时间：2022-10-07 00:33:56
关键词：项目管理 现场施工
项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。
企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。
项目管理的内容主要包括:编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理;项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。
项目管理的程序主要有:编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。
一、项目管理规划
项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
(1)项目管理规划大纲
该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲主要包括:
①项目概况;
②项目实施条件分析;
③项目投标活动及签订施工合同的策略;
④项目管理目标;
⑤项目组织结构;
⑥质量目标和施工方案;
⑦工期目标和施工总进度计划;
⑧成本目标;
⑨项目风险预测和安全目标;
⑩项目现场管理和施工平面图;
投标和签订施工合同;
文明施工及环境保护。
(2)项目管理实施规划
该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容。
①工程概况。包括:工程特点;建设地点及环境特征;施工条件;项目管理特点及总体要求。
②施工部署。包括:项目的质量、进度、成本及安全目标;拟投入的最高人数和平均人数;分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划;施工程序;项目管理总体安排。
③施工方案。包括:施工流向和施工顺序;施工阶段划分;施工方法和施工机械选择。安全施工设计;环境保护内容及方法。
④施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。
a.施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。施工总进度计划的内容应包括编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。
b.单位工程施工进度计划的编制依据包括:项目管理目标责任书，施工总进度计划，施工方案，主要材料和设备的供应能力，施工人员的技术素质及劳动效率，施工现场条件、气候条件、环境条件，已建成的同类工程实际进度及经济指标。单位工程施工进度计划的内容应包括编制说明、进度计划图、单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。
⑤资源供应计划。包括:劳动力需求计划;主要材料和周转材料需求计划;机械设备需求计划;预制品订货和需求计划;大型工具、器具需求计划。
⑥施工准备工作计划。包括:施工准备工作组织及时间安排;技术准备及编制质量计划;施工现场准备;作业队伍和管理人员的准备;物资准备;资金准备。
⑦施工平面图。包括:施工平面图说明;施工平面图;施工平画图管理规划。
⑧技术组织措施计划。包括:保证进度目标的措施;保证质量目标的措施;保证安全目标的措施;保证成本目标的措施;保证季度施工的措施;保护环境的措施;文明施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。
⑨项目风险管理。包括:项目风险因素识别一览表;风险可能出现的概率及损失值估计;风险管理要点;风险防范对策;风险责任管理。
⑩信息管理。包括:与项目组织相适应的信息流通系统;信息中心的建立规划;项目管理软件的选择与使用规划;信息管理实施规划。
技术经济指标分析。包括:规划的指标;规划指标水平高低的分析和评价;实施难点的对策。
二、项目经理责任制
企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理;加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务;对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。
项目管理层要做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同;项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。
根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。
三、施工项目目标控制
(1)进度控制
项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。
项目经理部进行项目进度控制的程序如下。
①根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。
②编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。
③向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。
④实施施工进度计划，应及时进行调整出现进度偏差时，并不断预测未来进度状况。
⑤全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。
(2)质量控制
项目质量控制坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制，
按2000版GB／T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行，满足工程施工技术标准和发包人的要求。
项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。质量控制按下列程序实施:
①确定项目质量目标;
②编制项目质量计划;
③实施项目质量计划，包括施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。
(3)安全控制
项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项旨特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。
项目安全控制遵循下列程序:
①确定施工安全目标;
②编制项目安全保证计划;
③项目安全计划实施;
④项目安全保证计划验证;
⑤持续改进;
⑥兑现合同承诺。
(4)成本控制
工程成本是工程价值的一部分。建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值(原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等)、劳动者必要劳动所创造的价值(工资等)和劳动者剩余劳动所创造的价值(税收、利润等)3部分组成。其中前两部分构成建筑安装工程的成本。
项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。
建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
成本控制应按下列程序进行:
①企业进行项目成本预测;
②项目经理部编制成本计划;
③项目经理部实施成本计划;
④项目经理部进行成本核算;
⑤项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报表，按规定存档。
a．成本计划。编制成本计划是进行成本控制的前提，没有成本计划，就不可能有效地控制成本，也无法进行成本分析工作。
要编好成本计划，首先应以先进合理的技术经济定额为基础，以施工进度计划、材料供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划等为依据，使成本计划达到先进合理，并能综合反映上述计划预期的经济效果。编制成本计划，还要从降低工程成本的角度，对各方面提出增产节约的要求。同时要严格遵守成本开支范围，注意成本计划与成本核算的一致性，从而正确考核和分析成本计划的完成情况。
b．成本计划实施控制。工程成本控制，是在施工过程中按照一定的控制标准，对实际成本支出进行管理和监督，并及时采取有效措施消除不正常消耗，纠正脱离标准的偏差，使各种费用的实际支出控制在预定的标准范围之内，从而保证成本计划的完成和目标成本的实现。
成本控制按工程成本发生的时间顺序，可划分为事前控制、过程控制和事后控制3个阶段。
成本的事前控制是指在施工前对影响成本的有关因素进行事前的规划，是成本形成前的成本控制。
成本的过程控制是指在施工过程中，对成本的形成和偏离成本目标的差异进行日常控制。
成本的事后控制是成本形成后的控制，是指在施工全部或部分结束后，对成本计划的执行情况加以总结，对成本控制情况进行综合分析和考核，以便采取措施改进成本控制工作。
c.成本分析。成本分析的基本任务是通过成本核算、报表及其他有关资料，全面了解和掌握成本的变动情况及其变化规律，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，借以揭示经营中的主要矛盾，挖掘和动员企业的潜力，并提出降低成本的具体措施。
四、施工现场管理
应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。承包人项目经理部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署;各分包人在承包人项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入承包人的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。施工现场场容规范化建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。根据承包人企业的管理水平，建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。由项目经理部结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。
项目经理部应根据《环境管理系列标准》(GB／T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系，不断反馈监控信息，采取整改措施。
五、施工项目合同管理与信息管理
(1)合同管理
施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。
发包人和承包人是施工合同的主体，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔约过失责任原则，保护企业的合法权益。
订立施工合同应符合下列程序:
①接受中标通知函;
②组成包括项目经理的谈判小组;
③草拟合同专用条件;
④谈判;
⑤参照发包人拟定的合同条件或施工合同示范文本与发包人订立施工合同;
⑥合同双方在合同管理部门备案并缴纳印花税。
(2)信息管理
项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。
项目经理部应收集并整理下列信息:
①法律、法规与部门规章信息、市场信息、自然条件信息;
②工程概况信息，包括工程实体概况、场地与环境概况、参与建设的各单位概况、施工合同、工程造价计算书;
③施工信息，包括施工记录信息、施工技术资料信息;
④项目管理信息。
项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储;有利于用户提取信息;能及时调整数据、表格与文档;能灵活补充、修改与删除数据。
六、施工项目组织协调
关键词：项目进度计划；编制检测调整
中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-02
一、项目进度管理含义
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期能按计划完成。
二、设计工作结构分解
工作结构分解是计划编制的基础。在项目策划阶段，设计经理组织设计组（或专业负责人），配合控制组（或计划工程师）进行设计工作结构（WBS）分解，确定工作活动清单。WBS分解的基本顺序是：项目、装置、分区（包括主项和系统）、分专业、分工作包、分工作项，即逐级向下分解为第一级至第六级。WBS第一级代码要按照公司综合计划和业主的要求，先确定整个项目的划分。WBS第二级代码，即装置码。WBS第三级代码，即分区码。WBS第四级代码，即专业分解，要按照公司现有的专业设置进行分解。WBS五级代码，即工作包码。WBS第六级代码，即工作项代码，要明确设备布置图、管道布置图等过程性任务，细到某一张图纸。WBS代码应按照项目实际需求进行设置，设计项目的WBS代码最多只到六级。（附：图1 典型项目的WBS划分层级）
三、各专业人力分布计划与分析
项目开始阶段，计划工程师协助项目经理组织各专业进行各专业文件目录及文件数量估算，然后按人工时估算方法与定额估算出人工时数。根据进度计划，各专业负责人对每项活动使用人力情况按月分解（对一般活动如专业负责人未分解，计划工程师暂按均匀分布工时处理），最后汇总得出人力使用计划。在项目进展过程中，计划工程师可根据每个专业人员的填报工时汇总得出项目实耗工时，计算项目赢得工时，进行人工时使用情况的分析。
四、项目进度编制
1.编制原则。在设计开始阶段，计划工程师协助项目经理（设计经理）编制项目一级计划。在设计经理的指导下，编制项目二级计划。计划工程师协助项目内部各部门按照项目二级计划的要求，编制项目三级计划；计划工程师配合专业负责人编制项目四级计划。计划工程师要全面统筹安排各工作包或工作项，确立关键线路。尽量不要违反各专业的一般工作逻辑，确保计划的协调性。首先要确保设计、采购、施工和开车计划时间点的互相承接，其次要确保分级计划体系中四个层次计划的上下一致性，形成计划内容由上而下、由浅入深计划分层结构。随着项目的发展，项目进度计划要不断实现由粗到细的完善过程。项目计划工作的编制要体现各项工作的标准计划模式，即尽可能地使用各专业的典型计划模板，不要随意编制各种应急性计划。在使用典型计划模板的同时，要及时反应存在的问题，提出修改意见，完善公司标准计划库，实现计划工作的标准化，提高工作效率。
2.项目第一级计划。一级计划是项目级，是供决策层和管理层使用的计划，它以进度研究为目标，不进行经济性分析，其主要目的在于建立项目的总体时间框架。根据业主要求和总体统筹，一般包含如下时间点：a.合同生效；b.工艺包开始/完成；c.基础工程设计完成；d.详细设计开始；e.长周期设备询价订货；f.施工；g.开车。
3.项目第二级计划。二级计划是以装置、分区或分单元为对象的综合计划，是承上启下的中间计划，一方面是对项目一级计划的补充，另一方面又对项目三级计划的编制具有指导作用。
4.项目第三级计划。三级计划分为专业或单项详细级，包含的内容是最丰富的，达到工作包深度，一般有各分区下的各专业互提条件进度计划、订货资料提交时间、主要文件/图纸出版进度计划、制造厂资料返回等主要主控点。项目第三级计划要满足进度检测的需要，并能从项目第四级计划中的具体检测数据中进行直接汇总。
如XX项目的基础设计阶段项目三级计划如下：
图2 XX项目的基础设计阶段项目三级计划
详细设计阶段项目三级计划如下：
图3 XX项目的详细设计阶段项目三级计划
5.项目第四级计划。四级计划是作业层使用的计划，深度达到作业项内容，该层计划表示出各专业每周甚至每天应该完成的工作内容，同时还包括进展记录。
五、项目进度检测
1.检测基准。设计开始阶段设计组专业负责人提供分项文件数量估算和估计的图纸目录等资料，以便控制组建立进度检测基准。计划工程师根据各层级、各工作项的权重分配，建立整个项目的检测系统，形成进展检测表。
2.检测报告。专业负责人每月应对完成或正在进行的活动，例如专业互提设计条件的交付及设计图纸的完成情况，按照检测表中规定的状态检测点进行评价，确定进展百分比并填于检测表中。最后由计划工程师汇总，综合得出各装置以及项目总体的进展百分比，形成进度检测报告。设计组专业负责任人对不能开展工作的窝工时间或本专业人力投入不足等问题，及时通报控制组或设计经理进行协调解决；控制组负责各专业互提条件、请购单、询价文件和制造厂资料等设计条件的跟踪和检测，及时发现并协调项目实施过程中可能引起计划偏差或设计窝工的相关问题。
例如XX项目的专业级进展检测表如下：
图4 XX项目的进展检测表
六、项目进度调整
1.进度分析和预测。在进度控制工作中，计划工程师配合设计组分析整个项目的执行情况，预测项目中潜在的问题和风险，即分析项目实际进展情况与目标计划的差异，预测项目发展的趋势。没有分析和预测的进度控制，只能是实际情况的统计。通过分析和预测，避免不可控制情况的发生，全面推动各种工作朝目标计划方向发展。
2.进度调整的原则。设计计划的主要控制点一般是不可变更的，计划工程师协助设计经理定期检查主要控制点的完成情况，发现问题及时解决。对于不能按期完成的设计主要控制点，由计划工程师组织查明原因，作出书面报告，必要时申请调整设计计划，由项目经理批准。目标计划的调整和修改，要经过业主的批准后方可执行。如果进展偏差值为正数，说明实际进度比计划进度超前；如果进展偏差值为0，说明实际进度与计划进度完全一致；如果进展偏差值为负数，并且小于或等于-5%，一般定义为进度略有滞后；进展偏差值在-5%～-10%，定义为进度滞后；进展偏差值大于或等于-10%，定义为进度严重滞后。
七、项目进展报告
1.进展报告的种类。从时间上分为年报、季报、月报、周报；从内容上分为项目内部报告、报给业主的报告、报给上级的报告。
2.进展报告的编制。根据项目的具体情况，在项目的一个报告周期内，设计组专业负责人将本专业的主要完成情况和下步预计进行的工作以及存在问题以报告形式提交控制组。计划工程师通过汇总、分析，并提出有关进度问题的处理意见，形成项目进展报告，报项目经理。经项目经理签字后，项目控制报告有关进度部分要在项目管理信息平台上。对于报告中提出的一般进度问题，计划工程师需找专业负责人分别落实解决；对于重大进度问题，控制经理或项目经理亲自协调解决，并报公司职能管理部门。
八、综述
最后，关于进度管理的一些探讨：
1.人力配合。进度计划的落实与保证，是全体项目人员的职责。在进度计划的制定时，充分听取、采纳每个方面的建议；在项目进展过程中，每个项目人员都应该有清晰的项目进度意识，主动关注进度目标、积极协作，从而保证项目目标实现。
2.工作标准化。为了工程项目计划和进度控制的工作程序、工作方法和管理基础等方面达到标准化、系统化和数量化的目标，项目组各个成员应力求做到工作主动、动态纠偏和定量管理，不断完善工作程序，不断积累基础数据，提高工作效率、工作质量和整体水平。
中图分类号：F293.3文献标识码： A
一、房地产项目计划编制的分类
房地产项目的行业跨度大，如何有效地通过计划管理这条线，将项目开发过程中的各项工作有机而紧密的联系起来，以保证企业各部门的工作连贯有序，这就涉及到计划编制分类的问题。房地产项目计划体系的建立应该与房地产企业的组织构架相匹配。房地产企业各专业部门的设置一般是：营销部门负责项目的策划、包装推广、销售服务等工作，设计部门负责项目的规划设计、环境园艺、装修装饰等工作，合约预算部门负责项目的分包、成本核算等工作，物资部门负责项目的物资采购等工作，工程管理部门和现场项目部负责项目的技术管理、现场实施等，财务部门负责公司的财务管理。
房地产项目的计划体系编制，既要有协调各部门的总计划，又要有指导各部门工作的细化计划。作为房地产项目的运作，首先需要一个总纲性计划将不同部门之间工作的连接起来，以保证房地产企业内部各部门之间工作的有机衔接。房地产项目开发的总纲性计划主要是明确土地经营管理、图纸设计、政府的报建手续、工程承建、营销推广等工作的关系，让各部门都清楚自己在项目开发过程中所承担的作用以及对相关部门工作的影响，明确地界定各部门的工作范围，对项目进行整体策划，使部门之间的工作流畅。归纳起来，房地产项目开发需要编制以下时间控制计划：房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、经营销售计划、施工图出图计划、承建商分包计划、甲供材料进场计划、工程成本控制计划、费用支付计划。通过上述计划的落实，保证房地产项目顺利进行。
二、房地产项目各项计划的编制内容及要求
1、发展控制计划
房地产项目开发的发展控制计划是房地产项目开发的总纲性计划，在这个计划中，我们必须明确项目开发的关键工作的时间控制点。发展控制计划的编制应该由公司总经理牵头编制，因为只有负责项目全程控制的人，才能把握总纲性计划中每一个步骤的轻重缓急。发展控制计划是公司各部门工作的内控计划，编制发展计划时，让有经验的各类专业员工参与，尽快可能预计项目开发过程中可能出现的困难，时间安排要合理，以保证计划具有可操作性，避免在项目实施过程中不断地调整计划，一定要确保发展控制计划作为总纲性计划的严肃性。
2、工程实施控制计划
工程实施控制计划是工程实体施工进度安排的控制计划，主要是指导项目工程现场施工的控制计划。对于房地产工程项目的实施，目前我国建筑市场的结构决定了全面宏观控制工程施工进展的管理力量应该是房地产企业，而不是总包单位，因为确定工程项目标准和整合这些资源的单位是房地产企业，房地产企业比总包单位更有优势控制工程的实施，传统总包单位控制工程进度的任务落到房地产企业的头上，这就更佐证了房地产企业计划管理的重要性。工程实施控制计划的编制内容主要是：总包单位工程实施的阶段性时间控制点，工程实施控制计划，既要考虑工程关键性控制点时间，又要考虑各分包工程穿插及搭接的合理性，具有全面、系统控制工程实施的功能，具有可操作性。工程实施控制计划的编制，要求房地产企业的工程师具有较高的专业素养和较强的协调能力，熟悉各个分部工程的实施流程，这是建筑市场结构变化的结果，也必将是建筑市场专业化程度不断提升的结果。
3、经营销售计划
经营销售计划就是项目包装、推广、销售的计划。具体须明确时间控制点的关键工作是：售楼处装修、样板房布置、广告宣传、预售登记、正式发售、阶段性总结与推广活动组织、促销活动、尾盘销售等。计划编制之前，经营销售部门须对市场进行全面系统的调研，须对项目的销售市场了如指掌，广告推广、预售和正式发售的时间控制，要慎重考虑，不能违背市场需求规律；经营销售计划与工程实施控制计划要一致，因为销售需要现场工程进度的支持。
4、施工图出图计划
施工图出图计划就是工程项目所用施工图的安排计划。对于一般的工程，需要的施工图主要是：基坑支护施工图、常规建筑结构设备专业施工图、售楼准备工程施工图、外墙装饰施工图（包括门窗施工图）、各种内装施工图、室外管线施工图、园建绿化施工图、各种专项工程施工图（比如灯光工程）等。
5、承建商分包计划
承建商分包计划是房地产企业根据拟分包的工程选用承建单位的计划。编制承建商分包计划之前，房地产企业须明确拟分包的工程，分析分包这些工程的可行性、合理性和经济性，估计对现场管理带来的影响；在承包商分包计划中需要充分考虑承建单位进场的准备时间。
6、甲供材料进场计划。
在甲供材料进场计划中需要清楚分析拟甲供材料的可行性、经济性，充分考虑对现场施工管理的影响，明确拟甲供的材料种类；
7、工程成本控制计划。
工程成本控制计划是房地产企业在工程实施之前制定的工程成本预控计划，以保证项目的工程成本高度受控。其中预计费用的分项应与拟分包工程项目一致，以便工程实施过程中对工程成本进行动态调控；明确项目的档次定位，确定工程质量、档次标准，制定各分项费用的套用标准；最好借鉴本公司开发的同一档次楼盘的费用标准或参考其它房地产企业的成熟经验；工程成本计划的编制，不仅是合约预算部门的事情，更需要设计、工程技术人员提供详细的设计意图和工程技术要求。
8、费用支付计划
费用支付计划是项目开发过程中支付工程勘察费、设计费、工程进度款、营销费用等项目费用的计划，由财务部门根据合约预算部门的工程费用阶段需求量、规划设计部门的设计费用需求和营销部门的营销费用需求量编制而成。费用支付计划是整个项目管理的经济保证，支付计划不能较好地执行，项目管理其它计划的执行将无从谈起，所以支付计划至关重要。
三、有效地落实房地产项目的各项计划
房地产项目的计划落实可以分为二条线进行。一条是宏观的，由制定发展计划的总经理办公室，定期检查发展计划的关键性控制点是否得到了落实，如果没有，则要召集相关部门检查出现问题的原因，协调责任部门制定补救措施，如果时间实在无法挽回，则要确定后续关键性控制点的应对措施。另一条是操作层面上的。为了保证各项计划能够有条不紊地执行，现场的实际情况及时反馈到各部门，有先后关系的事情能够有人及时跟踪过问，保证项目的实施操作连贯、流畅，应该有一个部门全面来跟踪协调各项计划执行落实情况。现场项目部作为全面负责现场操作的部门，公司各部门的工作都要在现场项目部汇集，现场项目部就是一个“入海口”，是公司各部门的延伸。对现场的情况和需要采取的措施，项目部最清楚，需要公司各部门提供的资源，项目部最迫切。鉴于上述情况，现场项目部应该作为各项计划落实的牵头部门，项目部根据工程实施控制计划控制现场的进度，并将现场的实际进展以及资源的需求及时反馈到公司各部门，比如：哪些分包工程何时具备施工条件，需要分包单位进场的信息告之合约预算部、哪些甲供材料需要进场了告之物资部门、现场需求的施工图告之规划设计部门、承建单位工程进度款的应急支付需求告之财务部门等等。为了完成这些工作，一般项目部应设置项目经理全面负责计划管理的协调，平时不能解决的问题，项目部经理提到公司工程会议上解决。项目部牵头落实各项计划的好坏，依赖于公司各部门的鼎力支持。公司各部门要树立为现场服务的意识，急现场之所急，作为现场的资源配置工作。各项计划的落实在于不断的实施、检讨、配置资源、再实施、再检讨・・・・・・如此反复，检讨的工作应该制度化，保证将影响进度的因素及时反映出来，及时解决。
核电工程项目技术复杂、资源密集、接口众多，工程建设阶段和调试阶段都面临着巨大工程进度压力，依托专项计划的编制和良好执行，有效的保证了重大里程碑节点的实现。
关键词：
核电工程；进度控制；专项计划
1引言
随着我国国民经济的不断发展，科技水平的不断提高，我国的核电工程也受到了人们的关注。核电站是世界上少数几个技术尖端、接口复杂的特殊行业和特大系统工程之一。核电站的建设过程极其复杂，它涵盖了设计、采购、设备监造、土建、安装、调试和生产准备等阶段，另一方面，核电站的建设涉及的专业知识面非常广，它包含了机械、电气、仪控等多个专业。因此，如何才能在复杂的核电工程建设中，如期实现核电工程项目进度目标是我们面临的一大难题。我们不能沿用一般的工程计划方案，需要对特定的工程实行专项计划管理，便于我们对整个核电工程进度进行有效的管理和控制。
2专项计划在计划体系中位置和作用
核电工程项目技术复杂，接口众多，资源利用强度大，制定相应的计划管理体系变得非常重要。如果我们忽视了工程项目计划管理，会造成进度失控、工期延误，给核电企业带来巨大的经济损失。根据管理幅度和专业的不同，项目的计划体系一般分三级控制。首先是一级计划，即里程碑计划，定位于公司决策层重点关注的“集团关键节点”。其次是二级计划，即主项计划，定位于项目负责人的作战计划。最后是三级计划，即专项计划，定位于职能部门的专业计划管理工具。专项计划的定义是人们为完成某种特定的任务而制定的行为规划。结合以上的计划体系的三级控制可以看出，专项计划是与具体项目实施过程关系最直接的，是实施计划体系方案的基石，是计划体系方案顺利进行的保证。专项计划与普通计划不同，它具有较强的目的性、专业性和针对性。另外，专项计划还有有一个特性，就是特殊性。对于一些特殊工程项目，需要用非常规施工才能完成的项目，我们需要制定专项计划，指导并协调计划参与方，确保里程碑节点的实现。
3核电工程专项计划的编制和执行管理
3.1专项计划编制管理核电工程中技术复杂、专业性强、专业跨度大的工程项目要编制专项计划。计划管理人员要组织专业计划工程师和相关技术人员召开专项计划会议，讨论是否需要制定专项计划和专项计划方案的制定。制定专项计划的时间不宜过早也不宜太迟，太早可能造成计划失效。因为，施工过程不是一成不变的，在实际施工过程中可能发生各种突发事件，导致施工过程与专项计划发生冲突和不匹配。太晚，距离节点时间短，进度压力突出，计划安排会太紧，突破节点风险就会变大，对工程进度产生不利影响。下面，介绍以下专项计划的编制程序：（1）专项计划编制组织建立。专项计划编制组织由各参与单位和相关部门计划工程师组成，应尽量吸收相关专业的技术人员。（2）专项计划资料收集。要根据计划体系主体的要求进行，收集相关的技术资料。（3）专项计划编制。正式专项计划不是一次形成，专项计划初稿编制完成后，需要在一定范围内组织多个部门的计划工程师和相关专业技术人员进行专题讨论，经过多次沟通协商、修改完善，使计划参与各方达成一致，形成正式专项计划。（4）专项计划审批。专项计划经过相关部门的审查，企业管理人员批准后执行。（5）专项计划调整。专项计划一经批准一般不作调整，但遇到突发事件导致专项计划不能继续执行时，专项计划的调整按原编制审批的流程执行。（6）专项计划。通过正式接口将专项计划下发到相关单位和部门，明确各单位和部门的任务和责任。
3.2专项计划执行管理（1）专项计划传达。收到专项计划方案后，相关部门负责人将专项计划中涉及到本部门计划工作的内容向相关技术人员和计划执行人做详细的传达，明确各岗位工作人员的目标和责任。（2）资源保障。根据整个核电工程的资源投入和专项计划安排，做好核电工程专项工程的资源投入，确保资源充分合适。防止出现资源供给不足影响专项计划的执行，导致工程工期延误造成经济损失。（3）专项计划执行风险评估及预警管理。任何工程项目建设过程中总会出现一些无法预测的突发事件。因此，在核电工程专项计划中要做好风险评估，对可能威胁专项计划执行的因素做出评估，对此类风险做出相应的预防措施，并制定突发事件应急措施措，降低突发事件对工程进度的影响和损失。
4专项计划在核电工程项目管理中的良好实践
某核电建设工程业主方在编制核电工程进度计划中，针对某厂房安装工程制订了专项进度计划。经过查阅相关工程技术资料和现场调研其它核电站，了解到安装工程中难度最大、施工工期最长的安装项目需3.4个月，考虑到节假日和天气等因素影响，相关技术人员和施工人员可能不足，可能导致施工进度计划失控，工程里程碑按期实现风险较大。业主方通过与建设单位相关的专家、技术人员讨论和分析，制定出了一套专项进度计划和专项计划执行期间各部门的目标和任务。（1）建设工程项目总承包方召集相关各部门和其它参与专项工程建设的单位编制和专项计划方案。（2）成立以厂房进水为目标的专项工作组。（3）各参与建设方和相关的技术人员经过讨论，编制了实施细则并且成立了专项指挥部。（4）某厂房进水里程碑顺利实现。在此次的核电工程实际实施过程中，专项计划执行期间，专项工作组组织了多次的协调例会、管理协调会、现场工作会，了跟踪报告、各类预案、实施细则等。，有力的确保了里程碑节点的实现。
5结语
核电工程项目管理中的专项计划是一种非常有效的管理办法，保证里程碑节点工程的顺利完成，对提高核电工程的项目管理有极大的的促进作用。
参考文献：
一、现阶段审计项目计划管理的新要求
在国际治理的措施之中国家审计是属于免疫系统的，构成了国家治理的组织结构，通过预防、提示、抵制等主要方式，充分发挥审计的作用有效抵御经济运行机制中存在的各种病毒，依照法律实现用权力监督制约权力，从而积极促进经济社会的科学、持续、稳定发展。因此，国家审计项目管理就不能只是简单的制定计划，而是应不断重视加强建设审计项目计划管理的规范化、科学化，创新审计项目生成的途径、办法，从而保障审计任务按照既定程序进行，并紧扣政府中心的工作与社会热点，使得审计项目计划最大化的实现目标，获得最终的认同。
二、审计项目计划管理存在的问题
作为国家治理的重点所在，国家审计主要是利用国家权力发挥制约监督作用，保证国家经济的良性发展，审计项目计划管理必须加强规范化的建设，按照科学化、规范化的要求进行，但是当前审计项目计划管理中仍存在诸多问题。
（一）制定审计项目计划过程存在缺陷
在审计项目计划的整个管理过程中，制定审计项目计划是第一步，对整个审计工作有着重大的影响，指定的审计项目计划是否科学，直接关系着审计工作融入经济社会发展全局的程度，是否仅够服务大局、围绕工作中心，对党、政府、群众在信息方面的需求满足程度以及履行法定职责的深度。但是现阶段，在制定审计项目计划时，思考很不成熟，研究也不够充分，也就难以充分发挥审计的职能，无法更好的体现经济社会发展的实际需求。
制定审计计划是审计项目管理的先决条件，这一计划的科学程度关系到整个国家的经济发展。当前审计项目计划管理主要存在两方面缺陷：
第一，项目立案之前未能经过充分的调查研究。计划制定前的调查研究对制定合理科学的审计项目计划有重要影响，在实际工作中，审计管理多数时间专注于项目实施，未能加强重视对项目的研究调查，制定计划时存在“拍脑袋决定”的现象，一直计划缺乏突出的重点，缺乏科学长远的规划。
第二，制定审计项目计划思考角度不够全面。从宏观角度思考问题、制定计划能力仍需提高，当下是信息爆炸时代，政府进行宏观管理需要搜集大量信息，尤其在审计工作开展过程中，需要大量及时性、有建设性的信息为审计计划制定提供依据，但是由于实际工作中，太过强调计划的覆盖面积，虽然拥有一定效果，但在宏观方面的政绩实在不尽人意，没有很好的紧扣政府决策服务与监测经济运行工作。
（二）执行项目计划管理过程中未能做到精细化。
作为监督部门，审计部门最终得出的是审计信息，这些信息的生成依赖于审计人员的智慧，而人这种要素无法简单的用有形的东西予以衡量评定。
因此，在执行审计项目计划的过程中坚持精细化、科学化的计划管理具有重要作用，但是现阶段我国在执行审计计划过程中还未形成统一的管理规范和审计标准，在这种无法可依情况下，审计人员的实际工作存在着一定的盲目性，整个审计项目计划的落实时间就会存在随意性，从而也就不利于审计效率的提高，无法对计划实施过程进行监督跟踪，最终也会对项目评估结果造成影响。
三、提高项目审计计划管理效果策略研究
（一）优化审计项目计划结构，完善审计管理和监督
建立全面的审计项目计划管理的协作机制，可以提升审计项目计划实施管理的能力，化解存在的潜在风险。在强化国家审计的同时，对项目计划实施过程加强监督，强化审计项目计划创新性研究，保证项目计划的可行性和科学性十分重要，从战略布局的高度来关注审计项目计划运行，及时揭示项目计划潜在问题，以便更好加强监督和管理，提升管理水平和效果。
（二）加强审计需要调研，认真分析判断编制计划的可行性
加强审计调研需要对重要信息进行整合以及评估，全面分析我国的经济发展现状，对国家的宏观政策加强分析，了解国家制定的宏观发展目标，对项目计划能够形成的社会影响、对项目的可行性加强调研分析，找准项目计划的切入点以及侧重点，主要保持审计工作与人民、政府的需求一致性。
加强对编制计划的判断分析，须建立于我国实际情况符合的选项制度，在前期审计调研过程中，从审计机关人才储备情况、工作性质中判断分析审计情况，逐渐建立审计项目输出库，对重点设计问题进行持续重视和关注，以便更好实现审计工作的目标。
（三）加强审计项目计划的科学化、精细化管理
在项目计划管理中加强过程控制，首先需要在对审计资源进行收集整理过程中，建立起规范化的审计计划，以国家的审计标准为参照，对审计技术和组织方式进行创新，维持审计管理高效、有效展开。其次，整合审计项目的计划也体现了精细化管理，加强绩效审计与合法审计、财政收支真实的结合，加强金融审计、财政审计与责任审计的结合，加强预算审计与决算审计的结合，创新审计整合方式，能在整合审计资源的基础上，提高审计项目管理的全面性和科学性。
（四）突出重点，准确掌握制定审计项目计划的关键因素
从1921年开始，美国审计发展了90余年，在这期间经过了凭单检查、综合审计、项目评估、宏观管理等历程。而我国只有短短2、30年的发展时间，我国现在的审计基本属于综合审计向绩效审计的发展阶段，也就是审计员转为教练员的过渡期。因此，我国审计项目计划应根据我国的实际情况作出有效处理，掌握促进发展的关键因素，充分发展审计项目计划。
为国家宏观经济与地方经济服务。制定审计项目计划要紧扣国家经济工作中心任务，围绕党、政府工作中心，坚决执行、落实审计机关的工作重点，按照审计工作的总体部署与要求进行实践。准确掌握审计对象状况，充分实现审计对象的动态管理。充分调查审计对象，对审计对象的总体情况做到准确掌握、了解，从而充分分析审计对象的实际状况。同时做到对审计对象的实时动态管理，及时掌握同行业审计对象的一些状况，如资产合计情况、人员情况，明确不同行业审计对象在这些方面的差别，确定审计对象在全部审计中的比重。
四、结语
[摘要]：施工进度是建筑工程项目管理三大控制重点之一，与工程质量、工程成本相有机结合形成一个反应工程项目实施状况的综合性指标，因此建筑工程施工进度管理已经不仅是传统意义上的工期控制，而是一项涉及面广、影响因素多的系列性管理活动，直接影响着施工企业的经济效益和社会效益，如何有效控制施工进度，是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。本文针对当前我国建筑工程现状，就施工进度管理需要注意的一些问题进行了探讨，对施工企业施工进度管理具有一定参考意义。
关键词：建筑工程 施工进度 进度管理 控制策略
施工进度是建筑工程项目管理三大重点控制内容之一，与工程质量、工程成本有机结合组成反应工程项目实施状况的综合性指标。对施工进度进行控制，是保证工程项目按期完成，节约工程成本的重要措施之一。实际上，随着建筑行业的发展，施工进度管理已经不再仅是传统意义上的工期控制，而是一项涉及面广、影响因素众多的系列性管理活动，直接影响着施工企业的经济效益与社会效益。如何有效控制施工进度，是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。在新形势下，对施工进度进行控制，需要综合考虑施工成本、劳动消耗、工程实物、资源供应等多个方面的问题。下面，本文针对当前我国建筑工程发展现状，就施工进度管理需要注意的一些问题进行简要的探讨，并提出一些有效的应对策略。
1、施工进度管理需要注意的问题
1.1、施工进度计划编制问题。施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据，施工进度计划的编制是否科学合理，是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时，必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系，合理安排资源，避免工作安排在某一短暂时间内过于集中，出现资源配置不合理现象。此外，尤其要避免出现漏项过多现象，要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作，以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作，从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行，如排遣污、排废、道路交通、场地平整等辅助工程的计划与实施。在部分企业编制施工进度计划时，还普遍存在控制目标不科学现象，在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制，如施工前准备阶段缺乏控制耗用过多时间，不顾项目大小、工艺条件、地质气候、装备情况等盲目确定工期，最后使得工期计划存在先天性缺陷难以实现，造成一系列施工问题。
1.2、资源配备计划未能与施工进度计划相协调。施工进度计划的实施和完成，实际上是取决于资源的合理配置，包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源醒备计划一同出台，协调编排，以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证，缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文，根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响，通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来，先制定施工进度计划，再根据经验积累进行资源配置，最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要，严重制约着施工进度计划的实现。
1.3、施工进度计划执行不力。目前，我国建筑工程施工进度管理中，还存在着施工进度执行力度不够的问题，不少企业施工在施工进程中，尤其是一些中小型施工企业，施工进度计划与实际实施完全不一致，计划同实施脱节，完全失去了编制施工进度计划的意义，计划是计划，工作是工作，最终使施工过程完全放任自流无序运行，施工进度计划控制一片混乱，导致工程施工进度控制目标无法完成，工期拖延现象十分严重。
1.4、施工进度计划调整能力欠佳。施工进度计划在编制完成之后，在施工过程中，经常会因为各种原因，对施工进度计划的实现造成冲击，如计划编制缺陷、施工过程环境变化、现场情况调整、资源供应影响等等，此时必须按照实际情况对施工进度计划进行调整。实际上施工进度计划在实施过程中是一个不断发现问题、不断调整计划的过程，真正一成不变顺利完成的施工进度计划是很难制定的。但当前我国不少施工企业所编制的施工进度计划调整适应能力欠佳，要么难以根据实际情况进行调整变得死板机械，要么调整后也无法附合工程实际情况需要反而使工期管理更为混乱，导致施工进度失控。
2、施工进度管理常见问题应对策略
2.1、注意施工进度计划的合理编排。合理的施工进度计划，需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配，在编制施工进度计划时，要在系统有机的理念指导下进行，使施工进度计划具有系统性、动态性，既要注意计划的编制，又要注意计划的动态调整，对施工进度计划进行多方案比较选择，以使施工进度计划能有利于工程质量的提高，有利于文明施工，有利于合理的缩短工程建设周期，避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。
2.2、提高项目组施工进度控制水平。项目组工作能力直接影响着施工进度计划的实施效能，首先应当从项目组成员素质出发，提高项目组工作人员素质。由于施工进度控制是一项复杂工作，在实施过程中涉及到各种冲突，面临着多方面的问题，因此必须要有经验丰富、能力突出的项目经理进行领导，充分考虑项目经理的领导能力、技术能力、人脉关系等。整个项目组，应当包括多个下设部门，如计划部、合同部、财务部、供应部、合同部等，提升项目组成员的能动性加强协调工作能力，避免出现内部摩擦。目前，采用工程网络计划的方法，对于实现施工进度控制科学化有着较好的意义，可以作为项目组的一种管理手段，提升项目各参与方的协同工作能力，有效促进施工进度计划的完成的交底工作。在施工进度计划实施前，可根据涉及范围召开全体动员大会和各级生产会议以落。
2.3、注意施工进度计划交底工作。施工进度计划的实施，并不只是项目组的事情，而需要整个项目全体参与人员的共同努力，因此必须注意计划实责任，要求高层管理人员熟知计划并创造好良好的实施环境，要求生产管理人员熟悉计划并安排好人力、机械供应等。最好的方法是建立周计划、日计划体系，进一步加强施工人员施工进度计划控制的责任感，激发广大员工的积极性和主动性，及时明确并完成计划任务。
3、结束语
建筑工程施工进度控制的目标是为了实现项目建设工期，必须通过行之有效的控制与管理，充分把握研究影响进度的各种因素，针对施工进度控制存在的问题采取相应措施，主动积极的对施工进度进行控制，通过各专业、各环节的共同努力，编制合理的施工进度计划，建立科学的控制体系，才能确保工程进度达到合同要求，获得最佳的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1] 任永杰；目前建筑工程施工进度管理存在的问题及对策[J]；城市建设理论研究2012
（05）
关键词：施工；项目；进度；管理；问题；措施
一、基本含义
1、项目管理。项目管理是指利用系统工程的观点、理论和方法，对某项复杂的一次性任务进行全过程、全方位的管理。所谓一次性任务，是指这一次任务完成以后，不再有完全相同的另一项任务。所以也称为单件性，即完成该任务的过程中要根据其结构特点、特殊要求、合同约定的质量、时间和预算等进行工作，不能成批，也不会重复。项目管理的外延极其广泛，有多少种项目就有多少种项目管理，工程项目是项目的一大类，凡是最终产品与工程有关的项目都是工程项目。就工程项目而言，根据不同的管理主体又可以分为建设项目、施工项目、监理项目和设计项目。
2、施工项目管理。施工项目管理是指施工项目主体为实现项目目标，利用各种有效手段，对施工项目寿命周期全过程和各种施工生产要素所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的行为过程。施工项目管理自投标开始，至保修期满结束。
3、施工项目进度管理。施工项目进度管理主要是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，制定必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目的进度管理的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或在保证施工质量而不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。
二、施工项目实施阶段的进度目标管理
（一）施工进度计划形式的选择
施工项目实施阶段的进度管理的标准是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中，各个单位工程或各分项工程的施工顺序、开竣工时间以及相互衔接关系的计划。编制施工项目计划的关键之一是计划形式的选择。
施工进度计划的形式主要有横道计划和网络计划。横道计划的主要优点是时间明确；网络计划的主要优点是各项目之间的关系清楚。在选择进度控制计划模型时，网络计划优越得多，因为它可以提供时间控制的关键（关键线路），提供调整的机动时间（非关键线路上的时差），可以提供利用电子计算机的模型，提供调整信息。由于编制横道计划比较简单，而编制网络计划要复杂得多，并且在项目管理中，网络计划应用的比较普遍。
（二）施工进度计划的实施
实施施工进度计划，要做好三项工作，即编制月（旬）作业计划和施工任务书；做好记录掌握现场施工实际情况；做好调度工作。
1.编制月（旬）作业计划和施工任务书。施工组织计划中编制的施工进度计划，是按整个项目或单位工程编制的，也带有一定的控制性，但还不能满足施工作业的要求。实际作业时，是按月（旬）作业计划和施工任务书执行的。
月（旬）作业计划除依据施工进度计划编制外，还应依据现场情况及月（旬）的具体要求编制。月（旬）计划以贯彻施工进度计划、明确当期任务及满足作业要求为前提。
施工任务书是一份计划文件，也是一份核算文件，又是原始记录。它把作业计划下达到班组进行责任承包，并将计划执行与技术管理、质量管理、成本核算、原始记录、资源管理融合为一体，是计划与作业的联结纽带。
2.做好记录、掌握现场施工。实际情况在施工中，如实记载每项工作的开始日期、工作进程和结束日期，可为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录，如实记录，并借助图表形成记录文件。
3.做好调度工作。调度工作主要是对进度控制起协调作用。协调配合关系，排除施工中出现的各种问题，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决：督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；传达决策人员的决策意图；调度令等。
（三）施工进度的检查
施工进度的检查与进度计划的执行是融汇在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。
三、施工项目进度管理中存在的问题
（一）忽视进度计划
认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程，工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总施工企业以及其它施工企业表明自己的施工组织状况，同时对于施工企业而言也很难指导自己的施工，并在资源上从容调度和平衡优化。
（二）对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节
这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
（三）进度计划过粗或过细
过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时己晚，难以挽回：过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中施工进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求15天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是工作量的大小决定是否细化。如拉线底盘的制作有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，施工进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。
另外，长期以来，施工项目在进度管理方面还面临着巨大的压力：一是地方政府出于对发展经济的一种急功近利型的考虑，要工程早投入早使用，而且这逐渐成为一种普遍的倾向，忽视工期的客观性，出了不少“政绩工程”、“形象工程”、“献礼工程”。二是招投标不安规范，由于是卖方市场，业主往往在工期上提出额外要求，并要求施工企业在工期中承诺，以缩短投资周期，这样迫使施工项目超额配置资源，拼人力，拼机械，施工成本上升，质量上“萝卜快了不洗泥”出了不少问题。长此以往，施工项目的进度管理因外部因素也发生偏离，不少项目经理也自觉不自觉地把工程进度放在首位，在项目管理上走入误区。多数项目的进度管理都凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，施工项目要从加强进度管理的基础工作入手，提高施工项目管理水平。
四、进度拖延原因分析及措施
（一）进度拖延原因分析
进度拖延是施工项目过程中经常发生的现象，各层次的项目单元，各个项目阶段都可能出现延误。进度拖延的原因是多方面的，主要有：
1、工期及相关计划的失误。计划失误是常见的现象，在计划期将持续时间安排得过于乐观，包括：
（1）计划时遗漏部分必要的功能或工作。
（2）计划工作量不足，相关的实际工作量增加。
（3）资源或能力不足，如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。
（4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。
2、边界条件的变化
（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。
（2）外界（如政府、上层系统）对项目新的要求或限制，设计标准的提高，可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。
外界条件的变化，不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来以确定的计划。
3、管理过程中的失误
（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与施工企业之间缺少沟通。
（2）工程实施者缺乏工期意识，拖延了工程活动。如管理者拖延了图纸的供应和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实。
（3）项目参加单位对各个活动（各专业工程和供应）之间的关系没有清楚的了解，下达任务时，也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，所以许多工作脱节。
（4）由于其他方面未完成项目计划造成拖延。如材料供应不及时、质量检查拖延、业主不果断处理问题等。
（二）解决进度拖延的措施
根据进度拖延的原因分析，可以从如下几个方面采取措施：
第一，对引起进度拖延的原因采取措施。消除或降低它的影响，防止它继续造成拖延或造成更大的拖延，特别对计划不周（错误）、管理失误等原因造成的拖延。
第二，对己经产生的拖延，采取措施以弥补或部分地弥补。主要通过调整后期计划，修改网络计划，采取措施赶工。
第三，采取措施保证后期的活动按计划执行，特别对关键线路活动。
缩短后期工程的工期，常常会引起一些附加作用，最典型的是增加成本开支或引起质量问题。在实际工程中经常采取如下措施：
1、增加资源投入，如增加劳动力、材料和设备的投入量。当然这一方面必须有可用的资源，另一方面要考虑会造成成本的超支。
2、重新分配资源，如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作，改变供应商，将原计划由自己生产的结构件改为外购。
3、减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包（或分项工程）。但这可能产生如下影响：
（1）必须经过业主和设计单位的批准；
（2）会对工程的完整性，经济、安全、高效率运行产生影响，或提高项目运行费用。
4、改善工具器具以提高劳动效率。
5、将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位。当然这不仅有风险，产生新的费用，而且需要增加控制和协调工作。
6.将前后顺序工作改为平行工作。这要解决：
（1）逻辑上的矛盾性；
（2）资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度，尽管投入总量不变；
（3）工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率的问题。
7.将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者一起研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，以达到缩短工期的目的。
参考文献：
关键词:建筑工程；施工；进度控制
在工程项目建设过程中,施工进度受施工环境、施工准备与组织管理等多种因素的制约,尽管在制定施工计划时提出了各种保障措施,但实际进度往往不能按计划进度实现,总会存在一定的偏差,有时甚至会出现相当程度的滞后。工程建设进度控制:是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,将该计划付诸实施,在实施的过程中经常检查实际进度是否按要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划直至竣工、交付使用。
1影响建设工程项目的因素
由于工程项目具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点,故影响工程项目进度有很多因素,主要来源于工程项目相关单位的影响:
1)参与单位和部门的影响因素:工程施工单位对工程项目进度起着决定性作用,但是建设单位,设计单位,银行信贷单位,材料设备供应部门,运输部门,水供应部门,电供应部门及政府有关的主管部门等,都可能给施工的某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素;材料和设备不能按期供应,或质量,规格不符合要求,都将使施工停顿;资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。项目经理不仅要控制施工速度,而且要做好有关单位的组织协调工作。只有这样,才能有效地控制工程项目进度。
2)来源于设计单位的影响:由于原设计有问题需要修改,建设单位对工程建设提出了新的要求,设计单位根据建设单位要求重新设计,进而影响施工进度。
3)来源于施工条件的影响:施工现场建设单位未按要求交付施工单位,水、电、路、政未协商或水、电未通入施工现场等。
4)源于施工单位本身管理水平的影响:施工现场的情况千变万化,如果施工单位的施工方案不恰当,设计不周详,管理不完善,解决问题不及时等,都会影响建设工程项目的施工进度。
5)项目投资因素:工程的顺利施工必须有足够的资金作保障,由于建设单位没有及时给足工程预付款,或由于拖欠工程进度款,甚至要求承包商垫资的,这些都将影响承包单位流动资金的周转,进而严重影响项目进度。
6)施工组织管理因素:施工组织管理因素主要有以下几点:施工计划考虑不周,流水施工组织不合理;施工方案编制不科学,劳动力和施工机械选配不当;施工平面布置不合理,出现相互干扰和混乱;对工程施工中出现的问题解决不及时等等,这些都将影响施工进度计划的执行。
7)施工技术因素:施工技术因素主要有:低估项目施工技术难度;没有考虑某些设计施工问题的解决方法;对项目设计意图和技术要求没有全部领会;采取的技术措施不当,施工中发生技术事故;在应用新技术,新材料或新结构方面缺乏经验,没有进行相应的科研和实验,导致盲目施工,一直出现工程质量缺陷等技术问题。
8)不可预见因素:施工中可能出现意外的事件,如战争,内乱,拒付债务,工人罢工等政治事件;地震,洪水等严重的自然灾害;重大工程事故,实验失败,标准变化等技术事件;拖延工程款,通货膨胀,分包单位违约等经济事件都会影响项目进度计划的执行。
2项目进度控制原理
2.1系统控制原理
众所周知项目进度控制本身就是一个系统工程,为了做好建设项目进度控制工作,需编制出项目进度控制规划系统,包括项目总进度控制、年进度控制、季(月)进度控制等内容。这些控制规划由粗到细、由整体到局部并形成一个系统。在执行时应以局部规划保总体规划,最终达到项目进度控制目标。
2.2动态循环原理
项目进度控制过程就是随着施工活动的向前推进,根据各方面的变化情况,对进度计划不断调整的过程。它从项目施工开始,实际进度就出现了运动轨迹,也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度时,两者相吻合;实际进度与计划进度不一致时,便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因,采取相应的措施,调整原有计划,使二者在新的起点上重合,继续按其进行施工活动,并充分发挥组织管理作用,使实际工作按计划进行。
2.3弹性控制原理
由于项目进度控制涉及的因素多、变化大和持续时间长,不可能十分准确地预测未来或做出绝对准确的项目进度安排,也不能期望项目进度目标会完全按规划日程进行,因此弹性控制也是必要的。其原理是在确定项目进度目标时,必须留有余地,以使项目进度控制具有应变能力。
2.4信息反馈控制原理
为做好项目进度控制协作工作,必须加强项目进度信息反馈。当项目进度出现偏差时,相应的信息就会反馈到进度控制主体,由该主体做出偏差纠正,使项目进度朝着预定规划目标进行,以达到预期效果。这样项目进行的规划执行、检查和调整过程就成为信息反馈控制原理实施过程。
3建设工程项目进度控制的措施
3.1编制建设工程项目进度控制计划
1)项目总进度控制计划。项目总进度控制计划是根据建设工程项目合同的要求,将整个建设项目的主要系统和单项,按设计、采购、施工等部分,用横道图表示其进度控制关系,以此协调各系统和单项的进度控制关系并约束以下各层的进度控制计划。
2)编制工程项目详细进度计划,是最基本的一层进度控制计划,也是详细工程项目进度管理、资源分配和执行效果测量的具体体现。该层控制计划达到能够进行资源分配的深度,以保证各个项目的任务都能够按工程项目进度控制的要求完成。
3)工程项目作业进度计划,列出该工作项目的起止时间,同样能达到进行资源分配的深度。上述各层进度控制计划之间是相互制约和彼此跟踪的。在工程项目实施过程中,如果产生影响工程进度控制的因素,一般应调整资源或采用其他措施加以解决。
3.2建设工程项目进度控制的技术措施
1)建设工程项目进度控制的组织措施。组织是工程项目进度控制目标能否实现的决定性因素,为实现工程项目的进度控制目标,应充分重视健全工程项目管理的组织体系,明确并落实专职部门和人员负责工程项目的进度控制工作;编制工程项目进度控制的工作流程,如确定项目进度控制计划系统的组成、编制、审批和计划调整程序,做好有关工程项目进度控制的组织协调工作。
2)建设工程项目进度控制的管理措施。建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段,承发包模式,合同管理和风险等。在理顺组织的前提下,科学和严谨的管理显得尤为重要。对工程项目的进度计划应有系统的观念、动态控制的观念、多方案比较和选优的观念;制定的工程项目进度控制计划必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系,把握进度控制中的关键工作和路线,知道非关键工作可使用的时差,有利于实现工程项目进度控制的科学化;选择合理的合同结构,注意分析影响工程进度的风险,并采取有效的风险管理措施;重视信息技术这一管理手段在工程项目进度控制中的应用,有利于提高项目进度控制信息处理的效率。
3)建设工程项目进度控制的经济措施。建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。为确保工程项目进度控制目标的实现,应编制与进度计划相适应的资源需求计划,以反映工程实施的各时段所需资源,资源需求计划也是工程项目融资的重要依据;在工程预算中应考虑加快工程进度所需的资金,包括为实现工程项目进度控制应采取的经济激励措施所需的资金。
4)建设工程项目进度控制的技术措施。不同的设计理念、设计技术、设计方案会对工程进度控制产生不同的影响。设计前期方案评审和选用时,应对工程设计技术与工程进度控制的关系分析比较。
在工程进度受阻时,分析是否存在设计技术的影响因素,为实现工程进度控制目标有无设计变更的可能性。施工方案对工程进度控制有直接的影响,不仅应分析技术的先进性和经济的合理性,还应考虑其对工程进度控制的影响;在工程进度受阻时,分析是否存在施工技术的影响因素,为实现工程进度控制目标有无改变工程施工技术、施工方法和施工机械的可能性。
在实际进度控制与管理或当实际进度与计划进度比较出现偏差时,控制进度的对策和措施:及时协调总承包、分包之间的进度关系和工作面交叉问题。对无法进行协调的进度关系,预先在进度计划编制中留有足够的机动时间。对必须提供给其他专业或下一工序施工的工作面,限定时间作为特殊工作抢工完成。总承包/分包各自限时间、限地点、指定专业管理人员和专业施工班组,解决衔接工序、交叉工作面存在的影响进度的施工问题,保障流水作业顺畅进行。提前三个月编制好物资材料供应和进场计划,控制物质供应进度。对于进口材料和设备,需充分考虑多种选择或货物到口岸时间,预先控制可能产生滞后工期的影响。根据业主资金供应能力安排好施工进度月、周计划,督促业主及时拨付工程预付款和工程进度款,以免因资金问题拖延进度,导致工期索赔。采用成熟可靠的施工技术和方法;大力提倡推广新技术、新工艺、新方法,加快施工进度,提高工程质量,但采用前必须先进行小范围试验,并通过专家验收后投入使用。协助总承包/分包解决施工中的技术难点、重点问题。集合各参建单位定期对各种影响进度风险因素进行预测,提出预先控制风险的措施和方法,并对发生的风险事件给予及时恰当的处理。加强图纸会审,及早发现解决施工图中存在的问题;严格控制随意变更,尤其应制约业主影响总工期的变更。要求设计驻施工现场及时跟进服务,确认总承包/分包更细化的设计和专项施工方案,解决施工中出现的设计和技术等影响进度的问题。除每周定期召开设计例会、工地例会外,至少每3个月召开一次有业主和监理/项目管理参加的总包、分包交流会,密切协调相互间施工关系,解决存在影响施工进度的矛盾,交流施工经验和进度控制与管理方法。
前言
现代房地产项目的计划管理贯穿了整个项目开发过程，项目计划管控同样也是成本管控，项目计划控制得好，就能保证整个项目的资金计划、销售计划按照预期实施。进度管控不到位，出现设计拖延，招标拖沓，施工滞后等现象，无疑会在很大程度上加大了项目的隐性成本。正因为此，现代房地产项目开发过程中应该加强计划管理。
1.现代房地产企业开发项目计划管理的重要性
房地产开发项目进度控制直接关系到产品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系到消费者的利益。房地产项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。项目计划进度必须服从公司经营进度的需求。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。
在项目管理中，项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险。项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素，对项目的计划执行会产生各种各样的影响。作为项目实施的指导性文件，项目计划对项目的预期目标进行筹划安排，将项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用，以期实施过程中及时对各阶段各环节进行协调，达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。
2.现代房地产项目各项计划的编制内容及要求
2.1发展控制计划
房地产项目开发的发展控制计划是房地产项目开发的总纲性计划，在这个计划中，我们必须明确项目开发的关键工作的时间控制点。发展控制计划是公司各部门工作的内控计划，编制发展计划时，让有经验的各类专业员工参与，尽快可能预计项目开发过程中可能出现的困难，时间安排要合理，以保证计划具有可操作性，避免在项目实施过程中不断地调整计划，一定要确保发展控制计划作为总纲性计划的严肃性。
2.2工程实施控制计划
工程实施控制计划是工程实体施工进度安排的控制计划，主要是指导项目工程现场施工的控制计划。工程实施控制计划的编制内容主要是：总包单位工程实施的阶段性时间控制点，工程实施控制计划，既要考虑工程关键性控制点时间，又要考虑各分包工程穿插及搭接的合理性，具有全面、系统控制工程实施的功能，具有可操作性。工程实施控制计划的编制，要求房地产企业的工程师具有较高的专业素养和较强的协调能力，熟悉各个分部工程的实施流程，这是建筑市场结构变化的结果，也必将是建筑市场专业化程度不断提升的结果。
2.3施工图出图计划
施工图出图计划就是工程项目所用施工图的安排计划。对于一般的工程，需要的施工图主要是：基坑支护施工图、常规建筑结构设备专业施工图、售楼准备工程施工图、外墙装饰施工图、各种内装施工图、室外管线施工图、园建绿化施工图、各种专项工程施工图等。
2.4承建商分包计划
承建商分包计划是房地产企业根据拟分包的工程选用承建单位的计划。编制承建商分包计划之前，房地产企业须明确拟分包的工程，分析分包这些工程的可行性、合理性和经济性，估计对现场管理带来的影响;在承包商分包计划中需要充分考虑承建单位进场的准备时间。
2.5甲供材料进场计划。
在甲供材料进场计划中需要清楚分析拟甲供材料的可行性、经济性，充分考虑对现场施工管理的影响，明确拟甲供的材料种类。
2.6工程成本控制计划。
工程成本控制计划是房地产企业在工程实施之前制定的工程成本预控计划，以保证项目的工程成本高度受控。其中预计费用的分项应与拟分包工程项目一致，以便工程实施过程中对工程成本进行动态调控;明确项目的档次定位，确定工程质量、档次标准，制定各分项费用的套用标准。工程成本计划的编制，不仅是合约预算部门的事情，更需要设计、工程技术人员提供详细的设计意图和工程技术要求。
2.7费用支付计划
费用支付计划是项目开发过程中支付工程勘察费、设计费、工程进度款、营销费用等项目费用的计划，由财务部门根据合约预算部门的工程费用阶段需求量、规划设计部门的设计费用需求和营销部门的营销费用需求量编制而成。费用支付计划是整个项目管理的经济保证，支付计划不能较好地执行，项目管理其它计划的执行将无从谈起，所以支付计划至关重要。
3.有效地执行房地产项目的各项计划措施
计划的再好，不如执行的好，重在执行。执行是对计划的实施，没有一只有效执行力的团队，再好的计划也是一个表面文章;但是，反过来讲，只有一个有执行力的团队，才能共同编制出一个有效可行的计划;两者是相补相成、互为辩证的关系。管理是计划、组织、实施、协调和控制，计划是管理工作的第一步，是基础。房地产项目的计划执行可以分为二条线进行。一条是宏观的，由制定发展计划的总经理办公室，定期检查发展计划的关键性控制点是否得到了落实，如果没有，则要召集相关部门检查出现问题的原因，协调责任部门制定补救措施，如果时间实在无法挽回，则要确定后续关键性控制点的应对措施。另一条是操作层面上的。为了保证各项计划能够有条不紊地执行，现场的实际情况及时反馈到各部门，有先后关系的事情能够有人及时跟踪过问，保证项目的实施操作连贯、流畅，应该有一个部门全面来跟踪协调各项计划执行落实情况。现场项目部作为全面负责现场操作的部门，公司各部门的工作都要在现场项目部汇集，现场项目部是公司各部门的延伸，现场项目部应该作为各项计划落实的牵头部门。项目部根据工程实施控制计划控制现场的进度，并将现场的实际进展以及资源的需求及时反馈到公司各部门，比如：哪些分包工程何时具备施工条件，需要分包单位进场的信息告之合约预算部、哪些甲供材料需要进场了告之物资部门、承建单位工程进度款的应急支付需求告之财务部门等等。为了完成这些工作，一般项目部应设置项目经理全面负责计划管理的协调，平时不能解决的问题，项目部经理提到公司工程会议上解决。
同时，项目部牵头落实各项计划的好坏，依赖于公司各部门的协调配合。公司各部门要树立为现场服务的意识，急现场之所急，作为现场的资源配置工作，各项计划的落实在于不断的实施、检讨、配置资源、再实施、再检讨如此反复，检讨的工作应该制度化，保证将影响进度的因素及时反映出来，及时解决。
项目管理者联盟
4.小结
从计划的编制与组织、实施、检查、纠偏等各个环节，都离不开计划思维。一个团队实施一个项目开发，也离不开有效计划方案的支持。项目计划管理是现代房地产企业项目实施全过程中一项重要的管理内容，对项目的销售、成本、预期收益等都会造成直接的影响。作为现代房地产开发企业必须加强项目的计划管理。
关键词：工程管理；计划管理流程；加强措施
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
计划管理就是根据总工期的要求，对工程建设管理和经营活动的各个方面以及它们之间的相互关系，进行综合平衡、协调、组织，以达到预期的目标和效果。计划管理涉及到工程建设管理的各个方面，如工程的合同管理、质量管理、施工管理等。它基本职能包括：决策参谋、综合平衡、统筹协调和监督检查。
1.我国工程管理中计划管理的现状及应遵循原则
我国工程管理中编制的计划存在无统一的标准；职能部门和项目公司的计划不合拍；计划执行过程中无特定的部门或人员协调，计划执行偏离严重；计划纠偏困难；项目计划考核科学性、可操作性不强等问题。因此建立计划管理体系时要立足公司、项目实际建立全面计划管理体系；细分业务范围，建立多层次的计划管理体系；按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系。以下将从计划编制、计划实施、计划考核等几个方面对计划管理进行分析。
2.工程管理中的计划管理流程
2.1计划编制过程
收集资料，科学预测，是确定计划的基本前提条件；其次，要确定目标，编制各种工程建设计划，如总工期控制计划，年度基层施工计划，分年度投资计划，年度分季用款计划，年度用电计划，年度三大材料供应计划，设备订货计划，工程征地计划，移民迁安计划等。计划书的内容包括阐述计划制定的指导思想、意图、依据，通过计划平衡发现的主要薄弱环节，挖掘潜力的方向，计划的水平分析(包括与历史水平、与上一期计划的比较)，实现计划要做好的工作及其它有关说明等。最后，编制施工程序，并注意施工的连续性和均衡性，要将各项施工准备工作列人施工计划，从计划上得到保证和监督。
2.2计划实施
企业的计划编制与实施是一个互动的过程。企业的总体计划要进行分解，形成合理的项目计划，并签订项目目标计划责任书，最大限度细化计划节点，是有效解决计划实施存在问题的方法。计划实施过程中的管理工作包括：
2.2.1物资计划
在计划中要明确所需物资的名称、数量、质量标准和技术要求；确定物资的投入时间和必需的设计、制造、运输、验收时间；确定物资的采购方式、付款方式和进货来源等相关信息，建设单位和各承建单位(包括工程计划、施工、监理、设备供应、移民安置等)签订经济合同来确定彼此间的权利和义务。通过订立的经济合同就可以确定工程的竣工期限、工程造价、工程质量、设计优化、设备订货、等计划的落实。
2.2.2进度计划
即根据工程总体要求，明确工程中各个项目的交付使用时间。明确项目工作分解结构图中各项工作和活动的关系，对每项工作和活动的延续时间做出合理估计之后，要按照合理的顺序安排项目的实施日程。
2.2.3 成本计划
即在收集市场有关信息和相关历史资料的基础上，对完成项目所需要的各种资源(包括人力资源、物力资源)的费用进行合理的估算，得出项目的总成本估算。再为项目的每一项独立工作分配费用，结合进度计划，获得描述成本--时间关系的项目费用曲线图，并用此图来度量和监控项目实施过程中费用的支出，以达到项目成本的控制。
2.2.险应对计划
是指针对计划实施过程中可能遇到的风险和紧急情况而制定的风险识别、控制和管理计划。这种风险和紧急情况的发生频率、程度在制定工程计划时是无法做出确定估计的，因此，在制定计划时应该给予充分的考虑，并留出一定的资金或工期宽限，以补偿当发生这些事件时而赞成的意外损耗。其目的就是保证工程在合理的工期内，以最低的成本，最高质量的完成任务。
2.3 计划的落实和考核
计划管理必须实行全过程的跟踪管理，即计划管理人员必须对计划进行跟踪管理，经常深人工地，在现场了解计划执行情况，发现建设过程中出现的新情况、新问题，及时采取措施，保证计划的顺利实现。而且企业要依据月度\季度工作情况，检查评价计划落实的进度效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改。
另外，计划管理工作必须抓住重点，例如:在天堂山水利枢纽工程建设过程中，当拱坝上升到一定的设计高度达到蓄水要求时，引水隧洞和导流隧洞的进口闸门安装、封堵就成为控制水库能否按期蓄水的关键；此时计划工作就应以引水隧洞闸门安装和导流洞的封堵为重点来进行，各方面的工作安排均应以此为中心来展开。
在计划考核方面，要设计适合多项目管理的计划考核方法。方法中要注意关键节点的确定和量化评分的运用，设计关键节点考核责任分解表。计划管理人员要及时对工程计划的执行情况进行统计分析，编写计划执行简报，将工程计划执行情况提供给领导，为领导者对以后计划的调度提供决策依据。
3.加强工程管理中计划管理的措施
3.1正确处理计划管理和质量管理的关系
计划管理和质量管理是互相联系、互相作用、互相影响的。计划管理中涉及到质量管理的内容，质量管理工作的实施又是为计划管理口标服务，两者的总目标是一致的。正确的做法是:计划管理工作应贯彻质量意识，质量管理工作应考虑采取技术措施、改进施工组织等办法来实现进度计划。
3.2利用网络控制技术，保证工程施工进度
网络控制技术就是应用网络图形来表示一项计划(或工程)中各项工作的开展顺序及其相互之间的关系；通过对网络图进行时间参数的计算，找出计划中的关键工作和关键线路；通过不断改进网络计划，寻求最优方案，以求在计划执行过程中对计划进行有效的控制与监督，保证合理地使用人力、物力和财力，以最小的消耗取得最大的经济效果。在总体网络计划控制下，工程建设步步推进，以点保面，施工安排科学、合理、有序、紧凑，监督及实施措施有力、得当，保证工程的施工进度。如河南省中原大化集团有限责任公司厂的1.2万t/a三聚氰胺工程利用网络计划控制技术，使整个施工管理过程在预控的状态下良性循环，创造了国内同类企业建设周期最短，投资最少的历史记录。
3.3加强进度计划控制
就是要对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成，交付使用。控制进度计划必须建立一套缜密的合同网络体系，从而有效率的规范各个参与者，相关单位也要拿出一个切实可行的合同体系激发各方积极性，降低责任的相互推卸。而运用工程网络计划技术编制工程施工进度计划的内容包括：劳动人员、施工过程中需要的各种材料、预制件、半成品和资金收支预测计划等，可以将大的计划分切成小的计划来具体实现，即制定年、季、月、旬、周这些一级级细致分工的施工进度计划，只要将施工进度计划逐级落实，工程建设的就会在规定时间内出色的完工
3.4计划执行时关键要做好工作任务的委派
正确做法是将任务准确地委派给某人，任务委派时必须要做到：明确时间、明确交付物的内容、明确责任人。明确时间：就是要明确项目的开始、结束时间，最后同时交代清楚工作上下游关系；明确交付物内容：就是项目交付的成果，指明具体要求；明确责任人：就是要明确项目的第一责任人。在执行过程中项目总经理要及时与项目公司具体责任人、设计人员、施工单位技术人员沟通，交流施工情况，了解施工进度，协调资源，处理设计变更和应付意外。在执行过程中根据进度计划对主要进度控制点进行检查，检查的方法就是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。它可以通过召开例会、现场检查等形式，也可以是通过检查完成的投资情况来分析项目进度的完成情况。当然还可以通过检查交付物的质量和提交情况、以及变更记录了解项目的进度。
4.结束语
计划管理是一项综合性的管理工作，涉及到工程建设管理全过程的各个方面,需要以社会主义市场经济的经营思想为指导，以创优质工程、降低成本、提高效益为目标，编制切实可行的计划，为制定符合施工工艺顺序和技术规律的要求的施工程序服务，并将总体计划细分目标，搞好计划指标的综合平衡,落实施工条件，确定可靠而又留有余地的计划指标，实时监控指标的完成情况，并进行计划指标考核，为领导作出正确决策服务。
参考文献：
[1]哈罗德 项目管理中计划、进度和控制的系统方法[M]北京：电子工业出版社，2003
[2]赵雪锋，丁烈云，骆汉宾 工程项目计划管理中的“另类”任务[J]华中科技大学学报，2005，（1）：59-62
【关键词】建设项目 EPC 施工进度 管理要点 工期索赔
一、项目施工进度管理的作用
建设工程项目管理中，施工质量、进度控制和投资是建设项目最重要的内容。对于施工质量，国家注册监理工程师制度的建立，出台了工程的旁站监理和质量责任制，注重施工质量，对于投资控制，因为甲方责任制对于投资的重视已达到一个新的高度，国家已成立注册造价工程师制度；但对于第三方，施工进度管理似乎忽略了。事实上，建设项目的进度管理，是施工管理的重要组成部分，有着特殊的重要地位和作用。
二、计划进度管理体系
总承包国外工程进度管理系统可以大致描述为规划和预测，指挥和指导，控制和目标，即通过目标计划的建立预测项目运行动态，通过项目管理在实际运作过程中的指挥与指导项目的运作，控制工程进度达到预期的目标。
（一）制定全面详细的项目计划
合同签订后，按照合同的要求，编制总承包商自己的进度计划时间表。一般会在合同中给出了一些关键的里程碑节点，这时则需要计划和控制部门按照里程碑节点进行项目各阶段（包括前期阶段建设，设计，采购，施工，启动阶段）的详细计划，确定项目各分部分项工程目标和全部项目完成时间。制定计划的过程也是一个明确工作的范围，具体工作量，资源调集，费用安排。
（二）项目计划的运行
建设项目施工计划一般要分解为四级，计划编制完成后还要甲方的审批，等待甲方批准后方可作为工程目标计划。甲方应发放到各部门和项目部，落实到每个人。对项目运行过程中，项目部的每一个成员都应该知道项目的运行状态，发现并总结影响项目运作问题，一旦发生偏差应及时采取措施修正计划。
（三）项目的协调
总承包项目的协调也是非常重要的，项目的协调程序说明了项目运行过程中项目总承包应与甲方、施工方和各分承包商的沟通及协调方法，明确协调的范围，内容，方法和程序，提高工作效率和协调水平，保证了工程建设的顺利进行。所以，做好与甲方及相关方的协调协作是顺利进行进度计划控制的一个重要条件。
（四）统一协调施工进度，质量及成本
在建设项目中，进度，质量和成本是一组矛盾体。施工进度的加快，就意味着成本的增加并可能出现施工质量风险，所以项目施工进度要求较高。这就要求项目管理部门对项目进度计划进行反复讨论，在加快进度的同时做出优质工程。加快步伐也意味着该项目投产提前，鉴于此，一个运行良好的项目进度控制，将大大提高工程项目的经济效益。
三、施工计划进度管理的要点
国际工程EPC（设计，采购，施工）以合同方式承包商给总承包商是一种常见的国际工程承包合同的形式，这就要求施工企业努力实现自身的从组织管理的全过程实施架构及管理体系的转变，为了适应中国加入WTO的国际工程市场。因为施工计划进度管理是转转的一个重要方面。
（一）进度计划的编制
施工进度计划编制原理可分为以下几个步骤：一是研究图纸及工程量清单，区分的范围和内容，以避免计划编制之前弄错范围；二是分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；三是项目工作分解结构建立（WBS），可以参考所做的工程，有经验计划的工程师应根据过去的经验总结出准标准模式。在工作分解中，力求将做到最精细的计划，这对进度计划的跟踪、控制和工程款给付提供参考和依据效益；四是确定各工作的持续时间；五是确定各工作时间的逻辑关系；六是明确标识别关键路径，成为CPM计划；七是检查、调整形成正式的，以后跟踪、控制的基准CPM计划。
（二）计划体系动态跟踪与分析
多层级的计划体系动态跟踪与分析主要包括以下两点：一是自下而上汇总项目的实际进展，二是PDCA循环。所谓PDCA循环，基本过程是制定目标计划定期下发滚动计划定期收集更新实际数据分析报告、明确责任进行优化（如果工程出现重大变更，或承包商原因导致工程严重滞后，可能会制定新的目标计划）定期下发滚动计划……。这是一个动态循环的过程，直到项目结束。
（三）优化调整关键路径
关键路径是每个项目关注的焦点，也是进度重点，计划的重点是在关键路径和关键操作，通过关键路径的优化，缩短建设周期，提高利润的目的。
优化和项目的实际操作的调整主要是通过以下手段或方法实现的关键路径：一是更改关键路径上作业的工作日历分配；二是更改关键路径上的操作之间的逻辑关系，使用逻辑关系交叉可平行作业；三是为作业增加更多资源以缩短工期；四是熟练的工种替代不熟练的工种或使用更先进的设备，或分配额外新的资源；五是对存在超额分配的资源进行资源平衡；六是应用或修改限制条件。
四、项目进度控制及计量方法
（一）项目计划进度控制
项目进度控制是要各部门协同的，使得项目进度按照目标计划时间来运行，运行过程中及时预测和校正出现和已经形成的进度偏差。主要通过以下几个方面来控制工程项目实施过程中的进度：一是绩效审查；二是偏差分析；三是资源平衡。
（二）建设项目施工进度计量措施
建设项目施工进度计量需要的是把所有项目作业要分解到WBS的最低水平。在技术文件登记表的设计工作（TDR）分解每个图和各文件，采购要分解到每个订单，施工作业要分解到工程量清单（BOQ），预调试，调试工作要分解到试运行子系统。
所有的工作必须有一个百分比的权重。在签订合同后，按照不同阶段的费用测算，按比例设计，采购，施工与调试不同阶段的百分比权重并报甲方审批。
作业级的权重百分比，设计和试运阶段由加载的人工时获得采购阶段由订单的费用估算获得，而施工阶段是由工程量清单的费用估算获得。上述工作完成后，我们可以得到整个项目的进度和S曲线，它是整个项目的运作目标值。
（三）赢得值管理
首要任务是做好项目的实施计划，实施到项目管理人员和工人。项目控制的重点是监测和报告工作的范围内项目管理计划的执行，包括进度和成本，以及质量与风险。换句话说，项目控制是保证项目计划的执行并将结果保持在可容忍的范围内的过程。
作为绩效管理方法，EVM（赢值管理）增加了项目管理一些关键的做法，主要用于项目的计划和控制，对目标的测量，分析，预测及报告，用费用和计划完成的数据来评估员工，管理人员和其他关键利益相关者的工作绩效。
五、施工工期索赔分析
建设项目在前期进行控制计划策划时，要做的第一件事就是根据项目合同和甲方的程序文件，建立项目的WBS及CBS结构。确定了WBS结构的项目，便可以开始主进度计划的编制，进度计划经过甲方批复以后即成为项目的目标计划或称基准计划，也是以后进行项目进度计量和工程变更索赔的主要依据。
（一）国际工程工期索赔与P6软件
primaverap6是非常有用的，是国外总承包项目必要的进度控制软件，也是国际工程中索赔意识最高的工具。用作工期索赔时，可以把变更前的进度计划作为参考，把更改内容增加到进度计划中得到一个新的进度计划，它可以在之前和之后的行程变化进行了分析和比较，为项目的工期索赔提供坚实可靠的基础。
（二）FIDIC标准合同条件
FIDIC是国际咨询工程师联合会的法文缩写。FIDIC橘皮书明确要求使用紧前网络技术，意思是不但是工程的施工进度控制，包括索赔均需采用此技术，以说明你的计划、安排和方法处于关键路径，并且影响的工期是非承包商的原因。
（三）工期延长论证和索赔方法
1.事件影响分析法。事件分析方法分为以下二种情况：第一，不考虑关键路径或总浮时，就事论事，某事件造成的影响所导致工程延期的时间即作为工期索赔的时间。这种方法是当前索赔的最常见的方式。
第二，考虑到关键路径，但事件往往不是在基准计划内，这时需要将发生的时间通过逻辑关系加入当前计划系统。
2.基准计划影响分析法。基准计划的分析方法是通过对基准计划完成时间判断事件的影响分析。具体做法是插入在基准计划的活动代表事件的影响，然后重新计算完成时间，两者之间的区别是原进度延误。
3.修订和重建模拟法。项目的变更或发生事件，是根本性的变化或者说以因素比较多，更复杂的。这时，项目开始阶段批准的基准计划不足以或者不能很详细地反映出该变更（或者事件对整个项目的影响），并根据项目的实际情况，修改或重建工程模型，梳理出影响工期关键路径进行索赔。
4.常见的工期延误事件和工期索赔。事实上，导致索赔的原因有很多，不可以完全按照书定式。在不可预测的情况下发生风险事件后，需要立刻写下来，并在规定的时间内（28天）通知甲方。然后提交索赔报告给甲方。承包商在索赔报告中，应该对施工工期的延长、实际工期，理论工期进行详细讨论，解释要的延长工期时间的要求（天）根据。
（四）进度分析方法
1.制定详细的施工进度计划，并经工程师批准后。在正常情况下，承包商命令在工程师发出开工命令内提交详细计划，对于每个单位工程，承包商要在项目施工应提具体的工作计划，作为上述计划的支持和补充。
2.承包商通过实际施工进度计划编制来反映建设项目实际进度。定期填写进度报告，及时整理，统计和分析实际完成的工程量及其累计值，并计算百分比和进度的比较。保持连续，准确，完整的实际进度计划表，及时反映和计划进度表中不同的有关工期、工序及逻辑关系的变化。
3.根据进度实施周期定期分析偏差发生的原因，及时对影响施工进度的因素，辨识潜在的索赔机会，有效的进度控制，降低偏差的发生。通过实际进度表与原计划的简单对比，并不能作为索赔提供有力的支持，因为这种比较往往不能反映出造成延迟的原因。
如果受到气候障碍的影响，客观障碍及其他双方同意的、由变更情况而造成的对工期影响。都单独分离出来加以反映。不仅要反映甲方造成的延误，也要反映承包商造成的延误。这样就能说明没有甲方的延期，承包商本来可以按时完成任务。
六、结语
EPC总承包工程项目进度计划与控制管理是确保项目实现预期的工期目标，对EPC项目寿命周期全过程的各项工作时间进行计划、实施、检查、调整等的一系列工作，施工进度计划和进度控制管理是一项十分重要的工作。
参考文献
[1]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2000：85-86.
关键词: 建筑项目;进度控制;
一、项目施工进度管理的地位与作用
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三大控制目标是一个动态体系，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。
二、项目进度控制目标确定
建设工程项目进度控制的首要任务是确立明确的控制目标。根据建设工程项目的特点和任务要求,对工程建设项目进度控制目标进行分析论证。项目总控计划中详列规划、设计、采购、施工、验收等阶段里程碑目标,并在项目实施中对上述各阶段实行科学的动态化进度控制管理,为实现建设工程项目总进度控制目标打下良好的基础。
在建设工程项目总进度控制目标分析论证时,往往还不掌握比较详细的工程设计资料,也缺乏比较全面的有关工程发包的组织、施工组织和施工技术方面的资料。因此,建设工程项目总进度控制目标的论证并不是单纯的总进度控制规划的编制工作,它涉及许多工程实施的条件分析和工程实施策划方面的问题。
大型工程建设项目总进度控制目标分析论证的核心工作是通过编制总进度控制纲要论证总进度控制目标实现的可能性。总进度控制纲要的主要内容包括:建设工程项目实施的总体部署、工程总体控制规划、工程项目各自系统进度控制规划、确定里程碑事件的进度控制目标、工程总进度控制目标实现的条件和应采取的措施等。
三、项目进度控制计划的编制
按照确立的建设工程项目进度控制目标,在收集汇总工程设计、物资采购、工程施工等相关资料和充分调查研究的基础上编制工程项目进度控制计划。对工程项目进度定期监控报告,如果出现工程进度偏差,及时查找原因并调整进度控制计划和资源计划,执行更新的符合工程项目实际情况的进度控制计划。随着工程项目建设过程的不断深入和变化,对建立工程项目进度控制目标进行合理的调整和科学的动态化管理,保证建设工程项目进度控制目标顺利实现。
1编制建设工程项目进度控制计划
项目总进度控制计划，由总包单位编制。典型的项目总进度控制计划是根据建设工程项目合同的要求,将整个建设项目进行目标逐层分解,并按设计、采购、施工、验收、试运营等阶段,用横道图表示出进度控制目标,以便下游单位编制相应详细计划。
②专项进度控制计划，由总包单位编制。专项进度控制计划至少包括设计、采购、施工三个专项计划。设计进度计划重点列明可行性研究、初步设计、扩大初步设计（如果必要的话）、施工图设计等阶段的开始完成日期。采购进度计划重点列明主要材料、设备进场日期及批次。施工进度计划应包括招投标阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收移交阶段的控制日期。
③单位工程计划，由专业分包单位编制。各专业施工单位根据总包单位的施工进度计划进行目标分解细化，列出各自专业施工完成日期，交由总包单位统一协调审批后严格执行。
④滚动进度计划,由专业分包单位编制。一般计划周期为三个月或一个月。专业分包单位分阶段编制短期计划，并执行滚动监控。如果本期进度延误，应查明原因，并在下期滚动计划中通过增加资源、交叉作业、加班或加强管理等措施追赶进度，确保总体进度目标的实现。
⑤班组施工计划, 由专业分包单位编制。在上述短期计划的基础上，编制现场班组管理人员提交的周施工计划，计划中要列明具体作业内容，完成日期。每周对上周计划完成情况进行对比，以便确保上级计划目标的实现。如有必要，施工班组每日提交详细的日报表，以便总包监控分包单位每日劳动力、原材料、设备、安全情况等细节。
上述各层进度控制计划之间是相互制约和彼此协调的。在工程项目实施过程中,如果产生影响工程进度控制的因素,应及时调整资源或采用其他措施加以解决。只有当工程项目发生重大变更或严重延误，经过业主、设计、监理的统一并审批，才能调整总进度控制计划。
2建设工程项目进度控制计划的动态管理
在建设工程项目进度控制的实际执行过程中，由于项目主客观条件的变化应及时跟踪检查进度控制计划的执行情况,出现进度偏差,及时采取措施,进行必要的调整和动态控制。
在工程项目具体实施过程中,按照建设工程项目进度控制工作的管理程序,有组织、有计划、科学合理地做好工程项目进度控制的各项工作。结合该工程项目总进度控制计划的实际执行情况,对工程具体实施过程中有关工程设计控制进度、工程招投标控制进度、工程物资采购控制进度、工程施工控制进度等各方面存在的偏差,及时跟踪检查并进行必要的调整。在月、三月滚动进度计划及班组计划执行情况报告中,明确提出切实可行的改进措施。合理压缩影响工程总进度控制目标的关键作业工期。当然业主和设计要确保按时完成设计、招投标、主要材料/设备采购工作，以便总包及专业施工单位能切实执行各自计划。
四、实现项目进度控制目标的措施
1建设工程项目进度控制的组织措施
组织是工程项目进度控制目标能否实现的决定性因素,为实现工程项目的进度控制目标,应充分重视健全工程项目管理的组织体系,明确并落实专职部门和人员负责工程项目的进度控制责任;实行有效的奖惩制度，项目员工实行定期考核，年终奖金及工资/职位调整与考核结果挂钩，以便充分调动员工的工作积极性。
2建设工程项目进度控制的管理措施
建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段,承发包模式,合同管理和风险等。在理顺组织的前提下,科学和严谨的管理显得尤为重要。对工程项目的进度计划应有系统的观念、动态控制的观念、多方案比较和选优的观念;制定的工程项目进度控制计划必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系,把握进度控制中的关键工作和路线,知道非关键工作可使用的时差,有利于实现工程项目进度控制的科学化;选择合理的合同结构,注意分析影响工程进度的风险,采取有效的风险管理措施;重视信息技术这一管理手段在工程项目进度控制中的应用,有利于提高项目进度控制信息处理的效率。结合项目的实际情况，利用目前流行的项目管理软件提高管理效率。例如深圳岭澳核电站工程一直使用自身开发的管理软件对工程量实行实时记录，对焊接质量实行跟踪控制，使得各部门对现场情况一目了然。目前流行的BIM（建筑信息模型）软件系统可以将项目通过实体建模，将土建、机电、精装等专业施工信息真实准确地反应出来，让各级管理人员清晰了解项目细节，并能避免专业冲突，提高施工效率。
3建设工程项目进度控制的经济措施
建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。为确保工程项目进度控制目标的实现,应编制与进度计划相适应的资源需求计划,以反映工程实施的各时段所需资源,资源需求计划也是工程项目融资的重要依据;在工程预算中应考虑加快工程进度所需的资金,包括为实现工程项目进度控制应采取的经济激励措施所需的资金,例如在合同中约定，如果提前完工，按提前天数给予奖励，如果延误则按延误天数处以罚款，再如为避免安全事故影响工程进度，在安全管理中也可实行奖惩分明的制度。
4建设工程项目进度控制的技术措施
不同的设计理念、设计技术、设计方案会对工程进度控制产生不同的影响。设计前期方案评审和选用时,应对工程设计技术与工程进度控制的关系分析比较。在工程进度受阻时,分析是否存在设计技术的影响因素,为实现工程进度控制目标有无变更设计的可能性;施工方案对工程进度控制有直接的影响,不仅应分析技术的可行性、可建性、先进性、可持续性和经济的合理性,还应考虑其对工程进度控制的影响,在工程进度受阻时,分析是否存在施工技术的影响因素,为实现工程进度控制目标有无改变工程施工技术、施工方案或方法和施工机具的可能性。
