时间：2022-12-26 20:36:44
【范文一：公司从事后勤工作总结】
本人201x年在广西分公司综合管理部担任行政后勤岗的工作，一年来，根据总公司行政管理的相关政策精神，结合分公司的实际，我积极、认真地完成了本职岗位的各项工作，现对2017年的整体工作总结如下：
一、行政后勤
（一）职场管理方面
1、指导、协助玉林、兴宁、合浦、平南、龙胜等5家下属三、四级机构更换新职场各项材料的准备工作；根据实际工作需要，向总公司申请增加分公司本部财务单证房、良庆、江南的办公职场面积。
2、及时与机构对装修问题进行沟通，并审核玉林、兴宁等7家机构职场装修预算。
3、钦州、河池等五家机构制作广告牌、指路牌费用的审核工作。
4、配合总公司建立全系统职场信息系统，每月按时上报《分公司职场管理信息统计表》，将全区（租赁职场）房屋租赁合同，（自有产权物业）房屋产权证、购房合同、土地证等资料扫描件上传至FTP。
5、分公司本部职场情况：根据各部门职能的调整，人员的调配，对部分办公室进行调整并重新布局，合理利用空间；组织学习消防知识，提高员工的安全防火意识；更换职场窗帘、租赁绿色植物，美化办公环境；职场的安全保卫、清洁卫生等方面的管理。
（二）会务接待方面
1、完成了第四五届职工运动会、15年中期工作会议、《新保险法》培训会、两核财务专题培训会、经营分析会等大中小型会议费用预算、食宿安排等会务后勤及接待工作20余次。
2、与各星级标准的酒店建立了良好的合作关系，并签订了消费优惠协议，为公司员工差旅住宿提供了便利和保障。
（三）行政费用预算和开支管理
1、在15年行政费用支出过程中，本着费用从紧、实际工作需要等原则，严格把控2017年分公司本部和各机构的行政费用支出，尤其严格把控固定成本投入，通过以需申购、调配利用闲臵设备等措施节约费用开支。
2、根据总公司201x年预算编制的各项要求，结合分公司2017年的实际及2017年的发展规划，及时完成了职场费用、固定资产支出等预算的编制工作。
（四）通讯方面
1、及时完成了全年各部门提出的新装电话、移机、电话故障处理、电话维修等工作。
2、与移动公司交涉，追回移动公司在08年双重收取集团彩铃费用1万6千多元，将这笔费用及时返还员工个人手机；与电信公司交涉，追回电信公司在06年至08年三年未按合约履行违规收取的通讯费用3万2千元。
（五）证照方面
在相关主管部门规定的年检时间内，按时完成了分公司本部2017年度《营业执照》、《组织机构代码证》、《房屋租赁许可证》等证照的年检工作，保证了公司经营的合法性。
（六）其它后勤工作
1、根据各部门及同城门店的需求，及时供应办公耗材、五金耗材、清洁用品，并适量进行管控，每月或季度定期结算，保障各部门及同城门店办公设备的正常运作。
2、审核分公司本部物业管理、水电、停车等费用，按时办理费用结算，及时与物业管理公司沟通，处理各项物业管理问题。
3、每月按时上报电话、耗材、招待等各类行政费用公示表
二、物资管控
1、完成了本部固定资产和低值易耗品包括申购、购臵、入库登记、调拨、维修、报废、盘点等日常管理工作。
2、根据各机构提出的申请及时审核配臵及实际需要，并在分公司审批完毕后跟踪、落实和反馈总公司批复结果；按程序办理分公司与分公司、分公司与各机构、各机构之间的资产调拨手续。
3、根据总公司对门店闲臵资产的处理意见，以内部调配为主要原则，根据各部门及机构实际需求，合理调配处臵闲臵资产。
4、每月按时上报《固定资产月报表》。
三、存在的问题
1、对机构行政管理工作的管控力度不够，部分机构对总分公司要求上报材料、物资管控等工作执行力有待加强。
2、审核职场装修方面预算经验不足。
3、由于岗位的性质，工作面广、杂、琐碎，导致部分工作邂逅，未能及时办理。
四、201x年工作计划
1、加强与总公司各相关岗位的联系，力争得到总公司更多的指导和支持，更有利于本部和机构的工作。加强与机构的交流和管控，更有力地执行总分公司的相关制度，更好地为机构服务。
2、加强自身职场装修方面知识的学习，吸取更多他人的经验，提高工作效率。
3、重点处理门店闲臵资产，根据内部需求，合理安排及时办理相关调拨手续。
4、联合信息岗与电信公司在通话、网络资费问题上进行协商，争取更优惠的政策。
【范文二：公司行政后勤办公室主任工作总结】
本人于xx年10月9日入职，历任办公室副主任、主任职务，并于xx年9月1日至xx年10月31日兼任**部部长、**办事处主任，现任总经理办公室主任。现将20xx年工作报告如下：
一、主要工作内容
xx年1月1日至xx年4月30日，负责公司行政及后勤管理工作，其工作重点是进行公司规章制度的建设；xx年5月1日至xx年8月31日，全面负责总经理办公室的行政、后勤及人力资源管理工作，该阶段的工作重点是人力资源工作规范性建设；xx年9月1日至xx年10月31日，全面负责总经理办公室的行政、后勤及人力资源管理工作，同时负责**项目部的全面管理工作，该阶段的工作重点是项目部规范管理的建设；xx年11月1日至今，负责公司行政及后勤管理工作。本人实际上是从事了12个月的行政、后勤管理工作，6个月的人力资源管理工作，2个月的项目部管理工作。
二、主要工作业绩
（一）行政管理工作
1、完成了公司规章制度建设工作。主持制定了17套规章制度，其中亲自主笔编写11套，这些制度基本上满足了公司目前的管理需求，从而使公司的各项管理有章可循，员工有“法”可依，为公司实现企业现代化规范管理奠定了良好的基础。
2、公文管理工作实现了制度化、规范化。建立了各种内、外公共文书的管理流程，使公文的收、发、送、阅、审、存、借有了严格的管理程序，确保了公文传送的及时性、公文执行的有效性及公文使用的安全性，从而对提高公司的工作效率起到了促进作用。
3、档案管理工作实现了规范化。建立了公司专业的档案室，并实行了专人管理，对公司档案进行了分级、分类、编号登记管理，对档案的归档、保管、调阅、借用实行了严格的审批管理，并实行了纸质版和电子版同时保存的管理方式，确保了档案管理的安全性及延续性。
4、完成了前台接待的标准化管理。公司现有三个前台，均进行了统一的形象布置，并对前台接待员的岗位进行了全面培训，统一了公司的接待流程及工作要求，为树立公司良好的企业形象起到了积极作用，为公司各部门的业务接待起到了模范作用。
5、会议管理基本上实现了标准化。公司对内、对外的会议，从会前准备到会中服务及会后跟踪，都能全面完成，无论是会议接待、资料制作、会场布置都能较好地完成，保证了各项会议的成功召开。
6、印章管理工作基本规范。严格按照《印信管理办法》执行印章使用审批制度，对印章的启用、保管、使用均进行详细的登记管理，确保了印章使用的合法性和安全性。
总之，公司的行政管理工作，在海南企业中已达到了上等水平，我们的公司也跨入了现代化规范管理的企业行列。
（二）信息管理工作
1、加强了网站的管理工作，对网站内容进行了严格审核，并不断充实网站内容、更新网页，及时上传新信息、搜集外来信息，为企业建立了一个良好的宣传窗口，并对网站后台进行了分析、汇总，及时掌握网站使用动态。
2、建立了企业信息库，完成了公司信息的统一管理，规范了公司信息的使用流程。目前已建立客户信息、通讯信息、项目信息、新闻信息、资讯信息五个子库，并完成了通讯信息、客户信息及资讯信息三个子库的信息收集，共收集信息515条。
3、加强了信息收集与信息传递工作，增大了公司的信息量及信息流，按照公司领导要求进行了《资讯周报》编制，并提供给公司中、高层领导学习与运用，方便了领导的工作，同时也提高了工作效率。
（三）人力资源管理工作
1、制定并实施了《人力资源管理细则》，规范了招聘、录用、转正、离职等人事工作流程，明确了人才选聘标准。
2、完善了人事档案管理工作。制定了人事档案规范内容，健全了人事档案，规范了人事档案管理流程。
3、企业文化建设初具规模，先后组织了项目开工典礼、周年庆典、抗震救灾捐款、新年联欢晚会等大型活动，组织了大、小六场培训活动，并组建了篮球队，开展了多场篮球比赛，以及印发《项目简报》41期、参展冬交会、参展海洋渔业博览会等多种宣传活动，不断地提高了企业知名度，有效地塑造了企业文化。
（四）后勤管理工作
1、资产管理工作规范化。对公司资产在进行彻底清查的基础上，依据公司《资产管理办法》分别按部门对资产进行了分类、编号登记，并将管理责任落实到具体的使用人或保管人，规范了资产采购、验收、入库、领用、回收、调拨等管理流程。
2、车辆管理工作得到了加强。对公司车辆的调度审批、调配使用、维修维保、行车安全、违章处理、费用控制、车辆保管等方面进行了严格管理，并严格执行了派车审批制度，达到了有效地使用车辆和有力地控制费用的双重效果。
3、办公用品管理工作规范化。实行了办公用品月计划制度，并结合以旧换新的节约措施，既保证了工作需要，又避免了不必要的浪费，有效地控制了办公成本。
（五）总经理办公室管理工作
1、以创建先进集体为目标，加强本部门的团队建设与管理，使本部门具有较强的凝聚力和荣誉感，且具有很好的团队精神。本部门在公司的重大活动中均取得了最好的成绩。
2、本着严要求、勤指导的方式，以树立模范、培养骨干为目的，加强本部门员工的教育和培养。
三、主要工作经验
1、做人原则：做员工表率，为下属老师，当同事朋友。
2、做事原则：原则坚定，奖罚分明；身先士卒，带头实干。
3、管理原则：理论上高度，实践到深度；分工要明确，责任必到人。
四、工作中的不足：
1、行政管理力度欠佳，行政监督职能不强。
2、规章制度执行不严，执行制度时有宽松之短、仁慈之弊。
3、考核制度还待进一步完善。
五、新年工作愿景
1、为总经理分忧解难，与员工一道艰苦创业，为实现公司的宏伟目标而奋力拼搏。
2、不断学习、不断创新、不断提高，努力成为一名优秀的职业经理人。
3、务实敬业、勇担重任，希望有机会为企业做出更大的贡献。
六、新年工作设想
（一）行政管理工作
1、在对现行规章制度执行进行调查研究的基础上，进一步修正和完善现行规章制度，并加大各项规章制度的执行力度；
2、新建《合同管理办法》、《保密管理制度》、《会议管理制度》、《办公场所管理规定》、《员工行为规范》、《工服管理规定》等规章制度，以满足公司发展的需要；
3、建立企业危机管理机制，有效预防或应对企业经营危机；
4、建立规范的行政监督机制，加强行政管理力度。
（二）后勤管理工作
1、完善规范的后勤保障系统，提高后勤服务质量；
关键词：ERP 人力资源管理 EAS
企业信息管理系统（ERP）是将计算机软硬件、信息和人员的高度集成化管理系统。在信息化管理日益普及的今天，广东火电结合自身管理需求与金蝶公司合作开发出ERP管理信息系统——广东火电EAS系统，用于提高公司管理水平。笔者在实际测试过程中，发现EAS系统在公司的人力资源管理系统中作用尤为明显，主要表现为以下几个方面。
一、信息集成，提高效率
未使用EAS系统之前，公司人力资源信息是存放在不同的文档中，Excel文档是最常用的文档形式。一个员工的不同信息，如劳动合同信息和考核信息，就需要存放在劳动合同信息表和考核信息表中，这样更新的时候，就需要同时更新两个表格；而如果将劳动合同信息和考核信息存放在同一个表格当中，往往会使得表格过度复杂，容易出错。
使用该系统之后，系统可将所有人力资源管理中所要处理的工资信息、员工关系情况、合同信息、培训信息、考核信息、名册信息等数据合理处理，消除数据的冗余，建立各类数据间的联系，存放在数据库中集中管理。这样就可以根据人力资源管理各方的不同需求、不同权限等提供不同的接口，实现了人力资源管理信息源的整合与集中。通过系统完成重复、复杂的运算，做出基本的问题分析，大部分的数据交流都变成了人机对话，消除了部门间数据流动及处理各种纸质文件造成的人力消耗，极大地提高了人力资源管理效率。
二、固化业务流程，提高管理水平
最初参与人力资源管理的各方，没有共同的管理平台，不同的管理部门对同一信息的描述和表示不完全一致，很难做到统一管理。如岗位人员需求表，有的部门以月份为单位时间给出需求人数，有的是以季度为时间单位给出需求人数，这样一件事就变成了两件事。很多的考核结果，由于要经过严格的考核和复杂的计算过程，在没有EAS之前，这些结果大部分都是根据简单的计算然后凭直觉给出或者直接凭印象给分，过多的“人为”因素让竞争机制失去平衡，极大地打击员工积极性。
EAS系统让管理都在同一管理体系下进行，它接收的都是定量的数据信息，而不是定性的直觉结果，经过机器的计算、分析，输出的结果也相对客观，为领导提供了一个轻松决策的环境。EAS系统具备通用性，它形成的管理体系，可以在一个新的性质相同环境得到较好的应用。公司下属有很多性质相同的平行分公司，当成立新的分公司时，EAS系统可以直接应用继续发挥作用，极大地节省人力物力。
三、总部人力资源管控
广东火电是电力工程行业的典型代表企业，实行工程项目制管理，每个工程成立项目管理部，下设财务、人事、工程管理等部门，工程结束，项目管理部则撤销，周期一般2-3年，组织架构变更频繁。同时，随着广东火电业务拓展和“海外工程”战略目标的实施，在印尼、越南、加纳、孟加拉、韩国等都陆续承接了大型工程项目。总公司需要及时掌握各分子公司及工程项目的人力资源状况，为公司管控和领导决策提供即时支持。通过EAS人力资源管理平台，搭建了从总公司到工程项目子部门的6级组织架构，可以根据需要灵活调整。同时，通过数据集中管理和分散维护的方式，由分公司和项目部在当地进行人员信息维护，总公司人力资源部负责总体监控，通过实时数据共享，解决了总公司多项目人力资源管控难题。
四、人员异动管理
公司每年同时有多个工程项目实施，随着每个工程项目的阶段进展，需要不同工种的员工，因此，工程项目之间会产生上百人的调动。调动管理分为7大类、10多个专业，调动范围包括总公司内调动、项目公司间人员调动、项目公司内人员调动等。调动流程审批严格，每个流程需要至少6-7个审批节点，流程实现非常复杂。通过EAS异动审批工作流，以上流程都得以实现，一般流程审批在一天内就能完成，极大地提高了人员调动工作效率。同时，人员调动的审批结果会自动进入职员的档案记录，实现人员调动、档案变更工作流程化处理。
五、ERP趋势及需完善的部分
一、强化组织，发挥了自己在项目工作顺利进展中的微薄作用
制定信息化总体规划，是推进信息化战略的前提和基础，事关全集团信息化建设的全局，集团党组寄予厚望。这个项目，集团由老总负责，业务板块由主管领导负责，各单位一把手负责，集团上下要高度重视，加强领导，排除万难，稳步推进。万事开头难，各级参与者要全程参与，分兵把守，全力以赴，与专业机构一道，全面、深入、细致的做好沟通工作，精确掌握项目的基本要求，针对自身实际找准路子，使总体规划切实满足集团战略发展需要。项目组利用自己精深的专业知识、丰富的实践经验和对信息化发展方向的精准把握，融入公司，体验公司，使出真本领，拿出硬产品，用优良业绩证明自己，实现“共赢”。倒排时间表，环环相扣，按节点稳步推进，确保在6个月时间内完成全部工作。
我们集团的团队项目成员及各级参与者，尽快融入到工作团队中，创造性的开展工作。领导身先士卒做榜样，主动、超前、细致思考，给予各项工作以有力的指导。我们相关人员以更加开放、创新、超前的眼光和行动，认真研究公司信息化建设现状和战略发展需要，积极做好沟通、协调工作，用自己的智慧当好咨询公司的助手和顾问。全员参与是顺利推进信息化建设重要保证，这既是一个学习、培训、提升自己的过程，也是一个统一思想、提高认识的过程。同时，工作信息化的过程，不可避免会涉及到工作方式、工作习惯的变化和岗位责权利的调整，自己站在集团事业发展的高度，舍小利，顾大局，着眼长远，稳步推进。
同时，自己十分珍惜这次参加项目组的机会，一切行动听从领导指挥，服从项目组领导的安排，强化团队意识，工作认真负责，在岗位工作一天，就兢兢业业一日。自己的工作表现，受到了领导的表扬和肯定。
二、强化意识，提高了对信息化建设重要性的认识
21世纪是信息化飞速发展的世纪。集团公司的跨越式发展离不开先进的技术装备和现代化的管理手段，面向未来更高层次、更高水平、更为激烈的竞争，更离不开先进信息化技术的支撑。所以。应该站在科学发展的高度，充分提高对信息化战略重要性的认识，自觉增强搞好信息化战略规划和建设的紧迫感、责任感。第一，加快信息化建设是增强企业竞争力的重要支撑。当今世界，信息化对于企业的重要性不言而喻，已经成为企业增强核心竞争力的重要组成部分，成为企业快速高效成长的基本支撑。落后就会被动，只有顺应潮流，制定并实施适应企业科学发展需要的信息化战略，才能提升企业软实力，助推企业在市场竞争中取得更大优势。集团发展战略的实施过程，正是集团信息化大发展、大提升的过程，正是集团由企业信息化向信息化企业转变的过程。不是一个用高度信息化武装的集团，就不会是一个具有国际竞争力的集团；就不可能是一个持续健康发展的集团。第二，推进信息化战略是实施新的发展战略的迫切需要。集团公司实施新的发展战略，是一条艰苦之旅，光有信心和努力还不够，没有具体而有效的措施跟进，就不能踏踏实实的走好每一步。对此，集团党组做了充分的估计，实施了一系列变革，推进信息化战略作为其中的重要内容，是实现科学发展的迫切需要。第三，制定和实施信息化总体规划，是再造业务流程、增强管控能力、提高发展素质的战略选择。信息化建设不仅是技术的应用和效率的提高，本身还有更加深刻的内涵。实施信息化建设，基础是企业的组织管理和运行模式，核心是业务和管理流程的固化优化，连接发展战略、基础管理、企业文化等各个方面，其本质要求是管理科学化。
三、强化学习，增强了信息管理方面的专业知识水平
对于这个项目集团公司非常重视，已把它列为2014年全集团的一项重点工作。为了切实把这个规划做好、做实、做到位，集团专门领导和组歌了项目团队，专门抽调各个部门的管理精英和业务骨干组成强大阵容，开展工作。自己能够被抽调出来参加这个团队，说明领导和组织上对自己的信任。为了不负重托，不辱使命，作为项目组一员，自己按照集团管控方面的知识和要求，不断提高专业知识水平和业务工作能力。通过夜以继日的电子信息理论学习钻研，探索总结出一套符合集团实际的管控模式；尽快熟悉和掌握集团目前的业务流程和管理流程，配合咨询公司的项目团队，完成了对集团的管理诊断，完成了业务流程和管理流程的梳理、优化或再造。通过自己和项目组其他同仁再造业务流程，提高管控能力，瞄准具有集团公司特色的管理信息化体系的建设目标。集团公司的这次信息化建设，我们统筹考虑整体与个体、全局与局部、长远和当前、管理与应用等各个关系，结合集团的管理现状和信息化建设基础，引入国际先进管理理念，依据集团的发展战略，以制定信息化建设总体规划为新的起点，为集团公司的又好又快发展搭建一个安全高效的信息系统平台。具体实施的过程中，从构建完整的价值链角度出发，贯通矿、电、路、港、油、化全业务链，实现各大板块的纵向信息化和集团与各子分公司的横向信息化，构建具有集团公司特色的管理信息化体系，着力打造信息化、数字化能源企业。通过参加这个建设过程，自己进一步增强了信息管理方面的专业知识水平
四、强化合作，确保了信息化总体规划及流程优化工作项目质量
公司组织机构范文一一、 公司组织结构现状
第一、公司决策层为总经理办公会、在总经理这下设置总经理助理2名，协助总经理管理产品项目和工程技术两条业务主线。
第二、公司共有综合部、财务部、研发中心、市场营销部、项目管理部、工程部六个部门组成。
第三、各部门经理直接对总经理负责，各自制定工作计划并上报总经理。
二、公司组织结构调整的原因
(一)外在因素
公司战略发展的需要。公司在今年将完成重组调整，提升为XXX的一级子公司。为公司重组后的战略发展提供基本保障，为战略合作项目的开展搭建更高的平台，以及确保公司的管理体系与总部的上市公司规范化管理体系保持一致，公司拟通过一系列举之有效的措施，实现对组织结构的调整优化，进而提升公司的整体管理决策水平和技术开发能力。希望借此次组织机构调整的契机，推进公司统一管理、统一市场、统一开发体系改革，通过一系列深度人才引进和培养战略的实施，促进高素质人才的集聚，把公司打造成为以高端规划管理、高新研发技术、高素质人才队伍为标志的高新技术企业。
(二)内在因素
根据以上公司组织结构现状，可以看出当前的公司的组织结构存 在以下不足：
1、缺乏完善的战略规划和计划机制。战略规划和年度计划作为管 理的主要职能，在当前的组织设置中没有得到体现。缺少专门的部门进行统一规划和管理，缺少综合的计划保证体系。
2、各职能部门各自开展业务，缺乏综合的计划和协调部门，没有形成统一的面向客户服务体系。
3、公司没有专门的信息机构，信息量十分有限。缺乏充分的信息支持，使决策缺乏充分的分析论证，极易造成各级决策者决策的片面化。
4、对营销的重视不够。目前的市场营销部只承担部分销售职能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都欠缺。这种局面形成的原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因是没有组织保障，没有建立起相应的人才队伍。
5、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。由于各部门的职责和范围没有透明化，出现部门职能重叠的情况。以招聘面试为例，本应属于人力资源管理的范畴，应由人力资源部统一组织面试，但公司现状是各部门都有自主约见面试的现象。
通过系统的组织结构调整措施，可以从根本上改进以上弊端和不足，促使公司在科学的现代企业结构体系基础上健康发展。
三、公司组织结构调整方向 经过研究讨论，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：
1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构(经营发展部)。
2、增强技术创新能力。强化相关业务单元的管理，形成战略业务单元(虚拟现实研究中心)。
3、充分发挥市场机制的作用。公司目前处于以市场为导向的发展阶段，市场研究、市场策划、企业推广是很重要的。
4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合(人力资源部)。
5、业务系统建设与信息系统建设相结合。通过收集、分析、评价、统计与产品技术相关联信息，广泛沉淀积累丰富的行业经验，又在经验的基础上进行新的探索。 四、公司组织结构调整方案 公司总经理由董事会领导，负责贯彻董事会决议，主持公司的生 产经营管理工作，并对董事会负责。在总经理的领导下，由2名副总经理分管公司的经营管理模块和人力资源、财务管理两大模块，由3名总经理助理分管公司的综合管理、产品项目管理、技术服务管理三大职能模块。
部门职责划分：
(一)经营发展部
1、职责：
(1)研究和制定公司的战略发展规划、经营计划和营销策略;
(2)将以上职责范畴内各项具体计划落实到各部门，责任落实到人;并对各项计划的执行情况进行汇总、评价。
(3)协助总经理进行各种决策方案的论证、建议及为各种决策提供及时的信息支持。
(4)建立市场信息系统平台，提供完整的产品技术与客户信息库。
(5)作为公司与总部联系沟通的对口部门。
2、人员规模：10-12人
(二)人力资源部
1、职责：
(1)了解公司人力资源总体状况，制定和实施人力资源总体规划和各项子计划。
(2)优化公司的人才结构，对存在的不合理人才结构的原因进行 分析、提出解决方案。
(3)制定公司的激励制度并指导各部门执行、配合各部门进行考 核。
(4)制定公司的薪酬福利制度，并根据实施动态优化管理。
(5)人力资源支出预算编制、成本控制。
(6)建立人力资源管理信息系统，为公司人事管理决策提供参考。
2、人员规模：3人。
(三)财务部
1、职责：
(1)根据公司的战略规划，制定相应的财务规划。
(2)及时、准确地汇总公司的各种财务信息、编制公司财务报表。
(3)制定公司及各部门年度预算草案，确保年度内的资金使用平衡。
(4)控制各职能部门的预算执行情况，严格控制费用支出。
(5)定期向决策层提交财务分析报告。
(6)了解总部投资动态、及时为公司的投融资及相关业务提供信息。
(7)对资金进行统一管理，监控资金运行情况。
2、人员规模：3人。
(四)综合部
1、职责：
(1)负责公司综合行政管理、保密管理、基建管理和战略合作项目工作的开展等。
(2)负责相关科技项目的申报工作。
(3)协助总经理处理各种日常事务。
2、人员规模：10人。
(五)研发部
1、职责：
(1)负责公司的产品项目研发工作。
2、人员规模20-25人。
(六)工程部
1、职责：负责公司技术服务业务。
2、人员规模：20-25人。
五、公司组织结构调整方案的实施
1、成立组织机构调整专项小组，负责牵头组织和协调整个调整过程的工作。调整工作以尽量不影响公司正常的业务工作为前提。
2、小组了解公司组织结构现状，收集信息。组织调整前与调整后对应的相关领导干部开会研究调整的步骤和具体安排计划，形成书面报告上报总经理批准。
3、执行组织结构调整安排计划，跟进相关后续事宜。
公司组织机构范文二二：公司组织机构设置方案(2290字)
一、指导思想
为实现总公司下达的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织机构。
二、设置原则
坚持高效、简洁、有序的原则;坚持适应公司体制改革的原则;坚持符合现代企业制度的原则。
三、部门设置
根据业务发展的需要，公司内设综合办公室、财务部、工程管理部、项目部。
四、部门职责
1、综合办公室职责
1.1负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作。
1.2负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作。
1.3负责起草、印发公司文件。
1.4负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见。
1.5负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作。
1.6负责公司证照年检和变更。
1.7负责公司保密、档案管理、综合治理、信访维稳、普法等工作，指导开展公司各种创建活动。
1.8负责协助总公司工会、团委、妇工委日常工作。
1.9负责公司车辆和司机的管理工作。
1.10根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见。
1.11负责公司劳动人事、劳动合同、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作。
1.12负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作。
1.13负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动。
1.14负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作。
1.15负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作。
1.16负责落实公司年度土地经营目标。
1.17负责协调好国土、规划及水利部门关系。
1.17负责办理土地报批、办证、抵押等手续。
1.18完成上级相关部门和公司领导交办的其他事项。
2、财务部职责
2.1负责贯彻执行《会计法》和国家会计、税务相关法规、制度，并根据国家的要求，结合本企业经营待点制定本公司的财务管理制度，科学合理组织财务活动。参与制定公司的有关经济政策。
2.2负责编制财务预算工作，对预算执行过程进行控制、管理，督促各部门完成预算和考核目标任务。
2.3负责资金管理，严格按资金审批流程办理支付业务，合理分配使用资金，提高资金使用效益;做好资金的计划、分析工作，及时向领导汇报公司资金情况。
2.4负责编制财务会计报表和财务分析报告，向公司内、外机构报送财务报表等会计信息资料，向公司领导报告公司的财务状况，提出合理化建议。
2.5负责经营业务账务处理，核对、清理往来账项;负责经营费用的核算与控制。
2.6负责办理纳税登记、变更与注销工作;负责公司各项应交税金的核算、申报、缴纳工作;办理税务发票的购领、缴销等工作。
2.7负责工程款项的支付，代扣税款，项目开发成本、开发间接费用的核算与分析，加强项目成本控制，降低开发成本，负责项目往来单位账项的核算与核对，负责项目决算的审查与结算工作。
2.8负责员工工资、奖金、福利费用的审核、支付、成本的分配等核算工作。
2.9负责固定资产的入账，折旧提取工作;负责清产核资、资产评估工作。
2.10负责办理各项贷款业务的放款与还款手续;审核支付利息，负责财务费用的核算，合理使用贷款资金，降低财务费用。
2.11负责公司管理费用的核算与分析工作;加强管理费用开支的审核与控制，减少不合理的开支，降低管理费用。
2.12负责银行账户及现金的管理工作。负责办理各开户银行账户的管理与收付业务;负责现金的保管及收付业务，负责保管银行预留印签，负责保管有价证券及其他贵重物品。
2.13负责会计档案管理工作;负责会计电算化的维护及资料备分工作。
2.14负责审计、税务检查及其他财务检查的接待，加强与审计、税务、财政、银行等相关部门工作的沟通与联系，保持良好的关系。
2.15负责对公司重要的经济活动进行审核、监督，参与重大投资项目的谈判，参与大宗设备的采购、项目工程的招投标评审活动，参与经济合同的签审工作。
2.16负责公司财务人员的业务培训与考核工作。
2.17完成领导交办的其他工作。
3、工程管理部职责
3.1负责审核工程项目的设计方案、设计变更以及图纸外较大金额工程量、隐蔽签证的审核、确认工作。
3.2参与工程项目合同商务谈判、合同修订与签订工作。
3.3审批施工组织设计和进度计划，并对实施情况进行检查督促与指导。
3.4指导工程项目的阶段性目标与年度目标，并会同相关部门对其完成情况进行检查与考核。
3.5负责组织相关部门制定全公司年度所有在建项目的工程用款计划。
3.6负责定期组织召开项目调度会，汇总、审核各项目部上报的工程计量单及用款申请，并形成项目进度及用款汇总审核表，报总经理办公会研究。
3.7参与工程预算及工程决算的审核。
3.8负责公司工程项目的安全、文明施工及工程质量的检查与指导。
3.9参加各工程项目的中间验收、并负责组织工程的竣工验收。
3.10负责督促和指导各项目办对工程项目的档案收集和管理，并负责竣工资料的归档和管理。
3.11参与组织工程建设材料、设备的招标采购工作，并及时做好品牌了解、市场询价等基础性工作。
3.12协助分管领导组建项目办并指导制定各项目办的工作职责。
3.13完成领导交办的其它任务。
4、项目部职责
4.1按照公司资金需求计划，落实融资工作;
4.2按照总公司要求，与财务部一起起草公司年度经营目标计划并配合总公司搞好年度考核工作;
4.3负责公司开发项目、对外投资、对外招商的前期调研、论证并组织合同、协议的谈判;
4.4负责做好与市政府、发改委及有关金融机构的工作衔接、沟通;
4.5完成公司领导交办的其他工作。
公司组织机构范文三一、部门设置：
办公室、财务部、市场开发部、设计管理部、工程部、成本管理部、招标采购部、营销策划部、客户服务部。
二、部门职能：
(一)办公室(3人)
1、公司经营计划管理。
2、人力资源管理。
3、公司行政事务管理。
4、公司文书、合同、档案管理。
(二)财务部(3人)
1、会计核算。
2、财务管理。
3、资金管理。
4、内部审计监督。
(三)市场开发部(3人)
1、组织项目市场调研，编写调研报告、可行性分析报告、开发建议。
2、申报立项，办理国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。
3、办理各种行业部门的报建审批手续，申办招投标审批手续、申办施工许可证。
4、配合组织相关专业设计单位进行水电气等综合管网的方案设计。
5、配合办理项目竣工验收手续和竣工备案手续。
(四)设计管理部(4人)
1、项目规划方案招标和评选工作。
2、协助设计单位和专业技术咨询公司的招标、委托。
3、负责组织项目各项设计工作。
4、施工过程中设计变更的管理工作。
(五)工程部(3人)
1、监督项目部工程进度、质量、安全文明施工管理工作。
2、配合成本管理。
3、组织办理项目竣工验收手续和竣工备案手续。
(六)成本管理部(3人)
1、项目开发预算编制及管理。
2、组织编制、审核工程量清单，确定最高限价。
3、审核工程进度款。
4、组织工程竣工结算。
5、工程相关合同管理。
(七)招标采购部(3人)
1、组织制定公司的招标采购计划。
2、负责组织工程相关设计、监理、施工单位、材料和设备供应商的考察、询价、审核，及谈判工作。
3、负责组织编制招标文件，组织评标、定标。
4、对采购进场的材料按规范进行抽验等工作。
(八)营销策划部(3人)
1、产品定位。
2、营销策划。
3、销售管理。
(九)客户服务部(3人)
1、建立并完善客户档案，组织办理房屋产权证。
2、组织办理交房。
3、客户投诉处理。
三、项目部
1、工程进度、质量、安全文明施工管理工作。
2、施工现场管理。
3、配合成本管理。
[关键词]信息系统；项目管理；重要意义
中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）16-0052-01
一、前言
随着网络科技的不断发展和普及，各企业都建立了自己的《综合信息管理系统》，本文以中原设计公司为例进行深入探讨。对于《综合信息管理系统》来说，所涉及的管理层面很多，其中包括设计项目管理等6个完整的管理业务，涉及到的业务繁杂。以中原公司为例，据公司内部统计显示，《综合信息管理系统》所涉及到的设计项目管理多达1385项、科研项目45项、考勤记录289100条、培训管理220项。通过各种信息的分析和管理，形成了庞大的信息体系和知识库。
二、信息系统项目建设的指导原则和目标
想要实现对信息系统各项目的有序管理，就必须对信息系统项目建设的原则和目标进行明确：
2.1 建O原则
在建设原则创立过程中，首先要将公司需求进一步明确，做到统一分析，统一筹划，做到建设一个，检查一个，在此过程中，主要是为了避免信息在集中和集成过程中出现信息孤立问题，还可以有效规避由于第三方原因对整个项目造成影响，实现以管理为主的信息系统项目建设，确保公司中业务部门工作照常进行。
2.2 建设目标
对一个企业而言，信息系统项目管理主要目的就是为提高企业整体工作效率，节约成本，让企业整个工作流程更加规范，且具有高效性，令信息化管理和企业各项业务实现深度融合。根据以往工作经验的总结，在企业项目设计和项目工作管理中，经常出现质量体系过程文件和项目运行过于随意，从而导致企业核心业务能力下降，上述目标的建立，也正是为了解决这一情况来设计的[1]。
三、信息系统项目管理的优化
随着企业领导对信息管理的日渐重视，使得各个企业在信息化管理的总体规划问题得到了充分解决，但对于信息系统项目管理来说还是存在很多问题。下面通过结合中原公司的实际管理工作，对信息系统项目管理的优化方式进行归纳和总结[2]。
3.1 成立信息系统项目管理部门
对于中原设计公司来说，信息系统项目所涉及到的部门很多，甚至有的可以贯穿于整个公司中的全业务网络，需要各个部门的协调和配合，在这其中，如果没有相关领导的带动和决策，信息系统项目就很难取得成功，这对于其它企业来说亦是如此。中原公司在管理工作中，将领导小组的职责进行详细划分，一第一方面就是会议主持，包括需求报告，项目总验收等会议。另一方面要及时听取汇报，及时对解决项目执行中存在的问题。另外，还要做好工作交接和交流工作，保证醒目资源充足，将项目的目标和意义进行贯彻。
3.2 成立执行项目组
在执行项目组工作过程中，要将整个系统中的全部业务内容进行综合考虑，保证系统中所用功能都能在项目中实现，以公司发展为主要工作目标，发挥集体力量。在一个项目中，提高工作人员的团结配合能力，做到整体管控，集中集成，对信息化系统有正确认识。想要将以上工作落实到位，项目组中的所有工作人员必须充分了解各部门实际工作情况，并将骨干人员列入到项目组中，来促进公司整体对信息系统的融合程度，确保信息系统建设取得最大成功。
通过对多年来的工作总结，中原设计公司总结出了一套以业务部门为牵引，让信息部门通过公司内部的全面参与，得到了技术支持。这样做，使管理模式清晰，管理人员职责明确，起到了事半功倍效果，有利于各部门提高工作水平。目前来说，在业务部门中，对于信息系统项目管理主要职责包括：第一，对公司业务现状进行分析，将工作流程优化，最终工作需要部门领导进行签字审核。第二，负责部门内部的信息梳理以及归纳工作。第三，负责公司产品的上线和推广工作。第四，对主要业务范畴进行工作验收，保证公司利润，促进公司整体发展[3]。
四、信息系统项目的管理过程
在信息系统项目的管理过程一般与信息系统的运行周期和信息建设过程中的规划阶段有着密切联系。信息系统的项目管理过程中的规划阶段和分析阶段如表一所示，而对于其它阶段来说，相对比较容易，这其中包括设计阶段，构建阶段，测试阶段以及推出计算阶段和实施阶段。在设计阶段中包括了终端界面设计和技术设计，构建阶段包括信息设计和编程设计。测试阶段包括三个部分，第一，设计测试阶段，第二，集成测试阶段，第三，测试模型的建立。在测试阶段中，尤其要注意数据流程的转换。突出计划和实施阶段则要分为两个部分进行，首先要进行数据转换，其次要推出和转换计划，再次，就是现场准备和转换文档的建立。在实现阶段中，首先要进行检验工作，再将转换系统进行运作，并保证文档建立时比计划推出阶段是更为强化。对于信息系统项目管理的基本问题来说，一定要选择正确的研究方式，并且进行有效的规划、控制和组织工作[4]。
五、总结
信息系统项目管理是依靠对角度来促进人们对管理的理解和认识，绝不是局限在日常管理方法和工具的使用之中。通过本文的分析和讨论，能够帮助人们认识信息系统项目管理的重要性，也能让信息系统项目管理被更多人所熟知，从而有效的发挥出信息系统项目管理的作用，存进整个信息行业发展。
参考文献
[1] 鲜安平.浅析信息系统集成项目管理[J].中国新通信，2015，（13）：5.
[2] 高嗣超.浅析项目设计和工时标准化管理系统设计的重要性――基于机械制造企业视角[J].才智，2013，（25）：291.
一、建立集团资金结算中心
资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，建立集团资金结算中心是为了强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的聚合协同效应，结算中心是根据企业集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构，主要为企业集团的总体战略及整体利益服务。结算中心作为企业集团理财的职能部门，受企业集团委托，代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动，其管理目标与企业集团目标高度一致。财务结算中心的具体功能有：融通资金、加强内部监控、提高整体信用，降低财务风险。
(一)建立集团资金结算中心的意义
在集团内部，有些子公司效益好，资金周转快，而某些子公司资金相对匮乏，通过财务结算中心可以把集团内的闲散资金集中起来贷给最需要资金的子公司或分公司，提高集团内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节。资金结算中心可以对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止子公司利用自主经营权挪用集团内部资金，使集团内部资金管理失控。财务结算中心成立后，集团公司可以整体融资，增强了实力，提高了信用等级，同时，内部资金的相互调节减少了外部融资，也相对降低了财务风险。
(二)建立集团资金结算中心的措施
1.摸清家底，调查清楚集团所属企业的银行开户账户及现有存款余额和借款余额。
2.选购一套专门针对结算中心设计的软件系统，同时请软件公司帮助建立资金管理的业务流程。
3.设立开放式结算柜台。临柜设立接票岗位，负责票据及印章的审核，并记账；后台设立复核岗位，对临柜岗位的账务进行复核，只有经过复核的账务才能入账。
4.结算中心统一到银行开立结算账户，实行一个账户多个户名(其户名为结算中心的成员单位)，用于对外结算。
5.结算中心为每个企业在结算中心内部开立结算账户，用于日常企业与结算中心的结算。
6.除基本户外，所有企业将账上余额全部转到结算中心在银行开立的账户上，并且将原账户撤销。
7.整个集团所有收入全部进入结算中心账户，然后由结算中心分发到各企业；其原始凭证作为结算中心记账的依据，结算中心制作特种转账传票，作为收款企业的记账依据。
8.除零星费用外，所有付款由结算中心统一对外支付。
9.由结算中心统一对外融资和还贷，对每笔借款结算中心进行明细核算。
10.企业需要资金，先向结算中心申请，由结算中心向企业发放，结算中心对每笔放款进行明细核算，结算中心按照银行同期利率收取利息。
11.结算中心负责与银行对账，生成银行存款余额调节表。
12.企业成员单位将原来与银行对账改为与结算中心对账。
二、建立统一会计核算制度
会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。目前集团总部对各下属子公司在会计核算上，缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异，有必要建立统一的会计核算制度。
(一)建立统一会计核算制度的意义
统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础，有利于其他管理制度的建立和实施，能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致，提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息；有助于统一会计核算标准与流程，提高核算质量与效率。同时也为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据；为上级考核提供了方便；便于审计师为上市公司审计。统一规范的会计制度，流畅的会计核算流程，为审计师提供了良好的审计环境，可以加快年度会计报告披露时间。
(二)实行会计集中核算的措施
实行会计集中核算后，核算企业发生的资产购入、调入、调出、清理、报废、出售等增减变动业务时，要及时到核算中心报账，核算中心根据原始凭证编制记账凭证并登记资产总账、明细账，但对物品不能及时进行核对、检查和管理，因此各核算单位都要建立健全资产管理制度。核算单位应保留资产备查登记簿和固定资产卡片。资产备查登记簿、卡片由核算单位资产管理部门负责管理。按照资产的类别分设账页，账内按照保管、使用单位设置专栏，每月序时登记资产的使用、保管和增减变动及结存情况。资产卡片一式一份，由资产管理部门负责，每一独立资产单设一张，并按资产的类别、保管和使用单位顺序排列，落实到责任人。资产卡记载该项资产的编号、名称、规格、技术特征、使用单位、启用日期、预计使用年限、停用以及大修理等详细资料。凡是有关资产大修理、内部转移、停止使用以及清理出售都在卡片上登记。做到账账相符、账实相符。
三、建立统一财务管理制度
财务制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。制订一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管理制度，有利于规范集团内各子公司的财务管理工作，提高各子公司和集团整体的运用效率。在整个集团内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。编辑。
(一)建立统一财务管理制度的意义
规范企业管理：从集团层面对集团内各公司的财务管理工作进行规范，使各子公司的财务管理更加科学化、规范化；提高了管理效率。建立财务管理制度，界定了集团与各子公司的财务管理职责和权利，对常规性的工作给出了明确的规定和操作流程，能够减少工作中由于责任不明而引起的内耗，提高了企业内部的管理效率；提高了集团资源利用率。通过资金集中管理，合理配置集团的各项财务资源，能降低企业运营成本，提高资源使用效率。同时，加强内部控制防范经营风险，规定资金、重要资产的风险控制措施，提出主要资产的内部控制规范，明确各责任中心的风险管理职责，建立较为完善的风险防范体系。
(二)实行统一财务管理制度的措施
首先要明确集团公司财务部门设置原则及部门职责；财务部门具体岗位的设置，各岗位的职责；财务人员的基本要求，财务部门负责人的基本要求，财务人员职业道德、工作交接及继续教育；同时明确预算管理的组织结构、预算管理责任中心、预算指标体系、预算编制、执行与控制、分析与反馈、预算调整、预算考核等；明确集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式，全面监控集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。
明确资产管理原则，建立健全资产管理责任制，具体规范货币资金、应收账款、存货、固定资产、在建工程、对外投资、无形资产的管理细节，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全高效。
四、建立财务信息一体化系统
对于集团型企业来说，在目前竞争异常激烈的市场环境下，利用信息化手段实行财务集中管理，加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。如果母子公司之间的财务信息是隔离的，子公司的信息不能及时传递到集团总部，集团总部与子公司不能实现信息共享，集团难以实现有效的信息控制，就会难于实施对下属公司的财务管控，增大集团的经营风险与财务风险。在集团内实整理施财务信息一体化，集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理，将财务数据进行集中式管理，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，集团管理部门能够从集团成员最底层或源头实时、垂直采集信息，解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面而产生的管理和控制力度弱化的问题。
构建一体化的信息系统，集团总部可以实时看到子公司所有的信息，能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度，提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力，同时对子公司的数据进行实时监控，增强信息的可靠性，决策层能够及时准确地获取管理信息，加深对子公司实际经营状况和管理水平的了解，可以更客观地评价子公司经营业绩。
五、建立内部审计制度
(一)集团总部建立内部审计的必要性
内部审计，是指在公司内部建立的一种独立的评价、监督活动，目的是促进企业内部控制的建立、健全，改善经营管理，提高效率、规避风险，为增加公司价值服务。集团的主要管理职能之一是检查投资效果和下属公司的经营状况，但高层管理人员难以对各项业务活动的执行亲自进行监督，因此，有必要建立完善的内部审计制度。内部审计在平衡不对称信息，发现和预防子公司经营风险方面起着不可替代的作用，是集团财务控制的主要手段，既是公司治理结构的重要组成部分，也是公司内部控制制度的有机组成部分。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。
论文摘要:随着企业集团的发展壮大，人们越来越认识到内部审计在加强经营管理控制中的重要性。这就让我们必须了解内部审计的职能和模式。企业组织结构是影响企业集团构建内部审计模式的主要因素之一。企业集团采取的组织结构模式不同，其构建的内部审计模式也应该不同。
1 内部审计的职能
1.1 监督职能 监督职能是内部审计的基本职能。内部审计产生的根本动因是企业中存在的委托代理关系，内部审计人员对经济责任的履行情况进行监督。内部审计必须全面发挥其监督的职能，侧重于会计监督的含义，内部审计最能发挥对会计的监督作用。
1.2 控制职能 内部审计机构是集团的一个重要职能部门，它独立于其它各部门和其它控制系统，是对其它控制的一种再控制，与其它控制形式相比，更具独立性、权威性和全面性。它是对企业内部经营管理的效果监督与评价，并向管理当局反馈这些信息及其他有关信息，提供完整的依据。因此，内部审计又是内部控制的特殊构成要素，是对内部控制实施的再控制。
1.3 评价职能 通过内部审计可以熟悉子公司的生产经营情况和财务状况，并且由于内部审计部门独立于子公司，更能客观公正地评价子公司的管理情况和运行业绩。评价职能表现为对单位的计划、预算、决策方案的可行性和合理性，对单位某一方面的经济活动或单位整体经济活动是否按照指定的目标和决策进行而进行评价。
1.4 服务职能 内部审计可以通过事前、事中和事后控制为管理当局的决策、计划、控制提供依据，这些都充分体现了内部审计的服务职能。而集团公司内部审计人员素质的不断提高、知识结构的日趋合理化，将起到越来越重要的作用。
2 内部审计模式
除以上职能外，不同组织结构模式下的内部审计模式有着各自的优势和劣势。企业集团应该结合自身的组织结构模式来合理选择适合的内部审计模式。
企业集团是一种特殊形式的企业组织，其内部审计模式受到组织结构模式的影响。按照集权与分权的关系来划分，企业集团的组织结构主要有U型结构(集权模式)、H型结构(分权模式)、M型结构(分层管理模式)三种模式。
U型结构下企业集团内部审计模式
U型结构也称“一元结构”，其主要特点是高度集权，多运用于规模较小、产品较集中的企业集团。该模式最突出的特征就是不设中间管理层，母公司直接控制其下属子公司的日常经营活动，子公司的自主权较小。
U型结构下企业集团内部审计模式——总部集权模式
在U型结构下，由于母公司对其下属子公司日常经营活动进行集中统一的管理，因此，可以把企业集团的内部审计权限集中在母公司，建议设立总经理领导为主的集权式内部审计模式。在母公司设立较大的内部审计机构，负责对子公司的财务状况、经营成果的审计监督，对总经理的经济责任审计则交由董事会委托的社会审计完成。母公司的内部审计人员直接向总部领导层报告工作。对于非核心企业，由于此类子公司与企业集团之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的，因而联系比较松散，审计的范围比较窄，内容也比较单一。根据经济性原则，可不设实质性的内审机构，当需要内部审计介入时，可以由集团内审部直接进行审计;对于核心及集团的骨干企业，由于此类子公司是企业集团的主体部分，在集团处于重要的地位，是企业集团内部审计的重点，其内审业务需求也较多，因此可以采取由总公司在子公司内部直接派驻内部审计常驻机构来开展日常内部审计业务。
该模式下企业集团的审计信息传递应是:内部审计派出机构将各子公司的审计信息传递给母公司的内部审计部门，内部审计部门再将这些信息汇总整理后向总经理汇报，由母公司总经理对下属子公司经理的绩效进行评价;而关于集团财务审计、管理审计的信息则向董事会报告，董事会对母公司经理层的绩效审计信息通过委托的外部审计获得，最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。 转贴于
3 H型结构下企业集团内部审计模式
H型组织结构也称为“控股结构”，是随着多元化经营的控股公司出现而产生的一种分权型的组织结构。在这种模式下，母公司与子公司的联系是松散的，母公司除了对重大事项的决策权和审批权继续保留外，其余权力如日常财务决策权和经营管理权均下放给子公司，母公司更侧重对子公司受托责任完成情况的考核与评价。该模式比较适用于子公司较多或者业务组合不相关且多元化的集团公司。
H型结构下企业集团内部审计模式——分权模式
在设置H型组织结构下企业集团的内部审计机构时，考虑到H型组织最大的特点是整个集团多元化，不同的子公司分布于不同的行业，公司业务组合通常是不相关的，母公司对子公司的控制和监督都比较间接，故建议在母公司设立直接对董事会负责的内部审计委员会，其主要职责是:为集团董事会做出的有关决策服务，制定企业集团内部审计的整体规划和政策，指导基层法人企业内部监督体系的设立与运作，协调集团内部审计与外部审计的关系，建立内部审计质量控制体系，提高内部审计的工作质量。在子公司设立由基层企业总经理领导的审计部门，审计部门在行政上接受子公司经理领导，在工作上接受审计委员会的指导，实行分级管理型的内部审计制度。审计委员会对下属各子公司内部审计机构进行协调，子公司审计部门独立行使审计职权。
该模式下企业集团的审计信息传递应是:各子公司的内审部门将子公司的财务审计、管理审计信息向总经理汇报，总经理根据审计信息对公司的经营管理活动进行调整，而与集团有关联的信息则向审计委员会汇报，审计委员会将有关集团的财务审计、管理审计信息以及子公司经理层的绩效审计信息向董事会传递，最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。
4 M型结构下企业集团内部审计模式
M型结构介于高度集权的U型与高度分权的H型之间，是适度集权与适度分权相结合的组织结构。一般采用这种结构的都是规模巨大的集团公司。集团公司下设事业部或者子公司，它们有在集团公司总体战略框架下运行的利润中心，但这些利润中心不拥有独立法人地位，各事业部或子公司通常下设职能部门来协调和管理分部的生产经营活动，这样整个企业集团就形成三个层次，集团公司(总部)是整个集团的最高决策层，是集团的投资中心;事业部是集团的中间管理层，是一级利润中心;各事业部下属企业则是集团的次级利润中心和成本中心，实行常规管理。
M型结构下企业集团内部审计模式——分层管理模式
一、开展会计电算化的网络化过程中存在的主要问题
1.由于未实现网络化，总公司不能实时、及时得到分子公司财务数据信息，无法实时监控。施工企业流动性、工程项目的长期性、施工地点不固定且分散等特征，使总公司对分子公司财务状况难以进行实时监督、考核。以我公司为例，下属分子公司、项目部有二三十个，有的甚至分布在其他省市，不同分公司和项目部之间规模大小不一、地理位置不同，由于未实现规模化和网络化，信息无法进行快速有效地交换。每月总公司对外的各项报表核算都要等下属单位把报表报送上去后才能汇总，一旦某个下属单位迟交报表或者其报表有误，总公司的会计核算就会被延误。如总公司需要统计或核实某一方面的数据，就需通知下级单位财务科书面或电子邮件传递，造成数据传递时间长，会计人员工作量增大，公司决策者不能及时得到准确的信息，并做出相应决策等弊端，影响了工作效率。
2.局部实现网络化，整个公司并未建立数据和资源共享。以我公司为例，只有总公司财务部和部分较大的分公司实现其内部网络化，但这种网络化是狭义的网络化，只是安装了网络版软件可供多人同时操作，其财务信息的传递并不依赖互联网，无法达到整个公司财务数据和资源共享。其余的分子公司及项目部由于规模小，虽然都安装了网络版财务软件，但其功能和单机版几乎没有区别。总公司领导想了解某个下属单位的财务状况时，由于未实现整个公司内部财务数据和资源共享，只能通过报送的各种报表数据，财务状况是不断变化和更新的，而报表往往反映的是过去的经济业务事项，这样使最新的信息得不到及时传递，同时还会因为报表数据的错误造成会计数据的不准确，导致错误的发生。而且，各分子公司作为一个单独的利益主体，出于自身利益的考虑，有时候会故意瞒报一些不为人知的信息，只向总公司上报一些常规信息，而对重要信息、异常情况披露不充分，这样不利于总公司对分子公司的管理和监督，难以提高管理效率，甚至会造成施工企业会计信息失真。
3.缺乏内部信息公共交流平台，使数据无法及时核对。在总公司和下属公司会计核算与分析过程中，会大量出现内部之间数据的相互传递，每到施工旺季和年终，各分子公司之间、分子公司与总公司之间由于经济业务增多，导致内部往来交易频繁。大量的内部往来需要相互核对，下属单位的会计人员每月集中到总公司相互核对并签字，工程项目在外地的会计人员往往需要赶到总公司对账，如果对方公司的会计人员因各种原因不能核对账务的话，不仅分公司之间，总公司的账务也会受到影响。总公司财务部在汇总财务报表和编制合并会计报表时，由于汇总和合并的主体及报表种类较多，短期内要处理大量的财务数据，在规定的时间生成各种报表、报告，并向相关部门上报，工作量非常大，容易使报表、报告出现疏漏。
二、施工企业会计电算化向网络化发展的必要性
为了增强施工企业的应变能力，及时把握市场变化，解决因流动性强、施工地分散、难以监控等方面的问题，总公司必须利用先进的网络化技术全面了解整个公司的财务状况和经营状况，对各分子公司和项目部的财务预算和实际使用情况、工程收入、资金往来、工程成本、主要材料收发等实时监控和对比分析。通过网络化可以轻松取得各种数据和报告，为会计分析管理提供更多、更快、更精确的数据信息，从而做出更深入透彻的分析和更完善的管理，使总公司监控、管理更具有科学性和有效性，有效利用网络资源达到降低成本、提高工作效率和经济效益的目的。
三、施工企业会计电算化实施网络化后可以起到的作用
1.有利于信息传输速度的加快，工作效率的提高。网络化下，每个分子公司的会计电算化系统由计算机之间通过一定的通信网络手段连接成一个整体，数据库资源可以共享。因此很容易实现集团公司内部财务信息的相互快捷传递，会计系统各子系统之间可以进行自动转账处理。总公司可以对分子公司每月的报表进行实时接收并审核，通过网络方便快速地获取所需数据，无需等下属单位层层上报后再逐一对其表数据进行录入汇总，不仅提高了工作效率，也减少了差错。
2.有利于总公司统一规范会计信息。网络化后，总公司应及时修订统一的财务核算和管理制度，统一规范集团公司的各种会计数据的存储形式、施工企业会计科目代码、核算币种、会计期间、专项核算等基础设置和报表格式。下属分子公司建账时必须严格遵守，避免由于标准不统一，造成整个公司账务处理不一致、难以对比分析业务数据和管理困难等问题，保证财务信息的可比性和一致性。
3.有利于加强企业内部联系，实现资源优化和整合。由于总公司的会计电算化系统共处于一个网络环境中，既独立又共存，因此网络内各计算机系统的会计数据资料都可为其它计算机系统所共享，有利于加强公司内部之间及时沟通和联系，但由此也可能造成共享的冲突问题，因此要保证用户可以对冲突加以限制。网络化后，分子公司可以通过管理模块实现与总公司及其他分子公司内部往来的自动对账，使对账变得轻松快捷，过程清晰，结算及时准确。在外地施工的会计人员也不必经常去总公司对账，不仅提高了数据交流的快捷，还降低了对账成本。通过资源共享，在施工旺季时，有利于总公司财务部宏观掌握各个施工项目每个月的材料使用、工程结算、应付账款、工程款回收等情况，便于内部结算、款项支付、调用资产等经济活动，实现资源优化配置，可以更直观地了解整个公司的生产经营情况。
四、会计电算化实施网络化亟待解决的问题
1.加强网络系统的安全性和保密性。网络技术的广泛应用和飞速发展将使传统的会计核算模式得到改变，但同时由于网络的开放性、数据存储介质的脆弱性等特点，也给会计信息系统的安全和保密带来了很大的隐患，各种病毒、黑客攻击、软件自身的缺陷、不当操作等都会使用户的信息安全受到威胁。如果一个企业的会计信息被网络黑客侵入，会给企业带来无法估量的损失。既要实现资源共享，又要对会计信息保密，必须要有一个安全、可靠的通信网络，以保证会计信息安全迅速地传递。一是计算机硬件、相关财务软件的安全及性能必须得到有力的保障，以防止硬件、软件故障和网络黑客的恶意攻击。二是要采取适当的防病毒措施，将包括病毒在内的非法入侵访问抵挡在内部网络之外，从而起到对内部信息的保护作用。三是对于网络传输的或关键数据，应采取加密措施以防止信息在传输过程中被泄密。
2.加强对原始数据输入的管理、控制，从源头上保证会计信息的真实可靠。网络环境下，大量的会计业务交叉在一起，再加上全公司共享同一个数据库，如果内控制度不严密，一旦有缺乏严格检验的凭证录入到网络系统中，会直接影响到会计信息的准确。因此要加强对数据输入的管理和控制，确保财务数据准确无误。同时定期对会计数据的操作情况进行监督和审核，对查看会计数据的行为进行动态跟踪，对删改情况进行记录。
3.提高财务人员的计算机应用和处理能力。网络化下，对会计人员的综合素质要求更高，会计人员不仅要精通财会专业知识，还能进行计算机操作，熟练解决工作中出现的各种问题，经过多年的实践，大多数会计人员可以正确熟练使用财务软件，可以灵活运用软件进行财务信息的加工处理，但对计算机的软硬件和网络知识了解不多，当计算机和财务软件运行出现问题时常常无法应对。因此,总公司应积极推进复合型人才的培养，使每个会计人员既能掌握现代信息技术，又精通会计知识及管理理论与实务。
国内外优秀企业的实践证明，全面预算管理是降低运营成本、提高运营效率的有效手段之一。但是，作为一个全方位、全过程的综合性管理方式，全面预算管理涵盖企业计划、生产、销售、财务等各个业务流程，需要填制大量的统计表格、进行大量的计算整理和统计分析，工作量巨大。同时，随着企业生产规模的不断扩大和经济业务的日益复杂，传统的全面预算管理方式受到企业内外部环境的制约，产生了许多问题和矛盾，在可行性、时效性、准确性等方面已经不能适应企业发展的要求。因此，企业有必要在现有全面预算管理方式的基础上，以现代化的信息技术为载体，将管理流程与信息技术相结合，进一步完善全面预算管理体系，从而有效地减少相关预算机构和人员的工作量，提高预算管理工作的科学性、准确性和时效性。本文将结合中国石油塔里木油田公司在实施全面预算管理中的实际做法，对信息化在改进全面预算管理中的途径、作用和效果进行探讨。
二、塔里木油田公司全面预算管理现状
塔里木油田公司（以下简称油田公司）是中国石油天然气股份有限公司（以下简称股份公司）的地区公司，作业区域遍及南疆二十个县市。业务主要包括石油天然气勘探开发、石油天然气销售、科技研发及后勤服务。股份公司实行的是总部、专业公司、地区公司三级全过程预算管理。油田公司的全面预算管理主要依靠Excel表格结合现有的财务管理信息系统以及其他生产管理信息系统等，按照传统的手工模式运行。每年启动预算编制时，油田公司财务处根据专业公司下发的编制要求，设计符合管理和汇总要求的Excel表格，下发至所属各单位及相关业务处室。各单位按照设定的表格格式填报本单位的需求预算及相关的其他数据。财务处汇总各单位上报的预算，将各单位及相关业务处室报送的电子表格通过复制粘贴等方式汇总到同一个Excel工作簿，通过设计公式的方式计算汇总上报情况，再结合油田公司历史情况及年度生产经营计划进行汇总平衡，形成符合专业公司要求的预算报表格式，通过电子邮件方式报送。预算分解也是依靠Excel表，将各单位分解情况通过公式汇总，然后和专业公司下达的指标进行比较、调整。在这种方式下，油田公司及各单位的预算执行分析和考核也是依靠从财务管理信息系统导出报表，然后根据分析报表的要求，设置取数公式，将完成情况与预算及历史情况对比分析。
三、传统全面预算管理方式存在的问题
（一）预算编制和分解僵化
1.预算编制和分解基础缺乏科学性，与生产业务脱节油田公司预算编制和分解还主要依靠历史数据及经验判断，预算的编制和分解都是基于总成本、总费用,未细化到具体成本费用项目。这种传统的预算编制和分解方式，未能充分实现和生产业务结合，没有细化到具体的作业过程、费用要素。由于编制基础不科学，存在一定的主观性，经常存在和所属单位讨价还价现象，预算结果难以保证可信度。随着股份公司及油田公司实行精细化管理的要求，需要考虑生产业务发展趋势，科学、合理地制定量价定额，制定成本费用开支标准。业务部门对全面预算管理的参与仅仅局限于按照财务处设定的表格样式提供相关的数据、表单，不关心生产经营数据信息对油田公司预算的影响，导致全面预算管理未能真正做到“全员参与、全过程管理、全方位涉及”。
2.预算编制和分解工作量大，周期长油田公司业务范围涉及石油天然气勘探、油气产品销售、科技研发及后勤服务等。由于业务性质差异，所属各单位每年需上报不同类别的预算报表，涉及的预算报表包括收入表、油气操作成本表、损益表等数十张报表，各单位按照财务处下发的Excel模板填报，财务处将各单位上报的电子表格汇总整理。第一，工作量大。每年9月油田公司即启动下一年预算编制工作，经过层层上报、汇总、沟通，次年2月才能完成预算分解。在传统的预算编制方式下，财务处需要按照各单位上报的报表，按照管理需要再设置不同类型的汇总报表，在Excel表中设置公式，汇总各单位的上报情况。预算编制所需要的产量、工作量等生产经营计划数据及相关业务数据需要相关部门提供，财务人员再次将数据录入设定的表格，导致了工作存在重复，同时可能会出现信息传递滞后、信息传递错误。第二，时效性差。财务处要对各单位的上报情况整理统计，缺乏时效性控制的工具，对未按时上报的需要反复通知。各级预算管理人员手工汇总核对数据，比如财务处汇总所属的单位的损益表，从各单位上报到逐个设置公式汇总，需要耗费一个人一天的时间，严重降低了工作效率。油田公司缺乏一个有效地预算信息沟通平台，造成管理困难和信息不对称，延长了预算编制周期，财务处与各单位沟通不畅，容易产生矛盾。
3.预算编制和分解准确性不够由于预算编制和分解的工作量大，整理汇总比较繁琐，在Excel表中设置公式进行汇总，经常会出现格式被修改、填报口径不统一、数据被误删除或更改等，造成汇总出错。出现错误时，往往需要对逐个表格、逐个公式进行检查，检查过程耗费的时间相当于重新汇总所需要的时间。同时，电子表格汇总不便于油田公司掌握预算分解的总体情况并及时采取调整措施。
（二）缺乏有效的信息化预算执行控制机制
由于缺乏有效的流程监控，造成预算调整的弹性较大，削弱了预算管理的权威性和约束力。同时由于传统的预算管理方式不能够对预算执行情况实时反馈更新，也不能建立预算执行实时预警机制，对预算执行中的重要偏差不能预先掌控。这导致事前预算控制不能够实现，丧失了决策的最佳时期。由于预算编制分解基础不牢固，且预算执行缺乏控制手段，造成了预算频繁调整的现象，几乎每个所属单位每年都存在预算调整事项，导致预算管理缺乏刚性的约束和管控能力。
（三）未建立信息化的分析考核体系
预算分析、考核工作需要通过财务信息系统取得实际发生数据，手工进行汇总形成分析基础报表。高频率分析造成实际发生数据需要反复查询和汇总，用时较长，预算操作人员查询分析工作量大，不能及时满足决策需求；考核需要每月将单位上报实际完成数与财务信息系统数据进行核对，并与预算考核目标进行人工对比，用时较长，影响考核及时性。
（四）缺乏集成的预算数据管理平台
油田公司尚未形成统一、高效的管理信息系统，存在信息孤岛现象，未充分发挥信息化对经营管理的支撑作用。传统的预算管理模式以Excel为基本工具，只能建立相对简单的预算模型。主要体现在以下四个方面：
1.没有统一的系统管理平台，不能形成完整、安全的预算信息数据库。
2.无法实现复杂的、及时的数据整理统计分析，不能提供动态的报表输出。
3.油田公司目前使用的财务管理信息系统系统、ERP系统与Excel衔接不畅，表间转换及数据汇总困难。
4.油田公司各级预算管理人员的预算编制工作都使用Excel表格来完成，每年都会形成一套预算表格，各套表格之间因无法建立关联，使得历史预算对比分析工作只能依靠手工做表、查账等方式来完成，工作效率较低。（五）制约全面预算管理水平提升由于预算编制和分解基础不科学，没有有效的控制手段，预算同会计核算不匹配，使得全面预算管理的实用性和指导性大打折扣。由于没有统一的平台，预算的审核审批都是线下进行，各级责任人员在打印出来的纸质材料上签字，经常会出现事后补签的情况，这样导致预算管理的流程停留在纸面上，没有得到很好的执行。同时，预算管理人员被繁琐的表格数据所困扰，疲于应付日常性的表格填报、汇总，难以腾出时间对油田公司预算管理深入研究，制约了全面预算管理对生产经营的引导作用。
四、信息化在全面预算管理中的实施过程
（一）实施原则
实施全面预算管理信息化要坚持在原有信息化建设取得的成果基础上进行。系统建设要实现安全保密、数据标准、功能简捷、提高效率、减少环节、减少工作量、防止重复录入。具体包括：
1.保证各项数据和资料的安全保密；
2.推进财务与业务的融合，促进财务管理向生产经营全过程延伸；
3.增强业务部门参与预算管理的主动性；
4.实现信息共享；
5.能够为实现油田公司的精细化管理提供系统支持。
（二）预算编制信息化
1.预算编制信息化总体思路预算编制主要是以全面预算管理信息系统为平台，以业务为驱动，以标准成本为基础，实现财务与业务的全面融合。全面预算管理信息系统报表的设计思路是：以利润为匡算目标，依据国际准则损益表，依次编制收入、购买服务及其他、人员费用、勘探费用化、销售及管理费用、折旧折耗、所得税以外的税费、其他费用净额、财务费用等各个项目的预算，每个项目通过细化为多个表单来实现
2.预算编制信息化实施方案预算编制首先是业务部门发起，按照标准化表单向财务部门提供业务工作量，财务部门再根据消耗价格、定额、单耗等测算价值量。通过反复与业务部门进行沟通、优化，直至达到管理目标的要求。在这个过程中，生产部门和财务部门的紧密结合。成本控制和产品的紧密结合。最终实现价值提升的目标。标准成本是实行业务驱动、量价结合编制预算的基础。油田公司对差旅费、办公费等管理性支出制定了统一的标准；与勘探开发部等部门结合，制订了油气生产主要作业过程的单耗标准，如单井用电量、吨油处理加药量等；同时对油藏地质条件相似的区块、单井确定了以先进的单耗作为对标标准。
（三）预算分解信息化
1.预算分解信息化总体思路坚持以效益为中心的指导思想，实现财务与业务的融合，由基层单位发起，专业处室负责审核业务数据，财务处综合平衡，确保完成勘探与生产分公司下达的预算指标。通过全面预算管理信息系统来规范预算分解流程，所属单位的财务部门、业务部门、其他相关专业处室都是预算的参与者。
2.预算分解信息化实施方案由所属单位的财务部门牵头，组织专业科室发起业务预算，财务部门确定需求预算的单耗标准，全面预算管理信息系统根据业务预算和标准成本计算形成所属单位上报的需求预算。专业公司下达油田公司预算指标的同时，也将油田公司年度主要生产经营计划下达。油田公司机关相关业务处室根据专业公司下达的生产经营任务，结合所属单位上报的业务需求预算，优化调整形成各单位业务预算，按照全面预算管理信息系统设置的流程报送油田公司财务处。财务处根据业务处室安排的产量、工作量等与标准成本体系结合，形成对下的预算分解，经油田公司预算管理委员会审议后下达。
（四）预算执行控制信息化
预算执行控制信息化是全面预算管理信息系统、SAP系统、ERP系统、资金审批系统等相结合，共同实现预算执行的控制。首先将全面预算管理信息系统各单位的预算指标通过数据接口，导入SAP系统，形成各单位的控制目标；其次是建立SAP系统和资金审批系统的数据接口，在SAP系统或资金审批系统填制相关业务申请单时即检查相应的预算。SAP系统为预算管理提供了基于基金管理的部门预算执行控制功能。基金管理（FM）是SAP系统财务管理（FI）模块中的一个子模块，其主要功能是，针对企业编制好的预算，在其执行过程中进行全面的管理，但其和一般意义上的预算管理还存在差别。基金管理主要的包括承诺预算与支付预算这两个部分，其中承诺预算是指在采购申请和采购订单阶段就要对其进行管理控制，支付预算就是指财务在对外付款的时候一种控制方式。SAP通过建立基金中心和承诺项目以及两者之间的推导规则，采用承诺预算来实现预算管控。SAP系统有比较完善的采购与库存管理模块，材料采购的整个管理都在SAP中进行，预算控制也在SAP中实现。各所属单位在申请领料时会检查领料的项目或者是部门预算是否充足，如果超过预算SAP系统将无法创建领料单，无法领料，从而达到事前控制的目的。领料单位需要对项目或者部门追加预算，必须按照相关流程进行审批。非生产性支出的控制：其他非生产性支出主要包括差旅费、办公费等日常经费，预算控制是通过资金审批系统结合SAP系统实现。在资金审批系统填制报销申请单时，需要选择部门预算项目，提交单据时，系统调用SAP预算接口，占用预算，如果预算余额不足则不能提交单据，达到预算事前控制。报销单据流程处理完毕后生成凭证，通过集成接口产生SAP凭证，同时SAP通过科目配置关系占用真正预算金额（预算执行金额），释放剩余预算额度。通过资金审批系统与SAP系统的结合，达到了事前控制目的，避免出现实际报销时预算不足的情况。
（五）预算分析考核
1.预算分析考核信息化总体思路以全面预算管理信息信息系统为平台，建立全面预算管理信息系统与财务管理信息系统、ERP系统、相关生产管理信息系统的接口，实现相关系统数据的自动传递与共享，按照“发现问题”、“分析问题”、“找到根源”的分析思路，建立多维度的预算分析考核体系。
2.预算分析考核信息化实施方案全面预算管理是全员、全过程、全方位的管理体系，可以将预算分析分为三个层次，逐层次分析指标数据反映的问题。第一层为管理者所关注的关键管理指标、财务指标，通过对指标的监控，对存在的问题需要进一步查看详情和动因。第二层次是多维分析统计报表，通过对相关报表的分析，对某些存在疑义的数据需要进一步查看。第三层次是业务执行明细的列表及统计，可以查看相关单据的原始信息，寻找问题产生的根源。建立全面预算管理信息系统与FMIS7.0、SAP系统、相关生产管理信息系统的接口。设置标准的分析表格，从FMIS7.0读取实际执行财务数据，从SAP、A2等相关系统读取产量、工作量等业务数据。综合利用表格、趋势图等形式，进行历史数据对比分析、预算数据对比分析、对表分析，实现多维、立体的分析，展现预算执行结果，实现分析和考核的信息化。
五、信息化在全面预算管理中的实施效果
（一）预算编制和分解基础更具有科学性
实施预算管理信息化以后，由于有标准的量价模式，根据工作量和标准成本计算出来的预算指标具有很强的说服力，财务处与各单位沟通比以前顺畅，减少了预算讨价还价现象，财务处和所属各单位的矛盾和争议逐渐减少。全面预算管理信息化实现了油田公司、所属单位、作业区及站队三级的全面预算管理的信息化，将预算管理工作责任分担给业务部门和二级单位，加强管理和控制，真正实现了“全员参与、全过程管理、全方位涉及”的全面预算管理。将各级生产经营等部门全部纳入预算管理信息系统，改变了以往“预算就是财务预算”以及“预算就是财务部门的事情”等思想误区。这不仅仅是系统本身的改变，也是管理方式由粗放到精细的转变。信息化使各业务部门和二级单位间的业务通过工作流驱动，各个流程都实现在系统中的固化，提高工作协作性和加强对过程的监控。
（二）提高了预算编制和分解效率
实施全面预算管理信息化改变了手工电子表格编制预算的方式，全面预算管理信息系统提供了单项费用等一系列基础表单，细化了预算项目，为实施精细化管理建立了基础。系统的自动计算汇总功能改变了依靠手工计算及设置Excel公式的传统模式，原来需要花费大量时间和精力进行的手工预算汇总，现在通过系统可以实时汇总，提高了工作效率。同时与股份公司的预算管理平台建立数据接口，实现数据自动获取，避免的重复填报产生的工作量。同时设置表间校验公式，避免了由于计算汇总造成的失误，准确率大大提高，基本杜绝了汇总错误。
（三）实现了预算数据集中和共享
油田公司通过实施全面预算管理信息化，建立了数据集中管理的平台，各层级的单位可以充分利用ERP建设的成果，读取FMIS7.0、ERP等其他系统的数据，实现了数据集中和共享，消除了信息孤岛现象，各个系统都发挥了最佳的应用效果，达到了“1+1>2”的效果。通过实施全面预算管理信息化，实现手工填报数据的逐级填报和汇总，提高了填报效率，积累了预算数据和业务数据，方便了日常预算管理分析。全面预算管理信息系统通过建立综合的生产经营数据、预算数据、实际数据和预估数据系统，采用多种展现分析方法（图表、简报、报表），实现了数据横向纵向自动对比，为油田的管理提供更全面、科学的决策支持。
（四）提高了预算管理水平
通过实施全面预算管理信息化，将财务、生产、计划等部门的职责在系统中进行固化，同时将各级次的审批流程在系统中固化，明确了各部门承担的职责权限及完成时间，各步骤通过电子签章记录，保障了预算管理流程在受控之内，改变了以往预算流程仅停留在纸面的现象，使得预算管理流程得到有效执行。同时，通过实施全面预算管理信息化以后工作量大幅减少，使得预算管理人员从繁琐复杂的电子表格中得以解放，有更多的时间来学习业务知识，研究油田公司生产管理与预算管理的关系，以全面预算管理的提升促进生产管理水平的提升。
六、结语
2020年是集团实施“十三五”规划收官的关键年，也是公司实现业务转型与发展，兑现业绩承诺的关键年，根据公司年初提出的年度十大任务，财资部全体人员在公司领导的带领下，攻坚克难，群策群力，努力落实各项工作任务，夯实财务管理基础，为公司领导应对复杂经营局面提供有力的决策支持。现将本部门今年的工作总结如下：
第一部分 2020年工作总结
一、今年主要财务指标预计完成情况
2020年末公司预计实现总资产69.51亿元，归属于母公司所有者的净资产33.09亿元；资产负债率45.25%（其中母公司7.85%）；全年预计实现营业收入45.77亿元（其中母公司40.98亿元，风电公司4.79亿元），完成预算年度目标60亿元的76.28%；预计实现归属于母公司所有者的净利润3.50亿元（其中母公司实现3.14亿元），预计将圆满完成3.5亿元业绩承诺目标；预计净资产收益率8.15%。
二、完成财务核算信息化建设工作
公司原财务信息系统无法与集团预算管理系统和合并报表系统对接、匹配。为更好地满足集团财务管控的要求和适应公司未来的战略发展，财资部从今年4月3日开始与软件提供方金蝶公司沟通确认信息化建设实施方案，经历了近四个月的账套拆分和初始化录入建设周期，至8月6日正式结束初始化工作，然后经过了近三个月的试运行和调整阶段，目前财务信息化系统金蝶EAS（版本号V8.1）已正常运行，已初步完成了年初设定的信息化建设目标，主要交付成果如下：
1.建立完成的财务核算系统是基于集团财务核算平台的独立账套、独立权限体系、独立数据库服务器、独立应用的财务管控平台。
2.已建立的财务信息管理系统包括总账管理、出纳管理、固定资产管理、报表管理几大模块。
3.实现数据对接：通过信息化系统，实现了将能投风电公司原有账套数据从能投系统完整拆分至我公司财务系统中。实现了我公司账套与集团合并报表的集成使用，并能满足向集团数据对接和送数的要求。
三、会计核算及财务管理各项日常工作
1、严格执行会计准则相关规定，建立和完善公司财务核算体系、使财务数据更能清晰反映公司业务特点，并充分发挥财务核算与监督职能。
2、加强财务基础工作建设：（1）通过建立和完善费用报销OA审批流程，使公司的费用报销工作更加信息化和规范化；（2）加强单据审核：单据的审核从签字齐全、印章完整、发票真伪等最基础的工作抓起，认真稽核原始票据，认真抓好凭证录入与审核等基础工作，从源头上切实提升会计报表信息质量。
3、严格控制资金的使用范围和审批权限，严把资金支付控制关，确保资金的安全和完整。
4、配合集团财务管控相关工作：（1）根据集团对下属子公司财务管控的要求，按月填报集团合并报表系统和预算系统月度统计报表，并按月提交统计报表分析报告；（2）完成国资委年报决算系统填报相关工作，稽核通过后上报集团。
5、往来账核对和催款工作：月末及时与公司业务人员及相关供应商、客户核对往来数据，清理往来账，并于每个季度末发书面催款函和对账函，确保款项的及时收回和往来核算数据的准确性。
四、及时准确的完成定期报告对外披露工作
1、完成年报披露工作：我公司被证监局列为2019年重点审计单位，监管部门主要关注的重点是公司业绩的真实性、公司的商业模式交易实质、关联交易等。财资部就监管部门关注的问题与天健会计师事务所反复沟通，确保了2019年报公告各项财务数据和报表编制的准确性、及时性。
2、季报和半年报：及时准确地完成一季报、半年报及三季报的信息披露工作，确保了财务信息的真实性和完整性，不存在重大信息漏报、错报。
五、加强银企合作、重塑公司信用支撑体系
1、根据公司发展战略、经营计划和资金需求，财资部积极与各大银行沟通洽谈，重塑公司信用支撑体系，争取授信支持，为公司各项业务的开展提供多样化的金融支持方案。目前在中信银行取得10个亿的综合授信；与建设银行、工商银行、中国银行等银行签订了120亿的意向性授信合同。
2、根据公司资金的安排，积极制定理财方案，利用闲置资金从中信银行、兴业银行、光大银行购买结构性存款理财产品，努力实现公司资金收益的最大化，今年全年预计实现理财收益7500万元。
六、梳理和完善相关财务管理制度：
根据内控工作要求，积极梳理和完善包括委托理财、筹资管理、投资管理、全面预算、收入成本管理、利润分配、税收管理等二十五项财务管理制度，编制财务管理制度汇编，确保各项工作有章可循，切实防范公司内控风险。
七、构建财务分析模型，努力实现财务角色转变
1.建立财务分析常态化机制，按月组织财务分析工作，坚持以准确、客观、及时和全面为原则，真实反映公司的财务状况和潜在风险，并提出可行性建议。
2.建立和完善财务分析指标体系，建立、健全财务分析制度。充分利用财务报告反映的综合信息，定期分析、总结和评价公司经营管理业绩和财务状况的好坏，全面反映公司经济效益，不断提高经营管理水平。
八、补充公司财务队伍，完善人才引进
根据公司业务发展需要，今年上半年积极通过市场化招聘，新引进财务人员四名，较好地满足了财资部的人才需求。通过部门内部岗位梳理，进一步明确了岗位职责要求，促使整个部门工作的开展更加协调有效。
九、应对税务稽查，防范公司税务风险
1、应对四川省地税稽查局要求的2017-2020年度税收自查工作：公司作为重点税源企业被被四川省地税稽查局抽中为2019年度抽查对象，要求我公司在2020年3月底前完成2017-2020年度企业生产经营涉及的全部税种的自查、自纠及税款入库事宜，不得延期。财资部人员加班加点于3月14日完成税款的清查，并于29日完成税款的申报缴纳。
2、公司在2020年5月作为重点税源企业被四川省国税抽查为2020年度抽查对象，要求我公司在2020年6月30日前完成2016年-2019年企业生产经营涉及的全部国税和地税税种的自查、自纠及税款入库事宜。
十、配合公司产业布局，作好重大资产重组等资本运作相关工作
（1）积极与中介机构及各方沟通公司的2020年重大资产重组事项，并于2020年11月完成对氢能资产20%的股权收购。
（2）积极与集团资本运营部就兴能动力基金转让事宜与相关资产评估和审计中介机构进行反复沟通协调，努力在2021年前实现公司的资产转让。
第二部分 2021年工作计划
2021年是集团实现“十四五”规划的关键年，也是公司实现业务转型和发展的关键年，根据公司的生产经营计划，财资部认真梳理了本部门2021年工作重点，主要包括以下几方面工作：
一、建立一套适应集团化财务管控的信息化体系
今年建设完成的信息化系统主要是财务核算系统，是相对初级的阶段，而未来我公司将会是一个集团化运作的公司，客观上要求我们建立一套适合集团化财务管控要求的信息化体系，目前仅有核算系统无法满足公司的发展需要，客观上要求我们将信息化建设工作进一步推进，主要包括以下四个方面内容：
1、强化数据共享，推动建立和完善包含资金管理、信用风险管理、投资管理、费用管理等模块的智能化财务信息体系，实现数据的共享、共通和共联。
2、完善财务分析应用系统，建立财务分析体系是公司强化财务管理，防范财务风险的需要，公司需要建立一套以EVA为核心的财务分析应用系统，完善对公司盈利质量、资金资产使用效率、业务风险以及并购项目等各项专题财务分析工作。
3、推进业务与财务核算一体化，加强数据的提取和分析工作，切实增加数据应用的能力，通过信息化手段对业务过程进行有效的监控，及时发现和反馈问题，使一体化的信息核算系统实现对审计监督、成本控制等全过程的控制与管理。
4、基于上市公司面临的定期报告、回复问询等各种监管要求，迫切需要建立和完善一整套与之相适应的财务信息化管理系统，通过信息化手段实现对公告数据的抓取和填报，以及数据勾稽关系检查等功能，确保公告数据的准确性和及时性，切实提高公司对外公告的信息质量。
二、作好人才建设管理，推动会计职能的转型和发展
1、随着公司的发展和业务转型，也对财资部的工作提出了新的要求和挑战，仅仅作好财务核算工作是远远不够的，财务人员需从核算会计角色逐步转变为管理会计角色，从分析财务数据和参与经营管理入手，为公司的发展提供更多有价值的参考意见，以及更多建设性方案和规划，帮助公司改善经营模式，提高经济效益，为公司长远发展提供更多战略性建议。
2、建立和完善良好的学习成长机制，加强部门人员培训工作，提升财资部整体实力。
三、加强和完善内控建设相关工作
继续加强财务制度的梳理和完善，根据内控工作要求，完善梳理相关内控流程，进一步规范会计基础核算工作、查漏补缺，从制度上对各项工作进行规范。
四、继续配合作好对外信息披露相关工作
根据公司定期报告披露要求，组织好2020年报以及2021年半年报、季报的披露工作，及时准确披露相关财务信息，确保公司各项财务数据和报表编制的真实准确，确保不存在重大信息漏报、错报。
五、加强资金管理，拓宽筹融资渠道
1、切实作好资金规划工作：提高编制资金计划的科学性和准确性，提高闲置资金使用效率，努力实现公司资金收益的最大化。
2、继续加强与银行和证券公司等金融机构的联系，建立公司信用支撑体系，争取更多授信支持，拓宽融资渠道，充分发挥财务杠杆作用，为公司的业务转型和发展提供充足的资金保障。
六、配合公司新的产业布局作好税收筹划工作
根据公司产业布局新局面，财资部要围绕实现公司价值最大化目标，积极与税务局保持沟通，不断学习和掌握最新的财税政策，争取税收优惠政策、依法开展纳税筹划，为公司合理节税、避税，争创效益。在公司投资决策、融资决策、运营决策等方面提供重要的税务意见，将税收筹划纳入公司经营战略的总体进行综合衡量，以期有效地为公司降低税收负担，实现公司整体利益最大化。
七、加强全面预算管理，推动预算的执行和考核
根据2020年预算的编制情况，切实加强预算的执行和考核工作，通过预算管理实现合理控制成本（费用），有效地发挥企业内部监督职能的目标，并根据全面财务预算管理制度和财务预算管理指标跟踪财务的执行情况，监控财务预算费用的执行和超财务预算费用的初步审核，为公司领导分忧，出谋划策，当好参谋，精打细算，统筹规划。
八、共同面对新局面
一、前台接待方面。
2008年1月至7月，我从事前台接待工作，接待人员是展现公司形象的第一人，在工作中，我严格按照公司要求，工装上岗，热情对待每一位来访客户，并指引到相关办公室，为领导提供了方便，也为客户提供了方便。一年来，共计接待用户达1000人次左右。
二、会议接待方面。
1．外部会议接待
参与接待了重庆电信全省财务会议、运维部工作会议、人力监察培训会议、全省G网经营部工作会议、临沂分公司与菏泽分公司共同召开的经营分析会等大型会议，在这种外部会议中，严格按照会议需求高标准布置会场，积极协调酒店相关事宜，并做好会议过程中的服务，在这个过程中，我学到了更多的待人接物，服务礼物等相关知识，积累了很多的经验。
2．内部会议管理
按照各部门的需求合理安排会议室，以免造成会议冲突，并注意做好相关登记，以及会议室的卫生保持，公众物品的善后检查等工作，以便为本部人员提供更好的服务。一年来，共安排内部会议500次以上。
3．视讯会议管理
在召开总部或省分视讯会议的时候，按照通知要求，提前半小时准时打开视讯系统，确保会议按时接入，本年度无一例会议延时情况出现；在召开对县区会议时，提前进行会议预约，呼叫各终端，确保每个县区都能正常参会。
三、费用报销、合同录入工作。
在这方面，严格按照公司要求，周一汇总收集报销单据，周二找领导签字后录入ERP系统，并做好登记工作。一年来，录入报销单据1000余份。合同录入20余份。
四、综合事务工作。
2008年7月，因部门人员变动，我被调至办公室，从事公安查询、外部文件签收、工会、办公耗材、食堂管理等工作。后期，又接手信息采编、会议记录、电信之窗、行政库管理等工作。
至11月底，共接待公安查询300次左右，并做到态度热情，严格按照公司规定办理。收发外来文件90份左右，做到及时上传下达，不延时，不误事。报送信息20篇，采编电信之窗2期。
对笔记本、台式机等小型固定资产做好登记与出入库工作，及时联系维修网点，进行电脑维护与维修，与其加强沟通，并要求为我们提供备用机，以免耽误正常工作。
五、其他工作
在完成本职工作的同时，认真完成领导交办的随机工作，并积极参加公司组织的各项活动，协助领导同事筹备了首届职工运动会；在临沂电信诚信演讲活动中获得第一名；重庆电信诚信演讲比赛获三等奖，目前正在积极筹备2008年文艺汇演的节目汇总、选拔、演出等工作。
六、工作中的不足
在工作中主动性不足，与领导沟通较少，遇事考虑不够周全、不够细致。文字功底欠缺，在信息报送环节没有做到及时抓住公司信息亮点，导致信息数量和质量不高，影响公司在全省的信息排名。
七、2009年工作计划
1．加强自身学习，结合综合部实际，多从细节考虑，紧跟领导意图，协调好内外部关系，多为领导分忧解难。
2．积极学习其他单位、酒店等会议接待经验，提高接待水平，提升公司形象。
3．做好工会工作，推出有意义的活动，加强沟通交流，并将“工会送温暖”活动继续开展下去。
4、加强食堂管理工作，进行市场调查，加大费用管控力度，营造温馨舒适、价格低廉的就餐环境。
关键词：上市公司 会计信息 供给 评价
一、调查对象及数据来源
考虑到上市公司的年度报告是目前披露信息最为全面的报告，基本上能够代表目前我国上市公司信息披露的整体水平并且基本上能够保证数据的完整性，本文选取2004年的上市公司年度报告作为对象。按照CSRC行业分类标准，从两家证券交易所的网站上分行业后利用excel的RAND（）函数产生的随机数表选取10%，共计得到138个样本。
二、会计信息供给的现状与评价
年报披露准则对上市公司各项目的信息有不同的披露要求，分为“报告中应详细披露”、“报告中应披露”、“报告中可以披露”三种不同的要求。本文将前两项作为强制性披露的，“可以披露”的项目列为自愿性披露的内容。本文根据信息的类别将年报中的信息分为以下几大类进行评价分析。
（一）公司经营状况信息披露情况的现状及评价
表1 上市公司经营状况的信息披露情况统计表
披露项目 上市公司数量（家） 所占比例 公司股票代码举例
对财务报告、统计数据以及重大事项进行讨论与分析 127 92.03% 600642
对以前披露的战略、计划的实现情况等进行 124 89.86% 000882
* 宏观环境面临的机遇和风险 [①] 56 40.6% 600500
* 产品的市场占有率 42 30.44% 600727
* 新产品、新服务及其对公司经营业绩的 31 22.46% 600360
主要供应商及客户情况 126 91.3% 600592
* 设备利用情况 10 7.25% 600331
分部信息披露 135 97.83% 000766
注：数据来源（《上市公司年报》2004），经作者整理所得。下同
1、常规披露流于形式
从表1中不难看出，大部分上市公司都能够对财务报告、统计数据以及重大事项进行讨论并披露，所占比例达到92.03%，但笔者在阅读报表的过程中发现，虽然都有披露，但披露的详细程度却是大不相同，这种现象在“对数据进行分析与讨论”这一项上最为明显，例如路桥建设（600039）在对财务指标变动原因进行披露时写到“总资产变化原因是负债增加”“主营业务利润变化的原因是主营业务收入下降数额远大于主营业务成本减少数”，这种披露很明显是不严肃、不认真的，这样的披露对投资者了解财务指标变动的原因根本毫无用处。
2、宏观环境影响说明过于简单
对于“生产经营环境以及宏观政策、法规产生的重大变化的影响说明”这一项目的披露情况一般，有56家上市公司进行了披露，但在这些所披露的公司中，有11家上市公司只是提到“能源紧张”或“能源价格上涨”等字样，根本没有结合本的实际情况展开说明；有的上市公司则认为没有变化，例如文山电力（600995）写到“报告期内，公司生产经营环境以及宏观政策法规、法规未发生变化”，厦门机场（600897）写到“本年度本行业生产经营环境以及宏观政策、法规相对稳定”。而从对信息需求的调查状况来看，投资者对这项信息关注程度较高，因为大部分投资者认为，我国的股市带有明显的“政策市”的色彩，国家的宏观政策、法规等的变化对股价有明显的调控的作用，因此他们对这项信息有着较强的需求，显然目前的披露不能满足他们的需求。
3、少数企业披露市场占有率信息和设备利用情况信息
在披露准则中，市场占有率这一指标属于“可以披露”的指标，也就是说上市公司可以自愿披露该指标，从笔者的查阅结果来看，共有42家公司披露了产品的市场占有率，占总样本数的 30.44 %，其中鲁北化工（600727）对其主要产品的市场占有率披露较为详细，在年报中写到“磷铵国内市场占有率为12.30%，硫酸钾复合肥国内市场占有率为1.04%，氯碱国内市场占有率为0.62%”；北京天坛生物（600161）和广东电力（000539）对其主导产品的市场占有率也进行估计。
目前我国对“设备利用情况”这一项并不强制上市公司进行披露，从调查情况来看也只有7.25%的上市公司披露的设备利用情况，（600331）在年报中披露到“电解锌系统为能满负荷运转”。
4、不重视新产品、新服务对公司经营业绩影响的披露
“新产品、新服务对公司经营业绩的影响”是考察上市公司发展状况和利润来源的一项指标，同样也是属于自愿性披露的内容，从调查结果来看，只有五分之一的上市公司披露该指标，可见披露的很少。笔者认为，公司的新产品、新服务是未来公司利润的主要来源，投资者了解该信息可以衡量公司的研发情况及预测未来发展状况，有助于投资者做出正确的投资决策。
5、对主要供应商及客户情况的信息披露过于简单
在对“主要供应商及客户和情况”一项的披露情况进行考察时发现，上市公司绝大部分都能够按照准则的要求披露前五名供应商合计的采购金额占年度采购总额的比例，前五名客户销售金额合计占公司销售总额的比例，但披露的内容也就仅限于此了，除福建龙溪轴承（600592）披露了前五名供应商的公司名字以外其他上市公司对该项目没有过多的披露。对本项目的披露笔者认为有的投资者会对“供应商是谁？”这个信息感兴趣，因为通过了解供应商投资者能够了解原材料生产单位，了解产品原材料的质量等情况，但对于主要客户的信息，可能由于同行业竞争的存在，客户信息从某种角度来看属于商业机密，因此上市公司不过多的披露该信息可以理解。
6、分部信息披露形式单一
对于分部信息这一项强制性披露的信息，97%左右的上市公司都能够按照要求进行披露，所披露的信息主要包括“主营业务收入按行业划分”，“主营业务收入按地区划分”和“占主营业务收入10%以上的产品或行业”。从总体上看披露情况较好，唯一的不足之处在于目前的披露都是用数字等指标进行披露，披露形式比较单一，如果再加上对各行业、地区或产品的具体的情况介绍就会使投资者更好的了解分部信息。
（二）人力资源信息强制披露部分较好，自愿披露部分有待改善
从表2能够看出，上市公司对董事、监事、高级管理人员的基本情况、工作经历和报酬情况披露的较好，大部分上市公司都能够对这三项指标进行披露，但各个公司披露的详细程度不同，个别上市公司存在披露不充分的现象，如有的上市公司缺少对工作经历的披露，还有的上市公司没有披露高级管理人员的任期。
表2 上市公司人力资源信息披露情况统计表
披露项目 上市公司数量（家） 所占比例 公司股票代码举例
董事、监事、高级管理人员的工作经历 138 100% 000504
董事、监事、高级管理人员的报酬总额 138 100% 000665
公司管理层及员工变动情况 135 97.83% 600527
员工数量、专业构成、程度 136 98.55% 600699
* 员工培训、人力资源开发情况 7 5.1% 600444
而对于自愿披露信息员工培训、人力资源开发等方面的信息大部分的上市公司都没有披露，披露该部分信息的上市公司所占比例仅为5.1%，如国通管业（600444）披露到“加大人才吸收与培养力度，逐步建立更为的人才梯队，为公司持续发展提供有力的人力资源保障”；益佰制药（600594）在董事会报告中披露“大部分高级管理人员和中层干部参加有关培训。公司高级管理人员分别就读国研—斯坦福企业家新领袖计划、中欧国际工商管EMBA班……聘请专业咨询机构合作制定了公司主要干部能力素质模型和KPI考评体系并全面推行”。其他上市公司对人力资源方面的信息都没有过多提及。
（三）前瞻性信息披露遵循常规
表3 上市公司盈利预测信息披露情况统计表
披露项目 上市公司数量（家） 所占比例 公司股票代码举例
* 公司未来战略计划 68 49.28% 600163
* 新年度的盈利预测 15 10.87% 600231
从表3可以看出，在被调查的样本中，大约一半的上市公司披露了新年度的经营计划，而只有10.87%的上市公司进行了新年度的盈利预测。可见，我国上市公司仍然侧重于强制性信息披露，而自愿性信息披露不足。上市公司未披露新年度的盈利预测的原因，主要在两点:第一，监管者们认为预测性信息从根本上是不确定的，担心某些投资者会滥用这些信息，所以对此抱有谨慎观点；第二，证监会规定“凡公司在年度报告中披露新年度盈利预测的，该盈利预测必须经过具有从事证券相关业务资格的注册师审核并发表意见”，这无疑提高了上市公司的披露成本，导致上市公司不愿披露。然而，从客观的角度讲，对于投资者而言，他们更需要能反映公司投资价值的未来信息。
（四）公司治理信息披露充分性不够
从本次调查来看，上市公司对公司治理情况的披露存在的是充分性不够，在查阅年报的过程中笔者发现虽然90%以上的上市公司都能够按要求披露公司治理情况，但披露的仅限于“公司治理结构符合《上市公司治理准则》等有关规范性文件”等这样的套话，例如在披露高级管理人员的考评及激励机制时“成都建设（600109）”只做了如下披露“根据上市公司的要求，公司设立了董事会薪酬与考核委员会，制定了高级管理人员酬薪与考核方案，并建立了公证透明的绩效评价和激励约束机制，严格依据相关指标和标准对高管人员的业绩和绩效进行考评”，这样的披露语言任何一家上市公司都可以采用，对投资者评判上市公司的公司治理状况起不到任何作用，当然也有披露情况较好的上市公司能够结合本公司的具体情况进行如实的披露，同样的项目，天宏纸业（600419）做了如下披露“酬薪标准为（1）基本酬薪：总经理6万/年；副总经理及其他高管人员5万/年；（2）绩效酬薪：根据绩效考核情况浮动，标准不高于基本酬薪的40%”；600226在“高级管理人员的考评及激励情况”中列出了公司在选择高级管理人员的衡量标准，注重以下几个方面：（1）认同公司理念，素质及业务素质高，年富力强身体好……等。
（五）环境会计信息披露“凤毛麟角”
考察我国对环境信息的披露状况，在138个样本中，只有 15家上市公司在年报的“利益相关者”、“报告期整体经营情况分析”“新年度经营计划”等部分中有“环境保护”的字样，例如杭州钢铁（600161）提到“推进资源节约、资源综合利用、清洁生产和‘三废’治理工作，走节约型发展到道路”；（600163）提到“公司将环境保护和治理污染作为公司实现可持续发展战略的头等大事，十分重视公司的责任”，而并没有一家上市公司专门对环境信息进行披露，例如公布资源的使用情况（如资源的可再生性）、排污量、环境保护费用支出、产品设计与管理（如包装产品所用的材料、可回收性）等内容。
（六）衍生工具信息披露情况亟待完善
随着金融创新，诸如期货、期权之类的衍生金融工具种类日益繁杂，可能会引起未来财务状况、盈利能力的剧烈变化。如果在企业的财务报告中不能充分揭示衍生金融工具的使用状况，会掩盖企业真实的财务状况，使投资者蒙受巨大的风险。从对年报的调查情况来看，目前我国除银行等金融机构对这部分信息有所披露以外，其他行业的上市公司对衍生金融工具信息披露较少，在所调查的样本中只有1家上市公司（浦发银行600000）披露这方面的信息，这与我国现阶段资本市场尚不成熟有一定的关系，大部分行业使用衍生金融工具的情况并不多，对企业的还不大。但是我们也应该及早着手进行这方面的，以配合我国资本市场的发展和完善。
（七）关联交易明显，但信息披露情况的统计分析
表4 上市公司关联交易信息披露情况统计表
关联交易种类 上市公司数量（家） 所占比例 公司股票代码举例
资产、股权转让 108 78.26% 600638
销售产品或购进原材料 69 50% 000536
债权、债务往来 125 90.58% 000980
担保 126 91.3% 000949
从上表的统计可以看出，目前我国上市公司关联交易非常普遍，关联方之间进行资产或股权转让的上市公司共108家，占样本总数的78.26%；关联方之间存在销售产品或购进原材料的上市公司共计69家，占样本总数的50%：关联方之间有债权、债务关系的有125家，所占比例高达90.58%；为关联方提供担保的上市公司共计126家，占样本总数的91.3 %。我们在查阅样本公司的年报时发现，所有存在关联方之间资产、股权转让或销售产品、购进原材料等交易活动的上市公司在披露其关联交易的定价原则时几乎都宣称是“按照市场公允价格”或“以与无关系方交易相同的价格”进行交易，并且监事会也都认同价格的合理性和担保的发生属于正常的业务往来。但是从目前的证监会对违规信息披露的处罚情况来看，这种可能性较小。
小结：通过对年报的查阅和所得出的数据，可以清楚的看出目前我国上市公司信息披露的状况如下：(1)对于某些自愿性披露的信息披露总体状况不理想，尤其是象预测信息这类有可能造成企业的诉讼成本增加的信息，披露的企业很少。(2)上市公司报喜不报忧，除个别亏损的上市公司不得不披露其经营不善外，其他公司只披露好消息，不披露坏消息。(3)上市公司对于公司治理、衍生金融工具、环境信息披露的不充分。(4)上市公司的独立董事和监事会对公司的日常经营和重大事项提出异议的情况较少，并没有发挥其应有的作用。
三、提高上市公司信息供给质量的对策
根据以上的分析，笔者认为可以从以下几个方面入手提高上市公司会计信息的供给质量：
（一）提高投资者对上市公司会计信息的有效需求
我国多次对法规进行改进和完善，然而虚假披露会计信息的现象仍然屡屡发生，由此可见提高会计信息披露质量，仅关注供给单方面是不够的，培育有效的需求主体，加强对供给的推动力，改变有效需求不足的现状，是提高供给质量的重要手段。
（二）进一步完善上市公司的公司治理
完善上市公司治理，不仅是公司治理在结构上要合理，更重要的是这种机制要有效的运行，发挥出应有的作用，进而在上市公司内部形成对会计信息供给行为的有力监督，根据我国目前的公司治理状况，笔者认为主要应该从以下两方面改进：一方面要提高独立董事的独立性；另一方面要真正发挥监事会的监督职能作用。
（三）充实信息披露内容
随着经济环境变化速度的加快，用户对会计信息要求越来越高，这种要求不仅表现在信息的真实性和可靠性上，更体现在信息的充分性上，而现有的信息势必难以满足用户的信息需求，为了满足投资者和证券市场发展的需求，因该充实信息披露的内容。可加强对以下四类信息的披露：（1）充实预测性与前瞻性信息披露（2）细化人力资源信息披露（3）加强公司治理信息披露（4）提倡环境会计信息披露。
：
[1]耿建新，焦若静.2002.上市公司环境会计信息披露初探.会计研究.1:43-47
[2]蒋顺才，刘雪辉，刘新迎.2004.上市公司信息披露.北京.清华大学出版社.16-27
