时间：2022-03-06 12:51:39
吴晶辉
全球商业咨询公司AlixPartners董事
这两年乘用车经销商集团呈现爆发性成长。位居经销商集团百强排行榜第一位的集团年收入从2009年时的355亿元一跃而在2012年达到730亿元的水平，折合年均增速27%，高于同期乘用车总市场20%左右的年均增速。
兼并收购，是这些大型经销商集团实现规模快速增长的主要方式。以已经上市的十家国内经销商集团为例，在2012年80%～90%的旗下新增门店量是通过兼并收购实现的。
行业增速骤减，众多弱小经销商陷入经营困境，给大经销商集团带来大规模并购的良机，但同时必须清醒地认识到，并购是高风险的经营活动。审视大型经销商集团这两年来的并购实践，可以从中发现一些问题隐患。
相对单个经销商门店，经销商集团寄希望于所形成的销量规模能够扭转在厂家面前的弱势地位，在产品销量、结构和价格方面获得更大的谈判抗衡能力。这将有利于改善经销商的毛利水平。另外这两年剧烈的市场波动给单个经销商门店带来较大的资金压力及相应的经营风险。经销商集团大多致力于打造集团化运营平台为旗下门店提供有力的支持保障，从而提高抗风险能力。
从目前上市的十家经销商集团的财务报表来看，集团化抗风险优势在2012年体现比较明显。大经销商集团在2012年的资产负债率比前两年普遍有所上升，但上升幅度小于行业总体水平，而且除个别集团外大多数保持在警戒线水平以下。
但大经销商集团的毛利水平在2012年有明显下滑。
以总销售收入为基数，平均而言2011年比2010年上升0.3～0.5个百分点，预计2012年比2011年下降1.5个百分点，也就是说毛利率下降了15%以上。
在这个数字背后有几个现象值得关注，一是过去两年大经销商集团纷纷努力改进售后服务，售后业务的毛利率和毛利贡献有所改善；二是2012年终端零售价格确有大幅折让，但折让峰值集中在下半年且峰值超过10%的月份不多。即使按照已的2012年上半年财务数据，新车销售的毛利率与2011年相比降低了20%左右。
也就是说在市场增速减缓时，大经销商集团的新车毛利下降幅度不仅抵消了其售后业务毛利提升的努力，而且超出终端零售优惠折让幅度的峰值，从而使得全年毛利水平显著降低。看来销量规模是柄双刃剑，大经销商集团受制于厂家更大的销量指标压力，新车销售的毛利水而不如单店能够守得住。
还可以用一个类似成本费用利润率的指标来测试，随着经销商集团通过集团化管理促进盈利的效率水平。
上市经销商集团财务报表的数据显示，在获取毛利的基础上，如果在2010年每投入1元的费用成本，能够获取0.65元左右的净利，2011年这个比例下降到0.5元左右，2012年进一步下降到0.45元左右。亦即营销、管理、财务这三项过程费用的增速，超过了毛利的增速。对比而言扩张越激进的集团这个过程费用投入所实现的利润下滑越显著。换句话说大经销商集团的集团化管理仍处在净投入阶段，尚未收获规模效益带来的超额盈利。
造成这一结果的原因在于自建也好并购也好，目前经销商集团业务的大头仍是品牌授权门店的经营。对多家品牌授权门店进行有效的集团化管理要求优秀的体系、手段和管理团队。在达不到优秀时对单店业务而言是投入大于收益的。即使在有效的集团化管理下，品牌授权网点间的协同运营能够实现的规模效益终究是有限的。
[关键词]富邦金控；集团化建设；启示
[中图分类号] F842.3［文献标识码］ A [文章编号]1673-0461(2011)07-0090-04
富邦金融控股股份有限公司（以下简称：富邦金控）是我国台湾地区具有主导地位的金融控股公司。该公司成立于2001年，其服务区域主要集中在台湾地区，同时在香港、大陆以及东南亚、北美等地区控股和参股了若干金融和保险机构。截至2009年末，富邦金控的分支机构数量超过300个，服务客户人数突破800万人，能够同时在开展金融服务活动。富邦金控的业务领域主要包括：财险与寿险、商业银行、投资银行、信托投资、资产管理以及证券经纪等方面。至2009年末，富邦金控总资产规模达到3.06万亿新台币（约合6,820亿人民币），实现税后利润199.38亿新台币[1]，成为台湾地区盈利最多的金控集团。
一、富邦金控的发展历程
富邦金控的前身是成立于1961年的台湾国泰产物保险公司。富邦从财产保险公司经营起步，经历了国泰产物保险公司专业化经营的开创阶段、富邦集团初步综合化经营的成长阶段以及富邦金控全能型金融控股公司的加速发展阶段，经过40余年的发展，构建起了综合性的金融集团。
（一）国泰产物险公司的专业化经营阶段（1961~1982）
1961年，富邦金控的前身――国泰产物保险公司成立，国泰产物险公司是台湾地区第一家民营财产保险公司。受当时台湾金融管制政策影响，国泰产物保险公司在开创期采取了专业化发展战略，“深耕”财产保险市场。经过20余年的努力，富邦产物保险公司不但发展成为台湾最大的财产保险公司，而且沉淀了一定规模的资本实力，还积累了较为丰富的保险经营管理经验，这为此后富邦开展综合化经营奠定了坚实的发展基础。
（二）富邦集团的综合化经营阶段（1983~1999）
20世纪80年代至90年代，台湾相继开放商业银行、保险、信托、期货、票据金融等金融市场的管制，富邦集团顺势而为，采取了综合化经营的发展战略。富邦一方面不断扩大保险业务规模，另一方面不失时机把业务领域逐步扩展至证券投资、资产管理、商业银行等相关金融领域。1987年到1999年，富邦集团利用自有资金相继成立了富邦综合证券公司（1988）、富邦银行、富邦证券投资信托公司（1992）、富邦人寿（1993）、富邦创业投资公司（1996）、富邦票券金融公司和富邦直效营销顾问公司（1997）、富邦期货公司（1998）[2]。至此，富邦集团的服务领域已经囊括了保险、银行、证券、信托、期货、资产管理等金融业务，综合性金融服务框架基本成型。
（三）富邦金控的全能型金融控股公司加速发展阶段（2000年至今）
2000年以来，国际上大型金融机构的收购兼并行为接连发生，金融市场上形成了一批全球性或区域性的全能型金融机构。在台湾当地政府放开金融市场管制以后，市场一拥而上，各类金融机构迅速涌现，形成了数量多、规模小、竞争激烈的市场格局。面对台湾金融市场群龙无首的情况，富邦集团实施了全能型金融控股公司战略，通过一系列融资上市和收购兼并活动，迅速壮大公司资本实力，构建全能型金融控股公司，迅速发展成为台湾地区的具有市场领导力的金融机构。
在集团管理方面，富邦集团于2001年成立富邦金控公司，形成金融控股公司架构，并将富邦集团的金融机构陆续划归富邦金控管理，理顺公司组织架构。在企业经营方面，富邦集团一方面争取富邦金控及其下属子公司上市，扩展资本来源渠道，支持业务快速发展；另一方面，通过兼并收购等方式，进一步扩大富邦金控及其子公司的业务规模。比如，在投资银行领域，2000年，富邦证券完成了七合一收购案；在商业银行领域，富邦金控先后合并了台北银行，控股了香港港基银行（75%），参股厦门商行（19.99%）[3]；在保险业务方面，富邦金控并购了ING安泰人寿，使富邦寿险的保费收入规模跃居台湾地区第二位。
二、富邦金控的组织架构
富邦金控具有保险、银行、投资、资产管理等金融业务，具有集中统一的管控机构和分立的法人结构，属于典型的金融控股公司。富邦金控旗下的金融机构可分为保险、银行、投资三大类别。目前，富邦金控的组织结构如图1所示。
（一）富邦金控的保险类机构
富邦金控的保险类机构主要包括富邦产险和富邦人寿。富邦产险创立于1961年，为台湾第一家民营财险公司。富邦产险的业务主要包括：车险、水险、火险、工程险、意外险等。至今，富邦产险已连续27年居台湾产险市场首位，保费收入的市场占比超过20%。2009年末，富邦产险的保费收入达到213亿新台币，实现税后利润13.71亿新台币，综合成本率为84.67%，实现了较好的承保效益[4]。富邦人寿成立于1993年。富邦人寿的业务主要包括：寿险、健康险、年金保险、住院医疗保险等。2009年，富邦寿险的保费收入达到1,899亿新台币，实现税后利润108.70亿新台币。目前富邦人寿的保费规模居台湾寿险市场的第二位[5]。
（二）富邦金控的银行类金融机构
富邦金控的银行类机构主要由台湾富邦银行、富邦资产管理、富邦营销等机构组成。台北富邦银行，在2005年由台北银行与富邦银行合并建立。台北富邦银行主要提供企业金融、个人金融、理财、信用卡、信托及行政事业单位金融等服务，使客户获得“一站购足”的金融服务。2009年，台北富邦银行的税后利润为52.22亿新台币。富邦银行（香港）定位为富邦金控的区域平台。富邦资产管理公司成立于2004年，主要业务为收购金融机构的不良债权，进行专业化的债务重组，化解不良债权。富邦营销成立于1997年，主要负责富邦集团的一体化营销业务，所销售商品与客户资源及金控各子公司紧密联系，依托富邦金控整合的客户数据库和客户关系管理系统（CRM），提高富邦客户的留存度和满意度。
（三）富邦金控的投资类机构
富邦金控的投资类机构主要包括富邦证券、富邦信投、富邦期货。富邦证券成立于1988年，业务包括：证券承销发行、期货和证券经纪业务。富邦信投成立于1992年，主要受托从事基金管理业务，目前旗下共有海外型及商品型ETF、主题式基金等20个基金项目。至2008年末，富邦信投受托管理的富邦产寿险资金规模超过3,800亿新台币，当年获利131亿新台币，投资报酬率约为4%，增厚了富邦金控的整体盈利。富邦期货成立于1998年，经营范围包含期货经纪业务、顾问辅导业务、期货产品结算交割和代结算业务以及证券商合作交易辅助人经纪业务等。富邦金控创投成立于2004年，业务范围主要包括直接投资、企业经营管理及咨询服务。
三、富邦金控的发展战略
富邦金控将综合性金融集团的优势概括为交叉销售（Cross Selling）、成本节约（Cost Saving）以及资产规模提升（Capital efficiency）的“3C目标”[6]，实现金融控股公司增强综合销售能力、降低整体运营成本以及提高集团综合实力的战略目标。为此，台湾富邦金控先后采取了“一站购足”金融百货、以交叉销售为核心的整合营销、战略联盟、并购加速成长和构建事业群架构管理等经营策略。
（一）“一站购足”的金融百货策略
在20世纪80年代，台湾金融市场开放以后，各种类型金融机构大量涌现，但金融机构过多过杂，使消费者难以选择；各类机构对客户和市场激烈竞争，也导致金融机构盈利能力普遍下降。针对这一问题，富邦采取的策略是“争取更多的金融业务经营资格，使富邦的客户能够在富邦一次购足，即一个客户到富邦可以一次购足所需全部金融产品和服务，从而降低客户的购买成本，提高客户满意度。”[7]富邦通过自建和收购并举的方式积极争取各类金融业务资格，相继获得证券、期货、信托、基金管理、商业银行等业务经营许可，实现了富邦集团“一站购足”金融服务的设想，完成了从专业保险公司向综合性保险金融集团的转型。
（二）以交叉销售为主要内容的整合营销策略
在实现初步综合经营之后，富邦就有能力利用客户资源数据，发挥业务协同优势进行整合营销，提高整体经营效益。富邦最初的整合营销就是进行银行业务之间、银行与保险业务之间以及产寿险业务之间的“交叉梢售”。例如，富邦银行在发行白金信用卡时，利用集团自有客户信息库，筛选出拥有一定资产规模的高价值客户群体作为白金卡的推广对象，很快就实现了超过50%的发卡成功率，交叉销售策略收得到较好效果。在2008年，富邦人寿的保费收入中有40%来自公司内部渠道,这些内部渠道包括银行、产险公司和证券公司等多个机构。
（三）战略联盟策略
金融控股公司的业务类型形式多样，对金融控股公司的管理能力提出更高的要求。在集团管理方面，新成立的富邦金控面临综合性金融业务管理难度大，管理经验不足的突出问题；在企业经营方面，富邦金控的市场知名度不高，下属子公司业务规模不大，企业经营面临市场压力较大的问题。针对这些挑战，富邦金控采取了战略联盟策略，与世界知名的金融机构结盟，借助战略联盟提高富邦金控的知名度，提高综合经营管理水平，增强抗风险能力。在2000年，富邦与有着相似战略目标的花旗集团结成战略联盟。通过战略联盟，富邦借助花旗的品牌和影响力，提高自身在台湾地区市场和其他区域的知名度；通过战略联盟，富邦银行和花旗银行可以作为合作伙伴，提高抗风险能力，减轻金融危机所造成的损失；通过战略联盟，富邦和花旗相互交流沟通，提高企业综合管理水平[8]。
（四）并购加速成长策略
台湾地区的金融市场开放后，一些国际性金融集团也进入台湾市场，金融市场竞争加剧。为应对激烈的市场竞争，富邦金控只有不断扩大规模，增强市场优势地位，才能获得生存和发展。富邦金控除了依靠自身力量进行规模扩张以外，还积极采取并购手段加速自身成长。2000年到2009年，富邦金控先后并购6家证券公司、2家银行和1家寿险公司，集团总资产规模从30多亿美元迅速增加到1,000多亿美元。
（五）事业群架构管理策略
富邦在完成一系列并购之后发现，并购公司与富邦原有的业务具有一定重叠，不能有效发挥规模效益，因此需要进行业务重组与整合。富邦打破原本以子公司为主的运作模式，依据客户导向原则，成立了类似战略业务单元（SBU）的事业群。富邦认为改革成客户导向的事业群管理模式，最主要就是在产品、渠道和客户管理方面进行整合营业。按照这一原则，富邦于2005年实施了“PROJECT ONE”计划，先后组建了企业金融事业群、消费金融事业群、财富管理（类似大陆“投资理财”）事业群、金融市场事业群、投资管理事业群和保险事业群[9]。事业群架构使富邦金控能够更为贴近客户金融保险服务需求，提高营销的针对性和客户满意度。
四、富邦金控发展历程对综合性保险集团的启示
近年来，我国保险市场得到快速发展，随着国内八家大型保险集团的成立，保险行业竞争形势已经由单体公司的竞争朝着集团化竞争的方向迈进。台湾富邦金控是以财产险业务起步逐渐发展形成的综合性金融集团，富邦金控的发展历程和发展战略对大陆大型保险集团的集团化建设，特别是对保险集团在组织架构、盈利能力、销售渠道、融资手段、战略发展等关键环节的建设提供了有益借鉴。
一是在组织结构方面，加快构建综合经营的组织架构。2000年以来，富邦金控为了推进“一站购足”的综合化发展战略顺利实施，构建起包括保险、银行、证券、基金、信托、期货等金融服务的综合经营组织架构，有力支持了富邦金控业务规模的扩大和集团整体效益的提升。国内保险集团可以借鉴富邦金控事业群管理构架的管理思路，加快集团下属分支机构同类型业务的重组整合，形成以保险业务（包括财险、寿险、健康险）、资产管理（包括资产管理公司、专业投资公司）和金融服务（证券公司、期货公司、信托公司、基金公司）为核心的事业群，实现集团业务综合经营的新格局。
二是在盈利能力方面，着力打造保险、资产管理、金融服务的多支柱盈利格局。目前，保险业的整体盈利存在下降趋势，国外很多保险集团都是通过综合化经营，扩大集团盈利来源，降低集团整体经营成本，实现集团整体盈利的提高。富邦金控通过产业经营与资本运营手段并举，保持自身在台湾保险市场的优势地位；通过兼并收购获得证券公司和商业银行等金融机构，提高集团在银行业务方面的获利能力；通过集团下属投资银行、基金公司与保险公司开展业务协同，降低集团整体经营成本，通过多轮驱动实现集团整体盈利能力提高。因此，国内保险集团应当充分整合集团内部资源，强化集团公司在投资方面的决策职能，充分利用旗下金融资源扩大盈利来源，构建集团多元盈利的新格局。
三是在销售渠道方面，整合集团销售资源，开展大规模的交叉销售。目前，国际上许多金融机构为了适应客户对金融服务多方面的需求，全力开发全能柜台服务体系。富邦金控非常注重集团内部的交叉销售，通过银行、保险、基金之间以及各业务内部的相互交叉销售，实现节约销售成本，提高销售收入的目标。国内保险集团可借鉴富邦金控的交叉销售策略，强化集团内部各类销售资源的交叉销售与联合展业，构建集团统一的客户数据库，实现各类客户信息共享，为客户提供更加全面的保险金融产品和服务，形成集团营销渠道一体化的营销体系发展格局。
关键词：转变观念；深入持久
中图分类号：F530 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
2012年8月始，由于国家宏观经济调整，全国煤炭市场持续低迷，煤炭需求量大幅度下滑，而煤炭运输量在集通铁路集团公司的货物运输中占有极高的比例，煤炭运输需求下降，给集通铁路集团公司运输增量带来极大困难。现代物流业的快速发展，使运输市场竞争日益激烈，民航货运的准时高速，各类公路物流公司的灵活服务，水运的低价大宗，已大大挤压了铁路货运的市场空间，使其面临更大的挑战。零散白货在原来作为补充货源的地位将发生根本性的变化，可能会成为货运量增长、运输收入增加的一个重要砝码，所以，进一步深化集通铁路集团公司货运组织改革，积极应对运输经营困难局面，通过强化对零散货物的营销，深度挖掘“白货”潜在客户和“白货”货源增量，对保证集通铁路集团公司运输经营稳定、健康、可持续发展具有重要意义。
一、转变营销思路
2013年6月15日全路全面实施货运改革，集通铁路集团公司顺应改革大潮，从公司、车务段、车站三个层面建立专业营销机构，旨在彻底打破 “铁老大”的思想观念和行为方式，树立“店小二”的营销生存发展理念。一方面是不等靠不依赖，变坐商为行商，变被动为主动，从集团公司运输经营长远发展出发，主动出击，在稳定大宗货源的基础上，寻找和丰富白货市场，实现长期稳定货源增量、运输增收。另一方面是对有运输需求的客户，第一时间组织客服人员上门服务，对“白货”等零散货物以最方便、最快捷的方式，实行敞开受理、随到随运，取消计划申报、请求车、承认车等繁琐的手续，畅通受理渠道。客户通过12306网站、电话、车站营业厅提报等方式提出需求后，由货运营销中心立即安排客服人员上门服务，在了解客户需求之后，从产品设计、运费预算、签订订单、接取送达等业务全部交由客服人员办理，最大限度地方便和满足客户。
二、创新营销方式
细致划分集团公司管内零散白货运输市场，采取针对性差异化营销策略和方式，深层次走进市场、走入企业、走近客户，主动掌握市场需求，努力提高服务水平，充分赢得客户信任。一是清晰划定营销覆盖区域，按照便于管理、易于营销的原则，对管内辐射区域营销范围进行切块划分，车务段货运营销管理部对管内各有运输需求和可能的地区进行分片包保；各货运营业站根据地理位置，确立车站与吸引区域对应包保责任。二是分类确定专属营销人员。车务段根据辐射区域货源情况，分区域、分类别、分数量指定客户代表，按固定人员、固定联系方式、固定走访周期“三固定”的原则包保企业和客户。三是充分开展物流市场调研。客户代表按责任包保区域深入企业、面对客户进行实地调查，按照区域、周期、品类、流量、流向等要素，细致掌握辐射区域内零散白货运输物流和货源分布信息，并建立相关营销资料。
三、量化营销指标
对集团公司货运营销中心、车务段、车站三级营销人员以月为周期量化时间指标，明确各级营销人员每月深入责任包保区域开发零散白货市场的任务。按照 “既有客户”、“潜在客户”、“陌生客户”和“流失客户”等类别， 对管内所有零散白货客户进行分类走访，对每月各级营销人员按照吸引区或覆盖区内的客户走访数量进行量化。同时要严格落实市场开发写实。各级营销人员实地走访调查过程中，要按照时间周期填记营销走访写实记录，对企业名称、负责人、联系人、联系电话、运输需求状况等内容详细记载。
四、转化营销成果
一方面选择时机激活客户需求。主动上门与零散白货企业和个人及下游收货客户沟通对接，实时准确掌握白货货物运输去向限制、市场价格、运力配置等动态信息，主动周到地提供门到门物流方案，用服务和热情感动激活客户货运需求，形成零散白货随时装运。另一方面常态保持良好客户关系。与零散白货客户建立营销关系后，采用电话联系和登门拜访等多种方式开展营销活动，通过保持良好的客户关系，达到通过既有客户拓展开发其它关系客户的目标，丰富零散白货营销客户群体。
五、沟通营销信息
建立以集团公司货运营销调度中心为中枢，以车务段货运营销管理部（所、室）为外延的信息收集整理、汇报建议等快速畅通的信息沟通反馈网络。建立日、周、月和随时信息沟通制度。车务段收集汇总各货运营业站辐射区域内零散白货营销走访、物流服务、方案设计、装车承运等情况；调度所收集汇总管内零散白货的货运需求、装卸车、分界口出入、相邻局协调等运输组织重点情况；集团公司货运营销中心分别按日、周、月不同周期，将车务段、车站情况及所掌握的零散白货营销信息收集汇总，专题研究分析，提出可行性建议。各级营销人员在营销过程中把出现零散白货客户运输条件高、政策解释难度大、装车时间要求紧、运力配置不确定等服务问题，可即时直接与货运营销调度中心管理和业务人员沟通，以便达到最佳营销服务效果。
总之，货运营销工作应以车务段、车站为主体，充分发挥营销人员的属地优势，详实掌握辐射区域内货运物流和货源分布情况，按照区域、周期、品类、流量、流向等要素，分析其它方式运输规律和特点，设计完善营销服务方案，分阶段、分目标、分侧重逐步挖掘新增货源，挽回流失货源，机动灵活地延伸营销触角，探讨公铁联营协作式营销、站车宣传广告式营销、聘用雇佣借力式营销等新形式，形成零散白货营销 “全面铺开、多点互补”的格局，努力扩大铁路运输市场份额。
XX年，大风营销中心在市公司的正确领导下，遵照规模、效益齐并进的原则，强化管理，狠抓市场，为实现企业从规模化向价值化的转型跨越发挥自己的一份力量。
总体来看，大风营销中心XX年各项指标全面跟上时间进度，为持续发展打下了良好的基础。
各项主要工作完成情况如下：
一、增强防御能力，扩充进攻实力，保持市场规模优势
XX年，公司紧抓新增市场，通过渠道掌控能力的进一步提升，带动农村市场的深入挖掘，截至11月份，共完成有效用户净增6.17万户，三家通信市场占有率到达68.05%，有效收费用户规模达到45万户，较2009年年底持续改善。主要工作如下：
第一，完善渠道布局，确保实现对渠道的掌控力度。在渠道规模进一步发展的基础上，优化渠道布局，确保核心位臵渠道的绝度优势覆盖，并转部分盈利能力相对较弱的劣质渠道；加强对渠道的管理，以赢利能力提升作为切入点，通过星级考评、分层分级体系和共建共享基金，充分调动渠道的积极性；加大对末梢的掌控力度，通过设立授权销售网点的形式，引导末梢专营化。截止XX年12月底，大风已建成自办厅26家，指定专营店49家，特约代理店76家，专营末梢66家，村级店230家，渠道对比优势进一步强化。
第二，狠抓农村市场开发，进一步提升农村市场规模。第一、借助政府的平安通项目，大力推广平安E家活动，积极加速对电信固话的替代，截止XX年12月大风平安通平台覆盖用户达7.4万，平安通用户普及率近30%；第二、借力“中国移动用户突破5亿”、“江苏省移动用户突破5000万”等用户规模发展的时间点，强化对“大网才有大优惠”的宣传，积极提升农村集团网、乡情网、亲情网的渗透率，截止XX年12月，大风农村集团网用户达到117442户，乡情网40818户，亲情号码132563户，三网协同捆绑渗透率达到53.54%，高于全区平均水平。
第三，创新校园活动开展，作好校园市场的维护和深度开发。大风营销中
心校园工作主要从校方关系维护、学生市场维护、动感品牌影响力提升三个方面着手。在校方关系维护方面，在以往与职能部门联系的基础上，深入到各个院系。在学生市场深入维护方面，大风营销中心通过业务融合、文化宣传、情感维系等一系列措施，将各大高校用户牢牢把握在动感群落中，学生市场占有率保持在80%以上。 在动感先锋管理模式上，创新使用“社团化管理、企业化运营”的模式，一方面提升了动感先锋队伍的稳定性，另一方面也同时在学生用户中树立了良好的企业形象。
第四、加强业务体验，推进增值业务健康稳定发展
增值业务作为今年的重要考核指标之一，其包含的内容十分丰富且指标压力较大。此外，与以往相比，今年的增值业务在推广方面要求我们必须改变以往简单粗暴的推广方式，实现体验营销、精确营销。大风营销中心通过对相关业务的深入研究，早发展、多渠道发展达到了预期效果。首先，早思考早安排，第一时间学习并贯彻执行。有针对性地开展宣传和营销，提高用户感知，尽可能做到精确营销。其次，通过与校园、网吧等各类型组织与商家合作发展社会渠道，充分利用体验100联盟政策，拓展了增值业务服务营销的社会渠道体系，这既有利于增值业务大规模的发展，也有利于增值业务持续健康稳定的发展。
第五、以我为主、理性竞争，保持市场的绝对优势地位。
随着行业重组的逐步深入，竞争对手实力大大加强，尤其是中国电信凭借传统的资源优势，通过宽带接入的绝对优势迅速形成市场声势，对移动用户的蚕食不断增加。联通凭借其一毛卡等低资费产品，对大风各乡镇市场进行不断侵蚀。为及时了解和收集市场信息，大风营销中心借助属地化管理系统，建立营业部新增异网号码外呼日报制，及时了解对手的政策变化和工作重点；针对对手出现新的动态，积极进行分析，寻找突破口，通过加强对比宣传，强化我公司产品的优势，及时化解对手政策的影响。截止XX年10月，大风营销中心三家通信用户占比为68.05%，绝对优势地位得以继续保持。
二、加强深度合作，扩展行业应用，确保集团市场稳步推进。
第一、积极应对集团市场竞争，全面做好集团保有工作。进入XX年后，大风集团数据部根据市场大环境的变化，未雨绸缪，注重业务发展的同时，强化集团的服务意识，认真做好集团保有工作。
首先，利用元旦、春节、五一、端午、中秋、国庆等节日营销活动加大对各类集团的分层维护，做好售前、售中、售后服务，提升整体的服务水平。
其次，认真做好集团关系维护，形成公司领导、管理员和客户经理各个层面的客户拜访体制，提高用户对移动服务的感知度和满意度。
最后，一方面加强预警工作，及时处理日常预警信息；另一方面积极应对竞争对手尤其是电信对部分党政集团的恶意策反。保障第一时间获得信息，第一时间应对。
第二、加快信息化业务快速推进，深化集团合作内容。
XX年，大风营销中心在行业信息化推进过程中，效果显著，在各大领域均有所突破：
1.完成教育互联网到教育城域网的发展。大风教育城域网是我公司与教育行业合作的大型专线类项目，一期工程包含26所中小学，年贡献收入23.76万元。打破了电信在教育系统专线的垄断，采用最新PTN技术，为教育城域网提供1000M出口，为该技术的大规模大流量使用做了有益实践。该项目的实施完成，进一步促进了我公司与教育系统的深入合作，为其他业务在教育行业的发展打下坚实的基础。
2.完成辖区所有镇政府的有线类接入。截止到10年11月初，共完成辖区内所有14家镇政府有线类业务的接入，其中开通PBX的14家，开通PBX同时开通专线互联网的7家。PBX业务覆盖V网成员数4663人，通过张贴移动固话小贴士及印刷政府综合V网通讯录结合其他宣传方式，逐步提高综合V网覆盖率至80%以上，极大的稳定了政府类集团的稳定。通过PBX的接入提高镇政府对我公司有线类业务的感知度，已有7家镇政府接入了我公司互联网业务，年收入10.88万元。
3.一网通完成率为全区第一
一网通发展初期，由于大风没有县城，无大型的聚类市场、商务楼等一网通目标客户。该业务大风层一度排在全区末尾，中心对市场进行了专题考察，没有目标找目标，精确定位以小型工业园、镇区商业街为大风一网通目标集团。业务宣传快速有效，施工组织有条不紊。截止到11月初，中心共发展一网通用户158
户，聚类市场接入完成率200%，总体目标完成率达175%，稳居全区第一，提前超额完成全年任务。
4.校信通占比全区第一。XX年初，结合大风校园环境和环球实际情况，一方面调整发展策略，从困守新区到分片走到乡镇；联系环球进行客户经理整顿，按规范上岗；做好教育局各校协调；三方合力，截止10年12月5日大风校信通用户到达12716户，累计净增3804户，完成全年指标的209% 。
5.成功中标大风区公安局视频监控项目。经过近一年的公关，与电信的多轮竞标，10年9月我中心成功中标大风区公安局技防城视频监控项目，项目标的700万元，由我公司负责为大风公安提供103条专线、197个监控摄像机、10个车载防暴TD摄像机的监控前端建设，项目还包含为其现有交通违章抓拍提供线路、建设监控指挥中心及监控集成系统软件。这是我市第一个大型提供整套集成的视频类ICT项目，同时也是我公司与大风公安系统的第一个大型信息化建设合作协议。
6.平安通业务获得中央领导认可。11月24日中共中央政治局常委、中央政法委书记XX到大风视察，期间专程视察了为大风区政法委建设“平安通”信息化项目，并给予高度肯定。10年我中心联合大风区政法委在全区15个乡镇推广应用的安防系统，以十户为联防单位，实施“平安通”小技防入户工程，实现联防小组内报警互救、邻里互助，受益群众达77400余户，开创了平安农村建设新模式。
三、强化人员服务意识，提升服务管理水平，提高用户满意度。
XX年，大风营销中心紧紧围绕客户满意度这一服务要求，细化各个环节工作规范，经全体人员的共同努力，客服各项工作均已达到市公司要求，具体如下：
第一、省市公司检查：我们多次培训、宣贯、检查、监督。着力抓好全体一线人员的服务规范性，并从加强服务意识、强化服务执行标准等几方面对前台人员做了一些强化训练，加大现场监督考核力度及现场、监控检查的频次，现场给予指正，并予以相应考核。全年的省公司检查中，各自办和合作厅都已达标。市公司第三方暗访检查也取得了不俗的成绩。
第二、双向评价：从开展双向评价以来，最早提出“多说一句话”，营业员在用户办完业务之后递送双向评价卡片并告知：“稍候您可能会收到100867000
下发的调查短信，如果你对我的服务满意的话，请您回复“5”，谢谢！” 对内管控，对外引导工作模式提升双向评价满意度。在我们共同努力下，大风营销中心作为省公司双向评价示范点单位。
第三、业务能力提升:对于今年检查模式的转变，中心从基础抓起。先后组织了全员业务大比武，通过笔试、操作、知识库、打字、点钞五个方面检测营业员的掌握情况，着重增强营业员业务能力，提高业务操作的工作效率，缓解营业厅的排队压力。丰富每周的培训内容，增加情景模拟演练的方式来探讨实际工作中遇到的各种案例，帮助一线人员解决实际遇到的问题，提高乡镇人员综合业务素质，加快业务办理效率，减少用户等待时间；减少差错，提高工作质量；继续每月两次的业务测试，并将测试成绩通报，制定奖励考核办法，用奖励的手段激励营业员学习业务的主动性。
四、强化流程规范，加强员工队伍建设，进一步提升综合管理水平
XX年大风营销中心综合部从结果管理逐步过渡到过程、结果兼顾的管理模式，各方面工作逐步提升管理水平，在提高预见性上下功夫，增强工作的超前性。实践中我们认识到，缺乏超前意识，工作被动应付，是影响办公室工作上质量、求实效的一个重要因素。克服懒惰思想，锐意进取，就必须发挥工作的主动性、创造性，做到主动服务、与时俱进。
第一、强化标准化流程，提升基础管理工作
档案管理工作，XX年大风营销中心加强对大事记和相关资料的搜集工作，100%的按照市公司要求，完成了合同的移交工作，及时完成各类合同当月的归档。
资产管理工作，严格按照市公司要求进行贴资产条码，采用定期营业厅上报核查和走下去核查两种方式进行资产核对工作，收到了良好的效果，有效地防止了直接送到营业厅的资产条码的漏贴问题。
安全、物业管理工作，增强员工安全意识教育，为提高员工的安全防范意识，以会议宣贯等多种形式，进一步强化安全生产工作，继续同全体员工签定安全责任状。作好公司各部门重点防火、防盗、防泄密和行车安全工作。
第二、参与企业创新、提高企业效益。
今年是公司创新、发展年，大风营销中心充分贯彻省市公司精神，积极开展
创新管理工作，使创新工作从原来的管理层参与向一线员工拓展，培养全体员工在工作中及时发现的创新意识，积极参与到创新工作中来。创新思维、合理化建议将是拓展公司发展的源泉， 在各项活动顺利开展的同时中心采取员工献计献策的的政策，对全体员工进行了创新思维的征集工作，征集活动大家从如何开拓市场、人力资源制度改革，以及学习培训、服务等各个方面提出了相当宝贵的建议，为单位的今后发展献计献策，取得了不错的效果，大风营销中心今年的QC课题《提高动感先锋留存率》课题获得市公司一等奖，《高校宽带端口限制》作为协作单位获得了市公司二等奖。
第三、稳定发展、关爱员工、缓解压力。
激烈的市场竞争增大了员工的工作压力，如何为员工减压成为工作中重要的任务。为了让公司员工减缓工作压力，使他们在工作中充满热情活力，大风营销中心xx年4月，组织了员工旅游、xx年5月我公司组织员工开展演讲比赛、 “关爱生命，安全生产”征文比赛，在市公司举办的才艺作品比赛中，由工会组织选送的员工摄影作品获三等奖和优秀作品奖。大风营销中心为有特长、有兴趣爱好的员工提供了展示的平台，为各部门员工间的沟通、交流提供机会，创造条件，很好地调整了员工的状态，激发了大家的工作热情。
第四、认真抓好党、团组织活动，积极推进企业文化活动
结合大风营销中心工作的实际，积极开展党员学习活动，各项工会活动有声有色，工会工作实行落地，以班组有声，各工会小组定期开展各项以学习、团队建设为主体的工会小组活动，团的组织活动和大风区团委有机接轨，共同组织活动，提高地方联系紧密度，提高企业在政府形象。
第五、加强班组建设，稳步推进班组建设工作。
在市公司召开班组建设启动会后，中心充分重视班组建设，稳步推进班组建设稳步发展。年初制定了班组建设计划，计划贯穿全年，重点突出。各班组组织各具特色特色的活动的开展，营造浓厚学习氛围，展示员工个人风采，增加员工的沟通交流频次，为创建学习型班组迈出了重要的一步。针对班长提出明确要求，对提升班组执行力和整体绩效。班组建设从业务发展、班组成员素质能力的提升、班组团队协作进行了安排，通过班组活动的开展，全面提升班组的活力、能力。
第六、落实廉政责任制，持续开展效能监察工作
效能监察工作重点放在广告宣传招标、有价卡管理，终端捆绑等专项资金，自办营业厅的租赁、购买、建设、物资采购等关键环节的监督和检查，开展专项学习，深化反腐倡廉，与管理人员和关键岗位签订责任状，定期根据市公司要求进行自查。加强廉政建设，加强廉政教育，确保党员干部、广大员工严于自律，清正廉洁。提高自我约束、自我净化能力。按照党风廉政建设的具体要求，紧密围绕公司提出的工作目标。不断的加强自我思想建设和作风建设。
五、全面突破，重点跟进，加强通信保障工作
截止目前，大风共完成管道建设13728.7，基站建设46个。集团接入单点242个，其中语音85点、互联网69点、专线75点，各类迁改13点。完成环保局、教育城域网、久友专线、信用联社等集团专线，另有公安监控107个单点在建。完成海宁皮草城、房村等15个一网通。
共维护2G基站308座，TD基站84个,室内分布系统91处 。集团语音112个，专线98条，互联网58条，维护小区116个，宽带用户4989户,本地骨干、汇聚层光缆371.78公里, 接入层光缆1705.012公里, 同路由光缆1013.983公里,杆路1130.389公里,管道276.084公里,光缆总皮长3090.775公里。营业厅142家。
六、亮点
大风营销中心在xx年在市公司的指导下，立足当地的信息化建设和服务方面，政府给予了高度评价，在其他工作中也获得了相关职能部门的高度评价，共获得多项集体和个人奖项。
集体奖项：
xx年二月授予大风营销中心“先进班组称号”
xx年3月被江苏省消费者协会授予“诚信单位称号”－－奖牌 xx年3月被江苏省消费者协会授予“诚信单位称号”－－证书 xx年综合部被大风县总工会授予“五一巾帼标兵岗”称号 xx年三月被大风市消费者协会授予“零投诉企业”奖牌 xx年三月被大风市消费者协会授予“诚信单位”证书 xx年三月被大风市消费者协会授予“零投诉企业”证书
xx年三月被大风市消费者协会授予“诚信单位”奖牌 xx年11月被江苏省共青团授予“青年文明号”
xx年2月大风营销中心被大风县公安局授予“安保工作嘉奖” 个人奖项：
xx年2月大风营销中心刘秀敏被大风县公安局授予“安保工作嘉奖个人”。
七、不足与改进方向
1、人力资源方面，在人员储备方面，懂技术的营销型人才缺乏，在公司招聘的基础上，中心将在自我培养上明年将突出重点。在中心部门管理的管理梯队建设上还存在断点，有待进一步提升，在明年如果公司用工人员充足的情况下，尽量实行同一工作尽量能保证主辅两人，近似于A、B角制度，做到能及时补缺，防止一人有事，全盘皆乱的状况出现。
2、服务工作方面，精细化管理程度不够，但工作中存在考虑问题不够细致，营销比较粗放，客户满意度不高，不规范营销以及服务质量投诉屡禁不止，在今后的工作中充分考虑各种因素，加强管理，提升各级渠道的服务水平，争取更上一个台阶。
八、xx年工作思路
（一）细分市场，增强实力，持续保持规模增长势头。
1.狠抓市场新增，进一步提升份额。通过强化重点市场支撑，开辟用户规模增长新空间，对双低或单低乡镇深入挖掘新客户、新业务、新话务，充分整合内外部资源与能力，全面扩大市场规模。xx年，我们应继续提升新增效率，做到对市场的充分挤压，对号码进行合理配比，确保号码利用率的提升。
2.做好存量维系，坚守用户规模优势地位。xx年，在存量用户保有方面，特别是高价值客户的保有上，我们要倾注更多资源，积极做好用户消费行为分析，细分用户群体，真正实现精确营销。针对中高端用户进行属地维系，责任到人，结合阶段性营销活动，提升高价值客户的粘性捆绑；与政府合作、与村级店合作、与各类组织协会合作，进一步提升乡情网、集团网、亲情号码的渗透率，全面提升用户的软性捆绑率。
3.深挖各项资源，全力以赴加快TD规模发展。以客户为中心，整合内外部营销及服务资源，增加对TD用户开发的倾斜力度。同时加强渠道的考核导向，
引导渠道增加对TD终端的销售数量。同时多方位增加供货渠道，形成TD终端销售的良性发展。
4.作透校园市场，持续提升校园占有率。通过现有活动的整合和有效性提升，将校园主题活动做深做透，提高动感地带用户品牌感知。下半年将深入研究学生群体消费习惯、深入研究校园生活信息化应用，提交开发有针对性地有粘性有深度捆绑作用的校园信息化应用解决方案，加深与校园的合作，保证校园的高占有率。
（二）以我为主，引领竞争，妥善处理竞合关系。
随着竞争的白热化，下半年三家运营商对市场的争夺将更加激烈。我们将以积极的心态去正视竞争形势，不轻敌、不泄气，充分发挥我们的优势，以我们的产品、服务、渠道等优势去分散和瓦解对手的声势。对待联通的一毛卡等低资费产品，我们将在市公司的部署下，见机行事，针锋相对；对待电信的融合套餐推广，特别是宽带，我们要承认自己的不足，并积极寻求新的增长点，削弱对手对我们的影响。同时，加强对渠道的掌控力度，确保渠道的绝对优势地位。在竞争中，我们将继续坚持以我为主，理性竞争，妥善处理竞合关系。
（三）稳定发展，寻找突破，促使集团市场稳步拓展。 1.加强过程监控，夯实集团发展基础
第一、加强内控管理。随着集团市场的不断拓展，集团业务的不断增加，我公司的集团业务已经从初期较为粗放的大跃进式发展，向规范化、精细化、流程化管理发展。xx年集团工作的重点之一，应该从基础工作管理着手，梳理集团业务办理流程规范，建立完整的稽核措施，实现协议合同的闭环管理，使集团基础工作流程明晰，管理常态化。
第二、集团客户资料梳理。因集团业务已发展多年，很多物理集团的实际情况，已较当初办理集团业务时有很大变化，我公司留存的集团资料也亟待更新。xx年的工作之一，是建立集团客户资料的收集、整理、录入系统、检查的明确工作流程，确保我公司留存的集团资料能够及时更新，准确详实，可以为集团发展提供准确的数据依据。
第三、现网集团梳理。随着时间推移，集团市场不断发展，现网集团中存在部分已不符合现在集团业务标准和发展要求的集团。比如或因物理集团已经倒闭，
或因区域调整已无人维护的垃圾集团，还有因前期发展需要组建的超大集团和重复集团。xx年将对这些集团进行重新的梳理，使其集团网内的成员依据实际情况进行集团归位。最终达到所有现网集团健康有效，现网集团情况和物理集团真实情况相符，以便为后续集团发展打下良好的发展基础。
2.做好集团保有，拓展市场规模
第一、增加V网有效用户，提高V网用户渗透率。通过多种渠道宣传集团业务，树立集团业务的标杆项目，提高集团业务知晓率，扩大我公司在集团市场的影响力。同时健康发展集团，不单纯以集团数作为发展导向，而是以新增V网有效用户作为发展重点，对现有移动用户进行集团分类和归位，令更多用户使用到适宜自己的集团业务，提高用户在网黏性。
第二、做好集团保有维护。强化集团客户经理对重要集团提供VIP服务的服务意识，设计管理和检查办法，使拜访行为和效果尽量可控。密切关注竞争对手的信息，及时掌握动向，控制竞争主动权。对竞争对手活动频繁的集团，迅速跟进，采用有效措施做好集团保有工作。对于竞争对手掌握的重要集团，持续跟进，抓住一切机会进行策反工作。同时关注集团尤其是重要集团的信息化产品使用需求，及时跟进，设计符合其需求的整体信息化解决方案，对用户进行深度捆绑。
第三、关注行业信息化项目，建设标杆工程。随着各行各业信息化需求的不断增加，应抓住机遇，利用我公司现有的在通信行业尤其是个人通信的强大优势，挖掘集团客户尤其是大型客户的信息化需求，提供整体解决方案，建设标杆工程，提升我公司在信息而不仅是通信领域的知晓度，获得客户信赖，利于公司转型。
（四）认清形势，积极探索，不断提升服务管理水平。
xx年，我们将继续坚持以提升服务素质和能力为核心，加强服务培训。塑造人性化服务理念，一方面针对“如何做好服务工作”在一线开展系列讨论，另一面走出去学习其它市、县公司服务理念和做法，通过学习对比，找到自身差距。并逐渐认可：细致入微的服务可以打动客户的心。
加强培训学习，提高业务技能。通过分片区、分层次开展培训工作。培训内容包括服务用语、仪容仪表、服务礼仪等方面并在现场开场互动模拟训练，希望通过培训，帮助合作新员工克服面对新环境胆怯心理障碍，锻炼她们的胆量和理解能力。为尽快适应新环境、胜任新角色，提高业务素质打下良好基础。使一线人员充分认识服务的重要性，感受服务的魅力，并且把学习到的东西运用到工作中，为提高服务质量贡献自己的力量。
（五）精细管理，优化配置，提高移动自建宽带的用户规模
第一、强化小区宣传，提升宣传的有效性。下半年我们将继续强化小区长效宣传，以平安社区、文明社区为切入点，加强与小区物业的协调，在现有常规宣传的基础上，设立固定宣传点，使小区宣传固定化；充分发挥渠道优势，营造店面宣传氛围，提高客户接触点宣传的成功率；依托自办渠道，在节假日或特殊日期不定期开展现场营销，以实现短期集中有效宣传。
第二、拓展营销渠道，提高营销的成功率。在现有自办渠道正常营销的基础上，优化营销模式，充分利用渠道网点优势，通过酬金激励政策，加强营业厅前台的推荐力度和办理成功率；引入宽带代理商或类似的代理机构，承担特定小区内宽带业务发展；尽可能的获取竞争对手用户资源，开展点对点策反营销。
第三、加强业务融合，提升用户粘性。加强手机与宽带融合的家庭套餐的推广力度，给用户提供基于语音、宽带以及增值业务需求，实现对用户的有效捆绑，提升用户再往粘性。
第四，开发特殊市场，扩大宽带的影响力。随着农村经济条件的提升，农村用户宽带需求不断增强，尤其是在集镇及部分新农村建设小区，目标用户相对集中，为明年宽带用户新的增长点；在校园市场，学生宽带需求比较明显，有线宽带的接入，有效提升用户的在网粘性，有效策反竞争对手的宽带用户，防止竞争对手对移动语音用户的侵蚀。
（六）全面跟进，逐一指导，实现优势村级网点的逐渐转型
随着市场竞争的逐步深入，村级网点作为用户接触点的前沿阵地，其宣传和引导作用将越发突出。但村级网点现在经营能力参差不齐，统一的管理模式已经不能适应现有市场发展的形势。xx年，我们将围绕村级网点经营能力提升，根据市公司的统一部署，引导部分村级网点向村级客户服务站形式转变，切实实现对现有存量用户的维系和保有。
（七）重点跟进，有的放矢，提升综合管理水平。
人力资源方面：在公司用工的配臵满足的情况下尽量可以满足一个部门有两个能力较强的管理人员，能够优势互补的人员，尽量做到管理A、B角。
在班组建设方面树立典型班组还有待加强，对于好的活动和工作方法及时总结，对于好的做法进行考证后，及时规模性复制，做到好的方法共享，是其它人员少走弯路。
综合管理方面，精细化管理程度不够，虽工作中分工明确，但工作中存在考虑问题不够细致，过程中会出现一些小的漏洞，在今后的工作中充分考虑各种因素，认真对待每一项细小的工作，避免出现失误。
（八）梳理难点，明确目标，提升市场支撑维护能力
1.工程方面：做到 公平、公正、透明、可控。优化流程，精细管理；制定规范，保证质量；加大巡检，强化考核，确保工程不留一点问题。
2.维护方面：做到 规范化、可量化、强考核
制定日常巡检的标准，明确巡检内容，明确完成标志，问题闭环处理。 3.支撑方面：做到 支撑有力，服务到位，快速响应。
随着行业竞争的进一步推进，竞争对手的能力在逐渐提升，而随着携号转网等不对称管制的逐步展开，xx年的企业生存环境会愈加艰难。在全业务竞争环境下，大风营销中心将全面整合内外资源，持续深化能力经营，公司上下深耕三大市场，以农村市场拓展客户增长新来源，以集团客户市场开辟信息服务新空间，智慧竞争，积极应对，实现规模和效益的齐发展的局面。
移动公司工作计划2
一、指导思想
以XX理论“三个代表”重要思想和党的XX精神为指导，全面落实科学发展观，按照中纪委《建立健全教育、制度监督并重的整治和预防XX体系实施纲要》要求，坚持标本兼治，综合治理，预防为主，纠建并举，全面落实党风廉政建设责任制。以发展的思想，改革的办法，创新的措施，推进党风廉政建设，纠正服务中的不正之风，治理商业贿赂等项工作深入开展，促进移动事业和谐快速发展。
二、工作重点
（一）继续搞好党员领导干部廉洁自律工作
按照中纪委《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防XX体系实施纲要》要求，公司党组先后下发的《关于落实党风廉政建设责任制的实施意见》等一系列文件，各单位要组织广大党员干部认真学习党的XX会议精神和《纲要》，继续落实《廉政准则》，切实执行党中央、国务院制定的“关于实行党风廉政责任制的规定”和制止奢侈浪费的八条规定，重点抓好以下几项工作：
一是要认真实行党风廉政责任制。要结合本公司党风廉政建设的实际，把责任制内容分解细化，明确责任主体和范围，完善考核标准、办法、程序、考核结果的使用及责任追究的具体标准、办法、程序等配套制度，力求可行，方便操作，便于检查，切实发挥作用。
二是要把年度民主评议同领导干部民主生活会结合起来，按照中纪委、中组部《关于提高县以上党员和国家机关党员领导干部民主生活会质量的意见》，切实过好民主生活，认真开展批评与自我批评，搞好廉洁自律工作。
三是认真执行中纪委“关于实行党风廉政责任制的规定”和制止奢侈浪费的八条规定，严格控制各种会议和各种庆典活动；坚决制止用公款出国（境）旅游，和用公款吃喝玩乐的行为发生；坚决制止县处级以上领导干部经商办企业，从事有偿中介活动，买卖股票等营利活动，拒绝一切商业贿赂行为。
（二）进一步深化移动公司的行风建设
1、不断深化行风建设的理念，坚持不懈地把搞好移动公司的行风建设作为根本大计，当作“无形资产”，“品牌产业”和“形象工程”来抓，牢牢把握公司建设的主动权，努力造就一大批政治合格、技术精良的技术人才，全面提升服务水准，为广大客户创造一个良好舒适的消费环境。
2、继续贯彻“谁主管，谁负责”、“管行业必先管行风，抓行风就是抓效益”的指导原则，全面落实行风建设工作责任制，分解工作目标，任务落实到人，公示社会承诺，强化考核监督，实施责任追究，真正形成“一把手总抓，纪检组主抓，各部门协抓”的行风建设领导格局，把行风建设责任制落到实处。
3、广大员工以“三个代表”重要思想为指导，以移动公司“八项服务承诺”规定要求为重点，以“三个一切”为目标，树立正确的世界观、人生观、价值观和良好的服务。
（三）建立完善监督机制，深入搞好行风监督工作
1、不断建立健全监督机制，搞好纪检工作队伍的建设。各公司纪检工作要按照"党委统一领导、党政齐抓共管、主要领导亲自抓、纪委组织协调、部门各负其责，群众参与支持"的原则，进一步建立健全纪检工作的监督制约机制。
2、开通多种渠道，采取多种方式，积极搞好对移动公司党风廉政建设和纠正行业不正之风的监督工作，紧紧围绕客户第一为主，强化自我监督、搞好舆论监督、接受社会监督、开展听证监督，加速移动公司行风建设的步伐。
移动公司工作计划3
1、继续加强业务培训和考核，结合实际技能操作，对公司一些新业务及时上传下达，随时学习并把握，要求营业员个个业务过关。
2、同时加强服务考核力度，定期进行服务培训和总结，使中心区的营业窗口服务规范化、体系化、流程化，达到令更多的用户满足。
适应企业业务
徐工集团成立21年来始终保持中国工程机械行业排头兵的地位，徐工集团建立了以国家级技术中心和江苏徐州工程机械研究院为核心的研发体系，建立了覆盖全国的营销网络，并拥有100多个国外徐工商为全球用户提供全方位营销服务。作为中国大型企业及国际化集团，徐工对企业的信息化建设赋予了足够的重视并投入了大量资金，一直在信息化建设方面走在同行业企业的前列。
徐工集团选择部署Microsoft Dynamics CRM最为看重的是其强大的定制功能，满足了徐工集团对信息化更具体、更富个性化的需求，并且能够随着徐工集团业务的发展不断调整适应，满足现在以及未来的业务发展需要。
“徐工CRM系统的建设目标主要有两个方面，一是提升集团营销精细化管理水平，二是借助这个平台为前线的营销服务人员提供一个有利的管理工具和平台，提升他们的管理效率，最终目的是提升客户的满意度和忠诚度。目前，微软的这套CRM系统已在徐工经进行了两期实施，有三家单位已经在用了。其运行效果是非常良好，实现了我们的预期目标。”陆川说。
徐工机械 副总裁陆川表示，与微软其他产品完美兼容的Microsoft Dynamics CRM拥有友善和简洁易操作的用户界面，配置手机移动终端的嵌入应用功能后，为徐工集团业务人员提供了更多的便利，大大提升了工作效率。
徐工集团借助Microsoft Dynamics CRM提供的销售漏斗的应用与营销决策，对客户数据进行统一管理，提高了销售活动的针对性和有效性，帮助徐工集团通过开发客户价值来挖掘市场潜力。采用Microsoft Dynamics CRM之后，徐工集团通过CRM平台加强对战略和价值客户的关怀，从而提高客户忠诚度，为业务发展跨上更高的台阶打下坚实的基础。
“物联网”CRM
尽管在信息化局部实施方面处于领先地位，但就徐工集团整体来看，受制于当时信息技术和软件实施水平的局限，使得这些项目成为各自独立的信息孤岛；而且，这些应用主要分布于各个子公司的不同部门，无法与集团管控实现资源共享。
记者了解到，徐工集团原来的CRM是由一家南京IT公司设计的，但设计的系统并不完整。陆川说：“我们看重微软产品的易用性，而且扩展性、灵活性和管理性都很好。此外，微软有着对行业深刻的了解，和我们一起做了很多个性化的开发。甚至可以与原来的ERP系统和呼叫中心实现无缝连接。”
据悉，徐工集团此次部署的CRM系统不是传统意义上的CRM系统。“我们对系统做了很大的整合。其中不仅包括了与ERP、MES等应用软件的集成，还与呼叫中心、销售人员的移动终端以及服务车、备品备件等实现了无缝关联。这些，实际上已为徐工搭建了一个真正的物联网框架，也使我们的服务理念从以前的被动服务变为现在的主动服务。”陆川说。
关键词：科密集团；电子营销渠道；扁平化
中图分类号：F724.6文献标识码：A
快速变化的市场环境中，市场竞争日趋增激烈，这就要求企业经营更加深入化和细致化，不断地提高市场资源的可控程度。而作为企业最重要的资源之一――营销渠道，必然会成为企业关注的焦点。于是，众多企业纷纷改变企业自身营销的组织结构，试图重新抢占市场。这样，对营销渠道的研究和探索就十分迫切，而电子商务扁平化营销渠道在这场渠道变革中显得尤为突出。
一、科密集团扁平化电子营销渠道介绍
1、分公司的区域渗透。科密集团在全国设立了19个分公司，其属下还有办事处，科密集团的各地分公司是地区性产品分销平台，也是物流平台，但在初期各分公司不直接拓展市场、直接面对消费者，只依靠发展分销商，再接着发展区域商、销售商来实现，不能直接面对客户。这就导致各地分公司只能通过供应产品来间接地调控市场，不算是真正的扁平化，但为以后实现扁平化电子营销渠道迈出了重要的一步。
2、流通渠道缩短。渠道并不是厂商可以根据竞争的激烈程度和成本的需要随意地延长或缩短，它的变化取决于市场和渠道的成熟程度。目前，科密集团由原来的两层以上的中间渠道缩短为只有一层中间渠道。这样，科密集团可以专门从事商品买卖活动，对市场状况、流通渠道和商品行情都比较熟悉，因而可以加速商品流转、缩短流通时间。科密集团在渠道上努力做到两点：一是换脑，二是卖服务，让别人替你打理，而不是要试图用一种模式去处理所有的业务。
二、科密集团实行扁平化电子营销渠道的优势
1、使营销结构趋于更直接和高效率。扁平化电子营销可以导致科密集团与客户和消费者直接沟通，形成一个单一的、连续的经济活动业务流。扁平化电子营销降低了整个经营过程中所消耗的劳动力资源，使得科密集团可以随时掌握商品的销售、库存、价格及利润和畅销程度，而电子数据交换系统（EDI）则把科密集团、客户、储运机构、银行等连接在一起，信息的适时传递缩短了交易时间和商品流转时间，减少了库存，这不仅及时满足了消费者的需求，而且也大大提高了企业效率。
2、将内部协调转向外部社会化。扁平化电子营销渠道使得科密集团有能力在任何时间和地点与供应商、零售商、消费者及各种相关组织进行交互式多媒体通讯，可以充分利用各种合作方式，从外界更广泛的来源获取更为优化的资源。
3、激励部分商家，为争取市场最大容量做了基础。科密集团给予部分客户商家培训、人员协助、资金管理、更大促销支持、协助制定市场营销计划、市场共同推广、利益捆绑经营、规范诚信奖励等。更重要的还有与商家建立战略伙伴关系，把渠道伙伴纳入到科密集团的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设。但商家的作用被削弱了，它是作为一个相对单纯的物流平台，使商家要能更好地协调科密集团与终端之间的关系，能够直接面对消费者拓展市场。
4、降低科密集团的交易成本和流通成本。一方面科密集团利用网络收集信息，搜寻成本大大降低；另一方面扁平化电子营销渠道的开展促成了“虚拟企业”的诞生，组成一个动态的企业战略联盟，更具有灵活性和竞争力。另外，交易双方空间上的距离消失了，交易者在网上解决从收集信息、签订合同到支付的整个过程。实体商品由离客户最近的物流企业以最快的速度直接送至客户手中，而服务则通过互联网直接提供。交易过程中所需要的信息流、商流、资金流在网上一次性完成，加快了流通速度，缩短了流通时间，从根本上节约了流通中垫付的资金，极大的加快了资金周转速度，节省了物资资源的耗费和时间的浪费。
三、科密集团实行扁平化电子营销渠道存在的不足
1、渠道管理不易。科密集团直接控制的渠道商数量大大增加之后，管理工作量激增，难度也相应地增加。如果管理不当，有可能导致渠道商对科密集团甚至分公司对科密集团总部的忠诚度下降。此外，渠道政策能否在众多平行的渠道商那里得到彻底的贯彻等都是一个未知数。
2、虚拟性重。科密集团在电子营销上的商城是虚拟的，其初期资金的投入不只是资金的转移，不像传统渠道上，随着商城的地理位置和经营状况而增值，其利益无疑不能得到有效的保障，而商家为获取暴利，从而容易导致显失公平。
3、电子营销渠道的网络系统存在缺陷。扁平化电子营销渠道过多的依赖网络系统，而在网络系统运作中的电子数据具有无形化的特征，电子营销的运作，涉及多方面的安全问题。目前，我国技术的改进、基础设施的建设以及电子商务的普及等离当今发展扁平化电子营销渠道有着较大的差距。科密集团的网络营销系统至今仍不完善。
四、科密集团推行扁平化电子营销渠道的策略
扁平化电子营销渠道给科密集团带来了更大的市场份额，提供了更多的商机。但是，科密集团必须明确其长远的渠道策略，通过对扁平化电子营销这一新渠道与传统渠道的有效细分和合理定位，综合内部资源和外部环境等因素，不断调整其营销组合策略和强化对各种渠道的管理，从战略的高度与战术上的细化，设计和实施标本兼治的系统整合方案。
1、解决传统渠道与扁平化电子营销的冲突。加强渠道的日常监控，了解和反馈各渠道之间的动态和信息；在渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核，保持企业对营销渠道的合理掌控和管理；根据渠道不同的营销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等策略，以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道，平衡各类渠道的收益水平，缓解冲突；在核心市场上，企业应评估经销商的必要性和可发展性，以决定引导和帮助其进行合理的差异化，制定过渡战略，逐步减少投入和支持，适时退出，同时加大其他方面的投入来替代其作用。加强对渠道的沟通和协同，消除误会和对抗；渠道的冲突难以调和时，企业应沉着应对可能的渠道反弹和报复，迅速加大市场投入。
2、改变传统营销局面
(1)中间商的演变。信息技术发展给中间商既带来威胁和挑战，也带来机遇和发展，科密集团努力发展基于网络的提供信息服务中介功能的新型中间商。中间商可以提供目录服务、搜索服务、虚拟商业街、网上出版、虚拟零售店、站点评估、虚拟市场和交换网络、智能等。
(2)传统营销方式的转变。科密集团与中间商通过互联网与最终消费者进行直接的沟通。在互联网平台上建立以网络服务商为中枢的扁平化组织结构，科密集团、商家、物流企业和消费者围绕网络服务商开展商品的流通活动。人员营销、市场调查、广告促销、经销等传统营销手法，将与网络营销相结合，并充分运用网上的各项资源，形成以最低成本投入，获得最大市场量的新型营销模式。
3、建立虚拟运营商。科密集团需要与其分公司、商进行订单、物流与结算方面的管理。传统的分销管理模式下，科密集团的在线支付、与第三方物流的信息集成等方面几乎是无所作为，电子营销的引入将使得科密集团能够把整个分销渠道整合成为信息平台、物流平台与结算平台。其一，网上购物商城的运营者，把订单发到平台，由平台提供从物流到支付结算的一系列后台服务。有优势进行虚拟运营的站点有传统的B2B门户网站，有大量的注册企业客户资源。经过简单的转换，引入平台的安全模式之后，这些B2B平台能够立即升级为一个具有行业特色的网上购物商城。其二，进行虚拟运营的就是企业网店，那些由传统非IT企业单独投资兴建的网上购物站点，这类站点在为科密集团现有的客户提供订单与支付服务时，在引入扁平化电子营销模式之后，将把其购物站点升级为一个安全的物流与结算平台。其三，就是在内部分销平台上分公司与一些经销商进行订单、物流与结算方面的管理。
4、利用移动通信建立销售平台。众所周知，目前的通讯工具不仅覆盖了人们对于娱乐、信息的需求，更多的覆盖了与人们日常生活关联密切的方面。随着3G时代的到来，在无线增值业务领域里，移动营销平台将愈演愈烈。科密集团将准备着手与广州移动通讯公司和广州电信公司建立合作伙伴关系。利用通讯工具构建移动网络销售平台，可以通过手机上网等服务进行商务交易和信息的流通。这样，更为方便、快捷，及时掌握第一手信息。与此同时，科密集团可以通过平台进行宣传及市场活动的有效推广。
5、实现商业一体化。随着渠道的发展，科密集团将在信息服务之上走B2C在线支付之路，帮助平台内企业发现商业机会，然后通过电子营销平台实现发现商机后的实际交易过程。科密集团将利用电子营销平台实现商业一体化，打造商业超级航母，并实现以下各种服务：（1）基本的企业库、产品库、商机库等B2B基本服务；（2）帮助企业去发现站内的关键字竞价排名系统，询价与交流的即时通信工具；（3）物流平台能够汇集货盘信息与物流资源信息，提供实际的第三方物流服务；（4）科密集团内置的支付结算平台实现了款项的实时支付。
各位领导、各位同仁，大家好：
按照省公司集团客户营销工作的总体部署和要求，××分公司紧紧围绕“以集团客户营销为牵动，提升经营工作整体水平”的工作思路，从优化、提高集团客户发展环境和服务质量入手，开展了扎实有效的集团客户营销和服务工作，取得了明显的社会效益和经济效益。面对成功的经验和失误的教训，我们深刻感受到，集团客户工作是一项复杂的系统工程，必须在优化发展环境，加强集团客户新用户发展的同时，注重即有集团客户的服务和二次开发，通过不断完善服务手段和深入发掘客户需求，实现集团客户营销工作的全面开展。版权所有
一、优化集团客户发展环境、促进营销工作的全面开展
我们通过紧紧抓住集团客户发展过程中最重要的方面，优化发展环境并通过行业管理和用户认可两个关键点寻求切入，在提升集团用户群体认可程度上下工夫。
1、寻求政府支持。我们通过三个层面与政府保持恰当的关系。一是公司领导层面通过各种渠道经常向市委和各局主要领导主动汇报工作、积极密切关系，在工程接入和市场开发上寻求政府支持。经过坚持不懈的工作，相继解决了长期制约××分公司工程接入的××××××等地区的工程建设审批问题；二是面对政府机关及其下属单位积极开展营销，通过广泛的业务渗透和多层次的合作，在客户系统内部不断扩大影响。实现了××市人才中心、××集团、××市社会保险局、物价局、水利局等高端客户的入网，安装固定电话700余台，在为××*带来经济效益的同时，这些具有社会影响力的客户还为××带来了更多的社会效益。以市物价局为例，由于其使用××电话并与我们保持良好的合作关系，2005年发挥其物价监管作用为齐分公司妥善处理了两次竞争对手提出的罚款处理问题，涉及金额19万元；为××电信局和××电信局各解决一次处罚问题，涉及金额16万元。与齐齐哈尔市社会保险局的合作也为××分公司带来了临时用工审批方面的便利；三是发动员工的社会关系网，以××员工为平台，与政府各部门及其工作人员，在××业务开发上形成利益共同体。以××商业银行股份有限公司为例*分公司在与之签订代收话费协议的同时，约定了*市商业银行使用××2m长途电路，年交费金额4.8万元，使双方实现了共赢。
2、选准行业形成推动。根据长期的市场调研结果，*/*分公司按照各行业固有的发展规律和特定需求进行延伸发展，相继完成了农业银行、商业银行、交通银行、*文教、公检法、能源、医保等系统行业客户的发展，形成了行业延伸发展途径。其中，*市交通银行一期共接入电话82台，年收入可达5万元以上。二期准备将××*市区共计21个分支机构全部接入，预计可安装电话50余台。××*县农行、××县中行，××县农业银行、××县农业银行相继接入固话300多台，月话费消费额在1.5万元以上。
3、瞄准需求构建和谐。在营造和谐集团客户发展氛围上，××公司通过六项举措提升企业亲和力。一是积极参与既有集团客户的行业活动，在融洽的气氛中提高××公司的感召力。××集团是大型民营商业集团，包括集团办公、二个商城及一个小商品批发商城，在与客户的洽谈中，我们从用户实际需求出发，策划了“为业主提供方便的订票服务、物流服务”等项目得到客户的认可；二是通过××关联客户牵引发展集团客户。依托××发送货物的条件，成功的进行了××文化书城的改网工作，每月话费平均8000元以上。目前，我们已经签约14个××关联集团客户，累计接入固话373台，接入中继线10条，累计收入11.88万元；三是针对新建楼房的配套开发，按照××市中心城区住宅开发计划，紧紧盯住市政建设局和开发商，积极进行工程跟进，以先入为主的接入方式为用户提供便捷服务。我们先后与××物业公司、××物业公司等房地产开发公司进行新建楼房的业务洽谈，2006年签订了××小区、××小区、××小区栋等7项楼房配套工程协议；四是面向人才招聘市场开展营销，通过人才招聘会结识各企业主要负责人，利用捷径结识集团客户，实现了××*分公司的接入。
二、优化集团客户服务环境、促进营销工作的全面开展
在以服务提升集团客户竞争力的建设中，××分公司从优化集团客户服务环境入手，在提高既有客户稳定度和二次开发的同时，吸引他网客户入网。
一是通过客户关系延伸市场。××社会保险局是省直管的事业单位，05年与物价局相继改为××电话，改网后通过我们优质的服务使效益得到延伸，通过××社会保险局介绍，将劳动培训中心改网，今年又将社会保局外县区进行二次开发，即将接入最低消费50元的固话40台，互联网vpn接入也在运作中。
二是针对老客户进行二次开发。我们通过定期组织集团客户座谈会，听取客户对公司服务、营销、业务开发等方面的意见和建议，详实地掌握了既有客户的各种需求并有针对性地实施二次开发。我们在已入网的××图书城新增话吧4处，新接vpn宽带7个点、网络使用费每年达到1.68万元；为中国石油天然气××销售分公司提供宽带接入业务，以vpn的方式接入13个点，年网络使用费5万元；为××建筑安装股份公司接入互联网业务年收入达到4.8万元。
三是瞄准对手弱点切入发展客户。运建集团在前期与××*的业务合作中对其售后服务非常不满，于是我们从优质服务的角度入手制定攻关策略和接入计划。由于我们前期工作准备充分，使客户洽谈、工程立项、施工设计、码号申请、用户开通、售后服务等项工作环环相扣，得到了用户的充分认可，使之迅速成为了稳定的××集团客户。不仅如此，伴随着××一期办公84台电话入网，还带动了其周边××小区20栋新、旧楼房准接入工程施工许可，为该区域实现二次开发目标奠定了基础。
四是以良好的服务技能开发市场。针对交通银行等集团客户我们实施了“客户经理派驻制”进行包保负责，选拔了业务能力强，素质高、参与客户开发的集团客户营销人员负责售后服务工作。他们对客户提出的各项服务要求尽可能的满足，让客户感觉到××*分公司把他们当成知心朋友，同时，对交通银行每周进行一次客户回访，向银行员工征求意见和建议。银行员工对我们的高效、快捷和××电话的通话效果表示非常满意，并纷纷要求自家也要安装××电话和宽带，近20名员工进行了前期登记，为进一步拓展××业务打下了良好的基础。
五是从细微周到入手占领市场。我们与物价局的相识开始于政府部门的物价检查，我们感到物价部门对资费的直接监管是非常重要的。所以在物价检查之后，我们没有放松与物价检查分局的日常沟通，通过日常办事经过探望，领导出差送行等一些看起来很随意却用心做的每一件事，让物价局各级领导非常认可。因××公司与物价局有协议，在渗透公司业务过程中物价检查分局的领导非常诚恳的告诉我们与××的关系，我们感到改网确实存在难度。既然改网不行，我们为物价检查分局各室注册了三千元的197长途业务，并仍然执着地进行改网的协调工作。我们充分认识到，物价检查分局是政府机关、执法部门，如果能改网使用××的业务，其社会效益和影响力以及对××公司经营工作的支撑效应要远远大于其经济效益，因此通过坚持不懈的努力，在为其注册长途197业务三个月后，物价局与××解除协议全部改网使用了××公司的业务。
三、努力提高客户满意度、促进营销工作的全面开展
一是安装开通满意。我们对集团客户提供优于向普通用户承诺的开通时限，在承诺的时限内保障集团客户业务端到端全程开通，并提供端到端全程开通测试报告，确保各种业务的使用畅通，为集团客户提供高标准的服务等级保证。对客户的紧急需求，由集团客户部门牵头加快响应速度，确保客户的使用便捷和满意。
二是障碍申告满意。集团客户遇突发通信障碍，可以通过集团客户局长服务热线和××*客户服务热线反映情况，*分公司针对集团客户工作实施首问负责制，全面协调并全程跟踪障碍处理过程，确保在承诺的期限内修复故障，以客户确认故障已排除作为故障处理流程结束的依据，排障后向客户提供完整的障碍处理报告，并向集团客户说明故障原因和处理过程。版权所有
三是技术支持满意。××*的集团客户部门与支撑部门组成项目团队，在语音、专线、数据、宽带综合应用等方面为集团客户量身定做合理的技术方案，提供个性化的全程技术服务，包括网络技术、业务咨询、组网方案、系统集成、网络代维、网络测试、故障诊断、应急通信等。同时采取综合支撑保障措施，按照签署协议的内容，严格落实协议中所提出的有关要求，并由施工、技术建设、网运和市场等部门密切配合，解决集团客户的施工接入、设备维护、故障处理、业务联系等方面的衔接与监控问题，有效地提高了工程建设速度。
日前，宝钢集团在国内钢铁电子商务领域首家开发成功的“宝钢移动在线”，自成功上线应用2个多月来，已累计实现中厚板、冷轧、不锈钢产品网上销售1700余吨，销售额近1000万元。“宝钢移动在线”是宝钢面向用户推出的移动电子商务服务。通过“宝钢移动在线”，用户可通过智能手机、平板电脑等移动终端，充分享受宝钢高效、便捷的移动电子商务服务，随时进行合同的自助跟踪，了解生产进度、库存等状态信息。同时，用户可以随时了解宝钢的现货资源，完成资源选购、网上议价直至合同生成等所有网上交易操作，实现移动在线现货交易业务。
“宝钢移动在线”投运后，东方钢铁、宝信软件技术开发人员密切跟踪用户使用需求，并结合用户移动终端使用的体验与习惯，相继开发完善了20余个使用功能，不断优化客户使用界面。经过2个多月的用户使用实践，目前，“宝钢移动在线”已被宝钢国际南方公司、北方公司、宝山公司、上海不锈钢贸易公司、宝钢商贸5家销售业务单元的客户群广泛使用，累计实现近1万人次的客户现货资源搜索与自助服务。
而在邯钢，随着邯钢电子商务系统钢材现货销售业务上线，打造钢材现货资源、废旧物资、工业废弃物、气体及焦化等产品的网上交易平台，将实现邯钢统一集中的现货全品种网上销售，扩展营销渠道，实现销售客户的统一管理，成为增效之策。
近日，河北钢铁集团邯钢自动化部在系统创新部、财务部及各业务部门的大力配合下，邯钢电子商务系统钢材现货销售业务上线试运行，39家客户已通过系统开始进行钢材现货网上销售相关业务。此外，公司出台了《邯钢钢材现货网上销售平台试运行管理办法》和《邯钢电子商务系统交易规则》，保证业务的顺畅开展。
邯钢电子商务系统是公司销售钢材现货资源、废旧物资、工业废弃物、气体及焦化等产品的网上交易平台，运用电子商务信息技术，采用国际先进的资讯手段，为交易双方提供钢铁及相关产品的电子商务交易平台，以及相关的信息服务。该系统平台搭建完成后，将实现邯钢统一集中的现货全品种网上销售，扩展营销渠道。同时，可实现销售客户的统一管理，拓宽销售对象范围。实现现货销售透明化、白助化、人性化，达到销售的规模效应。
目前，邯钢自动化部正抓紧完善系统功能，对相关客户、业务员及系统管理员进行了集中培训和系统试用。贮运中心、销售分公司、汇达公司将根据试运行情况陆续被安排上线。同时该部正抓紧开发废旧物资、工业废弃物、工业气体、焦化产品类竞价业务的网上销售系统，气体厂模拟演练竞价资源公告，11个用户参与完成了整个流程操作测试。发展钢铁电子商务，全面提升钢铁供应链服务水平是当前河北钢铁集团携推进大型电子商务与智能物流平台建设，从供应链上寻求第三利润源的可能。
第三种可能
2011年9月16日，时力科技与河北钢铁集团国际物流公司正式签约，成为河北钢铁集团电子商务与智能物流平台项目咨询合作方，共同推进河北钢铁集团电子交易中心与智能物流服务中心项目建设。该项目与国内同类项目相比，无论在规模，还是业务的广度和深度上看，在国内都属首创，其将作为我国B2B电子商务领域的标志项目，为我国电子商务发展以及钢铁供应链水平的提升发挥重要作用。时力科技将为该大型B2B电子商务与智能物流平台提供从建设到运营的全过程、全方位的咨询服务。
河北钢铁集团作为国内最大、全球第二的特大型钢铁集团，是由我国两大钢铁集团――唐钢集团、邯钢集团强强联合组建而成，目前已拥有13个子公司和两个分公司，总资产超过2800亿元，钢铁主业已具有年产5千万吨钢的能力，位居2011年全球企业500强第279位。河北钢铁集团作为国内规模最大的钢铁生产企业，深刻认识到增强市场优势的突破点在于电子商务应用，因此把发展钢铁电子商务作为贯穿集团“十二五”整个物流产业项目的主线。
河北钢铁集团电子商务与智能物流平台项目包括河北钢铁电子交易中心项目和智能物流服务中心项目，平台主要由钢铁现货交易、大宗原燃料现货交易、智能物流服务和钢铁物资超市四大部分组成。其发展目标是计划到“十二五”末期，建设成为实现钢铁实物交收量4000万吨以上、交收总额2000亿元以上的钢铁现货交易和金融服务中心，以及国内第一品牌的现代高端智能物流服务中心。
河北钢铁交易中心面向整个钢铁产业链上的企业提供供应链服务，服务对象包括钢铁生产企业、下游贸易企业、上游供应商企业、终端用户及商品投资者。平台以电子商务为技术支撑，集成市场商业活动中信息资讯、交易交收、物流融资、网络化物流仓储配送、商品投资等，提供一体化综合服务。智能物流服务中心是以服务于社会商品运输业务为主线，依靠互联网，采用国际领先的IT技术，实现货物运输从信息到订单签订，从智能配载到路经优化，从路途监控到货运担保，从运输结算到融资等全方位的网上高端智能物流运输服务平台。河北钢铁交易中心与智能物流服务中心，在交收运输、信息、融资服务、信用评价和保险等业务方面实现无缝衔接。同时，两个中心又可作为为社会提供电子商务服务的第三方平台各自独立运作。
河北钢铁集团副总经理孔平表示，河北钢铁电子商务项目将用1年的时间，完成“河北钢铁交易中心”和“智能物流服务中心”两个电子商务平台的前期咨询与开发建设，用1年的时间完成上线试运行。集团电子商务项目将按照现代物流业的发展要求，用3到5年的时间，建成国内规模最大、最具影响力的钢铁电子商务平台，为钢铁行业供应链提供全方位全过程的服务。到“十二五”末期，逐步发展成“钢铁现货交易中心、物流金融服务中心、智能物流服务中心、钢铁价格形成中心、钢铁商品投资中心”五大功能中心。
随着中国汽车市场的快速发展，汽车消费已经与广大人民群众的日常生活紧密相关，汽车经销商承担的责任日益重大。另方面，随着汽车消费正日趋成熟和理性，车市持续高速增长的局面也将一去不复返，汽车经销商集团正面临严峻考验。
根据《关于促进汽车流通业“十二五”发展的指导意见》，“十二五”期间，零售百强企业营业额占行业营业总量的比重超过30%，同时培育30家主营业务收入超过100亿元的区域性汽车流通企业，3～5家超过1000亿元的大型汽车流通企业。
5月7日，由中国汽车流通协会的“2011年度中国汽车流通行业经销商百强排行榜”显示，2011年度营业收入达到百亿的经销商集团已达21家，广汇汽车服务股份公司以640.88亿元的营业收入拔得头筹。
企业规模进一步扩大
根据中国汽车流通协会的数据显示，2011年度营业收入达到百亿的经销商集团已达21家，2010年和2009年仅为13家和11家。营业收入超过500亿的企业已增至3家，这个数字在2009年为零，2010年为2家。百亿集团盈利能力强劲，其销售额占整体百强企业60%，2011年度百亿集团收入增速为59%，销量（含新车和二手车）增速为30%，净利润增长率更是高达61%，远高于行业平均水平。
2011年度百强汽车经销商集团整体规模进一步扩大，百强集团营业收入已达8515.27亿元，同比增长26%，销量达392万辆，同比增长41%，经营网点5665家，同比增长82%。其中授权4S店达3952家，同比增长27%。
广汇集团以41.21万辆的销售量、640.88亿元的营业收入获得冠军，2009年的销售量为355亿元、2010年为538亿元；庞大汽贸以43万辆的销量、554.55亿元的营业收入获得亚军；季军国机汽车股份营业收入508.21亿元。同时，2009年榜单中第50名企业的营业收入为13亿元人民币，而2011年度则达到了50亿。
据中国汽车流通协会常务副会长、秘书长沈进军介绍，百强集团的销量增速高于产业的平均水平，2011年度百强集团新车的销售量达到392万辆，同比增长41%，高出产业销量增速的38.5%。百强集团的整车销售收入，仍是营业收入的主要来源，2011年度整车业务收入占比88%，同比上涨一个百分点，维修业务的占比为7%，与去年持平，金融保险业务的占比是4%，同比增长2%。
盈利水平稳中有升
经销商百强的收入仍集中于销售新车，这也意味着汽车后市场会有更大的发展空间。从百强企业收入结构上来看，整车销售收入仍是营业收入的主要来源，2011年度整车业务收入占比88%，比去年同期上涨1个百分点；维修业务占比7%，与去年持平；金融保险业务占比达4%，比去年同期增长2个百分点。
百强企业的盈利水平数据表明，2011年度百强企业的毛利率、净利率和资产回报率水平均有所提升，百强企业的整体毛利率水平达到7.62%，高出了2010年度一个百分点，净利率达到了2.3%，与2010年度基本持平，资产回报率水平提升至29.31%，比2010年度提升了6.5个百分点。而国际上的平均毛利率为10.6%，净利率为5.2%，资产回报率平均为32%。
百强中间的百亿经销商集团的业绩十分突出，百亿集团盈利能力强劲，成长非常快，销售增长更为突出，收入增速为59%，销量增速为30%，净利润增长更是高达61%，远远高于行业的平均水平，百亿集团成为了我们行业发展的龙头。
2011年度百强企业在营业收入分布上，仍集中在华东地区，华东地区和北京成为营业收入最为集中且高额的区域，营业收入达1000亿以上。其次是华北地区。这和我们国家的经济走势基本上是相同的，与百强企业的营业收入分布状况也是相符的。
渠道下沉融资加快
据了解，经销商集团网络布局在逐步向二三线城市下沉，二三线城市的市场份额正在逐年增大，经销商网络渠道方面，2011年更是呈现“跑马圈地”大肆扩张之势。百强企业所包含的经营网店数量达到5665家，同比增长82%，其中授权4S店达3952家，同比增长27%。百强企业的从业人员实现了同比增长23%。
随着二三线城市的市场份额逐年增大，经销商网络的下沉已成为当前发展的主要趋势之一。从2009年到2011年三年间。各经销商集团的网络布局也正在向二三线城市及三线以下的城市下沉，从数据上看，百强集团2009年到2011年，一线城市的布局比重2009年的时候大概占21%，到了2011年度的15%，而二线、三线以及三线以下的城市占比分别已提升至35%、28%和22%，都在增长中。
在品牌覆盖程度上，当前日系和德系品牌仍占据绝对主导地位，2011年度分别占比31%和25%；从百强企业品牌网点占比趋势来看，自主品牌占比逐年稳步提升：目前，自主品牌占比已从2009年度的11%提升至15%。
2010年度，百强企业已上市集团5家，融资规模达到133.76亿元：2011年，又有3家百强企业成功登陆上交所、深交所和香港联交所，使得2011年度百强企业上市集团已达8家，总融资规模超过200亿元，百强企业资本市场融资脚步在逐步加快。
广汇汽车总裁王震向媒体表示，“大”是行业发展的必然趋势，“强”必须成为企业发展的根基。企业发展得越快，人才、管理就越要跟上，客户满意度就越是要重视。因为我们经销商最根本还是做服务，只有客户服务满意度上去了才有可能得到长远发展。
1. “迎新春 创佳绩”劳动竞赛表现突出。
细致部署政企市场开门红营销工作及指标达成路径，稳步推进战略产品发展、存量用户合约工作，精准分析、强化支撑、目标任务责任到人、完成进度每日通报，最终获得“迎新春 创佳绩”劳动竞赛政企信息化产品发展二等奖。
2.全面落实“格局之战”。
（1）根据格局之战“两个份额”工作新要求，结合本地实际，形成“利刃行动”+“流量风暴”=“斩狼行动”，主动开展进攻，同时落实精细化营销工作要求，开展友商高价值客户削峰工作。
（2）持续加大“两张表”的收集、运用，紧盯友商策反、存量拓展和新增发展三类市场，专线策反方面主动报价XX家目标集团，报价率100%；策反成功XX家，已成功签订XX条专线，新增专线年收入XX万元；企业宽带发展方面，紧盯泛酒店行业，开展清单式拓展，共新增XX家、累计XX条，开通企业宽带XX户以上的集团达到XX家。
（3）落实“流量风暴”，将球踢到对方战场。加强营销过程管理，通过统一宣传要求、统一清单管理、统一作战方案、统一进驻动作，借助信息化撬动成员策反、实现用户保有、提升客户价值，在信息化与集客市场融合营销实现突破。
4.紧盯大项目推进并取得一定成效。
继续坚持“每标必投，每单必争”指导思想，ICT项目参与率和中标率远高于全省平均值。2018年投标项目XX个，参与率100%；其中中标项目XX个，中标率80%，累计中标金额XX万元，市场份额领先度远高于友商。
（二）存在的不足
1.战略产品发展不充分。全年战略产品收入欠产，欠进度XXPP，欠产XX万元。
2.信息化欠费管控欠佳。新增坏账率XX%，超期欠费率XX%，欠费指标同比上升，排名有所下滑。
3.聚类市场发展体系化未落到实处。招募SA销售代理商XX家，其中产生业务量SA仅XX家，信息化产品服务与销售工作主要依靠客户经理，未有效激发代理商销售能力。
三、分析存在的主要困难与挑战
（一）项目拉动收入乏力。2018年项目中标金额较2017年增幅XX%，导致2018年战略产品收入未见增长，且2019年收入基础薄弱。
（二）业务发展渠道仍需拓宽。2018年引入的集团SA，对信息化产品销售的参与度较低；六大场景中的临街商铺在渠道发展不足。
五、提出2019年主要工作思路和重点措施
（一）做大集客规模、提升用户价值
1.跑马圈地。结合本地公积金、税务部门获取的成员与集团清单，用好兴业云等快开支撑系统，保持求真务实的发展态度，持续开展集团圈地和成员拓展工作。
2.攻异网勤报价。对照集团攻防战略地图与集团清单，建立集团信息化及成员合约到期台账。充分运用营销资源，做到到期前3个月递交方案、到期前2个月内方案递交率达到100%。对于不能整体续约或回流的集团，一方面通过信息化融合方式主动报价降低友商利润，另一方面通过进驻营销、点对点营销等方式对成员进行逐一爆破。
3.盯集团融合营销。优化AB类集团融合营销规则，加大信息化+话费融合营销的灵活度，提升预存信息化回馈集团关键人的活动力度，以及信息化+家庭产品、终端+家庭产品等融合营销方式，通过融合营销提升客户粘性与稳定。针对双卡客户集中集团、低消费用户集中集团，优先开展信息化+终端融合营销，以关键人为突破口，撬动友商优势市场。
（二）抓产品项目，提升信息化份额
1.专线产品：围绕政府、金融、能源、教育等重点行业，梳理出未渗透我公司专线业务的集团清单，做好资源预覆盖与主动报价工作。在存量保有不低于95%的基础上，聚焦三大发展方向：项目带动、集团赢回+融合拓展、中小微市场企业宽带发展。
2.企业宽带：做好2019年宽带覆盖的工作，五大场景目标集团清单分解至责任人，同时对存量目标清单式管理，做好存量保有。
3.云MAS产品：持续开展清单营销，建立案例分享体系。垂直行业一点突破、全面复制，开展常态化节日营销、精准化营销。
4.物联网产品：依托专网平台和车联网等行业终端，加快从纯管道向智能化应用转变；以市公安局警务通、金桔电力行业、引动前装等现有项目为基础，加强全网物联卡的行业应用；同时以用户为导向，聚焦NB需求明确、用户增长较快的重点行业：燃气/水表抄表、消防烟感、智慧停车等，开展规模拓展。
5.新产品卖点挖掘。做好云MAS、和对讲、和路通X3、和商务直播、NB-IOT模组等新业务卖点挖掘，一方面需要进一步深入挖掘本地市场，另一方面需要结合本地用户特点总结出卖点提供给客户经理以作参考，做好业务发展指导工作，引导业务发展。
（三）抓流程管理，提升发展效能
1.商机管理：用好商机平台、督办一线落实、建立奖征体系，细化商机分层分级管理制度，从项目金额、时间、重要性等各个维度对商机进行分层分级跟进。坚持定期开展重点项目研讨会制度，总结通报商机收集、重点项目跟进及已签约未交付项目进展情况。
2.业务管理：创新监控手段，持续紧盯信息化业务签约与收入转化及时率，确保收入及时计费出账。
3.欠费管理：强化预付费方式，新增业务要求预付费占比不低于80%，大项目费用回收早启动，零星费用回收日常督导。全面提升基础管理水平，降低运营风险。
4.服务管理：进一步提升集团客户的服务意识和服务能力，根据集团的行业属性及重要程度，明确服务标准、落实重要集团客户定期拜访机制、关怀机制，提升重要客户感知。
在24年发展过程中，时尚电器秉承“高品质、好享受”的经营理念，确立了“为顾客创造高品质生活”的企业使命；塑造了“更高品质。更低价格、更好服务”品牌形象，精品门店和大型门店在当地占有很大的比例。
时尚电器非常重注如入才建设，公司在2007年5月向香港顾问公司引进了一项专业的人才开发技术，即现在的人才开发中心，形成了“追求卓越，拔尖汰庸”的人才战略。如今的时尚电器凭借先进的经营管理体系，一直在快速、稳健地发展，成长为东莞最大的家电、家居、数码商品零售企业，在东莞家电零售市场占有50％以上的份额。
时尚电器所有员工在工作中不遗余力地体现出时尚人的使命。第一，为顾客创造高品质的生活。第二，“让员工与企业共同成长”的企业使命。重视对员工的培养、发展。第三，是让社会变得更精彩，强调企业的社会责任。
辽宁兴隆电器连锁有限公司隶属于辽宁兴隆大家庭商业集团，辽宁兴隆大家庭商业集团是辽宁省最大的民营商业企业。辽宁兴隆电器连锁有限公司成立于2009年，整合全集团家电业务，2009年销售15亿元，2010年突破20亿元。目前，已在辽宁省沈阳、营口、铁岭、盘锦、葫芦岛、阜新、绥中等城市拥有20家大型家电连锁卖场，门店员工总数四千余人。售后服务网点19个，售后服务员工200余人，服务规模达2000万元。未来的发展规划将以辽宁省为根基，辐射东北三省、河北、内蒙古、北京等地，在更广阔的区域内发展。
兴隆电器从单一的百货中的家电卖场年销售不到5007／元，发展到今天拥有20家门店，年销售额达29亿元的兴隆电器连锁，家电销售位居辽宁省内前三。取得这样的成绩主要依靠兴隆的创新经营、特色营销以及由于操作的灵活性，专业性，亲民性深受当地顾客的推崇，加上其强大的地域优势，有些区域市场份额甚至远超国美、苏宁。
庆丰电器商城位于天津武清县内，公司成立于1988年成立，在天津武清地区以高档时尚的精品家电卖场定位，在经营的商品品质上，一直坚持在引领最新潮流，紧跟时尚前沿，在当地拥有多个品牌新产品的“首销权”。其中心卖场营业面积5000平方米。目前企业共拥有直营连锁店6家，加盟店5家，正式员工近200人。
庆丰电器推出了一系列的特色的满足消费者潜在需求的区别于其他商家的服务措施，独具特色的四个当日：“当日购买、当日送货，当日安装，当日享受”服务更充分体现庆丰电器的服务专业化特色。
企业重视在管理上的投入，较早就开始引进整体的零售业管理信息系统，在市场竞争中通过改善自己的管理方式，提升企业的管理水平，不断提升自身的利润水平，竞争力不断提升。
2002年，扬州汇银在扬州成立，2003企业制定具前瞻性的发展战略，率先把焦点投放于中国人口较多的三级及四级城市，通过先在中心城镇设立自营旗舰店，然后在周边农村地区开设特许经营店的方式稳步发展。2006年首家江苏省以外的自营店天长店于安徽省天长市成立。2007年面积约13，746平方米的分销及物流中心开始在扬州营运。2010年3月，汇银家电凭借“自营连锁+加盟连锁+售后服务连锁+品牌发展”的独特商业模式在香港H股成功上市。
截止2011年6月，汇银电器的销售及售后网络(包括自营店、自营店服务中心，特许经营店网络及授权售后服务网点)覆盖江苏省及安徽省31个城市／地区，超过400个网点。其中自营店63家，其中综合性店铺45家，以高端家电及消费电子产品销售为主的百货商店内店中店4家，品牌专营店14家。拥有特许经营店224家，并且汇银不断优化特许经营店网络，积极推动特许店自营化管理，将发展重点放在门店质量的提升，实现店铺形象、产品及服务的升级，藉以提升特许经营店的盈利能力。
汇银电器建有18个仓库及分销中心，总面积超过3.88万平方米。拥有售后服务网点132个，其中13个自营服务网点和119个授权服务网点，为自身零售网络及消费者提供完善的物流配送服务以及优质的售后服务。
2011年上半年自营店营业收入为5.33亿元人民币，较上年同期增长43.1％，特许加盟店营业收入3.7亿元，较去年同期上升25.2，％，服务网点收入8588万元，分销规模5.29亿元。
目前汇银电器共有员工1645人，企业非常注重员工的培训，办有汇银商学院，为本及团员工提供标准化、系统化、差异化的教育培训。如今的汇银电器已经成为每一个汇银人的成长和创业平台，并且已有很多的汇银员工在汇银平台上成功创业。
我家电器有限公司是新疆本土最大的家电连锁销售企业，其前身成立于1997年，由华凌市场的门店起家，先后收购整合了众多的商场，门店，于2007年重新注册成立了我家电器有限公司。
我家电器定位于新疆老百姓的家电卖场和专业的家用电器运营商，走品牌化、专业化的发展道路。经过十多年的发展，目前已成为新疆家电位列当地家电零售行业销售的前三甲，成为本土家电连锁行业第一品牌，先后和国内外知名厂商建立了战略合作关系。
我家电器构建了以店面销售、品牌、电子商务、工程渠道等多元化的电器销售渠道。拥有乌市铁路局汇金、华凌、美居物流园、克拉玛依、伊犁、石河子、昌吉、库尔勒金都店等12家专业卖场。
现有员工500多人，构建了完善的组织构架，并成立了职工培训学院，加强员工在职业技能和素质方面的培训，为我家电器的可持续发展注入动力。
安徽百大电器连锁有限公司前身是成立于2000年4月的合肥百货大楼集团股份有限公司家电经营分公司，2005年成立家电连锁公司，以百货店中店、旗舰店为主要经营模式。
目前为止，百大电器在合肥市内拥有11大直营综合卖场以及1个物流配送中心、1个客服分公司。在省内铜陵、蚌埠、黄山，亳州、舒城、太和、寿县、淮南、滁州、芜湖等地也先后开设了12个直营专业大卖场和2个加盟卖场，在安徽省内共计拥有25个专业卖场，经营面积逾7万平米，自有门店员400员，售后服务员人员40名。
2008年-2010年间，三年经营规模年增长率分别达到10％、16％和20％，增长速度逐年递增。在合肥家电市场占有率超过50％，是安徽省规模最大、实力最强的专业家电连锁公司。
创业于1985年的包头同利家电，目前已拥有6家连锁直营门店，营业面
积3万多平方米，员工近千人，自有门店零售规模达到6个亿元以上。2011年计划零售规模增长突破30％。包头同利家电下设业务部、财务部、监察部、广宣部。2011年，同利一次性投入3000多万建设了仓储能力达到了2万平方米，占地53亩的物流基地投入使用，进一步增强了公司的核心竞争力。
德商取义，和商同利。同利以凝聚、敬业、高效、拼搏的管理理念，践行厂家、商家、顾客三方同利经商理念的包头同利家电，立足于构建和谐共赢的厂商关系，构筑产品、价格、服务的组合优势；导入精细化管理，推进纵深发展。2007年，同利推进股份制改革，主要岗位的主要部门的人都是成为公司的股东。用深厚的企业文化底蕴，培育和传承员工爱岗敬业的精神；增强了企业的凝聚力，增加了员工的责任心。上下齐心，共谋发展。公司自成立至今，在27年的家电经营中没有一单经济纠纷，获得了供应商的一致好评，为各供应商的重点客户，屡次被评为白金客户、杰出贡献奖、销售提升最快奖等荣誉。
江苏文峰电器有限公司是江苏上市公司――文峰大世界连锁发展股份有限公司旗下的大型专业电器连锁企业。公司自1996年成立至今15年以来，迄今为止已在上海、南通、泰州、盐城、连云港等地开办21家专业连锁卖场。2010年度经营及销售规模突破25亿元，2008-2010年经营规模年增长率达到20％，员工总数超过3000人，已发展成为苏北苏中乃至华东及长三角区域的区域家电连锁。
公司秉承在商业竞争中的制胜法宝，积极开展全面服务质量管理，认真兑现服务承诺、确保服务质量稳定。
此外，文峰电器还与国内外500余家知名供应商建立了高度灵敏的物流、资金流、信息流，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略。文峰电器公司依托文峰商贸的品牌、服务、价格、管理优势，于2003年拓展为独立运作的公司，目前既有百货店中店，也有电器专营店，依托众多优秀供应商的鼎力支持，强强联手，精诚合作，互惠共赢。
公司综合管理体系先进完善，秉承文峰商贸“顾客至上、以文兴商”的企业宗旨，坚守“讲究科学态度、遵循经济规律、注重量化指标、严格考核效果”的管理理念，重商德，守商誉，坚持与供应商双赢、与消费者互利。凭借超大的连锁规模，超值的服务承诺，确保可持续发展能力。
昆百大集团前身为成立于1959年的昆明百货大楼，1992年经省体改委批准改制为集团股份有限公司，1994年经中国证监会批准在深圳交易所挂牌上市，成为云南省第一家上市的零售企业。1996年，昆明百货大楼(集团)家电有限公司正式成立，是云南省本地最大的家电专业营运商，目前，昆百大家电总经营规模达7.8亿元，其门店销售占昆明市的家店零售门店销售总量的25％。昆明消费者对昆百大认同度很高，其单店效益是最好的，其旗舰店始终是昆明市的家电销售冠军店。目前为止，昆百大电器在云南省内昆明、曲靖、西双版纳等地也先后开设了5个直营专业大卖场，自有门店员486人员。
昆百大家电坚持批发与零售连锁两条腿走路的策略。以销售高端产品为主，立足昆明、联网全省，辐射东盟，覆盖省内16个地州，覆盖率达到100％。建立了以信息与网络技术为基础，集仓储、运输，流通，分销为一体的现代化商业流通平台。
柳州尚龙电器有限公司(下简称“尚龙公司”)成立于2005年1月份。目前在柳州、河池拥有4家直营卖场，并在柳州、来宾地区设立55家乡镇加盟店和200余家批发网点。公司拥有稳定的上游供应商资源，以连锁经营模式运作，2010年实现销售收入5.855亿元。彩电、空调、冰洗等传统家电产品均达到70％以上的市场占有率。
公司秉承“服务决胜未来，低价彰显实力”的经营理念和“全心全意，尚龙电器”的服务宗旨，依托先进的供应链业务系统，打造完善的售后服务体系，通过推出“不满意就退换”、“120公里免费送货”、“空调金牌服务”、“VIP会员帖身服务”等服务措施，致力于为顾客提供从前台到售后的全程保障。
尚龙公司按照“立足柳州，渗透乡镇，辐射桂中”的企业发展战略，以品牌为依托，以家电下乡为契机，以加盟连锁店为主要合作模式，大力开发农村市场，迅速完成乡镇网点布局。迄今为止，尚龙电器在柳州、来宾等地区的乡镇加盟连锁店已达到55家，批发网点200多家，售后服务网点67家，成为桂中区域网点数量最多，辐射面积最广的商，基本形成了柳州、来宾地区县县有加盟店，乡乡有批发网点的销售网络布局。
浙江中亮电器有限公司成立于2008年12月，总部设于杭城繁华市区，公司由浙江晋安家电有限公司、浙江方宜电器有限公司、嵊州市今日电器商场、绍兴县家美电器、天台县天音家电、磐安县洪昌家电有限公司及北京财神软件等七家公司，通过战略合作成立的一家面向全国发展的家用电器连锁企业，现旗下拥有45家门店，年销售额近20亿，员工人数达2000多人。门店分布在杭州区域、金华区域、绍兴区域、台州区域，嘉兴区域等，覆盖率90％以上。
在经营运作上，实行完全统一，即统一的采购平台，统一的网络运营管理，统一的财务核算、统一的物流配送、统一的售后服务。2008年，中亮电器与ERP管理系统供应商――北京大有时代软件管理有限公司建立了战略合作关系。2009年，建成并投入使用的富阳、临安两大物流配送中心，专用仓储面积45000平方米，配载信息处理中心4500平方米。
中亮电器汲取各家企业的文化优点于一身，弥补原来各自的短板。公司依据市场原则为员工提供有竞争力的薪酬，依据长期发展原则，尽力为员工收入、能力及境界的提升、发展提供服务和支持。企业的核心竞争力是对消费者预期的把握和服务的提供，致力于成为中国城镇生活电器专家。
腾达电器集团有限公司创建于1996年，是一家以经营彩电、冰箱、空调、小家-电、音响，数码电脑等各类家电为主的大型综合企业。
腾达电器发展到今天拥有经营面积达10万平方米，员工5000多人，年销售额达到2010年的15亿元，销售商品上万种的大型家电连锁企业。
目前，腾达电器已经发展成为全省经营规模最大的家电零售连锁企业，在南昌、新余、宜春、萍乡、景德镇等地区拥有直营店100余家。公司崇尚“以人为本”的管理理念，制定了完善的培训体系及员工晋升机制，让每个员工都拥有同等的发展机会，能够充分展示各自的才能。
腾达电器一直坚持“专业自营”的经营方针，采用大单采购、买断、
包销、订制等各种灵活、独到的营销手段，保证了腾达电器的价格优势。服务是腾达电器的唯一产品，组建完善的售后服务体系及高素质的售后服务队伍，是腾达电器规模化经营的基石；公司配套建设了物流配送中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的配送服务，全面专业的安装维修保养服务和热情周到的回访服务。
腾达电器结合中国的市场特色，以农村包围城市的发展战略，拓展好三四级市场，在汲取国内大型家电连锁企业成功经验的基础上，逐步建立“全国零售连锁网络”。
通程电器是长沙通程控股股份有限公司的全资子公司，秉持“专业专营、优质优惠”的经营理念，立足于湖南市场，其连锁经营网络基本覆盖湖南省所有市(州)、县、区，现有直营门店44个，营业面积20多万平方米，销售收入基本达到省内家电经营总量的37％以上。“四单”管理思想是全公司、全员的主导经营准则，即单品管理、单项分解、单类控制，单店核算，公司始终坚持以利润为导向，以成本控制、风险控制为导向、以经营创新为导向展开各项经营管理活动。围绕这个经营准则建立相应的机制，使之成为促进公司进行精细化管理，提升经营管理质量的重要管理方法。
通程电器通过自建方式在长沙、衡阳、邵阳等地设立了数个辐射覆盖全省，面积超过57／平方米，并拥有超过500台配送车辆和2000名专业配送人员的电器物流中心，有效保证了每日上万台的配送能力。
从“零”利润风暴到“全模式营销”，从挥师“二环经济带”到率先发力湖南各二、三级市场，从“金手指”服务工程到“五星服务工程的打造”，通程成为湖南家电销售的龙头。
银川新华百货东桥电器有限公司(以下简称新百东桥)于1994年7月创办成立，业务板块由电器零售业务、电器批发业务与手机零售业务组成，整体业务销售额1 5亿元，其中，电器业务预计2011年销售额达13.5亿(含税)。
电器零售业务包括银川零售、地县零售、西宁零售(2011年年底正式运营)；电器批发业务包括宁夏批发和甘肃批发。银川零售有12家卖场，年销售额6.2亿；地县零售有17家卖场，年销售额2.3亿；宁夏批发客户有300家，年销售额1.7亿，甘肃批发于2011年10月份成立。手机零售有32家卖场，年销售额3.3亿。
公司设有7处现代化的物流配送中心，仓储面积30000多平方米，配送范围覆盖宁夏全境及陕西、甘肃、内蒙等周边地区。
目前在宁夏家电零售行业管理水平领先，具有预算管理、绩效管理、信息平台等软硬件管理手段支撑，设置总经办、人资部。财务部、电器银川事业部、电器地县事业部、电器批发事业部等部门，各个事业部充分授权下拥有业务自。现有在职员工1000多人，零售卖场管理的厂家直销员2000余名。
四平家电集团是江西省内家电连锁龙头企业，公司创办于1984年，最初以批发为主营业务，2001年在赣州开设首家家电超市，2002年底第一家连锁店成立，之后企业坚持以“农村包围城市”的发展战略，凡开拓每个市场均必须严格按照“以区域市场发展”为中心，通过把区域市场做精、做强、做大、做透后，再向其它区域渗透，最终形成连锁群，一步一个脚印去获取发展。目前在江西省十一个地市拥有10几家分公司、连锁直营门店和加盟店百余家，2010年销售规模达到17亿。
四平家电集团坚决执行“统一采购、自主经营”的经营策略，通过减少中间环节降低企业经营成本，靠企业对门店有效、充分授权，让其能灵活地应对不同市场，从而使各门店均能取得良好的市场份额和经营质量。同时集团不惜投巨资在硬件、软件两方面加强建设。先后在赣州、南昌两地建成了10万平方米的大型物流配送及仓储基地；门店装修标准、展台标准、卖场环境、员工着装等均处于行业领跑水平；全面引进信息化管理系统(财务ERP系统、人事信息系统、OA办公系统、视频会议系统、门店红外线安防系统等)，使企业提前进入信息化时代。
一百家电成立于2000年5月，是温州市第一百货商店旗下集批发、零售为一体的国有大型企业，也是温州目前唯一一家集购物，休闲、体验式3c主题商场，依托逾5000平米的经营面积，汇聚家电、通讯、IT数码、电脑等商品，真正实现一站式购齐。
一百家电经过多年发展已成为全国知名企业之一，跻身全国诚信维权单位，全国用户满意企业，全国用户满意明星班组、全国优质服务月先进单位等国家级荣誉之列，位列2007年浙江省服务业企业100强。企业年销售额约3亿元，经营规模、社会经济效益，在温州同行均稳居第一。
一百的诚信建设成为温州文明城市建设的典范，也为一百家电积累了丰富的服务经验，更使一百家电得到了市民的情感拥护，一百家电传承半个多世纪国企信誉，与时俱进，以人为本，在温州消费者心中，铸就了一百家电的金字招牌，同时也造就了一百家电成为温州地区当之无愧的本土强势品牌。
成立于2003年7月的北国电器(由北国商城家电业务和人民商场家电业务重组联合成立了电器事业部，当时统称“北人电器”)，作为河北省唯一的一家销售过百亿的―北国商城股份公司旗下的主营业态，如今已成为河北省区域性家电龙头企业，是河北省最大的家电零售连锁企业。
截止2010年，北国电器旗下拥有石家庄的北国总店、新百广场家电城、先天下TOP精品店、金柏林店、益友店、益元店，益东店、益中店8大卖场，拥有元氏、行唐店。晋州店，清河店4大郊县直营店，以及覆盖全省的保定，高邑、赵县，宁晋，藁城、无极、曲阳、平山、容城、衡水、涉县、矿区、定州、辛集、井陉、矿区、赞皇、深泽的18大外埠店，在河北省拥有30大家电卖场。统一配送、统一营销、统一管理，通过提供尖端齐全的家电品牌，全系类高品质的产品，不同客层定位的家电大卖场，为消费者提供了完美的产品和服务。“北国电器，您一辈子放心的选择”、
“北国电器五大放心保证”等标志性经营服务承诺，成就了北国电器面对国内家电连锁零售巨头的激烈竞争，仍占据石家庄市场60％以上的份额，成为本土家电标杆企业的典范。
东南电器(福建)有限公司以反应迅速，执行有力；内控完善，营销精准，深网络，黏用户，细分市场的经营管理特色，在福建市场发展迅速，用户重复购买率、美誉度及忠诚度连年创下佳绩。经营规模年增长超过100％，截止到2010年年销售额达7亿元人民币。
东南电器公司现拥有自有门店20家，主要部门设置有市场运营部、财务部、人力资源部、销售支持部、董事长办公室等，总营业面积超过6万平方米。公司
与国内外一百多个知名品牌建立了紧密型战略合作关系，实施品牌营销，以现代化的营销管理体系，相对较低的营销成本及本土优势，建立了覆盖福州家电市场的零售和服务网络，以现代化的营销管理体系和健全的销售渠道，致力于造专业的家电零售平台及服务平台。市场占有率稳居福州及周边三四级市场首位。
东南电器以人为本，秉持服务好内部顾客即员工和外部顾客即消费者，与合作伙伴携手共赢的经营理念。以“更好、更快、更新、更高，不断超越，永不满足”的企业精神，成为福建省最强势的家电渠道商之一。
东鸽电器隶属于内蒙古东鸽实业集团有限公司，主要部门设置有采销、运营、财务、行政、科技、客服等。在激烈的市场竞争中，形成了比较清晰的经营思路，建立了用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生的现代化管理机制。东鸽电器自成立以来，一直把人力资源作为第一资源，把人才开发作为提高企业竞争力的重要保障措施，不断加强经营管理人才、专业技术人才的队伍建设，为公司员工搭建了一个施展才华的平台。积极引进，加速培养，努力造就了一支素质优良、精干高效、适合公司发展需要的人才队伍。
以人为本，尊重事实，注重细节，先进的信息科技，灵活的市场营销，在执行自营和联营结合经营方式，使东鸽稳步发展。截止2010年，年自有门店4家零售规模突破5亿元。
亲民、公平、真诚和创新的服务，售后服务工作走在行业前列。2004年东鸽在售后服务分公司旗下创建了内蒙古首家电器医院和“东鸽?海尔星级服务中心”，是在内蒙家电零售行业中最早将销售与售后剥离成立独立售后服务分公司并将其发展壮大的企业，目前已将优质的售后服务拓展到了包头、鄂尔多斯等地。
始建于1990年，1999年公司迁移新址，更名为诸暨市鹏程电器有限公司。“走下去”抢占镇乡市场是公司近年的战略，从单店经营迈向连锁发展。截止到2011年，鹏程电器以严谨、科学、高效、合理的管理制度，公平、公正、严格、透明的管理态度，团结、互助、友爱、支持的管理氛围的管理理念。相继在枫桥、大唐、次坞、山下湖和璜山等地开设了15家连锁店，分布全市各中心镇和人口商业密集镇。
针对农村市场的消费特点，鹏程电器以“双轨模式”，即家电连锁直营和合作模式的两条腿走路，实现了垂直管理，统一配送和同城售后服务，迅速得到了消费者的普遍认可，镇乡连锁店单店销售额同比增加50％，全市镇乡连锁销售额已占鹏程家电的30％。鹏程电器深耕本土，销售量和市场占有量稳步上升。至2010年，自有门店零售规模突破6亿元，家电下乡、以旧换新数量等均列家电企业前列。
在售后服务上，鹏程电器20个销售网点以高于国家三包服务标准的尺度严格要求自己，对偏远地区组织好车队，做到及时送货上门、搞好安装调试和使用辅导；在进一步强化售后维修服务工作的同时，开展大篷车巡回维修服务，“家电下乡”产品快速服务等；对于顾客的咨询、投诉，设立5部以上的电话专门接待。
本溪宏宇电器创建于1995年，拥有员工2000余人，是辽宁省家电行业领先旗舰连锁企业，累计上缴税费9千万元，为社会公益事业累计捐款800多万元。现拥有10余个电视，冰洗大型卖场及省内规模最大的厨洁卫浴精品城、生活电器精品城和3c大卖场。并有电子工程、制冷工程、净水工程等专业工程开发部门。在省内开设16家专业连锁店、专卖店和家电维修中心。在广州、深圳，上海、北京、沈阳建立采购中心，宏宇家电全部从厂家集团采购，统一销售。
公司常年向社会招聘价格服务质量义务监督员，保证了10佘年无投诉、无事故、无赔偿记录。宏宇在全省率先提出“全省比价，买贵了找差价，免费服务5年”的承诺，2006年在全省率先创建“家电服务110”。公司组织50余名技术人员，主动免费服务进社区，登门入户提供家电设计，安装，调试、维护等服务，为广大居民提供了真诚，便捷，专业化的优质服务，在全省产生强烈反响。
多年来，以“厂商关系第一、售后服务第一、低价形象第一、市场开发第一”为宗旨，与索尼、夏普、东芝、三星、LG、JVC、海尔、长虹、创维、康佳、海信、TCL等国内外500多家著名家电上市品牌企业，建立了长期商品战略合作关系，并独家300多厂家的产品及售后维修。
湖北孝武集团创建于1994年，2007年变更为湖北孝武电器集团有限公司，是孝感地区最大的商贸流通企业，开办有电器、超市，购物广场连锁卖场近30个，营业面积12万平方米，仓储总面积2.3万平方米，年销售额10亿元。营销网点遍及孝感各县、市，区及相邻的广水市，其中家电销量在湖北省家电行业排名前五位，在孝感乃至鄂东北地区家电行业中处于领舞地位。
孝武集团借助经济体制的转化，以“小中求立，立中求稳，扬我之长，稳中求进”的策略；选择以“诚信为本”“顾客至上”的理念；用做好售后服务的实际行动，打开市场的突破口，采取租凭、购买、联营、独营等形式，先后在安陆、应城成立了孝武电器公司，初步形成了以孝感城区为主，周边县市为辅的市场营销格局。孝武集团自身形成了完备严密的物流配送中心，配送中心的管理严格按照规章制度办理，从规章制度源头上完善物流配送的科学运作。目前孝武物流配送体系覆盖了从孝感城区到周边县市的各大卖场。
武汉中百电器连锁有限公司是中国上市公司中百集团所属专业经营传统家用电器及3c数码商品的公司，是湖北省知名的大型连锁企业。中百电器主营零售，兼顾批发。目前，公司在武汉、孝感、荆门、黄石、襄樊、咸宁、麻城等七地已成功开设了30多家连锁直营门店、1间网上商城和3个批发办事处，经营品种10000余种，年销售10亿余元，已跻身成为了省内最强势的家电经销商之一。
中百电器依靠集团上市公司而具有强大的资金优势(大额打款保证进价优势)、秉承武汉商业发祥地的传统而具有优良的诚信素质(百年商誉承诺顾客第一)、实施精细化的管理而具有完善的增值服务(与时俱进拓展服务内涵)、并于2006年整合物流配送体系，搬迁扩大物流基地、推进了物流社会化。
立足武汉，辐射外埠，中百电器独具特色的专卖店和网上电器城共同构筑多维的营销网络，从而以最快捷的方式向社会大众提供最新的商品信息和商务服务。“三位一体”的新行销模式，其打造的实体门店销售、社区乡镇送家电下乡和网上商城贩卖的新营销平台业已形成。
深圳市益群实业有限公司创建于1995年，企业秉承专业、专注、专心、专一的经营理念，完善与优质的售前、售中、售后技术服务。目前拥有12家零售门
店，营业面积达30000平方米。企业自建物流配送中心面积超过8000平方米，拥有30余台车辆的专业配送车队。坚持服务不外包，建立起7家专业的家电售后服务中心，拥有300多名专业技师。以优质的商品与良好的服务赢得了深圳关外消费者的信赖与认同，连续几年商品销售总额增长在二位数以上，成为深圳市关外家电市场中占据领军企业。
益群电器向前发展的推动力取决于先进的管理体系及优秀的管理人才，益群先后投入近百万元引入企业管理ERP系统等现代化建设，为更好的地利用企业的管理资源，发挥企业的综合优势，提升企业的竞争力奠定了坚实的基础。在具体的市场拓展中，从方方面面强化自己的精细化管理，通过找准自己在市场中的位，采取差异化的经营战略而获得生存的空间。
浙江汇德隆实业集团有限公司始建于1987年5月，前身是萧山市电子化工公司。1999年12月改制为有限责任公司。2002年8月公司更名为浙江汇德隆家电有限公司。2005年10月成立浙江汇德隆实业集团有限公司。2006年与港商合资组建杭州汇德隆银隆世贸中心商贸有限公司。
汇德隆家电连锁是杭州萧山地区最大的家电零售商，汇德隆家电下辖七大门店，营业面积达6.4万平方米，分别为汇德隆家电广场、萧山家电超市、购物中心家电商场、城东家电超市、义蓬家电超市、临浦超市家电商场、瓜沥超市家电商场。汇德隆家电超市在坚持“大销售、低价位、薄利润”经营方针的前提下，始终把“诚信为本、服务为先”的经营理念放在第一位，6000平方米超大的配送中心，专业的售后队伍为顾客提供“一条龙”式的优质服务。
河南省八方和盛电器有限责任公司(八方电器)成立于1995年，经过近几年的不断发展，坚持“连锁就是力量”，“低价才是硬道理”，通过全资、合资、分销、加盟连锁等灵活多样的形式，八方电器成功地在洛阳、新乡、信阳进行了扩张。预计2011年销售额达7亿元。
八方秉承业绩优先、稳健为主的策略，以保证保持单店经营质量、同比门店销售增长速度。目前八方拥有26家自有门店，其中家电连锁卖场与数码4s店各占一半。八方电器花费巨资设立了售后服务中心，实现了厂家和八方双重服务的模式，有效地保证了消费者的权益。
关键词 终端 客户服务 网建 思考
一、什么是现代卷烟营销网络
2012年全国烟草工作会议上，国家局姜成康局长指出，要按照一流的服务、一流的经营手段、一流的管理、一流的员工素质“四个一流”目标要求，加快建设具有国际一流水平的现代卷烟营销网络，全面提升网建工作水平。所以我们认为，高水平的网建工作应该包括打造现代化的业务流程、电子商务、管理体系和一支职业化的营销队伍。
（1）聚焦服务，推进市场导向的现代业务流程。一是服务于市场，实现市场稍紧平衡。围绕“总量控制、稍紧平衡”，从容量、状态、行为、因素及其趋势的角度，通过建立两级评价指标体系，把握市场真实需求和状况。通过科学制定营销目标、根据状态采购货源、依据策略投放市场三大步骤，确保重点品牌按照不同区域、不同时间、不同客户类别，依据不同的市场表现状态给予不同的策略性满足。二是服务于品牌，培育行业知名品牌。运用品牌营销“漏斗模型”，探索消费者心智模式，形成以引导消费为中心的品牌推广策略。围绕消费者对品牌“知晓、尝试、再购、主吸”四个阶段认知过程，以现场营销、网络营销和体验营销为突破口，着力完善品牌培育流程、制度和标准，完善工商零三方互动品牌培育机制。
（2）聚焦服务，实现深度的现代电子商务。一是系统集成，全面支持营销业务全过程管理。现代化的卷烟营销业务系统包括了市场需求预测、卷烟采购管理、货源精准供应、在线电子商务和市场状态评估五大环节，整个系统形成了对卷烟营销网络建设工作的闭环支撑。二是数据集成，建立支持决策的商业数据中心。以满足各类用户的数据服务需求为根本，将包括零售客户的pos明细数据、重点消费者基础数据与消费明细数据、零售客户的订单数据等在数据库中集成，通过数据挖掘等信息处理手段，有力支持烟草商业数据营销工作。
（3）聚焦服务，建设面向顾客的现代管理体系。一是构建全面面对顾客的营销组织架构。营销组织架构应该前后台分工明晰，要求形成后台服务前台，前台服务客户的一体化流程。营销组织架构建设应重点突出品牌培育团队和决策支持团队的建设，全面支持客户经理和市场经理的经营业务活动。二是实施权责高度匹配的营销管理机制。注重保障一线营销人员的工作时间的自主调配权、营销物资的自主使用权、终端投入的自主选择权、更富于其在货源分配上的高度建议权，在规范经营的前提下，每个零售客户的合理定量、顺销货源供应等核心业务都有客户经理进行自主管理。同时通过经营目标考核客户经理业绩，达到责权利的高度匹配。三是完善持续提升满意的营销控制机制。通过建立标准化体系、搭建健全的体系框架、完善系统的管理标准、编制规范的作业指导书，有效保证营销业务在“策划、检查、考核、评估”等环节上控制有序。
（4）聚焦素质，打造具有职业精神的现代营销团队。一是加强专业化的职能经理队伍建设，全面支撑企业营销体系。通过设立信息经理、终端经理和培训经理等一系列后台职能经理岗位，专业化的满足营销信息化、终端建设和队伍建设等新需求，全面支撑营销、品牌和综合管理部门业务工作的有效开展。二是健全完善营销培训机制，持续加强职业营销队伍建设。通过强化人才理念，完善培训制度，建立了由营销条线管理部门、企业培训主管部门、全线基层受训部门和外聘培训机构“四位一体”的营销培训管理方式，从理论、技能、实务等三方面，对决策层、管理层和业务层，实施分类分级的课程培训。
二、持续推进现代卷烟营销网络建设
对照“一流的服务、一流的手段、一流的管理、一流的素质”的目标要求，要更加注重市场配置资源的作用，突出服务，着力创新，注重效率，提升素质，促进现代卷烟流通水平全面提升。
（1）着力打造一流的服务，不断提高为零售客户、消费者服务的水平。一是立足互尊共赢，提高营销团队的服务执行力。贯彻“客户至上、服务为本”的理念，通过切实提高营销人员“135”工作法的应用水平，以顾客为中心，以顾客满意作为衡量公司一切工作的最高标准，加强客户经理市场走访的现场管理，明确拜访批次、目的和任务，进一步提高满意度。二是不断加强与零售户交流，深入了解零售客户需求。强化跟踪服务和信息分析能力，与零售客户协同建立起一系列卓有成效的“一对一关系”，促使营销团队提供更便捷更周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的零售客户。三是完善零售客户分类，有针对性地实施差异化营销。对一般客户实施标准化服务，对重点客户实行个性化服务，对特殊客户提供特殊，对于贡献度大、忠诚度高的守法经营客户可以免于检查，对于违法零售户将其经营活动置于严格的监管之下。四是构建“客户满意”信息库，持续对服务进行改进和提高。对与客户满意有关的信息进行收集、汇总、分解、传递、反馈和监察，及时掌握市场需求变化趋势，保证信息流畅通，顾客投诉信息要及时反馈有关单位、部门加强跟踪督办，并与网建季度考核相结合;及时编制客户满意评价报告，指导卷烟营销日常工作的经营管理。
（2）着力打造一流的手段，不断提高系统集成化应用及营销方式创新水平。一是持续开展市场调研，把握市场、品牌发展状况。通过反向评估考核，从市场占有情况、毛利情况及品牌市场表现等考核贡献度、合同履约等考核诚信度、产品质量问题处理、协议调整及时性、市场需求响应及时性、信息共享及时性及终端协同营销考核配合度、销量规模和价值规模衡量发展度，明确市场对品牌的选择作用，增强品牌的市场适应性、生命力，形成与“新时期的卷烟营销网络建设”相匹配的价值链，实现工商双方营销资源的优势互补、良性互动。二是明确品牌培育重点，持续推进大品牌的市场战略。坚持“营造环境、尊重市场、引导消费、增强能力”的总体要求，突出“高端引领、二类突破、低焦拓展”的品牌培育重点，扎实推进“两个延伸”，创新“客户经理、零售客户、消费者”三个层面的工作措施，把握“工商协同、批零互动、终端支持、消费者参与”四个重点环节，积极开展“品牌培育进赶集、进社区、事件营销、空盒兑奖、会员制度”等五项专题营销推广工作。
（3）着力打造一流的管理，体现卷烟网络建设运行的高效率。一是进一步加强规范经营意识，提升营销管理水平。从践行行业共同价值观、促进行业持续健康稳定发展的高度出发，提高对卷烟规范经营的认识，正确处理规范与发展的关系，把销量的增长、结构的提升建立在规范有序运行的基础之上。二是严格规范订单采集流程，尊重客户自主选择、自主提报。加强网订客户的审核审查工作，对不符条件的网订客户坚决调整订货方式，转为电话订货。严禁大户代小户订货，防止形成大户控制小户情况，督促落实客户签署共用电脑订货协议书，确保客户自主操作网上订货业务。三是坚持“稍紧平衡”货源供应策略，不断提高自主调控水平。服从市局销售主管部门的宏观调控，保持均衡销售。综合分析市场需求预测结果，安排月度销售总量。高度关注市场状态，调整周期内投放总量及单品牌（规格）的投放量。探索并实施精准投放，满足客户真实需求。杜绝超量投放，不让烟贩有倒买倒卖卷烟的可乘之机。四是加强客户信息资料基础管理，提高客户运行质量。坚持合理布局规定，协同专卖部门做好烟草专卖零售许可证新发、换发工作，符合入网条件客户及时纳入卷烟销售网络，不符条件的逐步清理整顿，提高网络运行质量。严格市场类型、经营业态、客户等级、订货方式、结算方式、备用电话等信息资料维护的逐户申请、审批程序，严禁单位或个人擅自大批量、大范围修改客户基础信息资料。五是加强绩效管理，提高营销人员的积极性。优化绩效考核办法，加强对各级营销部门负责人、客户经理的考核，突出品牌培育、市场服务、客户满意度和盈利水平等基础性指标，逐步淡化销量考核，突出把工作目标的完成建立在扎实的市场基础和牢靠的管理基础之上，月度绩效考核、年度评先评优与治理卷烟非法流通的工作成效挂钩。
（4）着力打造一流的素质，促使营销队伍建设上水平。一是科学分类管理营销团队。根据年龄结构、文化教育背景、兴趣爱好等群体属性对营销人员进行分类，同时以工作态度、工作成效作为重要依据，选取每层级的标杆人物，以其号召力、亲和力、凝聚力鼓励本层级内人员提高综合素质，提升业务能力。二是探索搭建团队多层级成长机制。通过课题承担、试点探索工作形成创新研究型团队，借助工作经验的有效累积形成勤奋务实型团队，通过对新进人员综合考察建立潜力发掘型团队等多个层级，加强各层级间的互学互通、定期沟通、交流座谈，采取你说我想、你思我写、你做我问等方式，总结提炼先进做法，弥补缺失和不足，形成各层级通力进取的良好格局。
三、借鉴上海，高度重视现代卷烟零售终端建设
现代卷烟零售终端建设就是要充分发挥终端的综合“功能”作用，使之真正成为“行业展示形象的窗口、培育品牌的平台、宣传促销的阵地、信息采集的源头、联系消费者的纽带”。为此，我们需要结合现代零售终端的六大功能，即产品销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集和消费跟踪，从现有零售客户中，筛选具备现代零售功能终端雏形的示范店、零售客户代表，通过树立标杆、刺激引领等机制的发挥，鼓励带动全市示范店客户、配合度高、经营意识强的客户主动参与到现代零售功能终端建设中来，深度把握“最后一英里的购物环节”。
首先，零售终端的基本功能是产品销售。而产品形象展示则是促进销售的重要手段。借助多功能重点品牌陈列架等方式展示品牌，尤其是省外知名品牌从店容店貌、柜台理货、产品陈列等方面建立规范的管理模式，帮助客户改善和提高卷烟陈列水平和展示能力，做到统一的门店店招、清洁的店面形象，整齐的明码陈列、为卷烟消费者营造放心可靠的氛围，为现代零售功能终端吸引更多的忠实消费者，提升卷烟盈利空间。
其次，充分利用终端店面空间、网络资源、口碑效应。在终端的“小舞台”做出品牌培育的“大文章”，合理利用零售终端可提供的终端营销资源，结合空盒兑奖、体验营销等视觉营销活动，刺激消费者购买，进行消费体验，实现品牌形象展示和传播，起到沟通互信作用。此外，结合社区营销、赶集营销等卷烟品牌“好声音”的传播，吸引具备一定社交集群的人的共性特征，为卷烟品牌创造适宜传播的口碑形象。
再者，使零售户成为品牌培育的主力军，将会收获明显增强的品牌培育效果。零售终端是培育品牌、服务消费的强大力量，品牌培育状态和效果最终都要依靠零售终端来体现。例如，同姜局长在报告中所说：“我们能否发挥好市场营销对培育品牌的基础和引领作用，关键看零售客户是否和我们一样认同品牌价值。把培育品牌作为自己的‘生意经’来念。”将消费者心智模型延伸至零售终端。在深化零售户对品牌的认可的基础上，充分调动其培育品牌的积极性和主动性，开展新品上市、品牌推广、品牌维护等营销活动，让品牌占领零售终端的黄金位置，让品牌占领消费者的心理货架。
