时间：2023-01-26 09:16:34
关键词:契约理论内部审计公司治理集团公司
一、研究背景
新制度经济学家在团队生产理论的基础上进一步提出了契约理论。他们认为企业是一张由利益相关者组成的契约之网。这张契约之网由要素交易契约构成并形成一个团队，这个团队的组织管理基于要素签约人之间的反复谈判。随着企业之间并购活动的加剧，涌现了越来越多的企业集团。在契约论视角下，集团公司被赋予了新的含义：更为复杂的一张契约之网。信息不对称导致委托问题无处不在，管理层与利益相关者（主要是投资者和债权人）的目标函数存在差异导致管理层存在机会主义的动机和行为。为了保证利益相关者合法权益，企业契约之网中必须引入内部控制机制。作为内部控制的一个重要组成部分，内部审计的角色和作用受到高度的关注。2002年,IIA在提交给美国国会的《改善公司治理的建议》中指出，健全的公司治理结构应该是董事会、管理层、外部审计及内部审计四个“主体”的有效协作。我国也在《企业内部控制基本规范》及配套指引以及相关法律法规中，明确要求国内设立的大中型企业建立与实施有效的内部控制。
二、公司治理与内部审计
(一)内部审计成为契约之网的重要组成部分
企业并不拥有自己所有的投入，它是由要素所有者共同形成的一张契约之网，它的运行通过签约者之间的相互谈判得以保持。为了保障这张契约之网的管理、运行有效，有了中心签约人的出现。中心签约人即可以在不影响其本人契约的情况下与解除或签订契约。当然，中心签约人就有了特权。他们的目标函数与各利益主体的函数便存在了偏差。比如，中心签约人（经理层）可能会追求自身效用最大化（豪华的办公享受等）而放弃对整个企业有益的投资。为了减小中心签约人与各利益相关者的目标函数的差距，利益相关者（主要是投资者和债权人）在与中心签约人签订契约时往往引入一系列的激励、约束措施。虽然激励约束机制的建立对减轻这种问题起到了一定的积极作用。然而，这些机制的建立与运行往往是基于企业提供的财务报表，这就为经理人虚构收支、粉饰财务报表提供了动机与可能。要保证财务信息的可靠性、真实性，将内部审计引入契约之网就成为必要。同时，将内部审计引入契约之网，可以及时对企业进行事前、事中、事后的监督，对财务信息的真实性进行监督。
(二)内部审计在契约之网的角色
在整个企业的契约集合当中，公司治理是一整套制度安排，这一套制度专门用来处理公司内部利益相关者的关系。信息不对称导致委托问题无处不在为降低成本、提高企业经营效率，公司治理是否有效备受关注。在将内部审计引入企业的契约之网的同时，内部审计便存在着成为公司治理组成部分的必要性与可行性。
出于监督中心签约人的需要，包括外部审计和内部审计的审计制度在基于治理的契约之网中普遍存在。这张网络主要由董事会、股东、经理层额度相互作用关系形成。内部审计在这张网络中通过授权、监督、报告、协作等方式成为契约之网的重要组成部分。图一描述了内部审计在比较常见的治理模式中扮演的角色。通过分析可知，内部审计是治理框架的有效组成部分，在这个框架下，内部审计通过审计和监督中心签约人的受托责任履行情况，以保证其能够按照委托人的意愿行事，减小委托人与受托人双方目标函数的偏差。
三、内部审计的模式与选择
前已述及，在契约理论下内部审计有了新的定义，内部审计的职能也实现了进一步扩张。基于内部审计在契约网中的作用，不同的公司治理结构形成了不同的内部审计机构管理模式，主要包括以下几种：
(1)董事会模式。该模式下 ，董事会作为公司的经营决策机构，执行股东大会决议，决定公司重大决策并决定经理人的任免。在这种模式下，内部审计具有较高的独立性和权威性。
(2)经理层模式。在该模式下，内部审计直属于经理层，能够更加直接地为公司的日常经营决策服务，有利于提高公司的经营管理水平和决策水平。在该模式下，内部审计具有一定的权威性和组织地位。
内部审计模式的选择
(1)董事会模式。在董事会模式下，内部审计的独立性与权威性较高，能够深入的对企业经营管理的各个层面进行审计，从而能够保证董事会及时了解和控制企业生产经营风险。然而，在这种模式下，因为内部审计隶属于董事会，所以无法实现对董事会的有效监督。
(2)经理层模式。在经理层模式下，内部审计的独立性与权威性稍高，但其无法对经理层以及董事会的违法乱纪和等实行有效监督与控制。
委托关系决定了在设置内部审计机构时应当隶属于公司的高层治理主体，同时，治理主体的层次越高，内部审计的独立性和权威性也就越高。因此，本文认为，如果公司的治理机制比较完善，董事会下设的模式应为最优的可选模式。因为，通过董事会对公司内部审计进行授权和监督，可在一定程度上提高内部审计的独立性，同时可以更好地实现对公司的有效治理。
四、基于集团公司的探讨
伴随着社会经济的发展，为了适应社会化大生产，集团公司应运而生。当然委托问题无处不在，集团公司也存在竞争力低下、会计信息失真问题严重等。为了缓解这些问题，加强集团公司内部控制势在必行。下面将从契约论的角度进行探讨。
(一)集团公司
集团是由所有组成部分构成的整体，并且所有组成部分的财务信息包括在集团财务报表中。集团至少拥有一个以上的组成部分。一个集团的组成部分指的是某一实体或者是某项业务活动。它的财务信息由集团或者组成部分的管理层编制并且构成集团财务报表的一部分。集团的结构影响组成部分的识别。比如，有些集团组织结构规定由母公司、子公司、合营公司等编报财务信息，则组成部分即为母公司、子公司、合营公司及其他被投资实体；有些集团公司更倾向于由管理层及各职能部门提供财务信息，那么集团公司的各组成部分则分为各个职能部门。不管是何种组织机构，在契约理论下，集团公司也是一张契约之网。只不过这张网相对复杂一些。其涉猎了更广的要素所有者，其组织和管理及监控更为复杂和困难。
(二)设立集团公司内部审计机构
在集团企业这样一张复杂的契约之网中，母公司及各子公司、组成单位处于不同的网结点。集团公司是一个多层次、多元化、联系紧密的有机体。与西方企业相比，我国集团公司内部控制水平落后，这就要求在集团公司内部建立有效的审计机构。通过对比，在集团公司中设立内部审计机构可采用董事会模式。
在该模式下，设立隶属于董事会的集团公司审计委员会，审计委员会对董事会负责。审计委员会下设审计机构，对集团公司直管单位，对于集团公司间接控股，或由直管单位控制、管理的三级及以下子公司，则采取渗透式的审计控制，即由直管单位董事会自行设立内部审计机构，对本单位管辖下的成员企业实施监督控制。
渗透式审计控制更依赖于直管单位自身内部审计机构的运作，但集团公司内部审计机构应建立对直管单位内部审计机构的监督管理机制。这种管理机制可以通过直管单位董事会授权的方法，把对下级审计机构的管理权部分或全部委托给上级审计机构。
在这种模式下，各级内部审计机构均隶属于本单位董事会，保证了内部审计机构的独立性和权威性。建立层级式内部审计机构，不仅提高了审计效率，还使审计更贴近下属企业的经营管理，更能为下属企业实现其目标提出切实可行的建议。
关键词：集团公司；内部审计；审计风险；风险控制
中图分类号：F239.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01
内部审计风险是指财务报告存在重大错报、漏报或企业经营管理上存在弊端和漏洞。集团公司内部审计风险是不可避免的，为了保障审计目标的实现，充分发挥内部审计在企业风险管理中的重要作用，有必要对集团公司内部审计的风险进行控制。如何防范集团公司内部审计风险是当前集团公司关注的焦点。因此，研究集团公司内部审计风险及其控制具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对集团公司内部审计风险及其控制进行了初步探讨。
一、集团公司内部审计风险类型分析
内部审计作为集团公司内部的一个独立的监督部门，集团公司内部审计风险主要包括三个方面的风险，即固有风险、控制风险和检查风险，其具体内容如下：
1.固有风险。内部审计是审计监督体系的有机组成部分，集团公司内部审计固有风险由业务本身的特点所决定的， 不同的经济业务其固有风险的大小亦不相同，固有风险具有发生重要错误或弊端的可能性，不是企业内部可以控制的，也是难以定量的，如涉及实物财产的业务、不确定性高的业务所具有的风险相对要大一些。固有风险在集团公司内部审计中，集团公司内部业务本身十分复杂，容易出错，很难控制。
2.控制风险。控制风险是指因失控而发生的风险。控制风险可以通过内部控制进行预防、及时发现和纠正。在集团公司内部审计中，控制风险主要包括两个方面的内容，一方面，控制风险与企业内部的控制直接相关。由被审计单位内部控制薄弱带来的风险。审计部在每年的内部审计报告中都会向董事会报告对公司内部控制状况的评价意见，针对风险较大的环节提出纠正建议。另一方面，内部人员的舞弊行为，也会造成控制风险的发生。受审计的人员的舞弊行为一般是十分隐蔽的， 难以被发现。
3.检查风险。审计风险是客观存在的、不可完全避免的，在集团公司内部审计风险中，检查风险是审计人员唯一可以控制的风险。检查风险的高低是审计人员所能调节和控制的。审计风险主要是由于审计主体自身的原因造成的，集团公司内部审计人员在审计过程中没有执行审计标准，或是审计人员的经验不足、方法不当、资源所限等引起的风险。检查风险又可以分为以下两种，一是抽样风险（误受风险、误拒风险）。也就是审计发出了与实际情况不符的审计报告。二是非抽样风险。抽样风险以外的风险都是非抽样风险。
二、控制集团公司内部审计风险的策略
控制集团公司内部审计风险的策略，可以从积极转变内部审计职能、尝试推行增值内部审计、充分整合各类审计资源和适时引入外部审计机制四个方面入手，下文将逐一进行分析。
1.积极转变内部审计职能。随着传统内部审计向现代内部审计的转变，控制集团公司内部审计风险的策略，积极转变内部审计职能是关键。内部审计部门有着监督与服务的双重职能， 服务导向型审计与审计环境的变化是相匹配的。集团公司内部审计在服务导向型审计活动中，审计活动的理念、职能、方式、手段与内容都会发生深刻转变，加强对内部审计工作的指导、监督和管理， 积极转变内部审计职能，例如审计手段由手工操作向利用计算机、网络信息技术的转变，可以促进建立和完善内部审计工作体系。
2.尝试推行增值内部审计。尝试推行增值内部审计，也是控制集团公司内部审计风险的有效途径之一。所谓增值型内部审计，是从实现增值需要满足的条件出发，以提高组织运作效率和增加组织价值为目的内部审计。集团公司增值型内部审计作为一种新型内部审计方式，利用内部审计的特殊地位、资源与方法不断实现增值，是一种有益的尝试。
3.充分整合各类审计资源。为有效控制集团公司内部审计风险，充分整合各类审计资源，可以在一定程度上减少集团公司内部审计的风险。集团公司内部审计风险控制，在充分整合各类审计资源方面，应从现有的内部审计管理模式入手，结合集团公司内部审计情况，将集团公司的内部审计制度模式、内部审计资源组织方式以及内部审计自身的特点与规律等加以充分整合，发挥集团公司内部审计的职能作用。
4.适时引入外部审计机制。合理的风险控制系统可充分保证内部控制作用。适时引入外部审计机制，对控制集团公司内部审计风险也具有重要的作用。从目前来看，集团公司要想建立起完善的金融监管体制，适时引入外部审计机制势在必行。就集团公司内部审计风险控制而言，可从外部审计机制的引进入手，适时引入外部审计机制，通过外部审计的专业化、规范化来健全和完善自身的内部审计体系，从而达到防范集团公司内部审计风险的目的。
总之，集团公司内部审计风险及其控制具有长期性和复杂性。为进一步提高控制集团公司内部审计风险，应积极转变内部审计职能、尝试推行增值内部审计、充分整合各类审计资源，适时引入外部审计机制，不断探索控制集团公司内部审计风险的策略。只有这样，才能有效防范集团公司内部审计风险，促进集团公司又好又快地发展。
参考文献：
[1]吴清华.基于公司治理的集团公司内部审计路径探讨[J].当代经济管理，2009（03）.
[2]王泽北.浅谈中央企业内部审计风险与控制[J].工业审计与会计，2009（04）.
关键词：集团公司 内部审计 创新
一、集团公司内部审计创新现状
第一，集团公司决策层内部审计思维缺失，内部审计工作失重。当前大多数集团公司对内部审计的定位依然停留在差错防弊层面，还没有集中集团统一运作的力量来进行内部审计的意识，内部审计能够支持和提升企业管理效能，但是遗憾的是很多集团公司的意识没有达到这一高度。审计观念的落后直接导致了内部审计工作鉴证功能的发挥，阻碍了内部审计走上价值增值管理的道路，使其评价作用和管理咨询作用的体现受到了很大的限制。
第二，集团公司内部审计目标不连贯、不系统、不长远。内部审计目标缺乏科学性和客观性使其全面推广和实践成为天方夜谭。鉴于集团公司内部审计缺乏全局把控等战略性思想，战略目标和经营目标与内部审计工作严重脱节，系统性管控工作基本流于形式。大部分集团内部审计在制定工作目标的时候还将目标局限在是否存在会计违规和法律违规上，持续性的、能够长远指导内部审计工作战略性发展目标严重缺失。内部审计的精髓在于加强现代企业内部控制、引导现代企业风险管理，而集团公司设置的内部审计目标只能说是对资源的一大浪费，公司投入大量的人财物在差错纠正舞弊上，审计资源根本没有发挥出效用。
第三，集团公司缺乏战略性的内部审计目标来界定内部审计的范围和领域。由于内部审计目标设置的缺乏高瞻远瞩的目光和长远的视角，不少集团公司的内部审计工作质量一直难以提升，内部审计的工作性质定位不明，审计时间和空间范围被严重割裂和分离，上述缺陷将会直接导致内部审计管理工作的不稳定和不连续，审计监督无从下手，审计控制工作盲目无序，难以起到约束决策风险和违规行为的作用，对重要业务活动进行持续性审计更是无从谈起。
二、集团公司内部审计创新和风险防控要点阐述
（一）进行集团公司内部审计战略环境分析
在分析内部审计宏观环境的时候，笔者认为应该把握以下要点：第一，经济环境。经济一体化趋势已经凸显，资本市场危机相伴相生，经营环境竞争日益激烈，资本市场投资者对委托关系的监督力度高于以往任何一个时代，集团公司管理层面临着提升管理效能和增加组织效能的巨大压力，自然就产生借助内部审计工作的需求；第二，法律环境，集团公司内部审计在我国必然绕不过审计法和内部设计工作规定的约束，另外企业内部控制基本规范和全面风险管理指引也间接地对集团公司的内部审计工作进行了规范；第三，社会环境。集团公司处于巨大的社会网络之中，内部审计人员和部门也是如此。我国社会文化环境最明显的一个特征就是讲究认清、注重面子，这种文化环境对内部审计在集团公司的开展是一个很大的弊端，可以说我国的社会文化环境对内部审计原则以及内部审计法律来说是如同腐蚀剂一般的存在。
在分析内部审计围观环境的时候，应该着手从以下几个方面进行：第一，集团公司内部质量结构。不同治理结构的集团公司需要不同，只有和公司治理战略相适应的内部审计战略才有用武之地。企业在不断地调整公司治理结构、组织架构的过程中，内部审计工作流程和监督的关键环节也要随之调整，内部审计制度建设一直要适应公司治理结构的变化；第二，集团公司整体发展战略。内部审计是公司总体发展战略的一种延续，所以内部审计工作必须在遵守审计活动基本原则的基础上和企业集团战略紧密相连。
（二）把握集团公司内部审计创新与风险防控要点
第一，要进行内部审计制度规划。集团公司完善内部审计工作之前，需要提出内部审计管理制度体系的规划和构建，并出台具体的行动方案和执行准则。集团公司应该大力推行内部审计工作的规范化和制度化，将内部审计持续创新作为一种基本理念，逐步实现内部审计标准化管理，使得内部审计被纳入到程序化的工作流程和组织设计之中，让内部审计贯穿集团公司各个业务流程。
第二，要对内部审计职能进行规划。在对内部审计战略进行规划的时候，我们应该意识到内部审计需要从财务审计、业务审计转向风险审计、战略审计，也就是说内部审计应该将职能从传统的确认为主转移为咨询为主，从而实现职能的进一步拓展和功能的进一步深化。
第三，进行内部审计组织规划。企业管理层应该集合集团公司管理体制变化所对应的大环境，对现有的、不合理的内部审计组织架构进行变革，提升内部审计的地位，优化内部审计在组织中的层级；另外，集团公司要对内部审计人员的结构进行优化配置，对其知识层面、专业结构和年龄层次进行调整和预测。
第四，强化业务审计支持措施。我国集团公司长期存在着资源浪费和管理落后的弊端，要改善这种现状，就必须注重经营效率的提升和资源的优化配置。因为内部审计工作重点可以向更为广泛的业务审计范畴扩展，扩大审计的领域，在保证财务审计的合法性和合规性的基础上，着重检查集团公司经营活动的合理性和合法性，使得内部审计内容在时间上具有联系性、在范围上具有逻辑性，通过新型的业务审计能够保证集团公司经济活动的效率，挖掘出集团公司内在的潜力。另外，集团公司内部审计应该注重现代风险导向审计理念的运用，现代风险导向审计具有创新性和继承性两个优点，在财务报表审计和企业战略目标实现之间建立起足够的联系，便于内部审计师从源头上寻找到会计报表错报的原因，提升内部审计的工作绩效。
参考文献：
【关键词】 集团公司; 内部审计工作; 思考
为进一步强化集团公司审计工作管理，全面落实山西焦煤集团公司“32255”发展思路和工作总体部署，落实“转型与跨越”这一工作重点主题，全面推进传统的企业管理体制和产业组织模式向现代企业制度与模式的转变，各项管理创新无疑是个重大课题。注重管理创新、推进管理创新，要大力转变管理理念。为此，集团公司审计部召开了集团公司内部审计管理工作会议，提出如何创新管理、强化内部审计管理工作，把审计工作更好地服务于这一战略目标。笔者结合开展审计工作的实践，认为应从以下几个方面入手理顺关系，进行综合治理。
一、从完善公司治理结构入手，彻底改变内部审计机构的体制和定位
在公司治理结构制度中，股东会、董事会、经理构成公司治理结构的三个方面。可以大胆设想，随着现代企业制度的规范、完善，公司治理结构的建立，集团公司应在股东大会、董事会和总经理层之下分别设立监事会、审计委员会及审计部，将内审机构由现在的一个改为两个，分别隶属于不同机构或领导，以更好地体现内审职能在不同层次的需要，同时也解决了因内审独立性的不强带来的一系列弊端。在上述三者之间由上而下存在业务指导关系，总经理管辖的审计部，其设置应高于其他各职能部门，在业务上受双重领导。而审计委员会则受董事会直接领导，如果公司引入独立董事制度，审计委员会应直接受独立董事的领导、监督，或向独立董事负责并向其报告工作。
二、不断健全完善内部审计章程、准则、标准体系，使审计工作逐渐走向规范化、程序化、制度化
市场经济属法治经济，伴随市场经济的审计只有在一个完善的法治环境中才能生存发展。在审计程序中具体或细化到什么程度，迄今并没有统一标准，加之我国独立审计准则的历史不长，审计人员对其认识和接受程度还不够高，因此应加紧健全内部审计章程、准则、标准体系，强化审计质量和审计风险管理控制，进一步落实内部审计处罚力度。
三、强化内部审计的管理，制定内审人员约束激励考核办法
集团公司应及时研究制订出内审人员从审计的过程到审计的结果都应有的考核评价体系，促使内部审计人员的风险意识，更新审计监督观念，培养创新意识。审计职业是具有较高风险的职业，内审也是一样。这就要求内部审计人员系统学习审计风险方面的理论知识，使用和掌握经营审计、风险性审计技术方法。与此同时，审计人员还应更新审计监督观念，将审计的重点从有形资产审计转移到无形资产审计，从财务会计审计转移到经营效益审计，重视管理方面和内部控制评价的审计，重视事前、事中的审计，提高对信息经济的认识。
四、强化内部审计队伍的建设，优化资源配置
要严把内审队伍的入口关，要求进入内审机构的人员不仅具有较高的政治文化素质、强烈的事业心、责任感，还必须具备扎实的会计基础知识和其他相关业务的工作经验，对不合格的内审人员应及时清退;深入贯彻“全面审计、突出重点”的审计工作方针，在编制审计计划时，要结合整个经营环境，科学合理地安排审计项目，既要保证审计质量，又要使审计人员在具体的审计过程中能够有充足的时间和精力进行总结、学习，以提高审计水平。集团公司还应进一步加大对审计教育经费的投入，保证审计人员岗位培训、后续教育，使内部审计人员具备高层次的多种职业资格，同时对政治素质高、业务能力强、事业心重的审计人员要合理安排其从事新的工作。
五、集团审计部要通过开展内控测评报告和风险评估工作，进一步完善内部控制制度，推进内部审计、内部控制和风险管理工作，重点要抓好三项工作
一是不断完善内部控制自我测评和内部控制制度。
二是推进下属全资子公司和控股子公司的内部控制制度建设。
三是及时完成内部控制制度管理软件的实施，审计人员加强对ERP信息管理系统等的培训和学习，加强子公司间审计信息和经验的相互沟通、借鉴和学习，全面提升公司的内部审计管理水平。
六、集团公司审计工作要发展，关键在人，关键在干部，关键在领导班子
加强审计监督，必须靠“一把手”推动，靠领导班子推动，靠集体的力量推动，日常审计工作应把在集团公司实行的责任法人考评工作加入审计考核，把审计管理纳入考核范围，审计监督评价领导业绩，领导班子要经得起审计，自觉接受监督。要知“审”善任，进一步加强对审计监督工作的领导，明确建立健全有权威的内部监督组织体系，强化对企业经营活动全过程的监督控制，保障集团公司依法有序健康运行。
七、集团公司审计部应建立对子公司的审计巡视制度
建议组织由专职、特聘和社会中介机构审计人员组成的素质较高的审计巡视组，从审计工作的角度出发，对子公司的经营活动进行审计巡视监督，以促进内部审计工作的开展。
八、集团公司审计部应建立外部审计和内部审计审计资料互享机制
在集团公司及子公司年终财务审计工作，把外部审计与内部审计相联系，内部审计部门及人员必须积极、参与配合外部审计工作，实行审计工作底稿互签制度，实现审计资料互享机制，在相互审计中提高内部审计人员的业务水平，以加强重视事前、事中的审计工作，同时防止外部审计与被审计单位之间的交易。
九、集团公司审计部应加强对集团公司在煤炭资源整合中各项工作的审计监督
对煤炭资源整合评估事务所的资质、评估程序、评估依据、评估结果进行审计监督，以防国有资产的流失。
内部审计工作应建立以审计队伍素质建设为基础，决策科学、执行有力、监督有保障的相互协调关系，教育、制度和监督相结合，全面审计、突出重点、标本兼治的审计监督运行机制，建立起审计监督与其他内部监督相互协调配合的监督工作体系，健全完善内部审计监督机制。在审计理念上创新，牢固树立“审而必用，违规必究，违法必惩”和“四不放过“的原则;创新集团公司内部审计工作走出了一条符合焦煤集团自身特点的有效监督的路子，促进了各级领导干部落实“32255”发展思路和工作总体部署意识的增强，促进了集团公司管理水平和经济效益的提高。
参考文献
现代企业制度下的公司，特别是集团公司的内部审计制度的建立，目的是为了优化内部流程，规范集团公司经营管理，增强公司活力，顺应市场竞争。良好的内部审计制度是内部控制的重要组成部分，也是公司管理制度的一个重要组成部分。但是目前集团公司内部审计还存在不少问题，形式大于实质的现象比较突出，这并不利于实现内部审计的根本目的，从长远来看，对公司整合有效资源也产生了不利的影响，亟需一系列的改革措施扭转这个局面。
关键词:
现代企业制度;集团公司;内部审计;问题;措施
现代企业制度讲求的是权责明确、科学管理，在这种制度下能够最大限度的实现资源的优化配置。内部审计作为我国当前审计监督体系中三大审计之一，是企业内部控制系统的重要组成部分，随着我国经济的稳定发展和开放程度进一步提高，我国企业面临着前所未有的市场形势，加快建立并完善内部审计有利于加强对市场风险的把控，优化企业内部流程，使管理的各个方面更加有效率［1］。但是目前，集团公司在内部审计的表现却不能让人满意，形式化以及专业化程度底下严重阻碍了内部审计发挥其应有的作用。
一、集团公司内部审计遇到的瓶颈和问题
(一)管理层缺乏内部审计观念目前，我们不少集团公司管理层对内部审计工作的必要性和作用认识还不够，在管理层内部仍然存在某些固有思维:审计应该是国家的事，和公司无关或者公司用不着审计，对本集团公司的运营没有作用。这样以来，集团公司在发展的历程中，不断积累各种内部问题，久而久之都会造成不小的内耗，久拖而不解决，进入了恶性循环的怪圈。不重视的集中表现就是审计部门的缺乏独立性和足够重视程度，在他们看来审计部门并未直接对公司创造利益，索性就把审计部门合并到其他部门，或直接取消，这就导致审计部门丧失内部审计的作用，相关人员很难开展工作，工作成绩也无法获得公司认可，处境也就更加艰难。
(二)内部审计人员专业水平不够内部审计之父索耶关于内部审计的定义是:对组织中各类业务和控制进行独立评价，以确定是否遵循公认的方针和程序，是否符合规定和标准，是否有效和经济的使用了资源，是否在实现组织目标。所以审计人员的业务素质高低直接影响了审计结果的客观性和公正性。国际内部审计师协会内部审计标准说明》规定，从事审计的工作人员应具备财务、会计、企业管理、统计、计算机、概率、线性规划、审计、工程、法律等专业知识，还应有足够的经验和良好的审计职业道德［2］。但是目前集团公司内部审计人员构成并没有达到这种要求，有些甚至还未接受过专业的训练，同时内部审计的有关规定还存在空缺，这样就缺乏了对审计人员的约束，大大降低了内部审计的客观性和独立性。
(三)审计范围狭窄，层次偏低从不少集团公司内部审计的工作来看，受到管理体制的限制，内部审计大多缺少独立性和权威性，“下不例外”等情况让审计难以发挥作用，内部审计大多为事后行为，并且审计人员未进行有效的监管。内部审计的形式化大于实质。从审计的内容上看，仍然以财务审计为主，一直把内部审计功能定义为查账，从而把内部审计设置在财会部门中间，形成了财审合二为一的错误架构，这样就降低了内部审计部门对财务部门的监督力度。
(四)内部审计缺乏独立性2003年6月，中国内部审计协会《内部审计准则》，做出定义:内部审计是指组织内部的一种独立客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。由此可见，独立客观性是内部审计的重要特征。而现实的情况是，我国大多内部审计都是出于领导层之下，因此，在审计过程中，不可避免地受本单位的利益和相关人员利益的制约，内部审计的独立性和客观性就无从谈起。
二、加强集团公司内部审计工作的几点措施
(一)改变内部审计观念，把内审置于明确地位企业集团要进行内部审计，首先就要破除旧思想旧观念，从管理层对内部审计进行明确定位，明确内部审计的职责、职权、审计工作程序及奖惩办法，作为内部审计工作的工作依据。审计工作并不限于简单对账那么简单，内部审计的作用在于改善管理，发现漏洞并加以修正，最终达到优化公司架构，提高经济效益。同时，审计还能减少的情况。很长段时间以来，不少集团公司内部控制制度非常薄弱，子公司或者项目负责人管理权限不明确，舞弊行为时有发生，这给虚假财务报告提供了可乘之机，企业财产和知识产权受到了很大威胁。管理层必须要保证公司会计信息正确性，所以必须加强内部审计工作，特别是重要岗位或者部门的审计，有效维护国家和广大群众的利益［3］。
(二)提高审计人员的专业素质审计人员的业务素质和道德素质直接影响审计工作质量的好坏和审计风险。所以任用业务水平高并且道德素质优秀的人员对整个审计工作会产生非常大的重要。具体而言，可以从以下几点入手:1、审计工作的独立性就要求审计人员要有坚定的立场，不为外界利益诱惑，必须具备较高的思想觉悟和政治水平。2、有效的学习方法和良好的工作态度，除数量掌握财经知识，审计理论外，还必须掌握必备的信息技术，沟通和协调能力以及辩论能力，当然还有强大的心理素质。3、针对审计人员设立奖惩制度，对于优秀的审计人员进行奖励，树立典型，起到示范作用。4、加强与外部审计相关活动的经验交流，提高自身的业务素质，随时更新和吸收审计领域的最新理论和知识。
(三)内部审计时从事后向事中及事前转移，防范决策风险集团公司大多有众多的子公司，子公司的主营方向都不会相同。这对于公司的最高决策层就会面临更大的决策风险。目前，企业的内部审计大多都是事后审计，这种审计已经不能满足新时期市场竞争的需要。互联网的发展使得公司的风险可能会来自任何地方，所以有必要把内部审计时从事后向事中及事前转移，通过内部审计的得到的公司内部第一手材料，可以为决策层提供依据，这就要求内部审计需要独立，真实、客观、全方位的参与公司管理。事前审计做得越细致，就越能对经济活动就行精确监督，也才能形成全面的预警系统，时时防范风险的发生。
(四)健全完善内部审计章程、准则，使审计工作制度化没有规矩不能成方圆，特别是在市场经济下，法律是任何经济活动的唯一准绳，审计工作也是需要一系列的法律法规相辅助才能正常进行。目前我国有关审计工作的法律只有两部:关于民间审计的《注册会计师法》和关于国家审计的《审计法》。近年来虽然陆续颁布了一些与内部审计有关的政策法规，但它们都缺乏针对性;同时，这些政策法规内容不完善。集团公司内部也是需要一些针对审计的相关规章制度，这样才能保证审计制度的顺利进行，并且能够随时加以修正［4］。另外，企业、公司领导人应充分尊重其批准的审计决定，不能姑息迁就，对审计中查出的企业、公司内部存在的违规违纪现象要有坚决查处的决心。
三、结束语
内部审计是现代企业制度的基本要求，是企业自我完善自我约束的产物，新时期的市场环境下，我国内部审计作为企业内部管理的一个重要组成部分也得到了空前的发展。审计的目的就是查出漏洞，并加以修正，内部审计为决策层提供了第一手的内部资料，有利于防范更加多样化的市场风险，所以集团领导层需要转变观念，把内部审计提高一个特殊而又独立的位置，重视内部审计，这样才能更好的实现内部控制。
参考文献:
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［2］刘雅娟．市场经济条件下我国内部审计发展的几点思考［J］．审计与经济研究，Z000(3):30—32
［3］李云婷．浅谈上市公司内部审计模式［J］．北方经济，2009，(02)
论文摘要：长期以来，集团公司的财务管理是一项非常浩大的工程，由于集团公司财务管理的复杂性与繁琐性，这之中必然存在了不少问题，内部审计是辅助财务管理的有力工具，因此，再次基础上，本文将对集团公司的内部审计方案进行研究。
一、集团公司财务管理存在的问题与原因
1.1内部管理的问题
(1)内部控制失灵。
不少集团公司对于其内部管理并不重视，从而导致公司内部控制失灵。内部控制是否有效，这将关系到一个集团公司是否能长期健康地发展。并且，在我国现阶段，集团公司内部控制的失灵还将导致会计信息的准确性与真实性。
(2)决策、监督、执行缺乏约束。
尚未建立一套完善、有效的体系来加强对决策、监督和执行进行约束，换言之即对决策者缺乏合理的规则约束和有效的监督，对执行者更是缺乏约束，执行表面化、形式化现象较为突出，陷入有章不循或是无章可循的困境。
(3)决策不民主
民主决策意识不够，群众参与性不广，决策者主观能动性较为突出。
1.2相关人员素质欠佳
(1)缺乏称职的专业能力；
有些集团公司派遣的财务管理人员缺乏称职的专业能力，不具备专业知识，致使其难以发挥在财务管理中的作用，从而影响管理的质量。
(2)职业道德水平不高；
一些具备专业职称专业能力的工作人员，工作态度与职业道德水准并不高，这使得其无法充分发挥专业优势，贡献于财务管理的实施过程。
(3)合作与沟通精神不足；
财务管理的实施需要良好的合作和沟通，有些工作人员因为怕麻烦而忽略了这点，继而导致其在实施的过程中频频出错，影响财务管理的效果。
1.3责任追究制度的缺陷
(1)责任不明确，扯皮现象；
由于长期缺乏竞争意识和进取精神，又无相对的激励机制，因此，责职不清导致工作推诿和扯皮现象时有发生。
(2)责任追究规则不合理，权责不对称、副手现象；
对于已过时的责任追究规章制度未作修改，故权责明显不对称，一个正职，多个副手的现象更加重工作失误频发，更无从追究责任人；既浪费纳税人的钱财，更损害国家利益。
(3)责任追究的执行不力，大事化小现象，既执法力度弱化部分。
由于上述两点，因此，对于责任的追究执行的力度便会弱化，往往将该追究的责任事故不了了之。规则配置不当的表现为：①报酬过低，而义务太多；②权利太多，而义务太少；③利益与权利过大，而责任太少；这些表现会改变人与物质对象的结合方式和人们的行为方式。
二、内部审计的三个步骤
2.1 计划
计划阶段是整个审计过程的起点。对于任何一项审计工作，为了如期实现计划目标，内部审计师都必须在具体执行审计程序之前，制定科学、合理的计划，科学、合理的计划可帮助内部审计师有的放矢地去审查、取证，形成正确的审计结论，从而实现审计目标;可以审计成本保持在一种合理的水平上，提高审计工作的效率。
2.2 执行
实施审计阶段是根据计划阶段确定的范围、要点、步骤、方法，进行取证、评价，借以形成审计结论，实现审计目标的中间过程。它是审计全过程的中心环节，其主要工作包括：对被审计公司内部控制的建立及遵守情况进行控制测试，根据测试结果修订审计计划;对会计报表项目的数据进行实质性测试，根据测试结果进行评价和鉴定。上述两项工作之间有着密切的关系。
2.3 纠正机制
核定违反项、不符合项。
拟定违反项的整改意见和不符合项的纠正措施。
进行后续检查，以确定对不符合项是否采取了恰当的纠正措施:确定纠正的措施是否已经实施并正在取得预期的效果。
三、内部审计方案的对策与建议
集团公司可以结合实际的情况将集团公司规定的流程设计方案进一步具体细化，科学有效的实施内审计划，切实发挥内部审计的监督与服务的作用。
3.1 计划阶段
在准备阶段中，审计计划的编制是内审项目非常重要的一部分。审计计划的编制应由集团公司内审机构项目中的有关人员进行负责，然后经由相关项目管理人员探讨。作为整个项目审计的重要的一项，审计计划应该在项目结束后进行对其归档。在审计计划编制好后，还要对其进行初步审核。公司的内审机构组织专门人员可以对审计计划进行审核，外部审计机关也可以被委托对其进行审核。审计计划的审核内容主要集中在审计目的、范围是不是得当，项目审计进度是不是合理，一些审计程序根据重点审计领域和重要会计问题所拟定的是否符合实际情况，项目财务风险评估在有关方面是不是准备的很充分等。
3.2 执行阶段
在内审项目的实施过程中，内部审计工作发挥它控制与监督的两大职能。并且和内审项目一起被实施，内部审计机构必须要做好审计控制的工作，这样才能保证每一阶段经济业务的准确性。另一方面，只有通过内部审计的有效监督，才能对付在项目实施过程中出现的财务风险。其中，在这一阶段的有关内部审计工作主要包括以下几个方面的内容：内部审计财务预算，审计计划在时间预算上的安排，内部审计控制质量以及按照审计计划执行相关财务支出和收集审计证据以及在一些内审项目的审计疑难问题的咨询等等。
3.3 结束阶段
内审项目管理最后的结束阶段的工作主要集中在整理审计证据和工作底稿、对项目审计报告初稿进行编制、和项目相关负责人交换对项目审计报告的意见、报告的定稿、报送以及与相关证据、工作底稿和审计记录档案建立等内容上。其中，底稿是整个审计工作的核心部分，是审计师作出结论的直接依据，同时也是审计质量控制与质量检查的主要依据，而且对以后的审计业务做出了重要的参考依据。其中底稿主要包括被审计公司没有进行审计的情况，过程的记录和有关人员对其下的结论。在底稿形成之后，要进行复查，其中主要包括所依据的资料是否可靠；所得到的证据是否充分；判断是否合理；结论是否下的恰到好处。在底稿形成后，审计小组应当按一定的标准对其进行归档。
参考文献：
[1][美]约瑟夫·m·朱兰主编，焦叔斌等译,(juran`squalityhandbook)《朱兰质量手册》，中国人民大学出版社，2003年11月第一版
关键词：集团公司；内部控制；内部审计；手段与环节
内部审计是内部控制方式的的构成要素之一，在集团公司中具有重要的监督作用，能够加强集团公司内部领导的管理控制，提高集团公司的经营效率和工作质量，从而促进集团公司的快速健康发展。所以说加强集团公司的内部控制与内部审计对集团公司的长远健康发展具有积极作用。
一、内部控制与内部审计的关系
1.内部审计是内部控制方式的构成要素之一
内部审计具有天然的内部监督作用，能够促进内部控制管理制度的顺利实施，但，它还能够维持集团公司的日常经营运转。内部审计对改善集团公司的经营效率、提高集团公司的工作质量等方面有积极的促进作用。可以说集团公司顺利实施内部控制管理制度和维持日常经营运转的主要载体就是内部审计。内部审计是内部控制方式的构成要素之一。
2.内部控制与内部审计相互依存、共同促进
内部审计与其它的内部控制方式有相似之处但也有一个最大的不同，那就是内部审计并不直接参与企业内部控制的经营管理活动，所以不能说内部审计是对其它内部控制活动的简单重复。内部审计是对其它内部控制的再控制，所以内部审计是与内部控制相互依存的。内部审计的进步必将促进内部控制的进步，内部控制的加强也必然会使内部审计不断加强，所以又可以说内部控制与内部审计是相互促进的。综上所述，内部控制与内部审计是相互依存、相互促进的关系，二者同进同退。
二、加强内部控制与内部审计的意义
1.保障了集团公司日常事务的顺利开展
为提高集团公司对内部管理风险的应对能力，需要提高集团公司的内部控制与内部审计。内部审计工作不仅是内部控制体系的重要构成之一，也是内部控制体系能否顺利完成任务的确认者。所以加强内部控制体系的建设，不仅能够保障集团公司日常经营业务的顺利开展，还为内部审计工作履行职能、赢得发展机会开创了有利的条件。
2.影响了集团公司的管理效率
现代企业管理制度在不断地发展完善，现阶段在集团公司内部实现经营管理强化、战略目标推进的有效手段就是内部控制。内部审计利用其天然的内部监督对内部控制进行客观的评价，督促内部控制体系的不断优化和完善，保障内部控制的顺利进行。内部控制和内部审计相互促进，共同推动集团公司管理效率的提高，促进集团公司内部各项制度的完善，对集团公司的健康长远发展产生了积极的影响。
3.决定集团公司治理制度能否发挥作用
内部控制与内部审计工作效率的高低影响集团公司工作的效率，而且内部控制与内部审计这两项工作的设计和完成情况还直接影响公司治理制度能否充分发挥作用。所以说，充分理解内部控制与内部审计的内涵，深入挖掘二者之间的关系对集团公司治理制度发挥效用的多少有着深刻的意义。
三、集团公司内部控制与内部审计存在的问题
1.环境建设落后，内部审计力度薄弱
近年来，国内集团公司在自身的内部控制体系上取得了一些成就，尤其是在内部控制设计和内部控制执行上的成就尤为显著。但是，受到传统管理理念的影响，在内部控制体系建设中，对内部控制效果的评估却普遍不重视，使得内部审计的力度薄弱。很多集团公司在进行内部控制流程设计时未能使内部审计进入设计流程，导致内部审计对内部控制的监督与管理无法发挥真实效用，导致内部审计力度薄弱。还有些集团公司过度的强调内部审计的监督作用，忽视了其它方面的管理，仅仅将监督职能作为内部审计的工作重点，容易造成审计部门与其它部门之间的矛盾，将内部审计推向了其它部门管理的对立面，没有为内部审计营造出一个有利的环境。这些都给内部审计工作的开展营造了障碍，不利于内部审计工作的顺利开展，这也必然会造成内部审计部门工作效率不高，从而又影响到了集团公司的内部控制。
2.内部控制流程标准缺失，内审人员在观念上存在偏差
一些集团公司没有建立起明确的可参考的内部控制体系，在很大程度上影响了内部审核人员的审核质量。很多集团公司的内部控制工作要求分散于各类规章制度或文件中，缺乏标准统一的内部控制体系，导致内部审核人员的工作重心偏移，将审核的重点放在纠错和查找问题上，缩小了内部审计的工作内涵。对集团公司各项业务流程的梳理再造、合理确认关键控制环节、风险评估与分析这些重要的审计工作缺乏重视。导致审计工作的不完善。集团公司对审计工作的流程缺乏详细的描述，所以内部审核工作人员在执行审计工作的过程中，缺少可操作性的审核标准，以至于无法对公司内部的控制情况进行客观的评价，给内部审核人员的审核工作带来困难。
3.内审人员业务知识体系不够全面
由于集团公司的内部控制工作会涉及公司日常运营的方方面面，所以对内部审核人员的知识有着较高的要求，要求他们有全面的知识体系。但是目前的内审人员大多都是财务、审计专业，知识面较单一。再加上，随着现代经济的不断发展，内审人员的这些知识已经难以符合内部审计的要求了。
四、集团公司加强内部控制与内部审计的建设对策
1.营造良好的内审环境，提高内审独立性
集团公司在发展的过程中都形成了具有自身特色的业务管理、经营管理方式，所以内部审计工作的模式不是一成不变的。在市场经济的环境下，各集团公司都应该完善与创新审计工作的工作方法和工作手段，对整个内部审计工作甚至是内部控制工作进行深入开发。将内部审计工作作为一个单独的项目进行，站在项目管理的高度，充分经营审计、成本审计等手段建设内部审计的环境。
2.完善业务流程再造，纠正内审人员的认识偏差
集团公司应该对内部控制和内部审核的流程进行详细的介绍，对内部审核和内部控制的流程提出明确的标准，让内部审核人员依据标准进行审计。内部审核人员应该调整将内部审计的工作重点仅放在纠错和查找问题上，更加重视对风险分析和业务流程再造上。集团公司还应该制定出具有可操作性的审核标准，让审计人员能够对公司内部的控制情况进行客观的评价，减少内部审计人员的审核困难。
3.完善内审人员的知识面
为了使内审人员的素质符合现代经济下的内部审计制度需要对内审人员的知识面进行完善，不断提高内审人员的科学文化素质。内审人员要多读书、多请教、多观察，提高知识水平。
五、结论
内部控制与内部审计具有相互依存、相互促进的关系，内部审计还是内部控制方式的构成要素之一。它们的设计和完成情况还直接或间接的影响着集团公司日常工作效率的高低、影响公司日常事务的开展、影响公司治理制度效用的发挥。这些都可以说成是近几年来集团公司内部控制与内部审计的成就，但在这些成就下，依然还存在环境建设落后，内部审计力度薄弱、内部控制流程标准缺失，内审人员观念上存在偏差、内审人员知识体系不够全面等问题，针对这些问题，集团公司也提出了一一对应的解决措施。例如，营造良好的内审环境，提高内审独立性、完善业务流程再造，纠正内审人员认识偏差、完善内审人员的知识面等。我们相信，在加强内部控制与内部审计建设后，集团公司的管理将更加的完善和全面，集团公司将有更好的发展。
作者:郑永明 单位:平潭综合实验国有资产投资集团有限公司
参考文献:
（一）内部审计机构设立不够合理，独立性不强
在现阶段，许多集团公司虽要求子公司等相关单位设立审计机构，但往往存在因受对审计工作的认知或下属单位的业务性质差别，不够科学合理设立内部审计机构的情况，或将审计部门设置在财务部、总裁办或总经办之下，受相关部门直接领导的情况，或由相关子公司的总经理或者分管财务的副总甚至其他领导直接管理相关审计部门，这样设置的审计机构因非独立运作管理，导致其缺乏独立性，因而其审计结果受到种种制约，可能无法客观、充分的反映企业运营情况，在越来越重视内部审计管理功能和为企业增值的今天，上述问题对内部审计效果的实现造成了严重的妨碍。
（二）普遍重视事后审计，忽视事前、事中审计
从许多企业的审计实践来看，审计部门的工作多属于事后审计，而忽视事前、事中审计。在审计工作中，对内部控制审计、财务报表审计、经济责任审计、舞弊审计等，可利用事后审计对真实性、合法性和效益性做出全面评价，但这类审计业务存在无法量化等问题，因审计增值作用无法直观体现。而在工程建设项目、重大投资等业务中目中，因其重要性高，影响大，采用事后审计，则因当发现问题时，已造成后果，无法纠正，有可能给企业带来灾难性后果，使得审计工作的增值作用大打折扣。
（三）审计方式的变革不与时代同步
现在社会中，随着信息技术的发展和会计电算化的普及，许多企业已做到了财务信息化，使审计工作由手工审计转向计算机审计成为可能，但实际上许多企业的审计工作却还停留在手工方式，未跟上时代的潮流，导致可能因企业地域限制、业务繁多、数据量大等原因，影响到审计效率，增加审计成本，从而不利于审计的增值作用充分发挥。
（四）审计业务程序不完善，审计质量较低
随着时代的变化企业的发展，在不同阶段的企业对内部管理的要求并非一成不变，其内控体系的建设也需与其相适应，而内部审计作为内控体系中的重要一环，其制度、流程、业务规范的建设也需及时做出针对性的变化，否则可能导致审计工作开展受困，审计工作人员在开展审计业务时缺乏指导，审计质量偏低，阻碍了内部审计增值功能的实现。
二、集团公司增值型内部审计优化措施
（一）建立科学有效的内部审计组织体系
（1）建立合理的内部审计组织方式。要想让内部审计取得较好的实际效果，首先需要做的就是理顺内部审计机构的组织关系。通常而言，在现代企业管理体制下，应在董事会设立审计委员会，负责对内审部门工作进行监管以及外部审计的协调工作。而为保持内审部门的独立性，其工作应对董事会负责，向审计委员汇报，发挥其经济监督、评价、咨询等功能，为企业良好的发展提供服务，实现其审计增值的目的。（2）实行审计部门扁平化管理。随着企业的发展，对审计部门机构设置提出了新挑战。由于内部审计涉及到企业运营的财务、法律、经营、人事等方方面面的内容，因此审计部门也需配置不同专业的人员与之相适应。此外，随着企业的不断发展壮大，分支机构出会相应增多，在这种条件下，审计部门应结合企业经营状况及自身实际，减少管理层级，打破审计人员专业限制与地域限制，根据各个审计项目的具体要求统一人员调配，实现审计资源的最优配置，从而更为高效快速的完成相关审计业务。
（二）加快拓宽内部审计业务领域
（1）事前、事中与事后审计相结合。在审计工作中，一是利用事审计的风险预防能力，做到事先防范，减少决策失误；二是利用事中审计的时效性，适时跟进项目实施情况、目标实现情况、预算完成情况等，及时纠正偏差，适时改善管理，保证最终目标的实现；三是利用事后审计，对经营过程中的真实性、合规性、管理效果等进行全面评估与确认，促进管理水平提高。因此审计部门需将事前审计与事中、事后监督结合起来，做到全程跟踪审计监督，才能使审计工作的增值作用能最大发挥。（2）强化风险导向，积极开展风险管控审计。在企业的经营过程中，相伴而行的是各种类风险，为更好防范控制风险，审计部门应以风险为导向，开展审计工作，对企业经营过程中的风险管理、控制和治理程序的效果进行评价，促进企业不断完善优化风险管理，提高防控能力，达到减少经营风险，帮助企业实现其目标的目的，更好体现内部审计工作在风险管理中的价值。
（三）健全内部审计规范体系
（1）完善内部审计质量监管体系。为提高审计质量需明确审计项目实施全程中的权责关系，针对审计过程，从三方面不断完善提高相关质量控制制度。审前阶段，尽可能详细的做好准备工作，如审前调查、审计方案、审计资源分配等；审中阶段，严格执行审计证据质量管控制度，统一审计工作底稿制定制度，实施项目主审负责制和二级复核制；审后阶段，涉及到审计报告的质量问题，需进一步完善审计报告初稿审核制、审计报告征求意见制、审计业务归档制等各项制度，提高审计报告的成效。（2）完善审计业务指导体系。对成果较大的审计业务需及时梳理分析相关审计工作的成功经验，规范审计程序，总结开展审计项目的方法和对策，编制一套专项的审计指导体系。为下属企业审计人员的审计工作提供理论支持，进一步实现审计工作科学化的提高，切实提升项目过程管控的审计质量。（3）完善审计工作质量考评体系。首先要确立审计人员的权责关系，努力完善审计复查、审计责任等方面的质量管控制度。其次在审计过程中，工作重心应放在工作业绩、工作质量等方面，才能让内部审计的质量和效率得到提高。
（四）完善内部审计信息化技术体系
（1）改善审计方法。确保审计质量的前提下，创新审计方式以风险为导向，总结出具备适用、有效的审计方法，从根本上提高审计质效。另外，运用信息化技术建立高效的信息化审计平台，对事关企业发展的重大审计项目开展实地审计和非实地审计，合理利用现代技术实行全程追踪审计，有效实现内部审计增值。（2）加快审计信息化体系建设。集团公司审计信息化需要管理高层的重视，自上而下的全面建设，加大投入为审计人员网络教育培训提供坚实的经济基础。针对这一全新的领域，要在建设初期就设计好规范的信息化审计流程，积极推广信息化审计方式，建立健全一个完善的实施规范体系。最后要形成完整的审计数据系统，全面收集审计相关数据，做到随时可以调阅审计信息，进而分析内部审计管控风险。这样才能及时发现问题，提出相应的解决对策，实现审计增值。
参考文献：
[1]魏小题.内部审计在完善公司治理结构中的作用.中国审计,2013年第15期.
一、企业集团公司内部审计战略及其规划的理论研究动因
企业内部审计战略实质上是企业战略管理理论在内部审计管理实践方面的应用与延伸, 是现代企业内部审计理念的最高体现。内部审计战略决定了内部审计工作的深度和广度, 是企业集团公司战略理念在内部审计领域的具体化与实现形式。其主要理论研究动因在于：
一是内部审计战略规划是维护治理层出资者或所有者权利, 落实管理层经营战略目标的主要支撑力量。作为对企业集团公司治理结构以及对公司管理层进行有效制衡的主要力量, 内部审计的监督与制衡功能及其独特运行模式客观上可以作为管理者用以规范企业行为, 维护公司所有者股东的合法权益, 保护公司资产保值增值, 促进企业加强经营管理和提高经济效益的有力武器。
二是内部审计战略规划是合理确定内部审计功能, 促进企业实现可持续发展目标的管理基础。企业集团公司内部审计战略规划的制定与实施, 有助于界定企业集团公司内部审计的发展方向和审计工作的卞要领域, 直接决定着内部审计的未来走向、主要工作内容、生存状态及其应当具有的基本功能。
三是内部审计战略规划是构建完善的内部审计组织架构与形成流畅的内部审计运行机制不可或缺的导向因素。企业集团公司内部审计战略规划是公司总体战略目标的支撑力量、内部审计功能定位的前提和基础, 可以为公司内部审计组织架构模式的选择与确立, 内部审计组织管理方式的运用, 下属公司内部审计机构设置合理性等组织管理问题提供工作导向, 同时, 为企业集团公司建立科学、协调和高效的内部审计运行机制提供准确的发展方向。
四是内部审计战略是保证内部审计综合评价机制科学性, 有效规避与预防企业运营风险的重要工具。内部审计综合评价机制对内部审计管理体系的正常运行十分重要, 科学评价机制的建立要综合考虑内部审计战略规划, 将规划的宗旨、核心的思想融人评价机制, 并妥善处理好长短期评价指标之间的关系, 使评价机制科学, 评价结果客观。
本文基于战略设计与控制的视角, 针对我国企业集团公司内部审计战略及其规划体系构建与实现路径等问题展开探讨。
二、企业内部审计战略问题研究的文献综述
1 关于企业内部审计战略内涵与框架的研究
西方学者在企业内部审计战略规划研究方面已经取得诸多令内审实务界重视的积极成果。如对于帮助组织增加价值 战略目标的研究比较深人, 且取得了颇有成效的研究成果。企业内部审计可以通过评价内部审计在改进风险管理和内部控制与公司治理过程中的效果、向企业管理层提供咨询等手段来帮助组织实现其战略目标, 最终来达到增值的目的, 。为满足外部投资者对提升公司治理的需求,管理层要求完善各种职能以实现价值增值的目标和, 。为增加企业价值, 内部审计管理必须确立或调整战略需求, 满足审计委员会、管理层及外部审计人员的需要, 成为企业战略实施的支持者, 。这些研究表明, 内部审计在企业风险管理中的作用是内部审计实现帮助组织增加价值 的新内容。
国内近年来有关内部审计战略的理论研究也取得一些新的进展, 并且伴随着内部审计和企业内部控制制度的研究而不断深化。宋常、张惠琴对内部审计战略转型和发展的总体框架、指导思想及具体内容进行了探讨, 认为内部审计战略转型及发展势在必行张惠琴对企业集团内部审计的战略定位及基本框架进行了探究和设计, 认为内部审计战略决定企业集团内部审计的发展方向, 是内部审计生存和发展的核心内容。通过分析为数不多的文献发现, 现有文献对于内部审计目标定位方面的研究较丰富, 但对内部审计战略的内涵并没有进行深入研究, 只是对内部审计战略的基本框架进行了简单的搭建。
2 关于企业内部审计战略目标与职能的研究
对于内部审计战略目标的研究曾出现过不同的观点, 如帮助企业增加价值 和,、参与企业全面风险管理 行, 和内部审计转型升级, , 易仁萍, 剧杰、施建军等, 。笔者认为, 短期内上述观点所具体追求的目标的确有分歧, 但从长远发展来看, 它们的立足点与根本利益是一致的, 都是通过内部审计活动来帮助企业创造价值与增加价值、实现内部审计自身的战略与企业整体的经营战略目标。
企业内部审计帮助组织增加价值 战略目标方面的文献研究。现代企业内部审计将增值型内部审计战略作为理念和准则内化到审计模式设计中, 如制定了在线审计架构中的价值增值准则和。, 。要想维持内审行业在企业中的价值地位, 单凭向高级管理层和董事会或审计委员会提供一般性的合规检查报告是远远不够的, 内部审计活动必须从价值保护 向价值增值 转型魏宝星, 。内部审计的终极目标和职责在于增值 吴清华, 。
企业内部审计参与全面风险管理 战略目标方面的文献研究。内部审计是一种旨在增加组织价值和改善组织营运的独立、客观的确认和咨询活动, 它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制和治理程序的效果, 以帮助实现组织目标, , 风险导向内部审计是内部审计的发展方向王光远, , 风险导向型 审计已能和企业组织相适应。基于此, 已经出现了通过风险导向型 审计实现价值链、公司治理和企业战略三者相互融合的探索, , 以及通过风险导向型 审计实现企业全面风险管理流程再造的探索, 。
企业内部审计业务管理实现转型升级 战略目标方面的文献研究。内部审计的转型升级战略促进了方法论层面的程序化、智能化创新, 出现了持续审计概念框架, ,和山, 和在线审计概念框架, 。企业管理层应该从内部审计实用层面对企业内部审计职能进行转型优化, 内部审计转型势在必行易仁萍, 剧杰、施建军等,。比斯利等、等研究证明了内部审计功能的重要性及其对高质量公司治理的贡献能力, 对内控就和监管环境的改进, 以及减少欺诈风险的潜力。关于内部审计转型升级的战略目标研究表明, 内部审计转型升级战略应强调内部审计的核心功能提升, 促进内部审计、公司治理和发展战略的协调统一。
3 企业内部审计战略相关问题研究评述
虽然我国学术界对公司战略或财务战略的定义、特点、内容和方法有不同角度和程度的探讨和研究,但已有文献对如何界定内部审计战略内涵、理解制定内部审计战略的深远价值以及建立内部审计战略规划体系等内容涉及较少。我国学者对于内部审计战略研究程度还不够深人、研究内容较为狭窄。已有研究成果中还存在着一定的缺陷, 常常将内部审计战略和功能的概念混淆, 认为内部审计战略的概念等同于内部审计功能, 而实际上内部审计战略与内部审计功能的内涵及其外延均具有明显差异, 二者间的关系是既存在密切相关性, 但又在性质与体现方式方面有所区别。目前理论界关于内部审计战略的概念界定及根据企业所处环境具体规划内部审计战略等方面系统性的研究较少, 因而, 对企业内部审计战略相关问题的探索极具研究价值。
三、我国现代企业集团公司内部审计战略及其规划应用现状与问题
近年来, 我国在探索如何科学设计与规划企业内部审计战略等方面取得了一些进展, 但也存在着如下函待解决的问题：
一是公司决策层缺乏内部审计战略意识与思维, 审计工作缺乏方向感。目前, 大多数现代企业的内部审计决策层对内审工作的认识仍停留在查错防弊阶段, 缺乏集团集中统一运作内审工作的意识, 以及积极利用内部审计工作支持与提高企业管理效能的战略性审计思维。这种观念上的滞后行为, 客观阻碍了现代企业内部审计功能向鉴证、评价、管理咨询、预警等价值增值管理功能方向的转型。
二是公司内部审计目标的设置缺乏战略性、系统性与持续性等必要特征, 不便于予以全面实践或推广应用。由于缺乏从全局管控审计工作的战略性思想, 大部分企业集团设置出来的战略目标与经营目标无法利用内部审计达到对整个集团的系统性管控要求。大部分企业集团内部审计目标的设置仍局限于财务会计是否存在违规事项方面的审查, 没能建立起可持久指引内部审计工作方向的战略性发展目标。在这种情况下, 内部审计之精髓, 围绕现代企业战略的内部控制与风险治理的作用事实上被闲置或浪费, 大量的人力、财力、物力单纯耗费在已有固定模式的查错纠弊审计上面, 审计资源并没有得到有效运用。
三是公司内部审计范围与领域的界定缺乏战略性目标来指导, 使得企业集团公司内部审计工作质量难以有效提升。由于缺乏长远性、前瞻性审计工作发展战略目标及其规划, 不少集团公司内审工作性质、时间与范围常常被简单地割裂或静态考虑, 审计管理工作缺乏连续性和稳定性, 审计监督与控制方面的工作目标无法到位、约束决策风险与违规行为的力度明显不足, 难以对重要业务活动与项目开展持续性地内审监督工作, 部分审计运行机制的整改与调整往往流于形式, 导致审计执业质量与管理工作质量均难以得以有效提升或改善, 无法很好地发挥出有效保障现代企业可持续健康发展的作用。
四、企业集团公司内部审计战略规划体系的构建
与一般企业相比, 企业集团公司内部控制系统客观上更为复杂、管理约束层级更多、运营活动的风险更大、管理程序的链条更长、涉及到的利益相关方会更多, 相应地, 受管理层与治理层监管的对象及相关内部监督的任务也更为为广泛。因此, 公司治理决策部门应采取系统化、持续化、动态化思路优化设计其内审战略规划体系, 才能全面提升内审工作质量, 更好地满足公司治理、风险管理和内部控制管理的客观需要。
（1）企业集团公司内部审计战略环境分析
企业集团公司内部审计战略环境分析的内容包括内部审计的外部宏观环境、微观工作环境和战略组合选择分析三部分。企业集团公司进行内部审计战略分析时可借鉴使用企业战略管理中常见的模型分析法, 用来清晰地确定企业内部审计内部管控面临的优势与劣势、机会和威胁, 从而将公司的内部审计战略与内部审计资源、外部环境等因素进行有机结合, 最大程度地保障与落实企业的总体发展战略。
1 企业内部审计外部宏观环境分析
目前, 企业集团公司内部审计主要受下列外部宏观环境的影响经济环境。经济贸易全球化、资本市场危机化、经营环境竞争化和组织管理复杂化及资本市场投资者对委托代理关系的监督需求不断深人, 促使企业集团公司管理层面临较大的压力需要通过借助内部审计帮助提升综合管理效能、组织增加价值。法律环境。企业集团公司的内部审计执业工作必然会受到《中华人民共和国审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》等法规的约束, 而《国资委关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知》、财政部《企业内部控制基本规范》、国资委《中央企业全面风险管理指引》等法规对企业集团公司内部审计管理工作进行了规范。社会环境。企业集团公司内部审计部门与人员是巨大社会网络的主要组成部分, 我国重人情、重关系、讲面子 的社会文化环境一定程度上地制约着企业集团公司审计的发展。这种制约将严重地侵蚀着或抵消着企业内部审计法律和内部审计工作原则。此外, 内部审计一般在公司主要负责人领导下开展工作, 审计人员心理状态和职业行为势必受到企业高管层的制约。技术环境。随着现代信息技术的不断发展和信息化建设的不断深人, 企业集团公司内部审计方式方法面临着根本性变革。我国金审工程 的不断深人, 对企业集团公司信息化条件下内部审计工作开展提出了新的要求, 这也是企业集团公司内审战略必须考虑的重要因素。
2 企业内部审计微观工作环境分析
内部审计的微观工作环境分析主要是对企业集团公司影响内部审计发展的治理结构、公司战略、内部管理制度与模式、人力资源部门的绩效评价和考核因素等方面进行分析。
治理结构。不同的公司治理结构下存在不同的企业战略和内部审计战略与之相匹配。企业战略、内部审计战略只有与公司现有的治理结构相适应, 才能推动内部审计战略的实施。企业集团公司治理结构、组织架构和管控模式不断调整优化, 必然带来现有审计监督流程和管控点不断变化和审计制度建设的不断发展以及审计管理方式方法的创新等, 而这些内容都是内部审计战略规划必须考虑的问题。总体战略。内部审计战略与公司总体战略密不可分, 公司总体战略制约着企业集团公司内部审计战略的确立方向。内部审计战略既要体现企业集团战略的原则要求, 又要遵循内部审计活动的基本规律。有了明确的公司总体战略目标才能够确定内部审计战略方案的选择, 并纠正或排除那些显然偏离公司发展方向的战略选择。
生命周期。企业集团公司内部审计部门应当按照不同发展阶段的不同特点考虑内部审计战略。如企业集团公司可以运用战略分析技术, 了解不同阶段的内部审计战略和其相关风险的关系, 合理确定阶段性审计目标及审计工作重点, 制定出与公司发展阶段相适应的内部审计战略。
内控环境。内控环境是企业管理控制行为的基调与氛围, 会直接影响企业员工的自我控制意识与内部审计监督效果。内控环境要素是约束和推动企业有序运营的软件系统, 也是其他一切管理要素的核心, 包括领导能力、员工诚信、职业道德和专业胜任能力、管理层经营理念和经营风格、企业权责分配方法和人力资源政策。可以说人与人之间的控制活动是任何企业的核心, 是构成内控环境的重要因素, 必然会影响内审战略规划制定与实施。
3 企业内部审计战略组合选择分析
结合内部审计外部宏观环境分析、内部审计微观工作环境分析的基础上, 本文采用分析法对内部审计自身特点、发展环境与现有水平, 科学选择如下内部审计战略规划中的未来战略组合。组合优势 机会战略。当内部审计具有特定方面的优势, 而外部宏观环境和微观工作又为发挥这种优势提供有利机会时, 可以采取该战略, 积极主动开展全方位内部审计工作。组合优势 威胁战略。指内审部门要利用自身优势, 积极回避不利情况的影响, 或减轻外部对内审工作的威胁所造成的影响, 是一种主动调整内审工作方向的转换型战略, 扬长避短, 增加沟通与建议, 减少敌意和冲突, 重在改善环境。组合弱点 机会战略。企业集团公司内部审计尽管面临外部机会, 但同时存在一些内部弱点而妨碍其利用机会, 可利用外部机遇采取措施先克服自身弱点, 实现内审工作转型升级机制建设后再借助外力推进内审工作。组合弱点 威胁战略。该战略旨在减少内部弱点, 回避外部环境威胁的防御型战略选择。由于内审人力资源匾乏, 审计人员胜任能力不强, 导致目前企业集团公司内部审计效率和效果不能满足相关方的要求,企业集团公司可以通过实施审计人员的集中调配、集约化管理等措施, 提高内部审计人员的整体素质,减少因内审人力资源配置不当等原因对内部审计效果的威胁。企业集团公司利用分析法选择不同内部审计战略组合的内容如图。
（2）企业集团公司内部审计战略目标设定
结合内部审计战略影响因素, 考虑企业集团公司经营管理的现实要求, 为企业集团公司内部审计战略可设计成一个包含核心战略目标和具体战略目标的目标体系。
内部审计战略的核心目标。由于企业的内部审计战略是企业发展战略与公司发展目标的主要依据与重要保障, 企业集团公司总体目标及发展战略的成功与否必须依赖包括内部审计战略在内的众多战略的指导与实施。因此, 在企业的整体发展战略的指导与约束下, 企业集团公司内部审计部门应当充分发挥自身的确认与咨询职能, 在为支持和保障企业价值最大化发展战略目标顺利实现提供增值性服务的同时, 保障自身可持续发展, 以实现公司价值最大化为根本目的来确定战略目标。因此, 企业集团内审战略的核心目标可确定为提升管理效能, 增加组织价值。
内部审计战略的具体目标。其内容包括始终以基本业务审计为基础, 坚持做好包括财务审计、绩效审计、经济责任审计等常规业务审计工作, 促进公司基本业务的规范与秩序以公司内部控制为基础, 切实注重风险管理审计, 促进公司整体风险管理工作以提升和扩充内部审计的功能为出发点, 逐步推行战略审计, 促进公司战略管理效率提高, 实现战略决策的科学性与经济性。概括而言, 未来我国企业集团公司内部审计发展趋势与重点将是风险审计和战略审计。
（3）企业集团公司内部审计战略规划的内容
内部审计战略实现需要对具体目标进一步细化、分解, 最终落实到具体的战略规划资源配置策略与内容安排之中, 借助于具体资源配置策略的实施, 从而保障企业集团公司内部审计战略的有效实现。内部审计战略规划的内容可概括为内部审计制度规划。主要包括内部审计管理制度体系构建规划和完善内部审计管理制度体系行动方案规划等内容。企业集团公司应当通过积极促进内部审计制度的规范化、系统化和专门化建设, 推动内部审计制度的持续创新, 实现内部审计的标准化管理, 以程序化的组织设计和业务流程设计为载体, 贯穿于内部审计管理工作始终。
内部审计职能规划。根据企业集团公司内部审计战略规划, 内部审计部门未来可以通过由财务审计等业务审计向风险审计和战略审计实践过渡, 逐步实现内部审计职能从传统的确认职能向咨询职能转换, 从而进一步拓展内部审计业务范围和功能属性, 为提供内部审计提升企业集团公司管理效能, 增加企业集团公司价值的总体内部审计战略实现提供支撑。
内部审计组织规划。其内容包括内部审计组织架构的改造规划。企业管理层应当结合企业集团公司管理体制变化的大环境, 通过积极变革逐步改造现有不够合理的内部审计组织架构, 提升内部审计的组织地位, 优化内部审计的架构层级。内部审计组织架构人员结构管理变革的规划。即对企业集团公司内部审计人员的结构进行优化配置, 如对内审人员专业结构、知识结构、年龄结构等方面进行变化预测与分析等内容。
内部审计运行机制规划。企业集团公司内部审计战略最高层次具体目标突出战略审计 , 要求内部审计从业务层面向决策层面转移, 从对单一运营过程监督逐步转向对双重运营过程管控, 并重点突出集团总部内审部门参与集团经营目标和预算制定过程, 通过计划、组织、协调、控制管理, 使内部审计运行在把握目标制定、跟踪目标实施、监督目标整改上形成联动。因此, 内审运行机制规划内容主要包括企业集团公司内审运行机制的流程再造设计, 由战略层运行和执行层运行构成的双层级模式的内部审计运行机制构建。
内部审计人力资源规划。主要内容包括中长期的优质内部审计人力资源需求预测与使用方面的规划近期内部审计人力资源的优化配置规划。
内部审计信息化建设规划。主要内容包括明确公司内部审计信息化建设的长远目标、任务和方案, 确立公司信息化建设进程和专业人才的培养方向与路径等。
（4）企业集团公司内部审计战略实施的控制
在内部审计战略实施过程中, 应当检查目标所进行的各项活动的进展情况, 评价战略实施效果, 将它与既定的战略目标与评价标准相比较, 发现战略差距, 分析产生偏差的原因, 纠正偏差, 使战略的实施更好地与当前所处的内外环境、总体目标协调一致, 从而保证战略得以实现。内审战略实施控制应当是事前、事中和事后等三环节全过程控制
内部审计战略实施的事前控制。在实施内部审计战略之前, 设计好正确可行的战略计划在进行内审战略环境分析时, 做好有关内审工作基本信息资料的收集和分析评估工作在战略目标制定时, 内审行动的主观决策要与客观分析相结合, 确保战略目标制定的科学性和合理性。内容设计则需强调系统性、导向性和规范性, 保证资源配置策略的实施效果。
内部审计战略实施的事中控制。在实施内部审计战略过程中, 强调对重大内审行动决策的实施、重点审计项目进程、重要审计业务落实等方面, 实施全过程、全方位的监控, 即通过关键控制、持续跟踪、动态反馈等手段, 不断反馈内部审计战略实施各阶段的实施效果, 及时调整内外部偏差, 保证内部审计战略实施各阶段与内审战略总体目标的协调与统一。
内部审计战略实施的事后控制。企业集团公司内部审计管理层可以借助内部审计综合评价作为回馈控制的手段, 分别对企业集团公司内部审计综合水平、内部审计质量和内部审计人员绩效等方面进行客观评价根据这些评价的结果来合理衡量内部审计战略实施的效果结合客观情况的变化,适时且迅速地修正或调整内部审计战略具体目标及支持性措施的规划方向, 以推动内部审计战略目标体系的有效实现和动态完善, 最终为实现企业集团公司价值最大化提供战略保障。
【关键词】文化影视集团；内部审计；内部会计监督
目前，随着我国文化影视行业迅猛发展，我国文化影视集团公司内部审计在内部会计监督中得到广泛的运用，通过对内部审计在内部会计监督中的作用分析，才能更好的认识到两者之间的关系，同时，内部监督和管理是当前文化影视集团公司所必须要遵循的原则，是为了能够更好地加强文化影视集团公司的管理。
一、内部会计监督和内部审计的关系处理
内部会计监督从整体上看，这是一个组织为了能够更好地确保公司资产的安全性，并进一步完善相应的制度，使得能够确保公司所有的经营活动都能够符合国家法律法规和内部的规章要求，不断提升其经济管理的水平和效率，防止其进行舞弊，严格控制文化影视集团公司的经济风险，并且，在单位内部一定要采用相应的经济联系和相互制约的制度办法，从本质上看，这是一种内部控制制度，其中，就包括是财产清查和对会计资料进行内部审计，使得会计事项相应人员的职责权限更加明确，进而能够对文化影视集团公司重大的经济事务产生一定的影响，而且，这种内部会计监督往往都是具有一定的自律性，这是当前我国会计监督体系所形成的基础。
内部审计是当前文化影视集团公司内部审计机构和人员对企业经济活动的合法性和真实性进行的评估行为，其中，基本的审计内容就包括财务与财政收支审计、经济效益审计，以及内部控制审计和经济责任审计等一系列的管控经济风险的行为。
从两者上看，内部会计监督和内部审计都具备一定的监督职能，都是需要对文化影视集团内部进行监督和管理，是当前文化影视集团公司经济监督体系的重要组成部分。从更为广泛上的意义上看，内部审计和内部会计监督两者可以说是相互监督相互促进的关系，两者是互为基础的，而且，内部审计对象就是与财务收支有关的经济活动的合法性和真实性以及效益型，其中，所监督的范围就是公司内部的财务会计活动，而且，内部审计的职能发挥的有效性在很多程度上都是取决于会计核算的准确性和及时性以及内部会计控制制度的完整性，内部会计监督的主要工作职能也是取决于内部审计的支持，所以，我们就必须要加强两者之间的关联性，只有这样，才能更好地发挥内部审计在内部会计监督中的应用，这是当前两者互为补充的两种监督方式，两者虽然说是有一定的区别，但是从目标上看这是一致的，都是严格按照国家财经的规范性和健全内部控制制度，以及改善文化影视集团公司的经济活动，更好地实现文化影视集团公司的经济利润，从而可以不断提升文化影视集团公司的经济管理效率。
二、内部审计在内部会计监督中的现状分析
1.内部审计观念缺少，对内部审计工作的认识不够
在我国很多的文化影视集团公司中，我们可以发现，很多企业都没有进行开展内部审计工作，有的没有不定期地开展相应的专项审计工作，尤其是一些中高层的负责人以及个别的审计人员都没有对内部审计进行充分认识，很多的领导者都认为是内部审计主要模式就是账项基础审计，在审计项目就是查账和纠错，甚至有很多的文化影视集团公司认为进行所谓的内部审计，就是在浪费人力、物力、财力的一种行为，很多领导都没有意识到内部审计对于内部会计监督中的作用，对内部审计的控制以及经营管理中的作用认识不到位，从而使得缺乏一定的积极性，让内部审计工作流于形式，没有起到真正的效果。
2.监督机制不成熟
在我国很多的文化影视集团公司的监督制度还没有建立起来，这样就使得很多的工作无法进行开展，或者是让各个组织机构都形同虚设，其中，所存在的问题主要表现在以下几个方面，第一，内部审计规范的缺失，在文化影视集团公司是否制定了内部审计手册方面，没有按照文化影视集团公司自身的实际情况制定出一系列的手册，这样就在很多程度上会影响我国文化影视集团公司的健康发展。另外，在一些资金的投放安排以及财政审批等方面，都存在规范性缺失的情况，而且，文化影视公司内部存在着职权分布不清和职责分工不明的情况，这样就在很大程度上造成了混乱的局面。而且，这些职权不清将会直接导致审计检查工作不明，这样很有可能会使得检查工作负荷程度不断增加，同时还会使得检查出来的问题不能得到及时的解决，从而在文化影视集团公司形成恶性循环的局面。
三、完善文化影视集团内部审计在内部会计监督中的应用分析
1.逐步强化内部会计监督，促使文化影视集团公司不断完善相应的内部审计制度
在内部会计监督方面，我们一定要充分发挥好内部会计的监督作用，从而可以建立更加有效的内部会计监督体系，为此，我们就必须要健全文化影视集团公司的法人治理机制，这是内部审计得以发展和发挥作用的前提，建立一系列的会计系统控制制度，预算管理制度和运营分析制度等一些内部审计监督管理体系，之后，就必须要将会计监督和内部审计监督两者进行有效的结合，同时，还应该要事前、事中和事后审计严密地联系在一起，从而可以改变以往的内部审计模式，进而建立更加科学高效的内部审计监督体系，也能够在一定程度上降低文化影视集团在经营管理中的消耗，不断挖掘文化影视集团公司的潜力，实现其预期的目标。在另外一方面，还要对文化影视集团公司的经营全过程进行控制，切实通过微观审计，帮助文化影视集团公司建立各种内部审计制度，不断强化其内部的审计监督管理。
2.切实注重内部审计部门的建立规范，不断提升内部审计部门独立性
众所周知，内部审计是当前现代企业内部会计监督的重要组成力量，内部审计组织机构的独立性缺失这是造成当前内部审计执行监督失控的主要原因， 所以，我们就必须要在文化影视集团公司建立一个相对独立的内部审计机构，并能够将内部审计机构和企业的财务部门进行分离，在机构的设置上，可以独立于其他的各个管理职能部门，或者是可以独立地对文化影视集团内部事务进行监督和评价，在另外一方面，就是要在内部审计机构内配置专职的审计人员，可以采取不相离的职位分离制度，进而能够明确各个人员的分工，在整体上形成一种相互制约的工作机制，进而能够有效地保证内部审计机构和人员的相对独立性，同时，在确保内部审计机构的工作经费上的独立性，这样才能更好地加强日常工作流程和开销申请上有一定的独立地位，内部审计只有在机构。人员以及经费等方面形成独立，才能真正地确保各项活动不受其人员和职能部门的干预，确保各项经济活动的客观公正，进而推动我国文化影视集团公司的会计工作的全面开展。
四、结语
从整体上看，为了能够确保文化影视集团公司内部审计在内部会计监督中的运用，这就必须要深入分析内部审计和内部会计监督中两者之间的关系，并分析两者之间的特点，只有这样才，才能更好地确保文化影视业的不断健康发展。同时，笔者认为，只有逐步强化内部会计监督，促使文化影视集团公司不断完善相应的内部审计制度，切实注重内部审计部门的建立规范，不断提升内部审计部门独立性，才能更好地促进文化影视行业的健康稳定发展。
参考文献：
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企业集团是一种特殊形式的企业组织，其内部审计模式的构建受到组织结构模式的影响。按照集权与分权的关系来划分，企业集团的组织结构主要有U型结构、H型结构、M型结构三种模式。
一、U型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价
U型结构也称“一元结构”，其主要特点是高度集权，多运用于规模较小、产品较集中的企业集团。该模式最突出的特征就是不设中间管理层，母公司直接控制其下属子公司的日常经营活动，子公司的自较小。
（一）U型结构下企业集团内部审计模式――总部集权模式的构建
在U型结构下，由于母公司对其下属子公司日常经营活动进行集中统一的管理，因此，可以把企业集团的内部审计权限集中在母公司，建议设立总经理领导为主的集权式内部审计模式。在母公司设立较大的内部审计机构，负责对子公司的财务状况、经营成果的审计监督，对总经理的经济责任审计则交由董事会委托的社会审计完成。母公司的内部审计人员直接向总部领导层报告工作。对于非核心企业，由于此类子公司与企业集团之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的，因而联系比较松散，审计的范围比较窄，内容也比较单一。根据经济性原则，可不设实质性的内审机构，当需要内部审计介入时，可以由集团内审部直接进行审计；对于核心及集团的骨干企业，由于此类子公司是企业集团的主体部分，在集团处于重要的地位，是企业集团内部审计的重点，其内审业务需求也较多，因此可以采取由总公司在子公司内部直接派驻内部审计常驻机构来开展日常内部审计业务。
该模式下企业集团的审计信息传递应是：内部审计派出机构将各子公司的审计信息传递给母公司的内部审计部门，内部审计部门再将这些信息汇总整理后向总经理汇报，由母公司总经理对下属子公司经理的绩效进行评价；而关于集团财务审计、管理审计的信息则向董事会报告，董事会对母公司经理层的绩效审计信息通过委托的外部审计获得，最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。
（二）U型结构下企业集团内部审计模式――总部集权模式的评价
1.优势
（1）由于采用U型结构的集团大部分属于业务比较单一的中小型集团公司或者处于组建初期的集团公司，将内部审计制度设置于总经理的领导之下，可以使内部审计接近管理层，有利于为企业集团经营决策服务，在企业集团初创期能扩大企业集团的整体规模，为提高企业集团经营管理水平和经济效益服务。
（2）解决了由于采用总经理领导制而导致的股东对总经理的经济责任难以进行独立监督与评价的问题，即对总经理的经济责任考核部分交由董事会委托的社会审计完成。这样避免了总经理与内审人员因为各种契约的需要而“结盟”的现象。
（3）由于U型组织结构的集团公司规模较小或处于组建初期，资金不足是普遍存在的现象，设置一个审计委员会的成本包括了审计费、审计人员的工资及福利费、审计机构的运行成本等费用，成本较高，因此在U型结构下不适合设置审计委员会模式，总部集权型的内部审计机构比较精简，审计成本小，符合成本性原则，较好地适应了U型组织结构的要求。
2.劣势
（1）实现审计目标的不确定性。直接控制子公司经营决策的总经理整日忙于协调、评估和决策等日常繁杂的行政工作，把主要精力放在了生产和经营方面，很容易忽视资产安全，这使得内部审计部门的劳动成果不一定能运用到企业的经营决策中，从而无法实现审计目标。
（2）内部审计工作难以开展。集团子公司的管理当局怀疑总部派出的内审人员，把他们看成“密探”或监工，不配合内审人员的工作，认为他们不是真正为子公司服务的。这就需要内审人员有良好的沟通能力，另外在组织审计时，要加强审计工作的计划性，深入基层，了解子公司的实际情况再开展工作。
（3）对审计人员素质要求较高。由于在母公司设立的内部审计机构负责了整个集团的审计工作，项目多，任务重，要在熟悉集团各部分运作的基础上发现问题，提出具有专业水准的管理建议和有价值的解决方案，这对内审人员的素质提出了较高的要求。因此，过硬的业务能力，良好的沟通与协调能力，严谨的工作作风，高度的责任感等等都是内审人员能顺利完成审计任务的重要保证。
二、H型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价
H型组织结构也称为“控股结构”，是随着多元化经营的控股公司出现而产生的一种分权型的组织结构。在这种模式下，母公司与子公司的联系是松散的，母公司除了对重大事项的决策权和审批权继续保留外，其余权力如日常财务决策权和经营管理权均下放给子公司，母公司更侧重对子公司受托责任完成情况的考核与评价。该模式比较适用于子公司较多或者业务组合不相关且多元化的集团公司。
（一）H型结构下企业集团内部审计模式――分权模式的构建
在设置H型组织结构下企业集团的内部审计机构时，考虑到H型组织最大的特点是整个集团多元化，不同的子公司分布于不同的行业，公司业务组合通常是不相关的，母公司对子公司的控制和监督都比较间接，故建议在母公司设立直接对董事会负责的内部审计委员会，其主要职责是：为集团董事会做出的有关决策服务，制定企业集团内部审计的整体规划和政策，指导基层法人企业内部监督体系的设立与运作，协调集团内部审计与外部审计的关系，建立内部审计质量控制体系，提高内部审计的工作质量。在子公司设立由基层企业总经理领导的审计部门，审计部门在行政上接受子公司经理领导，在工作上接受审计委员会的指导，实行分级管理型的内部审计制度。审计委员会对下属各子公司内部审计机构进行协调，子公司审计部门独立行使审计职权。
该模式下企业集团的审计信息传递应是：各子公司的内审部门将子公司的财务审计、管理审计信息向总经理汇报，总经理根据审计信息对公司的经营管理活动进行调整，而与集团有关联的信息则向审计委员会汇报，审计委员会将有关集团的财务审计、管理审计信息以及子公司经理层的绩效审计信息向董事会传递，最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。
（二）H型结构下企业集团内部审计模式――分权模式的评价
1.优势
（1）由于母子公司是松散结构，集团内部管理具有极度的分权特征，在子公司设立由总经理领导的审计部门，有利于发挥内部审计机构的职能，为子公司实现专门化，规模化献计献策。另外，各子公司的内审人员由于熟悉各自企业的情况，能使审计信息及时反映从而使审计工作有较强的针对性，也便于审计机构及时审出、报告并处理有关问题，成为管理当局的得力助手。
（2）子公司不受母公司的直接控制，各个子公司都拥有各自的日常财务决策和经营管理权，由于子公司之间的协调性较差，在进行投资决策时较难从整个集团的利益出发，因此在总部设立审计委员会来协调内部审计体系，通过对董事会提出相关决策建议来影响集团的投资决策，从而达到集团利益最大化的目的。
2.劣势
（1）由于内审人员的编制是属于各法人企业，是为各法人企业服务的，因此，内审人员又可能卷入到法人企业的局部利益中，难以保证审计的独立性与客观性，容易以小集体的利益取代整个集团的利益。
（2）由于过度分权，集团本部的战略计划、方针不一定能在各子公司中贯彻。如果把握不好集权与分权的尺度，容易造成审计工作的混乱。
三、M型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价
M型结构介于高度集权的U型与高度分权的H型之间，是适度集权与适度分权相结合的组织结构。一般采用这种结构的都是规模巨大的集团公司。集团公司下设事业部或者子公司，它们有在集团公司总体战略框架下运行的利润中心，但这些利润中心不拥有独立法人地位，各事业部或子公司通常下设职能部门来协调和管理分部的生产经营活动，这样整个企业集团就形成三个层次，集团公司（总部）是整个集团的最高决策层，是集团的投资中心；事业部是集团的中间管理层，是一级利润中心；各事业部下属企业则是集团的次级利润中心和成本中心，实行常规管理。
（一）M型结构下企业集团内部审计模式――分层管理模式的构建
母公司的内部审计机构主要由审计委员会和总审计部构成。审计委员会设在董事会下，统一管理整个集团的审计活动，在内部审计体系处于核心地位，是集团审计工作的最高领导机构。总审计部在行政上归属集团总经理领导，在业务上接受集团审计委员会指导。对于处于集团中间管理层的事业部，通过事业部经理，由母公司授权，全面负责本部及其下属子公司的管理，其审计部的日常审计活动向本部总经理报告，重大事项可以通过总经理向审计委员会报告，审计部的主要功能是执行集团公司的日常内部审计事项，业务上领导和评价下属公司的内部审计工作。在子公司，总经理领导审计部开展日常的审计工作，重大事项由总经理向上级审计部门汇报。
该模式下企业集团的审计信息传递应是：各事业部下属子公司的内审部将子公司的财务审计、管理审计信息向基层企业总经理汇报，总经理根据审计信息对子公司的经营管理活动进行调整；子公司把与其他关联企业的财务审计、管理审计信息向事业部审计部门汇报，由事业部向总审计部门上传，此外，事业部经理还要对下属子公司经理的绩效审计信息进行分析、评价；然后根据财务审计、管理审计信息对事业部的经营管理活动进行调整；而母公司总经理则对事业部经理的绩效审计信息进行分析、评价，有关整个集团的财务审计、管理审计信息则由审计委员会向董事会传递；最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。
（二）M型结构下企业集团内部审计模式――分层管理模式的评价
1.优势
（1）由于集团本部拥有重大战略决策权以及对子公司的投资权，是真正意义的利润中心，因而在母公司董事会下设立审计委员会，能更好地发挥内部审计机构的职能。在集团设立总审计部，其日常工作在总经理的领导下进行，总经理定期向审计委员会报告工作，使内部审计机构直接与管理层联系，满足内部审计为经营管理服务的需要，使审计建议能被更充分的考虑。
（2）在事业部下设立审计部门，既能满足企业集团对经营活动进行监督和控制的需要，又能使内部审计的独立性和权威性得以充分的体现，有利于加强控制与协调，由于事业部的决策在总部的总体规划框架下做出，因此集团内部的管理成本大大下降。
（3）分层管理型的内审模式是企业综合考虑过度集权和过度分权的弊端的基础上发展而来的，采用这种带混合性质的形式能很好地适应M型组织结构，有利于整个集团内部审计体系广泛地开展审计检查，评价和传达审计结果，并传播各事业部的有益经验，同时监督各部门行使职能，内审人员也可以吸收实地经验，进行审计技术研究。
2.劣势
关键词： 集团公司 内部控制 制度 研究
1 引言
伴随着市场经济体制的日益完善和世界经济全球化的发展，集团公司在我国经济总量中已经占有重要地位。在集团公司的经营管理中，财务管理掌握着其经济发展的命脉，任何一个集团公司想要取得良好的经济效益并且在优胜劣汰竞争机制的市场中长期发展下去，都需要做好财务管理的内部控制建设，只有建立完善的内部控制体系才能保证集团公司的财务安全，才能保证集团在发展过程中不至于失控。因此，加强集团公司内部财务控制的研究显得尤为重要。
2 集团公司财务实施内部控制的意义
2.1 集团公司的概念及特征
集团公司的形式最早出现于1889年，是指以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，其本质特征是以母子公司关系为代表的控股制。集团公司具有以下几点特征：
①集团公司自身具有独立的法人地位；
②集团公司由一个母公司和几个子公司组成；
③集团公司的母子公司之间主要以股权、产权为联结纽带；
④集团公司是由母公司不断扩张裂变而成的。
2.2 集团公司财务管理实施内部控制的意义
①有效防控财务风险；
②保证会计信息真实、及时、可靠；
③能够提高集团公司经营效果和效率。
3 当前我国集团公司财务内部控制存在的问题
3.1资金管理手段落后
集团公司业务量大，现金流量多，对现金的管理存在着巨大的困难，当前一些集团公司在资金管理上存在以下问题：
①分、子公司私自设立账户，集团公司难以监管现金流量。集团公司的分、子公司私设独立账户，导致成员企业出现大量资金体外循环。
②资金分散，总体利用效率低下。
3.2预算不严格，预算执行流于形式
预算管理是内部控制的一个组成部分，健全的预算管理是保证内部控制有效实施的有力手段。当前一些集团公司在预算管理中的存在以下问题：
①缺乏预算组织程序，预算没有为经营活动提供依据。通常认为预算就是财务部门的事，其余部门只是负责执行，导致财务部门制定的预算与现实的需求有一定的差距。
②预算执行流于形式。一些分、子公司经常忽视对预算执行情况的监督和考核，导致出现编制预算热火朝天，预算执行无人问津、流于形式。
③只注重费用的降低。认为预算就是费用的控制，而忽略了开展经营所必要的活动。这与实施费用预算控制的目的相违背。
④下属子公司不能完全服从于整个集团的经营目标。一些分、子公司为了获得更多的资金支持，甚至不顾实际需求，夸大预算资金的需求，造成集团财务资源的浪费。
3.3缺少控制风险的系统
集团公司规模大、层次多、经营范围不单一，所面临的内外部风险比较多。另外，受计划经济的影响，我国许多集团公司被国家所保护，风险意识比较淡薄，应对风险的能力不强，事前对待潜在的风险无法识别，事中控制又非常薄弱，事后控制时，时机已错过，效果明显欠佳。许多集团公司仍未建立风险控制系统，有些集团公司虽建立了但是存在的问题较多，不能有效的防范和控制风险。整体而言，我国集团公司财务管理中风险意识薄弱。
3.4 内部审计和监督缺失
市场经济的发展，竞争环境的加剧，要求集团公司必须建立健全一套科学的内在制约机制，而内部审计和监督则是保证这一制约机制正常运转的重要手段之一。但是，当前一些集团公司都没忽视了内部审计的地位和作用。内部审计及监督问题通常表现在以下几方面：
①内部审计面临着审计部门附属财务或办公部门，独立性不强、权威性无法得到保证。
②审计人员结构不合理、综合素质普遍较低，监督角色无法实现。
③内部审计大多流于形式，过多局限于财务收支审计，过于侧重事后查错补漏等等诸多问题。
④集团公司对分子公司赋予了过大的权力，分、子公司的财务内部审计与监督考核难以落实。
4 加强我国集团公司财务内部控制的建议
4.1加强资金管理，有效防范资金风险
财务集中管理是国际上一些大型集团公司所普遍采取的财务管理模式，在这种财务管理模式之下，企业统一设定会计记账科目、统一制定预算、统一核算、统一制定财务报表、对企业的流动资金实行集中统一的管理。
另外，要加强集团公司对所有财务资源的分配，实现集团公司总体利益最大化和资金使用效率最优化。
4.2强化预算的落实，实行全面预算管理制度
①全面预算应做到“全面、全额、全员”。财务部门在预算编制中的作用主要是为个预算部门提供预算编制原则和方法，而不能代替部门去具体编制。
②根据实施有利于企业战略的管理活动，分项制定和审查其费用预算的合理性；进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质保量完成。
③实施统一规划与控制。各分、子公司参照总公司的战略发展规划和财务政策，制定本公司的预算，由总公司审批。
4.3实施风险预警制度，加强风险管理
集团公司应当建立风险评估系统，及时的发现和防范风险，从总体上把握各部门的分散风险，对各种潜在的风险分析原因。
①短期财务预警系统的建立，可以及时地为企业传达预警信号，使管理层及早做好应对准备。
②长期财务预警制度的建立，可以权衡举债经营的风险，检验公司是否取得杠杆收益。
4.4强化内部审计和监督考核的作用
首先，要完善集团公司内部管理人员对内部审计的认识，特别是决策层人员，使其充分认识到内部审计对内部控制的作用。另外，我们可以通过以下几方面强化集团公司的内部审计及监督：
①应该把内部审计机构设置在股东大会或董事会之下，确保内部审计机构的独立性。
②内部审计机构人员配备应从审计人员的业务水平结构、审计人员的工作经历情况、审计人员的专业结构三方面考虑。
③明确审计重点、改进审计方法。集团公司对成员单位的财务控制模式可分为集权型财务控制、分权型财务控制和混合型财务控制。应根据企业集团不同的财务管理模式，确定不同的审计重点，确定相应的审计管理制度。另外，集团公司点多面广，应强化抽样审计和经常性审计的作用，使各分、子工资始终处于受控状态。
④将分、子公司的财务内部控制与总公司的绩效考核相挂钩，促使分、子公司自觉遵守总公司的内部控制规章制度。
5 结束语
总之，缺乏完善的财务内部控制可能给集团公司带来利益损害。集团公司的内控制度建设应顾全大局，妥善进行，这需要企业董事会、监事会、经理层以及企业各内部各职能部门共同参与完成，并在实践的过程中不断调整与完善，以促进集团公司实现其发展战略。
参考文献
