时间：2024-04-16 16:06:17
【关键词】集团；母公司；子公司；人力资源管理
一、做好集团与子公司人力资源规划
人力资源规划是人力资源管理工作的起点，应将其纳入到集团发展战略规划中，使其成为集团整体规划的组成部分。人力资源规划既要满足招聘、选拔、培训、考评等各项工作的实际需要，又要与集团总体规划一致，确保集团战略目标的实现。若集团公司采取的是全面管理模式，那么可由母公司统一制定各个子公司的人力资源规划，确保人力资源规划兼顾集团整体经营状况，明确各子公司的岗位特点与需求，确定合理的人员供给方式，并为子公司配备所需的优秀人才，以达到加强管理控制的目的；在平衡管理模式下的集团公司中，母公司应赋予子公司一定的人力资源管理权，只对子公司的关键岗位员工进行统一规划，确保关键岗位员工的数量和质量符合集团发展需要。而对于一般岗位的员工而言，可由子公司人力资源管理部门进行规划，并将规划方案提交到母公司审批；若集团公司采取的是分散管理模式，那么集团公司可让各子公司自行制定人力资源规划，实现集团人员的优化配置，并将规划情况上报到母公司备案。不论采用哪种集团管理模式，集团公司都应当聘请人力资源管理专家对各项规划工作进行评估，保证人力资源规划具备可行性、科学性和合理性。
二、加强人才招聘管理
人才招聘是为集团供给所需人才的重要途径，具体可采取以下管理方法：首先，利用招聘系统建立集团人才库。母公司要着眼于集团整体人力资源管理需求，加快人才库建设，明确人才管理范围、标准和程序，根据不同的人才类型对人才信息进行归类、整理、建档。当各子公司需要引入人才时，母公司可通过人才库进行统一调配，实现协同管理。其次，统一招聘管理。集团要制定完善的内部正式员工任职规章制度，由母公司汇总子公司人员需求后，统一招聘信息，扩大集团影响力，以利于吸引更多的优秀人才，降低招聘成本。再次，筛选价值观与企业文化一致的人才，确保新进人员认同企业价值观念，使其更快、更好地适应本职工作。
三、加强人力资源培训管理
人才资源培训工作是开发、利用、储备人才的基础性工作，也是加强集团文化建设、实现集团对子公司协同管理的必要手段。首先，统一规划培训内容。集团总部要建立培训平台，设置培训课程，明确培训内容，使母公司在培训平台上就能够全面掌握各子公司落实培训的具体情况。同时，母公司还要充分考虑集团发展对人才素质、能力方面的需求，有针对性地对子公司骨干人才和管理人才进行培训。其次，规范培训程序。集团要进一步规范培训程序，重视各子公司高层次人才的培训管理，通过培训向员工渗透集团价值观念，使员工从思想上与组织理念达成一致。母公司应综合子公司的培训需求，制定统一的培训计划，有效避免因各子公司进行单独培训而造成的重复资源浪费。再次，帮助子公司完善培训体系。当集团内部某一子公司已经建立了完善的培训体系，并取得了良好的培训效果，集团可将该子公司的培训体系和方式进行移植，帮助其他子公司完善培训工作，实现各子公司在人力资源管理方面的协同。
四、加强薪酬管理
在薪酬管理中，集团要根据战略发展目标，构建具备一定激励作用和约束作用的薪酬体系。母公司要在控制好总成本的基础上，给予子公司在总额一定情况下充分的薪酬分配权，使子公司能够根据发展需要，针对不同类型的员工制定合理的薪酬方案，处理好母公司与子公司的利益关系。此外，母公司还要针对不同的子公司制定不同的薪酬政策，以促进子公司适应内外部经营环境，能够健康持续发展。薪酬政策的制定标准包括以下三种：一是根据所属行业采取不同的薪酬基数，集团公司可针对知识密集型子公司、劳动密集型子公司、资金密集型子公司确定不同的薪酬标准，确保薪酬标准符合企业经营状况。二是根据不同地区采取不同的薪酬水平。集团公司根据各子公司所在的不同地区制定薪资标准，充分考虑地区的个人收入差异。三是根据不同发展阶段采取不同的薪酬政策，对于初创期的子公司，应采取保守型薪酬政策；对于成长期的子公司，应采取激励型薪酬政策；对于稳定期的子公司，应采取固定型薪酬政策。
五、加强绩效考核管理
绩效考核是落实薪酬激励、职位晋升或岗位调整的重要依据。首先，集团要制定统一的绩效考核标准，使绩效考核具备透明性和公平性，适用于全体子公司绩效考核的需要。调动起子公司员工工作的积极性，并为人才选拔提供考核依据。其次，集团要采取组织绩效与个人绩效有机结合的绩效考核体系，关注子公司整体绩效考核。在设计绩效考评指标体系时，要针对子公司各部门进行设计，并将考核指标分解到员工个人，确保子公司部门绩效服务于集团公司整体绩效。再次，根据岗位的不同，确定不同绩效考核重点。如，针对子公司的高层管理人员而言，应将产出控制作为绩效考核的主要内容；针对基层人员而言，要将工作过程作为绩效考核的主要内容。最后，集团公司要根据绩效考核结果和子公司的发展需要，做好高级管理人员和技术人员的调动工作，构建起母公司与子公司、子公司与子公司之间良好的协作信任关系。
六、结论
随着市场竞争的日趋激烈，集团公司必须将人力资源管理作为战略管理的重要组成部分，以增强集团自身发展的综合实力。集团母公司要通过人力资源管理的各种有效手段，加强对子公司人员招聘、配置、开发和利用的有效控制，为集团内部人力资源管理协调运作奠定坚实基础，增强母子公司的凝聚力，共同实现集团效益最大化目标。
参考文献：
[1]朱建芳.企业集团母与子公司之间利益冲突与协调[J].中外企业家，2014（1）
[2]朱金波.谈集团公司人力资源管理信息化的实现[J].信息技术与信息化，2009（2）
【关键词】县级供电公司 人力资源 有效管理 困难问题 改进建议
县级供电公司，是作为基层供电行业领域当中的一个重要的企业实体。在县级供电公司内部当中的实务运作部门，从本质上来讲，就是集中了其所隶属的省级供电公司的比例数量加大的资产项目，以及相关的人力资源队伍的建设任务。而在县级供电公司当中，人力资源管理工作的效率水平，是会在很大程度上影响着整个供电领域的发展进程，并且，也是作为新一轮电力能源供应的相关企业的制度，实践改革的重要基础环节。
一、目前，在我国各县级供电公司人力资源管理工作方面面临的困境概述
（一）县级供电公司相关的人力资源管理制度还不够完善
在对于县级供电公司当中传统的人事管理工作，转向于现代化的人力资源管理制度的发展进程上，还是相对较为缓慢一些，而我国相关的县级供电企业，还存在着为能够及时的形成一个具有针对性的人力资源工作而开展实施的相关制度，在根据目前我国各个县级供电企业的实际人力资源的日常管理工作当中，很容易的发现，在相关的管理工作制度以及管理人员角色上的转型过程当中，还是大量的保留着原有工作模式下的种种习惯，而在随着新模式的到来下，依然呈现出了严重的残存趋势，这些都在很大程度上影响者县级供电公司的发展进步的因素。
（二）目前，很多县级供电公司的人力资源管理人员自身的素质水平较低
在对于我国现存有的各个县级供电公司来讲，很多县级供电公司内部人力资源的相关管理人员，自身的管理工作技术方法水平还是处于较低的状态，而在实际的管理工作当中，使用的方式通常都是传统的管理方式，并没有很好的从现代化管理角度上来进行入手，这也就意味着，在很大程度上阻碍了目前我国各个县级供电企业的整体人力资源管理工作的效率以及水平的提升。
（三）相关教育培训工作开展的模式较为单一、古板
在对于我国现存有的各个县级供电公司内部人力资源管理人员的实际开展培训工作现状来看，通常都是大力的在资金等方面的支持，并充分的体现出了具有鲜明性的特点，但是，在从培训的内容角度上来分析，却严重的缺乏了科学性、针对性等特征。甚至是，在一些县级供电公司当中，还存在着公司内部整体员工，在接受的培训知识的内容上，是完全相同的，这些都在很大程度上影响了县级供电公司人力资源管理的效率水平。
二、有效提升县级供电公司人力资源管理工作的建议概述
（一）实施市场定位，并建立一个具有针对性的人力资源规划的方案体系
在随着我国整体经济以及社会建设事业的发展进步当中，各个县级供电公司一定要加强对于重新定位自身的市场价值的重视度，并且，及时的建立一个合理、有效、符合于自身企业未来发展的战略方案体系。并且还一定要严格的按照这一方案的指导，来逐渐的确定出县级供电公司在今后发展过程当中的内部人力资源管理的实施方案，还需要对其不断的进行优化，并以现代、科学化的角度上来入手，从而切实的提升县级供电公司内部的人力资源管理工作的相关技术水平，以此，为今后县级供电工资在人力资源管理工作防线，打下了结实的基础保障。
（二）强化县级供电公司内部的人力资源各项培训工作的开展
要想真正的提高县级供电公司内部人力资源管理人员的素质水平，相关部门就一定要加强对其培训的重视度，可以合理的根据县级供电公司在实际过程当中的种种需求，开展一些具有较强针对性和目的性的培训活动，并且，逐渐的推行企业人力资源管理岗位员工，需要持证才能上岗的相关制度，以此，在最大限度上提升县级供电公司内部相关管理人员自身的素质水平。与此同时，还一定要根据各个县级供电公司，自身的实际情况来出发，有计划、有步骤的开展一些相关的优秀技术实践活动，从而有效的引进一些具有高素质、高水平、高能力的人才为公司所运用。
还需要逐渐的增强企业在岗人员的结构体系的重视度，进而提高县级供电公司自身的技术研究水平。此外，还需要不断的加强对于县级供电公司相关的人力资源管理人员的培训工作力度，以此，有效的提高县级供电公司相关的人力资源管理人员自身的工作水平效率；制定出一个具有系统化的培训工作体系，并且，注重致力于探索县级供电公司，相关的人力资源管理工作人员体系的管理方案，只有这样才能够真正的推动县级供电公司人力资源管理的效率水平。
三、结论
综上所述，虽然在现阶段我国各个县级供电公司内部人力资源管理工作方面，还是存在着不同程度上的困境的，而上文也主要针对于目前我国各个县级供电公司在人力资源管理工作方面存在问题的分析以及阐述，并提出了相关加强的建议，期望能够为相关人员来提供一些参考性的建议。
参考文献：
[1]刘玉芳. 供电公司人力资源管理存在的问题及对策探讨[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊），2013.
[2]孙红梅. 试论“三集五大”体制改革后县供电企业人力资源管理[J]. 中国高新技术企业，2015.
[3]杨华锋. 从人力资源管理角度探究如何加强农村供电所安全生产风险管理体系建设[J]. 广西电业，2014.
【2017人事行政工作计划范文一】
一、建立合法、创新的人力资源管理制度
当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放的。在信息开放和人才竞争时代，谁拥有合法、开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有核心的竞争，现在是保险公司经营发展的关键时期，本阶段公司将拉动人力资源管理制度的变革 。
第一、对照20xx年《劳动合同法》梳理公司现行人力资源管理制度中相关内容;
第二、调研、分析绵阳地区同行业人力资源管理制度，结合公司现行制度在执行过程中遇到的问题，对本公司制度进行梳理，建立简明的工作流程、便于落地的政策措施;
第三、预测的几年绵阳地区消费水平，调研同行业关键岗位薪酬水平、薪酬变动频率及幅度、年终奖数额及兑现和增长方式等因素，结合公司阶段性特点和发展规划，创建开放、合法、创新式薪酬和奖金管理办法;
二、建立员工招聘渠道
由于绵阳市场的专业技术人员数量不多、质量不高、流动性不强，所以需要调研并开辟人员信息更新率高、专业技术人员多、费用低、功能全的招聘渠道，为公司人员招聘打好基础。具体措施如下：
第一、分析20xx年招聘过程中的得失，与各兄弟公司分享招聘经验;
第二、对正在使用的招聘渠道进行分析，开发可利用但未使用功能，发挥每一种招聘渠道特有优势;
第三、根据近几年公司发展规划，确定未来几年人员需求状况，针对需求员工专业性特点，选择适合公司的专业招聘网站进行调研、开发，同时与兄弟公司沟通，共享招聘渠道，提高招聘渠道使用率;
第四、预测本公司各部门人员需求，考察项目所在地招聘途径、招聘成效、招聘费用等因素，针对项目特点梳理招聘渠道，使招聘工作做到成本低、效果好。
三、合法用工
新的一年实现全员聘任制、全员劳动合同制，规范用工制度，保障企业和员工的双方利益，并逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。
四、结合企业战略规划的培训
20xx年保险公司将进入快速发展阶段，竞争加剧，公司需要反映敏捷、专业能力强的员工以及能培养出这种人才的领导班子。本年进行针对性培训：着重管理人员的管理理念及技能培训。同时采取多样化的培训方式，例如外派学习、通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习、外聘讲师授课、聘请集团讲师授课等。普通员工的培训，结合人力资源部建立的员工职业生涯发展档案，通过集团培训讲师队伍，针对专业技术人员着重技能培训，一般员工着重执行力、企业文化和职业化素质培训。
五、建立持续激励的管理制度
管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。
【2017人事行政工作计划范文二】
一、人员调配管理
本年度重点做好新兴工业园投运期间的人员调配工作。
1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到工业园工作，使技改项目投运后，能够正常的安全经济运行。
2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到最佳合理配置。
二、劳动合同管理
做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。本年度重点做好xx年6月30日194人劳动合同到期员工的续订工作。针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期(2年)、短期(1年)合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。
三、人事考核评价
为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。根据公司目前生产经营状况，制定人事评价制度，进行人事考核评价。对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。
四、奖惩管理
结合公司实际，对在生产、科研、劳动、经营管理等方面，成绩突出、贡献较大的，分别给予奖励。对有违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工;完不成生产任务或工作任务的;不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众***，打架斗殴影响生产秩序、工作秩序和社会秩序等情况的员工，分别给予行政处分或经济处罚。
五、人才储备工作
根据公司现状，结合先进企业的管理经验，参加全国性或区域性的大型人才交流洽谈会，直接引进高层次、高学历人才获得技术过硬、品德优秀的人才队伍。拟在xx年招聘应届大学本科生10名左右，专业主要有：热能与动力专业5-7人，电气专业2-3人，化学专业2-3人。
六、员工职称评定、职业资格证年审工作：
随着对人才资源的进一步重视，职称评定等项工作已得到社会的普遍承认与重视。
1、做好xx年度公司员工申报职称工作的办理，重点做好申报初级及中级职称人员的手续办理。
2、做好公司员工职业资格证书的年审与办理工作。按照劳动部门要求，做好职业资格证书年审工作，同时根据实际适时做好职业资格证的申报及办理。
七、其他人事管理工作：
1、做好员工季度劳保及劳动用品发放及管理工作，及时做好员工劳保用品的补充及相关制度修订工作。
2、做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性;
3、严格按照公司规章制度，认真办理员工的辞职、辞退、除名、开除退厂手续。严格退职手续的办理，做好退职员工钱、财、物的交接监督，不留后遗症.
根据20xx年年度工作情况以及存在的不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政人事部20xx年年度工作计划将从以下几方面开展：
一、 认真学习和贯彻国家及地方新的劳动法律、法规，有针对性的对公司现行制
度及规定进行修改，有效的规避法律风险。
根据广东省十一届人大常委会第38次会议表决通过的《广东省劳动保障监察条例》相关规定，从20xx年5月1日起用人单位规章制度中有罚款内容将被警告，而乱扣工资将按照被罚款或者扣减工资的人数每人2000元以上5000元以下的标准处以罚款。
从新出台的《广东省劳动保障监察条例》来看，我司现行的绝大部分制度将面临修改，特别是《员工手册》、《工作行为管理制度》、《行政人事奖惩制度》、《员工宿舍管理规定》、《公司例会制度》、《安全生产管理》、《安全生产奖惩制度》诸多内容将重新修订，并且必须在20xx年第一季度修订完成，保证在20xx年5月1日能够执行新的厂纪厂规。
二、 针对20xx年分公司与总部的合并，做好相应的人力资源规划
(一)根据总经办的指示精神结合公司实际情况以及业务运作方式，重新设计和搭建组织结构;
(二)优化、精减部门及岗位，实行人力资源优化配置，有效降低人工成本，防止出现重叠用工成本;
(三)对总部及分公司员工数量、质量、结构、员工流动性，以及人力资源管理关键职能的效能进行人力资源现状分析，根据分析结果制定确实可行的人员调整和配置方案。
(四)根据行业、产品特点、公司运作模式以及公司人员需求历史数据，做好20xx年人力资源供需预测，保证企业的用工需求和正常运作。
三、 在薪酬管理方面，分步进行改革，继续推行“薪酬与绩效挂钩”的激励政策
根据公司来年的经营情况，寻求突破，力图打破吃大锅饭，实现多劳多得，按绩取酬。针对不同岗位和业务特点实行不同的薪酬管理制度，办公室职员采用“底薪+岗位津贴+职位津贴+绩效奖金”的综合计薪方式，而产线、品质的员工继续推行计件薪酬制度。
绩效考核需要强化，做到考核不走形式，不走过场，关注考核结果;同时对评定为先进的员工可以试行“总经理特别奖”予以重奖或晋升，对业绩或考评不佳的员工则强制实行“末位淘汰制”。
四、 建立和巩固招聘渠道，及时满足公司的用人需求
五、 人员培训与开发
(一) 年度培训计划说明
2012年行政人事部在培训方面的力度是远远不够的，除了日常的入职培训在循序渐进的推行以外，专项培训和技能培训为零记录。为此，在20xx年我部必须根据公司发展需求及部门人员培训需求制定详细的、有针对性、实用性的培训课程，以满足公司发展战略和员工综合素质的提升。
根据公司经营战略，公司将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本年度培训方案的出发点。
(二) 培训需求调查与分析
为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，认真进行了培训需求调查，共发放《年度培训需求调查表》至各个部门，
(三) 培训指导思想
1、工作即培训
培训的目的是通过“培训 - 工作”的结合，从而提高员工工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。
2、培训讲求实效
培训的课程选择是根据各部门及各岗位实际需求及岗位特点而设定的，它必须紧密联系培训对象的本职工作，并且结合实际的开展培训工作。
3、培训目标
(1)满足各级管理层和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。
(2)满足员工需要。通过提高员工的岗位技能及综合素质，增加员工工作信心，并且让员工在工作岗位上应用这些技能，从而促进部门目标的完成。
(3)塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展与市场竞争力。
六、 其他行政、人事管理工作
(一) 人事档案管理
做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性。
(二) 劳动合同管理
一如既往的贯彻国家及地方相关法律及政策，及时的与员工签订《劳动合同》，并且实事求是的进行用工登记及劳动合同备案。
(三) 社会保险管理
及时的办理社会保险事宜，及时跟进社保办理及制卡的进度，及时准确的提供社会保险缴纳数据，及时按国家的相关政策调整缴费基数和比例。
(四) 职工宿舍管理
继续推行职工宿舍评比制度，严抓职工宿舍卫生及纪律，对卫生及纪律表现优秀的宿舍成员进行奖励，对卫生及纪律表现差的宿舍成员进行相应的惩罚。通过奖罚及日常督促使职工宿舍营建成一个“干净”、“舒适”、“和谐”、“安全”的职工之家。
一、当前企业文化建设中人力资源管理存在的问题
（一）缺乏共同的发展愿景、价值信念和行为规范
集团公司是在整合其他公司的建筑、房产等业务板块的基础上成立的，整合前各公司均有成熟而完善的企业文化。整合成立后，由于国家经济换档减速，部分工程大幅萎缩，国家经济增速放缓，建筑施工企业竞争越来越激烈，利润越来越微薄。在严峻的宏观环境下，保生存、求发展成了公司的第一要务，而暂时忽略了企业发展理念、企业精神、共同愿景、价值信念和行为规范的归纳、总结和提炼，导致各子公司之间、子公司与大集团之间出现文化、理念的不融合等现象，部分单位、人员在工作中缺乏责任意识，担当意识和竞争意识，公司的凝聚力、向心力、战斗力、执行力不强。
（二）人力资源管理水平与集团战略目标不匹配
作为国企市营的公司，人力资源管理目前仍未走出传统国企框架，特别是管理理念、思想意识跟不上时代发展的要求；未把人力资源放在战略地位来抓，未把人作为资本要素予以开发。人力资源管理重点还局限于工资管理、人事调配、简单招聘等方面。基于此，公司缺乏专业的人力资源管理专家，缺乏在公司的站位高度，从而导致公司人力资源战略规划缺乏，招聘方式常规单一，培训多数流于形式，人才晋升与薪酬增加通道狭窄，绩效考核无针对具体岗位的关键性考核指标，总而言之，人力资源管理水平与集团未来发展的战略目标尚有一定差距。
（三）人才资源短缺，人才短板制约公司快速发展
受行业待遇偏低、社会地位不高、项目多分布在偏远地区等因素制约，造成近年一定程度上的人才流失。一线队伍年龄结构老化，招人难、留人难。此外，公司转型升级发展所急需的营运、融资等专业的关键人才、紧缺人才，引进难度更大，导致公司对外筹融资工作难于破冰，人才短板严重制约公司快速发展。
二、企业文化建设中的人力资源管理对策探究
（一）加快发展重点推进，打造体现公司特色的企业文化
尽快适应国家经济新常态，克难攻坚加快企业转型升级步伐，推动企业快大快强，为企业文化的打造提供可靠的物质保证；总结行业特点，结合公司现状，着眼企业未来，在保持各子公司原有文化特色的基础上，站在新高度提炼出企业精神、发展理念和未来愿景；在公司上下多渠道全方位地对企业文化进行宣贯，表彰先进鞭挞落后，使全新的企业文化在公司员工中入脑、入心、入口；加强员工竞争意识、责任意识、担当意识的教育，敦促员工养成良好的行为习惯，逐步打造一支高素质、高效率的优秀员工队伍；开展丰富多彩的文化活动，让整个员工队伍在潜移默化的活动氛围中提升企业的凝聚力和向心力；关心关爱员工，帮助员工解决实际困难，为员工谋福利；鼓励员工大力发挥主动性和创造性，推动企业长期稳定发展。
随着国内人工成本的不断提高，企业之间的人才竞争不断加剧。如何为员工和企业决策者之间提供一个良好的沟通平台，这成为国内各个大的企业集团人力资源管理信息化的目标。笔者在企业从事人力资源工作多年，本文将就人力资源管理信息化的项目提出一些看法。
集团HR管理:绕不过去的坎
目前，国内大的企业和企业集团所从事的行业很多，分布的地域很广，分布的产业链也在不断地扩张。一个强有力的管理模式，特别是人力资源管理模式是现代企业决策者必须考虑的问题。
构建一个高效的团队以实现企业追求的利润，是管理者特别是人力资源管理团队的目标。企业应减少人力资源管理者日常的繁杂琐碎的事务，为更重要的事情释放资源，同时也应该在决策者和普通员工之间建立一个沟通的桥梁。因此为实现这些目标，建立一个人力资源管理信息系统是非常有必要的。
不忘“教训”
目前，在集团HR管理中也出现了很多严峻的考验，只有吸取这些教训，管理计划才能作到有的放矢。这些“教训”通常反映在以下几个方面。
集约化管理和信息化不对称
很多大的企业集团都进行了总部人力资源信息化管理以及分公司和总公司数据的填报处理。但并没有实现人力资源在集团内部的优化和配置。
总部和分部要求灵活的管理平台
在大的企业集团，不同的分公司之间的管理模式是不一样的。比如考核，有的是使用BSC考核模式，而有的则是采用KPI模式。简单的工资发放模式，在生产型的工厂，工人的工资发放有的是采用计时模式，有的是用计件模式。东风汽车以前采用的一家软件公司提供的软件，要求所有的分公司都采用一种模式，导致软件根本没有办法在集团内部使用。
软件提供商的综合素质有待提高
现在软件公司都是博士或者教授一级的人才做销售，实际上他们可能知道的都是书本上欧美理论化的MBA案例，但并没有多少中国企业的管理经验，在软件实施过程中又是找刚毕业的大学生来做项目实施，实施的效果不言自明。包括国内一些大的网站，采用人力资源管理软件以后，由于软件提供商没有及时地针对性专业服务，一年多都不能正常使用。
使用方应该具备基本的技能
软件实施成功需要双方的配合。如果作为使用软件的一方连基本的计算机操作都不会，以及没有一定的现代人力资源管理理念，人力资源管理项目实施起来就会比较困难。笔者知道一个项目，作为企业的决策者想引进先进的人力资源管理系统，建立一个美好的远景，作为软件提供方也做了大量工作，但最后项目不了了之，关键在于作为人力资源系统的承载者（人力资源管理部门的人员）相关的知识比较匮乏。
三步管理“循序渐进”
管理是信息化的基础，任何信息化比较成功的企业都有自身的管理模式，并且这种管理模式来自于自身，并不是咨询顾问公司所能解决的。
很多企业都希望通过上一套系统来改变管理现状，提高管理水平。企业的负责人或者人力资源部门的负责人在听过很多软件公司的销售以及咨询顾问的“洗脑”以后，就觉得原来软件公司所能做的正是公司所需要找的管理办法，这样的案例很多。因此，三个关键步骤很重要
选择软件提供商
现在提供人力资源管理系统的软件提供商很多，良莠不齐。在选择软件提供商的时候重要的是要注意以下几点:首先，产品的架构是否能满足公司的管理现状，很多的软件厂商的软件产品在操作方便、稳定性等方面都很优秀，但是针对集团公司这种跨地域的管理模式是不能实现的。其次，软件产品的灵活性是否能满足不断变化的管理模式的需要。企业的生存环境是在不断发展变化的，只有不断更新管理的企业才能发展壮大。软件产品的灵活自己定制是集团企业所必须考虑的。最后，业务流程自定义是集团企业实现分级管理必要的功能。很多软件企业提供的产品可能适应集团总部或者集团的某个企业，但是不能完整地实现集团的总体管理。
很多的集团企业有自己的软件公司以及以前的合作伙伴，但这些企业没有自己专业的人力资源管理软件以及专业的实施方。作为一个比较专业性的项目，最好还是找专业的人力资源管理提供商进行合作。
在选择软件厂商的时候，不是越多越好，也不是公司的名气越大越好。考察该公司的时候，应该关注:第一，是否有与本公司类似的成功案例;第二，公司是否专注于人力资源管理信息化而不只是把人力资源管理信息化作为一个辅业;第三，软件公司所提供的版本和最终给自己用的版本之间存在差异，因为很多的软件厂商不断地提供升级安装包，不断的收取维护费用，加大了维护成本。
有序的实施步骤是成功的关键
一旦项目确立，实施的双方必须有一个实施的远景以及分解的实施计划。针对每个比较大的需要双方确认的地方设立里程碑(milestone)，每个实施周期都应该产生输入和输出的内容，并且提供给合作的双方。
软件实施的例行会议是必须的。每天有每天的工作总结以及第二天的工作计划;每周有每周的工作任务、完成情况以及下周的任务。合作的双方都非常明确自己的任务以及项目的进展情况、存在问题以及需要解决这些问题所需要的资源。当然，在实现远景的过程中会出现很多的波折，为解决这些波折双方要建立不同层次的沟通管道。
集团企业内部的企业类型很多，不同的企业类型，都需要合作双方建立一个集团内部的案例，就是针对不同的管理模式确定一个实施的模板，每个实施的项目都应该建立起实施的档案。
软件实施人员做再多的工作，如果没有人力资源部门的全员参与和配合，针对项目的具体建议以及改进的地方，也只是软件实施人员自己了解项目的现状。
专业的售后是系统正常运行的保证
在系统验收交互使用以后，专业的维护是系统正常运行的关键。这就好比“扶上马，送一程。”
系统在使用过程中存在这样那样的问题是必然的，此时关键是应该在使用方面能尽快的适应解决出现的一些日常问题。如果在软件产品的灵活程度比较高的情况下，应该不需要软件厂商到现场。鲁泰纺织是目前全球最大的高档色织布生产企业，其人力资源管理信息系统涉及到的员工总数超过两万人。人力资源部门的人在熟悉系统以后，基本不需要软件厂商的支持。
关键词：研究型课程；辨析思维；自主学习
一、引言
在传统的以教师讲授为主的教学过程中，学生通常是信息和知识的被动接受者，长期的训练使学生不能形成系统、连贯的思维方式，学生对教师有过多的依赖性，缺乏自主学习能力和创新能力(Milne andMcConnell，2001)。这些都迫切地要求高校应当转变传统的教育模式，建立研究型课程教学方法，全面培养和提高学生的自主学习能力等综合素质。
本文以工商管理类本科生财务管理课程为例，说明工商管理类课程的研究型教学设计与实施，达到提高学生自主学习能力的目的。财务管理研究型课程教学设计的特点是强调基于问题的学习方法(problembased learning) ，以课程专题研究(course researchproject)为训练载体，培养学生的辨析式思维能力(critical thinking) ，进而提高学生的自主学习能力(self-directed learning)。
二、基于问题的学习，提高自主学习能力
自主学习能力体现了学生的综合学习能力，其特征表现为：学生以一种积极主动的态度学习新知识；有针对性地根据问题的需要学习相关知识；具备一定的辨析式思维能力；有能力识别和搜集相关资料，可以高效率、高质量地独立完成学习任务。对于如何培养学生的自主学习能力，国外许多学者研究认为，现行教育应当培养学生的辨析式思维能力。辨析式思维强调的是批判性的思考方式、认知和学习的一种能力，强调有选择性地对知识和信息加以判断与评价。
基于问题的学习方法是一种以问题为导向的学习方法，对培养学生辨析式思维能力具有重要作用。这种学习方法具有以下五个方面的特点：①强调以学生为中心，激发学生对知识深入研究和理解的兴趣，使学生成为发现、理解、评价以及应用知识的主动参与者。②有针对性地学习。从对现实问题思考中加深对财务管理课程的基本理论、基本原理与方法理解和应用能力。③组织学习小组合作。有助于提高学生的合作能力、沟通能力以及组织能力。④开放式的动态信息资源和学习环境。使学生有机会自主确定分析对象、鉴别问题、搜集信息。⑤非结构化的具有挑战性的现实问题。使学生有机会接受现实的、复杂的管理环境，并逐渐养成对问题反复思考的习惯和质疑的学习态度，有助于培养学生的辨析式思维。
在工商管理类本科课程教学中，可以采用课程专题研究的形式实施基于问题的学习方法。课程专题研究，是在运用专业课程其他教学方法的基础上，以从专业课程教学中提炼出的关键性、综合性问题为主题，利用开放性的资源环境，结合现实商业环境，由学生在教师的指导下自主进行分析和研究的过程，并完成研究报告，充分体现了基于问题的学习方法的理念和核心，也符合工商管理类课程的特点。
三、财务管理研究型课程教学设计与实施
1、财务管理研究型课程教学内容与训练体系设计财务管理研究型课程内容与训练体系设计以基本理论、基本原理和方法为基础，以案例分析和课程专题研究为主要训练载体。笔者根据本科生财务管理平台课的特点，遵循研究型课程教学的理念，设计了以价值管理为主线的三个系列课程研究专题和体现财务管理核心内容的六个分析案例。每个研究专题都使相关的知识点形成一个知识点体系，通过完成该研究专题，可以轻松地掌握一系列相关的知识点体系，提高学习效率；案例分析则针对一些重要的财务理论进行基本训练，在学理论知识点的基础上，对研究相关专题未涉及的知识点进行补充。两部分内容相互结合、相互补充，使整个财务理论知识形成一个较完整的体系。
在研究型课程教学中，运用基于问题的学习方法，关键在于对问题的选择与设计。本文以公司价值管理为主线，设计了公司财务状况分析、财务预测和价值估价三个核心研究专题。每个研究专题包含了财务管理基本理论与方法的知识点群，同时，三个研究专题知识点群之间紧密联系，涵盖了财务管理课程的主要知识点。这三个研究专题的逻辑关系是：①公司财务状况分析针对公司过去的经营与财务状况，目的是发现公司过去及目前存在哪些财务问题，并延伸寻求经营管理中存在的问题，为公司调整未来的发展规划和经营决策提供依据；②公司财务预测与规划是对公司近期未来的规划，强调在上述公司财务分析专题研究的基础上，结合行业发展趋势和公司未来的发展目标，对公司进行短期预测和规划，解决公司营业收入和融资策略相配合的问题，是对公司短期的价值管理；③公司价值估价是对公司的长期价值管理，通过对公司价值评估，发现影响公司价值的主要问题及关键因素，为管理层进行价值管理提供依据，也为投资人提供相应的投资建议。学生在完成三个研究专题的同时，不仅能够深入理解并运用上述系列研究专题所涉及的理论与方法，也关注公司在当前、近期与长期价值管理中存在的问题，逐步建立价值管理的理念。
2、财务管理研究型课程问题设计
(1)公司财务状况分析问题设计
公司财务状况分析研究专题的分析框架是：以净资产收益率为核心的杜邦分析体系和现金流分析两部分，涵盖了三张基本财务报表的全部信息。学生通过与行业平均水平、公司历史平均水平比较，对公司的基本财务报表全面解读和分析，发现公司目前存在的财务问题以及引发财务问题的经营与管理的因素，为管理层进一步改善公司经营状况，提高公司价值提供依据。
本研究专题的核心问题设计：
①样本公司存在哪些财务问题?
引导学生采用本研究专题提供的分析框架对公司的基本财务状况进行全面的分析和研究，发现公司过去经营中存在的财务问题；
②产生这些财务问题的根源是什么?这些根源对财务问题有怎样的影响?
引导学生寻找公司财务问题背后的根源，探究是什么样的经营问题导致了这些财务问题，又是如何对企业财务状况产生影响的。在这个问题的引导下，学生对财务分析的理解不是仅仅停留在财务指标的计算和简单的比较分析上，而是深入分析财务问题产生的根源，并逐渐体会到经营策略与财务策略的相互关系，以及体会如何通过调整经营策略来有效改善公司的财务状况。
(2)公司财务预测与规划问题设计
公司财务预测与规划研究专题，在财务状况分析的基础上，协调解决公司过去经营中存在的问题，调整公司近期未来的经营策略和融资策略，是对公司的短期价值管理，对未来经营期内公司价值目标进行修
正和调整，为提高公司的长期价值提供依据。本研究专题设计以净资产收益率为核心的财务规划，不同于传统的财务规划。传统的财务预测与规划主要运用销售百分比法，一般分为收入决定融资和融资决定收入两部分。传统的财务规划一般都把扩大产品市场份额、保持企业销售的快速增长作为公司的发展战略和追求的目标，只是单纯地考虑公司的市场目标，而没有考虑与公司市场目标相配合的各项财务目标，特别是公司的财务价值目标。但是公司的高层管理人员更关心公司的财务目标如何更好地与市场目标相统一、相协调、相配合。
以净资产收益率为核心的财务预测与规划，是将公司价值目标与营业收入与融资规模、融资方式的相配合情况下公司的财务规划。对传统的财务规划方法的不足进行了改进：①对各项目的预测不是简单地同比例地放大或缩小，而是要考虑各类资产以及资产项目与主营收入之间的联动关系；②考虑公司目前的资本结构是否合理；③针对资产的内部结构进行分析；④根据预期的财务指标以及改变假设条件后的可持续增长率，更能反映公司在预测期的情况；⑤考虑了公司的主动投资行为。
本研究专题的核心问题设计：
①如何基于核心财务价值指标进行财务预测?引导学生采用以净资产收益率为核心的财务预测方法，结合公司的财务比率对公司短期未来进行财务预测。
②如何解决企业营业收入和融资规模、融资方式的配合?
这个问题是以净资产收益率为核心的财务规划的核心问题。要解决这个问题，仅仅按照传统的财务预测方法是远远不够的，学生需要全面考虑公司的融资规模和融资方式，要在达到预期销售收入增长的同时实现既定的净资产收益率目标，并能完成对公司的融资规划，安排好融资规模及融资方式，即实现公司经营目标和财务目标的统一。
(3)公司价值评估问题设计
公司价值评估专题，是一个综合的研究专题。需要结合公司的历史财务状况分析和未来财务预测方法，对公司未来一个时期内的经营情况进行全面的预测，并根据各价值评估方法的原理，采用适当的评估方法对公司的长期价值进行评估，实现公司长期价值管理。是三个研究专题中对学生财务判断能力、专业敏感度要求最高的一个研究专题。
本研究专题的核心问题设计：
①影响公司价值的关键因素有哪些?
从公司价值管理角度提出这个问题，是希望学生不是单纯地预测数据而完成一个价值评估作业，而是从管理层对公司进行价值管理的角度，思考哪些因素对公司价值有着显著影响，这些因素是如何影响公司价值的，并为管理者提出可行的价值管理建议。
②公司是否具有投资价值?
这个问题从投资人角度提出，公司价值评估的另一个重要作用就是为公司的投资人提供有效的信息。公司的投资人需要从公司的价值评估报告获得公司未来发展潜力的相关信息，并作进一步的投资决策。因此，学生还需要从投资人的角度分析，样本公司的真实价值是被市场高估了还是低估了，样本公司是否仍值得投资人投资。
学生在这两个问题的引导下，完成价值评估的同时，从公司的价值管理和市场价值角度对公司进行全面的分析， 从而对长期价值管理有了深刻的体会。
三个研究专题选择财务管理的核心内容作为研究主体，逐步提出层层深入的研究问题，学生在这些问题的引导下，有针对性地搜集相关信息、学习和掌握相关的财务理论知识；同时，这些问题又是置于开放式资源环境的研究问题，针对不同的上市公司，每个研究问题都没有惟一的答案，选择的样本公司不同，公司的经营方式、投融资方式、资本结构也不尽相同，这些都会影响学生对问题的界定和提出的解决方案；每个研究专题又是一个综合性很强的研究问题，涵盖了一定数量的财务理论和知识点，可以细分为若干个具体问题，小组成员可以根据需要从不同的角度研究，共同合作完成研究专题。每个研究专题只给学生提出基本研究目标、可能用到的研究方法，由学生在这些问题的引导下，根据公司的特点自主决定需要的相关资料、研究方法、具体研究问题及确定研究方案，给学生更大的空间挖掘公司的信息和分析深度，可以有效地提高学生的自主学习能力。
3、财务管理研究型课程教学实施
课程专题研究教学的具体实施可以分为三个阶段：
第一阶段为准备阶段。教师对研究专题项目所要达到的研究目标、研究对象、研究方法、数据库资源、分析模型与工具、评估标准等进行介绍，对学生进行前期的指导和引导；学生进行分组，小组成员对研究项目进行交流沟通；
第二阶段为实施阶段。
①确定研究对象。每组学生根据公司相关信息的可获得性，选择较感兴趣的某一行业的某一家上市公司为研究对象。由学生自主选择研究的样本公司，可以充分调动学生的学习和研究的积极性，取得较好的学习效果；
②确定研究问题并细分为具体问题。根据研究专题的内容，在研究问题的引导下，结合公司的特点和经营情况，确定公司围绕该专题需要研究的具体问题，并细分问题。如对财务规划问题进行细分，确定具体研究项目为经营战略研究、利润规划、资产规划、融资规划等几部分，再针对各个具体的研究项目，结合公司的基本情况制定研究方案；
③拟定小组工作计划。确定具体的研究问题后，学生小组成员讨论拟定较详细的工作计划，确定各成员的具体工作内容。明确的工作计划安排和确定的分工，有助于学生之间的合作交流，并督促大家按时完成工作，使整个学习过程有序而高效。
④自主学习并运用相关专业知识。根据研究专题的内容和解决问题需要的知识准备，学生自主学习和掌握相关的理论知识、搜集信息，必要时可以小组谈论共同解决，或请教教师。例如，对公司财务预测和规划时，需要学习销售收入预测、股利政策、项目投融资方式、资本结构等相关知识模块。
⑤侧重发现问题。学生选择的公司不同，规划时会遇到不同的具体问题。例如，规划时可能要考虑：公司未来的市场需求如何；影响销售利润率的关键因素；目前资产规模和结构存在的问题；采取何种融资形式配合资产规模与结构的调整等，根据研究公司的具体特点，确定研究的重点，为提出解决方案做准备。
⑥ 提炼研究结论。完成研究内容，并依据对研究结果的判断得出合理的研究结论。针对研究问题提出可行的解决方案，并完成相应的研究报告。
第三阶段为测评阶段。学生根据每一个研究专题的要求撰写并提交研究报告，就研究成果进行陈述，并回答其他学生及教师提出的问题；教师提炼各小组存在的问题与不足进行点评；测评各小组的研究报告。
财务管理研究型课程的问题设计及教学实施过程，是一个有效地培养学生自主学习能力教学过程，充分体现了基于问题的学习方法的思想和培养学生辨析式思维的要求。整个学习过程，以学生为主导，教师以引导者的角色参与到学习过程中。学生以自主学习方式为主，通过小组合作，针对现实财务问题进行深入地、反复地探究，不断提高对专业知识及其应用的理解程度。
【关键词】人力资源管理；绩效研究；创新化管理
企业的人力资源管理工作下分为多个分支。而其中一个重要的分支则是绩效管理。绩效管理最初被划分的目的在于延长企业的寿命，使得企业能够经久不衰。当然，也不能够光光只是顾着企业的利益，同时还要照顾到员工们的利益。绩效管理还旨在提高员工们的工作热情，提升他们的工作幸福感。现在的计算机科学技术发达，企业的人力资源绩效管理也是在逐步地转变成网络化管理。依托于计算机的管理手段，能够让管理更加高效、透明。
1、企业绩效管理的含义
1.1绩效管理的范畴
对于绩效管理的定义，现今一共有这么两种。一是有人认为绩效即是成果。也是说员工们在工作过程中所收获的劳动果实。而又有人认为绩效应该指的是过程。单指过程的绩效管理工作则其的工作重心在于熟练掌握工作的流程、促进团队的工作效益、增强自身的工作能力等。而强调结果的绩效管理则主要是看重员工的工作责任态度、及其在工作之前对自己所定下的目标等。针对于绩效管理定义的两种分歧，在企业的具体绩效管理实践当中，我们则是采纳了广义的定义，即认为绩效管理应该涵括过程与结果。我们知道，没有过程，哪有结果。过程与结果相依相存。不管怎么去定义绩效管理的含义，企业的人力资源绩效管理的最终目标绝对是提高企业的收益，殊途同归。企业的绩效管理隶属于企业管理的范围，是组织企业管理好整个公司运转的重要单位。
1.2绩效管理的特性
有人曾经给企业的绩效管理总结过这么三个特性：多因性、多维性、动态性。多因性指的是一个员工的绩效不是仅仅由一种因素来决定的。影响员工绩效的因素包含主观和客观的因素。员工工作时候的情感因素、工作态度、以及员工的个性魅力等都会影响这个员工工作的效率、质量。多维性指的是考核一个员工的绩效我们也从综合考虑。在公司中，我们常常会陷入这样的一个误区。那就是将一个员工的实际能力与其能够给公司带来的实际收益挂钩。实际收益指的就是那么看的见、摸得着的收益。这样的判断方式，毫无疑问，很片面。一个公司的员工常常也代表着这个公司的形象。员工给公司所树立的正面形象，是无法用那些实际收益来衡量的。动态性则指的是对于员工的考核，我们要用发展的眼光来看待员工们。公司的成长与进步绝对离不开员工的成长与进步。常说：今时不同往日。考核一个员工一定要动态的去分析、去考核。
1.3绩效管理的步骤
企业人力资源绩效管理旨在于能够让企业上下一心，默契配合。在一个大型企业中，时常会出现这样的尴尬状况。上层领导所制定的计划于目标，得不到下层员工的响应。这样的企业竞争力也是可想而知的。企业人力资源绩效管理正是要保证企业的团结性。“天得一以清，地得一以宁，神得一以灵”。只有企业上下一心，才能够创造出更大的价值。绩效管理指出员工们在工作之前需要明白6个W。即What―干什么，Why―为什么干，When―什么时候干，Where一在哪里干，Who一谁来干，How―怎么干。具体的绩效管理周期则需要具体问题，具体分析。一个成熟的企业的人力资源绩效管理手段应该是多种多样的。如果将整个企业比作一个金字塔，那么在金字塔每一层的员工管理手段都是不一样的。最上层的则是企业的最高决策者，次层则是各个部门的最高决策者，最底层则是那些基层员工。
2、企业绩效考核体系的构建
2.1绩效管理考核方式的制定
在进行整个企业人力资源管理的时候，要选取恰当、科学的管理考核方式。针对于目前不同的企业类型，主要有这么几种管理方式。一是关键业务评判的标准。顾名思义，主要是以员工在公司中为公司所作出的关键贡献为主要的评判依据。这样的评判标准很具有针对性。对于公司中的员工所分派的任务事件，都要明确的记录。这是如此，这样的方式，不适合用来管理基层员工。基层员工的工作繁琐且工作量很大。二是实际效益法。这种方法的创始人是美国泰罗。泰罗曾经提出的科学管理和行为科学管理理论经过演变之后成为了企业的人力资源的一套管理制度。实际效益法注重是员工和企业的整体统一。也就是说，将企业和员工对于同一个事件的目标制定在一个合理的位置，从而达到双赢的目的。如今在全球生活日化用品行业中叱咤风云的宝洁公司就是采用这种人力资源管理手段。另外还有一些多样的针对于员工工作过程中的行为决策的管理手段方式，例如根据员工的工作态度，员工在工作过程中所获得的积分卡等；不管是何种管理手段，具体的管理决策者在实践过程中绝对不能够死板地套用管理规定，要根据每位员工的具体情况，具体实施管理。
2.2绩效的辅导管理手段
为确保绩效考核作业质量的有效发挥，展开有关人力资源绩效考核的辅导是至关重要的。简单来说，在落实企业人力资源绩效管理措施与绩效管理计划的过程当中，企业经营管理工作人员需要同企业员工构建良好且有效的沟通，针对企业人力资源绩效考核措施的开展及其绩效管理计划的落实程度进行全过程性的跟踪处理。企业员工以及企业经营管理工作人员军应当认识到企业人力资源绩效管理体系中绩效考核的目的在于实现企业以及企业员工收益的双向提升，并非针对某一企业员工进行严厉的惩处，这也正是企业绩效辅导的核心所在。
2.3绩效考核制度制定分析
构建现代化的企业人力资源绩效考核思想观念。在针对绩效考核进行改进与优化的过程当中，应当重点关注考核对象以及被考核对象双方绩效的均衡性提升，绩效考核负责人应当在不断与下属进行良好交流与沟通的过程中辅助下属提高工作业绩。一方面是对员工自身工作表现的认同与肯定，另一方面也是主管管理艺术的体现。对于企业而言，人力资源绩效管理体系是否在企业经营管理过程当中发挥了应有的价值，其关键在于通过绩效考核结果的反馈对其进行衡量与确认。制定良好的企业考核制度是是高效地企业人力资源绩效管理的前提保证。
3、结语
无论是哪个企业，在追求企业价值之时，也会拨出很大的精力来调整企业员工工作态度，保证员工们的工作质量。企业之所以能够长期的发展下去，是因为这个企业时常年轻着。而让企业青春永驻的法宝就是企业的员工工作时的热情常在。随着未来的企业人力资源绩效管理流程和方式的不断标准化、规范化，企业的收益也会不断随着增多。对于企业的人力资源绩效管理，要时常的进行创新和改进，以适应于不同时期企业的战略目标和市场的竞争机制。
参考文献
一、建立合法、创新的人力资源管理制度
当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放的。在信息开放和人才竞争时代，谁拥有合法、开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有核心的竞争力。20*年的实业公司是经营发展的关键一年，本阶段企业将拉动人力资源管理制度的变革。
第一、对照20*年《劳动合同法》梳理实业公司现行人力资源管理制度中相关内容；
第二、调研、分析廊坊地区同行业人力资源管理制度，结合实业公司现行制度在执行过程中遇到的问题，对本公司制度进行梳理，建立简明的工作流程、便于落地的政策措施；
第三、预测的几年廊坊地区消费水平，调研同行业关键岗位薪酬水平、薪酬变动频率及幅度、年终奖数额及兑现和增长方式等因素，结合实业公司阶段性特点和发展规划，创建开放、合法、创新式薪酬和奖金管理办法；
二、建立员工招聘渠道
20*年实业及所属公司各部门人员已基本到位，20*年公司侧重招聘专业技术人员，由于廊坊市场的专业技术人员数量不多、质量不高、流动性不强，所以需要调研并开辟人员信息更新率高、专业技术人员多、费用低、功能全的招聘渠道，为实业公司人员招聘打好基础。具体措施如下：
第一、分析20*年招聘过程中的得失，与各兄弟公司分享招聘经验；
第二、对正在使用的招聘渠道进行分析，开发可利用但未使用功能，发挥每一种招聘渠道特有优势；
第三、根据近几年实业公司发展规划，确定未来几年人员需求状况，针对需求员工专业性特点，选择适合实业公司的专业招聘网站进行调研、开发，同时与兄弟公司沟通，共享招聘渠道，提高招聘渠道使用率；
第四、预测实业门窗及装饰外埠项目部的人员需求，考察项目所在地招聘途径、招聘成效、招聘费用等因素，针对项目特点梳理招聘渠道，使招聘工作做到成本低、效果好。
三、合法用工
新的一年实现全员聘任制、全员劳动合同制，规范用工制度，保障企业和员工的双方利益，并逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。
四、结合企业战略规划的培训
20*年实业公司进入快速发展阶段，竞争加剧，公司需要反映敏捷、技术能力强的员工以及能培养出这种人才的领导班子。本年进行针对性培训：着重管理人员的管理理念及技能培训。同时采取多样化的培训方式，例如外派学习、通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习、外聘讲师授课、聘请集团讲师授课等。普通员工的培训，结合人力资源部建立的员工职业生涯发展档案，通过集团培训讲师队伍，针对专业技术人员着重技能培训，一般员工着重执行力、企业文化和职业化素质培训。
五、建立持续激励的管理制度
管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。20*年将建立的激励机制如下：
激励机制现金非现金固定绩效工资短期培训与发展荣誉与晋升公司福利个人福利浮动长期奖金、分红与期权基本工资能力职责结果安全感归属感成就感
六、“以人为本”的企业文化保证企业持续发展
优秀的文化成为企业基业常青的关键。为有效推动企业发展，必须管好软数据，具体为发现优势——因才适用——优秀管理者——敬业员工——忠实客户——可持续发展——实际利润增长——股票增值，从而达到“企业的使命通过人实现绩效提升”。还需要同总经办和行政部合作，通过网站、宣传栏以及员工活动、员工培训等多种形式，使全体员工加深对企业文化的了解。
人力资源部还将从态度、责任为出发点，进行人才的分层次管理，对经营人才、领导人才、销售人才、技术人才进行“人才适岗”管理模式，即发挥适应岗位需要的人才的积极作用，不能小材大用，拔苗助长，也不能大材小用，让人怀才不遇；人才流动是正常的，培养人、发展人、向公司输送人才是各部门应尽的责任，离职的人才也是荣盛免费的宣传员，是企业形象的代言人。因此，以人为本，不仅体现在招人、用人，同样也体现在对员工离职甚至离职后的管理态度和具体办法上。人力资源部应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留才，发展留才。根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并激励企业中的关键人才、优秀人才便成为未来3年人力资源管理的重中之重。
一、建立健全规范的人力资源管理制度
合法的规范是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《实业公司薪资管理办法》、《实业公司奖金管理办法》、《实业公司绩效考核实施细则》（已草拟完毕并上报至控股人力资源部）、《实业公司培训实施细则》（已上报至控股培训部）、《实业门窗公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）、《实业装饰公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）等等。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。
二、根据组织结构图为企业配置人才
xx年年初，随着实业公司重组，实业所属各公司的组织机构也进行了相应调整，由此使实业公司的人员缺口问题加剧。同时实业装饰公司于xx年年5月组建，由于装饰行业是一个专业性较强的行业，廊坊的装饰市场相对较为年轻，所以实业公司通过多种途径在北京、天津等大型城市招聘了企业的骨干人员。 xx年年10月装饰公司班子组建工作已基本完成，视项目开展情况陆续补充所需人员。具体招聘情况如下：
三、根据xx年年度培训计划组织实施各项培训
尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。
通过制定《实业公司培训实施细则》，并根据各单位、各部门的培训需求及企业的整体需要建立了年度培训计划，从基础的安全培训、质检培训、质量管理培训、团队合作培训、基管理创新培训、执行力培训、企业文化培训等等来满足企业的发展需要。特别是针对实业装饰公司现状，实业公司人事行政办公室为装饰公司全部管理人员培训了《装饰公司经营发展规划》（实业公司总经理主讲）、《财务制度及流程》（实业公司财务经理主讲）、《考核实施细则及员工职务说明书》（实业公司人事负责人主讲）、《员工日常行为规范》（实业公司行政专员主讲）等。
xx年年的培训我们是从点滴做起的，按培训流程敲定培训时间、地点、培训内容和培训方式，也会做好培训后的各项相关工作，培训后把培训效果调查汇总及时反馈给讲师，将培训情况与员工意见第一时间解决，虽然繁杂却没有轰轰烈烈的业绩，但欣慰的是员工成长了，从他们的总结中我看到经历一年的培训他们的业务更加熟练。
培训贵在坚持，通过每一节课我也从讲师那里学到很多，每个人身上都有闪光点。在这里也感谢领导的信任和兄弟公司给予的支持。
四、明确岗位说明书
明确实业及所属公司每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等。今年岗位说明书已全部草拟完毕，实业及所属单位的部门负责人岗位说明书已进入年初签定的《业绩责任书》。虽已成文下发，但有些部门只流于形式，未明确告知员工岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，所以部分员工还未形成明确的工作目标，不了解工作的结果，使员工在公司制度前提下，并没有实现自我激励、自我管理与自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。
2012年工作规划 经过一年的震荡磨合，自xx年年起，公司已步入正轨，人员配置基本到位。房地产行业升温，竞争企业大量涌入廊坊市场，需要与瞬息万变时代相对应的人力资源管理革新措施，环境需要员工迅速而熟练地处理工作，企业就相应需要能培养出这种人才的领导班子。针对这一阶段的特点，人力资源管理主要集中在建立持续激励和创新的人力资源管理制度以及人员的培训、开发体系。
的相关参考：
人力资源部年终工作总结 | 人力资源部工作总结及工作计划 | 人力资源管理师考试高分经验总结 | 人力资源管理模拟招聘总结报告 | 人力资源管理词汇总结 | 现代企业人力资源管理个人总结 | 中学人力资源管理工作总结 | 人力资源工作总结 |
查看更多>> 人力资源工作总结
一、建立合法、创新的人力资源管理制度
当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放的。在信息开放和人才竞争时代，谁拥有合法、开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有核心的竞争力。2012年的实业公司是经营发展的关键一年，本阶段企业将拉动人力资源管理制度的变革 。
第一、对照2012年《劳动合同法》梳理实业公司现行人力资源管理制度中相关内容；
第二、调研、分析廊坊地区同行业人力资源管理制度，结合实业公司现行制度在执行过程中遇到的问题，对本公司制度进行梳理，建立简明的工作流程、便于落地的政策措施；
第三、预测的几年廊坊地区消费水平，调研同行业关键岗位薪酬水平、薪酬变动频率及幅度、年终奖数额及兑现和增长方式等因素，结合实业公司阶段性特点和发展规划，创建开放、合法、创新式薪酬和奖金管理办法；
二、建立员工招聘渠道
xx年年实业及所属公司各部门人员已基本到位，2012年公司侧重招聘专业技术人员，由于廊坊市场的专业技术人员数量不多、质量不高、流动性不强，所以需要调研并开辟人员信息更新率高、专业技术人员多、费用低、功能全的招聘渠道，为实业公司人员招聘打好基础。具体措施如下：
第一、分析xx年年招聘过程中的得失，与各兄弟公司分享招聘经验；
第二、对正在使用的招聘渠道进行分析，开发可利用但未使用功能，发挥每一种招聘渠道特有优势；
第三、根据近几年实业公司发展规划，确定未来几年人员需求状况，针对需求员工专业性特点，选择适合实业公司的专业招聘网站进行调研、开发，同时与兄弟公司沟通，共享招聘渠道，提高招聘渠道使用率；
第四、预测实业门窗及装饰外埠项目部的人员需求，考察项目所在地招聘途径、招聘成效、招聘费用等因素，针对项目特点梳理招聘渠道，使招聘工作做到成本低、效果好。
三、合法用工
新的一年实现全员聘任制、全员劳动合同制，规范用工制度，保障企业和员工的双方利益，并逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。
四、结合企业战略规划的培训
2012年实业公司进入快速发展阶段，竞争加剧，公司需要反映敏捷、技术能力强的员工以及能培养出这种人才的领导班子。本年进行针对性培训：着重管理人员的管理理念及技能培训。同时采取多样化的培训方式，例如外派学习、通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习、外聘讲师授课、聘请集团讲师授课等。普通员工的培训，结合人力资源部建立的员工职业生涯发展档案，通过集团培训讲师队伍，针对专业技术人员着重技能培训，一般员工着重执行力、企业文化和职业化素质培训。
五、建立持续激励的管理制度
管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。2012年将建立的激励机制如下：
激励机制 现金 非现金 固定 绩效工资 短期培训与发展 荣誉与晋升 公司福利 个人福利 浮动 长期 奖金、分红与期权 基本工资 能力 职责 结果 安全感 归属感 成就感
六、 “以人为本”的企业文化保证企业持续发展
优秀的文化成为企业基业常青的关键。为有效推动企业发展，必须管好软数据，具体为发现优势——因才适用——优秀管理者——敬业员工——忠实客户——可持续发展——实际利润增长——股票增值，从而达到“企业的使命通过人实现绩效提升”。还需要同总经办和行政部合作，通过网站、宣传栏以及员工活动、员工培训等多种形式，使全体员工加深对企业文化的了解。
人力资源部还将从态度、责任为出发点，进行人才的分层次管理，对经营人才、领导人才、销售人才、技术人才进行“人才适岗”管理模式，即发挥适应岗位需要的人才的积极作用，不能小材大用，拔苗助长，也不能大材小用，让人怀才不遇；人才流动是正常的，培养人、发展人、向公司输送人才是各部门应尽的责任，离职的人才也是荣盛免费的宣传员，是企业形象的代言人。因此，以人为本，不仅体现在招人、用人，同样也体现在对员工离职甚至离职后的管理态度和具体办法上。人力资源部应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留才，发展留才。根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并
的相关参考：
关键词：教育培训 体系 完善 培训质量 效果
教育培训是发现人才、培养人才、提升人才素质最直接、最有效的手段，教育培训体系建设是培训工作的关键点和着力点，是做好培训工作的前提和基础。当前，随着国家电网公司深入推进“两个转变”，加快实施坚强智能电网和“三集五大”体系建设，公司各方面工作都随之发生重大变化。为积极应对公司各项管理变革，教育培训工作要与时俱进，争做改革开路先锋。培训管理者要进一步理清思路，找准培训管理的薄弱环节，以教育培训体系建设为突破口，借鉴先进培训管理理念、管理方法，自觉破除传统观念和惯性思维，推动教育培训工作创新发展。
一、加强教育培训组织体系建设
完善的组织体系是教育培训工作有效开展的基础，也是提高培训效果的重要保证。要以企业长远发展和员工实际需求为导向，构建覆盖全员、全方位、全过程的教育培训体系。要建立健全三级培训网络，明确组织机构，强化培训主管领导、人资部门、培训部门、专业部室和基层单位的职责分工，落实培训职责，逐步建立目标明确、职责清晰、管理顺畅，纵向层次分明、横向广泛参与的培训组织体系，形成“归口管理、专业负责”的管理格局。要引导员工科学规划职业生涯，明确自身发展目标和努力方向。要树立终身学习理念，立足岗位，自觉学习，做到工作学习化、学习工作化。
二、加强教育培训运作体系建设
紧紧围绕公司电网发展方式转变和公司发展方式转变，以“三个建设”为主线，科学编制教育培训中长期发展规划、人才发展规划和年度培训计划，将公司发展战略和人力资源长远规划紧密结合，将企业发展目标与员工培训需求紧密结合，加强教育培训规范化管理，提高培训实效性。要强化员工队伍人力资源基础信息分析，摸清公司发展需求与员工队伍素质存在的差距，着眼于员工素质的动态发展，及时调整人才培养规划目标，做到在提出发展目标的同时考虑人才需求，在制定规划计划的同时考虑人才保证，在制定政策措施的同时考虑人才导向，力求人才发展规划的全面性、前瞻性、科学性和系统性。要制定科学的人才培养方案和措施，充分发挥培训的先进性作用，以教育培训为手段，加强培训结果运用，以培训促进人才素质提升，实现教育培训规划与人才发展规划的有机结合。
三、加强教育培训执行体系建设
科学的培训方法和手段既是做好人才培养开发工作的重要保证，又是培训工作的生命力所在。要注意汲取先进的培训理念，不断创新培训方式方法。要在详细分析人才结构和培训需求的基础上，针对不同的培训对象，有的放矢采用案例教学、现场培训、网络教育等多种培训方式。要做好岗前培训与岗位培训、待岗培训、职业资格培训的有机结合，全方位开展教育培训工作。要强化“上级是下级的培训师”、“自己的人讲自己的事”的培训理念，发挥企业内部培训师的培训优势，提高培训效果。要建立基于岗位能力的培训规范，科学分析员工知识、技能培训需求，统筹考虑各专业培训需求、员工岗位培训需求，打造以学习目标为基础的培训，提高培训针对性。要首先在试点单位选取部分专业逐步开展，总结经验，改进不足，制定各专业岗位的能力标准和培训规范。
四、加强教育培训课程体系建设
根据企业生产、经营、管理实际需要，立足当前工作，着眼长远发展，针对经营管理、专业技术、操作技能不同岗位、不同对象、不同培养目标，分别开发针对性的培训课程，确定培训内容和考核标准，提高培训教材的针对性和实效性。要将安全培训、信息化培训、职业道德培训等纳入各级各类人员培训课程，逐步建立专业化、系列化的培训课程体系。加强特高压、智能电网等专项培训，重点做好新知识、新业务、新设备、新技能培训，为公司长远发展储备人才。坚持复合型人才培养，在做好本岗位培训基础上，加强相关专业的辅助培训，同时注重培训内容的融会贯通、互相借鉴，促进复合型知识结构的形成，不断满足企业发展对人才知识、能力的需求和人才实现全面发展的需要。
一、公司人力资源部继续做好员工职业技能的培训与鉴定工作。
根据两级公司人力资源部关于职业技能鉴定的布署，结合我矿员工技术现状及××矿可持续发展的要求，我矿在XX年加大职业技能鉴定的力度，拓宽了鉴定的范围和工种，并鼓励员工自愿参加专项培训与技术评定，实现一岗多证，今年共安排了24个工种220名员工参加技能培训与鉴定。
由于我矿今年的生产任务重，为了不影响各单位正常生产，人力资源部精心组织力量，充分利用星期天和晚上以及倒班时间组织培训，并坚持以提高员工工作能力为核心，把培训的针对性、实用性、实效性放在第一位，同时将技能鉴定培训与岗位练兵结合起来，开展形式各样的培训工作，使员工具有较强的适应力、创造力和革新力。经过二个月的培训，参加技能鉴定24个工种共220名员工经洛阳市职业技能鉴定中心经过理论和实践考核，全部取得由国家劳动部门颁发的相应级别的职业资格证书（初级工51人、中级工31人、高级工140人）。我矿严密组织，精心培训，注重实效的优良矿风得到了洛阳市职业技能鉴定中心的肯定和表扬，两级公司人力资源部人力资源管理部门领导也给予了高度的评价。
二、配合河南分公司人力资源部“三项制度改革”。完成了全矿155个岗位（工种）的岗位调查及岗位说明书的编写。历时三个月。中国铝业股份有限公司人力资源部自境外上市以来，以“励精图治、创新求强”的企业精神为指引，锐意改革，加强管理，取得了良好业绩。为建立适应国际化竞争的人力资源管理体系，树立广大员工的危机意识、忧患意识、改革意识和创新意识，增强公司人力资源部核心竞争力，改革现有的人事管理体制与运行机制，搭建新型的符合现代企业发展要求的人力资源管理体系，已经迫在眉睫、刻不容缓。基于以上情况，公司人力资源部从可持续发展的战略高度出发，根据《中国铝业公司人力资源部关于构建人力资源管理体系的指导意见》和XX“创新年”的要求，出台了《中国铝业股份有限公司人力资源部关于员工配置及薪酬分配制度改革建立健全人力资源管理体系的实施办法》，进一步完善公司人力资源部的人力资源管理体系。
根据两级公司人力资源部的布署，人力资源部自三月份开始，先后利用广播、召开专题会议、下发《中国铝业公司人力资源部关于构建人力资源管理体系的指导意见》、《中国铝业股份有限公司人力资源部关于员工配置及薪酬分配制度改革建立健全人力资源管理体系的实施办法》等方式做好员工的思想工作，向广大员工宣讲“三项制度改革”及岗位分析的目的和意义，取得员工的理解、信任和合作。同时，选派两名思想先进、管理过硬的员工到河南公司人力资源部参加岗位分析培训。培训结束后，根据公司人力资源部的时间与程序要求，人力资源部成立了**矿岗位调查与分析领导小，数次召开专题会议，制订各种措施与办法，确保此项工作顺利开展。同时20多名小组成员兵分四路，深入到三大车间及机关部室认真展开岗位调查与分析，通过现场与各岗位员工及段长（班长）面对面的访谈和问卷的调查，结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法，广泛、深入地搜集各岗位工作的各种数据和资料，并经过广泛的讨论，初步形成了××矿各岗位分析调查表。在此基础上，各小组成员克服时间紧、任务重以及不理解等困难，加班加点，多方征求意见及广泛的讨论，数易其稿，历时二个多月，最终形成了××矿经营管理岗位、专业技术岗位、生产操作岗位共计155个岗位的岗位说明书，圆满完成上级公司人力资源部布置的任务，得到了河南分公司人力资源部及矿山公司人力资源部领导的表扬，其中我矿在此次工作中的许多好的工作思路和方法也得到兄弟单位及上级公司人力资源部的借鉴和推广，为我矿赢得良好的声誉。
三、公司人力资源部对我矿各岗位人员综合素质进行普查
根据公司人力资源部人力资源发展战略规划，构建新型的人力资源管理体系的目的是最大限度地激励并开发员工潜能，推动传统的人事管理向现代的人力资源管理的全面转型，充分发挥现代企业人力资源管理“选、育、用、留”四大核心功能的需要。而实现现代人力资源管理“选、育、用、留”职能的首要工作是必须对企业目前的人力资源现状有一个清醒的认识，因此必须对我矿各岗位现有员工综合素质进行摸底分析。相对于岗位调查与分析，岗位分析是对岗而不对人；员工综合素质普查是对人而不对岗，目的是对我矿各岗位（工种）员工的综合素质，包括岗位操作能力、技术学习提高能力、管理能力等有一个真实的了解，为以后的“选、育、用、留”做准备。人力资源部为了保证此次员工综合能力普查工作的准确，部学设计、精心安排，设计印发了1600份《员工综合能力信息
调查表》，调查表内容共分7项，从员工本人在本单位所从事的本工种达到的技术水平、其它可从事工种及技术层次、管理能力、与别人相处能力指数、语言表达能力、文字写作能力到技术学习提高能力等涵盖了每位员工工作的方方面面，其中每项调查内容分为高、中、低三个等级。此次调查的程序是1、先由员工个人如实填写调查表，进行自我打分。2、由各单位工段长（班长）对本工段（班组）员工按照本人实际能力进行打分。3、由各单位领导对本单位员工按照个人实际能力进行打分。4、最后由人力资源部汇总形成××矿各岗位员工的最终综合能力信息库。员工综合能力信息库的形成对我矿今后人力资源配置的“选、用、育、留”提供保障。
四、公司人力资源部到采破、机修两大车间调研，探索员工培训实用性与有效性的路子
XX人力资源部员工培训工作的重点是围绕××矿可持续发展这个主题。目的在于提高员工的技术水平和职业道德水平，激发广大员工的创造力，并由此形成具有核心竞争力的矿山队伍和建立具有发展前途的学习型组织，从而保证××矿在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。在具体的操作过程中，突出培训的实用性和有效性，对各单位在生产过程中暴露出来的薄弱环节有针对性的进行培训。针对我矿生产经营方式由自采为主向联办和收购为主的战略性转变，对质检工作提出的新的要求，9月份，人力资源部举办了包括生产安全部、质量管理部、资源开发部在内的铁门、仁村、鲁山、汝阳、石井、西沃购矿站在内的48名质检工参加的质检工培训班，为了确保培训的效果，纠正以往重理论不重实效，培训内容脱离生产实际的情况，在矿山公司人力资源部人力资源部的支持和协调下，人力资源部特地邀请矿山公司人力资源部长期从事采矿和矿石检验工作的周部、陈红伟两位专家担任此次培训的教师。在培训过程中，两位老师深入浅出、理论联系实际，注重实效的教课风格感染了每一名学员，拉近了与学员的距离，得到了学员们的良好称赞，同时也激发了广大学员爱岗敬业、勤奋学习的良好风尚。培训结束后，广大学员还针对××矿质检工作的现状提出了提高质检工作效率的想法和建议，其中有些建议具有良好的实用价值，并已引起矿部的高度重视。
在认真搞好培训工作的同时，人力资源部还经常深入到采破、机修、外运等一线车间与车间领导及员工探讨目前形势下员工培训的实用性与有效性的新路子。通过与基层单位的沟通与交流，人力资源部改变了以往重培训不重效果、重理论不重操作的弊端，取而代之的是有针对性的岗位培训和因材施教式的岗位实操培训。另外通过一线员工的沟通与交流，为了能及时了解培训的实际效果，人力资源部设计出了《员工培训效果反馈表》，今后从人力资源部每举办一期培训班，培训结束后一个月后，都会向被培训单位和员工发出一份《员工培训效果反馈表》，由被培训单位的领导和员工根据培训的效果填出意见，由此人力资源部能及时知道培训的真实效果，从而及对调整培训的方式、方法进行调整。
五、公司人力资源部实施分级培养技术骨干计划，选出27名同志参加技师考评，员工学习积极性大幅提高。
由于历史的原因，我矿XX年以前全矿只有5名工人技师，只占全矿员工总数的1%，所涵盖的工种只有电工、钳工、汽车修理等5个工种，技师平均年龄47岁。我矿技师比例远低于公司人力资源部平均率，平均年龄也偏高。XX年，根据公司人力资源部技师评聘有关精神，结合我矿远离公司人力资源部的实际情况，经人力资源部与公司人力资源部沟通，公司人力资源部人力资源部同意我矿有色行业特有工种参加公司人力资源部组织的技师评聘工作，国家通用工种参加洛阳市劳动部门组织的技师评审工作。人力资源部积极实施“初级工、中级工、高级工、技师、高级技师”的分级培训技术骨干计划，经各车间、部室分级推荐，最终推荐27名在××矿各个岗位工作能力突出、技术精湛的优秀员工参加技师评审工作。通过这项工作的开展，将会鼓励广大员工钻研技术，进一步激发他们对新工艺、新技术、新设备、新知识的学习热情，全矿爱学习、求进步的良好风尚蔚然成风。
六、公司人力资源部业务管理多次得到上级好评
XX年人力资源部继续做好人力资源配置和劳资统计工作，部室内部业务管理多次得到上级主管理部门的好评和表扬。
1、随着我矿今年生产经营任务的增加，购矿量和供矿连创新高，资源开发力度进一步增强，人力资源部根据矿部生产经营形势的需要，及时调整各单位的人员构成，增加了生产安全部、质量管理部、资源开发部等部门的人员配备，经过层层选拔，将部份素质高、工作责任心强的员工充实到生产、质量管理、资源开发第一线。为我矿顺利完成全年购矿任务和资源开发工作打下了坚实的基础。
2、规范管理，完善标准化基础材料及iso9000质量体系认证及hse健康与安全环境认证，做好标准化工作。在上级公司人力资源部的多次复审、检查中，由于人力资源部管理规范、材料齐全，回答完整，多次得到上级公司人力资源部的表扬。
3、按时完成上级公司人力资源部布置的临时任务，由于数据上报及时、准确多次得到公司人力资源部领导的表扬。
七、公司人力资源部继续抓好绩效管理考核工作和奖金分配工作。
XX年的绩效管理对各个部室增加了挂钩指标，将供矿任务、供矿品位与各单位挂钩，此外，在考核中加大了考核力度，职能部室对各基层单位临时任务的加分由XX年的2分增加到加5—10分；，1---10月份，各单位累计节约 余元，提奖 余元，极大的调动了各单位降低生产费用积极性，提高了员工的成本管理意识，为我矿完成上半年的成本管理指标打下了坚实的基础。为使奖金真正成为激励员工工作积极性的杠杆，人力资源部根据矿长办公会精神，制订了XX年新的奖金分配方案。XX年奖金分配方案的特点是在去年奖金分配原则基础上，进一步倾斜生产一线，根据各单位工作性质，加大对“急、难、险、重”等岗位的加奖力度，进一步拉开奖金分配的档次，体现按劳分配的方针。
1、根据工作性质确定各岗位（工种）的奖金分配比例。
2、根据工作量确定各单位奖金分配的比例。
3、特别成绩加奖。对一些担负“急、难、险、重”工作的班组，人力资源部根据情况由职能部门打报告，经批准后直接奖励给班组。
八、公司人力资源部不足之处：劳动纪律检查放松，各单位迟到、早退，上班干私活，脱岗、睡岗有上升的迹象。
九、公司人力资源部明年工作安排。
XX年人力资源部将继续在矿领导、矿部和公司人力资源部人力资源部的正确领导下，围绕矿山公司人力资源部及××矿年度生产经营目标，认真搞好人力资源配置，配合公司人力资源部关于员工配置及薪酬制度改革建立健全人力资源管理体系的建立。明年，我们将做好以下几方面的工作：
1、XX年人力资源部将在全矿部室推行计划工作法。即部室各岗位员工在每月3日前制定出本岗位本月工作任务及各项任务的完成时间，并将本部室本月的主要任务及完成时间列表附后交各单位负责人，每月底人力资源部将对各单位进行考核，落实计划工作法的落实情况及实施效果，并将各单位此项工作的落实情况纳入各单位绩效考核及部级干部、管理及专业技术人员考核。
2、配合公司人力资源部“三项制度改革”按时完成上级公司人力资源部布置的临时任务。
关键词：系统人力资源；绩效考核；实践
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0245-06
DZ公司是专业从事食品、乳品、药品、日化、农化等行业软包装制品的外商独资企业。主要产品有环保立袋、塑包膜、铝箔和铝塑复合材料、易撕性盖材、脱氧剂包装、干燥剂包装、热成型底盒片、铝塑复合软管片材、重包装铝箔袋等。公司拥有十色印刷机、八色印刷机、无溶剂复合机、双模头淋膜机等150台先进设备，12条生产线，目前是国内最大的软包装企业。公司80%的产品为集团内兄弟公司配套服务，并远销至美国、台湾、加拿大等国。
根据相关资料表明，我国印刷行业从业人员约340.5万人。由于行业的迅猛发展，印刷专业人才缺口日趋明显，目前已达15万。由于DZ公司属于上海和苏浙为中心的长三角印刷产业带，属于国内经济最活跃的地区之一，人才竞争尤为激烈，再加上国际石化产品价格的不断升温，使得公司保持高绩效、低成本赢得市场竞争优势更加迫切，也成为印刷行业竞争的焦点所在。而绩效考核作为绩效管理的主要环节，显得尤为重要。
近年来，我国印刷市场仍旧保持着快速的发展势头，对专业人才的需求与日俱增。人才的紧缺已是制约企业、行业继续发展的关键瓶颈。这种行业的特殊性，使得最大限度的发挥现有员工的主观创造性，提升工作绩效，显得尤为重要。所以，通过对DZ公司绩效考核体系的改进研究，对公司提高管理水平和可持续发展有着极为重要的现实意义。
一、改善前绩效考核存在的问题
为了保证对原先绩效考核体系更客观的评价，进一步提炼我们所要解决的问题，针对原先的绩效考核体系涉及的目的、方法、项目等内容，采取访谈和调查问卷的方法。对DZ公司原先绩效考核体系的现状予以分析。
通过对访谈和调查问卷结果的分析，可以发现，有70%的员工认为，原先的绩效考核机制中，大多数制度都有，但是在体系的科学性、激励性、公正性和公平性方面，员工的评价普遍不高。只有12%的员工认为非常科学合理和比较合理，有60%的员工认为激励性不够，而认为公正的员工只有30%。多数员工认为在原先绩效考核体系运转下，绩效考核对客户服务改善、绩效提升、内部管理加强、员工素质提高的影响作用并不乐观，其中最低的就是绩效，只有5%的员工认为原先绩效考核体系运转下将会对公司绩效产生比较好的影响。
（1）从绩效考核目的来分析；约有64%的员工只认为绩效考核只是为了薪酬分配和晋升评价。只有个别人员认为，绩效绩效考核是为了管理的改善。
（2）从绩效考核内容上看，74%的员工认为绩效考核内容不能反映自己的工作，缺乏指导性、关键性，未能真正反应岗位的真正核心价值之所在。造成这个问题的原因，在于原先的绩效考核评价表更多的在于主管的主管评价，缺少关键的KPI指标，无法客观的反映员工的本职工作。
（3）从绩效考核的方法来看，69%的员工认为不满意，25%的员工非常不满意。这与原先的体系中，在日常的操作中，只有自己的主管确定，只要不超出公司的比例即可，并且没有真正让多维度参与，对结果的评定不是非常的客观。
（4）从绩效考核周期统计分析，77%的员工认为不满意，14%的员工非常不满意。这主要是由于原先的体系半年一次，不能真正反映当期的工作业绩，更没有能提供员工的及时改善的机会，失去了绩效考核的本来意义。
（5）从绩效考核结果上分析，只有15%的员工感到满意，其他80%的员工认为只与薪资和晋升有关系，没有真正体会到绩效考核在于改善的结果上。原先的体系不能反应员工的成长和发展的空间，只凭员工的主管直接的感受，缺乏科学性和严谨性，也不利于成本的管控。
（6）从整体的绩效考核评价上，67%的员工对目前的绩效考核体系感觉到不满意，需要改进。在是否需要改进的评价上91%的员工认为非常好。这充分说明，DZ公司的绩效考核体系急需要改进。
二、DZ公司绩效考核体系的改进
为了增强企业竞争力，确保公司在行业内的领先者地位，公司决定全面审视原绩效考核体系，在保留原先体系合理环节的基础上，结合，目前关于绩效考核的最新研究成果和方式，着眼于改进设计新的体系，主要运用BSC及KPI关键目标设定方法，设计更为科学、合理、有效的绩效考核体系，其目的在于让绩效考核体系真正成为内部管理的有效手段，更为重要的是，要让绩效考核体系成为长效机制，而不再只是流于形式，让企业实实在在受益于绩效水平的改善。本章围绕上章节员工访谈及问卷调查的结果，对DZ公司员工绩效考核模式的考核目的、方法、考核项目及比例、考核主体、周期及频次、结构分布、结果应用等进行调整，尝试策划绩效考核体系的新模式，解决DZ绩效考核体系的缺陷。
1、绩效考核的目标调整
原有的绩效考核模式只针对员工个体，要求个人的工作能力和责任感，更侧重于考核者的素质，以员工的品德、能力、责任感等个性特征为绩效考核目标。这种绩效考核模式其实是信奉优秀的个人必将成为一个优秀的整体，想达到以点到面的效果；单纯把绩效考核结果作为员工奖惩的依据，而不是训练发展的依据；绩效考核忽视了被绩效考核者的感觉，没有真正让被绩效考核者全程参与目标订定、目标达成、目标检讨过程，绩效考核只是由绩效考核者单方完成的一项任务而已。新的绩效考核体系中结合企业的经营环境、发展目标等，重新修改并明确绩效考核体系的指导思想和原则。
新的绩效考核体系要满足企业发展需要，满足员工发展需要、满足绩效考核本身需要、适合外部环境需要，将企业整体目标、部门目标、个人目标通过层层分解的方法落实到每一个员工的日常工作中。DZ公司新绩效考核体系通过制定企业整体KPI、部门KPI和个人KPI，使得绩效考核的目的由以往的重能力、轻绩效的转变到以绩效达成为主、兼顾能力培养的绩效考核新模式。绩效考核目的更加明确清晰，针对绩效的考核更为重要。
2、绩效考核方法的选择
管理者需要知道其员工是否在有效的完成工作，公司的战略目标是否有效的落地，是否存在改进的必要。绩效考核是绩效管理系统的重要组成部分，而具体在现实中采取何种方法显得非常重要。
系统性绩效考核方法往往与企业的战略目标、企业文化、核心能力培养等相联系。此类绩效考核方法强调企业是一个整体，每一个部门和岗位都作为组织系统中的一个有机体存在。在系统的绩效考核方法中大量运用了比较类、量表类、事件类等一般性绩效考核方法来绩效考核具体的部门和岗位绩效。根据对目前绩效考核方法的研究和分析，平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）的方法是目前比较系统的管理方法，同时，结合360度评价方法的精华，更加客观的评价相关绩效。平衡计分卡的核心就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度相互驱动的因果联系展现企业的总体战略，财务方面反映企业过去的绩效；客户方面及内部业务流程方面确认目前及未来企业成功的关键因素；学习与成长方面则深刻体现出“以人为本”的管理思想，创造了企业长期的成长与进步。并通过在长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和领先指标、以及外部和内部的业绩保持平衡、实现兼顾，实现绩效评估、绩效改进，确保日常业务运作与企业的经营战略保持“动态平衡”。
平衡计分卡管理方法实施的基本过程为，根据公司面对的内外部环境和公司自身的优劣势分析的前提下，通过战略的管理方法，使得公司经营战略予以聚焦，此过程一般由公司的决策层负责实施，然后按照平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互的驱动，来实现战略的落地和日常经营过程中对战略的修正和完善。
DZ公司原先的绩效考核方法，由于更多的侧重于员工个人的表现，而忽略了公司战略和组织的绩效，使得绩效考核没有真正反映公司的战略经营导向，也无法保证公司战略的实现。DZ公司绩效考核体系的改进，就是要利用平衡计分卡管理方法的基本思路，首先从公司的战略人手，通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个纬度对公司的战略逐步展开，并且有效利用指标之间相互影响促进，达到来实现绩效考核一绩效改进及战略实施一战略修正的目标。
关键绩效指标（Key Process Indication，简称KPI）是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。
关键绩效指标方法的基本过程就是：设定与企业流程高度相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析出现偏差的原因，找出解决的方法和途径，起到事半功倍的效果。
针对DZ公司对于原先绩效考核体系访谈、问卷调查中，74%的员工认为绩效考核的指标不能反映自己的工作，缺乏指导性、关键性，未能真正反应岗位的真正核心价值之所在。DZ公司绩效考核体系的改进就是要利用关键绩效指标（KPI）的理论精髓，围绕公司的战略分解，从平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个纬度有效的转变成部门和员工个人的更直接的绩效指标，从而达到从员工到组织对公司经营战略指标的有效承接。形成由平衡记分卡确定的战略KPI体系，最大限度的促进公司战略的实现。
360度绩效考核法是由被绩效考核者的上级、同事、下级或客户以及被绩效考核者本人担任绩效考核者，从多个角度对被绩效考核者进行全方位的评价（如下图所示），通过反馈绩效考核结果，从而达到改变被绩效考核者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。
原绩效考核采用DZ公司新的绩效考核体系在原有绩效考核模式中的尺度评价法的基础上，引入了新的系统性绩效考核方法，包括平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、360度绩效考核法。加入了职能模型的考量（员工个人能力，包括管理职能、专业能力）。在将部门目标设定时采用目标管理及平衡记分卡的方式进行。通过财务面、客户面、流程面、学习成长面设定指标。并在每月的经营决策会上检讨达成状况：与月绩效奖金挂钩。以确保指标的达成及部门工作重点及目标的达成。部门绩效考核体系强调了绩效目标按总目标——单位目标——个人目标进行分解。
3、绩效考核项目的调整
绩效考核项目包括关键绩效指标（结果考核）、人员能力（组织能力、人员管理、自发能力）等指标，确定员工绩效考核具体项目及占比。
一种新的绩效考核模式适应企业与否，其绩效考核中考核项目的设定尤为重要。原有的绩效考核只针对员工的品德能力，新的绩效考核将不仅仅关注绩效结果，更加入对人员后续能力的培养。故绩效考核不仅仅包含绩效考核结果，需加入对人员能力的绩效考核及人员下一个绩效考核周期内着重需培养的能力检视。
DZ公司员工新绩效考核模式在绩效考核项目上变动最为突出，由原来的“品德、能力、责任感、绩效、部属培养、学习愿望”变成由KPI主导的“关键指标、核心能力（组织能力、人员管理、自发能力）”。考虑公司现状及长期的营运目标，为达成有效培养人才的目的，经讨论，关键绩效指标（结果绩效考核）拟占比60%-70%，是对员工绩效考核期内工作绩效的反馈。人员能力拟占比约30%-40%，通过核心能力等级评定进行评分。
针对结果的绩效考核，着重从公司的愿景及企业核心价值出发，由公司的战略目标、延展到部门的关键目标、再从部门的关键目标延展到岗位及个人的关键目标。将公司目标和部门目标、员工目标紧密相连，从中提列出公司KPI、部门KPI、个人KPI。在新的绩效考核指标中更加细化地分析指标，订出更细致的指标，以关键指标为例，又分为达标率、稳定度、困难度、结果质量、工作量等绩效考核细化指标，使得目标的进一步细化和深入。
针对能力的绩效考核，主要从公司的愿景及企业核心价值出发，提炼出符合公司价值的各阶层主管及人员所需要的能-力。通过展开核心职能讨论会议，选定二大类共九项核心职能，作为员工能力绩效考核的主要项目，第一类是组织能力方面，主要围绕高中初阶员工不同的管理别核心职能订定，含创新思维、服务导向、专业能力、团队合作；第二类为人员管理方面，主要围绕五个核心而定，包含赋能授权、变革领导、赏罚公平，目标设定，沟通辅导。另外针对幕僚职，人员管理方面用自发能力替代绩效考核，自发能力是员工自动自发的完成工作及学习的能力。能力按照公司新能力模型分为四大等级，L1-L4，定义如下：
原有的直属主管打分到新的绩效考核对象中加入了被绩效考核者的自我评价及平行部门间的评价，使考核者作为核查者的身份对自评的结果进行调整，加大了被考核者自评在绩效考核中的分量。同时，绩效考核过程中，直属主管的权利被削弱，因为绩效考核者来自各个部门和层级，有绩效考核人资部门、直属主管、上一级主管、平行部门同事或主管等。
4、绩效考核结果的调整分析
因DZ公司属快速发展型企业，为使人才养成速度跟上企业发展速度，并且更好的激励员工。其设计的绩效考核等第分配比例及相关说明也进行了调整。
员工绩效考核等第分为“极优”、“优”、“好”、“待改善”、四个层级，分别对应的分数区间为90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：极优5分、优4分、好2分、待改善1分。年度绩效考核评分采取百分制原则，绩效考核主管根据员工的工作表现逐项打分后进行累计。为使各评核主管有相对统一的衡量尺度，提供绩效考核评分说明给予参考。
5、绩效考核结果的应用
DZ公司员工原绩效考核体系只是在员工晋升和奖惩上利用了绩效考核结果，为了绩效考核而绩效考核。原绩效考核运用的层面很窄，绩效考核结果没有达到有效使用。新绩效考核体系，拟针对绩效考核产生的资源做以下应用：
（1）针对绩效考核成绩，对员工进行有依据的奖惩。
（2）针对绩效考核KPI的整体达成状况，为下一期的绩效考核KPI设定提供参考；
（3）针对绩效考核结果，重新调整下一时期绩效考核部门分数分配比例。
（4）针对绩效考核结果，分析员工能力（管理别核心职能及专业别核心职能）的欠缺，对员工需要加强的方面制定发展计划，结合人资部门的课程制定提升的方法及计划，包含教育训练课程，实际操作记录等等
（5）结合员工的自我发展期望及组织目标，订定员工个人的职涯发展计划。
DZ公司新绩效考核体系在对绩效考核结果的处理上不仅继承了原绩效考核体系中将绩效考核结果作为晋升的依据，同时认识到绩效考核的目的是为了改进员工的绩效而并非完全为兑现奖惩。在绩效考核的目的是绩效改进的观念指引下，Dz公司新绩效考核体系将绩效考核结果用于三个层面：
（1）绩效考核调薪
针对不同绩效考核等第，相对应的薪资调整是不同的，与薪资制度相结合更加紧密，针对50%的人员进行调薪。后3%人员予以减薪，表现一般人员不做调整
（2）与晋升相关联
绩效考核为极优及优以上人员才有晋升机会
（3）绩效不佳员工辅导及淘汰作业提供依据
在绩效考核过程中，如果表现为待改善，对绩效不佳员工，建议给予3—6个月的辅导改善期，若该员经过辅导及轮调工作后仍不能胜任，则会被纳入淘汰人员名单，最终被淘汰。
（4）员工个人发展计划拟定
在绩效考核结束时，新的绩效考核模式会根据员工的绩效考核结果拟定员工下一年的发展计划，一般会选取上一年度员工表现较弱的一两项职能作为重点改进对象，订定个人发展计划表，提出下一年度的训练需求，统筹安排共同性训练及每月追踪专业性训练的执行状况。
三、基于系统人力资源管理绩效考核体系优化的启示
DZ公司员工绩效考核体系改进结合了大量的绩效考核方法和策略，不仅有绩效管理方面的也有战略管理层面的，取得了较好的管理效果，公司、部门、员工的绩效都取得了显著的提高。
（1）绩效考核的改进有利于公司战略落地。通过平衡计分卡四个维度之间的内部逻辑关系，将原先公司抽象的战略逐级分解、承接。使得管理工作在公司整合有限资源情况下，实现资源的合理分配，有力推动公司战略的实现。
（2）有力推动公司内部的部门协同配合。改进后的绩效考核体系下，更加关注团队的绩效，通过个项指标将各个部门整合在一个体系下，有利于组织绩效的提升。
（3）有力促进流程改善。基于平衡计分卡体系对各部门之间协作的推动作用，各项管理流程目标更为统一，流程效率有了明确的衡量标准，简化了不必要的流程，公司内部效率提高，内耗减少，有利于成本改善。
