时间：2022-02-14 03:03:28
摘要:绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容,在采油企业经营管理中起着越来越重要的作用。建立科学规范的员工绩效考核体系,营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制,已成为采油企业持续有效发展的必然选择。本文分析了目前采油企业员工绩效考核推进过程中存在的问题和不足,探讨了如何构建适合采油企业特点的绩效考核体系,提出了解决绩效考核存在问题的对策。
关键词:采油企业;员工;绩效考核;体系
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统,借以挖掘人力资源潜能,推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为,实现组织所预期的利益和产出。采油企业推行绩效考核,对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。
一、采油企业实施绩效考核过程中存在的问题
1、考核目的不明确。为什么要考核?这是采油企业经常会忽略的问题。很多人不知道考核的目的是什么?而且越到中下层,越说不清楚。有的企业希望通过绩效管理解决薪酬分配问题,有的企业希望通过绩效管理解决管理混乱问题,有的企业希望通过绩效考核给员工以适当的定位,解决员工流失问题。
2、素质考核与绩效考核混淆不清。目前许多采油企业的绩效考核仍然停留在对人的德、能、勤、绩的考核上。主要表现在工作能力、工作态度、工作效率、思想品德等方面。而绩效考核强调的是对员工的工作效果和工作行为的考核。品德、能力、态度的考核属于素质考核的范畴,其考核的结果主要是与人员的提拔、任用挂钩。而绩效考核的结果不仅要与提拔、任用挂钩,而且要与工资、奖金挂钩,即与利益分配挂钩。
3、考核员工的指标要素不全面不科学。目前普遍存在考核指标不全面的现象,大部分采油企业没有根据岗位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的岗位,而是把大部分科研人员共性目标作为考核的指标,这就造成了实际操作中员工做的工作很多,而考核项目内容少。同时,考核指标的设置普遍关注工作的数量,如某人完成多少项目、发表多少文章等,而不注重工作的质量,这势必会造成员工盲目追求考核项目中的硬性指标,而对与企业息息相关的其他工作漠不关心。
二、实施员工绩效考核应注意的几个问题
实施员工绩效考核,既是对采油企业先进管理经验的高度概括和总结,也是采油企业管理模式上的一种创新和进步。很多采油企业绩效考核之所以流于形式,甚至成为负担,主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题:
(一)注意绩效考核内容的实用性
在选择绩效考核内容时应注意把握以下几点:一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化,在考评内容中必须明确:企业在鼓励什么,在反对什么,给员工以正确的引导。二是考核内容要有侧重。考核内容不可能包含岗位上的所有工作内容,应该选择岗位工作的主要内容进行考核,不必面面俱到。这些主要内容应涵盖员工80%以上的工作精力和时间。对难于考核的内容要谨慎处理,认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核,对不影响工作的其它任何事情最好都不要进行考核。
(二)注意考核方法的灵活性
采油企业推行绩效考核不是追赶时尚,而是要运用科学的方法来检查和评定企业员工对岗位所规定职责的履行程度,以确定其工作成绩。当前,一些企业在进行绩效考核时,盲目运用所谓新兴的绩效考核方法,结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性,但对于不同企业来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具,只有最适合企业的考评方法。不同规模、不同文化、不同阶段的企业,要选用不同的方式。因此,因地制宜、顺势而为,选择适合企业自己的绩效考核方法,方为明智之举。
(三)注意考核标准的合理性
绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时,要充分考虑标准的合理性,这种合理性主要体现在五个方面:一是考核标准要全面。要保证重要的评价指标没有遗漏,企业制定的各种考核标准要相互补充,扬长避短,共同构成一个完整的考核体系;二是标准之间要协调。各种不同标准之间在相关质的规定性方面要衔接一致,不能相互冲突;三是关键标准要联贯。特别是关键绩效指标(kpi)应有一定的联贯性,否则不仅于不利于考核工作的开展,而且可能导致员工奋斗目标的困惑。四是标准应尽可能量化,不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法,才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准,同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准,使标准具有针对性。
(四)注意考核过程的完整性
完整的绩效考核过程包括事前沟通、制订考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、考核结果的反馈和控制等五个阶段。在实际操作中,经常会忽视最前面和最后面的两个重要过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美,如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效的沟通,就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的,这就是绩效考核的反馈。企业进行绩效考核后,如果不让员工知道考核的结果,而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定,那么这种做法就不可能发挥绩效考核应有的目的,从而使得绩效考核工作前功尽弃。
(五)注意配套奖惩机制的建立
关键词：企业 绩效考核 内容 方法
绩效考核是我国企业管理的重要任务之一，关系到员工职位的调动和任职、绩效薪酬等方面，同时是对员工实施激励的基础。绩效考核主要是采用一些方法按照工作目标对员工进行评定。绩效考核内容是考核结果的前备阶段，绩效考核的方法是评定的一种工具，其内容和方法相融合为企业完善绩效管理机制有着核心力量，为管理者提供决策，促进企业员工的快速发展。
一、企业绩效考核的内容
绩效考核是按照企业设定的工作目标，采用可行性科学方法评价员工对工作的完成情况、员工在职业操守方面是否按照职责规范履行、员工在工作方面的发展情况如何等，经过评定之后把员工所处的情况及问题反馈给当事人的过程，是企业发展方向的指南针。
绩效考核的内容主要是相对于不同被考核者的情况进行评定，主要决定绩效指标的影响因素表现在业绩、能力和态度上。其中，工作业绩主要是指员工在工作中的表现、工作效率达成的效果。考核人员可以根据员工的完成任务量或者是设定的工作目标、工作质量、上下级管理以及所花的成本控制方面是否合理，并且在工作中是否通过不断努力和学习改善或者提高工作效率进行评定。工作能力是指员工在工作中所掌握的技能和潜在基础，企业管理人员可根据员工的综合能力进行判断，例如员工的实操能力、沟通能力、组织间协调能力、所掌握的专业技能和文化水平、阅历等等进行考核。工作态度是指员工个人的心理素质，工作能力会也受其影响。员工的工作态度主要表现在工作中积极主动性，执行力、岗位职责、团队合作精神等等，员工在工作中要充分意识到自己的职责所在，勤于思考和创新，集体荣誉感要强等等。不过需要注意是对态度进行考核时，需要排除外界因素的干扰，仅仅对员工个人素质作出合理性评价。对员工进行综合性业绩考核，充分体现了员工为企业创造的价值大小，通过业绩考核评定，在一定程度上突出了企业的工作效率，能够直接进一步改善，完善企业管理体系。
二、企业绩效考核的方法分析
1.分级法。其方法主要适用于考核数量比较少，对同一部门的同种岗位的员工进行考核，实施考核比较简单，不过就是缺乏考核的数据，实证性不强。
2.强制选择法。这种考核方法通常对管理人员进行考核，能够减少某些心理因素产生的偏差，只是在编制考核内容以及对被考核者的规范性和范围比较严格、复杂。
3.360度考核法。此方法主要被考核对象是中层管理者，这种方法考核起来比较全面，但是对于工作量比较大和被考核者相对众多时，在考核过程中容易引起考核对象之间产生矛盾争锋，考核工作人员在此方法上就会难以实施。
4.量表绩效考核法。主要是通过等级考核量表对考核对象进行考核，先是维度分解，其次得出分数，最后设计其等级表。此考核方法能够对考核对象进行量化，在操作上也比较简单易行，只需考核者在等级数字上直接划勾即可，无需文字说明，不过灵活性不高，针对人群相对比较广泛。
5.情景模拟法。大多数应用于对管理人员的选拔和考核，只是在设计此方法时相当复杂，所耗的时间和成本都比较高，但是其准确度很精确。
6.关键事件法。这种考核方法主要是提供考核依据，方便之后的绩效评估和反馈，需要考核者随时准备好记录的本子，由被考核者的领导对其记载相关事项，例如业绩突出或者绩效方面的事项，根据实际情况判定被考核者的行为是否合理，主要是对被考核者的相关事项进行积累，作为真凭实据，经过归纳或者总结出被考核者可信的事项，从中得出被考核者的发扬和改善之处，在反馈时让被考核者容易接受，毕竟有证据所在，有助于进一步改善。不过，其范围不够完善，一般除了工作性质简单的岗位之外的人员都适用。
7.目标管理法。适用范围较广，考核依据比较明确，但可比性弱。
总而言之，企业绩效考核是企业管理的核心竞争力，不管是在绩效内容上还是方法上都不容忽视，绩效考核人员应当尽职尽责做好企业的绩效管理工作。同时，企业在采用各种考核方法时需要从实际情况出发，根据工作目标选择适合的考核方法对被考核者进行评定。虽然还存在着弊端，但是企业需长期发展，应当按照企业追求的目标依照实际情况、结合相关的方法进行绩效考核，这样更能突出其考核效果。
参考文献
[1]丁君风，田建芳.企业绩效评价主题与方法的严谨[J].现代经济探讨，2005（1）
[2]李凝.中小企业人才有效激励创新机制设计[J].山东经济，2006（5）
一、当前绩效考核面临的问题
随着事业单位机构臃肿、从业人员在众多等问题凸显，事业单位如何减政提效成为近年来改革的难题之一，如何通过科学、公正、合理的制度规范打破“平均主义”和“大锅饭”、激励员工发挥积极性、使事业单位回归公益性、履行社会责任，成为当前体育系统运行发展面临的难题。
1.对绩效考核及绩效工资认识不到位。随着人事制度改革的不断深化，事业单位逐步建立起以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的新的人事管理制度，也在健全岗位考核制度与薪酬绩效发放方面做出了积极的探索和实践。但是，目前大多数事业单位的人员管理由于受旧的管理模式和思想观念的影响，特别是在绩效考核方面还一直沿用党政机关的人员考核办法，考核的形式、内容和要求不符合事业单位的特点，考核流于形式，经常是为考评而考评，绩效工资往往成为工资发放形式，没有体现业绩完成及服务质量，扭曲了绩效考核的真正意义。
2.考核方式过于单一，缺乏细化标准。事业单位绩效考核每年进行一次，一般是放在年终考核，对平时的工作业绩缺乏动态跟踪和评价考核，考核结果缺乏平时工作表现和业绩事实依据，没有形成一个完整的绩效考核机制。目前体育系统考核主要参考公务员的考核内容，分“德、能、勤、绩、廉”五个方面，没有岗位类别、职务层级和内容要求，考评标准过于笼统，没有给出详尽的具有可操作性的标准，考核评价弹性过大，只能凭印象打分，考核结果的信度和效度差。
3.考核结果不够透明，缺乏激励导向功能。目前，由于缺少有效监督机制，大多数考核结果仅仅单位掌握，作为评先选优的依据，没有与职工进行正式的沟通和反馈，也没有分析目前工作绩效中存在的问题，进而提出改进工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改进和人的全面发展帮助较小。
二、绩效管理与绩效工资特点
体育系统绩效管理的重点就是绩效工资管理。绩效工资就是“以绩取酬”。主要是以最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。简单说，首先对员工进行有效考核，以此为基础，实现工资与考核结果相挂钩。主要目的是考核在不同部门以及不同级别的职位上，工作量的多少，目标任务难易程度，执行力快慢，工作效率高低，工作业绩优劣等等。单位利用绩效工资对员工进行有效调控，以刺激员工的行为，通过对优异的和平庸的收入调节，鼓励员工追求符合工作要求的行为，激发每个员工的积极性，努力实现工作目标。主要存在以下特点：
1.绩效考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。根据岗位特点，分类设置考核内容与考核重点，将平时考核与年度考核相结合、业绩考核与民主测评相结合，重点效率优先，兼顾公平，按劳分配，实绩取酬。
2.实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合。现行事业单位工资主要分基本工资、绩效工资和津贴补贴，目前，基本工资作为固定部分，只占全部工资的30%左右，工资结构比例不够合理。绩效工资的实施在提升基本工资的同时，规范津贴补贴，发挥绩效工资指挥棒作用，体现效率公平。
3.绩效考核以提高工作效能和服务水平为导向。通过进一步完善绩效考核办法，制定奖励性绩效工资分配办法，从而充分发挥绩效工资的激励导向作用，调动广大工作人员的工作积极性、主动性和创造性。
三、当前绩效管理与薪酬改革方面的建议
1.转变观念，更新对绩效考核的认识。绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，也是一项基础性工作。充分认识绩效考核工作的重要性和必要性，是体育系统事业单位绩效考核工作顺利推进的重要前提和思想基础。一是要转变单位领导对绩效考核及工资发放的认识，加强对绩效考核的内涵、功能、目标和任务的学习，深刻理解到绩效考核工作在人事管理和单位长远发展中的重要地位和作用，积极参与本单位绩效考核办法的制定、组织和实施，同时，要求单位人事部门和其他部门管理人员熟悉绩效考核的原理和应用方法，为实行绩效考核打下良好的思想基础。二是加强单位员工的思想教育，使员工认识到绩效考核不仅是领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事。单位以往的绩效管理制度已经不能满足单位的日益发展，开展绩效考核工作离不开广大职工的理解和支持，从而调动员工对绩效管理改革的积极性，踊跃参加单位的绩效工资管理，使管理改革合理的进行。
2.夯实基础，做好考核前的基础工作。一是科学制定考核制度。细化分类考核内容，根据管理人员、专业技术人员和工勤人员三类岗位的特点，实行分类考核，不同的岗位制定相应的考核内容;重点考核工作业绩，考核结果要能反映员工工作能力的强弱、完成工作数量和质量的好坏。二是科学设置业绩指标体系。结合三类岗位的职责、内容，完善岗位说明书，明确细化工作标准，采用定量为主、定性为辅的考核方法，对思想政治、工作表现等主观性内容设置定性考核标准，对工作业绩等客观性内容实行量化考核，设置关键业绩指标和评分标准，关键业绩指标应以事实材料为依据，通过量化考核评价标准，力争使考核结果更加客观、公正。三是实行全方位考核。采取年终考核与平时考核相结合、个人自评与领导考核、群众互评相结合的全方位考核。考核周期可根据工作实际确定为年、半年、季度或月度，将平时的考核情况纳入职工年度总体考核结果。考核评分者的选取应与职工绩效具有相关性，根据评分者的职级不同，确定相应的考核评价权重，力争使考核能从不同层面真实地反映实际工作绩效。
关键词:绩效考核 绩效管理
中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)07(a)-0166-01
1 实施绩效考核的前提条件
1.1 员工应明白自己的职责
一直以来,各大企业都是以获取企业最大经济效益和提升公司企业文化为目的。实施绩效考核就要求各部门明确考核目标并量化考核,以确保部门的目标服从于企业的目标。一般来说,一个部门内不会存在工作性质完全一样的工作,即使是一样,它的侧重点和分工也不会完全一样,因此,这就要求在实施绩效考核的同时要制定任职资格描述和部门内部员工工作岗位责任制。明确的职责任务是实施绩效考核的根基,有一些公司和企业在制定绩效考核的内容时,担心考核的内容有些员工会不满意,所以制定的内容模糊不清楚,没有突出员工的关键职责。这样制定的绩效考核是没有任何约束力的,当然,它所产生的影响也是没有效果的。在制定绩效考核的时候应突出工作内容及职责权限、任职资格及基本技能,让员工熟知自己的岗位职责,了解自己在企业发展中所处的地位,在工作中才能发挥出员工的才能,提高员工的工作水平。
1.2 部门负责人要摆正自己的位置,同时要具备领导、解决问题的能力
毕竟部门负责人和员工不同,责任也不同。部门负责人不能将考核作为单一的任务去接受,这就要求部门负责人必须具备实施绩效考核的能力。绩效考核最主要的任务就是要让员工明白企业对员工的要求是怎样的,得到的薪资报酬又是怎样的以及如何开展和改进工作。想要员工明白这些首先主管(部门负责人)应该对这些有一个清晰的认识,才能跟员工更好的交流沟通,指导工作[2]。因此,我们的部门负责人首先要了解员工的个人素质,才能对其分配任务和制定目标。绩效考核是一个专业性比较强的管理技术,这就对我们的部门负责人提出了新的考验,要求部门负责人要具有较强的解决问题和分析问题能力。
2 企业实施绩效考核存在的问题
2.1 对考核的定位不准确
目前,各大企业在需求绩效的同时最多考虑的就是薪酬和考核这两个方面。很多企业把绩效考核作为医治各种疑难杂症的良药,认为只要是考核内容制定的天衣无缝就会解决诸多问题等等,这样的想法就是对绩效考核定位的不准确,过分依赖了绩效考核的作用。其实绩效考核最重要的就是一个过程,无论是绩效考核的设定还是绩效沟通,都是企业管理各阶层共同商讨制定、共同努力完成的一个过程。
2.2 缺少实施绩效考核后的跟踪记录
绩效考核的制定的确是比较困难的事,但是经过反复的研究推敲大多数企业还是能制定出比较合理的绩效考核内容。但是目前,问题的关键在于,制定了绩效考核的内容后是否能按照考核的内容去执行？例如,企业对于员工出勤的考核:企业是否能一贯的记录什么情况下由于什么原因没有出勤。所以,要想准确、全面的反映一项内容并不是一件简单的事情,而对于其他比较难操作的指标就更不容易了。这些情况就导致了考核的结果只能凭印象,以部分代替整体的不公平行为的出现。
2.3 考核的目的不明确
进行考核的目的是什么[3]？大多数企业都能说出诸多原因,如:作为加薪的依据、提高员工的积极性、为裁员做准备、提高企业的经济效益等等。但是企业实施绩效考核的目的还需要进一步的明确,比如针对公司不同的发展阶段和不同类型的考核等。年度考核和季度考核是完全不一样的,企业实施绩效考核的目的不是很明确,当然员工也就没有办法明确考核的目的,因此,员工的主动积极性也不能很好的发挥。考核是一个过程,一个体系结构,不是一种突然的行为,只有让员工明确考核的目的才能起到事半功倍的理想效果。
2.4 没有实施以客户为导向的考核
绩效考核作为人力资源管理体系的核心,必须得充分了解“客户”的需求和难题,以保证彻底贯彻以客户为导向的思路。例如,后勤服务企业就要充分考虑被服务者的需求。由于绩效考核的敏感程度较高,存在主观原因,这些都可能导致考核的相对满意度较差,所以考核结果与实际不符合的原因是多方面的。
2.5 考核没有创新,脱离实际
在很多企业中实施绩效考核仿佛是作为传统延续的,如年终奖金的发放,每年都进行绩效考核,这样在员工的心中难免会产生应付的心里,他们把绩效考核当做企业领导或人力资源部的事,他们只是负责执行,甚至有些人会对绩效考核产生抵触的情绪。这就忽略了员工的需求,如果说员工普遍认为需要考核或怎样考核,那么再进行考核不是会把绩效考核做得更好吗？
2.6 绩效管理体系不健全
经调查发现:(1)在绩效考核制定的环节中,参与者45%是中层管理者、47.56%是高层管理者、而56%的是普通员工,这些都是不切实际的书面的绩效管理计划,是闭门造车,没有从我们的实际工作考虑;(2)在进行考核结果面谈环节:没有“实施绩效考核后,管理人员和员工对绩效考核的结果进行谈话”这一环节的占被调查企业的42.8%;(3)绩效考核委员会的设立环节:有设立绩效考核委员会这一想法但没有设立的占被调查企业得16.2%。18.8%的被调查企业有绩效考核委员会但是没有起到作用。还有45.78%的被调查企业没有设立绩效考核委员会这一想法,并且不打算设立;(4)在制定培训发展计划的环节:在被调查企业中,72．11％的中层管理者,75．21％的高层管理者和79．32％的普通员工没有正式的书面培训发展计划。还有44．80％的被调查企业认为培训发展计划是由管理人员制订的[4],员工只是在形式上参与考核,但是不起真正的作用。
以上这些都是绩效考核中实实在在存在的问题,但往往会被人们所忽略。我们只有了解了问题,解决问题,才能使我们的绩效考核真正起到作用。
3 结语
总而言之,绩效考核是一种重要的管理手段,是现代化企业管理中不可或缺的。因此,各个部门都务必要引起高度重视,并按科学化、控制化以及现代化的要求切实抓好。真正把绩效考核落实到企业体系设计和组织实施的过程中,同时要勇于开拓创新,不断进取,让企业真正成为一个具有现代管理意识和可持续发展的新型的企业,为企业最大程度的获取经济效益。
参考文献
[1] (美)保罗·尼文,胡玉明.平衡计分卡[J].中国财经经济出版社,2003(8):156-159.
[2] 赵曙明.企业团队成长与人力资源管理的关系研究[J].人力资源丌发与管理,2003(1).
关键词：人力资源管理绩效考核问题与建议
1绩效考核的内容
绩效考核是企业绩效管理中的一个关键环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段，其考核的内容包括工作业绩的考核、工作态度的考核、工作能力的考核、工作的发展潜质考核、岗位匹配度考核等五项。工作业绩的考核主要是针对员工在岗位上所取得的工作绩，为公司带来的经济利益以及为公司做出的贡献等进行考核，这也是对员工为公司带来价值的最根本考核，以此来评定员工的绩效。工作态度的考核主要是针对员工在平时工作中的工作态度进行考核，主要的标准：是否有迟到早退等现象，同时对员工的工作热情、工作积极性等进行考核，而工作积极性、工作热情等又可以具体的细化为员工在工作中的主观能动性、干劲、以及对公司的热爱程度、忠诚度等。工作发展潜能的考核主要是考核员工的综合能力，这不仅表现为员工的工作能力，还体现在员工的学习能力、创新能力等，这也是为了促进员工与时俱进，积极学习，不断提升，为以后的创新工作奠定最扎实的基础。工作能力的考核主要是对员工的日常工作能力进行考核，具体的内容应包含完成工作的效率、工作的完成质量、工作的沟通协调能力、工作的专业能力等。岗位匹配度的考核主要是指对员工是否符合该岗位进行客观的考核，这也是为了让员工更好的发挥其自身的优势，让员工尽可能的找到一个与其自身更相匹配的岗位，为企业带来更多更好的经济效益。
2绩效考核在人力资源考核中的重要作用
绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，这与绩效管理在人力资源管理中发挥的巨大影响密不可分，绩效管理在人力资源管理中主要发挥着以下几个重要作用。(1)绩效考核可以很好的对员工之间的薪资进行分配。在企业中进行绩效考核，其主要的目的就是为了更好的对员工的劳动成果等进行合理的评价，并以此结果来评定员工的薪资，这样使得员工的薪资有所差距，但也可以给出相应的数据使员工所信服。(2)绩效考核为员工调动、晋升提供依据。在企业之间，避免不了员工的调动和晋升等现象的出现，而绩效考核就能很好的为这些事情提供数据上的支持，也可以很好的确认某一员工是否符合该岗位。(3)绩效考核是员工培训的最根本依据。在人力资源管理中，员工培训是必须的一个环节，员工培训必然是针对员工所短缺的知识或能力进行的培训，而绩效考核正好可以较为清楚的认识到员工的不足之处，这样可以很好的对症下药。
3人力资源管理中绩效考核环节存在的问题
绩效考核能够在人力资源发挥出重要的作用，但是在目前的人力资源管理中，绩效考核还存在着一些问题，严重影响绩效考核在人力资源中发挥的作用，主要问题如下。(1)绩效考核的内容过于单一。很多的企业过于注重业务水平的提高，对于绩效考核比较忽视。对于绩效考核的主要方式是个人总结和工作业绩两种，没有对员工进行全方位跟踪和评估，因此对员工的工作业绩、工作态度、工作的发展潜质、工作能力、岗位匹配度等缺乏全面、全程考核。(2)考核的基本信息不明确。在绩效管理中，绩效考核是极为关键的一环，在这一环节中，一方面，员工没有积极的参与其中，没有与考核人员进行相应的沟通，使之在绩效考核中，很多员工的基本考核信息不完善。另一方面，企业对考核的指标没能很好的制定，使得绩效考核不全面，无法形成规范的考核流程，进而无法很好的收集员工信息，在一定程度内影响企业的人力资源分配，影响员工的调度、薪资以及员工福利等。(3)绩效考核注重形式。在当今经济大发展的社会，很多企业逐渐认识到绩效考核在人力资源管理中发挥的重要作用，因此也逐渐重视并实施绩效考核。但是由于相关的规章制度没有很好的制定和完善，实际管理经验缺乏等因素的影响，使得绩效考核在工作中没能很好的应用起来，更多的是以形式主义的方式出现，根本没有达到绩效考核的预期效果。(4)缺乏绩效考核的反馈机制。绩效考核本身是为了实现企业绩效管理的一种手段，是企业人力资源管理的重要环节，只有将绩效考核的相关结果及时的反馈给相关部门，才能充分的发挥出绩效考核的作用。而很多企业的这一环节被忽略，甚至出现巨大纰漏，使得相关的考核结果滞后，甚至不能到达公司、部门管理层，严重的降低了绩效考核的效能和作用。
4绩效考核中存在问题的解决办法
绩效考核在人力资源管理中本身能够发挥巨大的优势，但由于种种影响，使得绩效考核的效能被严重的削弱，下文给出以下几点建议以供参考。(1)建立健全绩效考核机制。无规矩不成方圆，所以在解决绩效考核问题之前，必须要建立起一套完整的绩效考核机制，以及制定相应的考核流程，这样才能有法可依、有章可循，从而在很大的程度上使绩效考核落到实处。(2)提高绩效考核的针对性、全面性。绩效考核包括工作业绩的考核、工作态度的考核、工作的发展潜质考核、工作能力的考核、岗位匹配度考核等五项，所以在绩效考核中要对这五项内容进行全面的、针对性的考核，这样才能确保最终得出的数据结果是合理的、是完整的，这样才能为企业的人力资源管理提供更有力的数据支撑。做好绩效考核的宣传工作，绩效考核不是某一个员工的事情，而是一个企业全局性位的工作内容，企业自上而下的每位员工都应该了解、正视绩效考核。所以企业必须要做好绩效考核的宣传工作，让企业的每位员工都清楚的知道绩效考核对企业发展的重要性，以及对员工自身发展的重要性。(3)建立有序的绩效考核反馈机制。绩效考核其重要性是不言而喻的，所以企业必须对绩效考核和管理加以重视。要很好的保证绩效考核的时效性、针对性，建立有序、高效、完整的绩效考核反馈机制，将相关的绩效考核数据及时的反馈到公司管理层面，这样才能确保及时的更新人力资源管理绩效考核的有价值的数据，为员工评价、调动、晋升、薪酬等提供科学、严谨、客观的数据支持。
5结语
绩效考核在企业的人力资源管理中能够发挥很大的作用，本文针对人力资源管理中绩效考核的内容、实质、作用及存在问题等进行相对系统的研究，同时提出了解决绩效考核中存在问题的一些建议，希望能给企业及同行一些启发。
参考文献
关键词：公立医院；绩效考核；运营管理；策略
一、绩效考核模式在公立医院实施的具体内容
对于公立医院而言，绩效考核是指制定符合医院发展的战略目标，全面评估医院工作人员的专业素质、工作态度等，根据评估结果制定科学合理的引导措施，进一步提高医院管理水平。现如今，在公立医院的管理过程中，绩效考核是重要的管理手段，有助于提高其经营管理水平，很大程度上调动相关工作人员的积极性和工作热情。分析目前的医院管理模式，绩效考核的内容主要包括：日常考核、业绩考核以及能力考核等。业绩考核主要是指工作人员任务业绩情况和管理人员监管效能情况；能力考核主要是评估医务人员的专业素质及综合水平。公立医院实施绩效考核，从不同的方面进行考核，并严格落实相关的考核制度，从而提高工作人员的医疗技术水平与医疗服务质量。与此同时，公立医院实施考核制度后，患者对服务的满意度明显升高，很大程度上提高了医务人员的协作能力。
二、绩效考核模式在公立医院实施的必要性
(一)绩效考核模式在公立医院实施可激励工作人员在公立医院的管理过程中，首先通过设置详细的各个科室绩效考核指标，在不同范围内开展考核工作，充分分析各个科室的业务能力，了解工作完成情况，从而分析其工作效率。其次，监督公立医院各个科室的医疗服务质量，从而确定医疗服务水平。
(二)绩效考核模式在公立医院实施可加强监督管理实施医院成本预算体制，制定有效的考核管理措施，并对考核结果进行反馈和沟通。在此期间，公立医院相关的管理人员展示相应的决策情况和经济活动，并实施评价和整改。管理人员发挥其组织作用，促使工作人员加强学习，从而使经营活动更加公开化发展。每一个工作人员参与到医院绩效考核管理中，实施有效的监督管理，防止发生贪污腐败现象，促进公立医院持续性发展。
(三)绩效考核模式在公立医院实施可界定医院发展内容以医院的发展目标作为基础，充分了解绩效考核管理内容，熟悉发展战略，构建合理的绩效考核方案，改变以往经营管理中存在的问题。除此之外，需调动各个部门，严格执行绩效考核的相关内容，进一步提高医疗服务质量，明确医院发展方向。
三、绩效考核模式在公立医院实施中存在的问题
(一)缺乏绩效考核管理意识随着新医改的实施，推进改革工作是公立医院的重要管理内容。目前，对医院自身管理的重视程度不足，且绩效管理意识不足是普遍存在的问题。不管是领导人员还是员工，对绩效考核缺乏正确的认知，思想觉悟只停留在薪资上，忽视了科室绩效管理内容。绝大多数医院的绩效考核内容以奖金分配为主，违背了绩效考核的初衷，不能实现医院发展的预期目标，再加上工作人员的积极性较低，不利于医院优化内部管理结构。
(二)绩效考核方式单一落后一般情况下，绩效考核主要是奖金发放制度，将奖金分配和成本核算联系在一起，这种观念是错误的。与此同时，对医院成本核算具有很大的影响。因此，在实际的绩效考核过程中，需分析科室的实际情况，评估相关的治疗费用和用药情况，从而制定奖金的比例，应用统一的比例进行考核。针对收费较低科室，倘若比例不公平，对工作人员不具有激励作用。
(三)绩效考核比较重视经济效益目前，医院的管理中比较重视收入问题，大部分医院考核的标准主要是营业收入，导致医务人员出现功利性服务意识，在实际的治疗服务中，未考虑患者的实际情况，片面的追求经济效益进行工作，甚至出现重复检查、药物费用高的现象，不符合公立医院的服务理念。
四、基于公立医院对绩效考核模式实施的几点思考
(一)制定医院业绩目标有效地利用医院业绩目标，保障业绩管理工作有效展开。医院的发展存在很大的不确定性，应该根据医院的实际情况和经验，制定合理的战略发展目标。在大数据背景下，通过科学的分析软件细化和分解医院业绩发展目标。然后，划定其范围，并发给各个部门、科室，从而明确个人的工作任务，可有效避免绩效管理问题。在确定发展目标时，相关人员借助大数据明确风险等级，根据医院实际情况执行战略方案。同时可逐层分解医院战略目标，给各个部门进行分配，保证业绩目标的针对性。
(二)建立绩效考核组织结构在公立医院的发展过程中，通过技术形式，能够弥补以往数据信息整理的不足之处，从而实施智能化的数据信息处理。除此之外，处理数据信息时，成立相应的绩效管理部门，通过小组分析绩效管理系统存在的问题，并采取针对性的处理措施，保证公立医院绩效管理工作顺利实施。
(三)完善绩效管理体系在医院发展时，员工是发展的前提条件，员工对医院发展具有很大的影响。为了激发员工工作热情，需实施科学的激励管理机制。改变以往的聘用模式，根据员工的工作年限，充分调动其积极性。将员工薪资和绩效管理结合在一起，促使员工正确看待医院绩效管理。通过这样的方式，使员工熟悉掌握绩效考核内容。在实施绩效管理的时候，保证操作便捷性。除此之外，绩效管理体系需保证公平性和公正性的原则，从而有效监督薪资水平。
(四)改革绩效管理方法根据医院的实际情况，创新绩效管理方法，保证绩效管理的综合性。规范绩效考核体系，为公立医院的绩效管理提供理论基础。通过绩效考核体系，制定综合考评方式。利用全方位的模式进行管理，然后对人力资源的具体情况进行调查，从而发挥绩效管理的协同作用，促使员工了解相关的数据信息。
(五)加强绩效管理监督针对公立医院的绩效管理工作，需提高其重视程度，不可只侧重管理工作形式化，应该建立完善的监督管理制度，根据大数据的力量，对监督考核机制进行创新，在邮件、工具等软件的辅助下，帮助相关管理人员了解医院的运营情况，分析存在的问题，并及时解决。
关键词：公务员；绩效考核；问题；对策
一、相关概念界定
（一）绩效考核的含义
绩效即效率和效益的综合，是工作的结果表现。绩效考核一般是指考评的主体根据提前设定的目标或绩效标准，运用科学的考评方法对员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度、个人发展情况等进行评定，并将评定结果反馈给员工的过程，作为晋升或工资等的依据。
（二）公务员绩效考核的含义和内容
1、公务员绩效考核的含义
公务员绩效考核是指国家行政机关按照隶属关系和管理权限，依照公务员法规的有关规定，对本机关公务员的思想品德和履行公务的表现所进行的定期和不定期的全面考察和评价，以此作为对公务员进行奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工资的依据。公务员绩效考核制度是根据公务员法规和国家相关规定所确定的考核的目的、要求、内容、标准、时限、程序和方法对公务员进行考察和评价所制定的制度[1]。
2、我国公务员考核的内容
根据《公务员法》的相关规定，我国公务员绩效考核的内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点是工作目标，日常工作任务完成情况和出勤情况。
二、我国公务员绩效考核存在的问题
（一）缺乏专门的绩效考核机构
《公务员法》总则第十条规定：中央公务员主管部门负责全国公务员的综合管理工作，县级以上地方各级公务员主管部门负责本辖区内公务员的综合管理工作，上级公务员主管部门指导下级公务员主管部门的公务员管理工作，各级公务员主管部门指导同级各机关的公务员管理工作。从上述规定可以看出，在具体考核中缺乏专门的绩效考核机构，公务员绩效考核的机构由人事部门或单位领导临时组成，这就大大影响了公务员绩效考核的正常开展，也影响公务员绩效考核的结果。
（二）考核的指标笼统，缺少量化指标
一般而言，考核指标应力求细致、全面、可量化，应该尽可能减少考核主体的自由裁量权，使考核更加客观公正。但是《公务员法》规定对公务员的考核主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行，这些指标都过于主观，只是进行了定性描述，不具有实际可操作性，无法进行精确的定量统计。这种笼统的绩效考核会严重影响公务员绩效考核的公正性和有效性。
（三）考核方式单一
根据《公务员法》相关规定，公务员考核分为平时考核和定期考核。定期考核以平时考核为基础。但是实际情况是我国公务员考核主要以年终考核为主，而且考核方式单一，主要考核方式是自我总结和无记名投票的民主测评为主，这种方法容易使政绩卓越，但是在工作中得罪人较多的公务员受到压制，难以脱颖而出。另外，考核一般只凭考评人的主观印象和经验判断，随意性较大，容易出现“晕轮效应”等现象，使考核结果难以客观、准确、全面地反映公务员的真实绩效[2]。
（四）评价等次不够
根据《公务员法》规定：年度的考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。然而国外公务员绩效考核的等级较多，比如如法国、英国、加拿大、日本等多数国家公务员的考绩等级由高到低分为A、B、C、D、E或优、良、一般、及格、不及格五个等次。德国公务员考绩分为特优、优、良、一般、及格、不及格和差七个等级[4]。我国规定的等级不足，而且多数实绩考核结果是优秀和不称职各占10%，这就说明大部分的公务员考核结果都是称职和基本称职两个等级[3]。这就使得考核失去了应有的激励性，难以起到奖励优劣的作用，难以调动公务员的工作积极性。
（五）考核流于形式，不够透明
绩效考核是一种双向互动活动，要求考核主体与被考核者之间保持信息对称，这样才能保证考核的公正性和可信度[5]。而我国公务员的绩效考核通常都是在一种不公开、不沟通的情况下进行，这样的考核就很容易产生考核主体与被考核者之间的信息不对称，造成考核结果的失真。
三、我国公务员绩效考核的对策建议
（一）设立专门的公务员绩效考核机构
公务员绩效考核指标确定、考核组织和管理等工作都需要由考核机构负责，所以考核机构是公务员绩效考核制度制定和实施的首要内容，具有先决意义。我国公务员考核机构设置可以参考发达国家，设立专门的考核机构，代替以前临时性机构，从而保证公务员考核的正规性、常规性和公正性。其次要解决专业考核机构设置和人员来源问题。改变之前在人事部门以外单独设立考核机构的情况，将专门的公务员考核机构设在人事部门的内部。专业绩效考核机构的人员主要有以下两个来源：1、本单位中有绩效考核经验的人员或者原来在人事部门中从事绩效考核的人员；2、向社会公开招聘掌握公共部门绩效考核理论、方法和技术的专业人员[6]。最后也必须对专门考核机构的职责作出明确规定，并且加强绩效考核人员的专业培训。
（二）完善考核指标体系、定性与定量相结合
考核指标体系是公务员绩效考核的核心内容。但目前的考核指标存在轻定量、重定性的问题。应该根据根据公务员绩效考核的要求和特点完善考核指标体系。完善考核指标体系应该遵守以下几个原则：（1）客观性，尽量设定工作数量以及出勤率等事实性指标，避免采用忠诚度、待人友善等主观性指标。（2）全面而有重点，公务员从事的事情比较多且杂，为全面衡量公务员所做的事情和成绩，在考核指标设定时应尽量使指标覆盖公务员所作的各项工作，同时也要考虑考核指标的重点性问题。（3）不同岗位设定不同指标的原则。对领导岗位公务员的考核，德和廉应占更大比例；对普通公务员的考核，勤和绩应占更大比例。
（三）实行民主考核，改善考核方法
实行民主考核，引入360度考核法等先进的考核方法，是被考核者全程参与考核过程，从而增加考核结果的客观性、全面性，考核结果及时以书面通知被考核者并引入申诉机制，对被考核者的申诉及时回应，当前我国公务员绩效考核应重视平时考核，将平时考核与年终考核相结合，以获得真实、准确的考核结果，从而建立民主考核长效机制。
（四）实施新的考核等次标准
我国的地方和部门可以借鉴外国经验，并且根据具体工作情况实施新的考核等次标准，如五等次制、以百分制为基础的四等次制、五等次制，不再是简单的“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等次的考核[7]。同时，各个考核评价等次的确定要坚持宽严适当、繁简适度、公平合理的科学标准。最终改掉“干好干坏一个样”的不良风气，激励公务员努力工作创造实绩。（作者单位：首都师范大学）
参考文献：
[1] [3]丁明：《我国公务员绩效考核中存在的问题及其对策研究》，人力资源
[2] 磨奕如：《我国公务员绩效考核问题探析》，人力资源
[4] [5]黄显中、李政：《我国公务员绩效考核的现存问题及改进策略》，湖南财经高等专科学校学报，2012（2）
关键词：绩效管理；绩效考核；现代企业
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-0000-01
绩效管理现如今越来越成为全球化的管理模式，现代企业基本都应用了高效的绩效管理体系。管理者普遍认同绩效管理是提升团队效率与收益的强有力工具。伴随着我国人力资源管理系统的不断完善，人事制度改革不断深入人心，在今后企业的管理过程中，完整科学的绩效管理将占据重要关键的位置。
一、现代企业绩效管理的重要作用
规范的绩效管理在单位发展过程中起着至关重要的作用，具体如下：
1.节约时间，提升工作效率
绩效管理可以简明的使员工明白自己近期的工作任务及工作目标，无需多余时间来明确自己的工作内容。同时使员工明白领导的要求避免工作要求不明确所造成的误解以及人力物力的浪费。通过给员工培训工作上必须的知识和技能，也可以在一定程度上避免员工的低级错误，提升工作效率。
2.透明管理，减少员工冲突
绩效管理可以使工作内容及劳动强度量化评定，避免因为人为思想左右员工工作成效。量化规定也可以避免员工之间的猜忌与冲突。薪资奖惩，职位调动有据可依提升单位士气，激发员工之间的竞争心理，从而整体效率得以提升。
3.科学决策，及时改进方法
在实施绩效管理的过程中，能过及时发现管理模式中的错误及不足。运作流程清晰明了，杜绝管理死角。省去管理者一一核对各项管理方面的繁琐，使管理者有更多的精力考虑单位发展方向及未来规划，提升管理水平和工作效率。
二、绩效管理体系建立过程中的关键因素
1.绩效考评标准的制定
绩效管理是一种自上而下分解工作压力及任务的过程，各级必须根据自己的工作内容和战略目标来制定详细的指标。这是绩效管理体系能否长久有效实施的关键所在。绩效考核体系在工作过程中或工作完成之后，对照的一种量化标准。制定绩效考评指标应以单位宏观目标及发展战略为导向，自身工作岗位的功能性分析为基础，结合工作流程，和各岗位员工工作强度来制定。尽量避免因为制定标准的疏忽不完善或不合理造成实施过程中的误解和无据可依的尴尬局面。
2.绩效考核的方法选择
常用的考核方法有：MBO（目标管理法）、BSC（平衡计分法）、KPI（关键绩效指标）、360度评价等各有利弊，应结合单位具体情况具体选择。
MBO，又称目标管理法。这种绩效考核的方法可以将公司战略逐层分解的每名员工身上，使员工明确工作目的，便于激励考核员工的工作效果。其缺点是成本较高，并且需要使单位上下都了解这样分解战略分析的依据和理由，才能达到激励员工工作效率的目的。
BSC，又称平衡计分法。此方法优点是基于战略分解其维度很全面，客户、财务、发展、内部均可以在平衡计分法的考核范围内。其缺点在于对企业的适用性要求较高。因为大部分的企业战略尚不明确因为这种方法对管理者的规范性要求也较高。
KPI，又称关键绩效指标。这是最常见的绩效考核方法。根据员工在工作岗位上的工作内容不同，选取关键绩效指标进行考核。优点为与员工的工作内容息息相关，紧扣阶段性目标和员工工作职责，使员工的工作责任心得到激励和提升。缺点是因为员工职位不同，所以工作强度及工作阶段不容易确定，并且有些岗位KPI很难量化，所以造成标准制定较为困难。
360度评价，有很突出的优点，即上级、下属、客户、同级等全方位评价，能够比较综合反映出此人情况。在评价过程中容易产生人际关系导向。评价很难量化且不是实际工作的表现。因此不建议360度评价作为绩效考核结果，较适合作为个人改善的参考。
三、绩效管理在现代企业实施过程中的常见问题
根据部分企业调查报告发现，在绩效管理过程中主要存在的问题有以下几点：
1.对于绩效考核的目的及存在作用的理解存在误区
在实施绩效管理的过程中，有不少的员工都认为绩效考核的作于在于为奖金分配提供依据。这种认识不仅仅存在于基层员工，在管理人员中也有不少人抱有这样的想法。这种误解直接导致了绩效考核就是薪酬制度的补充这样的人事。单位是为了薪资而不是为了绩效而进行绩效管理。事实上，绩效管理系统的本身具有其他系统不可替代的作用。这是一种引导员工工作行为，改进员工工作绩效的管理手段。其核心目标是对员工绩效及团队绩效及时进行结果反馈，最终实现企业和员工的绩效共同提升。
2.只考核个人，忽视团队绩效的考核
企业的整体提升依赖于各个部门各个团队的密切配合。但由于分工不同，各个团队之间的可比性较差，不容易构建绩效考核体系。因此常常在绩效考核过程中只考核个人绩效，对于团队绩效往往不够重视。这种漏洞容易使员工养成个人英雄主义思想，忽视团队意识与对团队绩效的责任感，最终导致整体工作效率低下，团队意识涣散。这与现代企业绩效管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势并不相符。
3.考核内容与企业战略并不相符
大多现代企业绩效管理的标准制定是从“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的工作绩效，并进行打分和综合排序。再这样的标准下，考核内容和实际工作内容并无太大关系，考核内容几乎脱节。因此，在绩效管理已经成为战略管理重要组成部分的当下，绩效考核的标准设计必须以企业战略为导向，充分体现企业的战略发展。
现代企业的绩效管理已经成为人力资源管理过程中的重要一贯，在企业发展中占有举足轻重的地位。科学适合的绩效考核可以激发员工的工作积极性，提高工作效率，使员工获得工作的成就感和满足感。综上所述，企业的绩效管理应合理制定真正适合自己企业的考核标准并将考核落到实处，使绩效考核的作用真正发挥，使得企业朝着战略目标大踏步前进。
参考文献：
【关键词】高职院校 行政管理人员
绩效考核
【中图分类号】G【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2013）06C-
0058-03
我国的高职院校经过十几年的快速发展，无论是在内涵建设还是在外延建设上都取得了长足的发展，招生规模增长迅猛，办学空间拓展快速，教职工人数不断增多，学校办学和管理运行成本急剧增加，原有的高度集权的一级管理模式已无法适应学校快速扩张的需要，因此，在校生人数在8000人以上的高职院校大多通过变革内部管理体制和运行机制，实施了二级管理体制，转变学校管理职能和角色，将权力下放，重心下移，充分调动系部的创造性和积极性。
我国从2009年开始，分三步逐步实施事业单位绩效工资改革，这是事业单位的重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与工作业绩挂钩，通过绩效考核衡量事业单位工作人员的工作业绩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。在二级管理体制下，对高职院校各系部行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。高职院校二级管理体制的顺利运转，以及高职院校核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍。只有根据高职行政管理人员的工作特点，制定科学合理的考核办法，客观、公正地衡量高职院校行政管理人员的绩效，进而为其晋升、聘任、奖惩、培训、辞退以及绩效工资改革收入分配等提供准确和科学的依据，才能从根本上激发行政人员的工作积极性和主动性，提高工作效率，提升高校整体的运营和管理水平。
一、高职院校二级管理及其行政管理人员绩效考核
（一）高职院校二级管理的基本内涵。高职院校二级管理是指“高职院校在院（系）二级建制的基础上，赋予系部一定的职责，并根据职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式变为以系部为主体的管理模式，使系部在学校总体目标、原则的指导下，拥有足够的权力和利益，使其成为一个充满活力、相对独立的办学实体”。这种管理模式的特点是权力下放，管理重心下移，学院赋予系部更多的自，从而更好地调动系部工作的自主性和积极性，有力促进资源的整合和学科的发展，激活办学活力，有利于教育教学质量的提高。
（二）二级管理体制下对高职院校行政管理人员实施绩效考核的重要性。高职院校二级管理是一种以财权下放系部为核心，以指标考核为导向，以学校调控为保障，以提高办学水平为目标的一种新的管理模式。在二级管理体制下，学院这一级侧重制定宏观战略目标，通过目标管理进行配置资源，并对系部进行指标考核以确保学院总体目标的实现；系部这一级则主要围绕学学院下达的任务、目标（通常表现为绩效考核指标形式）开展教学、科研、实训、社会服务、产学结合等活动，并享有相应的权力和利益。在这样的管理模式下，学院大量的人、财、物权下放至系部，在给系部带来自的同时，也带来了巨大的挑战和压力，学院对系部的考核最终将落实在各系部对其教职工个人的绩效考核上。
同时，为了更好地完成学院下达的绩效目标，系部对其包括行政管理在内的全体人员提出了更高的要求。二级管理体制下的高职院校行政管理人员，是学校政策的制定者、执行者和管理工作的实施者，直接为广大专任教师和学生服务，其工作态度、管理能力和服务水平直接影响到学校的运转和发展，因此，系部行政管理人员必须不断加强学习，围绕系部的工作目标，站在更高的高度思考问题，更加认真地对待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能较好地胜任本职工作。而要科学公正地衡量出行政管理人员的胜任情况和绩效水平，必须建立一套科学的绩效考核办法。
二、二级管理体制高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题
目前，很多二级管理高职院校都出台了系部考核办法、行政管理人员考核办法、专任教师考核办法、绩效工资收入分配办法等系列考核制度，对行政管理人员考核的探索在不断增多，取得了一些成效，但仍有很多高职院校在实行二级管理体制后仍采取原有的、简单的、笼统的绩效考核方法，对行政管理人员的考核缺乏针对性和科学性。
（一）绩效考核粗放、笼统，考核效果不明显。一是大多二级管理高职院校对其行政管理人员的进行绩效考核时，往往按照“德、能、勤、绩”几个方面的内容对所有行政人员采取同样的考核内容和标准，考核内容笼统、含糊，不具体，既不能体现岗位特色，也不与行政管理人员的部门目标相关，容易变成形式主义，得不到被考核者的认可。二是在考核时，往往把各种类型和层级的行政管理人员放在一起考核，从中评出“优秀”等级，导致评分的结果往往是中层干部普遍高于一般行政人员，一般行政人员又普遍高于工勤技能人员，“优秀”等级绝大多落在了中层领导干部身上。不同类型和层次的行政管理人员在工作性质和工作内容等方面存在很大差异，对他们绩效衡量标准应有所不同，放在一起考核实在有失公平，引发了被考核者的不公平感。
（二）考核指标不科学，与岗位职责和部门目标相脱节。目前，我国高职院校的编制普遍严重不足，由于编制数的限制，高职院校的人手严重不足，相对专任教师更缺乏的行政管理人员则常常是一人身兼数职，工作十分辛苦，系部对行政管理人员的要求也不像对专任教师那么高，容易忽视行政管理人员的岗位分析和岗位职责梳理，岗位职责不够明确，对行政管理人员的考核也没有那么关注，没有基于其岗位职责来制定具体的、有针对性的绩效考核指标，使得行政管理人员的绩效考核与其实际工作内容相脱节，影响了绩效考核的有效性。
（三）考核主体选择不恰当，考核结果失真。由于15%的“优秀”名额不多，为了方便考核评出“优秀”人员，很多二级管理高职院校在对行政管理人员进行考核时，通常把业务相似或工作联系紧密的几个部门的行政管理人员放在一组考核，由于考核评分主体来自不同部门，跨部门的被考核者也不具有可比性，且对相互的工作业绩和工作能力并不十分了解，考核起来难以操作，通常的做法有两种：一种是同一组的所有行政管理人员相互评分；另一种是同一组的人大家投票，选出“优秀”等级的人员，剩下的人员都评为“合格”，特别不胜任工作的由本部门领导提出评为“不合格”。这两种做法都是极不科学、不合理的，考核的结果自然会失真，难以做到客观和公正。结果往往是那些人缘好关系好的人，即使工作表现不那么努力，也能得到“优秀”，而那些工作能力强、业绩突出的但由于不被其他部门的人所了解，却得不了“优秀”。同时，部门领导才是最重要的评分主体，对行政管理人员的工作最具有发言权和考核权，而上述两种做法都大大削弱了部门领导的评分，不利于部门的管理和系部领导对其下属行政管理人员的工作调动和激励。
（四）绩效沟通与考核结果反馈环节薄弱，绩效改进被忽视。二级管理体制下的高职院校，作为“考官”的系部管理层，从以前的被考核者角色转变为现在的考核者角色，却往往由于对绩效考核的认识和对科学绩效考核方法技巧的掌握不够，使其无法较好地运用绩效管理工具，在绩效考核指标分解、下达绩效考核计划、绩效沟通、绩效考核结果反馈以及绩效改进等方面都有欠缺，无法对下属进行有效的绩效辅导，致使行政管理人员的绩效考核效果不佳，行政管理人员的工作能力和服务态度不能得到持续改进和提升。
三、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的对策
（一）基于部门目标和岗位职责，构建科学的行政管理人员绩效考核指标体系。在二级管理体制下，学院非常注重通过指标考核加强对系部的监控和管理，以确保学院总体战略目标的实现。为此，学院会将制定好的年度总体战略目标分解成具体的系部考核指标，对系部进行部门考核，发挥绩效考核的导向和杠杆作用。作为系部重要组成部分的行政管理人员，对他们的绩效考核理所当然应将系部的考核指标按照行政隶属关系进行层层分解，结合岗位职责细化成个人的绩效考核指标，由此构建行政管理人员的绩效考核指标体系。行政管理人员绩效考核指标制定过程主要包括以下几个步骤：一是收集与岗位相关的资料信息，明确岗位职责。可以从职务（岗位）说明书、组织机构文字材料、员工工作日志、工作总结等方面收集查找关于岗位描述的信息资料，进而明确岗位职责。二是针对具体岗位职责，利用头脑风暴法，由专业人士找出影响其绩效的关键职责和关键任务（事件）。三是根据关键职责和关键任务（事件），逐项进一步分解提炼更细化的关键绩效指标。四是将初步形成的行政管理人员绩效考核指标体系报系部管理层研究、修改。五是将系部行政管理人员绩效考核指标体系返回本人征求意见，进一步完善。六是将再次修改完善后的考核指标体系下发实施。
（二）实行分层分类绩效考核，确保考核的公正性。二级管理高职院校可根据职务层级、工作性质和特点等将行政管理人员划分为中层干部、一般行政管理人员、工勤人员三大类人员，分别设定不同的考核内容，制定不同的评分标准，选择不同的评分主体，进行有差别的绩效考核。在考核内容上，中层干部应侧重于管理能力、工作业绩、改革创新等内容的考核，一般行政管理人员应侧重于履职能力、工作质量、执行力、服务水平等内容的考核，工勤人员则应侧重于工作数量和质量、服务满意度、执行力等内容的考核。此外，在考核方式上应形式多样化，可根据被考核者的工作特点采取切实可行的考核方式组合。
笔者长期从事绩效管理工作，结合实际工作设计了行政管理人员分层分类考核方案，并在实践中进行了运用，取得了较好的效果。此考核方案首先将二级管理体制下高职院校行政管理人员划分为中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员，实施分类考核，然后根据各类人员的考核结果分别排序，确定“优秀”等级。如表1所示，中层领导干部的考核主要包括“工作满意度测评”、“科研成果”、“所在部门考评”和“述职述廉测评”等四项内容，所占权重分别为25%、5%、40%、30%；一般行政管理人员的考核主要包括“工作满意度测评”、“科研成果”和“所在部门考评”等三项内容，所占权重分别为65%、5%、30%；工勤人员的考核主要包括“工作满意度测评”和“所在部门考评”两项内容，所占权重分别为70%和30%。
（三）慎重选择考核评分主体，增强考核的有效性。在绩效考核中，评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。首先，要慎重选择考核评价主体。考核评价主体既不能太单一，但也不是越多越好，应适当选取那些熟悉被考核者工作情况的人，通常包括学院领导、中层干部、部门领导、专任教师、行政管理人员、工勤人员等了解被考核者工作情况的人等。其次，应合理确定各考核评价主体评分所占权重。不同的考核评价主体对被考核者的考核权限和影响力是不同的，应根据评分主体对被考核者工作的了解程度，以及管理关系的紧密程度等因素赋予恰当的权重，增强绩效考核的科学性和合理性。
以上述设计方案为例，在“工作满意度测评”项目中（具体见表2），中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员的考核评价主体及其权重均有所不同。中层领导干部“工作满意度测评”的评分主体，主要由专任教师、一般行政管理人员和工勤人员三类人员构成，权重分别为40%、40%、20%；一般行政管理人员“工作满意度测评”的评分主体，主要由分管院领导、中层领导干部、专任教师、一般行政管理人员和工勤人员五类人员构成，权重分别为10%、30%、25%、25%、10%；工勤人员“工作满意度测评”的评分主体构成与一般行政管理人员的相同，权重分别为10%、20%、30%、30%、10%。
（四）加强绩效沟通与考核结果反馈，促进绩效改进。随着二级管理体制下高职院校行政管理人员的绩效考核结果的运用不断走向深入和广泛，绩效管理成为二级管理体制下高职院校管理的核心和重要手段，也越来越有力地影响着行政管理人员的晋升、奖惩、绩效奖励、福利，甚至调岗、淘汰，关系行政管理人员的切身利益，从而越来越被重视，也更能发挥出激励和杠杆作用。行政管理人员也不再仅仅满足于知道考核结果，以及考核结果如何影响着他们的利益，而是更多的关注自己在哪些方面存在不足，应该如何改进，并希望获得主管和上级更多的指导、帮助、支持和给予更多的培训学习机会，从以前的“要我改进”转变为现在“我要改进”，绩效改进已经成为行政管理人员自身发展的需要。因此，不断提高主管和上级的管理能力和水平，给予下属更多的绩效辅导、绩效沟通和改进建议成为一个新的挑战。
要做好绩效沟通、绩效反馈和绩效改进，一是在制定和下达绩效考核指标时，主管和上级应和各系部行政管理人员充分沟通和讨论，考核目标和考核标准应得到被考核者本人的认可；二是在日常工作中，主管应给予下级更多的沟通、指导、帮助和监控；三是绩效考核结束后，主管或上级应将收集到的来自多方、各层次的考核情况和反馈信息及时反馈给被考核者，可让被考核者全面、客观地了解自己的优势和不足；四是各级管理层通过对绩效考核结果的分析，有针对性地对考核结果靠后的行政管理人员进行绩效辅导，帮助其找到问题的原因，指出改进方法和建议，帮助制订绩效改进计划，从而使被考核者更容易坦然接受和认可考核结果，并主动地努力去改进自己的工作。
【参考文献】
[1]汪海波.深化二级管理、完善内控机制[J].中国新技术新产品，2011（22）
[2]郝婧，吕永清.高职院校实行两级管理的实践思考[J].职业技术教育，2009（17）
[关键词]国有企业绩效考核 理论 问题 对策
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具在人力资源管理中显得越来越重要。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。但现实中，许多国有企业绩效考核都成了”走过场”，存在为了考核而考核、完全脱离实际进行考核，误认为绩效考核就是绩效管理，或者只把绩效考核作为一种奖惩手段，缺乏科学的绩效考核指标体系、缺乏对考核评价人员的系统培训等从而没有发挥出绩效考核的作用，甚至成为管理工作的一项负担，使其走向了对立面。本文论述了企业绩效考核的理论，对我国国有企业的绩效考核存在问题进行分析，提出了完善对策。
一、企业绩效考核的理论
1.绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。
2.绩效考核的原则
绩效考核有五个原则：一是内容规范化原则，绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。二是公平的原则，考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩，公平是确立和推行考核制度的前提。三是制度化原则，企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。四是实用性原则，实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。五是定量与定性相结合的原则。
3.绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。它包括四个方面的考核：一是工作绩效考核，是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。二是工作行为考核，是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。三是工作能力考核，是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。四是工作态度考核，员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
二、我国国有企业绩效考核中存在的主要问题
1.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善企业的经营管理。但许多国有企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
2.绩效考核标准不科学
一是绩效考核标准单一，员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。二是绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。三是绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。四是绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
3.没有建立相应的过程控制和督导体系
有的国有企业误认为绩效考核就是绩效管理，没有建立相应的过程控制和督导体系。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标，记录员工的绩效表现，期中绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈四个环节中的一环，如果单纯依赖定期的、既成的绩效考核而忽略对工作过程的控制和督导，只关注结果而不问过程，这样的结果也是没有意义的。
4.个人回报不能与绩效挂钩
目前，我国大多数国有企业都在发放绩效奖金，在签定目标责任书时也把奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际发放中几乎70%的企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，而是单凭印象甚至采用平均主义、等级分配等形式，没有真正发挥其激励作用。同样在薪资调整和员工任免上也没考虑个人绩效成绩，特别是在人员任免上，完全靠领导“凭着感觉走”，没有注意和防止因感觉而存在的偏差。
5.缺乏对考核评价人员的系统培训
国有企业绩效考核中还存在评价方法过于复杂化、追求考核一步到位、考核敌不过情面等问题。
三、国有企业绩效考核的完善对策
1.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
2.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法、360度考核、目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
3.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化会创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向、分权导向和规范化导向的原则。
4.强化员工沟通，建立绩效沟通机制
在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，又特别是在绩效考评阶段。无论设计多么完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队。考核前的沟通有助于考核者与被考核者明确、统一应该达到的绩效目标；考核中的沟通有助于信息的不断完善和更正，确保考核的准确性；考核后的沟通有助于考核结果的反馈和应用，倾听被考核者的申诉，可以了解被考核者自己存在的问题及需要寻求的帮助。
5.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。
参考文献：
一、绩效考核的指导思想
以科学发展观为指导，以改革创新为动力，坚持业绩导向，逐步建立以聘用合同和岗位职责为依据、以工作绩效为重点内容、以服务对象满意度为基础的考核办法，调动事业单位工作人员的积极性，提高服务质量和效率，促进社会事业的健康发展。
二、绩效考核的对象
本意见所指的绩效考核对象是指市、镇（街道）事业单位工作人员，不包括参照公务员法管理的事业单位工作人员。事业单位市管干部的绩效考核，由主管部门按照有关规定办理。
三、绩效考核的原则
（一）分级分类、按岗考核的原则
绩效考核按照管理、专业技术、工勤三类岗位及相应岗位等级分别实施。
（二）突出公益性、注重实绩的原则
绩效考核应突出职业道德、服务质量和服务对象满意度等岗位业绩情况，注重工作实际表现和贡献。
（三）客观公正、简便易行的原则
绩效考核工作应坚持公开、公平、公正，按照规定的内容和程序进行，确保考核工作的透明度和考核结果的公信度。考核指标与方法要科学合理，力求客观、适宜、简便、注重实效。
（四）激励先进、促进发展的原则
正确使用考核结果，通过绩效考核结果的运用，体现多劳多得、优绩优酬，充分调动工作人员的积极性，提高事业单位的服务水平和服务质量。
四、绩效考核内容
绩效考核内容由个性指标绩效考核和共性指标绩效考核两部分构成，全面考核事业单位工作人员的“德、能、勤、绩、廉”。
个性指标是指与工作职责、工作任务直接相关的指标。事业单位及其主管部门要根据各类、各等级岗位的不同特点和要求，依据岗位职责，全面考核事业单位工作人员的工作数量、工作质量、工作效率、服务对象的满意度等岗位业绩和成效情况。对担任领导职务的人员还要考核其所在单位目标责任落实及单位内部运行管理等情况。
共性指标是指事业单位工作人员应具备的能够提高工作绩效的品质，涉及个人、团队、组织和社会等多个层面，具体包括自我学习、工作态度、协作意识、工作纪律、职业道德等情况。
五、绩效考核的方法与程序
摘要：当前形势下，随着事业单位的不断改革与发展，绩效考核管理工作发挥着重要作用，因此建立完善的绩效考核管理工作，是事业单位人力资源改革与发展的首要任务。本文通过分析当前形势下事业单位绩效考核管理工作中存在的诸多问题，针对具体问题，提出相应的解决对策，为事业单位的绩效考核管理工作的发展提出指导性意见。
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关键词 ：事业单位 绩效考核 奖惩机制
一、事业单位绩效考核管理工作存在的问题
1.绩效考核监督机制不健全。事业单位的绩效考核的监督机制不健全，是绩效考核管理工作存在的主要问题之一。绩效考核管理机制缺乏科学合理的考核标准，实际的考核机制与员工的实际情况不相符，严重影响员工的工作积极性。绩效考核的形式和内容较为你单一，人力资源部门对于绩效考核不能完全重视，导致员工出现对绩效考核完全忽视的现象。从而导致出现工作态度不认真，工作拖泥带水，严重影响工作效率。绩效考核监督机制不健全，会将领导的个人主观色彩带入工作中，严重影响绩效考核的基本原则，使绩效考核失去原有的意义。
2.绩效考核奖惩机制不健全。绩效考核的主要目的是通过对员工实施公平的奖惩制度，从而充分调动员工的工作积极性，发挥自身的最大价值。而大多数事业单位对绩效考核的奖惩机制不够重视，甚至缺乏奖惩机制，绩效考核的结果未与员工的绩效奖金、晋升机会以及薪酬相挂钩，导致员工缺乏对于工作的积极性和工作热忱，影响了工作效率的同时，严重制约了企业的健康良性发展。
二、加强和改进事业单位绩效考核管理工作的新思路
1.加强人才的培养和奖励机制。目前，大多数事业单位留不住人才，严重影响了事业单位的工作效率，因此事业单位应加大人才培养力度，进行全面、丰富系统性的培训，加强员工的整体综合素质，培养事业单位员工的集体荣誉感和个人工作能力，建立系统的人才选聘机制，做到能够客观、真实的反应员工的综合能力和业绩水平。同时应加强奖励机制，以提高员工的工作积极性，给予员工适当的激励措施，能够在促进员工工作信心和积极性的同时，极大地提高工作效率。
2.建立健全的绩效考核监督问责机制。建立健全的绩效考核监督问责机制，能够有效提升事业单位人力资源管理工作的工作效率，建立科学高效的绩效考核监督机制，做到科学全面的对员工的综合能力和业务能力进行监督，根据不同的工作性质给予不同的绩效考核标准，结合职位的特点和类型建立量化考核的绩效内容，将定性和定量的考核标准充分结合，在健全的监督机制的监督下，有效降低考核中领导的主观成分，使绩效管理机制更加公平化与透明化。
3.健全绩效考核奖惩激励机制。事业单位要根据自身职位的特点，对绩效考核机制的内容及时作出调整，不断完善绩效考核的内容和激励机制。绩效考核要综合考评员工的各项能力指标，包括业务能力、职业道德、思想道德、心理素质以及工作态度等，根据明确的绩效考核机制，制定与之相适应的绩效考核奖惩激励机制，以量化积分考核的形式，对员工的各项指标进行综合的评定，对优秀的员工给予适当的奖励机制，例如晋升、加薪以及精神文明鼓励等机制，对于业务能力相对较差的员工，给予适当的惩罚机制，并加强对其培训与鼓励，充分调动所有员工的积极性，从而提高工作效率，同时实现自我价值的升华，在公平良性的工作环境下，寻求自身更高目标的发展。
4.优化绩效考核标准和内容。优化绩效考核的标准和内容，是提高事业单位绩效考核工作效率的重要内容。通过优化考核的内容和标准，选择科学完善的绩效考核标准，做到公平公正的对每一个员工进行综合的绩效评定，通过结合评价量表法与目标考核法开展绩效考核工作，绝对禁止以年终总结作为绩效考核的唯一标准，将绩效考核标准和内容细化到季度、月份、以及周计划。建立季度考核目标、月考核目标以及周考核目标，并严格按照具体的考核标准实施，监督问责机制发挥监督作用，从而充分调动员工的积极性。
5.建立科学高效的制度评价体系。事业单位应根据工作性质以及类别的不同进行分类考核，建立科学、高效、合理的制度评价体系。根据部门职务的类型和业务的特点，建立科学、合理的绩效考核评价标准，根据事业单位职务的特点，坚持定性考核与定量考核相结合的原则，重点考核员工的能力水平，减少实际绩效考核评价中考核主管的主观意见成分的影响，建立公平的评价体系，将领导评价与群众评价进行综合考量，从而真正实现事业单位绩效考核的公平性与公正性原则。
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参考文献
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