶段造价管理的个很关键的环节。在施工过程中现场技术员及材料员具有高度的责任感和使命感，认真做好了施工现场记录及材料进场记录，同时做到“随做随签”。签证的同时也达到了量化的要求，如计日工的签证，由于有些工作的工日数量不易准确计量，则采用了包干的方式确定，避免了定性化和含糊不清的签证。
民用工程竣工结算审查是竣工结算阶段的一项重要工作。按照施工实际完工程量进行结算，做到了拨款有度，心中有数,并随时检查进款运用情况，保证了整个施工过程如期按约正常进行，使竣结算有了根据。
4 结束语
如今，不断开工的民用建筑，不断竖起的新楼，已经成为一个城市生命力的象征。房地产业炒的如火如荼，民用建筑工程已然成为了整个中国甚至整个世界的一大主题。对于民用建筑工程的预算的分析与控制，能使某一具体工程更顺利地进行，使得该工程的品质更利于提升。
参考文献：
[1]王红霞.企业全面预算管理理论与实践财经论坛，2006，(7):67一68.
[2]于富生，王俊生，黎文珠.成本会计学.北京:中国人民大学出版社，2004.
1.审查平衡。财务管理部会和其他的有关部门对物业管理企业的各个单位的预算进行审查（有必要的时候可以进行复查），有必要的话可以给他们提出适合的平衡建议，而且企业还要工作目标责任书，年度工作目标可以作为各个部门预算的修正依据。
2.审议批准。通过对各个部门的预算方案进行分析整理，企业的财务部门才能上报公司上级进行审议，报道给董事会。
3.下达执行。企业对董事会进行年度预算审批，然后下发到各个部门当中去，各部门的财务进行分解后实行。
二、预算编审程序
企业编制预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。来年预算的编审工作在每年度的9月份开始进行，并尽量考虑执行中的易操作性，具体程序如下：
1.项目预算的物业管理办公室工作组组长（物业管理处总经理）在物业管理处举行的第一次预算会议，传达开发商在预算当中的精神，预算执行委员会工作组的执行委员（物业管理处经理）对今年的预算分析报告，制定该年的财产目标框架和功能布局，部门总经理制定年度工作目标和计划。
2.在一个月过后，项目预算酬金制的物业管理办公室工作组组长（物业管理处总经理）可以召开物业管理处的第二次预算的会议，各个部门可以先发表自己的年度工作计划，管理处根据进行总目标和分目标的计划拟定材料，并且制成表格式的编制上报给发展商。
3.项目预算酬金制的物业管理办公室工作组组长（物业管理处总经理）组织举行物业管理办公室第三次预算会议，根据开发商调整部门和公司的整体经营计划以及预算的平衡整理成资料，并且制成表格式编制预算稿上报给发展商，上报文件应当备份。
4.预算管理委员会主任（董事长）组织举行第一次预算会议，会议可以是电话会议、视频会议等多种形式的会议。向各级各部门传达企业的战略预算规划，讨论整体目标框架，确定预算编制方法和来年的预算程序，向下面各个部门发送预算编制通知。
5.每个部门的工作预算组负责人组织举行第一次预算会议，向下级传达总部的预算编制精神，预算工作组执行委员（财务经理）对本年度预算及分析报告提出建议。由部门预算组负责人对来年的工作目标框架进行结构布置。
三、全面预算管理的理论中的激励理论
因为特定的人和特定的环境会导致特定的行为，公司不仅仅要不断地激励员工，更重要的是要给员工创造一个促使某种行为的特定环境。目的就是便于激发对预算执行的有力行为。仅仅只是完成预算的编制过程只是全面预算的基本要求，全面预算还要不断地创造条件和营造良好的氛围，这样不仅有利于预算管理施行而且也能很好的鼓励广大员工积极地参与到全面预算管理中来。
无论是早期的X理论和Y理论，需求层次理论、双因素理论等，从激励理论的发展过程来看，都强调的是一种“以人为本”的管理理念，就是加强了解员工的各种需求，再将公司的战略目标同这种需求联系起来，促使员工努力工作完成公司目标的同时，也满足了自己的各种需求。
管理预算的一个重要因素是人，它鼓励每一位员工都参与到预算中来，这使得执行者没有一种被上级强迫去做一个任务的感觉，从而对工作不会有排斥的情绪，能够更有效的去主动完成工作。同时公司再制定一种对各预算责任主体执行情况进行考核的制度，激发并调动员工的积极性。由此可见，预算管理同激励理论息息相关。
四、结语
关键词 企业 预算管理 全面预算
随着经济全球化进程的加快，企业面临的竞争日趋激烈，外部环境变化加快，企业面临的各种风险愈加难以控制。多少企业家已经深深感受到，“凡事预则立，不预则废”。他们开始重视预算，但在推行过程中却面临着困境。如何理解预算？预算的价值如何？他们的认识还比较模糊。首先，预算至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账；它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支，而且每一个部门的日常工作都已经数量化了；它是一个详尽的计划，可以分门别类，列举所有项目的开支。其次，根据列支计划中每项开支的理由，区分它的轻重缓急程度；这个计划需要有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用。最后，这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；为了便于监督，预算的过程和预算的内容应该适当的透明。对于预算的价值，管理大师德鲁克有一个恰当的比喻，他说：预算不是列车的时刻表，而是航海用的罗盘。企业就好比市场经济这个大海中的一艘航船，如果没有罗盘，航船将会迷失方向，很难到达想要去的港口；但是如果有了罗盘，虽然航行过程中也会偏离航道，但最终会达到想要去的地方，这就是预算的价值。
一、实施全面预算管理的重要意义
（一）规划未来
编制预算可以促使企业的经理们认真地规划未来。企业需要确立收益预期、费用预期、人员需求预期，以及未来的增长或收缩预期，以发现经营中的瓶颈，提高资源的配置效率。通过规划，企业的各级经理可以从不同角度对企业的发展提出看法，为更好地实现企业的目标提出建议。没有预算所提供的总的行动计划，单位管理者的决策制定将失去方向、缺乏标准、疏于协调。同时，规划未来，使它处于我们的掌控之中，对未来的预见性能让人过得舒服，过得踏实。
（二）加强企业内部各部门间的沟通和协调
编制预算能改善组织内部的沟通，譬如分项目标与企业总目标的协调，部门之间目标的协调。在预算的编制过程中，企业各个部门可以相互沟通各自的计划和需求，并能及时地、正确地评估其他部门的计划和需求对本部门的计划和需求的影响。编制预算也能更好地协调企业各部门的行动。通过自上而下、自下而上的沟通与协调，它不仅有利于形成纵向的目标链条，同时也要求考虑公司横向的目标联系，促进公司内部各部门目标明确，相互理解，最后达成共识，行动一致。“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，确保局部利益与整体利益的统一。
（三）监控目标达成
企业通过预算设立了绩效目标或标准，管理者通过预算可以监控企业目标的达成情况和营运情况。通过将企业的总目标分解至各责任单位，定期或不定期地将各责任单位的实际执行情况与预算目标对比，可以发现新的成长机会或存在的问题，从而相应地调整经营战略或修正预算，更好地促进企业的健康成长。同时，监控的过程，也就是改善管理的过程。
（四）绩效评估
预算为企业的绩效评估提供了一个标准。预算确立后，各级管理者就需要承担与预算绩效相关的责任，通过特定期间的实际执行结果与预算目标的比较，可以评估其绩效。例如，通过成本定额与实际成本的比较、销售上的投入与产出的比率分析等。绩效评估使得企业能够通过多种方式奖励、激励员工，从而提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。
二、当前我国企业全面预算管理的困境及其成因
（一）我国企业开展全面预算管理面临的主要困境
（1）预算管理基础工作薄弱。预算管理的基础工作，是指推行预算管理必不可少的各项最基本的工作，包括：预算管理组织体系、预算管理制度、内部管理制度、财务及业务基础数据、定额工作、标准化工作、信息工作等。面临的主要问题是：预算管理组织架构形同虚设；缺乏一套适合企业实际情况的全面预算管理制度；内部管理制度不健全；很多企业的基础数据在全面完整、真实可靠等方面存在着很大的差距，不能为预算的编制及分析提供重要资料；定额工作不能真正落实责任制度，不能制定先进合理的定额，即使有了定额也不能搞好定额的贯彻执行，情况发生重大变化后不能及时修订定额；标准化工作缺失，或者很零散，不成体系，不能有效服务于生产经营管理；很多企业不重视信息化工作，信息收集、处理、传递不及时，企业内部信息不能共享，信息孤岛的现象普遍存在，导致资源浪费，效率不高。
（2）缺乏应有的预算文化。预算文化就是要将预算管理的理念、意识深入人心，化作自觉的行动；正所谓“手中无剑，心中有剑”，达到这种境界：每年到了一定时候，就会有人询问什么时候做明年的预算？怎么还不启动啊？他自己开始着急了，主动使用预算了。现实中绝大多数企业的情况是：在确定预算目标的过程中，上下缺乏沟通和交流，要么由老板拍脑袋确定，要么由财务闭门造车，弄出来的东西，所谓的目标也就不能称其为目标了，而是笑话。好的预算，是从自上而下、自下而上，经过几个轮回，在轮回过程中，大家讨论甚至争论，无论是领导还是员工，是业务还是财务，大家各抒己见，主观想法被修正，思想局限被突破，最终的结果是得到一个可行的预算，从上到下达成共识，这是预算管理成功的前提。预算要得到有效的执行还需要习惯的力量，很多企业预算编制耗时耗力，投入大量的人力、物力、财力，到头来却效果不尽如人意，其原因是预算的理念、意识未融入日常经营管理活动，自觉形成一种潜在意识，在开展每项工作时自觉对标，向预算确定的方向努力，而不只是绩效考核时才拿出来看。预算是一种管理工具，又是一个系统的方法，是各级责任主体对业绩的承诺，如果不把预算当作一种承诺，就会变成年年躲不过的数字游戏。只有视预算为承诺，预算才能保持应有的严肃性，才能真正在企业管理体系中发挥应有的作用，帮助管理层发现问题并提供决策支持。达成共识、形成习惯、兑现承诺，这就是推行全面预算管理应有的预算文化，它在预算管理过程中逐步形成，并且在一年又年中得到强化，成为助推预算管理上台阶的动力。
（3）预算管理与会计核算难以有效对接。在企业推行预算管理的过程中，预算与核算两条线完全独立，自成体系。一方面充分重视预算管理；另一方面也意识到会计核算必须遵循国家统一的会计准则的规定，也知道预算管理要依靠会计核算提供实际执行数，但很难找到两种体系的接口而分离开来，实行机构分设，人员分开，会计人员负责会计核算以确保会计信息的真实性，预算管理人员主要履行管理会计职能，导致工作量增加、重复劳动、管理效率低下、管理效益不佳。
（二）当前我国企业全面预算管理面临困境的原因分析
（1）企业对全面预算管理的基础工作重视不够。很多企业老板是做业务出身，他们不重视管理，管理毫无基础可言。他们对企业的管理，基本还停留在人治的阶段。无部门职能，无岗位职责，无业务流程，无配套制度及表单，管理靠感觉，决策拍脑袋。基础记录不健全、不真实，基础信息缺失或不充分，使得分析无从下手，总结无从谈起，数字化管理没有基础。
（2）企业在文化建设过程中忽视了与预算文化相关的理念的形成、塑造和传播预算管理是程序化、数字化、透明化、契约化的企业文化。预算文化的形成，需要领导的率先示范、预算管理理念的舆论宣传、全员预算管理的系统培训、预算管理典型的树立。
（3）企业对预算管理与会计核算缺乏一体化认识。它们虽然各有特点，会计核算的特点是会计信息的真实性以保证经营活动的真实性，会计信息必须满足相关性与重要性；预算管理的特点是预算管理的及时性，预算管理信息的可比性。但它们之间却存在联系：预算管理是会计核算的前提，会计核算的精细化影响预算管理的效果。
三、加强我国企业全面预算管理的对策措施
（一）夯实全面预算管理的基础工作
构建适合企业实际情况的预算管理组织体系，建立健全全面预算管理制度和各项内部管理制度；进行基础数据的积累，预算不能凭空进行，必须要有依据。业务数据、财务数据、各项经验数据、消耗定额、行业资料、标杆企业的资料，都需要掌握积累。基础数据有的是用于预测，有的用于分析比较，有的用于参照。没有基础数据，要做好预算就是一句空话。要推进系统化工作，理清部门职能，明确岗位职责，梳理及优化业务流程，完善配套制度及表单，建标准，测定额，加强全面预算管理理论的操作技能的学习和培训。
（二）推进企业预算文化建设
预算文化是企业文化的重要组成部分，对于凝聚人心，引导员工行为，激发员工荣誉感，自觉执行预算制度，具有不可替代的作用。首先，预算管理工作是“一把手”工程，在加强全员预算理念、意识教育的同时，必须突出领导率先垂范的作用，实践中领导既是制度的维护者，也是制度的破坏者，只有领导高度重视，营造良好的预算管理环境，对其他人员才会有引领作用。其次，加强预算的舆论宣传，可以展示成果，凝聚人心，推动工作，推广经验；可以增强全面预算管理的公信度和影响力。最后，加强公司内部纵向与横向的沟通交流，使全人员、全方位、全过程的预算管理理念深入人心，以期全体员工在预算管理方面形成共识、养成习惯，在预算执行过程中实现自我控制的良好氛围。
（三）实现预算管理与财务核算的有效对接，有机结合
（1）利用现代信息技术，实现管理手段现代化。企业可以上财务管理软件、ERP系统，实现管理中的财务业务一体化，不仅可以实现信息共享，还可以缩短财务核算时间，减轻财务人员的工作压力，使他们从简单、繁杂的工作中解脱出来，把更多的精力放在事前预测、事中控制、事后分析评价反馈上。同时，运用管理软件，还可以使核算更精细、更全面，以满足企业管理对会计信息质量的更高要求。
（2）财务核算时充分考虑预算对核算的要求。一般情况下企业按销售预算、生产预算、财务预算等各个模块来落实企业年度总计划，为便于事中控制、事后评价考核，需要按责任主体重编预算，按责任主体来落实企业年度总计划，这就是责任预算，其目的主要是使各责任主体明确其承担的责任和要控制的事项。因此，在财务核算中，部门核算与预算责任主体的对接，会计科目与预算项目的对接，会计综合项目核算与预算管理多维度数据需求，必须全盘考虑，有利于直接从财务核算中实时提取预算执行数，对预算进行监控、考核。
参考文献
[1] 姚涛.文化与不确定影响下的预算偏见[J].商业研究，2009（09）.
关键词：工程预算；弊端；措施
1引言
工程预算对于整个工程建设的重要性不言而喻，其对施工企业想要获取的目标收益也是影响甚深，那么为了获得科学合理的工程预算就成了首要问题。为了达成这一目标，相关的工程预算的管理工作就应该得到大力的重视，主动去了解和熟悉工程预算中的弊端，就能够大大的做到心中有数，预先了解到具体哪些方面需要多加防范和做好预备措施，针对特定的劣势问题或者方面，实行特定的针对性举措，从根本上解决问题和劣势方面，从而为进一步的工程建设步骤的设定、工程合约的达成、引进资金和完工预算等一系列工作做好铺垫和预设，为这些工作提供有效的依据。
2工程预算的概念
工程预算指的是在工程的建设过程中，根据预设的建筑设计中工程基础、目标成果、各项相关费用的指标和市场参考价等详细的预知信息，从而对整体工程的所有建筑工作的总体投资额的计算。在整体工程中，工程预算占有重要的地位、其中对工程的具体建设计划、招标计划、工程拉动的投资额度、动工协议的签订等都有一定的影响力。此外，工程预算也可以作为对工程的合理性和实践程度的衡量标准。那么，工程预算的管理工作是首要解决的部分，其中具体涉及到的是工程预算的合理控制和确定适宜的工程造价。
3工程建设中工程预算存在的弊端
3.1在我国，目前的项目建设过程中所要求的综合管理的理念尚不成熟，在预算管理中这种综合管理的理念是十分重要的，也是我国建筑工程中所要达到的目标。对于整体的综合管理理念的缺乏也是工程预算的主要的弊端。另外，在整个设计、施工和建筑过程中缺少一份统一、高效的造价系统，工作涉及到多方的参与，但是涉及的多方面缺乏足够的沟通和交流，那么就会影响工作的进程，影响到下一步的对工程的更加精细化的计算和预测，但是没有价值标准可以用来参考，所以会造成投资额和具体的工程涉及不相匹配的现象。涉及所需花费过高而投资额不足或者投资过高而涉及效果欠佳等尴尬的情况的出现。3.2现在我国的大部分工程建设企业通常是在企业内部安排人员来进行工程的预算，这虽然在一定程度上节约了一些成本但是由于这些人员的专业素养不达标，从而使得工程预算工作不能有效地起到作用，给企业带来的实质上是更大的损失而非利益。所以，建设企业应该为工程聘请合格的工程预算人员，这样才能保证公正预算的有效性和管理的合理性，才能为企业的接下来的工作指导和指示。理论上来讲企业必须聘请专业的工程预算人员，但是实际调查显示，只有少量的大型的建筑企业才具备相应的条件来安排专门的工程预算人员来进行工程预算。而且，在实际工作中，工程预算人员的工作都被限制在工程伊始阶段，当工作人员刚刚熟悉工程项目能够完善工程的预算结果时工作就已经被终止了。所以，对工程预算的专门人才的要求很高，工期就相当的短暂，人员流动性也很大，给工程预算工作提出了很大的挑战。
4加强工程预算管理的措施
4.1工程预算工作的难度高，专业要求也很严格，工程预算人员的要求也很苛刻。因为工程预算工作的重要性很高，再加之进行工程预算时常常需要专业人员独立处理工程建设中很多专业的技术经济难题等等，若是工程预算人员的管理水平或者专业素养不够高，很难完成这些挑战，再加之目前我国工程预算中普遍存在的缺乏沟通和交流等弊端，对工程预算管理人员的业务水平更是要求甚高。企业在施工前一定要安排专业素养过关的工程预算管理者来负责工程的预算工作，对其水平应该进行考核和审查，专业水平过关的预算管理人员是进行工程预算的首要条件。如果有条件的话，施工企业还应该形成一套合理高效的管理系统。4.2提高工程预算的动态管理。对项目投资成本的预估管理、施工图纸的预估管理、项目施工设计的预估管理以及完工额度预估管理是工程预算管理的主要方面。企业对工程的预算管理并不能袖手旁观，应该形式动态管理。工程预算管理是会随着施工过程动态变化的，因此应该对其过程的产生的一些问题进行及时的处理和控制，防止给工程造成严重的破坏。4.3建立并完善工程预算的预警体系。工程预算管理是一个相当复杂的工作，设计的方面和内容很广很深，因此我们在工作中应该特别关注工程的预算管理相关的一系列工作，建立健全工程预算的预警体系能够有效地减少施工过程中的各种问题的发生，从而协助工程预算管理工作。一旦发生超开支或者低于开支水平的时候，及时的按照规则和方案进行处理，同时，应该将资源的利用率最大化，实现资源的最低浪费，实现工程项目投资和使用最大匹配。
5结束语
总的来讲，工程预算对工程的直接经济获益有着直接的影响，是企业施工的经济支撑和动力，其重要性是不言而喻的。但是就目前的情况来看，我国的工程预算管理仍存在很多的问题和弊端，所以提高工程预算的管理水平是当前的首要任务。笔者在本文中仅仅提出一些主要并且有效的对应办法，随着工程预算工作的日渐成熟，会产生更多的问题，更多行之有效的办法是非常关键的。工程预算工作的完善能够为企业带来更多的利益好处，随其不断地完善，也能促进企业工程的不断发展进步。
参考文献：
[1]徐光耀.建设工程施工现场成本管理[J].城市建设理论研究（电子版），2014(34).
[2]谢秀杰.建设工程造价的有效控制探究[J].城市建设理论研究（电子版），2015(13).
关键词：建筑工程；概预算，控制；管理
1前言
近年来，建筑工程基本建设速度和规模得到了空前的发展。建筑工程概预算是合理确定项目投资的指导性经济文件，是工程设计方案经济合理的论证依据。经批准的概预算是基本建设项目投资最高限额,是编制建设项目投资计划、签订建设工程合同、控制施工图设计及施工图预算、编制招标标底及投标报价的依据,设计概预算偏高或偏低,都会影响投资计划的真实性,影响投资的合理分配。
2存在的问题
随着我国建筑工程建设投资的不断增加，建筑工程概预算控制与管理中决算超概预算、概预算超概算、概算超估算的“三超”现象仍然存在，某些工程建设项目甚至投资失控，资金匮乏的矛盾十分突出。主要问题如下：
2.1可行性研究不到位
建设单位对项目委托不当：有的建设单位不了解项目涉及的专业是否是编制单位的强项而进行委托，只能由业务不够熟练的人员来完成，最终因为没有足够的项目技术储备，项目的可行性建议结论不够科学，使项目先天不足，对后续工作造成了很大影响。
2.2 项目管理混乱
项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。有些工程项目没有严格遵循项目管理程序，甚至有的项目不经过规定的审批程序擅自扩大规模，概预算的编制和审批有一定随意性，个别项目初步设计审查不审概预算，甚至先开工后批概预算，导致无法体现概预算的指导和控制作用。
2.4招标工作不细致
部分建设单位错误地认为建设费用是国家的、集体的，许多负责建设的单位对控制建设费用缺乏责任感。对建筑工程量清单不够重视，对工程量清单没有进行严格审查，导致建筑工程量清单存在很多问题，如工程数量重列或漏列，数量与图纸不符，结果被投标人所利用进行不平衡报价，在评标过程中，也没有对严重不平衡报价进行审核，直接损害国家和集体的利益。
2.5建筑安装工程费用定额提高
目前我国的定额一般要使用5～10年左右的时间，全国各省市自治区建筑单位编制的概算定额一般还是沿用各省市自治区自己的定额版本和各省市自治区对建筑工程增订的部分补充定额(安装工程执行国家行业部门定额),其概算就是套用定额以后陆续发生的定额差、价格差、价外差、无价材料等相应子目计算出的综合系数进行编制。
2.6概预算动态管理不到位
一般来说，一项工程从概预算编制到开工，再到竣工，少则一年，多则就要几年。而且材料价格水平是由市场价格来确定的，而概预算定额表中的价格反映的是编制年的价格水平，概预算管理人员不能及时了解市场价格，合理确定价差，适时地调整价差，使得编制期的材料价格同施工期的材料价格一般相差较大，导致批准概预算同工程实际费用相差较大，对用概算控制施工图预算产生不利影响。
2.7 高估冒算
高估冒算主要来自两方面的原因：首先是建设单位方面。由于一些人错误地认为建设费用是国家的、集体的，许多负责建设的单位不但对控制建设费用缺乏责任感，而且也乘机从中取利或挥霍浪费。其次是施工单位方面。建筑市场竞争相当激烈，且招投标机制还不健全。相当一些单位采取一些不合法手段来夺得施工权，施工企业的各种名目繁多、档次越来越高的应酬,同行间搞不正当投标，联手抬高投标价造成了高估冒算。
3控制和管理措施
如何控制工程投资，提高投资效益，摸索出一套行之有效的科学的工程概预算管理办法，是当前建筑工程概预算管理与控制急需解决的问题。要有效控制工程概预算合理使用，投资就必须对建设项目的投资进行科学的计算，在项目决策阶段要做好投资估算，在实施阶段要做好设计概预算，使之起到投资预测，投资分析，投资计划安排和控制工程概预算的作用，下图为工程概预算流程图。
图 1 工程概预算流程图
3.1提高概预算编制的准确度
建筑工程概预算编制工作需要采集大量的基础数据,以作为概预算编制的依据。这些依据主要有:国家有关的建筑工程建设的的有关文件;概预算前期的造价文件;国家颁布的概预算定额;工程勘察设计收费标准、银行贷款利息;人工、材料、施工机械的具体价格等。
3.2建立健全设计、施工的经济责任制度
要使设计人员充分认识到设计阶段是有效控制工程造价的关键，要积极调动工程经济人员与设计人员的密切配合，搞好设计各阶段的多方案经济比价，经济分析和经济论证等项工作。对影响工程造价的重大设计变更，亦要用先算帐后变更的办法来解决，以期达到用经济来指导设计的目的。
3.3静态管理和动态管理相结合
静态管理是对造价预算实务中的人工、材料、机械台班、消耗量的统一管理,全国有统一法定的定额,这是定数。近几年来，由于市场调节的力度越来越大，建筑材料和设备价格大幅度调整，人工和机械费也有较大提高，应把由市场经济所引起的动态因素科学、合理地反映到工程概预算中去。
3.4限额设计
设计阶段是控制工程概预算的关键环节，限额设计是控制工程造价的重要途径，是防止设计方案变化和重大设计变更少发生或不发生的有效办法。设计单位要按照批准的可行性研究报告估算控制初步设计及概算，按批准的初步设计及概算控制施工图设计及预算。成立推行限额设计的组织机构，指定管理部门负责实施。期间，在任命项目总设计师的同时，要任命项目总经济师，负责对项目工程造价实行纵向和横向控制。
3.5建设单位加强概预算控制和管理
建设单位应以批准的初步设计概预算为基础确定招标价，并对工程造价全过程实施控制和管理，实际工作中对招投标文件和设计文件进行造价工程师签证制度，设置专门的概预算管理机构或专职人员管理概预算工作，建立一个精干、高效、科学的工程概预算管理和控制体系。
3.6 3.4政府部门加大监管力度
规范建筑投资市场,加强政府有关部门在投资建设领域中的行政行为,对控制工程造价具有重要意义。政府有关部门要规范其自身在投资建设领域中的行政行为,为建筑市场创造一个良好的投资建设环境,依法行政,照章办事,坚决杜绝乱收费、乱摊派行为,还要积极推行政府组织采购制度,这也是控制工程造价的一项重要措施。
论文摘要：全面预算管理作为现代企业管理机制的一种，全面预算管理对于提高企业的管理水平和效率有着很大的作用。全面预算管理通过编制全面预算、有计划、有步骤的将企业长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化和有机结合。
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。
二、全面预算管理以目标管理为导向
目标管理是以目标作为管理的根本，根据行为科学原理而提出的。目标管理中，一切管理行为从目标制定开始，以目标为执行导向，最后以目标完成程度作为业绩评价的依据。目标管理强调授予下级一定自，减少干预，在统一的目标下由员工在工作中实行自我控制，并强调事前明确目标，使下级周密安排并选择实现目标的有效方法，减少对作业过程的直接干预。
如果说战略管理是全面预算管理的经营目标，目标管理思想则是全面预算管理在实施过程中的导向。因为全面预算管理通过科学的预测，确定与企业总体战略目标相一致的预算目标，以该预算目标作为统筹企业全面预算管理活动的导向，预算的编制、执行、评估考核都是围绕着实现预算目标来进行的。在全面预算管理模式下，预算管理活动是以实现预算目标为导向的。通过将预算目标分解为各预算子目标，然后把它们落实到每个责任单位，又延伸细化到每一位员工，在企业内部形成一个纵横交错、完整严密的目标体系。
三、企业全面预算管理的特征
（一）全面预算管理是企业“公司治理结构”下的预算管理
预算管理体现了财务控制权在企业范围内的配置，是企业董事会、监事会、经理层“共同治理下”的预算管理。公司治理结构理顺了董事会、监事会和经理层的预算管理关系：企业董事会最重要的工作是审批、考核子公司的预算，董事会不干预子公司经理层的日常经营行为，但是要对经理层的行为进行监督。子公司经理层负责单位预算的编制工作，企业在此基础上编制总预算。子公司的预算一经批准，就需严格执行，不得随意变更。
（二）全面预算管理是“全过程监控”的预算管理
对于“全过程”可以从两个方面进行理解：
1、预算管理贯穿于从原材料供应到最终消费者的全过程，涉及整个价值链的全部业务流程的始终企业预算管理以现金流量为主线，涉及营业活动、投资活动、筹资活动，是对集团各单位、各部门所属的各种财务及非财务资源预先进行合理的规划和测算，并对其执行过程与结果进行控制和考评的一系列管理活动。它集经营预算、财务预算和资本预算于一身。
2、预算管理是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程
由于预算目标的设定是对未来进行的预测和规划，从而与战略有天然的联系；由于预算与企业各成员单位的业务流、资金流、信息流、人力资源流相关，从而能有效实现集团范围内资源的全面、合理配置；由于能够提供实际业绩与预期目标的比较，因而预算是一种业绩评价体系和奖惩体系，能够激励各成员单位努力实现组织的目标。在预算执行过程中，通过这种全过程的监控，企业对子公司的财务监督转化为对预算执行的监督，使财务监督经常化、制度化和规范化。实行预算管理后，经营者任免、年薪和职工工资都将与预算执行挂钩，预算完成的好，经营者的年薪就高，职工的奖金就多；预算完成的不好，经营者就会面临免职或降薪的压力，职工也会面临工资降低或下岗的压力。
四、全面预算管理对企业实现经营目标的方法
以目标利润为经营目标的全面预算管理模式是以出资者的目标收益为经营目标，根据市场预测，倒挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程，其重点是通过苦练内功，充分挖潜以保证出资者收益目标的实现。它的理论依据是平均利润率理论，根据马克思的平均利润学说，等量资本获得等量利润。因此投资者投资是要求获得的报酬可以量化。其公式为:
投资者要求的报酬=总投资额×平均利润率
其具体编制程序为：（1）由出资人根据预算编制方针及对企业的有关预测、决策分析确定目标利润，提出预定期间内企业各部门的具体目标；（2）由经营部门以市场需求预测为基础编制销售预算；（3）以改善内部管理为基础编制成本费用预算；（4）预算管理部门汇总审计并协调各单位预算，形成最终的全面预算方案；（5）全面预算报董事会批准。
以目标利润为经营目标的全面预算管理模式较符合市场经济的客观要求，与企业战略管理的总体目标是相符的，它最适合于两权分离的现代公司，而且在逻辑上，两权分离程度越高的公司越应该采用该预算管理模式。但其难点问题就是目标利润的确定，定得过高，实现难度太大，会挫伤员工的积极性，是他们对预算管理工作产生消极对抗，定得太低，既不能满足投资者追求股东财富最大化的要求，又不能调动员工的积极性。
五、结论
实施全面预算管理有利于企业开展现代化管理，增强市场竞争能力和抗御风险能力。推行全面预算管理，完善经济责任制度，管理人员和广大员工参与预算的编制，了解企业发展目标和明确责任，可以调动管理人员和广大员工开动脑筋，挖掘企业内部潜力和改善经营管理，降低和控制产品成本，增强企业凝聚力、市场竞争能力和抗御风险能力，提高企业长期的、稳定的持续经营能力。
参考文献:
[1] 推进全面预算管理 加强生产与经营结合 陈锡坤 中国总会计师 2007/11
[2] 论全面预算管理对实现企业目标的作用 吴明菁 当代经济 2008/10
关键词： 赢得值法 理论 优势
一、赢得值的发展过程
赢得值法（Earned Value Management，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初起源于1958年美国国防部开发北极星导弹项目的项目评审技术。1967年，美国国防部针对大型合同的管理，提出了一套C/SCSC或CS标准即成本/进度控制系统标准，该标准关注于项目开发时的成本/进度综合绩效评价数据，为此正式采用了赢得值（EV-Earned Value）的概念。
我国对赢得值管理的研究是从二十世纪九十年代开始的，最早介绍赢得值理论的是胡德银，他在1994年发表了《应用赢得值评估原理实行项目费用/进度综合控制》一文，该文中介绍了赢得值评估的原理和方法，还比较系统地阐述了项目费用/进度综合控制的操作步骤。其后，我国理论界开始对赢得值管理的理论进行研究并提出了很多改进意见和建议。2007年赵峰在《基于关键路径的挣值分析法的优化研究》对国际上在工程项目管理上广泛应用的挣值管理方法进行介绍的基础上，分析了传统挣值方法在应用中的不足和局限，提出了基于带关键路径的施工计划进度网络图的挣值分析方法这样一种新的工程项目绩效分析方法；紧接着，赢得值在医药项目、水电工程、建筑安装工程等方面的应用在理论进行了如火如荼的研究，与其相反的是在工程项目成本控制中的实际应用却是微乎其微。
二、赢得值的原理
（一）赢得值的定义
“赢得值原理”（EVC-Earned Value Concept），是目前国际上工程公司普遍采用的项目管理方法，赢得值法又称偏差分析法或挣值法，指通过引入已完工程的预算值，来对项目成本与进度进行全面评估，即在项目实施过程中将任一时刻已完工程的预算值与该时刻工作任务的计划预算值进行比较，并将已完工程的预算值与实际成本进行比较，以评估、测算其工作进度，及其资源的执行效果。赢得值理论是一种“边干边算边改进”的管理方法，“边干边算边改进”有利于及时根据工程进展情况，计算并监测成本，及时发现成本和进度的偏差，采取相应对策与措施，真正实现成本的动态控制及进度与成本的综合管理。
（二）赢得值的三个基本参数
分析赢得值原理主要运用三个基本费用参数，它们都是进度的函数，这三个参数是已完工程预算费用BCWP、计划完工程预算费用BCWS和已完工程实际费用ACWP。
1.已完工程预算费用BCWP
已完工程预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）又可以称之为赢得值或挣值（Earned Value），是指在某一时间已经完成的工程（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额。业主正是根据这个值给承包人完成的工程量支付相应的费用，也就是承包人挣得的金额，所有称之为赢得值或挣值（Earned Value），它显示在任务的指定实际工期内所花费的预算。
BCWP=已完成工程量×预算（计划）单价
2.计划完成工程预算费用BCWS
计划完成工程预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）又可以称之为拟完成工作预算费用或计划值（Planned Value），是指在某一时刻计划应当完成的工程（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额。一般情况下，BCWS在工程实施过程中应保持不变，除非合同有变更，BCWS是在项目计划中任务进度的预算成本（根据指派给那些任务的资源成本）加上与任务相关的所有固定成本。
BCWS=计划工程量×预算（计划）单价
3.已完工程实际费用ACWP
已完工程实际费用ACWP（Actual Cost for Work Performed）可称为实际成本（Actual Cost），到状态日期为止，完成所有或部分任务所需的实际成本，就是已执行工时的实际成本。
ACWP=已完成工程量×实际单价
（三）赢得值原理的四个评价指标
赢得值法的三个基本参数BCWS、BCWP、ACWP既密切相关又相对独立，通过分析三者的关系，可以及时发现工程项目任何阶段、任一时间的进度和资源的使用情况即成本存在的问题，及时采取措施加以纠正，从而避免给企业造成更大的损失。在这三个基本参数的基础上，可以计算赢得值法的四个评价指标，即费用偏差CV、进度偏差SV（Schedule Variance）、费用绩效指数CPI及进度绩效指数SPI，这四个指标也都是时间函数。
1.费用偏差CV（Cost Variance）
费用偏差CV的计算公式是：CV=BCWP-ACWP
即当CV为负值时，项目运行的实际费用超出了预算费用，运行效果不好；当CV为正值时，项目实际运行的实际费用低于预算费用，即有节约，运行效果良好；当CV等于0时，实际费用等于预算费用。
2.进度偏差SV（Schedule Variance）
进度偏差SV的计算公式是：SV=BCWP-BCWS
当SV为负值时，实际进度落后于计划进度，表示进度滞后；当SV为正值时，实际进度快于计划进度，表示进度超前；当SV等于0时，实际进度等于计划进度。
3.费用绩效指数CPI（Cost Performed Index）
费用绩效指数CPI的计算公式是：CPI=BCWP/ACWP
当CPI小于1时，实际费用比预算费用高；当CPI大于1时，实际费用比预算费用低；当CPI等于1时，实际费用等于预算费用。
4.进度绩效指数SPI（Schedule Performed Index）
进度绩效指数SPI的计算公式是：SPI=BCWP/BCWS
当SPI小于1时，实际进度滞后于计划进度；当SPI大于1时，表示实际进度提前于计划进度；当SPI等于1时，实际进度与计划进度一致。
三、赢得值法的优势
基于以上的理论研究，赢得值理论的优势表现如下。
（一）在赢得值管理过程中，项目管理团队能够对实际工作量与计划工作量进行比较，据此，所有的工序都经过计划、预算，并按照计划、预算来安排进度，从而形成一个以成本和进度为尺度的量度基准。
（二）赢得值理论克服传统的采用的进度和费用分开进行控制的缺点。传统的方法仅有一个费用S曲线，通过分析S曲线来确定费用是超支还是节约，比如当单独的费用S曲线显示超支时，很难立即知道是费用超支的原因，超支可能是费用消耗超出计划，也可能是进度提前。相反当单独的费用S曲线显示费用节约时，也很难立即知道是费用节约的原因，节约可能是成本控制得好，也可能是进度拖延。但赢得值法却将进度和费用结合，这样就可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，降低了项目成本过高的风险。
（三）赢得值的三条评价曲线进行成本偏差分析比较形象、直观而且便于操作。从赢得值评价曲线图可直观地看出项目实施的进展情况、成本情况及进展和成本的偏离情况，从而提醒管理者尽快采用改进措施及时纠正偏差，进而保证成本和进度按要求甚至提前完成。
通过以上的研究，希望能为赢得值法的理论研究提供参考并指明未来的发展方向。
参考文献：
[关键词]电力工程 概预算 管理 分析
中图分类号：U414 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0144-01
一、当前电力工程概预算管理现状及原因
1.概预算管理人才缺乏
目前电力工程企业中，长期以来对于电力工程造价技术人才的培养不够重视，专业造价师人才不多，甚至稀缺。专业技术人才的缺失不能不说是当下电力工程概预算管理的一大阻力。其二，一个人才的使用不能过于分散化，注意力的集中对于概预算这一类型的工作至关重要，甚至可以称为是概预算管理的生命线。严谨与精准是做概预算工作的人员的素质能力，以其他工作例如输电线路工程概预算和变电工程概预算、配电工程概预算一齐入手是不明智的，公司要做好人员分配，避免因注意力分散而失误。其三，在任用人员时不宜以学历亦或是资历为标准，有学历无经验往往会纸上谈兵，有经验无继续学习往往不能结合先进知识和理念无法创新。因而，实践及工作能力才是上佳的管理人选，而目前，概预算管理人员十分缺乏，难以担当管理重任，综合素质不高。其四，有些员工从名校毕业，关于概预算对电力工程技术方面的知识不甚清楚，脱离实际工作，与电力工程的实际准确性不能全然相对。
2.工程设计不规范导致概预算的变动性大
第一，电力工程设计的不合理导致概预算变更，新的资金投入增加工程造价与概预算结果不符，概预算管理功亏一篑，变动性增强，增加管理的难度。第二，事先对施工现场的环境及机械设备未详细的调查研究与审查缺乏，需要重新进行预算设计，也属于工程设计改动的一部分，从而也会出现电力工程概预算失误。第三，施工单位工程工期的变动使工程建设缺乏可行性，影响电力工程的正常进行。
3.缺乏健全的概预算定额体系
健全的概预算定额体系是进行概预算的前提，国内普遍的现状是相关的流程以及评价制度不能使概预算管理有一个统一的创新的概预算定额体系管理制度。概预算反映工程造价，依靠工程预算定额以及概算定额的科学合理性对电力工程定额、概算指标、人工、材料、机械消耗等做出推断。企业以往都是在概预算定额管理方面设置了多层管理机构，以管理权限和职责分配进行核算和监督。电力工程的健全的概预算定额体系核算的工作质量是做好供电企业基本工作的基础。模式化的管理方式已然根深蒂固，应对市场没有灵活性，工程造价的预算管理机动性差，也缺乏应有的公信力，往往不能随意改变，因而会造成概预算结果有偏差。
二、电力工程概预算有效管理的措施分析
1.合理安排工程审计
首先是合理安排工程审计，时间上避免仓促，人员上避免重合，避免工程审计人员的工作任务繁重不堪。以高效人才，集中精力在规定时间内对所有的工程项目进行全面准确的审计尽力发挥成本控制中应有的作用，完成精准的概预算。其次，要加强对工程设计的管理。一套正确的电力工程方案是实行正确概预算的前提，第一次的工程方案要尽量准确。第一步是要严格勘测工程，对电力工程项目要面面俱到。无论是地理位置、施工现场环境、周围的地质、气候地形条件，亦或是周围生活环境都需要考虑进工程设计方案中。最后一点，以合理的工程设计作为概预算的前提，保证管理的科学性、准确性、以及可行性，不因概预算的失误导致电力工程的无法正常施工或是缓工现象的出现。以全面的防范措施，进行功能全，技术扎实、经济可行的概预算管理方案。
2.加强对概预算的审核力度
电力工程概预算的数据需要缜密的审核，确保电力工程的造价符合资金预案。概预算的管理一方面承接电力工程的设计，需要其尽量保持完整性与准确性；另一方面，需要对电力工程造价进行审核管理，这是最后一道不可缺的防线，唯有如此，才可以保证概预算的方案处于合理的受控之中。综合的去研究和分析各类经济指标，审核的实施过程要严格有秩序，提高可信度与精准力。要促进电力工程的概预算的管理，为公司制定可行的方案，需要围绕前期设计进行一整套的后续审核，审核必须全面，把握重点审核、对比审核、经验审核的原则，减少概预算管理的失误。
3.加强对专业人才的培养
提高概预算管理人员的综合素质，首先，面对我国工程概预算管理理念起步晚的事实，引进和培养懂技术、善经营、会管理的复合型专业人才队伍是至关重要的。新型的概预算理念，加强概预算队伍建设做到专业与精准，实现概预算工作的现代化。在一定程度上，概预算工作接触的全是数据，工作内容枯燥，但又需要严谨和认真。从事电力工程概预算的工作的人员必须非常耐心、细心、严谨，加强概预算编制人员的业务知识水平，选用具有综合素质的概预算管理人才。提升概预算管理人员的职业道德素养，选用具有工作责任感的人才以保障电力工程的合理造价。
4.做好概预算管理的上下游工作
电力工程的概预算上游是工程施工设计，编制电力工程概预算工作的人员眼光不可以囿于自己手中的资料，要与设计人员密切联系，以节约成本，综合比较不同的设计方略，尽量扣好设计环节对工程材料的费用预算，节约好手中的资金，为日后严格遵守设计方案做铺垫也十分重要。此外，工程的施工环节，是项目概预算的下游环节，不仅仅是了解投资的使用状况，施工地点环境的变化，市场在施工阶段的变化，设计做出的变化，概预算的管理对于信息提取要有一定的灵敏度，时时刻刻需要对未来市场的走向，不确定因素考虑于心。
5.项目经理的选择至关重要
项目经理是一个项目的牵头羊，对其的选用标准有三，第一，可以总揽全局，统筹兼顾，简单说就是要有领导力，大事小事放心上，无论是总的预案还是施工中对于材料的安置管理，都要到位。天下之事必作于细。第二，协调能力，无论是内部人员的分配任用，还是外部公司间的合作交往，都要有良好的人际协调能力。第三，专业素质，有扎实的专业知识才可以不浮于事。
三、结束语
电力工程建设是国家基础设施建设的重要组成部分。概预算是是电力企业施工规划、作业计划的依据。电力工程概预算关系着电力企业的工程质量、工程效益，是实现电力工程的先决条件，一个科学的概预算管理有助于实现电力工程目标。因而，本文从电力工程的工程设计、审核管理和概预算从事人员的综合素质进行分析，追求科学精准的概预算管理。
参考文献
[1]刘伟，马千丽，李敏.浅谈水利水电工程概预算的编制与应用[J].价值工程. 2011（10）
