时间：2022-03-18 11:01:33
目标考核指标审核做到“四个三”，即：三查三审三留三定。
三查。一查：查上级指标任务分解，是否有无漏项、缺项、重项。二查：查牵头职能部门是否也将分解的指标纳入本单位目标进行考评。三查：查指标分值累计是否等于总分。
三审。一审：审任务设定是否合理。设定的考评任务应该是“跳一跳够得着”，对于“坐着就够得着”和“跳千跳够不着”的都不予以设定。二审：审进度要求是否便于考评。工作要求转化为具体任务，量化、定性要直接、具体。无法定量的，应提炼出能够反映工作质量和成效的结果性描述。活动类、检查类、创新类、研制开发类、配合协调类的任务，一般包括计划、方案、启动、部署、调研、调度、分析、监控、反馈、验收、总结等过程步骤；工程类任务，一般包括立项、选址、形象进度（基础、主体、装饰、验收等）完成工程量百分比；公文文书类任务，一般包括调研、起草、修订、审批、报送、印发等步骤；常态工作类、经济指标类任务，一般包括完成进度、数据整理归类、分析总结等步骤；推进比例类（及时发生，无年度总数量）任务，一般包括进展、比例等内容。三审：审表述是否精准。语言简明扼要，一针见血。时间节点可具体到某一天。
三留。一留：留修改痕迹。二留：留争议录音或影像。三留：留沟通方式。这些都能为再次审核提供便利。
三定。一定：审定，牵头考评部门审定。二定：认定，被考评单位认定。三定：确定，市分管领导确定。
各部门在工作指标落实过程中，确因不可抗力、政策变动、创造条件也无法完成等特殊情况需要调整绩效考评指标的，由被考评单位提出调整意见，经市分管领导审核，报市目标绩效考评领导小组批准后，予以调整。
二、考核内容及分值
按政办〔2012〕19号文件精神，共性指标共9项，总分值为15分。考核内容及分值根据责任单位职能及工作任务作适当调整。
（一）各乡镇人民政府、县经济开发区管委会考核内容和分值：县政府部署(督办)工作落实情况（3分）、县长批示件办理（2分）、依法行政（2分）、应急管理（2分）、信息工作（2分）、政务公开（2分）、县长热线和民生热线（网络发言人）办理（2分）。
（二）县政府工作部门、直属单位；中央、省驻单位考核内容和分值：县政府部署（督办）工作落实情况（2分）、县长批示件、县长热线和民生热线（网络发言人）办理（3分）、依法行政（2分）、应急管理（1分）、窗口建设（1分）、信息工作（2分）、政务公开（2分）、民意测验（2分）。
三、评分办法
（一）县政府部署（督办）工作落实情况。
对县政府部署（督办）的单项工作（不在县政府重点工作任务分解表内的），责任单位在规定时间内按要求办结，并及时上报结果的，得满分；每超时办结一次，乡镇人民政府，县经济开发区管委会扣0.3分；县政府工作部门、直属单位；中央、省驻单位扣0.2分，扣完为止。
（二）县长批示件、县长热线和民生热线（网络发言人）办理情况。
在规定时间内办结，并及时上报结果的，得满分；每超时办结一次，乡镇人民政府、县经济开发区管委会扣0.3分；县政府工作部门、直属单位；中央、省驻单位扣0.2分，扣完为止。
（三）依法行政工作开展情况。
按县政府办公室《关于印发县人民政府年度依法行政考核办法方案的通知》（政办〔〕25号）文件执行，由县法制办考评。
（四）应急管理工作。
成立领导小组、明确专人负责；应急预案完善，责任明确、机制健全、工作流程细化、可操作性强；应急管理信息报送及时；突发事件得到有效妥善处置的，得满分。应急管理信息报送不及时，每一次扣0.2分，扣完为止；突发事件没有得到妥善处置的，不得分，造成严重影响的，取消当年评优评先资格。
（五）信息工作。
按县政府办公室《关于进一步加强政务信息报送工作的通知》（政办明电〔2012〕12号）文件执行。
（六）政务公开工作。
按县政府办公室《关于印发县政务公开考评暂行办法的通知》（政办〔〕30号）文件执行。
（七）窗口建设。
1、责任单位对窗口建设工作高度重视，并且制订了相应的工作制度、操作规范，得0.5分；对窗口建设工作不重视，没有指定专人落实的，扣0.5分。
2、责任单位窗口建设成效显著，经检查群众满意的，得0.5分；群众不满意的，扣0.5分。
3、由县政务服务中心考评。
（八）民意测验。
测验结果为满意的，得2分；基本满意的，得1分；不满意的，不得分，由县纠风办考评。
奖励加分和惩处减分按照县政府《关于印发县人民政府年度工作任务考核办法的通知》（政办〔2012〕19号）执行。
四、考核方式
（一）每月县政府办公室对各乡镇、开发区；县政府工作部门、直属单位；中央、省驻单位共性指标完成情况进行通报。
一、目的
绩效考评的目的是对被考评者进行工作业绩、能力、态度等的定量、定性评价，以鼓励先进、鞭策落后，实现绩效的持续改进，并以绩效考核结果作为员工异动、培训及薪酬变动等的依据。
二、行政部工作特点
公司中的行政部人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务为主。其工作本身具有以下五大特点：
第一：工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。
第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。
第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。
第四：行政部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。
第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至公司的业绩。因此对其工作质量的衡量的难道将加大.
三、原则
1、公开性原则
绩效考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定并向全体员工公开。
2、客观性原则
绩效考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性因素和感情色彩。
3、差别性原则
考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。
4、时效性原则
目前，关于绩效考核指标体系构建的研究中，主要有目标管理法（MOB）、关键绩效法指标（KPI）、过程分析系统技术（PAST）和平衡计分卡（BSC）等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。
二、电力企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题
一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬，没有结合本企业管理实际，缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一，不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解，难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类，针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化，不能有效引导改变员工行为。
三、绩效指标设计实施的前提和基础
1.树立完整的绩效考核指标体系理念
考核指标只是绩效考核指标体系的一部分，一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标、考核指标、指标标志、指标权重、考核标准、赋值、指标检验等一系列内容。以战略为导向，建立“组织、部门、个人”三位一体绩效考核指标体系的新理念。
2.建立健全机构提供组织保证
建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组，明确领导小组成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任，体现对绩效管理工作的重视，促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源、生产、技术、计划、财务、安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。
3.设置关键指标构建管理体系
构建关键绩效指标，并指定指标归口管理部门，负责提供关键绩效指标目标值，考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。
4.设置合理考核周期
根据企业的经营管理特点，按照绩效考核的时间需要，将考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，实现绩效考核的动态循环。
四、绩效考核指标构建和实施
按照目标管理法（MOB）和关键绩效法指标法，实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的相互联动，构建绩效考核指标体系如下：
1.考核依据
年度绩效考核以《绩效合同》为准。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效期、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。
2.考核方式
覆盖各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人；中层副职和机关部门的发约人为部门负责人；基层单位副职、其他管理人员、专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。
3.考核方案
第一，绩效合同指标主要包括效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，其中：效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标，主要设置内部利润、供电商品率和六项费用（办公费、修理费、材料费、运输费、差旅费和其它费用）等四类指标项目，分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平，主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，主要设置安全环保、供电量、发电量、计划外停电、送（配）电线路事故、变电事故、生产责任事故、清欠指标、工程质量合格率、检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标，主要有反腐倡廉、依法经营、队伍稳定、综合治理、职业道德、用工管理和薪酬规范管理等指标项目。
第二，目标值的确定。具体指标目标值，根据批准的年度计划、财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同，由有关科室部门提出，报绩效考核委员会审定。
第三，绩效指标的权重。员工岗位不同、管理层级不同，其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高，其战略分解指标权重相对大一些；岗位层级低，其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定，结合发约人和受约人的工作目标，按照考核指标在绩效合同中的重要程度，综合考虑考核指标权重，其中基层单位主要设置效益类、营运类和人员类三类关键绩效指标，指标权重一般分别为25%、60%和15%；机关科室部门主要设置效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，指标权重一般分别为10%、10%、70%和10%。
第四，关键绩效指标调整。中层管理人员《绩效合同》中的关键绩效指标（KPI）及权重每年核定一次，当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门，在上级下达绩效指标的基础上提出意见，报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整，如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害、不可抗力等特殊情况确需调整的，由发约人向受约人以书面形式通知，或由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。
第五，绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行，由业绩考评工作领导小组统一安排。《绩效合同》中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值，由人力资源部门计算出各单位（部门）年度绩效考核综合业绩得分。
第六，绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况、贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映，计算公式为：绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。
绩效合同总分值130分封顶，超过130分的，按130分计算。
关键词：定性指标；考核标准；企业管理；绩效考核
中图分类号：F27 文献标识码：A
企业工作中，一些员工由于岗位工作性质，使得定性指标的考核成了企业绩效管理中绕不开的问题。如何突破这一瓶颈，笔者现根据工作实践认为可以从以下几方面着手：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。
1.制定企业定性指标考核步骤
制定企业定性指标考核标准可分为以下两个大步骤：步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。列表如下：
需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。
确定考核考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。具体如下表所示：
步骤二：针对各考核维度，设定具体的考核标准。考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。
2.制定企业定性指标考核措施
考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。
措施一：等级描述法
等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。具体如下：
等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了"及格标准"和"良好标准"，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。
措施二：预期描述法。预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。例如：
虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时是很重要的。
措施三：关键事件法。关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。例如：
最后需要强调的是，在绩效管理中必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。
参考文献
[1]石金涛.绩效管理[M].北京:北京师范大学出版社，2007.
关键词 企业办社会 绩效考核 指标创新
一、合理设置绩效考核指标
现如今大多数国企单位企业办社会绩效考核指标的设置大多沿用传统的事业单位考核指标，可是随着企业办社会的各项职能业务越来越接近市场化，这使得建立效益和客户层面指标的重要性变得尤其重要。传统的绩效考核很难跟上新时代企业办单位绩效考核效益和客户层面指标的需要，所以创新绩效考核方法对于事业单位来说已是迫在眉睫。通常，设置企业办社会绩效考核指标一般需满足以下几项基本原则：一是相关性原则：即绩效考核指标必须与想要测评的目的相关。二是全面性：即此项指标需全面反映各项素质。三是可衡量性：即要有一项合理的标准将结果进行区分比较。
（一）绩效指标设置要求科学性
企办社会职能主要包括职工住宅“三供一业”（供水、供电、供气及物业）、医疗机构、离退休人员管理、承办教育机构、和消防市政这五个方面。因此，企业办社会事业部绩效指标的设置大多数应该偏重于客观指标的设置，尽量使用的是可以量化的指标，从而避免绩效考核的偏差保证其根本的科学性。
（二）绩效指标奖励考核指标全面性
除非企业社会绩效指标考核的范围不能仅限于物质层面奖励以及加强和职位晋升相关的关联性。否则，很可能使得绩效考核最终效果不能得到有效的发挥。实际上，绩效指标考核是单位员工职位晋升的一项重要环节，若绩效考核与单位职位晋升关系不大，那么单位职位晋升也就没有了公正性，虽然有些职工是通过别的晋升途径最后获得了升迁机会，但这会给企业带来负面影响。
（三）建立绩效考核的反馈环节
绩效反馈是一个科学合理的绩效考核过程不可缺少重要部分，如果没有绩效反馈这一环节那么绩效考核就不可能得到改进。与此同时，这将会导致绩效考核的有效性受到负面影响。最终的考核目的也将不可能达到。因此，绩效考核也就成为一种需要考核而去考核形式化的结果。
（四）创新绩效考核的方法
要想科学合理地创新绩效考核方法就需要引入一些管理领域的知识，结合自身情况借鉴平衡计分卡法、因子分析法、关键绩效指标、主成分分析法、360度绩效考核法等方法。例如，平衡计分卡法这种考核方法指标就具有很强的全面性，它分别从财务的角度、内部流程角度、学习成长角度以及客户角度这四个角度考核了事业单位员工的绩效，这为管理的作业提供了很大的指导性作用。
二、绩效考核指标的建立
基于公益性事业单位绩效考核的自身特点设置了三个主要考核指标：公益事业单位考核、离退休服务、医疗卫生服务。
（一）公益事业单位对标考核指标
收入成本比、人工成本占总成本比、收入增长率、业务外包成本占总成本比、人均管理费用、劳动生产率、离退休人员人均直接支出预算符合率。
（二）离退休服务对标考核指标
第一，每月离退休人员人=全年离退休人员人数/12。第二，离退休人员直接成本支出：离退休人员的成本费用合计―离退休管理机构的费用。
（三）医疗卫生服务绩效考核指标
第一，医院全年接待病人的总数：包括未治愈、治愈病人数。第二，年出院人数占总床日数：年病人住院期间/用床位天数。第三，医疗设备原值：医疗设备账面资产原值总额+实务资产原值总额。
三、公益事业单位和离退休服务考核总体指标建立
一、电力公司绩效管理考核体系的基本要素
1.绩效管理考核内容。在绩效管理考核指标的设计方面，需要充分考虑到指标设计的整体性和全面性，既要能够全面衡量各个部门单位或每位员工的工作完成情况，又要能够激励广大员工的工作积极性和工作主动性，并增强对本单位所实施的绩效管理工作的认同感。绩效管理考核指标的设计必须结合A电力公司的总体战略导向和具体目标及重点工作、安全红线工作，以及思想政治建设、党风廉政建设等内容。
2.绩效管理考核主体与客体。A电力公司绩效管理考核体系的主体，既包括A电力公司的各个业务和职能科室、下设的各个支撑保障单位、县区公司，还包括基层供电所。实践中发现，电力公司绩效管理考核客体一般为各项考核直接面向的被考核对象，即电力公司员工，进而发现绩效管理的量化、监督、考评、运用的效能。
二、A电力公司绩效管理存在的问题
1.绩效实施可操作性差。首先，A电力公司的绩效考核目标不明确。绩效管理第一步的工作便是对绩效考核目的进行明确和定位。明确绩效考核的目的是什么，具体想要实现怎样的目标是保障绩效管理有效实施的先决条件和首要步骤。指标明确了、定位找准了，对于提高工作会起到事半功倍的良好作用，更好促进工作的开展和成绩的取得。如果绩效考核目的不明确、定位不准确，不仅不能使绩效管理产生积极的作用，反而会带来不良的后果。考核目的明确了，在整个绩效管理过程中会起到指导、纠偏的作用，保证绩效管理工作始终以提高工作成绩、改善管理方法、提高绩效为目的，不断促进队伍和单位的良性发展。
2.绩效计划缺乏关键性指标。在A电力公司的绩效考核系统中，该单位缺乏相应的工作描述即岗位职责说明，各位员工和各个岗位之间的工作内容及职能存在许多重复和相同的部分，易造成人力、物力浪费，行政效率低下等问题。各个岗位的职责分工不明晰，岗位的人才选用不规范极易造成员工怠工懒工的现象。岗位职责的不明晰，导致个人工作目标的缺乏和工作的推诿，从而进一步导致工作效率的低下。在调查访问中，发现A电力公司存在某项工作因为分工不清、岗位职责不明晰，产生相互扯皮推诿的现象，进而导致工作被动，无奈只有在领导的批评和指定下，由某个部门或某个人进行完成，充分暴露了传统的机关部门的弊端。
3.考核评估有效性不足。绩效指标的评估是绩效管理的重要环节，也是绩效改进和提升的前提和基础。A电力公司绩效指标评估的制度化、规范化程度较低。一是缺少制度化的评估标准，评估方法、评估程序不合理。二是缺乏稳定性和连续性。三是评估主体单一。经调查，A电力公司在考核过程中还出现如下情况：，由于上级领导具备法定性权威和奖赏性权威的属性，较大程度上可以影响甚至决定工作人员的职业发展。
三、基于KPI的电力公司绩效管理考核指标的再设计
1.以按劳分配为中心，不断优化电力公司的考核制度。我们要坚持以按劳分配为中心，不断优化完善工资考核制度，电力企业各个部门也要严格要求员工在工作过程中能够科学设岗、明确岗位、严格考核，要始终坚持有利于发展和谐的劳动关系，这样才能调动企业员工的工作积极性，加强员工的综合素质，同时也要对企业整体的收入进行把控，建立科学合理的绩效考核工资分配制度。电力企业在改革过程中要明确思路，把握方向，同时也要将人力资源改革进行到底，从而充分调动员工的工作热情；电力企业要严格按照相关法律规定的要求进行人才的聘用，要在制度的规范下，对招聘人员进行严格的考察，在满足电力企业需求的同时，控制招聘人数，这样才能有效保证企业新进员工的综合素质和工作能力，也有助于之后绩效考核工作的开展。
2.建立指标明确的绩效计划。电力公司的主要任务是确保电力运输安全，切实维护好所辖区域内的供电安全、电力营销、网络安全等工作，最终为提高员工综合业务素质和工作能力提供指导性意见。所以电力公司基于KPI的绩效管理指标设计尤为重要。A电力公司在设立KPI（关键绩效指标）时，按照如下设计要点和思路进行：第一，注意战略、目标导向。在绩效指标设置时要把部门、个人目标与A电力公司的整体战略目标联系起来，以A电力公司整体战略为核心要素，统领全体的思路进行设计。第二，注重工作效能。因建设和运营电网是A电力公司的工作核心，但是存在着工作好坏难以衡量的问题，因此对工作效能和工作情况建立起可量化的指标尤为重要。第三，可操作性。A电力公司制定关键指标应当具有全局指导性，并且要简单易懂，部门和个人在制定指标时更应通俗易懂，简单易行，指标考核容易被被考核者接受和认可。
3.制定可量化的绩效评估方法。在设置绩效管理考核指标方面，结合电力公司工作实际内容和三级指标与关键重点指标设计出操作性强的A电力公司KPI关键绩效指标体系。该考核指标不设基础分值，但是在每一个考核项点方面设置封顶分值，目的在于避免在考核过程中产生仅对容易赢得分数的项点积极工作，而对获取分数相对困难的项点避而远之。同时对关键性、重要性的考核指标设置较高的封顶分值，以此鼓励被考核对象的工作方向同A电力公司的整体战略目标相一致。与此同时，在队伍纪律、党建工作等指标方面设置扣分项点，充分体现出强化队伍管理，做好基础工作的严肃性和必要性。
【关键词】 审计质量;绩效考核;指标;优化;考核制度
审计质量是审计工作的生命线。随着社会经济的快速发展，对审计工作和审计质量也提出了新的更高的要求，如何在新形势下更好地全面提升审计质量，合理、公正的绩效考核指标设计成为重中之重。本文以靖边县审计局为例，分析了靖边县审计局绩效考核制度的设计不足之处，提出了优化策略，为做好本单位审计工作，提升审计质量进行了有益的探索。
一、本单位的绩效审计指标设计概况
绩效管理受到多方面因素的影响，包括战略愿景、人力资源、领导决策、激励奖励、组织控制等，作为政府部门的靖边县审计局工作绩效同样受到上述因素的影响。下面运用关键绩效指标（KPI），对影响靖边县审计局工作绩效的关键指标进行了提炼和归纳，并将其转化为可量化或可行为化的指标体系。对评估指标实行百分考核制，设立工作任务完成情况，工作质量情况、审计综合业务考核3个一级指标，另外对审计成果及获奖情况实行加分制。
1、工作任务完成情况
工作完成情况分值为35分，主要对各科室完成年度工作计划、绩效审计、计算机审计等任务进行考核。
2、工作质量考核
工作质量考核分值为60分，主要从日常审计报告审理差错登记考评、年终考核（各科室在年度全部审计项目中随机抽取3个审计项目对其审计质量进行检查考评）两个方面考评，并细化至审前准备、实施、报告、处理、终结5个阶段21项步骤。
3、审计综合业务
审计综合业务考核分值为5分，主要考核各科室审计结果公告、编写AO应用实例和计算机审计方法、建立计算机审计项目数据库等活动。
4、审计成果及获奖情况
审计成果及获奖情况实行加分制，例如就报告中相关问题向司法机关、纪检部门、主管部门移送;审计结果被县人大、县政府采用并制定相关制度和办法的;审计报告被县委、县人大和县政府领导批示的;县委、县人大和县政府召开专题会议研究落实审计意见和建议的;获省、市优秀（表彰）审计项目的。
5、考评结果的应用
通过各项指标的考核，评估结果与个人表彰、奖励、晋升、晋级挂钩，并通过内部通报、向被审计单位反馈等形式予以公开，对绩效评估不合格的启动问责程序，充分发挥绩效评估和考核对提高审计质量的作用。
二、本单位绩效考核体系存在的不足
靖边县审计局绩效考核制度的设计起到推进作风建设、改进审计管理等方面的导向作用，促进绩效审计全面升级和审计工作全面转型，在更高的目标上对审计工作有了更大的突破。但也存在以下问题：
1、绩效考核的评估主体结构不够合理
全方位的质量控制未建立良好的运行机制，由于审计业务的特殊性，有些审计人员对任务、职责不明确，未各司其职、各负其责，制度没有充分调动各类人员的积极主动性。制度的设计未结合工作实际而制定全面质量控制的政策和程序，并采取相应的措施。
2、绩效考核指标有待优化
绩效考核制度设计注重业务流程考核，没有全面考虑审计人员的专业胜任能力和遵守职业道德等指标，并且未对审计人员的后续教育与业务素质进行考评。某些指标的设计偏松，而另外一些指标又偏紧，这导致组织内部造成不公平。绩效考核的指标设计应全面考评审计人员综合素质。
3、绩效考核制度需要健全
制度是管根本、管长远的有效手段。对于靖边县审计局来说，其绩效考核制度主要以考评程序和奖惩办法为主。但是其考核的信息公开、群众参与、持续改进等制度并没有进一步建立或健全。因此，需要从根本上尽快建立健全相关考核制度，才能起到有效的绩效审计考核作用。
4、绩效考核过程渗入个人偏见
因为审计人员的个体差异（比如年龄、性别等个人特点方面的差异），会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效。此外审计人员过去的绩效状况可能会影响到当前所获得的绩效评价水平。比如，考核者可能会全面高估过去绩效评价低的审计人员的绩效改善状况，而将一位高绩效审计人员的绩效下滑程度看得严重。当被审计人员的变化缓慢时，考核者可能对之并不敏感。
三、优化绩效指标，完善考核制度的对策建议
绩效考核，也可以称之为绩效考评、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。通过科学的绩效考核设计，可以极大的提高工作效率和员工素质。
1、建立多元化的考核主体结构
面对“由谁评估”的问题，应广泛集中智慧，充分调动各方面的资源，更好的提高审计质量。因此，靖边县审计局考核的主体不应当仅包括法规科，还应当包括被审计单位和上级部门。由于审计实行地方和上级“双重”领导，其独特的地位，对考核占有相当大的影响力，为推进靖边县审计局绩效考核的科学性、权威性，应当将上级部门的意见纳入考核当中。
2、完善考核指标，提高审计人员的专业胜任能力
首先，靖边县审计局绩效考核指标要增添专业技能（如何完成任务）和行业知识（在完成任务中学到了什么）指标。这样才能保证审计的质量。其次，靖边县审计局绩效考核要关注完成审计项目的数量、质量，从多层次、多方面完善考核指标。
3、健全考核制度
良好的绩效考核体系需要很多考核制度的支撑。靖边县审计局绩效考核体系需要建立健全以下考核制度：一是建立全面质量管理制度。为确保靖边县审计局的所有审计业务都是按照有关审计规范执行，包括人员管理、项目管理、规范管理、计划管理和责任管理等内容。二是建立全过程质量管理制度。对每个审计项目，应从业务安排到审计报告出具全过程的质量管理，包括选择和确定审计项目――计划――准备――实施――报告――后续工作等各个环节。项目审计的组长应当在审计全过程中运用全面质量管理的制度考核。三是审计机关的分级质量控制。按照审计的相关法律、法规，各级审计人员各司其职，明确审计职责。
构建绩效管理体系不是一次性工程，而是一个往复循环的过程，通过科学的监测、评价和反馈，实现组织绩效的持续性改进。特别是作为服务部门的靖边县审计局，只有立足工作岗位实际，明确规范岗位职责，设计科学合理的绩效管理流程，才能最大限度激发审计人员的工作积极性，提升靖边县审计局的工作效率和质量。
如何使领导干部考核结果的科学性不断提高、使其结果更严谨准确，减少主观因素的影响，科学的分类考核要素和量化测评体系的建立是其中的关键环节。本文主要介绍了领导干部考核评价体系中的层次分析法原理，领导干部综合考核评价体系指标权重的确定以及评价体系指标权重解析
【关键词】
领导干部；考核评价；指标权重
随着我国新的领导干部考核标准的推出，使国家干部考核更加的完善，准确，更加科学，提高了我国干部考核的质量和效率，加强了国家领导班子的建设。这种新的考核体系相比于建国初期以“ 德、 能、 勤、 绩”四个维度进行考核的体系更加的严谨，过去的那种考核死板，缺少具体标准，而新的体系完全采用更加科学的方法，以更加全面的测试来考核国家干部和领导班子，不仅有定性的指标而且还具有定量的指标，对国家干部提出了新的要求。但新的体系没有对各个指标有侧重，各个指标在测试中的权重又是对测试结果科学性准确性的关键。为此，本文用侧次分析法来对各种指标进行一些权重的确定。
1 层次分析法原理
层次分析法， 是美国匹兹堡大学教授萨泰在20世纪70年代创立的一种定性分析和定量分析相结合的评价决策方法。这种方法对于解决复杂的决策问题，特别是目标多，方案多的问题，具有良好的解决方法，通过评价者对复杂系统的评价思维进行数学处理。由于层次分析法在处理一些复杂的问题具有高效性、准确性，在全世界得到广泛应用。
层次分析法的基本思路是：将所要进行决策问题的相关因素系统化，将决策问题的相关因素置于一个大的决策系统中，设立决策总目标，根据要达到的总目标的各个方向努力，设计出要达到这一目标可能会需要的一些具体方案和措施。将所要面对的问题层次化，最后， 运用数学方法与定性分析相结合， 通过层层排序， 最终根据各方案计算出的所占的权重作为依据来进行重大决策的实施。
2 领导干部综合考核评价体系指标权重的确定
现在国家组织部建立的对国家领导和国家干部的考核体系共分为三层，分别为综合考核评价总目标、一级指标（5个 分别为德、能、 勤、 绩、 廉 ）、二级指标（17个）。这个综合考核体系的多指标性、多层次性符合美国匹兹堡大学教授萨泰所确定的定性分析和定量分析相结合的评价决策方法。不过，对于各个指标的所占比例的不同却没有明确表现，每个指标肯定有不同关注点，所以各个指标的权重也要有所不同，如此才能更加确切、科学地考核国家干部领导。
2.1 建立完整的阶梯式结构
对考核体系中的所有指标进行分类，使其形成一个阶梯式的结构，想要达到的总目标在阶梯的最高层，准则位于中间层，方案则在整个阶梯的最底层。该体系能够全面的反映出群众对于领导干部的综合素质要求，很好的体现出党中央以人为本的执政观念。
2.2 构建比较判断矩阵，检验矩阵统一性
完整的阶梯式结构建成之后，各层之间的关系就变得比较明确了，对于上一层中的某些不确定因素而言，可以与该层中的各种因素进行比较，表示出各个因素的相对重要程度，构造比较判断矩阵，利用相应的方法计算各指标的权值，对其一致性进行检测。
2.3 层次单排序和一致性检测
上面构造的比较判断矩阵是对各个指标进行评价和分析的基础，但是我们需要对其权向量值进行检测，保障其科学合理，满足一致性要求，因此进行层次单排序和一致性的科学检测。
2.4 整体排序和一致性检测
模型阶梯式结构中的每一个元素相对于总目标的重要程度存在一定的差异，将这些差异进行层次总排序，充分的利用各个单层的排序权数结果，对总体的排序进行完整的计算，可以准确的得到各个指标在总体绩效评价指标中的权数。
3 评价指标权重解析
新的考核体系从以往的“德、能、勤、绩”四个维度增加成了“德、能、勤、绩、廉” 五个维度基础。新增加的“廉”的考核也突出了现在国家对干部和国家领导的要求，更加与时俱进，针对现如今国家领导班子的问题做出明确方针，更加具有全面性。而新体系的指标赋值特点如下：
3.1 重“绩”而不唯“绩”
国家干部应以绩效为中心，政绩是表示干部领导绩效的主要标准之一。但是政绩不是全部，国家干部应该以人为本，为人民服务，为社会发展贡献自己力量，但是有些忽视这些，只为了搞成绩，不顾社会，不顾人民，造成负面影响。树立科学的政绩观，综合考核指标体系的赋值更好的体现了。在其新的体系中做到重“ 绩” ；但又不唯“ 绩”，致使不会出现以前的那种片面政绩和对社会的负面影响。
3.2 讲“德”却不忘“廉”
领导干部政治品德素质对社会全体人员思想道德有着重要影响，进一步致使影响国家的社会主义经济发展、以及现代化的建设。为此，国家应该对国家领导干部的“ 德” 的考核， 新的体系“ 德” 所占权重较高，这是对“ 德”的重视的表现。
新的体系于建国初期的体系相比，新的体系增加对领导道德的考核，秉公廉洁是领导干部的内在道德的表现，是一个崇高，各个领导干部都应该严格遵守的。政府的权利来源于人民的权利，我国宪法明确规定一切权力属于人民。人民的利益才是国家的利益，国家干部应该以人为本，全心全意为人民服务，为人民谋取利益，而不是为了自己利益。一切利用职权为了自己的私利的国家干部都应该收到制裁。清正廉洁是人民对公共权利的掌管人的最低要求。新的体系赋值特别重视对“ 廉” 的考核， 二级指标相对重要程度比较靠前的六项指标中有三项属于“ 廉” 的考核。作为新加进来的“廉”以及其所占重要性都表示国家对领导班子的新的要求。这也符合国家新的政策――反腐倡廉。
4 结束语
科学合理的利用层次分析法对我国的领导干部综合考核评估指标进行权重赋值，让定量分析和定性分析有效地结合在一起，使得我国的干部考核指标评价体系更加的完整，对于我国的干部任用和提拔具有非常重要的意义，为我国构造一批综合素质较高的干部队伍，为我国的社会主义建设做出巨大贡献。
【参考文献】
[1]韦俊华；我国公务员考核失效问题的原因分析[J]；法制与社会；2012年07期.
绩效指的是行为过程和最终结果，由此断定医院管理工作必须从行为结果双方面着手，才能取得良好的成效。由于行为方式具有多样性特点，这就决定其结果的多元化，另外效绩考核工作是一项长期的、周而复始的评估检讨工作，所以对绩效考核体系的创建，也应符合现实需求，选择多角度、全方位的评价体系实行绩效考核。
1.1相关理论基础
20世纪90年代，美国两位著名学者提出“平衡计分卡”理论，这一论断的主要方法就是注重因果关系，将决策方案、实施过程、行为准则、成效结果，这些内容作为一个整体进行研究，此外理论中明确指出，财务和非财务指标相互融合，共同进行绩效评判［。通过财务状况、顾客反映、业务流程以及成长速度，全面分析管理部门的工作成果，对于每个维度将其列为较小的考核体系，确定相应的评判因素，并且完善指标体系，形成金字塔式的绩效考核指标，对管理工作实行公平公正公开的评估。平衡计分卡理论，为医院管理部门绩效考核体系的建立，提供良好的思维框架和大体模式，但是在执行过程中，也要结合医院自身的发展状况，努力做到具体问题具体分析，忌讳生搬硬套、照搬照抄等行为，建设符合医院需要促进发展的考核体系。
1.2整体创建框架
维度考核是建设的主要因素，大部分管理机构的组成，包括一级指标4个，二级指标9个，三级指标34个，外加评估标准和指标权重。指标权重的作用就是准确反映出指标在考核中走向和发展趋势，相应的不同指标也会有属于自己的权重代表。每个指标配合一个评判标准，标准分类共有11个不同的等级，根据管理人员的执行情况如实打分
2绩效考核指标的具体实施路径
结合医院的战略要求和平衡积分卡内容，从多角度着手，优化医院成本费用和开发目标，注重顾客的需求和运行结果，最大限度的满足广大群众要求。
2.1业务流程
业务流程方面主要涵盖工作效率和质量两方面指标，工作效率的表现内容是：医院决策落实程度，年度、季度工作量的完成速度，临时任务的表现，重要信息传达。工作质量的表现内容是：独立分析解决困难，目标任务的成果，工作失误率、懒散懈怠的工作态度，安全准确开展工作。通过对效率质量评估标准的分析，合理掌握员工的动态，并且能客观反映出主体的个人形象。
2.2员工满意度
员工满意度的评价对象有上级领导、行政员工和临床部门，上级领导评估内容是：员工的责任心、创新开拓精神、无私奉献、爱岗敬业意识、全局观念。行政员工相互评估内容是：工作的配合性、工作实施情况、对待同事的态度、工作报告。临床部门评估的内容是：公平性、时效性、服务的满意程度。这项内容的考核目的，是提高员工的服务态度和工作质量，尽量得到大家的普遍认可。
2.3财务状况
财务状况有成本和经济效率两方面指标，成本控制包括：人均资产、公共物品费用、电话费用，经济效率包括：合理分配人力资源和资金成本，预算状况和提高运营利润。这项考核标准是为了有效节约医院开支，提高整体的经济效益。
2.4文明程度
文明程度指的是员工个人学习能力和思想文明，员工个人学习能力包括2方面，提高自身学历、增强专业技能；思想文明包括5方面，思想认识、党风建设、精神面貌、遵纪守法和个人职业操守。这项内容的考核作用是促进员工专业知识和能力，加强综合竞争力以及团队合作精神。
3绩效考核结果评估
实行管理部门绩效考核的最终目的就是对结果的反馈，以其能达到管理部门的目标，努力完善工作计划，提高医院的整体服务水平。
3.1实施考核的流程
在对管理部门进行考核前，首先要组建专门的执行小组，小组成员主要有医院的上层领导、行政部门的资深员工和临床部门领导共同组成，这样分配人员充分体现出医院对管理工作的重视，也有利公平公正，对于考核的次数和时间限制，最佳的安排是以季度为阶段，实行绩效考核。具体的打分标准，可设立百分制，并乘以权重指标，得出最终的结果。
3.2对于结果的评价
3.2.1对制定的指标体系进行评价
在社会和医院双方面的发展要求来看，各指标的级别分布比较合理全面，管理部门考核工作的实施，符合最初的计划要求，得到大部分专家学者的认可。
3.2.2对指标权重进行评价
引入指标权重的内容，能有效抑制因某一项成绩过高或者过低，导致最终结果受到影响，也能有效避免考核成绩失真，给领导和员工一份满意的答卷。
3.2.3实际发挥的效果评估
管理部门作为医院的执行机构，是推动政策实施的主体，管理部门工作会直接关系到指令的落实和医疗工作的正常运转。而管理方式的灵活多样，责任意识的增强，专业知识提高都会影响到工作的开展，因此，创建绩效考核体系对管理部门具有重要的推动作用。
4结语
[关键词]绩效指标；KPI；中国移动
[中图分类号]F272.93 [文献标识码]A [文章编号]2095—3283（2013）06—0132—02
一、关键绩效指标概述
关键绩效指标法（以下简称：KPI）是目标管理法与帕累托定律的有机结合，它首先对企业的战略目标进行全面分解，然后从中分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素，最后从关键成功要素中提炼出企业、部门和岗位的KPI。其核心思想是，企业80%的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领，企业应当抓住主要矛盾，重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的20%的关键绩效指标。
二、中国移动KPI考核实施情况
中国移动通信集团公司（以下简称：中移动）是中国乃至全球最大的移动通讯运营商，从世界500强到用户数世界第一，除了与其先进的通讯和网络技术、精英人才以及雄厚的资金密切相关外，中移动的管理技术，尤其是以绩效考核为核心的管理体系在中移动的发展过程中也起着至关重要的作用。
中移动的绩效考核体系主要以KPI考核为主，并在公司内部建立了KPI文化，无论是梦网业务还是自有业务，均以进入KPI考核指标为最大目标之一。以此前市场份额增长迅速的飞信为例，其与腾讯的战略合作以及强力的市场推广措施，背后无不是中移动集团实力的支持，而这一切均源信连续数年被列入KPI考核指标。当某项数据业务被列入中移动考核时，不仅意味着其能够在KPI考核时被统计，更在于该项业务将能够得到集团内从技术到营销推广全部资源的支持。中移动以KPI为中心的考核体系在保证企业业绩、企业高层意图的落实、调动员工积极性方面十分有效。
随着3G时代到来，用户原有的单一通信需求开始向移动互联网的综合需求转移，中移动原有的刚性的KPI已经不能满足客户的柔性需求。此外，在中移动内部由于对KPI的过分盲目推崇，造成中移动全体上下唯KPI论，无论是员工行为导向，还是领导决策战略，均以完成KPI作为唯一目标，中移动员工为了完成KPI不惜造假自消费的事件已经说明问题。中移动陷入了KPI考核过于僵化的误区，公司各层对KPI指标负责，而不是对企业的发展负责。有些员工为了完成业务量，只能从系统中对用户套餐进行“强行定制”以完成业绩考核。
随着多种负面效应的影响日益凸显，中移动开始重新思考原有的KPI考核机制。在充分分析公司的具体情况后对原有KPI考核机制进行了调整，实现了公司的一次成功变革。
三、关键绩效指标考核实施的五大支撑
中移动以KPI为中心的绩效考核体系在其发展壮大过程中起到了不可磨灭的作用。通过对中移动的案例分析，笔者认为，企业在设定了KPI考核体系后，将KPI运用于绩效考核并达到预期的效果，需要以下五大支撑。
（一）以绩效为导向的企业KPI文化建设
企业文化是企业的灵魂，集中体现企业的主体价值和精神风貌。在实施关键绩效指标考核过程中，企业的KPI文化建设显得尤为重要，有利于在企业内部形成追求优异绩效的核心价值观，通过KPI文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时企业KPI文化有利于解决绩效考核过程中的矛盾与冲突，保证绩效考核的进行。
中移动在全公司建立了KPI文化，并在内部不断强化全体员工的认同感，用KPI文化来规范员工的行为，激发员工的工作热情，让所有员工拥护KPI考核，受益于KPI考核。中移动对员工进行考核、晋升以及公司的业绩考评都依据KPI的完成程度。中移动之所以能够在过去几年飞速发展，在市场份额、用户数、运营收入、利润等方面持续上涨，其自上而下建立的企业KPI文化发挥了重要的作用。
（二）全方位的沟通机制
KPI考核是在公司考评制度的基础上完成的，而考评制度不只是简单地由高层管理人员制定，而是由管理人员和员工共同完成。KPI的分解与制定过程也不是由上而下下达，而是由下而上承诺。在KPI考核实施后，如果只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去应有的功能和作用。因此，KPI考核实施过程中，要求全体员工积极参与，在企业高层管理人员与员工之间建立良好的沟通机制，贯穿KPI考核的始终。
中移动作为全球最大的移动通讯运营商，正如它的营业厅标语“沟通100”，不断完善通讯设施建设使世界每个角落都能实现零障碍沟通，并且在公司内部也注重建立上级与下级、员工与客户的全方位沟通机制。中移动在实施KPI考核前，会由主管人员将公司预先拟定的KPI考核制度介绍给员工，提高员工对KPI考核的接受程度，并且员工可以适当提出合理的建议，促进KPI考核制度的完善。在KPI考核过程中，中移动的主管人员会与员工进行面谈，实现充分沟通，保证考核过程中的客观、全面、公正。在实施KPI后，中移动通过反馈沟通，让被考核者了解自身绩效，找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，不断提升其工作能力与绩效，使其工作目标与本部门相一致，并加强团队合作精神。正是由于中移动在公司上下建立了全方位的沟通机制，在进行KPI考核过程中，才避免了不必要的矛盾、冲突和障碍，保证了KPI考核的顺利进行。
（三）以改善个人绩效和企业绩效为最终目标
中移动建立了以KPI考核为中心的绩效管理体系，但是由于公司上下的唯KPI论，最终导致对KPI的考核过于僵化。员工为了完成KPI，虚假自费或对顾客实行强制消费，在一定程度上损害了消费者的利益和公司的形象，如中移动推出的存话费送彩铃、语音信箱、天气预报等优惠活动，一般是免费送3个月或者半年不等，免费期过后不提醒用户就直接收费。在“0元购机”或者“存话费送手机”活动中，多带有捆绑消费。很多销售员为了业绩考核而向用户隐瞒具体的资费项目。中移动的KPI考核能够很大程度上激发员工的热情和积极性，但是其逐渐演变成了“为了考核而考核”，员工的个人目标和企业的目标脱节。这也是中移动一度受到大量消费者投诉，处于风口浪尖的一个重要因素。
中移动建立的KPI文化曾经起到的作用不容忽视，但是中移动不能一味盲目地为了实现KPI而KPI，而要让KPI成为一种方法，一种工具，改进员工和企业的绩效，从而最终实现企业的战略目标。因此，在KPI考核过程中，一定要以实现个人绩效和企业绩效为目的，着眼于企业的长远利益，这样才能真正体现KPI考核的价值。
（四）与时俱进的科学方法
企业自身在不断成长，企业所处的经营环境也在不断变化，因此，企业要根据具体的情况对原有的KPI考核体系进行评估和检查，并做出及时调整，以保证绩效考核体系同公司战略目标和公司关键流程的一致性。
当中移动的KPI文化不能满足客户的柔性需求时，中移动根据公司的具体情况及时对KPI考核进行了调整，已将数据业务KPI考核标准由分项考核变为多业务打包考核。2011年精简后的KPI指标体系加强了对客户满意度和网络运行质量的考核，并取消具体数据业务、中高端用户数和集团业务在内的产品类和过程类指标，这意味着其KPI体系内业务走出保险箱，开始接受市场选择。中移动在实施KPI过程中，不断发现客户的新增需求，对原有的KPI体系进行不断修正与调整，保证了公司的长远发展。中移动对KPI文化的审视与再造赢得了人心。
（五）KPI考核与员工利益挂钩
KPI考核受到员工关注的最主要的原因在于，员工期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于KPI考核结果不关心，那么KPI考核就是失败的。KPI考核要与员工的切身利益挂钩，这样员工才会尽心尽力完成工作任务。
一、EVA的介绍
EVA是经济增加值（Economic Value Added）的简称，是Stern Stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，是根据税后营业净利润减去全部资金成本后的一种企业绩效财务评价体系。实际上就是公司从成本补偿角度获得的经济利润的延伸，它所反映的是一个企业在经济意义上是否盈利。从一个企业的经济发展来看，EVA一般是通过对企业的资产负债表和损益表进行调整得出的结果，是企业发展创造能力和发展潜力的体现，是企业股东所定义的利润。当EVA=0时，股东资本会得到保值，当EVA
（一）EVA在企业经济领域使用的优点
第一、可以确保会计利润的真实性。传统的会计做账可以将企业的亏损制造成一种虚假的盈利，从而让决策者看到盈利报表，一定程度是上会造成决策失误，从而使得隐性亏损转化为显性亏损，给企业带来经济损失。而使用EVA指标就能确保报表真实。
第二、EVA能紧密的跟踪企业的经济价值，促进管理者对资本的投入，能有效使用剩余资产。能够创造一种使经营者和投资者一样思考和工作的业绩计量方式。从而使得经营者和投资者向着共同的目标努力，实现利益趋同的目标。
二、EVA在企业绩效考核中的应用
（一）企业业绩评价中对EVA的应用
传统的绩效考核方法在一定程度上无法显示股东财富的增长情况，存在许多考核缺陷。采用EVA进行业绩评价不但可以解决传统评价考核的缺陷，还可以在评价的过程中清楚的反映经营者的业绩及经营者得到的奖励。这样一来可以防止经营者对业绩进行谎报的情况，一方面维护了股东的权益，另一方面促使经营者更好的对企业进行经营管理，从而提高了企业的经营效益。
（二）企业激励考核中对EVA的应用
利用EVA进行企业激励考核，可以有效的将股东、管理者和员工获得的报酬统一起来，是企业内部管理者和员工在工作上达成一致的目标，为提高企业业绩共同奋斗，避免因追求短期目标而造成的业绩下降，这样可以使企业内部控制和外部发展有效结合，在增大股东利益的同时提高了管理者和企业员工的报酬，从而促进管理者和员工工作的积极性，从整体上提高企业管理的业绩。调动员工更好的规划长远发展目标。
（三）杠杆股票期权制度中对EVA的使用
当前情况下，我国的资本市场还不太健全，股本资本成本率一般都有国家定期进行预算。建立EVA的杠杆股票期权制度，使得股票期权奖励与EVA奖金进行有机结合，能让股票期权成为一种报酬率较高的期权制度，可以更好的激励制度在企业经营管理中的杠杆作用。
（四）在企业委托代理中对EVA的使用
在企业管理中，EVA作为评估系统和管理体系的重要指标，在企业生产运作方面可以协助管理者全方位考虑和评估经营投资，以促进经济发展为目的，既可以时刻提示股东在使用资本时做到小心谨慎，又可以鼓励他们在遇到好的投资机会时快速进行投资。除此之外，EVA还可以给股东提供一个好的衡权指标，对管理者和企业员工的工作绩效进行详细的衡量，有利于更好的优化企业管理模式，完善企业管理措施，在一定意义上帮助了股东更好的应对管理当局的检查，从而减少了企业的代理成本。
三、利用EVA指标进行绩效考核的作用及存在的问题
（一）EVA指标的作用
1、可以提高资本使用效率，促进企业发展水平
通过使用EVA考核，使企业管理者和员工在工作中即能根据自身的实力进行工作，也能尽自己最大的努力去做好所有的工作。即能为企业创造生产效益，也能获得应有的报酬。是企业在发展过程中能够不断提高资本使用效率，树立资本成本意识观念，能更好的实现全成本核算，为股东创造更大的利益，从而促进企业经济的全面协调发展。
2、可以调整企业结构
利用EVA进行绩效考核，使得企业可以对主要业绩做大做强，对非主业资产进行清楚，减少低效率资产，对核心业务进行重点管理，加大出售非核心业务，通过进一步调整产业结构，从而实现产业的快速升级，将企业经济的发展推向一个更高的顶峰。
3、提高企业风险防范意识，实现经济平稳快速的发展
为了适应新时期的经济政策，企业必须不断转变经济发展方式，调整经济结构体系，不断跟进市场发展的脚步和经济政策改变的步伐，做好风险防范措施。从而实现经济的平稳较快发展。
（二）EVA指标存在的局限性
1、对企业价值产生的影响
一个企业的价值从形式上可以分为账面价值、市场价值和内在价值，在企业管理中，一些监督管理的体系还不够完善，信息披露制度存在一些漏洞，使得一些人在企业生产的账面上进行做假，由于利益影响也会导致市场出现被操纵的现象。这样一来会导致一些虚假信息传入企业信息库中，EVA指标也很根据这些信息发出错误的考核指标，使得企业不能更好的发展。
2、对经营者投资产生影响
现代企业治理大多数采取综合治理措施，投资者和经营者是不同的机构或个人。企业经营者为了能够获得更好的利益而极力赢取考核业绩，对一些影响业绩的投资实施限制，并从企业资本中窃取自身利益。这种方式长久发展会导致企业失去持续发展的资本。以EVA作为绩效考核的指标，随着投资成本的增加，一些经营者会减少投资规模。
3、导致资本市场出现错乱
我国的资本市场还不够完善，对股权资本的成本估算还比较困难。在考核中，计算EVA所需要的股权资本成本时，缺少数据资料作为参考，管理人员一般会参考其他国家的数据进行成本计算。这种方式虽然在一定程度上解决了股权资本成本的计算，但相对于我国资本市场而言有一定的误差。所以需要政府部门加强对资本市场的完善，有效建立信息披露机构，确保股权成本的计算有详细的数据作为参考。
4、对企业现金流造成影响
使用EVA进行考核，一般显示的是经济增加值指标，对企业的现金流不做统计，相对而言，仍然处于对会计利润的重视而不是对股东权益的关注。这样一来，企业管理者依然可以利用各种手段对利润进行调整，达到表面上实现经济增加值的目的，但实际中对企业的资金不断进行掏空，造成企业资金短缺从而引起资金链断裂，不利于企业继续发展。
