时间：2022-04-20 13:42:05
集权式财务管理是指财务管理的决策权集中于集团总部，下属医院的资金筹集、资金运用、资产重组、财务人员任免等重大财务事项都由集团统一管理。集团将信息技术与先进的管理理念有机融合，把整个集团的会计核算和监督、财务管理、政策支持等融为一体，执行统一的会计政策、核算制度，通过财务人员的集中统一管理等实现集中监督控制，以提高整个集团的财务管理水平，实现医院集团价值的最大化。
二、医院集团集权式财务管理的优点及缺陷
1、医院集团集权式财务管理的优点。（1）有利于医院集团制定和实施统一的财务政策，更有效地贯彻执行国家的财经法规，避免政策差异造成的不公平或资源浪费，有效降低管理成本。（2）可充分利用有限资源，实现财务资源整合和优化配置，实现财务管理的专业化、规范化，更有利于实现财务管理目标。（3）充分利用集团的资产和信誉优势，保证资金来源。同时利用集团财务专家的作用，降低财务风险和经营风险。（4）有利于集团加强对下属医院的调控，规范经营行为，优化经营结构，取得规模效益，实现集团价值最大化。
2、医院集团集权式财务管理的缺陷。（1）财务决策权高度集中于集团总部，下属医院没有财务自，不利于调动下属医院的积极性和主动性。（2）集团下属医院灵活性差，对出现的问题不能做出及时反应，依赖于集团总部的决策，容易导致下属医院财务的不作为。而集团总部如果不深入调查研究，很容易脱离实际，造成决策失误，以及对财权的误用。
三、医院集团如何进行集权式财务管理
1、建立健全医院集团组织机构，是进行集权式财务管理的前提。集团要进行集权式财务管理，首先要有组织机构上的保证。对此，一种可行的办法是在集团总部下分设各类专职部门，如医院事务部、财务会计部、审计部等采取兼职制度，吸收集团医院的负责人或其授权代表为成员，由集团主要领导担任主任。集团财务集中管理的财务部门一般应包括集团财务会计总部、各会计核算机构、成员医院财务机构(或财务人员)。
2、制定集团统一的会计政策、会计制度，建立标准的报表体系。集团各医院虽然可进行单独的会计核算，但其执行的会计政策、核算口径、核算标准等都由集团总部统一制定、集中控制，这是做好集团财务管理工作的基础，也是集团并账的前提。
3、建立集中的、与业务一体化的财务信息管理系统。这是实现高效财务管理的必要手段，能够保证财务信息传递的及时性、真实性。依托网络环境，合理的规划集团财务集中核算的框架、内容、流程，对下属医院的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效，从而实现对下属各单位财务核算的进行集中监控的目的。各级管理人员在权限允许的范围内利用自己设计的控制标准对经济业务进行实时控制。
4、实现全面预算管理。全面预算管理是在对医院集团未来各项经济活动进行预测和决策的基础上，集战略、系统、控制理念为一体的管理模式。它通过对资金、需求、信息的整合，使决策数据化，合理配置资源，协调所属各单位、各部门之间的经营活动，实现集团的发展目标。预算制度完备是医院集团医疗经营活动有序进行的重要保证，也是医院进行监督、控制、审计、考核的基本依据。
5、资产集中管理。（1）统一资金管理。资金是医院集团正常运行的保证，集团总部掌握了资金，也就掌握了对下属医院的主要决策权。统一管理资金应从编制资金计划开始，到对资金的筹集、使用过程的实时监控，及对资金效用的评价，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的。统一资金管理，主要表现为：资金在集团内部的统一调配，对外筹资的统一管理，对外投资的统一管理。
（2）统一固定资产管理。固定资产是医院集团资产的重要组成项目，在资产总额中占绝对比重，它是医院开展医疗、科研、教学等各类活动必不可少的物质基础，是医院赖以生存和发展的重要资源。医院固定资产种类多、分布广、价值差别大、使用部门散，因此医院集团应建立固定资产综合监管机构，实行“统一领导、综合监管、归口管理、分级负责、责任到人”的管理原则，设立固定资产管理领导小组，下设资产管理办公室，对下属医院固定资产管理的各个环节进行管理监控。主要包括：购置前的可行性论证、招标及采购过程的监督、入库、保管、使用、调配、报废等全过程的管理。要建立定期的财产核对制度，做到账账相符、账实相符，保证资产的安全完整。
6、全面成本核算。医院集团要实现效益最大化，应引入成本机制，全面成本管理法是进行成本核算的较好选择。全面成本管理，一方面可根据定额成本或标准成本以及成本权重对人、财、物的消耗实现控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的目的。另一方面，它是提高内部资源配置效率的有效手段，对于建立成本核算组织和管理网络，规范收入费用项目和收支范围，建立成本考核指标体系，开展成本效益分析具有较强的促进作用。在全面成本核算的基础上，可积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院集团构建成本和价格竞争优势提供支持。
7、提高财务人员素质。要想充分发挥会计工作在卫生经济建设中的职能作用，就必须对财务人员的综合能力提出更高的要求。因此，医院集团财务人员必须不断提高自身素质，包括政治思想素质、理论素质和业务素质，加强财务法规和财会管理、计算机等知识的学习，加强财务人员的再教育，有效地提高财务人员的专业水平。财务人员在不断更新专业知识的同时，还要不断学习与财务有关的其他学科的知识，不仅仅要做一个“核算型”人才，而应做一个知识面广，具有创新能力的复合型人才。
四、医院集团进行集权式财务管理应注意的问题
1、转变观念。由单一医院发展成为一个医院集团，其管理模式要随之调整，人员的观念也要随之转变，尤其是实行集权式的财务管理，从集团决策层到全体财务人员，均需要在观念上有个大的转变。财务人员要务必转变单一医院的传统性、习惯性做法的观念，以适应集团化管理的需要。
2、做好财务集中核算过渡的衔接工作。医院集团进行集权式财务管理是管理创新。旧的医院财务软件在总部和下属医院之间存在断层，总部不能了解下属医院的经营情况。建立财务集中管理系统，重要的是引进规范化工作标准和与经济信息化快速发展相适应的财务工作新方式，保证财务核算真实完整，实现网络财务、无缝衔接、信息共享，使财务核算的全过程都处于有效地监督之下，以达到管理效益的最大化。
3、一定程度的分权。医院集团进行集权式财务管理，并不是要绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权，以便保护下属医院的积极性、能动性，让整个医院集团既有秩序，又有活力。
【参考文献】
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[2]梅文君：加强医院财务管理的有效途径[J]．财会通讯（理财版），2007（10）．
论文摘要:现代企业集团人力资源管理具有一定的优势。企业集团是目前“人力资源外包”的理想实践基地,在企业集团内部引进“人力资源外包”理念是人力资源部更好的履行企业战略发展伙伴和服务职能的有利模式。随着人力资源会计的发展,得以人力资源价值和成本的确认,企业集团可成立人力资源事业部,专业为集团内部企业提供人力这一特殊资源的供给和开发。
1.现代企业集团人力资源管理的优势
可以在更加广阔的范围内获得和配置资源。企业集团的规模、涉及的行业、地域覆盖度等都比单体企业大,可以在不同的产业、不同的地区等更大范围内获得资源、配置资源。发挥规模优势,降低人力资源管理成本。企业集团的规模效应是企业集团人力资源管理的优势。当组织规模较大,人力资源管理职能较多,而且人员问题因为人员数量和组织层级显得更为复杂时,在人力资源部门内部就需要设置一些独立的部门承担不同的人力资源管理工作。这样,由于专业部门的存在使得组织的人力资源管理工作非常规范,分工明确,责任到位,人力资源经理也能够从繁杂的事务性工作中解脱出来,参与组织人力资源管理战略的制定和人力资源管理的经营目标指导人力资源各专业部门的活动,掌握组织人力资源管理的发展方向,并做好各部门的协调工作,保证人力资源管理活动的系统性和有效性。在更大的组织中,人力资源职能承担更多的责任,甚至可以更加专业化。人力资本内部转移的能力增强。企业集团的内部选拔时候,可以在下面成员企业中进行选拔,选拔的对象多,企业集团内优秀人才有了更多的内部流动机会,有利于提拔和留住优秀人才。随着我国经济快速迈向市场化、全球化、知识化和信息化,我国企业集团人力资源管理的水平,必须得到不断地提升,以保障企业集团的战略发展需要。
2.现代企业集团人力资源管理与传统人事管理的差别
现代人力资源管理与传统人事管理二者在性质上已有了本质的差异。现代人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性,它从被看做为一种单纯的行政事务性管理活动的框架中脱离出来,根据组织的战略目标制定人力资源规划与战略,人力资源管理部门直接参与企业战略决策,并成为组织生产效益的部门。
3.企业集团内部引进“人力资源外包”模式的现实意义
企业集团下的各公司,不管是以独立核算的事业部设置还是具有法人资格的子公司,对企业集团来说,都存在着机构重叠、用人过多、信息沟通困难等缺点。
就人力资源管理工作方面分析,主要弊端在于:1、事务性的工作各自为政,势必增加劳动的投入,缺乏规模经济;2、各公司协调困难,人才信息及人员岗位配备缺乏空间;3、在吸引和留住人才方面削弱了竞争力,4、对人力资源的规划难以与企业集团整体发展战略相匹配;5、在人力资源管理政策和思路方面难以确保相对一致,不利于企业集团文化建设,6、人力资源工作人员难以保证专业化。
“人力资源外包”理念的引进,正能够很好的解决以上存在的缺点,这里所谓“人力资源外包”是指集团人力资源部作为各分(子)公司的总,为企业集团各下属公司提供人力资源管理服务工作。
人力资源部作为企业集团各下属公司的“承包方”,能够涉及人力资源管理各模块的工作,不存在对企业机密泄露的担忧,同时更加能够保证企业集团内部人事工作的透明度。转贴于目前,很多企业集团人力资源管理工作基本还存在这种管理模式的影子,但集中化程度不够,至少非基于对“人力资源外包”的理念的贯彻,并且随着独立核算、自负盈亏、分权管理的经营管理思维下,人力资源管理有逐步下放的发展势头,这与当前人力资源管理发展整体趋势相违背。专业化,集中化的人力资源管理更能够发挥人力资源管理的专家职能。
4.人力资源会计的发展对人力资源管理的深远影响
如何对人力资源的价值进行合理的评估,并通过持续有效的人力资源价值提升活动,使人力资源更加具有符合企业发展特点的要求,是目前企业管理者所头痛的一项工作。同样,企业对人力资源管理工作本身的价值评估也面临着尴尬。
由于人力资源的重要性加大,依会计的重要性原则,它应成为企业予以核算和监督的重点。人力资源价值纳入财务会计核算体系的构想。传统的关于将人力资源信息纳入财务会计核算体系的讨论大多是以人力资源成本会计为基础,人力资源价值信息少之又少。知识经济时代,由于信息使用者的迫切需要,并且人力资源价值信息有了提供的基础和物质保障,人力资源价值信息进入财务会计核算体系有了可能性。能科学、准确的对人力资源价值和成本进行会计确认,对人力资源管理工作将产生深远的影响,为人力资源事业部模式提供了理论基础。
5.人力资源事业部模式的前景
人力资源既然是资源,就有其成本和价值,当人力这种特殊的资源为企业作出的贡献大于获取其的成本,其差值即是企业利润的重要组成部分,因此不难理解,人力资源工作本身的价值所在。人力资源工作者通过在人力市场上获取超过其成本的具有价值的人力资源,这为人力资源可以成为独立的成本核算,自负盈亏提供了可能。
成立人力资源事业部,人力资源工作者充当了资源的买卖角色,从人力资源市场获取资源后转让企业集团各公司,对人力资源的绩效考核及培训等工作实则为“售后服务”,人员流失自然有人力资源部承担损失。以直接经济手段激励人力资源工作水平不断提高和专业化,同时突显人力资源工作的价值。
6.结论
企业集团人力资源管理从内部的“人力资源外包”到人力资源事业部管理模式的发展,是顺应管理专业化和信息化的要求,通过集中管理获取规模经济,降低工作成本。人力资源会计的发展成熟,得以对人力资源成本和价值确认,基于这个前提,人力资源事业部的模式很有实践价值。
参考文献:
[1]李静棠.集团化企业人力资源问题研究[J].现代商业,2008,(20).
关键词：企业集团财务目标财务组织财务战略
引言：企业集团是市场经济的必然产物。当管理上的协调比市场机制的协调能带来更高的生产力、较低的成本与较高的利润时，企业集团就会取代传统的小公司，将以前由若干小企业间通过市场进行的经营活动变为通过组织的重整而使企业交易内部化。这种交易内部化由于成员企业间交易的例行化而降低交易成本；由于产供销一体化而使集团在管理上确保无论从市场上获取信息，还是企业内部沟通信息，其信息成本都大大降低；一体化的协调与管理，使得商品流通过程比单一企业的多项交易更为顺畅，从而减少中间环节可能出现的梗阻与浪费，提高生产率。
企业集团从核心企业的经营范围角度可分为两种类型：一种是核心企业不从事实体资产经营活动的控股公司，核心企业只从事资本运作，即以较小的资本规模控制着大量的资本及资产资源，其下属的各级子公司都属于一级独立的投资主体或投资中心。控股公司面临的决策是产权的“买”还是“卖”，即当被购目标公司市值被低估时买进，交给职业经理去经营，并持续对这些公司予以关注。若立即出售所实现的净利得值，与继续持有这些公司可能分得的利润的总现值进行比较，以决定继续经营还是卖出。这类企业集团也叫控股集团。另一种类型是核心企业在对子公司控股的同时也进行生产经营活动，是一个兼具实体经营的资本运营中心，即龙头企业，围绕其龙头产品来选择组建成员公司，使他们为龙头企业的产品生产和建立营销网络而服务。这类企业集团也叫产业型企业集团。
目前，我国企业集团由于财务管理目标不明，致使财务管理体制不科学，财务失控等问题较为突出的。本文就企业集团如何构建财务管理理论框架进行探讨.
一、企业集团财务管理的目标定位
站在集团角度，财务管理的目标是集团资源综合配置效益最大化。它因不同的集团模式而分为两种基本形态。
(一)对控股集团而言，它意味着在如何降低投资风险的同时使投资组合效益最大。这里的投资组合效益是指按比例加权后的综合资本报酬率。因为控股型企业集团组建的动力来源于资本的衍生能力与增值要求，管理对象表面上表现为被控企业，但实质上是所投出的资本，因而其财务目标即体现为集团的综合资本报酬率最大化。从母公司管理角度，分三个阶段实现：
1、事前选择投资组合。控股公司在选择被控企业时，有其自身的标准，如行业的熟悉程度，必要的报酬率等，按标准选择投资企业本身就是一种事前运筹并提高投资组合效益的过程。
2、事中控制投资组合。控股母公司买进子公司后，如经营中发现所投资的领域不能达到预期目标，则或者售出其控制的股份，或者进行内部重整，财务行为的选择原则是提高投资组合的综合报酬率。
3、事后评价与调整投资组合。控股母公司的最大优势就在于其资本运作能力，他将企业作为一种“商品”，利用其管理上的优势观察市场对该“商品”的评价，当市场高估时卖出，低估时买进，调整投资组合并取得盈利。
（二）对于产业型企业集团，它意味着提高全部资产的综合报酬率。之所以选择提高综合资产报酬率而不是综合资本报酬率指标，是因为组建产业型企业集团的目的对外表现为产品市场占有率的提高，对内表现为产品的产供销一体化，节约交易成本，提高生产效率。产业型企业集团是以资产规模为依托，以技术为纽带组合起来的协作型集团，凭借集团资产实力来发挥规模效应和专业优势，综合资产报酬率更能体现集团资源综合配置效益。
二、企业集团财务组织与财务体制
企业集团的财务管理组织与财务体制，不是由财务部门独立设计的，而应置于整体组织设计的范围，体现集权与分权思想，体现战略管理意图一）企业集团财务组织。企业集团的财务管理范围应包括两个方面：一是企业集团总部自身的财务管理；二是企业集团总部对各子公司及其它关联企业的权益管理。因此，从职能角度看，必须明确集团财务管理应当涵盖以上两项基本内容。具体设置财务组织时，应考虑集团规模的大小。对于规模相对较小的企业集团，可将上述两项职能合二为一，由设置在总部的财务职能部门来承担；对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个财务管理部门，一是主管总部的财务管理部，一是主管对子公司和关联企业进行投资与权益管理的投资管理部，两个部门各司其职，职责分明；对于规模很大的企业集团，除设置财务管理部和投资管理部外，还可考虑在集团内部设置信贷管理部，专门从事集团内部各成员企业的资金融通，它可以是一个部门，也可以是单独设立的结算中心或内部银行，规模更大的集团，这一部门还可以扩大为有法人地位的财务公司。从人事管理上，上述各部门都置于集团财务副总裁或集团财务总监的领导下。
（二）企业集团财务体制。它是结合集权或分权管理思想，并针对特定环境而确定的财务管理体制。它规定哪些财务决策行为与职责管理由总部行使，那些由子公司自行决策。因此，财务体制的安排是集团管理体制在财务管理上的体现，完善的财务体制应当体现决策权、执行权与监督权分离的原则，体现权责利对等原则，体现提高决策效率与综合协调能力的原则。
三、企业集团财务战略与财务政策
财务战略是从长远角度对涉及财务决策事项所进行的规划与安排，它以企业战略为基础，是企业战略在财务上的具体化，同时对企业战略的实施直接起到全面支持的作用。
企业集团财务战略是一个完整的体系，它包括由企业集团总部制定并实施的总战略，也包括由子公司按照管理总部意图所制定和实施的分战略。从集团总部确定的总战略角度看，它至少应包括以下方面：（1）集团的未来投资方向与投资战略；（2）确定投资项目取舍的目标收益率标准；（3）集团整体的筹资战略，具体化为集团公司的资本结构战略；（4）集团整体的收益分配战略；（5）集团整体的资本市场战略与财务形象战略；（6）集团整体的资本运作战略，具体化为并购战略、分拆战略等。
企业集团财务政策是指集团本身在确定的集权或分权模式框架下，在集团总部财务战略指导下，所确定的集团财务运作与执行规则。具体包括：（1）资产管理政策；（2）母公司权益管理政策；（3）成本费用管理政策；（4）筹资管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企业财务人事安排与管理政策等。
四、企业集团预算管理
预算管理必须将主要精力用于研究业务环境的长期趋势，并将它与企业集团的长期发展战略结合起来。
1.集团公司的定义。在美国，集团公司只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的，交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司。当我们谈到摩根斯坦利集团或花旗集团时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国，集团公司是市场经济发展的产物，集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司，拥有若干公司的母公司作为集团公司，集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权。
2.集团公司财务管理的目标。根据现行企业财务管理的理论与实践，最具代表性财务管理目标主要有以下几种提法：⑴利润最大化；⑵资本利润率最大化；⑶每股市价最大化；⑷股东财富最大化；⑸企业价值最大化。
前四种提法包含的具体内容均有其片面性，没有充分体现企业整体价值，企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。因此，集团总体价值最大化应成为集团公司的财务管理目标。
3.集团公司财务管理的特点。由于集团公司组织结构的特殊性，决定其财务管理有别于一般企业。其财务管理呈现以下特点：
(1)管理目标的双重性。集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”；同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。
(2)产权关系的复杂化。企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系，或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直持投混合的方式。由此导致集团内部的产权关系十分复杂。
(3)集团公司职能两分化。一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。
(4)财务管理内容的决策化。从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
(5)投资领域的多元化。企业集团可凭借其实力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经营的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产的增值速度。
二、集团财务的集中管理模式构建
传统的集团财务管理是一个分散的管理流程，企业下属各子公司组织财务人员设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表，企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解，除此在报表之外，对集团企业更为有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表，也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时做出决策，并实施必要的调整，这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。
互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务管理的思想开始出现，要求对传统的财务管理流程进行修订，由集团总部统一设立“一账式”会计帐簿，统一制定会计科目，人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐、编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。实行财务管理信息化管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团公司的整体竞争力。
三、集团公司财务管理的几个重点问题
集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化，集团公司的财务管理应重点做好以下几个方面的工作。
(一)制定可行战略规划。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标，制定战略规划，实施战略部署和评价战略管理业绩等四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团出发，在对国家产业政策、市场状况和内外环境进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划和长远战略规划目标，掌握好集团的发展方向，使各子公司都围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动，避免短期的经营行为。
(二)实施全面预算管理。实行全面预算管理，首先要树立全面财务预算的管理理念，建立全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动，层层分解；“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算；“全程”是指财务预算管理流程的全程化。
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后，各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。
在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果。
(三)强化集团资金管理。资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。健康的资金流对企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的，因此，资金管理是企业财务管理的中心。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在集团公司内部设立资金结算中心或成立财务公司。无论是哪种方式，都具有以下功能：
1.资金融通功能。集团公司因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较大优惠的条件，从而降低融资成本。从企业集团内部来说，由于所属企业众多，资金的需求、余缺也各不相同，在集团内部，将暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，减少因分散管理而导致的现金沉淀，还可以提高集团公司的整体经济效益，增强集团的对外筹资能力。
2.会计结算功能。由于集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开户，这样就可以由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。
3.内部监控功能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效地控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于及时调控。一般对于大额的资金支付，尤其是重要的生产经营性资产的购置和处置，各子公司重大的关联交易，集团公司应规定一定的审批权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限，对所属子公司短期投资性质的理财活动(主要指证券类投资、基金类投资)等，集团公司也应作出相关明确规定。
(四)高度重视投资管理。企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构。在投资管理过程中，应重点管好以下几个方面。
1.投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业特点优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略，引导各成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。在研究投资方向时，要准确分析投资环境，运用科学的投资决策方法，这对减少企业的投资风险，实现企业预期投资目标有着极其重要的意义。
2.投资规模的控制。投资规模的大小根据投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期的、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3.投资项目的审定。当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员(包括财务人员)认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。因此，对于投资项目的可行性研究方法以及决策程序，应由集团公司统一规定，而对于具体的投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由子公司按投资决策程序办理。
(五)理顺集团产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。
(六)合理分配集团利益。获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
集团公司利益分配最复杂的方面应属集团公司核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为，有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。集团公司的财务管理必须制定好明确的收益目标，并且将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，作为各子公司计划和预算制定的基础。
参考文献：
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关键词：集权式财务管理体制构建机制保证
近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。
企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司（母公司）对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。不同的企业集团对于财务管理控制有不同的具体做法，本文拟对集权式财务管理体制的构建问题作些粗浅探讨。
一、企业集团集权式财务管理体制构建的框架设计
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，笔者认为企业集团财务管理可以采用“中心”的模式。
（一）投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；协同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
（二）融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（三）资金结算中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：集中管理各公司的现金收入；统一拨付因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各公司的往来结算；控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。
（四）资本运营监控中心
集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作如下：拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
（五）税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度；拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。
（六）财务预算控制中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各公司编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算；检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核预算执行单位提出的预算目标调整申请；组织财务预算完成情况的年度考评工作，提交财务考核与评价报告。
（七）财务信息系统中心
建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。
（八）财务会计管理中心
母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团统一的会计制度和会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务人员，进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表。
二、企业集团集权式财务管理体制构建的机制保证
为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。
（一）尽快完善集团财务组织机构
母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。
（二）加强对财务人员的统一管理
子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。
（三）建立健全集团财务监控机制
在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控；母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的；母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。
（四）建设集团统一财务会计制度
母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。
（五）正确处理母子公司财务关系
1.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。
2.缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及避开监管的现象。
3.完善对下属公司的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。
4.努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案，通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的发展。
三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的问题
（一）要做到“集权有道，分权有序”
集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。
（二）要建立统一的财务信息系统
只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。
要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
（三）要注意人的因素
要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。
参考文献：
1.徐旭。企业集团财务集中控制的探索。中国经济时报
2.孙卓立。企业集团财务中心问题及探索。财务会计园地
我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放的不断深入，使部分都市居民率先达到了“小康”生活水平。“科教兴国”的战略和科学普及措施的实施，先富裕起来的人们希望自己的子女能接受优质教育。在幼儿教育方面，家长们不愿意自己的孩子“输在起跑线上”，纷纷选择让孩子进入名园、特色园，造成了这些幼儿园教育供不应求的现象；另一方面，幼儿园的生存发展，不仅受到社会经济、政治文化等诸多外部因素的影响，也受到幼儿园自身管理运行机制等内部因素的制约。通过集团化的自主经营管理，运用品牌效应，扩大优质幼儿园教育的规模，正成为市场经济条件下办园体制改革的趋势。
1994年9月，上海科技幼教集团的前身——上海徐汇区科技幼儿园成立，这是上海徐汇区第一家以科技教育为特色的幼儿园。20__年9月组建上海科技幼教集团以后，为了尽快提高集团的经营管理水平，以科研为先导，确立了“幼儿园集团化管理运行机制研究”的课题。本课题以建立集团化、规模化、品牌化为幼儿园发展目标，探索适应市场经济体制与学前教育特点的幼儿园集团管理体制。
在我国，教育集团迄今仍是一种新生事物，关于教育集团的研究也大多集中于“教育集团成因的探讨”和“国内外教育集团成功因素的分析”等方面；绝大多数只是对现有的综合性的教育集团的运营状况、发展模式等进行描述，而对学前教育这一相对特殊领域的幼儿园教育集团的系统研究几近空白，至于对其内部的运行机制、管理模式及理论成因等进行综合性研究更是付之阙如。
本研究课题的研究目的，是如何以集团化、规模化、品牌化为经营管理路径，合理配置幼儿教育优质资源，大规模提高幼儿园教育质量，构建起适应社会主义市场经济体制要求、与国际都市开放式的学前教育体系相结合的幼儿园集团管理模式，以促进幼儿园集团的可持续发展。
二．研究内容
纵向：组建集团的思路、组建集团的原则、集团管理的调控和对于集团管理模式的评价等方面；横向：在集团化模式管理下的各所幼儿园的内部运行体制，包括环境创设、师资培训、教育实践等，从而研究幼儿园集团化管理是否高效。
三．研究方法
1．历史研究：系统地收集改革开放以来特别是1992年党的十四大明确提出建立社会主义市场经济体制以来，国内教育集团内部管理体制的改革等文献资料，理清在管理体制上，教育集团是如何运行的；收集并整理科技幼儿园集团内部的管理文献资料，包括教职工人事制度的管理、科研教育活动的管理、后勤保障的管理等。
2．实证研究：通过问卷调查和访谈形式，较全面地了解幼儿园集团下各分园的管理执行情况，并对教职工在人事制度改革及分配制度改革上的困惑和管理行为方面的摩擦与冲突进行全面的了解与把握。在研究的基础上加以实践，不断完善集团化、规模化、品牌化的幼儿园管理模式。
3．规范研究：在以上研究的基础上，分析探索在市场经济体制下可选择的幼儿教育办学模式和集团管理模式，研究幼儿园集团管理制度化、规范化和稳定性形成的内在机理，探寻可供参照和借鉴的集团化管理规则与管理模式。根据集团化、规模化、品牌化的经营管理要求，全面剖析幼儿教育集团的经营管理中的教育质量、教养品质的保障与优质教育资源共享、特色园品牌创建与提升相融合的关系，为正确阐释传统公益性的幼儿园教育领域内如何有效运用市场机制与规则，提供若干理论依据和实施要求。
四．研究结果
1．构建了集团化内部管理组织结构
组织架构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。1979年诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授认为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。就是说，组织架构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效地运转。教育集团下有多个幼儿园，其组织架构决定了集团与各幼儿园的管理关系，也将直接影响幼儿园教育教学活动的开展。由于现代企业（集团）组织的研究已相当丰富，因此教育集团有条件有选择地借鉴了企业（集团）组织的某些管理形式，并且根据学前教育的特点，构建了自己的组织管理形式。
在集团化管理运行中，我们注重管理行为的标准化、规范化、系统化，重视制度先行，强调制度的量化管理，各类制度力求透明、公开、公正、规范，有切实可行的操作性。集团制定了一系列行之有效的管理原则、管理制度及实施细则，如：科技幼儿园目标管理实施方案、科技幼儿园聘用合同制实施方案、科技幼儿园教育评价实施方案。科技幼儿园整体优化模式、科技幼儿园教师研训一体化模式。在人、财、物各项管理制度的制订与实施上，尝试突破传统的幼儿园管理模式，建立和推行各项适应集团化经营管理要求的规章制度，如：集团与下属园的园务公开制度、重大问题决策程序制度、绩效考核制度、工资分配制度、带薪休假制度、质量奖惩制度、非在编聘用合同的
劳动用工制度、品牌教师培养发展制度、财务预算制度等；设立劳动争议小组，为教师处理劳动争议事宜。在实践中，增强了教职员工的法律意识，提高民主参与的积极性，强化依法办园、以法治园，切实保障集团内各幼儿园的发展。
2、构建与实施新型劳动人事制度
几年来，幼儿园在人事制度改革方面进行了一系列的探索和实践：引入了由“国家用工”向“单位用工”用人机制，推进了由“身份管理”向“岗位管理”的转变。
首先，我们遵循公开招聘、平等竞争的原则，采用按需设岗、双向选择、个人申请、民主评议、择优聘任的管理原则推行聘用合同工作，使教师明确聘用的目标、责任、权益和义务。教师每年根据个人意愿填写了“岗位竞聘意向书”和“聘用合同签订意向书”；然后由集团管理层讨论决定聘用情况，当单位和个人意愿不一致时，立足与受聘人友好协商，直到达到统一意见为止。
其次，集团内全面实施教师资格制度，使教师任用走上科学化、规范化和法制化轨道，依法管理教师队伍，使教师地位和队伍素质形成良性循环。严把教师“入口关”，从源头上优化教师队伍，提高教师队伍整体素质；在引进对象、引进策略、引进方式、引进手段等方面，推出了招聘、引进、培训、上岗等一系列规范操作措施。近几年我们引进有相关专业职称的留学归国人员2人；外区、本区骨干教师10人；向社会招聘大专以上学历的教职工20人。
3、将分配制度改革同促进教师专业化发展结合起来
在分配制度改革中，坚持优质优酬、多劳多得，重贡献、重实绩的分配原则，根据集团的具体实际，对有关制度作了相应的修订和完善：如“关于国家工资调整问题”、“关于教师病事假扣除标准”、“关于科研成果奖励办法”、“关于骨干教师人选标准问题”、“关于骨干教师子女入托入园问题”等。
我们不断推进分配制度改革。改革后的工资由三部分组成：基本工资——岗位工资——奖励工资，其中加大岗位聘用和考核、分配相结合的力度，实行动态分配制度，拉大岗位工资差距，向一线教师倾斜，真正实现了“上岗靠竞争，管理靠合同，收入看贡献”，能上能下，能进能出的人事管理新局面。
首先制定绩效计划，分层逐步递进适度调整和实施。在新的分配方案中，绩效工资占了整个工资中的25，为能使绩效工资和绩效考评真正起到促进教师专业化成长，确保教师和团队能够最大限度地将实际绩效与集团发展战略期望的绩效相吻合，集团把它作为一项重要工作来抓，抓动态的绩效管理。第一阶段（20__.10—20__.6）考核重点项目：①计划制定，要求有质量、有特色。②教科研，要求人人有课题，并且争取课题被列为集团以上的项目③骨干教师，分为集团骨干、区级骨干、市级骨干。
第二阶段（20__.9—20__.1）考核重点项目：①创新教案，要求教师每月有1～2篇创新教案，即：科学教育、环保教育、创造教育等方面的内容都可以。②家长工作，要求各岗位全面做好利用社会优质教育资源并进行互动交流。我们对各个层面的要求也有所侧重。班主任、助理教师岗位要求每月有1～2次利用社会优质教育资源进行互动交流；保健岗位每月1～2次将体弱儿童跟踪观察情况反馈给家长，并帮助家长解答疑义。营养员岗位要求每月有1～2样烹饪特色菜肴，每学期1～2次向家长展示幼儿营养菜肴点心。由于家长的参与、资源的互动，园本课程内容不断丰富，活动形式不断新颖。第三阶段：（20__.2—20__.6）考核的重点项目同样是①创新教案②家长工作中每月有为家长服务创新项目、每月有1～2次家长参与教育，进行互动交流的活动；保健有1～2次家长参与幼儿健康饮食专题互动交流、营养员每月向教职工、家长推荐健康饮食菜肴1～2样。
其次，加强绩效考评的主客观衡量。绩效考评过程中，我们不断地对实际的绩效进行客观衡量或主观估价。如在第一阶段中，“骨干教师”被作为了重点考核项目，集团内实施对优秀班主任、学科带头人、专家教师、品牌教师的培养力度、培养周期。但在具体考评过程中，我们感到这一项目只是针对一部分骨干教师而言，对大部分教师来讲都不可能拿到这一项的分值，也就很难确保教师能够最大限度地展现出他们的潜力和能力，失去了达到预定考评目的的有效程度。因此，我们在第二阶段计划考评项目时就取消了“骨干教师”考评这一栏，单独设立了骨干教师和品牌教师的考核标准。
第三，形成绩效考评反馈修正网络。集团每次有新的重点考评项目出台，首先与执行园长沟通，让大家了解意图和可操作性的环节，取得一致意见。同时集团还不断收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评和建议，记录和积累有关资料，及时地做出改进。如在
第三阶段“为家长服务创新项目”作为家长工作重点项目来考评，起初大家认为服务项目一般包括的就是一些生活方面的照顾，即为幼儿剪手指甲、为幼儿洗尿湿的衣裤、为幼儿开设早餐、设立病号饭等等，要做到创新好像很难。于是，集团各园所教师展开广泛的讨论，大家意识到：我们现在应该从广义上来理解服务，服务就是让家长满意、让幼儿开心。具体的理解就是：友善热情的教师仪态、健康宽松的教育环境、新颖特色的教育课程、方便灵活的家园沟通、科学优质的生活养育、诚信规范的管理模式等等都是我们要极力打造的创新的服务项目。有了一致的共识以后，教师们主动积极地去思考、去实践。各园所也相应地制定了各自符合社会家长需求的服务细则、服务项目。
绩效考评的动态管理，推动和完善了集团新工资分配制度的实施，充分体现了优质优酬，重贡献、重实绩的原则，作为调整薪酬、升迁、奖惩等有关人事工作的依据，使成绩与效益紧密联系；同时在实施过程中调整和完善集团发展目标，帮助全体教师根据组织的目标来改进自己的绩效，促进教师的专业化成长。
4、形成“整体建构—分层推进—综合评价”的集团自培
自集团成立以后由于发展的需要，人才中心陆续从社会和其它教育部门引进了一批具有一定实践经验、有志于开展幼儿科学教育研究的人才和其他幼儿园在职教师。引进人才和在职教师来源相对比较分散，很多人对教育领域的基本情况不太了解，缺乏开展幼儿科学教育的感性认识和实践经验。为此集团制定了“以人为本、扬长避短、注重个性、全面提高”的自培宗旨，以及“整体建构—分层推进—综合评价”的园本培训框架。
所谓整体建构既培训方案设计是一个整体的、全面的过程。包括基本理念、总体目标、基本原则、管理网络、组织形式、基本内容、方式方法和评价体系等。特点是：广，涉及学科主要包括科学、艺术、数、语、健康；涉及人员主要包括科学家、专家、教授、技术人员、领导、特级教师等 等。全，整体培训：涉及教育思想、观念、各类知识：科技培训：包括理论、实践。新，更新：观念新、内容新、形式新；创新：活动角、环境创设、教育活动指导、评析等培训形式。
所谓分层推进既培训过程是一个体现层次性、阶段性和选择性的操作过程。特点是：常规培训，规程、教育纲要、新课程、二期课改精神；岗位培训，师德、职责、操作规范；特色培训，园本课程、科研专题、新技术、新信息等。
所谓综合评价既是对参与培训的教师及其在整个培训过程中影响集团及教师发展的各种因素的评价。评价的指导思想是：不看一时一事，而看其长期发展的潜力；不看暂时的表面文章，而看其基本素质内涵；不过分强调现有的水平，而要关注其成长发展的全过程；不仅重视影响其发展的主观因素，更关注影响其发展的客观的因素。培训组织形式多样，有小组、个别带教；集体、小组研讨；刊物、网络沟通等。我们的做法是：
（1）有针对性地实施动态的园本培训
集团化幼儿园园本培训是一项育人工程，需要注重教师和人员素质的整体建构；教育思想、教育观念的转变；学识水平的提高；人文素养的完善；保教能力的提升等。培训的基本内容是以教育实践过程中涉及的问题为主线，研究开发促进教师专业能力发展的培训课程。如：常规岗位培训、研究能力培训、特色项目培训、教师基本素质培训等等。
在实施过程中，我们充分感受到了集团化幼儿园园本培训的过程是一个动态的、具有可塑性的、不断变化的过程。需要培训人员根据培训对象、内容、时间、方式等特点，进行针对性的操作。教师可以自己选择、自定自我成长的规划，集团根据教师的自身水平和特长，对不同层次的培训对象运用不同的管理指导方法，以获得不同的培训效果。如：对经验足、能力强、主动积极的成员，可以运用启发式、探讨式、委任式等管理指导方式。对于能力弱、经验不足或缺乏主动性的成员，可以选择指导式、关怀式、监督式等管理指导方式。在综合评价的过程中，我们努力做到多纬度地衡量和分析集团、教师和幼儿的发展特点。并在综合评价的基础上对原方案作出相应的修改和调整。以使集团化园本培训能紧紧围绕促进教师和幼儿的发展这一目标。
（2）园本培训推进了集团化幼儿园的发展
首先，相信每一位教师都能成功，使教师们增强自信。在园本培训的过程中，我们很清晰地感悟到培训工作者的人才观、育人观和培训理念，对教师队伍建设的重要影响。因为有“相信每一位教师都有潜力、都能成功”这一理念的支撑，培训工作者对每一位教师的发展充满信心。并产生一种宽容、期待的心理，使教师有一个宽松的发展空间，得以实现自我调整、自我感悟、自我发展、自我完善。在集团培训中，我们积极营造一种使优秀人员脱颖而出的空间，鼓励青年冒尖，使每个人发挥自己的所长，并且互相取长补短，使集团内的优质资源得以共享。
努力为教师的主体性发展创设条件。集团推出了“让科技的教师成为幼教最体面的教师”、“上海科技幼教集团品牌教师培养、发展计划”、“幼儿园科技教育师资培养实施方案”、“集团‘小骏马杯’竞赛”等活动。我们以尊重和激发教师的主动性为前提，鼓励教师自定发展目标，自愿报名参加活动，给教师自己选择教材和安排活动的空间和权利。我们还通过编撰集团刊物“探索者”，为敢于尝试和勇于实践的“探索者”提供充分展示自己才能的舞台，并设立教科研奖励基金，实行对成绩突出的教职员工给予奖励、颁发证书、奖状、推荐出国进修等制度，使每个教师在活动中充分体现自己的人生价值，获得自信、自主、赏识、被人尊重的满足。目前集团内基本形成了一支积极向上的中青年骨干教师队伍：区骨干教师、集团骨干教师、优秀班主任教师队伍已基本形成，许多教师积极参与幼儿园的教育教学改革，在实际工作中不断拓展自己的实践研究领域，善于积累、善于反思、善于不断修正自己的教育行为，她们积极主动地活跃在教育教学和科研的第一线，已经成为集团发展的中坚力量。
其次，“承认每一位教师发展轨迹的不同”，使教师们各得其所。以前我们总感到园本培训中的最大难题，是如何面对培训对象在学识、态度、能力、道德修养等方面的存在的差距。如今，我们通过探索发现：如果培训工作者能坦然地接纳培训对象的这种距离，那么，我们的培训工作就会有新的突破。从人的发展角度看，每个人的发展轨迹是不相同的，即每个人的起点不同，每个人都有自己的长和短，由于时机、环境、机遇、个人素质、努力程度等不同，教师的发展是有差异的。承认每一位教师的发展轨迹是不同的，培训才更有目的、更有针对性，也更符合每位教师的需要。在教科研中心内，各教研组为广大教师提供了一个自我学习、自我探索的舞台，大家一起反复研究、归纳，总结得出了具有本园特色的幼儿科学教育五大关键经验，集团把研究与培训融为一体、把促进教师的主体性发展作为园本培训的追求目标，鼓励和帮助教师人人参与课程教材活动方案的设计和改编。在大家的共同努力下，今年年内，集团即将出版第三本幼儿科学教育的课程教材。目前教师主动参与教育科学研究的热情高涨，使幼儿园的教科研成果显著。集团教职员工正承担着六个教育科研和培训实验基地的研究任务。即：联合国教科文组织EPD成员学校、中国创造教育实验基地、中国青少年科技教育实验基地、上海市教育科学研究基地、上海市师资自培基地、上海科技教育实验幼儿园、徐汇区“启慧——开迪”亲子活动基地等实验课题。集团内教师独立承担的市级立项课题二个，区级立项课题7个，集团立项课题7个，教师优秀论文获全国、市区级多个奖项。基本作到了教师人人参与教育科学研究工作。教师队伍综合素质也得到了提高，目前，集团拥有市级骨干1名、区级骨干5名、集团骨干数十名。
近年来集团内幼儿园分别荣获上海市教育科研先进集体、科技教育特色示范幼儿园、科技教育显著成效实验幼儿园、上海市示范幼儿园、先进职工之家、徐汇区绿色学校、文明单位、花园单位等荣誉称号。
五．结论与思考
（一）教育资源充分共享是集团运作的基础
在集团化幼儿园管理的实践中，我们充分利用集团化经营管理的特点，开发整合幼儿教育的优质资源，降低建设高品质园所投入的时间与成本，形成教育品牌效应，满足现代都市居民对优质教育的需求。
1．优化集团内各园所内部资源配置及运作规则。
我们系统地分析幼儿园集团化内部管理运行机制，从提高幼儿教育机构运行效率，降低幼儿园运作成本入手，加快扩大幼儿教育优质资源，大规模提高幼儿园教育质量，充分实现幼儿园内部资源共享。我们引入了市场上的专业服务公司，将保障部内的保洁中心、维修中心、配送中心、运输中心四个中心社会化运作。每年，集团有步骤地集中精力、财力对园所进行维修、升级；每天，专业人员根据菜单从事着保洁、维修、配送、工作，使集团内的全体教师全身心的专注于幼儿的一日活动指导。租赁的面包车则每天固定一个园所，接送幼儿外出参观、学习，在“科技节”、“艺术节”期间，车辆保证孩子们参观自来水厂、消防队、电影美术基地、面包房、图书馆等等。孩子们开阔了眼界、增长了见识，真正的“走近名流，走进社会，融入自然”，同时也进一步完善了 与幼儿教育自身特点相适应相融合的教育基地。
2．扩大幼儿教育优质品牌的社会效益。
在多元、速变的现代社会中，集团不仅关注教师的自身学习，更让教师学会“眼观六路，耳听八方”，适时地宣传幼儿园自身的形象和教育特色，并与社会各界建立起互动的支持系统，创出良好的社会效益，促进幼儿园的发展。各园所充分利用集团化、规模化、品牌化的管理效应，适当利用家庭、社会等资源，充分发挥他们的教育功能。在积极组织各种有趣、有意义的亲子活动的同时，针对家长来自各行各业的特点，让家长当一天义工，布置环境、参与教学，组织游戏。还开展了“当一回清洁工”、“自制运动小器械”、“我为科技添点绿”等富有新意的家长活动。充分利用了家长资源，扩大孩子知识面，又使家长过了一把“教师瘾”。植物研究所工作的家长为孩子们介绍并提供了色彩艳丽、易成活，又适合孩子种植的花草；声控研究所工作的家长为孩子们讲述、传递有关“声的趣事”，使孩子们对声音的控制及噪音的防治有具体的了解和认识；“爸爸老师们”来园还给小朋友们讲述了关于生命起源的“宝宝出生记”、保护环境的“重返家园的小鸟”等科学知识。中班孩子在家长的帮助下去参观报业集团，让孩子们对制作报纸的整个过程有了了解；大班孩子带着各种疑问走进小学，和小学生、小学老师进行了零距离的接触；还去薯片工厂“探密”，对流水线产生了浓厚的兴趣……“电讯的发展”、“人体的奥秘”、“各种各样的蛋”等丰富多彩的活动主题，使家长参与幼儿园教育教学管理的热情不断高涨，同时也不断丰富幼儿课程资源。
“科技”的品牌代表着专业，以不断地超越社会对“科技”教育与服务的期望为最大快乐，十分珍惜自己的品牌，始终坚持最严格的质量标准，去对待所做的每一件事；同时致力于不断提高、不断拓展，让孩子们的童年更加丰富、更加多姿多彩。为了让幼儿园生活成为孩子们童年美好的回忆，老师们集思广益，铆足了劲，想法设法为孩子们搭建施展才华的舞台，让孩子们大胆地表达和表现。中大班的“做一天妈妈”，让他们体会了做母亲的辛苦；小班的“穿脱衣服比赛”也终于让那些“小皇帝们”动起了手；体验生活的“超市购物”、“六一爱心小天使”的义卖活动、“母亲节”的“街头采访”、“百米长卷画”；“福利院里温暖多”、“话说‘119’”、“民族风‘中秋节’”等活动让孩子们一次次成了活动的主角。“爸爸妈妈活动日”改变了以往以家长观摩为主的开放形式，而是以互动的形式把我们的幼儿活动推向了高潮。每一次活动日，使年轻的爸爸妈妈对幼儿教育有了更深切的体会和认识，家长的参与也直接影响了他们周围的一群人，产生了良好的社会效应。
（二）追求品牌共有是促进教师专业成长的关键
随着二期课改深入人心，教研活动也进行了“专人负责制”——“今天我主持”的活动充分调动了每位老师参与教研活动的积极性。大家根据自己的兴趣和近期目标，每周轮流寻找材料、捕捉信息、策划主持多种形式的教研活动。于是谈论的主题更贴近孩子，内涵更丰富。“教师教育机智的运用”、“探索型主题与我们”、“看体验教学中的孩子”等交流活动以录像、板报、经验小结、心得体会、主题观摩等形式进行，并自创了首届“铁齿铜牙杯”辩论赛，在一番唇枪舌战之后，教师们的教育理念和思辩能力得到了新的提高。正是丰富多彩的教研活动使得我们的教研更为有实效，每一位老师变得更自信！“区域活动中老师是否需要‘救火’”、“幼儿常规和兴趣培养哪个更为重要？”、“满足家长要求的老师就是好老师吗？”等争议性的问题常常是我们茶余饭后讨论的焦点，老师就是这样，对于任何问题都不会轻易下结论，总是在不断反思后再探索。
如今，教育不再是单纯的模仿、照搬，教育应是立足现实的探索和因地制宜的创新。作为具有科技特色的园所，教师们意识到：环境不再是一种背景、一种支持，而是一种活的课程。于是开发了与科技环境的相关的教案、活动案例，积累了较多的课程资料。小班级组利用公共走廊的墙面，展开了“春天的体验”、“宝宝的成长”等形象生动的画展；中班级组师生共同布置了“春天来了”、“环保小卫士”、“名字的故事”的板报，大班的孩子们更是积极主动的参与其中，投身到校园的绿色种植活动，而且还了解了神秘的恐龙。从画到做，从收集的相关资料到课程的展示过程，我们都和孩子们一起把它布置在墙面上。孩子们在看看、讲讲、画画、贴贴的过程中，社会性情感、认知、语言、动手能力都得到很大提高。
在管理运行机制上面，虽然我们集团取得一定的经验；但是我们在管理运行过程中仍然面临着一些不足和困惑：
1．对社会人员申请教师资格认定后从事幼教岗位的人员，如何加强相关专业知识和技能的培训，怎样在严格的成本核算条件下合理使用时间、精力与培训人员。
2．在进一步推进人事制度改革中，如何充分理解和把握相关政策和条例，处理和解决好发生的问题，实现规范有序地进行操作，以避免新旧体制与机制运行的摩擦。
3．集团已推向市场化运作，按成本收费引发的家长对园所办学条件的期望，与现有教师资源以及设施设备的制约。
幼儿园集团化管理运行机制的研究还在继续，我们将进一步优化幼儿园集团化的内部管理运行机制，提高幼儿教育机构运行效率，降低幼儿园运作成本，加快扩大幼儿教育优质资源，充分实现幼儿园内部资源共享，更快、更好的适应社会的需求，全面提高幼儿园教育质量和办园水平。
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课题组组长：高一敏
课题组成员：何蓓、李莉、张微熹、宣艳、张莉丽、费静芝、凌福惠、戴美晶、江敏之、李慧、阮惠莉、郑艺、阎岩。
【摘要】企业集团对紧密层企业实行会计“成本费用预算管理制度”是企业集团经营战略的需要。本文拟从集团财务管理角度出发,探讨滚动预算在实行成本费用预算管理模式中的实施。
【关键词】滚动预算;成本费用预算;实施
现今经济背景下,由于企业自身发展与市场经济发展的不同步,企业隐藏的脆弱性逐渐暴露出来,最明显的表现就是资金匮乏、后劲不足。为了缩减成本费用开支、规避投资风险、合理配置企业资源,部分企业采用了以丧失一定企业活力为代价,采取先急后缓、量入为出为原则的成本费用预算管理制度。
然而,现行成本费用预算管理所提供的财务信息拘泥于传统,流于形式,成本费用预算游离于会计现实,未能“安家落户”于实务之中,难以真正担负起“财务参谋”的角色。
一、企业成本费用预算管理失效的表现和成因
(一)理论先天不足
关于高度集中的成本费用预算管理对企业发展的不利影响,会计界已作了很多较为深入的分析。在笔者看来,有一个关键所在应该引起关注,这就是:目标与预算很少是线性的,即并非当一个目标实现后接着就去实现另一个目标,目标和预算形成了一个互相联系的网络。换言之,制定成本费用预算时必须与许多约束因素相协调。不仅执行成本费用各项预算时要相互协调,而且完成成本费用各项预算的时间也要协调。然而,这种协调往往被预算制定部门所忽视。如此以往,不但窒息了企业,压抑了会计,歪曲了预算,而且使目标(预算制定)和预算(实际执行)混同为一项工作,这是一种不容忽视的不足。
(二)操作困难重重
由于对成本费用预算管理的认识发生了偏差,预算执行者实际操作起来必然问题不断。通常成本费用预算任务落在会计身上,一方面会计受厂长、经理、董事长的领导;另一方面又要在成本费用方面严格地监督他们的会计行为,这种监督权实际成了一种虚设。究其原因:1.无法监督。由于会计人员的素质、责任和集团化财务运作的要求存在差异,会计根本无法守住自己的这片净土。2.无力监督。由于会计个人利益与企业个体过分密切相关,会计职能的独立性受到影响,在处理经济事项时,经常处在两难的选择之中,致使会计主体的成本费用预算约束机制得不到有效发挥。3.无心监督。成本费用预算工作辛苦繁杂,待遇不高,行使职能缺乏基本保障。于是,“顶得住的站不住,站得住的顶不住”成了预算管理生动、形象的描述。
(三)效果不尽人意
一方面,定性的成本费用预算往往在可比性、可控性和考核方面比较困难;另一方面,定量的成本费用预算与实际执行存在差距,应变性较差,执行力较为生硬,缺失执行弹性。具体表现在:1.感性制定,苦乐不均。很多成本费用预算往往凭经验制定、靠感觉进行决策,缺乏精确性、科学性,也缺少公平合理的基础性。历史原因形成的成本费用项目管理主体的多元化、标准的自由化、预算执行区域的差异化以及各项成本责任不完全明确,造成承担成本费用压力不均衡,苦乐不均,使得下达预算的公平、合理性受到怀疑,在一定程度上影响了预算执行单位的积极性。2.顾此失彼,治标不治本。由于内部管理没有与能力进行有效的整合,成本费用控制的管理点没有细化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是头痛医头,脚痛医脚。每年收入增长的贡献没有被管理者有效利用,而是在粗乱中花掉。企业的有效发展效益没有被用于促进企业良性发展上,老的问题没有解决,新的问题又冒出来,影响了企业的良性发展。
二、滚动预算:解决企业成本费用预算管理失效的对策
要解决以上的问题,增强预算执行效力,可尝试推行成本费用预算管理“滚动预算法”的管理模式,按其业务收入流入量形成的内在规模与成本费用流出量的预算计划进行分析、滚动调整,指导资金的合理筹措和调度运用,恢复成本费用预算的独立性和公正性。
“滚动预算法”是根据预算的执行情况和环境变化情况定期修订未来的成本费用预算,并逐期向前推移,使短期、中期和长期计划有机结合。具体做法是:使用近细远粗的办法制定预算计划。在预算的第一阶段结束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部的环境因素,对原预算进行修订。之后,根据同样的原则逐期滚动,每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。
(一)“滚动预算法”的优势
1.该方法虽然使得成本费用预算的编制和实施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面应用,实现财务集中式管理,动态核算,实时监控,网上信息(凭证)传递等报账处理等所需条件已大体成熟,“滚动预算法”的优点十分明显。
2.“滚动预算法”的优点是成本费用预算更切合实际。由于预算制定者难以对未来的环境变化做出准确的估计与判断,所以预算涵盖期越长,失真性越大,预算实施难度自然也越大。滚动预算相对来讲缩短了预算时期,可有效预测达到预算目标的可能性,指出了预算实施过程中可能发生的局部困难点及其对整个预算的影响,使得预算制定部门做好应急措施,保证了预算的准确性和可操作性。
3.“滚动预算法”大大加强了预算的弹性。一方面,通过预算的动态滚动,在预算执行过程中可调配非关键面上的财力从事关键作业,进行综合平衡,既节约资源又加快了工程进度;另一方面,预算执行部门可以统筹安排,全面考虑,又不失重点。
4.该法便于组织与控制。预算执行部门可将大型工程或业务,特别是复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织与控制,这种既化整为零又化零为整的预算管理方法,可以促使预算单位局部与整体的协调一致。
5.该法使长期预算、中期预算与短期预算相互衔接;短期预算内部各分预算相互衔接。如此一来,即使环境变化出现预算与执行不平衡时,也能及时对预算进行调整,从而使各期预算基本保持一致。
(二)“滚动预算法”的具体实施
1.建立以能力为标准的成本费用预算体系,即预算执行单位自身的经济能力是成本费用开支的核心标准。
(1)成本费用预算的组成
成本费用预算由固定预算、浮动预算和补充审批预算三部分组成。
固定预算以能力为条件,以精细化管理为手段,以标准为控制依据。预算项目为成本中的工资、职工福利费、折旧费、日常维护修理费、低值易耗品和劳动保护费、水电取暖费、安全保卫费、物业管理费以及管理费用明细项目。
浮动预算以收定支,建立支持生产发展与增量创收的导向机制,促进企业经营发展,主要是指对支持业务发展、为企业增量创收的成本。浮动预算按照以收定支的方法实行动态预算管理,企业收入增加则预算成本增加,收入减少则预算成本减少,重点是对成本中的业务费和管理费用中的业务接待费用实行管理。
补充审批预算是对固定预算和浮动预算的必要补充和完善,把不经常性发生的成本费用开支,通过省局集中控制,严格把关,确保成本费用的使用效益和效率。如固定资产大修理费用、根据生产经营发展需要临时安排的新业务发展费用以及应急救灾等发生的费用。
(2)成本费用预算管理的基本原则
固定预算的原则:各项固定预算的确定,是把现有的经济条件与当地社会经济发展水平相结合,使各项固定开支与我们经济能力相适应,与效益相结合,合理控制与能力不相适应的支出。在固定预算项目内,对固定支出以企业成本历史数据和政策性规定为基础,与现实情况和能力相结合,制定出各项固定成本计划预算项目。固定预算项目的分配是在保证企业经营的同时,按政策、按规定、按收入规模和担负任务进行适度调节,制定企业的各项定额成本开支。
浮动预算的原则:以收定支,建立一个科学合理、能够积极促进企业增收创收的成本导向机制。
补充审批预算的原则:在成本费用预算控制总额内,在满足定额预算和浮动预算的基础上,对不经常性发生的支出、应急支出及新型业务、市场开发拓展、固定资产大修等进行统一集中控制。补充预算审批由计财部门与相关部门共同把关,以确保成本费用的使用效益和效率。
(3)各项成本费用预算编制依据
1)国家相关的财政政策、法规、制度;相关的财务政策、制度、规定以及经济能力。
2)年度综合计划安排。
3)确定的总体发展目标。
4)与所处行业相关的宏观经济形势、市场环境、用户需求等指标,如:GDP、财政收入、人口、市场占有率等。
5)年度业务收入计划、利润计划及年度工资计划安排。
6)成本费用历史数据。
(4)制定预算定额,健全预算基础工作
预算编制是成本费用预算管理的基础环节,预算定额的制定又是预算编制的关健环节,直接影响预算编制的质量。预算定额可按政策性预算、市场性预算、作业消耗性预算、能力支撑性预算和补充审批性预算进行分类细化控制。另外,可进一步优化定额标准,促进成本费用控制管理的科学化。
预算定额分为政策性定额、作业消耗性定额、能力支撑性定额和市场性定额。各类预算定额以市场为导向,以能力为条件,以收支差额为目标,以新增成本费用必须由新效益来支撑为原则,以经营预算为基础来确定,严格控制经营管理中的无效、低效消耗,避免浪费。政策性定额以政策、能力为条件进行编制;作业消耗性定额以保证生产作业需求为原则细分成本费用明细项,按量或收测算单位消耗量,确定消耗标准,力求按照某个作业环节最低的消耗额来编制,如对业务材料用品、车辆油耗,具体到作业的每一环节、具体到每一辆车算其消耗量;对于设备消耗,在保证设备正常运转,满足正常生产所需的同时,严格控制作业环节中的无效消耗,杜绝浪费现象;市场性定额以保证稳步提升竞争能力,支撑市场发展为目标编制,如:业务费的安排充分体现了支持业务发展的理念,设备设施等固定资产的投入从服务手段、服务环境等方面体现市场竞争力。
由于预算执行单位所处的区域不同,面临不同的市场竞争环境,长期形成的成本费用布局具有个性,因此,在具体确定预算定额时要既确定促进全省企业发展的统一标准,又兼顾预算执行单位个性化特点及区域性特殊政策,确定个性化标准。统一定额和个性化标准均可基于全省的经济能力而确定。各预算定额既独立存在,又相辅相成,密切联系,前后衔接,形成一个完整的、系统的定额体系,共同实现内部控制和管理目标。
2.加大财务集中控制管理力度,强化资金管理,为实施成本费用预算管理创造良好的财务环境。
(1)在推行预算管理的同时,强化财务一体化管理。通过财务一体化管理和扁平化管理,可强化财务收支管理和资金管理,有效地控制费用支出,减少核算环节,清理压缩企业的银行账户,减少货币资金沉淀,提高资金使用效率。
(2)强化资金的集中管理,避免集团内部资金的条块分割。通过贷款权、投资计划权、对外投资权和建设资金的集中管理,引导资金的投资方向,择优扶持重点项目投资,优化企业的产品结构、产业结构。
(3)固定资产购置,工程建设项目实施全部集中按招投标要求集中采购和招标实施。通过集中采购和招投标,降低设备采购成本、固定资产建设成本和相关成本。
3.制定与能力相适应的成本费用开支管理办法是成本费用预算顺利实施的重要保证。
为保证成本费用预算顺利实施,可制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法,如行政用车、差旅费、会议费、通信费、办公用品等,使整个成本费用预算的执行有章可循。
4.建立成本费用预算实践中的反馈机制,加强预算执行的应变能力与弹性。在预算执行过程中,对实践中反馈回的信息及时进行收集、整理和分析,发现差异,分析原因,定期以标准格式反馈预算制定部门,将分析结果作为不断完善预算管理的参考意见,使管理办法与实践经验紧密结合、互相促进。
5.做好税企协调以及其他主管部门的协调。主要指企业与当地工商、税务部门以及银行的配合协调,比如预算执行中对固定资产折旧年限的选择、时间性差异的调整等等会计事项。可通过各地区及总部与行政单位、社会中介机构等监管部门相协调解决,以减轻涉税风险,确保预算管理的顺畅执行。
当然,采用滚动预算方法时,预算编制的工作量大、财务成本较高。所以,根据“重要性”原则,对于成本费用可以采用按一定期间如季度滚动来编制预算,而在执行预算的那个季度里,再按月份分旬具体地编制预算,以适当简化预算的编制工作。总之,预算编制的滚动期间应视企业的实际需要而定。
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近年来，集团公司的管理制度数量逐年增多。以集团公司总部为例，2005年制定规章制度25项，之后的2006年、2007年、2008年、2009年、2010年的制度数量分别为24项、35项、38项、60项和82项。不完全统计，到2010年底，集团公司各级单位的规章制度达8054项。随着规章制度数量的不断增加，公司制度体系存在的问题也不断显现出来。在内容体系方面：第一，制度体系还不够全面，有不少“盲点”和“死区”，一些重点管控制度陈旧、缺失；第二，制度体系不够系统，缺乏层级和结构性，单体制度之间没有形成较强的关联和支撑；第三，体例不规范、内容不严谨、责任主体不明确等。在管理体系方面：一是分层次组织保障体系尚未建立；二是缺乏对制度体系建设工作的统一规划和管理。在制度执行情况方面，由于责任追究不明晰、制度数目繁杂、更新和修订拖延、内容不完善等原因导致公司的制度执行环境欠佳。为建立起一套全面系统、科学规范、持续改进、可操作性强的制度体系，公司于2011年11月正式启动制度体系建设。
二、主要做法
（一）对集团公司的重点业务管理流程进行梳理
对陕西地电供电单元的业务领域进行了总结和分析后发现，集团公司的重点业务主要集中在市场营销、财务、人力资源管理、计划基建及生产技术五大职能模块。在此基础上，对五大业务领域的职能循环、关键控制点进行了明确划分。
（二）构建集团公司制度框架体系
按照分层、分类、分属性的原则进行构建起新的制度框架体系。分层是指按照集团的组织层级划分制度，分为总部、市级公司（直属子公司）、县级公司、站所四个层级。以“制度树”理论为依据，将规章制度按照分类标准的重要性和管理便捷性，进行逻辑排列和展现，制度树的“根”在集团公司总部，根据不同的管控模式，“干“”枝“”叶”向下延伸到供电单元市分公司、县分公司、各站所以及发电、辅业、多经单元的各子公司。分类是指按照集团公司的业务领域、职能领域划分制度，使制度能覆盖各领域。将集团公司的业务领域分为供电、发电、辅业、多经四个单元；而将职能领域划分为营销、支撑、保障、监督四个职系。分属性是指按照集团公司规章制度的内容属性进行划分，确保单体制度结构的完整。将所有单体制度的内容属性划分为组织、管理、技术、监督四种属性。
（三）建立集团公司制度目录体系
制度目录体系的建立是通过职能分解和制度命名来实现的。制度分解是以“波特价值链”理论为依据，从价值创造的角度出发，将集团公司的价值链分为营销、支撑、保障、监督四个大的环节，并对应到各部门，将各部门的职能分解为一级职能和二级职能。集团公司总部各部门最终确定的一级职能有77项，二级职能有78项。在此基础上，根据各部门的职能和业务领域设计相应的制度目录，制度命名按照制度的逻辑体系，分类命名为章程、规则、规定、办法和细则五种类型。以市场营销部为例，其职能分解为市场营销、客户服务、供电服务、计量管理、电价执行等五项一级职能，市场营销又分解为市场开拓、市场分析与预测两项二级职能，电力市场开拓职能有《电力市场开拓管理规定》《电力市场开拓奖励办法》两项制度，市场分析与预测职能有《电力市场分析与预测管理办法》《电力需求侧管理办法》两项制度。与此类似，其他二级职能也对应不同的规章制度。通过职能分解和制度命名，最终确定了集团公司制度目录体系。公司总部、供电单元市、县分公司、辅业单元、多经单元和直属中心分别有238项、99项、191项、98项、61项、101项规章制度，集团公司共计788项。通过这种方式建立起来的制度体系，具有全面性、系统性特点，确保了横向各部门、纵向各层级的制度之间协调统一、衔接配套，完整反映业务流程和价值链，使制度形成有机整体，有效避免了制度之间的冲突、交叉及缺失问题。
（四）开展制度修编，建立起新的制度体系
公司各部门及分、子公司成立了制度修编小组。首先，制定了制度编写标准化模板及制度修编指导书。其次，组织各单位制度修编人员举行了制度修编培训。再次，培训结束后，各部门及分、子公司的制度修编小组对现行的规章制度进行修改，并根据制度目录起草了新增制度。制度修编完成后、集团公司各层级单位对新增、修订制度进行，对需要废止的制度进行废止。通过新增、修订的管理制度，清理需要废止的制度，集团公司新的管理制度体系构建起来。
三、主要成效
（一）加强了集团管控能力
通过管理制度体系的构建与实施，初步建立起一套“角色定位清晰、权责明确”的制度体系，公司的集团化管控模式得到进一步强化。集团公司根据业务特性和集分权程度的不同要求，对各业务单元采取不同的管控模式，使集团的管控意志在制度中得以体现和贯彻，实现了对各业务单元的有效管控和协同管理。
（二）提高了企业管理水平
管理制度体系建设的构建与实施，促进了集团公司由“人治”向“法治”、由“经验管理”向“职业化管理”的转变。通过新增重要制度，及时修改、清理了一些不适应当前形势的规章制度，使得集团公司的各项工作有了明确的制度依据，大大加强了集团公司经营管理的规范化水平。
（三）提升了企业经济效益
论文关键词：金融危机，企业集团会计策略
一、企业集团会计风险的诱因
1、会计资料信息不真实是主要原因之一。任何企业活动都需要有真实的会计资料信息来对应，这些资料信息也是企业集团的属性体现，是外界了解企业集团运营状态的重要依据。而部分企业集团为了自身的某些利益要求，肆意更改会计信息，营造表面现象，使得会计信息资料没有真实性，甚至存在大量的假帐。这样会引起外界对企业集团的错误认识，无法得出客观的评价，为企业活动带来更大的风险。而对于外界投资者来说，会计信息的失真会严重影响自己的判断，而当发现自己的错误决定后又回抽资金，如此形成连锁反应，后果不堪设想。
2、违背是重要的成因。谨慎原则要求企业集团在会计核算时还应该对将来可能产生的费用支出或者资金流动方向作出基本评估，并计入本期损益。也就是对未来可能要产生的费用或损失提前做好准备和分配，规避资金风险，让会计资料能够真实、可靠地反映出企业财务状况，确保财务的稳定性。而我们纵观此次美国的金融危机。表面上看来，是由次贷问题引起的外债偿付危机。由于大量不确定性的风险投资造成外债过高。而紧张的外部环境使得这些资金无法回笼造成银行资金流断裂而坏账急速扩大，外债无力偿还，继而引发股市、汇市的频频波动。这一些都源于对未来资金损失项目和风险预计不足，没有保持足够的谨慎态度，金融机构盲目降息，降低资金投放门槛财务管理论文，最终导致了资金的断流，引发了这次金融危机。
3、监督乏力不力致使企业集团无法合理分配资金，财务出现混乱。当会计监督不力时，我们会看到盲目的生产投资，杂乱无章的资金流动，经常是行政花钱、会计记账，一切等事后核算。企业集团中出现的乱消费、无计划的生产、盲目攀比等不良财务支出，会计监督失去了应有的约束力，最终会引起财务系统的紊乱甚至瘫痪。
4、无法把握整体经济脉搏。在我国，存在很多企业图一时的利益，不考虑和充分预计国际经济形势，盲目生产、兼并或者签定短期巨额合同，这样有可能在短期获得利益，但是一但国际经济形势发生变化由此很可能给企业财务带来严重考验，使得企业抗风险能力大大降低。
5．会计人员素质亟待提高。部分企业会计人员的专业素质不高，无法在岗位中发挥足够作用，有的因为素质不够良好而在工作中表现出服务态度欠缺，操作行为不规范，粗心大意而出现会计差错；还有个别企业会计的道德素质低下，对企业缺乏忠诚，勾结外部人员肆意侵害企业利益，引发经济案件，这一类的会计人员属于违法人员，应当以法律的方式处理；其次是会计岗位职责的设计缺乏束缚和管理，会计核算方面存在纰漏，操作章程、制度均不够完善，严重影响会计人员的办事效率和质量，影响企业集团各部门之间协同工作。
二、金融危机下企业集团加强会计工作的意义
1、加强会计基础工作是现代企业集团发展的根本需要。在加强宏观调控、改善经营管理以及维护市场经济秩序方面均发挥着重要作用。会计工作是一项基本的经济管理工作，也是重要的环节，针对一个企业集团而言，制作并提供客观的会计资料，是对会计工作的起码要求，也是会计工作的主要任务，而实际的会计工作中，会计工作的质量和效率都取决于基础工作是否到位。而会计基础工作的质量已经涉及到会计资料使用者及时知情的合法权益；影响到会计资料基本功能的发挥；影响到利益分配，以及整个社会经济秩序的运作。而这一切都源于会计基础工作。可见真实的会计资料，详尽而客观的会计信息对于一个企业是多么的重要。
2、抓好会计基础工作，符合会计工作秩序规范化的基本需要。理想的会计工作，应该以良好的会计基础工作为本。最近几年，我国非常重视会计基础工作的规范化，随着国有企业的资产重组和股份制的实施，更多的人开始关心企业的会计报表和它的真实性，要求得到企业真实客观的财务信息，这在客观上也要求会计工作要符合基本规范。
3、会计基础工作关系到会计工作效率和会计工作者素质的提升。会计基础工作的良好有序进行是整个会计工作系统正常运行的重要保障。如果基础工作都做不好，会计信息根本就谈不上准确、真实、客观了，也谈不上有效率地进行会计工作财务管理论文，也无法实现会计工作水平的提升。现实情况告诉我们，部分企业集团会计工作出现秩序混乱、欠缺管理、假账、账目不清现象，这样的会计工作是不可能发挥会计效果的。
三、金融危机下企业集团的会计策略
1、是保障信息客观真实的重要手段。在现今经济体制中，信息存在着不对称性，而强制性会计披露制度可以规避这一问题，也是投资者利益不遭受侵害的基本保障。推行强制性的会计信息披露制度也是符合加强资源配置效率的基本要求的，是市场监管的重要手段，也是企业集团应该尽到基本义务。针对信息的不对称性，会计信息的披露前提以及时、准确、客观为主。
2、建立和规范企业的财务治理结构是对企业活动进行有效管理的基本措施。在现代企业机构中，企业治理结构是实现内部控制的结构保障，建立合理、规范的企业财务治理结构，是有效控制、实施企业活动的关键。基于此，首先要发挥的价值信息优势，制订企业合理的产销评估数据，降低无产劳动带来的损失；抓住企业产品特点，提高产品功能，降低成本。这些突进都是要依靠财务部门的合理方针的制订来实现。除此之外，还要拓宽财务考核领域，以财务为中心的考核体系。核算产品的有形、无形成本；将成本管理的中心转移到成本控制；推行成本责任制，在内部划分核算单位，设立中心，公正地评价成本中心的绩效，使财务部门在全员和全过程财务控制中发挥重要作用。
3、实行财务的集中管控必不可少。
（1）对采购供应系统进行集中统一采购，在采购中进行对比，筛选优势成分，降低成本。取消核算实体的物资部门，由集团总部物资部门全面负责，减少中间不必要的环节。同时，对硬件资源和人力资源进行优化管理提高工作效率。
（2）资金要实行集中管理。利用结算中心实施资金集中管理，取缔下属企业的分户，将资金的管理和使用权限上移到总部，以统一的银行账户直接对外，保证了资金使用的效率，也强化了资金管理。
（3）销售要集中管理。作为企业的终端业务，销售业务开展的好坏直接影响到企业的效益。对其实行集中管理可以将产品的优势最大化，销售决策权集中于上层，能够更加果断的把握销售时机，也是最终实现集中管理的必要前提。
4、让会计行为必须实现规范化、有序化。企业集团的任何经营活动都是最终通过会计核算反映出来的。因此，加强会计控制自然要从加强内部控制入手。首先是要提高会计监管的力度，提供足够的监管资源，分配监管责任，监管工作定期报告，真正实现财会工作自我管理、自我约束、自我监督、完善的有效机制。再次，是要对会计事后业务进行监督，进行内部审核，实行自动网络与外部对账相结合财务管理论文，实现网络自动化与人工操作的有机结合。最后，会计人员的任何活动都要依法进行，遵守相关的会计法律、法规，拥有良好的道德标准。
5、适时调整负债结构，组织低成本存款，定期与活期存款比例进行合理配置。贷款结构进行优化，提高资产质量。重点项目的资金投入要加大，正确计算和科学地对资金预测，灵活调拨资金，大力压缩库存现金，降低无息资产的占有比例，有效地转化为有息资产，最大限度地发挥资金使用效率。
6、企业人员的素质是企业活动开展的前提。首先，应从企业领导做起，提高全员的企业共存意识，只有企业全员齐心协力谋求发展，企业才有可能获得良好生存。做好财务管理，提高企业综合竞争力。其次对员工实施严格的录用制度，提高人力资源的整体质量，只用有用之才。适时的对现有员工进行技能考核，了解员工的实效状态。
总之，金融危机是经济发展过程中一定问题积累后的集中爆发，它的出现要引发是经济系统全方位的思考。会计思想在当代企业集团中的合理运用是规避风险，规范企业活动的重要保障。
参考文献：
[1]会计国际趋同及国外相关组织近期动态，会计研究[J]，2008年第5期
[2]葛家澍，占美松，企业财务报告分析必须着重关注的几个财务信息-流动性、财务适应性、预期现金净流入、盈利能力和市场风险[J]，会计研究，2008年第5期
(一)金融政策和市场不完善
企业集团的财务公司的出现是企业发展的必然产物，也是我国市场经济飞速发展的结果，其整个发展都离不开国家政策的大力支持，国家的金融政策也深刻影响着企业集团财务公司管理的发展。随着我国市场经济体制改革的不断进行，我国的金融相关政策和市场都有了很大的提高，国家在财务公司资金管理方面的政策中也做了许多调整，企业集团的财务公司进行资金管理时，也必须以国家政策为基准。但是现在我国的许多金融相关政策仍然很不完善，财务公司进行资本运营时又必须在这种金融市场中进行，加上当今货币交易中许多主体规模都不大等问题，都影响了财务公司资金管理的正常运行。
(二)企业融资渠道非常有限
现在的许多企业集团的财务公司资产负债状况都十分不合理，由于集团负债是企业集团大部分来源，只有很少一部分真正来自于投资者。而企业集团负债中大部分又来源于集团下属企业的存款等资产，大多数是流动负债，这种负债结构是十分不合理的，急需调整。企业集团的融资主要是来自于子企业的存款，也就是常说的内源性融资。这种情况直接导致了财务公司短期内负债过多，长期情况下十分缺乏使用资金。企业融资渠道的单一性也直接导致了财务公司没有很强的偿还能力，这也成为我国现阶段企业集团财务公司资金管理的重点问题。国际的最佳财务公司流动比率是200%左右，但是我国实际的财务公司流动比率大多还都不足100%，说明我国财务公司短期偿债能力非常差。同时我国许多财务公司的资产负债率相比正常值也偏高，甚至高达90%，这个数据说明了我国财务公司长期偿债能力也非常差。另外，现在的财务公司经营范围也都非常狭窄，大多局限于企业集团的内部，如集团下属企业的存款贷款业务等，缺乏多样化的业务方式来提高财务公司的竞争能力，阻碍了财务公司更深入的发展。
(三)资金风险管理水平偏低
随着我国近年来金融机制的不断改革和发展，市场竞争也更加激烈，企业集团的财务公司业务在不断拓展，因此财务公司现在随时面临着混合经营下很大的资金经营管理风险。对于这些风险，有些管理者采取漠视的态度，这主要是由于财务公司的管理人员对财务风险没有一个清晰的认识，只注重短期的利益，不惜进行各种违规操作，无视国家的相关政策和制度。另外一些管理者面对风险采取了截然不同的态度，将规避风险放在工作的首位，这样虽然保证了资金的安全，但同时也降低了资金的使用效率。这两种应对风险的态度都是财务公司资金风险管理水平低的表现。
二、企业集团财务公司资金管理改进策略
(一)完善金融政策和市场环境
改进企业集团财务公司资金管理现状，首先需要对当前的金融市场体系和相应机制进行完善。政府相关部门需要制定相关政策对财务公司的金融服务工作进行大力支持，鼓励多种金融工具如债券、股票等融入到金融体系中。在颁布相应金融政策的同时，还需要制定一系列相关金融监督体制，主要是信息披露机制和风险评估机制，保证信用体系的建设。同时，还需要健全相应的金融监管制度，在制定相应制度时，需要将国民经济放在重要位置，提供与国有经济均等的机会，对于国有企业集团的财务公司的经济管理不应当过多干涉，创造良好的政策和市场环境，保证财务公司的金融服务工作更加顺利。财务公司进行资金管理还需要增强市场化运作的意识，改善传统的服务方式。财务公司相比商业类银行，在专家技术、相关政策等方面都不占优势，客户群只限于集团内部的各企业成员，数量十分有限。但财务公司可以利用这一的特点，优化相关服务，提供商业银行不能提供的个性化服务。因此，财务公司需要认真研究自己负责企业的具体金融服务需求，尽量满足每个客户的需求，从而赢得客户的信任，最终牢牢绑定所有成员企业。
(二)改进财务公司的融资模式
除了完善相应的金融政策和市场环境，财务公司现有的融资模式也应当得到及时的改进。只有构建全新的融资管理模式，才能够完善资金管理活动。财务公司应当不再局限于传统单一的企业内部融资方式，通过并购其他金融机构等多种方式获得运营资金。发行债券和股票是我国财务公司长期融资的方式，由于目前我国财务公司还没有上市融资的许可，债券发行就成为财务公司获取资金的主要方式，另外财务公司也可以通过商业票据、债券交易等多种方式进行融资。财务公司必须保证盈利，才能够保证整个公司的发展。可以对营运资金的管理进行优化，财务公司根据实际情况对资金进行投放和收回，保证其利润的稳定，从而保证财务公司的偿债能力。财务公司对营运资金的管理主要包括资产负债的管理和零营运资金的管理。资产负债的管理主要指通过对资产负债结构进行调整，最终实现总量的平衡，保证资金的安全和盈利。零营运资金的管理主要指降低流动资金的比例，重点考虑资金的盈利情况。在实际情况中应当充分运用好这两种思路，在最低的风险下保证资金的最大利用率。
(三)提高企业风险管理的水平
随着我国经济的飞速发展，企业集团的财务公司也面临着越来越大的经营风险，因此需要根据实际情况科学构建财务公司资金管理体系。将企业财务风险管理与企业文化相结合，在潜移默化中增强员工的防范风险意识。另外，公司本身内部也应当加强监控力度，有利于防范化解风险。对于资金结算中心也应当建立相应的风险防范制度，在操作和信用方面都尽量降低风险。运用多种手段如外部审计、岗位牵制等，使业务流程更加规范。在风险识别、评估个监控等环节加强风险识别，最大限度地分散或规避风险。同时，财务企业可以搭建全新的资金管理平台，配备相应的技术支持，将互联网技术充分运用到金融管理过程中，高效管理财务公司的资金。财务公司可以将现代网络技术作为基础，建立起全新的资金管理平台，利用网上银行向客户提供更全面快捷的服务。网络银行相比传统银行，具有许多方面的优势，可以有效地帮助我国财务公司更好地发展。财务公司应当冲破传统的与银行竞争关系，在保证双方利益的基础上进行合作。应当充分抓住网上银行飞速发展的时机，发展相应的网上业务。为所负责的集团所属企业提供网上贷款、网上支付、财务管理咨询和网上资金委托等多方面网上服务。还可以利用网络的便捷性，对客户信息进行搜集和掌握，深入了解客户的实际需求，为企业成员提供合适的服务。财务公司还应当创建全新的资金集中管理形式，保证资金管理的高效率，集中管理集团的账户、票据和资金。
三、结束语
1.集团资金管理人员的专业培训不足
集团企业的资金管理工作存在涉及范围广、知识面多、数额巨大等特点，对人员的专业性、技术性、实践性等都有非常高的要求。目前部分集团企业中的资金管理人员还存在对当前企业资金管理的新理念、新制度、新方法、新内容等的了解和掌握不足，缺乏必要的再教育培训，因而导致企业资金管理队伍整体素质不高。
2.集团资金管理的信息化程度不高
目前，很多集团企业的资金管理的信息化建设落后，造成了资金信息传递不及时、不对称，严重影响了企业资金管理效率，浪费了大量的人力、物力和财力。
3.全面预算管理尚未得到有效落实
全面预算管理是一种先进的资金管理模式，尤其对大型的企业集团而言具有重要的意义。尽管我国的大多数集团企业都实行了全面预算管理，但由于产权不清、内部监督乏力和“重规模，轻效益”等因素的制约，全面预算管理体系无法有效建立，事前计划、事中控制和事后监督都难以执行，全面预算管理形同虚设。
二、改善集团企业资金管理的有效措施
1.集团企业的高层管理人员需要树立重视资金管理的意识
集团企业要不断增强高层管理人员的资金管理意识，将资金管理纳入企业财务管理目标，并对资金管理目标的实现情况进行考核。
2.建立资金管理的组织机构，统一资金调配
集团企业应当根据自身情况建立资金结算中心或内部银行等资金管理机构，对各个分、子公司实行收支两条线管理，严格控制各个分、子公司的资金支出。不仅仅控制现金的收支，同时也要加强对金融票据的集中管控。
3.建立资金管理制度，控制财务风险
集团企业应当根据自身情况建立资金管理制度。首先，建立严密的投资论证程序，对大额投资在决策前进行充分的论证，加强集体决策的执行。其次，加强应收账款的资金回笼，严格落实资金回收责任制，降低坏账损失风险。再次，加强存货的精细化管理，在充分发挥存货功能的同时降降低存货的资金占用，按需生产、按需采购，把库存量维持在一个合理水平。最后，建立财产物资清查制度，严格做到账实相符，保证财务信息的真实完整。
4.加强资金管理人才队伍建设
集团企业应当定期对在岗资金管理人员进行专业知识培训，通过专家授课、考察学习先进企业管理经验、在职深造等活动，及时的让员工了解、掌握和运用资金管理最新理念、内容、方法等，及时更新员工的知识储备。同时，企业还要积极的招聘一批高素质、高学历的专业人才，提高资金管理队伍的学历水平，合理调整和优化人员结构，打造一支高水平的资金管理人才队伍，以满足集团资金管理工作的需要。
5.推进资金的信息化管理
集团企业应当提升资金集中管理的信息化程度，充分利用计算机技术建立资金管理的信息系统，及时将准确、真实、明晰的资金存量、流量信息传送到企业决策层和资金信息的使用者，利用定期报告及时统计、传递资金信息，对资金余缺进行预报，合理安排资金调度。通过上述措施，可以提高企业的资金管理效率。
6.推行集团企业的全面预算管理
全面预算管理作为一种先进的管理模式，对集团企业的资金管理有着非常重要的意义，它包括集团本部及其内部各个子公司的业务预算、资本预算和财务预算，其起点是销售预算，终点是财务预算。企业的资金循环贯穿于企业的各个经营环节，因此做好资金预算工作是全面预算管理的重要一环。在实际生产经营中，全面预算要严格落实，并做好相应的绩效考核和评价工作。
三、总结
1.1国外的发展现状
国外集团型企业的HR管理出现了新的趋势，主要表现在：①人力资源管理理念上的变化；②人力资源管理战略性加强；③HR管理的使用与薪酬发展趋势；④人力资源管理工作外包趋势日益明显；⑤人力资源管理的投入不断加大；⑥跨文化人力资源管理的重要性。
1.2我国的管理现状
当前，我国的集团型企业与西方发达国家相比在HR管理上尚有很大的差距，其主要表现为：①企业人力资源管理理念有待提高；②企业人力资源发展规划设计不科学；③企业的用人机制不健全；④企业的职员培训不足；⑤企业内部员工考核与奖励机制不健全；⑥人力资源管理的技术方法落后；⑦人力资源管理方面的弊端较多。
2集团型企业人力资源管理信息化实施概况
人力资源管理系统（HR）大致经历了4个发展阶段。20世纪60年代，第一代的HR系统主要是自动计算薪资的工具；20世纪70年代，第二代的HR系统基本上解决了第一代系统的主要缺陷，其报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善；20世纪90年代，第三代HR系统用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据统一管理起来，形成了集成的信息源；21世纪初产生第四代e-HR系统，Web使人力资源部门与企业的内部员工和外部世界之间的距离成为0，这就是人力资源管理系统的E化。
3国内集团型企业人力资源管理信息化实施概况
我国企业长期以来不重视人力资源的投入，HR管理E化推进速度自然不能和国外相比，目前已使用e-HR系统的企业基本集中在中央直属国企、省属大型国企、跨国公司等集团型企业，以及部分发展较好的中小企业，总体上虽然取得了一些成就，但是仍然处于较为落后的状态，具体表现为：①集团型企业人力资源管理信息化整体保持快速增长；②集团型企业人力资源管理信息化区域发展水平不同；③集团型企业人力资源管理信息化水平高低不一；④信息标准体系不规范，不能有效管理信息内容；⑤缺乏对业务和全流程的认识和把握；⑥软件的功能模块孤立；⑦难以实现系统建设的目标。
4C集团实施人力资源管理信息化情况
4.1C集团的基本情况
①C集团的公司简介。C集团企业是一家大型国有工业企业，是省属的大型企业集团，C集团下辖12家直管的企业单位，拥有全资或控股的下属独立法人单位78家，拥有一家上市公司，现有员工4．3万人，其企业的发展战略为相关多元发展格局，现已形成从资源控制到资源深加工，从初级产品到终端高附加值产品的完整的产业链。②C集团的组织结构概况。C集团总部为母公司，设有董事会、监事会、党委三条直线管理职能，总部设有相关的各职能部门，按资产及控股关系，集团直接管理二级单位，二级及以下单位按资产隶属关系依次进行管理。③C集团的人力资源管理现状。C集团现有的人员结构复杂，没有形成人才优势，现有各类人员中，人才结构性矛盾突出，对C集团当前的经济运营，新技术、新工艺、新设备的引进、消化吸收以及技术创新已不适应，形成了巨大的影响，严重制约了集团公司的高速发展。
4.2实施前的相关分析
①C集团的组织结构分析。C集团是一家典型的业务相关多元化的集团型企业，其管控模式为战略管控型，它由多级下属企业组成。第一级是作为集团指挥中心的总部；第二级为二级企业，C集团在各种日常管理中只对接到各二级企业；三级及以下企业是C集团的组织末端，C集团现有直接管理的二级企业共12家，三级企业共36家，四级及以下的企业按其资产关系并入三级管理。②C集团的人力资源管理需求分析。C集团自整合成立以来，人力资源管理制度不统一，人员和信息分散，未能建立一个全面、共享的信息管理系统，通过分析其人力资源管理需求为：规范基础业务；统一配置和规划人力资源；高效的动态数据；利用系统工具，促进人力资源管理。
4.3实施过程
①组织保障。成立了项目领导小组、实施小组、职能小组、监督小组等。②明确分工和职责。③确立系统建设目标。④绘制了“鱼骨图”系统建设目标模型（以系统建设目标为“躯干”，以数据准确、技术保障、配套完善、规范运行4个“鱼鳍”为支撑，再以四个鱼鳍下的各个“分刺”为逐个突破点）。⑤全方位的系统运用培训支持。⑥以典型单位为突破点，多角度测试稳定后，全面推开上线运行。
4.4实施结果
①实现了数据的高效共享；②明确了人力资源工作的方向；③人力资源管理系统是企业全面人力资源管理的支撑平台；④人力资源管理系统有助于对知识员工的管理；⑤人力资源管理系统能够与其他信息系统资源互补与共享；⑥人力资源管理系统有助于企业合理配置人员。
5C集团实施人力资源管理信息化的教训和经验
