时间：2023-09-27 16:31:56
关键词：人力资源薪酬管理存在问题创新措施
1分析企业薪酬管理理念发展
薪酬管理需要利用各类制度实现企业人力资源管理目标，且必须有创新性理念。传统企业薪酬管理理念非常重视物质奖励，按照古典经济学概念，薪酬是一种施工费用，仅仅会被当作一种生产成本。对于员工来讲，薪资报酬成为员工努力工作的唯一标准。随着人力资源理念学说的发展，员工对薪酬要求也在形式上不断发生变化，出现了间接性经济报酬及非经济报酬等，薪酬作为员工工作的动力及价值点，其作用也越来越重要。企业薪酬理念的不断发展使得价值可比性理论逐渐出现，并成为企业薪酬管理中的重要论点内容。价值可比性是一种公平性理论，能够在薪酬管理中较好地体现公平性，如何提高员工的工作积极性、安全感、幸福感，如何缓解员工与薪酬管理的矛盾，是目前薪酬管理的重要内容。在薪酬管理工作中必须保证最大程度公平性、公正性，将薪酬管理制度进行优化、改进，保证企业薪酬管理具备一定的灵活性及弹性，保证员工不满情绪能够得到缓解。随着信息技术的建设发展，员工对于薪酬的关注度、参与度及理解程度不断提升，因此，企业对员工薪酬进行管理的过程中，必须将薪酬组成、份额、评估等进行充分考虑，对员工业绩及技能标准进行正确判定。
2分析企业薪酬管理特点
2.1敏感性特点
对于企业工作中的每一位员工来讲，大部分员工在寻找工作过程中，首先考虑的要素是薪酬，薪酬对员工本身利益产生直接影响，因此，人力资源管理中的薪酬问题也成为员工最为重点关注的内容之一，所以薪酬管理存在较强敏感性。
2.2特权性特点
虽然薪酬是企业员工的重点关注对象，但是实际工作中，企业大部分工作人员对企业薪酬管理的标准及运行模式不够深入了解，这就使得企业薪酬在实际管理中存在特权性。
2.3特殊性特点
因为企业薪酬管理工作具备一定的敏感性及特权性，这就会使得不同企业薪酬管理方式存在较大区别，这和企业性质及员工本身工作价值有着直接关系。不同类型行业中的薪酬管理，有着不同形态，因此薪酬管理存在一定特殊性。
3分析企业薪酬管理目前存在的问题
3.1薪酬体系设置不具备较强科学性
目前薪酬激励上，收入分配确定的依据不完全合理。薪酬大都与管理级别、职称、资历挂钩较多，与岗位承担的责任、岗位重要性关联少。绩效奖金虽然基本实现多劳多得，但大多只和产值挂钩，不能完全体现员工的技术能力、工作质量和综合贡献。缺乏多角度和中长期激励机制，企业吸引和留住优秀人才难度大。仍然存在企业与员工通过双方协商方式，对薪酬进行确定，这其中存在非常大的随意性、不科学性。因而不能保证薪酬管理的有效性，薪酬管理做不好，会严重降低员工工作积极性。
3.2企业缺乏完善性绩效考核评价体系
岗位价值在实际考核评价过程中，量化标准设定不具备科学性，行业复杂程度及岗位复杂程度缺乏企业公认的评测标准依据，使得考核体系缺少公平性，这会对员工在企业发展中的创造力及积极性产生不良影响。在薪酬管理过程中，大多绩效考核只重视经营指标，未能充分重视管理、客户、成长类指标，奖励制度也只是在少数员工中执行。在传统的管理过程中，往往会建立一些具备挑战性的绩效目标，而挑战性的绩效目标需要部门合力完成，这只会全面体现管理人员的绩效考核情况，未能充分体现基层工作人员绩效达成情况，更是缺乏相关配套的绩效考核制度。
3.3薪酬管理未能充分进行市场调查
目前企业人力资源管理中，很多企业未能对市场薪酬管理进行充分详细的调查，使得薪酬管理水平缺乏一定市场定位标准。很多岗位薪酬严重超过行业标准，还有很多行业薪酬过度低于行业标准，这些问题的出现，使得薪酬管理中的竞争性原则及经济性原则能被有效遵循，这严重影响了企业薪酬管理功能的有效发挥。因为薪酬缺乏有效的市场调查工作，使得薪酬管理过程中的福利政策也存在单一化及不健全问题，长此以往，即使福利费再增加，工也对福利没有感觉，这影响优秀人才的招纳。
4分析企业薪酬管理创新措施
4.1合理评估岗位价值，优化薪酬体系结构
组织开展岗位价值评估，对每个岗位工作进行科学定量、定性测评，评估过程中，充分考虑岗位对知识技能的要求、对解决问题能力的要求、岗位所承担的责任等，使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低，岗位价值评估为建立公平合理的薪酬体系提供科学的依据。根据企业职业发展通道设计及岗位工作特征，将员工进行适当分类，形成不同的薪酬序列。可将薪酬分为固定薪酬和浮动绩效薪酬，固定薪酬可与工龄、职务、岗位评估得分等挂钩，浮动绩效薪酬需要根据员工实际工作量、工作质量及企业效益、员工个人考核等综合确定。根据岗位性质确定各类型岗位的固定薪酬和浮动绩效薪酬的比例，确定好各系列主要的薪酬分配模式，同岗位但工作特点不同，应采取不同的薪酬模式，确定不同的固定薪酬、浮动绩效薪酬比例关系，如经营类企业中，技术骨干的工作量和工作贡献与经营产值强相关，其浮动部分比例应高于与经营产值弱相关的一般行政人员及办事人员。根据薪酬结构、系列和比例关系，测算岗位固定薪酬部分，划分薪酬等级，并与企业效益、产值等结合。此外，还要不断完善薪酬普调机制、薪酬个调机制，充分考虑企业员工发展的需要，对不同薪酬系列进行细化，鼓励员工能力发展，优化薪酬体系。
4.2完善绩效考核管理体系，推动分配公平
要保证企业人力资源管理的薪酬管理工作能够具备创新发展要求，就需要建立完善的绩效考核管理体系及对应的绩效考核制度，保证绩效考核结果能够与薪酬分配进行全面结合，建设评估及分配系统互动制度。将绩效考评结果与员工本身薪酬及绩效相联系，确保绩效考核公正性及公平性，保证薪酬体系符合科学性及合理性要求，并为员工提供对应的反馈信息及数据，让员工能够更加清楚地掌握自身特点及缺点，推动其自身发展。除此之外，还能够让企业全面甄别出高效及低效员工，保证企业员工培训工作针对性，同时还能够将其作为员工晋升及转岗的有效依据。
4.3确保薪酬水平满意度提升
薪酬设计目标，是为同行业同规模但不同企业类型的员工建立薪酬标准，这就要求企业开展充分有效的市场薪酬水平调查，考查本企业薪酬费用率，制定合理的薪酬政策，既要保证行业标准基本相同，又要确保员工岗位与薪酬获得能够形成正比，提升员工对薪酬水平的满意度，更好地推动企业发展。薪酬体系设计的基本原则要结合外部环境、市场水平、公司发展战略、公司人力资源战略、企业文化，要体现合法性、合理性、公平性、透明性、竞争性、经济性、激励性，打破传统薪酬设计理念上按行政级别、职称高低定薪酬的惯例，依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬，依据岗位对组织的价值与影响付酬，依据员工的绩效高低付酬，依据员工素质与价值观付酬，真正实现“以岗定薪”。在总成本不变的情况下，要增加福利的种类和提高福利的多样性，更好地满足员工的不同需求。可结合企业效益及实际情况，设置长期激励机制，增加薪酬待遇、福利计划的吸引力和满意度，提升留才效果。同时，企业还必须将薪酬管理透明度加强，利用这种方式，让员工都能充分了解薪酬评定基本依据，清楚自身薪资构成，明白他人加薪原因及自身加薪原因等。薪酬管理的公平性及公正性，能够将薪酬管理中的冲突性问题及误解问题全面减少，并能够对员工形成一定的鼓励作用及引导作用。
4.4建立完善的薪酬沟通途径
薪酬管理在创新的过程中，还需要保证薪酬沟通途径的有效建设，增加薪酬申诉通道，对员工反馈建议进行及时关注，这样才能保证企业薪酬管理基本作用的有效发挥。特别是新时期建设过程中，薪酬沟通是薪酬管理中不可或缺的重要内容，只有将薪酬沟通及薪酬管理进行结合并实施，才能保证薪酬管理制度的合理性及科学性。企业在薪酬管理方案开始实施之前，需要对员工进行备忘录发放，备忘录中必须能够对薪酬方案进行解释，并能够对薪酬实施步骤进行详细说明、分析、公示。同时，薪酬管理方案的实施需要各个部门负责人进行交流及沟通，针对已经建设好的薪酬方案进行分析，确定薪酬方案能够被企业各个部门及工作人员全面支持及配合，且需要与企业工作人员进行持续性沟通、调整，提升员工对薪酬管理的参与度，将薪酬管理方案进行全面优化。
5结语
上文已经对薪酬管理问题及措施进行了全面详细的分析，综上所述，薪酬管理的科学性及合理性能够在很大程度上提高企业的凝聚力及核心竞争力，让企业人本管理能够进一步实现，保证企业管理更具备人性化特点。对于现代化企业来讲，若薪酬管理不够完善，人力资源管理工作则不能有效进行，反之，人力资源管理过程中的很多问题则能够利用对应措施进行有效解决。随着我国知识经济的高效发展，人才在企业发展中受到的重视度越来越高。企业发展中建设完善的薪酬制度，能够有效提升人才在企业中的地位，同时还能保证员工充分发挥其积极主观能动性，进一步激发员工工作潜力。
参考文献
[1]贺志峰.我国企业薪酬管理存在的问题与对策分析[J].科技经济导刊,2018,26(24).
[2]陈晓玲.浅析企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响及提升策略[J].纳税,2018,12(23).
[3]周璟.分析企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].商场现代化,2018(15).
【关键词】人力资源；资源管理；薪酬管理；薪酬激励
1人力资源薪酬管理存在的问题
1.1人力资源薪酬管理体系缺乏规划
在实践中，工资管理制度是一项固定且长久的工作内容，由于人员的变动，薪酬管理也会出现了较大的变动。根据工作职责和企业的发展的不断调整，工资激励政策更加需要根据企业的需要和目标不断进行调整，形成适合企业发展的薪酬管理体系，才能使企业良性、可持续发展。但是在实际情况中，绝大多数企业的激励制度并没有进行及时规划和调整。薪酬管理制度没有改变，员工之间的激励制度统一。由于激励制度是由多家公司建立起来的，没有根据公司发展战略对人员计划进行二次调整或改变，导致激励制度本身的市场竞争力丧失。长期以来，未及时调整薪酬管理，使员工忽视薪酬激励体系的存在并降低了薪酬管理的激励效率，最终在市场上失去企业的竞争力。
1.2薪酬结构单一
在企业人力资源管理工作中，薪酬结构是否具有合理性、科学性对于单位经营成本起到了很大程度上的决定性因素。薪酬结构的不科学、不合理，不仅会影响企业的经济效益，同时还会增加员工的工作阻力。目前仍沿用的传统薪酬结构，如岗位工资、技能工资、工龄工资、基本工资等，但不包括其他有效的薪酬类型，如选择工资、分工工资等，导致员工的积极性较低。
2提高企业人力资源管理中薪酬激励的有效对策
2.1建立福利激励机制
企业需要建立福利激励机制，实施人力资源管理，以满足员工自身需求为起点，从而更好地完成相关工作任务。福利激励机制是通过不断满足员工的经济物质需求，从而提高员工的工作积极性。福利激励机制本质是一种与员工直接利益相关的机制。通过不断满足员工的物质利益需求，促使员工积极主动完成工作任务。在企业不断发展的进程中，要想得到更多优秀人才的加入支持，就更加需要提高人力资源质量，更要重视企业人力资源发展的稳定性。企业不仅需要根据员工的职位、贡献等确定基本工资，更要使员工的工资得到充分保障，才能使福利机制发挥更大的作用[1]。在企业激励机制建设过程中，要确保机制的科学性和全面性，不仅需要完善薪酬管理目标、薪酬管理理念、企业管理政策、总量管理方法，还需要企业从自身发展和目标出发，确定基本工资和激励工资的依据。
2.2薪酬激励需要公平且公正
薪酬激励制度的目的是提高员工的积极性。为了使每一个员工都能得到制度的激励，使每一个员工都能确信并愿意积极工作，那么就必须实现公平公正的制度，这也是企业制度的特点。绩效考核是使体系更公平、更具激励性的最佳途径。因此，绩效考核制度应与薪酬激励制度的制定紧密结合。在综合绩效考核体系下，对员工的工作内容、职责、技能和贡献进行全面规划和考核。员工对企业的价值，付出劳动成果都是不同的。在这种情况下，可以实现透明的分配、透明的规则和透明的薪酬，以确保薪酬激励的公平和公正，少工作少收入，多工作多拿薪酬，那么员工自然对激励制度没有意见，工作会更努力。
2.3精细化管理理念的引入
在调整具体薪酬激励标准的过程中，需要引进科学的管理方法，动态调整相关指标，突出薪酬激励体系优化的合理性和激励效果。在完善相关薪酬制度的过程中，要做到按需设置、按岗位聘用、按岗位支付充分保证岗位设置的合理性，充分发挥每个岗位人员的价值。只有将薪酬与绩效紧密相连，才能充分调动员工的积极性。人力资源管理部门需要制定科学的薪酬激励制度和方案，完善一些具体的工作标准和实施细则，以便更好地满足新时期企业发展过程中对人力资源的需求。
2.4建立薪酬监管制度
为了更好地完善薪酬激励机制，需要加强薪酬激励机制的监管。只有加强对薪酬机制的全面监管和管理，才能确保薪酬机制的顺利实施和运行。企业需要建立一个独立的监管部门，例如，企业设立了监管部门，对日常工资和绩效数据进行详细审计，以确保工资和绩效数据能够保持真实完整。同时，还需要对工资核算过程进行全面分析和处理，使工资和绩效数据能够保证真实，全面监控会计流程。也就是说，要加强数据审计、工资核算和工资支付的监督。
内容提要: 高管薪酬的合理性审查长期坚持以程序正义为导向的标准模式。面对高管影响力超越了董事会控制的现实，提高股东在薪酬决策事项上的控制力十分必要。原有的合理性审查标准也因此需要作出相应修正方能满足现实的需要。
高管薪酬的激励性与合理性一直是人们不能回避的矛盾。高管的问题薪酬主要表现为薪酬与业绩不符。在股东利益遭受损失的时候，高管们却能通过控制薪酬决策使自己实实在在地受益。因此我们不得不考虑：高管薪酬的合理性审查标准是否存在问题？应如何提高股东对高管薪酬的控制力？本文试就这些问题进行探讨。
一、对合理性审查标准的检讨
国外成文公司法通过要求管理层严守信义义务来实现对薪酬决策过程的控制。然而，董事和高管们对于信义义务的遵守并不能控制管理层薪酬的水平和具体形式。[1]更多过程控制的规范主要通过上市规则和监管部门的规范性文件来体现。合理性审查最基本的要求是：1．薪酬对于公司来说是公平的；2．薪酬是由被授权的非利益关系董事制定的，并且符合商业判断原则；3．薪酬由非利益关系董事根据商业判断原则正式批准；4．薪酬由非利益关系股东正式批准并且没有构成对公司财产的浪费。[2]
然而，由于高管权力对董事会的侵蚀和影响，董事（包括独立董事）与高管们身处同一战壕。在薪酬决策时，董事“结构性的偏向”[3]容易导致其违反忠实和注意义务。因此，以往以尊重公司自治、尊重董事商业判断原则为主要内容的合理性审查标准需要完善。
二、股东控制的主要路径——参与薪酬决策
如何使股东在控制高管薪酬上真正有所作为？关键是重构高管风险的控制机制。将公司事务决策权交回股东手中是处理问题最直接的办法，但会丧失董事会集中管理的高效率和低成本。所以应当发挥股东行使权力的长处并吸收董事会行使权力的某些经验。股东会的职权除了有关选举事项外，股东会职权大致可以分为三类，一类是基础性的规则型事项，如公司章程的修改和公司重组决议事项。另一类涉及一些具体的重大商业决策，如解散公司或出售公司重大资产等。第三类属于公司的特殊商业决策，如公司的利润分配、薪酬政策等事项，与前两类相比这一类决策的特点是需要依赖更多的内部信息以及解决股东与董事之间的利益冲突。股东行使决策权策略有两种方式，一种是由股东提出动议并表决之后付诸实施，称之为发起；另一种则由公司的董事或管理层提议并获股东批准之后实施，称之为否决或表决。从实践来看，股东以发起的方式参与决策有更多的主动性，也更能体现股东利益。而表决却往往让股东处于较为被动的地位。因为董事会作为议案的提出人更能够在表决事项中体现自己的意志。
股东参与薪酬决策的注意点为：首先，股东要充分运用章程规则的制定与适用。因为公司章程修改的权力其实已经部分包括了对公司分配政策的干预权，适用章程条款足以保障这种干预权的实现。其次，股东没有条件具体参与分配政策的制定，因而无需赋予股东上述发起权。最后，董事和管理层有义务向股东披露与决定高管薪酬相关的信息。股东在能获得可靠信息的前提下作出理性的判断。
（一）参与制定利润分配方案
一般而言，董事会和管理层对整个公司的利润分配政策有很强的控制力。但股东享有制定和修改公司章程的权力，如果章程中载明公司股利分配的主要事项，股东对分配的干预权是切实存在的。即使股东不具体实施干预，章程中的规定也会使董事会在制定公司利润分配方案时有所顾及。
股东对高管业绩薪酬影响的两个重要方面应该得到足够的重视：第一，股票期权计划的使用会使公司管理层对会计政策产生某种偏好，例如可能会更多地采用股份回购而不是以现金方式分配股利。股东对分配决策的干预能够在一定程度上扭转这种偏好；第二，公司管理层为了赢得名誉、地位或者是营造公司业绩良好的形象，都喜欢扩张公司规模。而这种行为不是为了公司的利益，恰恰相反，是为了管理层获得更多私利，包括丰厚的业绩薪酬。股东对分配政策的干预能够限制管理层的这种思维。我国公司法对股东参与分配决策的规定更加直接。将公司的利润分配方案作为公司章程的法定必要记载事项，同时赋予股东大会修改公司章程的权力。要求公司的利润分配方案需要股东大会表决通过。[4]这意味着，股东不仅可以通过章程修改干预分配决策，而且对该事项享有表决权。对比司法的直接介入，股东参与分配决策的制度安排是解决上述问题的最佳替代方法。股东的干预能够让股东对董事会提出的分配方案享有一定的控制权，并且根据对各方面的考虑作出集体决策。
（二）参与制定高管薪酬方案
在参与制定高管薪酬方案上，美国和英国的经验是值得关注的。一些公司已经在管理层薪酬问题上给予了股东没有任何限制的表决权。[5]2003年，美国主要证券交易所都规定，上市公司股权薪酬计划必须经过股东批准。[6]2007年美国house financial committee颁布了h．r．1257要求公司赋予股东上述表决权。1992年，英国的cadbury委员会要求管理层的薪酬方案由公司的薪酬委员会决定，并且委员会的成员全部为非执行董事。如今联合法案（combined code）规定，管理层的长期激励计划以及对上述计划进行的实质性的修改应当获得股东批准，并且在年度股东大会上应当向股东报告下一年度的管理层薪酬的详细情况，该报告同样需要股东表决。[7]薪酬报告的内容包括：1．薪酬委员会的信息以及公司下一年度的薪酬政策，包括：（1）业绩薪酬政策，对实施股票期权的业绩标准要做出详细解释；（2）管理层服务合同的期限以及离职时的薪酬支付；（3）过去5年内公司股东回报与同期市场平均水平的比较；2．公司辞退管理层时的责任；3．管理层薪酬包的详细分解，包括每一项与业绩有关的薪酬奖励；4．关于股票期权的详细信息，以及管理层从长期激励计划和养老金计划中获得利益的详细信息。上述报告需50%以上表决权支持方可通过。[8]这些规定，无疑使股东对公司的薪酬政策有了更深入的了解和把握。为了使股东在参与制定高管薪酬方案上更有实效，应当赋予股东对薪酬政策的质询权，并且在董事会或管理层未能响应股东质询时，股东有权将该议案的表决搁置；而且，股票期权等公司长期激励计划应当单独表决。
我国法律在股东参与薪酬决策方面同样肯定了股东对董事、监事薪酬的表决权，其中，作为利润分配方案一部分的股权激励计划需要由股东会审议并表决，并且，一旦该事项涉及修改章程时，需要经代表2/3以上表决权的股东通过。[9]我国现有规范的缺陷是：遗漏了股东对除董事、监事之外的公司高管的非股权薪酬的干预，这一部分的薪酬决策仍然由董事会来决定，无需股东表决，所以这部分薪酬的透明度是最低的，股东有可能不了解这部分人的具体薪酬收入。
三、股东控制薪酬决策的辅助路径
（一）股东任命权的行使
股东任命权作为控制高管薪酬的辅助路径，表面上似乎与高管薪酬无关，实际上是一种对高管薪酬的强烈干预措施。一旦董事和高管滥用薪酬机制，股东可以通过行使任命权，免去那些追逐私利的董事以及高管的职务。对于希望当选或连任的董事或监事来说，更让他们担心的是不能被提名。所以在《公司法》没有规定董事、监事的候选人由谁提名的情况下，应该明确选择经营者的权利是属于股东的。股东在提名时应能表达自己的意愿。[10]
为了减轻大股东和实际控制人的控制，美国纽约证券交易所（nyse）上市指南在其上市准则中要求上市公司必须设立提名委员会，并且要求在经过一年的过渡期后，提名委员会必须全部由独立董事组成。该委员会的主要职责是保障合格的人选进入董事会。[11]在具体的工作方面，提名委员会有权自行咨询人力资源公司获得建议或帮助，有权按照委员会的章程处理内部程序性事务。
具有独立性的提名委员会虽然不能加强股东与董事之间的联系，但是专业化并且独立的提名程序，有助于建立一个公司董事的人才库，确保合格的董事进入董事会。
美国证券交易委员会2003年颁布了“股东提名规则”，使股东能够在某些特殊情况下推举董事会的少数成员候选人。[12]选举挑战对于发起股东来说有着非常巨大的实施成本，并且，即使挑战成功也只能获得董事会中很少的席位。但是监管部门对这一类机制的肯定态度，会使董事们更加审慎地对待自己的职责和工作，形成一定的威慑。
我国证监会的《上市公司章程指引》对上市公司董事和监事的任命作出了较《公司法》更加细致的规定。[13]同时，在《上市公司治理准则》中规定了提名委员会的详细职责，提名委员会成员多数由独立董事构成。[14]但是，设置提名委员会的规定并不是强制性的，而是授权董事会按照股东大会的决议组建，并且委员会对董事会负责。如此一来，委员会的主要职责是研究问题，发挥咨询和建议作用。[15]
（二）股东提案权的行使
股东提案权作为控制高管薪酬的辅助路径，具有限制大股东滥用权力控制高管薪酬的功能，包括依照公司法的规定直接针对股东会议案提出有关薪酬的议案，也包括就滥用高管薪酬机制行使股东任命权提出议案。
值得肯定的一点是，股东提案权在董事、监事任命事项的使用对股东在该事项上的影响有着积极的作用，为股东在提名、撤换方面意见的表达提供了一个通道，并且《公司法》规定的3%股份的提案人资格的要求不难实现。然而，在现实操作中，仍然存在对股东提案权行使的挑战。这是由于《公司法》虽对股东提案权作出了规定，但过于笼统、模糊，缺乏操作性。
总的来说，所有妨碍股东行使任命权与提案权的问题缘于沟通和交流机制的孱弱。不可否认，信息披露是股东参与公司事务的重要保障机制，股东知情权的法律保护也能发挥一定的作用。但是在强化股东权方面，应该为股东提供更加直接的交流和沟通渠道。否则即使赋予股东提案权，对于持股份额较少的股东来说行使起来仍然非常吃力。不难想象发起提案的股东将花费大量的精力和资源联系其他股东并说服他们接受自己的想法。因此，为了能使股东之间的交流和沟通容易实现，首先公司应当承担股东之间交流的费用，因为公司已经承担了管理层之间交流的费用，为什么不能承担股东的交流费用呢？其次，股东除了能够在股东大会时以投票的方式表达自己对董事或监事候选人的不满，也应当可以让他们以书信或通知的方式说明为什么不满。
四、结论
对高管问题薪酬的股东控制，可以归结为以下几点：第一，依赖决策权、任命权乃至提案权等基本的公司治理法律策略，从规则构建的思路出发，针对具体的操作程序加以修正，从根本上实现对高管影响力的制约。第二，重视股东与董事和高管之间的协商与沟通。由于协商在股东参与公司决策方面的重要性，因此在管理层薪酬问题上，《公司法》的改革应致力于将这种协商放到一个显著的位置，并引导股东在公司章程中设计出相应的程序规则。第三，要求董事会引起“合理注意”。在高管薪酬方面赋予股东的干预权，其实不一定都能付诸实施，而有的干预权即使得到了实施，也未见得能实现真正的干预。但是这些规则型策略的设计，能够提示董事会在薪酬事项上的合理注意。
可见股东对高管薪酬的控制具有丰富的内容，而不仅限于程序上的“正式批准”。对薪酬合理性的司法审查标准的修正，应当引入股东控制的其它方面。法官在判断薪酬安排是否合理时，除了需要考虑董事会的独立性、董事会与股东会的正式批准程序，还有必要考虑股东行使决策权、任命权和提案权时的综合情况。
注释:
[1]barris，l．j．1992．the overcompensation problem：a collective approach to controlling executive pay．indiana law journal，68：59－100．
[2]principles of corporate governance：analysis and recommendations，5．03（a），american law institute publishers，1994，p．245．
[3]“结构性的偏向”（structural bias）是指董事在公司经营管理中由于关联关系或者是身处相同的社会和经济圈子等原因而对管理层的过度妥协和服从。
[4]《公司法》第38条、第82条。
[5]例如aflac inc．宣布在2009年将给予公司股东在管理层薪酬事项上的表决权。
[6]sec rule no．34－43108，2003年6月。
[7]the combined code on corporate governance（2008）：b．2．4．
[8]tibir sarkar，artbur kobn and cbris macbeth：shareholder approval of executive pay：the uk experience，mergers and acquisitions and corporate governance，cleary gottlieb，march，2007：14－17．
[9]《公司法》第38条，《上市公司章程指引》（2006）第40条，《上市公司股权激励管理办法》第37条。
[10]王保树：《是采用经营集中理念，还是采用制衡理念》，载《商法的改革与变动的经济法》，法律出版社2003年8月第1版，第195页。
[11]the nyse listed company manual，2008，303a．04（b）．（i），（ii）．
[12]［美］卢西恩·伯切克、杰西·弗里德：《无功受禄：审视美国高管薪酬制度》，赵立新等译，法律出版社2009年6月第1版，第190－191页。
[13]《上市公司章程指引》（2006）第56条、第53条第1款、第82条第1款。
【Abstract】The implementation of the new accounting criterion has changed the mode of railway counting calculating the salary， and make the salary calculation more hierarchical and scientific， and realized our state accounting standers integrate with the international accounting system. For railway company， it not only guaranteed the interest of the railway workers， but also improved the company management system. Paper briefly introduces the important significance of the implementation of the new accounting criterion， analyzes its impact on the railway accounting calculating the salary， and puts forward the countermeasures according to the disadvantage.
【P键词】新会计准则；铁路；薪酬；核算
【Keywords】new accounting criterion； railway； salary； calculation
【中图分类号】F230 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0037-02
1 引言
随着国家制度的不断完善，职工在薪酬分配方面的标准要求也越来越严格。铁路部门作为国有性企业，为进一步规范职工薪酬核算工作，也开始执行新的会计准则。新会计准则的实施，彻底颠覆了传统铁路部门对薪酬的分类制度，要求铁路会计在职工薪酬核算方面更加明确、具体和全面。新计准则的实施，对于铁路职工薪酬核算的内容更加丰富、核算模式更加完善；从长远角度看，新会计准则的实施，有效地推动了我国会计核算准则与国际会计体系的接轨。完善的薪酬结构，对于推动铁路行业的健康、快速发展也具有较大的推动作用。在新会计准则下，如何进一步完善铁路会计在薪酬方面的核算，也是铁路部门应该重视的问题。
2 新会计准则实施的意义
新会计准则的实施不仅丰富了铁路职工薪酬的组成内容，改变了传统的薪酬核算单一的方式，同时也提高了传统的会计核算模式，实现了一种新型的会计处理模式。新会计准则的实施，有效完善了会计信息的准确性，提高了我国的会计质量；与此同时，也为我国会计核算准则与国际会计体系的接轨铺平了道路。铁路部门执行新会计准则，不仅提高了会计信息质量，而且能够有效地吸引外资，为我国经济发展注入一股新鲜的活力。新会计准则的实施，标志着我国会计准则开始走向国际化，也是铁路公司制度的进一步完善[1]。
3 新会计准则对铁路会计薪酬核算的影响
新会计准则的实施对于职工薪酬的核算更加精确、合理，这对于铁路部门会计人员在进行薪酬核算时也会产生一定的影响，主要体现在以下几个方面。
3.1 薪酬的核算方式更加精细
较传统单一的薪酬核算模式，新会计准则对于铁路职工的薪酬核算组成有了更加明确的区分，核算内容更加精细。这就对铁路会计人员提出了一定的要求，在进行薪酬核算时，不仅应将职工的基本工资、绩效工资以及奖金核算到工资范围内，同时还将铁路职工的福利费、保险费、生育险费以及工会经费等纳入薪酬核算中来，这对于铁路会计人员来说，需要对职工的薪酬组成有明确的认识，并且能够将各种费用清新、明确地核算出来。相对于传统的薪酬核算工作，不仅工作量有了更大的增加，而且还要求会计人员具备薪酬核算方面的专业知识（包括：员工福利制度、社保制度、税收制度等）。因此，新会计准则的实施，对于铁路会计人员对薪酬的核算工作要求更加精细。
3.2 薪酬核算内容更有层次
新会计准则下，铁路职工的薪酬核算方法较传统薪酬核算方法有明显的差异，主要体现在核算内容更加有层次化。根据新会计准则规定，要求铁路部门会计人员对于职工薪酬核算信息披露内容更有层次化。这一规定的提出，使得铁路会计在进行职工薪酬核算时，核算模式更加统一；同时，有层次化的薪酬核算内容，更利于广大职工对铁路部门的薪酬核算质量进行监督。在薪酬的核算上，除了为在职职工提供应得的报酬外，还包括保险福利费用、意外费用、教育费用、管理费用等，在薪酬核算过程中，每一方面的核算都具有一定的独立性。对于解除劳动关系的职工，也需要铁路部门及时披露出来，减少会计在薪酬核算时出现错误。新会计准则的实施，体现出了薪酬核算层次分明的特点，确保职工薪酬核算内容的披露更有层次。
3.3 薪酬核算方法更加科学
较传统的薪酬核算方法，新会计准则的实施使铁路职工薪酬的核算模式更加科学化。新会计准则对职工薪酬的定义第一次做出了明确的规定，使铁路部门对于职工应付薪酬由狭义概念延伸到广义概念，将职工的各个方面（包括职工福利、公会经费、社会保险等）纳入职工薪酬的内容当中。解决了过去铁路会计人员在核算职工薪酬时不能真正落实基本薪酬的缺陷。新会计准则的实施，不仅体现了社会主义制度的优越性，同时解决了职工劳动付出与所得薪酬不等价的问题，提高了铁路职工的积极性，对于社会主义市场经济发展具有明显的推动作用[2]。此外，新会计准则实施，使得铁路部门对于职工的薪酬支付更加科学，这就要求铁路会计人员在遵守新会计准则的前提下，在进行铁路职工薪酬核算时，给予会计充分的自。
4 完善铁路职工薪酬核算的具体措施
4.1 提高福利费核算的规范性
新会计准则的实施，要求铁路会计进行薪酬核算时，考虑到职工的福利费用，但新会计准则并未对职工福利的支付渠道进行明确的规定，导致铁路会计在进行职工薪资核算时，会发生核算空间的扩大，导致职工在进行福利费核算时不能统一，发生混乱。因此，铁路部门职工福利费用的发放上，一定要有明确规定支付范围，规范支付标准，确保铁路会计在进行职工薪酬核算时严格遵循福利费用支付标准。
4.2 规范带薪休假费及辞退补偿费核算的规范性
新会计准则的实施对铁路部门在进行职工带薪休假和辞退方面做了严格的规定，新会计准则规定：职工带薪休假以及辞退补偿应该是铁路公司当期负债。铁路公司在进行会计核算时，为加强对资金流动的控制，完善公司财务报表，有时会对上述负债目进行修正，影响了会计核算的真实性。同时，对于铁路公司退休职工的薪酬核算存在的一些问题，还需进一步完善。例如，对于退休职工薪酬支付，可以随着经济的不断发展和生活需求的不断增加，适当提高退休补贴，并在铁路公司报表中进行确认。
4.3 对流动性职工的薪酬核算进行优化
新会计准则的实施对于铁路会计进行职工固定薪酬核算模式影响较小，与传统的核算方式基本一致，并形成了统一的操作标准。但是，对于一些处于流动性岗位的职工，在进行薪酬核算时，往往因核算模式单一而造成对职工的利益考虑不全面，不仅导致了职工薪酬不公平，还会对铁路公司造成不好的影响。因此，铁路会计在对流动职工的薪酬进行核算时，一定要充分考虑到他们的特殊性，全面考虑薪酬内容，优化流动性职工薪酬核算模式。企业在进行优化流动性职工薪酬核算模式的同时，也应该加大管理力度，确保流动性职工的切身利益[3]。
4.4 对各类职工的薪酬核算进行统一
不同类别的职工，在进行薪酬核算时会执行不同的标准，为确保铁路会计在核算职工薪酬时不出现混乱和错误，必须要先对不同类别的职工制定不同的会计核算标准[4]。例如，在核算职工的福利费用、社保费用、教育费用等其他费用时，不同岗位或者不同工龄的职工，在进行核算时，就会有不同的标准。为保证铁路会计在薪酬核算时的准确性和层次性，就必须对每项费用的核算制定明确的标准，实现公平性。
5 结论与展望
新会计准则的实施完成了铁路会计对职工薪酬核算模式的转变，使得薪酬的核算更加层次化和科学化，同时也实现了我国会计准则与国际会计体系的接轨。这不仅使铁路职工的切身利益得到保障，对于铁路公司来说，也使公司管理制度进一步完善。新会计准则的实施同时也给铁路会计人员提出挑战，会计人员要进一步提升自己的专业水平和职业素质，以更快的速度适应新的会计准则；同时作为铁路公司，针对新会计准则的实施，也应制定更加完善的管理制度，优化人力资源管理模式，确保铁路公司健康持续地发展。
【参考文献】
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【2】于静.浅谈应付职工薪酬会计核算应注意的几个问题[J].辽宁广播电视大学学报，2015（04）：56-58.
[关键词]企业；人力资源管理；薪酬管理；创新路径
1人力资源薪酬管理概述
通过重视薪酬管理，可以有效提高人力资源管理质量。在人力资源管理工作中，薪酬管理作为最核心的部分，其管理质量直接关系到企业核心竞争力的提升，同时也与企业的长远发展息息相关，因此在企业发展过程中需要对薪酬管理给予充分的重视，并正确开展薪酬管理，通过对企业人员提供恰当的薪资匹配，从而吸纳人才和留住人才。在实际人力资源薪酬管理工作中涉及较多的内容，通过对这些内容进行科学管理，是正确开展人力资源薪酬管理工作的关键所在。企业通过开展人力资源薪酬管理，以科学的薪酬体系来更好的激励员工，对于企业员工来讲，薪酬意味着保障，员工通过劳动获取报酬，以此来维持生活和自身需求。对于企业而言，薪酬是维持劳动力生产和再生产的需要。企业通过制定科学的薪酬管理措施，针对于不同岗位实施不同的薪酬，优化企业劳动力资源的配置，促进企业的长远、健康发展。
2企业人力资源薪酬管理的创新路径
2.1提高薪酬制度设计的科学性
在当前市场经济环境下，企业和员工都面临着较大的压力，只有促进员工积极的工作，才能更好的提高企业的竞争力。因此企业要重视薪酬管理制度的设计，在具体设计过程中，需要更好的满足员工多元化需求，全面提高企业人力资源薪酬管理的质量。针对于不同的岗位的性质来设计出与其相匹配的薪酬分配制度。而且在薪酬制度设计时还要依托于市场平均水平，避免出现过大的差异性。
2.2建立科学的薪酬激励制度
企业薪酬激励制度的实施，可以更好的激发员工工作的积极性，确保企业生产效率的提高。因此要企业发展过程中，需要建立科学的薪酬激励制度，确保其与企业发展战略相符。具体要基于传统的薪酬体系基础上，针对于企业的实际情况来制定出科学的薪酬激励制度，确保其有利于企业和员工的共同发展。通常情况下企业员工薪酬包括基本工资和绩效工资两部分，可以针对岗位的工作强度和复杂程度来制定基本工资，绩效工资则可以遵循多劳多得的原则，促进企业员工积极为企业发展而不懈努力。
2.3加强薪酬模式的稳定性及弹性
企业薪酬模式要与员工工龄和企业经营状况等因素息息相关，确保其具有较强的稳定性。而弹性的薪酬模式则与员工绩效具有密切的关系，即绩效越高薪酬也越高。企业实施弹性薪酬时，需要保证绩效工资和基本工资之间的合理关系，基于激发员工积极性为原则和出发点，并进一步促进工作效率的提高。
2.4促进企业发展战略与薪酬管理的结合
企业通过薪酬管理，不仅要确保为员工提供合理的报酬，确保员工付出与收获之间成正比，同时还要注重事企业实力的提升。因此企业薪酬管理要与发展战略相结合，综合对企业的发展实际情况进行考虑，并从大局出发，确保企业薪酬管理与企业发展和员工需求相符合，保证其科学性和合理性，能够为企业全面发展及发展战略目标的实现打下坚实的基础。
2.5明确绩效薪酬评价指标
合理的绩效薪酬评价指标有利于提供企业的人力资源薪酬管理水平，可以说人力资源薪酬绩效管理的基础是设置正确的绩效考核指标，首先企业在设置人力资源绩效薪酬指标的时候，要从员工实际的工作能力出发，同时也要保证考核指标对于员工有着一定的挑战性，因为如果考核指标没有一定的难度，那么就不会激发出员工的工作热情；其次必须以企业发展为设置绩效考核指标的核心，考核指标必须具备一定的灵活性，可以在一定的范围之内进行调控，当企业和市场经济环境变化的时候，要对绩效薪酬考核指标进行适当的调整，这样才能发挥出绩效薪酬评价的重要性作用。
2.6提高绩效考核评估的科学性
企业要根据自身员工的实际情况，在企业内部绩效考核中设置科学合理的评定标准，现阶段很多企业采用的绩效评估工具大多数是评定表格，因此企业在设计评定表格的时候，就不能或者是尽可能的避免出现一些主观内容，要保障评定表格的清晰、无分歧，为了提高绩效考核评估的科学性，企业要制定出详细的工作细则，例如可以将员工的表现划分为以下几种：第一种评价为优；第二种评价为良好；第三种评价为一般。同时，评级也应该根据员工的实际情况来设定。
3结语
企业人力资源薪酬管理直接关系到企业的长远发展，在企业薪酬管理工作中，要求管理者加快转变传统薪酬管理理念，制定科学合理的薪酬机制、结构和制度，确保薪酬管理的科学性和合理性，全面提高企业人力资源管理水平，为企业的健康、持续发展奠定良好的基础。
【参考文献】
[1]葛海源.企业人力资源薪酬管理探究[J].企业改革与管理，2016（24）.
摘要：绩效薪酬管理是人力资源管理的核心和重点，是国网公司实现“一强三优”的重要管理方法。实行绩效薪酬管理可以全面提升企业综合管理水平，统一规范绩效薪酬管理制度，建立有效的激励和约束机制，充分调动了全员工作积极性，激发了员工的潜能。
一、供电企业绩效薪酬管理现状
推行绩效薪酬管理是进一步深化“三集五大”体系建设，提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，通过薪酬管理，激发员工的主动性和积极性。但在实际操作过程中，薪酬管理出现三方面的问题。一是个别员工观念意识落后，对薪酬管理缺乏全面的了解，片面认为是增加工作量，是挑毛病。二是存在绩效管理体系不健全，重考核轻管理的现象。三是薪酬管理评价缺乏可操作性，绩效考核与岗位职能方面存在脱节。
二、如何强化县级供电企业绩效薪酬管理
（一）提高认识。为让正确的绩效薪酬管理理念深入人心，公司加大对绩效薪酬管理的认知与认识力度，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正理解什么是绩效，为什么要搞绩效，搞绩效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清员工对薪酬管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。
（二）成立组织完善制度。公司成立绩效薪酬管理委员会，负责单位管理机关、员工绩效管理的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定等工作。根据市公司企业负责人年度业绩考核管理办法及本实施办法，分解落实考核指标和年度重点工作任务，组织开展本单位管理机关、员工的绩效薪酬管理工作。绩效委员会下设绩效薪酬考核管理委员会办公室，负责起草本单位实施细则，组织实施全员绩效薪酬考核工作并收集、整理、分析有关绩效薪酬管理工作的反馈信息，统计分析绩效考核结果，向绩效薪酬管理委员会提供报告与建议，处理员工绩效申诉等日常工作。公司健全完善以责任结果为导向的绩效薪酬考核体系，促进员工努力方向与公司发展目标相融合，更好地推动公司经营业绩提升。公司推广岗位绩效工资制度，开展岗位薪点工资套改，工资由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。科学核定岗位工资薪点值，实行以岗定薪、按绩取酬、注重能力的薪酬分配制度，根据员工年度考核结果等动态晋升薪级，合理拉开分配差距，向业绩突出人员倾斜。
（三）建立绩效薪酬管理体系。公司研究制定管理机关和一线员工绩效管理优化提升方案，建立以责任结果为导向的考核体系，改进年度考核方式，突出业绩考核主导，客观评价各单位综合工作成效。将岗位绩效考评与月度、年度目标责任制考核有机结合起来，对考核的指标、方法、结果运用进行统筹，确保兼容和相互参照使用。坚持“客观公正、简便有效、便于操作”的原则，对不能量化的指标，采取领导评价与职工互评相结合，并按考核结果兑现奖惩。围绕公司年度主要目标，构建年度综合考核指标体系，以经营业绩为主导，科学制定考核办法，考核项分通用条件、必备条件、月工作计划、部门协同工作四项内容。薪酬考核由人力资源部牵头，组织党群工作部、办公室、纪检监察、发展建设部人员，定点定时开展工作计划完成情况的考核，每月1至3日为考核日，考核上月工作计划的完成情况。各部委指派专人担任绩效管理员，负责本部门的薪酬管理和工作计划完成依据的收集整理，负责与薪酬考核管理委员会办公室的联络，负责收集整理本部门工作计划完成的佐证材料，在规定时间到指定地点审核月度工作计划完成情况。在审核期间内未能提供工作计划完成佐证材料或不到指定地点审核的单位，一律视为工作计划的未完成，按照工作计划未完成处理，特殊情况有考核组现场实地落实。考核结果由薪酬办公室汇总后交绩效管理委员会集体审核，集体审核通过签字后由人力资源部汇总审核结果，每月5日前由人力资源部考核结果，每月10日核定部门绩效工资总额。
（四）推行目标清单制管理。公司以工作清单的方式推进目标管理。各专业部门依据落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次提升等重点工作，加强对清单任务“以季控月、以月控周”的过程管控，明确每个阶段的工作内容、预期完成的结果和工作起始时间，目标结果纳入全员薪酬考核，在考核中提高目标清单完成的分值权重，确保目标任务清单刚性执行。各部门每周上报清单任务进展，办公室组织专业人员对月度完成结果及绩效证明详细核查，评价结果在OA系统公示。目标清单制管理使公司各项工作做到可控、能控、在控，推动了重点工作的落实和管理效能的提升，确保了年度目标稳健推进、高效落实。
（五）开展同业对标管理。加强同业对标过程管理，做到目标量化、指标细化、管控动态化、考核实时化，完善同业对标责任考核体系，建立总经理对季度专业位次后三名“约谈”机制，对低于年度目标、位次下滑的指标，相关部门要在绩效会议上进行检讨分析、明确改进措施，确保同业对标取得好成绩，对全市排名位次为考核依据，考核位次在前三名的给予加分，考核后三名者给予减分。公司以实现与公司地位相称为目标，分析查找薄弱环节，制定针对性措施，做到强项争先、弱项进位、消除落后，努力提升对标位次，提高公司经营绩效和管理水平。围绕落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次，制定针对性措施。
三、结束语
县级供电企业建立完善的薪酬反馈机制，在绩效实施阶段，公司管理层与员工之间进行不断的绩效沟通，并根据实际情况变化，对前期制定的绩效计划进行调整和修正。切实解决绩效管理过程中存在的沟通与反馈机制不完善、员工遇到困难时没及时帮助、绩效计划没能及时调整和修正等问题。公司加大对绩效薪酬管理工作的日常监督检查考核，确保考核结果的公平、公正，坚决杜绝搞平均主义，确保绩效考核工作健康运行、富有成效，推动绩效薪酬管理朝着良性发展的轨道上运行。要围绕年度主要目标，完善深化年度综合考核评价体系，推行分配倾斜机制，层层分解目标责任，加大核心业务考核奖励力度，按贡献大小将奖励落实到生产一线、业绩优秀员工。
一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位
越来越多的理论和实践证明，公司治理中不仅应该关注企业的利益，同时也应该更多考虑到员工的利益。要吸引优秀人才进入企业，并且保证这类资源能长久为企业带来价值，必须提供足够的激励。薪酬激励是现代人力资源管理六大模块之一，它对提高企业的竞争力和团队的建设有着不容忽视的作用。薪酬激励手段是现代企业普遍采用的一种有效的激励手段，管理者可以直接控制，而且也较容易衡量其使用效果。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。企业实施有效的薪酬激励既有利于企业的发展，又能保证职工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业职工的积极性。
二、目前中国企业薪酬激励制度的现状分析
1.资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工，而中国大部分企业薪酬激励没有针对性。能力导向不足是企业面临的突出问题。
2.固态的薪酬管理模式。目前中国大部分企业实行的是岗位技能工资制度，但这种激励制度越来越不能适应如今的企业经营与管理的需要了，在分工越来越细、专业性要求越来越强的今天。如果针对不同的经营管理者、科研人员、营销人员还采用单一的岗位技能形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用的。因此，建立一套科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度是势在必行的。
3.缺乏有效的薪酬沟通与反馈。薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是业激励机制中极为重要的一项内容。沟通和反馈体现在薪酬激励体系中的设计过程、考核结果的沟通和反馈两个环节，但由于大部分企业缺乏沟通，使得员工对所实施的薪酬激励体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对薪酬激励体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
三、目前中国企业薪酬激励制度应用中存在的主要问题
1.薪酬制度落后。中国企业大部分采用岗位工资、绩效工资等制度，与发达国家的混合工资制度及年薪制仍有很大的差距。大多数企业在调动职工积极性的方式上不能过分依赖于货币激励（如晋升工资、发奖金、分红、给红包等）办法，而忽视了货币的激励办法（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视了良好的企业组织环境的培育，将使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
2.薪酬激励缺乏规范性和科学性。大部分企业对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的认识，将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；有些企业职位说明书都没有，更是从来没有做过（下转274页）（上接174页）工作岗位评价。薪酬管理过程中，领导层的主观评价因素太多，考核不科学，激励随意性太大。
3.薪酬激励的实施缺乏公开性、透明性。薪酬体系透明性差是指企业薪酬制度及其管理过程没有对内部员工公开。很多民营企业之所以选择保密的薪酬制度，其根本目的是在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬的公平性问题，试图通过这种方式减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。
四、健全中国薪酬激励制度的对策分析
1.薪酬基础和标准设定。企业人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。
2.建立多元化福利体系，提高员工满意度和忠诚度。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满，福利不但起到了保障作用而且也起到了明显的激励作用。
3.员工发展和薪酬提升相结合。企业要保持薪酬系统的适度弹性，首先是强化岗位技能，淡化身份管理，以技能定酬、按绩效取酬的原则，正确评估每个岗位上的技能价值并对全体员工确定合理的薪级。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，以实现企业员工队伍的稳定。
4.注重薪酬激励的动态管理。在加强有关法规和准则的制定的细则化的同时，对在执行中出现的问题及时进行修正和补充，完善薪酬激励制度。使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。
5.加强薪酬激励机制沟通。在薪酬激励管理的过程中，主要有个人障碍、物理障碍、语义障碍和组织结构障碍等沟通障碍。要突破这些障碍，我们需要创造有利的信息沟通环境，简历完善的信息沟通制度，遵循及时性沟通、适量性沟通、灵活性沟通和有效性沟通的原则，施行双向性沟通、支持性沟通、重复性沟通和综合性沟通等方式。
6.推动薪酬管理的全面信息化，提高薪酬管理工作效率，降低管理成本。改变现在只有到月末、季末等最后才做绩效考核这种滞后的激励机制。人力资源薪酬激励工作需要以绩效考核为基础，而绩效考核的工作系统庞大，需要借助信息化工具提高工作效率。
摘 要：高管薪酬激励机制对银行提高竞争力有重要意义。本文首先概述汇丰股控高管薪酬激励机制，然后评析其激励机制的合理性与适用环境，最后借鉴汇丰股控高管股权激励机制的成功经验，浅谈构建中国商业银行高管薪酬激励机制的几点看法。
关键词：薪酬激励机制；激励理论；股权激励
中图分类号：F830．33
文献标识码：A
文章编号：1003-9031(2006)12-0051-04
高管薪酬激励机制是银行完善公司治理和高管薪酬制度的核心内容，是银行在竞争中吸收和留住优秀的高级金融人才一项重要的激励机制。汇丰控股有限公司(本文简称汇丰控股)在香港、伦敦、纽约、巴黎、百慕达五地上市，其企业管治中高管薪酬激励机制必须符合五地的有关规定，遵循企业管治的国际规则，其成功经验值得借鉴。中国银行业在股份制和国际化改革进程中，寻求海外上市筹集资金，其公司管治必将遵循国际规则，高管薪酬激励机制必须朝着国际通用的方案靠拢。本文基于解读汇丰控股董事薪酬报告，借鉴其高管薪酬激励机制实施的成功经验，浅谈构建中国银行业高管薪酬激励机制的几点看法。
一、汇丰控股高管薪酬激励机制概述
自2002年起，汇丰控股在香港联交所的年报中单独出具董事薪酬报告，该报告比较详细全面地披露高管薪酬事项。下面大致介绍汇丰控股高管薪酬政策及其激励机制。
1．薪酬政策与构成。汇丰控股薪酬委员会在董事会授权范围内，为了更好吸引、挽留和激励优秀人才，制定公开透明的薪酬政策。薪酬政策主要包括基本薪酬和福利水平，年度现金分红计划、优先认股计划及其他长期激励计划的条件，商定高管薪酬考核办法。
在汇丰控股董事薪酬报告中，薪酬委员会制定薪酬政策采纳的原则有：(1)参照市场上同类机构的薪酬水平；(2)厘定公平且切合实际之薪酬，而因个别表现不同给予酬金；(3)让集团内表现最优秀的各级员工有机会参与某种形式的长期认股计划；(4)自1996年起，将新员工参与计划逐步由界定福利退休金计划过渡至界定供款形式的集团退休金计划。
在高管薪酬构成上，非执行董事薪酬采用年度岗位薪酬袍金且不计算退休金，由董事会主席和执行董事厘定，至少每2年检讨一次，主要考虑其履行职责的性质和竞争力相若的同类机构的岗位薪酬水平而定；执行董事与其他高管的薪酬一般由基本薪酬、年度现金花红、长期激励计划构成，有些执行董事可能放弃董事岗位薪酬，享有退休金福利，具体薪酬的构成及其考虑因素见表1。2005年汇丰控股高管薪酬及结构比例见表2。
2．薪酬考评与长期激励机制。汇丰控股在高管薪酬考评上，既有岗位业绩表现考核，又有部门和机构业绩表现考核，既有短期业绩考评，也有长期业绩考评，考评指标多数以相对指标进行检讨；在薪酬激励机制上，既有近期生活保障所需的基本薪酬和福利，也有周年现金花红，还有长期股份激励计划，而这些薪酬都与相应个人业务表现、业务业绩、部门机构业绩条件挂钩。下面重点介绍长期激励计划与表现条件考核。
汇丰控股的长期激励机制，在2003年前仅采用股东总回报(TSR)计算三年期的表现条件，在2003年董事薪酬报告中，汇丰控股长期激励计划的实施办法为：倘若股东总回报在计算业绩期间，超过比较基准，将授出价值高达当期个人基本薪酬、福利和年度花红总和的100％之激励，并按其在参照中的排名计算实际授出的奖励，实际结果见图1和表3。 在2004年和2005年，该行改变考核办法，采用股东总回报(TSR)和每股盈利计算三年期的表现，并与既定的参考基准进行比较，并将业绩表现奖励平分为两部分，分别称为TSR奖励和每股盈利奖励。其中TSR奖励的参考基准是同业上市银行股东总回报，汇丰控股2004年和2005年是相对世界各地28家大型银行排名而定TSR奖励，如果汇丰的表现跟排名榜上第七位的银行相若或表现更佳，则会授出全部TSR奖励股份；如果排名介乎第七至第十四位之间，实际授出的奖励将取决于汇丰在排名榜上的名次而定，即按汇丰的排名每比第十四位的银行高出一位，实际授出的奖励将上升10％，授出的TSR奖励由30％开始直至全部TSR奖励为止；如果在三年的业绩表现期内，汇丰的TSR表现低于同业对比排名榜上第十四位的银行，便不会授出TSR奖励。另一半每股盈利奖励的参考基准是目标增长率与前一年度(基准年)的每股盈利，在授出奖励当年起连续计算三个年度每股盈利增长率，具体计算方法：在上述三年的业绩表现期内，分别将各年每股盈利减去基准年每股盈利的差额，除基准年每股盈利而得出百分率，再将这三年的三个百分率相加，便得出三年表现期内每股盈利的总增幅。并加总后与目标增长率作比较，再根据这三年内每股盈利总增长率的情况，做出实际授出有条件每股盈利奖励。例如汇丰控股2005年制定授出每股盈利的奖励办法见表4。
二、评析高管薪酬激励机制的合理性与适应性
1．合理性评析。现实中，股东(委托人)与高管人员(人)存在利益冲突，只要委托人能对人提供足够的激励，就能改善人的努力程度，提高股东总回报和每股收益增长。在统计香港十家银行中发现(见表5)，除了恒生银行、中银香港和富邦银行明显偏差线性回归估计线外，排除这三家样本后，用最小二乘法求得另外七家银行的业绩与薪酬的相关性，得出业绩与高管薪酬平均额成较密切的正相关，其中每股收益与薪酬的相关性比股东权益总额回报率与薪酬的相关性更强。
汇丰控股采用股东总回报和每股收益作为可观测指标，设计最优激励合同与业绩表现挂钩密切相关，从汇丰近五年的数据分析可见，高管薪酬与收益股东总回报的相关系数是0．9235，与每股收益的相关系数是0．9521(见表6)。
2．适应性评析。香港是国际金融中心之一，金融制度和财务准则符合国际惯例，证券市场是半强式有效，企业治理结构比较完善，银行家市场趋于国际化，这些使得企业经营者的努力和能力才能通过股票市场的价格信号充分反映，为香港银行实施股权激励机制创造良好的制度环境。而汇丰控股作为香港联交所的一只权重绩优蓝筹股，又是同时五地上市，财务报表披露是相当透明的，其股价不易受噪音影响，不易受人操纵，这些使得股价能够很大程度体现高管的经营努力水平。
三、对完善我国商业银行高管薪酬激励机制的启示
1．完善法律制度环境。中国已经修改《公司法》和《证券法》的部分内容，为我国实施股权激励机制扫除了两大障碍：股票来源与期权问题。颁布了《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，为上市银行实施股权激励机制提供制度规范。但仍存在一些配套的法律制
度有待于进一步完善，如《公司法》中公司资本登记注册，当前的“法定资本制”要求公司的股本必须全部到位才登记注册，这与股票期权计划中行权日期与行权数量的不确定性以及随时变动的特征不相适应，建议修改为“授权资本制”，即公司的股东大会授权公司董事会在一定期限内将注册资本募集足额，允许在一定时期内，注册资本和实收资本有差别，公司募集股份的计划可以分多次完成。还有高管股权激励计划的个人所得税的税法问题，参照境外股权激励的税收优惠政策，对于试点股权激励性的银行，在银行高管年内获授股票期权时，或行使期权时，银行与高管都不需要纳税，而在高管实际获得股票并出售股票时，则资本所得按长期资本利得应税，而且应缴税金可以从公司所得税税基中扣除。
2．改善证券市场运行环境。香港成熟的资本市场是半强式有效，股价能够反映公司价值，有利于实施股权激励机制。而中国股票市场有效性不断提高但没有达到弱式有效，资本市场规模仍小，股票市场存在明显的过度投机和内幕交易等噪声交易的影响；同时，虽然从短期而言，中国资本市场上股票价格与公司业绩是有背离的，但从长期看，比如从3年、5年的时间跨度上看，股票价格与公司业绩还是基本一致的，即股票价格作为一种业绩评价指标的作用正逐渐体现出来。股票期权制度实际上是一个长期合约，设计一份以五年计算期和八年实际授予股票为激励合同，应该可以充分从股价反映出高管的努力水平。因此，随着中国机构投资者的成熟，上市银行股权分置改革成功，资本市场的有效性不断提高，中国国有银行在境内外的成功上市，中国银行业尝试股权激励机制指日可待。
3．改进高管考评指标，设计合理激励机制。有效高管考评是设计薪酬激励机制的基础。国内银行根据银监会绩效考核评价办法的基本精神，相继建立了本行高管的绩效考评指标体系，为客观考评银行高管经营管理绩效起到了重要作用。但从实践看，各家商业银行绩效考评体系和方法尚欠科学性和不全面之处，基本采取的是行内纵向指标考评，这种考评指标可以用于年度薪酬发放，但忽视金融环境等自然状态对绩效的影响，不能突出反映高管的努力水平和改善时滞性，也不适用于长期激励计划的薪酬发放上。在改进高管的考评指标中应借鉴汇丰控股考评办法，对于年度现金花红对应绩效上可以采用部门年度指标对比考评，对于长期激励计划的考评上，其中绩效的一半权重采用的国际大银行股东总回报(经济增加值)的横向比较方法，另一半权重采用净利润(每股收益)行内纵向指标比较方法。
当前，国内银行高管薪酬基本采用二元型年薪制，即基本薪金和年度奖励薪酬，在一定程度上体现薪酬与绩效相挂钩。但是，由于高管缺乏长期激励机制，且与境外金融机构薪酬相比也缺乏吸纳优秀人才的竞争力。为此，今年，一些银行开始尝试股权激励机制，但在试行长期激励机制方面，有点短视行为嫌疑，如采用所谓一年期的股票增值权的办法。事实上，我们要从全局的薪酬构成及其实施条件构建一套更为稳定可行性激励机制，调整原有一元型或二元型年薪改为由基本薪酬、年度奖金和三或五年股权激励计划的薪酬组合，其中，基本薪酬可以由学历、工作能力及岗位性质等定性考评而定，年度奖金由部门业绩与个人业绩年度纵向考评确定，而长期激励计划应采用同业横向对比与行内的纵向比较相结合确定。
关键词：电力体制；改革；薪酬管理；探究分析
1.电力体制改革下薪酬管理的意义与作用
近年来，我国电力体制改革下薪酬管理主要是在我国经济实力迅速增长与科学技术水平显著提升的背景下而实现的，它具有明显的调节功能与激励功能。电力企业的管理者可以在薪酬分配的调节下而有序顺利的流动，这是吸引与留住人才的重要渠道途径，还能同时提高电力企业的社会经济效益与工作效率，薪酬管理还可以更为直接详尽的展示出企业的文化软实力与未来的发展目标，使得内部员工可以更好的发挥出充分的热情与工作价值。此外，任何企业的长足进步发展是由其内部的员工所决定的，员工是企业得以延续的重要基石，所以只有保障了员工的利益也就等同于保障了电力企业的利益，所以有必要对员工进行一定的薪酬管理以鼓励员工的再接再厉，最终实现从整体上增强我国电力企业的综合竞争力与经济实力。
2.电力体制改革下薪酬管理应该遵循的原则
我国电力体制改革下薪酬管理工作的开展进行是严格遵循一定的原则的，并不是盲目随意的，主要表现在以下几点上：
第一，公平性原则，指的就是个人公平性与内部公平性的完美结合，主要表现在电力企业内部员工相互之间对自身贡献与回报的对比分析，还有外部诙力市场与薪酬水平质量的深化理解；第二，激励性原则，针对员工的不同实际情况按照“因地制宜，因材施教”的方式给予差异性的薪酬激励，引导他们的行为主动符合企业的战略目标；第三，民主原则，这指的就是要积极主动的重视起员工在其中的参与，以员工为导向并采纳他们对于电力体制改革下这个大的时代背景下薪酬管理的意见及建议，进而更好的增强电力企业未来进步发展的活力与创造力；第四，经济性原则，即落实好并统筹兼顾好人力成本预算，不仅仅聚焦于对外的竞争性，更多的是协调好薪酬管理处于能够承受的财力范围之内；第五，竞争性原则，一般情况下，往往外部劳动力市场比企业内部更具有竞争力，这就在客观上要求电力企业的薪酬水平质量也比同行业的要高。
3.当前我国电力体制改革下薪酬管理中存在的不足之处
3.1分配方式单一，长期激励不到位
针对当前我国电力体制改革下薪酬管理中存在的诸多不足之处来讲，其中最为典型主要的缺陷就是薪酬管理的分配方式单一且长期激励不到位，我国大部分的企业几乎没有把各种不同的要素相结合起来而实施多种分配制度，而且电力企业在取得巨大经济利润的同时没有惠及员工且进一步造成企业对员工的长期激励不够。与此同时，薪酬管理在员工对企业的价值不成比例且严重失衡，经常以职工的学历、工龄的长短、担任的行政职务等来确定职工的薪酬，这就会在相当大的程度上造成电力企业内部员工缺乏积极性与主观能动性，难以使其发挥出应有的价值。
3.2 电力企业薪酬管理自主性较差
另一大存在于电力体制改革下薪酬管理的不足就是企业薪酬管理的自比较的差，这主要是由于受到上级相关部门的层层限制而致使任何事情都需要等待主管部门的请示来具体安排分配，而且甚至难以凭借企业实际的社会经济效益来统筹兼顾好内部职工的实际贡献值，再者，电力企业也没有制定出科学详细的薪酬策略。此外，电力体制改革下薪酬管理中的激励设计不够科学合理，通常那些在实际的生产经营中职称较高且工龄长的员工经常、相互推诿各自应尽的职责且没有深入到工程一线去亲自负责指导实施，致使其他员工的积极性受到严重的挫伤。
3.3缺少科学的工作分析与岗位评价考核制度
缺少科学的工作分析与岗位评价考核制度也在很大程度上严重制约限制了电力体制改革下薪酬管理质量水平的提高，因为电力企业薪酬考核的覆盖面积比较的广且涉及的范围也繁琐复杂，缺乏科学客观定量考核制度的直接后果就是某些工作强度小与工作强度大的岗位收入难以拉开明显的距离，还会造成适应能力、劳动效率与强度及能力的极度不公平。与此同时，还存在很多电力体制改革下薪酬管理行为的不规范现象以及薪酬分配过度平均，没有与员工的工作表现和绩效相挂钩等问题出现，希望相关的专业负责人对此引起广泛的关注与重视，并采取及时有效的措施予以解决。
4.增强电力体制改革下薪酬管理的有效措施
4.1建立科学的考核体系与有效的薪资反馈体系
针对上述阐述的我国当前电力体制改革下薪酬管理中存在的诸多不足之处，就需要采取相应的科学合理措施予以及时的解决，进而才能实现我国经济的又好又快发展。电力企业可以进行企业内部与外部的调查，制定出严格规范的考核制度并在薪资分配的时候采取安全高效的分配模式，对成本控制有一个宏观上的良好把握，依据员工的劳动职位与各自的能力水平来进行差别对待，切勿一视同仁。再者，还要建立新型的薪酬管理模式与改变单一的激励项目，电力企业的管理者应该着重满足员工的心理需求，并且适当的给予一定的物质奖励。
4.2建立开放有效的双向沟通模式
就增强电力体制改革下薪酬管理质量水平中最为根本性的解决措施就是建立开放有效的双向沟通模式，要密切联系好电力企业自身的整体形象与文化氛围，从根本上符合当今社会主义市场的基本行情，这还与薪酬设计的完备性与科学性相关联，还要从招聘员工和宣传企业的各个细节为出发点与落脚点。此外，电力体制改革下的业主与员工都必须要充分重视起并树立科学合理的薪酬管理理念，真正把人力资源看成是企业的财富，更加需要制定合理科学的薪酬激励机制，统筹兼顾好福利股权与奖金工资二者之间的关系，突出那些责任心强、工作能力突出的员工并为其提供舞台更加广阔的发挥空间。
4.3健全激励制度并实施合理的分配制度
所谓的健全激励制度并实施合理的分配制度就是要从根本上切实保障每个员工的报酬与劳动都成科学合理的比例并在同等条件下公平竞争，注重薪酬的分配过程并将结果公开透明化且建立一定的工资政策与工资制度，自始至终要坚持以岗位为导向且以员工的工作能力与效率为薪酬分配原则。另外，还要健全激励制度并且同时采用岗位绩效工资制度，凭借电力企业内部员工的工作环境与强度以及责任大小、知识水准、技术含量等因素来进一步得出岗位等级，并依次来作为电力企业内部员工薪酬管理的科学标准依据，进而实现我国电力企业经济实力的增强。
结束语：
综上所述，本文对电力体制改革下薪酬管理进行探究分析具有重要的现实性意义，电力体制改革的对象是人，要想把这项工作做好就要满足其对象的基本要求，薪酬管理就是最合适的褒奖措施，它不仅仅可以起到鼓励企业员工的作用，使其朝着自己的职业理想而奋斗终身，为企业的良好发展而奉献出自身的力量，还可以增强企业的综合实力，促进企业经济不断的快速前进，使得企业的业务能力上升到一个新的台阶，希望本文可以引起相关企业部门人员的重视，逐步完善薪酬管理在电力体制改革中发挥的作用，促进企业的兴旺发达。
参考文献：
[1]李鑫，程大蓓，王洁华.浅谈电力企业薪酬管理中存在的问题及采取的对策[J].中国城市经济，2015，（13）：187-189
关键词：境外派遣员工；薪酬管理
一、跨国公司薪酬管理理论及实践
(一)跨国薪酬管理理论
PaulD.Giammalvo探讨了在跨国组织中如何保证薪酬公平性的问题，提出可以使用购买力等价的原则实施来自不同国家人员的薪酬。RichardG.Kantor提出跨国组织员工的薪酬管理政策应当兼顾一致性与灵活性，并尽可能针对不同的雇员类型与工作岗位设计不同的薪酬方案。Reynolds认为“平衡表”法是一个使外派员工被派往海外工作后的购买力与母国相似职位员工购买力相等，并且提供激励性奖酬，以增加外派人员接受海外任职意愿的方法。(二)外派员工类型及薪酬管理实践外派员工通常是指跨国母公司外派至境外工作的国内员工或第三国员工。按照员工国籍、劳动合同主体和类型的不同，分为当地雇员、派遣员工和外派员工三类。不同的员工类型，采取不同的薪酬管理方式。1.当地雇员，是指境外公司按照境外所在国法律法规雇佣并建立劳动关系的当地或第三国人员。劳动关系仅发生在境外当地，实行东道国薪酬体系。2.派遣员工，是指境内母公司有期限(一般是3年)派至境外公司工作，与境外公司建立劳动关系的国内员工。由于要维持国内社保的连续性，员工同时与境内母公司和境外公司签订劳动合同，形成双重雇佣。在薪酬管理上以东道国薪酬为主，以母国薪酬为辅。3.外派员工，是指由境内母公司为了完成短期任务有期限(一般是3个月至6个月)外派至境外公司工作，劳动关系仍保留在原单位。外派员工实行母国薪酬加上按生活、地区和危险程度等指数分类的海外津补贴。境外公司外派员工类型及薪酬管理模式。
二、S公司境外薪酬管理案例
(一)S公司基本情况
S公司成立于1998年6月，是上海最主要的电力能源企业之一，主要致力于火电、清洁能源、现代电力服务业以及循环经济等领域的发展。该公司积极响应国家“一带一路”倡议，充分发挥集团的整体优势积极开拓海外市场，向具有全球竞争力的跨国经营企业转变。S公司自2012年开始实施“走出去”以来，先后在日本、马耳他、土耳其、黑山、坦桑尼亚等国家成立了境外公司，实施火电、气电、清洁能源等能源项目的投资建设和运营。截至2018年底，境外公司共有员工145人，其中当地雇员68人，派遣员工61人，外派员工16人。派遣员工采用双重雇佣，同时实行东道国薪酬和母国薪酬，具有典型性和代表性，本文主要从派遣员工角度分析研究境外薪酬管理现状及改进建议。
(二)S公司境外薪酬管理模式
S公司高度重视派遣员工在境外工作、生活等各方面的需求，综合考虑派遣前原属地薪酬水平、派遣后薪酬水平、东道国经济水平、艰苦程度、安全风险等因素，构建了基于“平衡表”法的薪酬管理模式，更为有效吸引和积聚人才。1.以境外当地市场薪资水平为依据，设定具有竞争力的境外薪酬标准。根据境外公司所在国经济发达程度、市场环境、人才供给等维度，结合境外公司发展阶段和需要，制定境外薪酬标准。以S公司马耳他公司为例，马耳他为发达欧盟国家，其经济主要以旅游等现代服务业和金融业为主；作为地中海岛国，电力市场增长率相对稳定，行业处于成熟期；电力行业人才供给不足，需要从邻近的意大利等欧洲国家吸引人才。因此，为了更好地吸引和留用电力行业专业人才，东道国薪酬定位对标当地市场薪酬60分位。2.以国内同类岗位人员薪酬为基础，结合职级系数和境外津补贴设定薪酬平衡值。设定薪酬平衡值计算公式为：薪酬平衡值=国内同类岗位人员薪酬×职级系数+境外津补贴+特殊奖励。为确保派遣员工东道国薪酬购买力大于或等于原属地国同类岗位员工购买力，鼓励国内员工主动走出去，S公司国内同类岗位人员薪酬为国内同类人员高位值。同时，在平衡值构成中引入“职级系数”和“特殊奖励”，将员工岗位价值、岗位责任与薪酬回报结合，职级系数根据所在地区危险程度与岗位责任梯次分布；特殊奖励根据年度绩效完成情况，给予一定工资总额比例奖励。海外津补贴根据员工岗位、所在地区、工作环境以及赴境外连续工作时间等因素确定，包括外派津贴、地区津贴、海龄补贴。S公司通过设定薪酬平衡值，建立东道国薪酬同母国薪酬高度关联的薪酬体系。3.以薪酬平衡值为参照开展税后收入清算，根据清算结果实施多退少补。年度终了后，将东道国薪酬税后收入与同职级薪酬平衡值(税后)进行比较，东道国薪酬税后收入高于薪酬平衡值(税后)时，员工向境内母公司回缴高出部分收入；低于薪酬平衡值(税后)时，由境内母公司发放差额。以2018年度某境外公司主管薪酬清算为例。该主管2018年度境外税后收入比薪酬平衡值低7万元，将由境内母公司补发差额进行补偿，个人所得税由境内母公司承担。
(三)S公司境外薪酬管理特点
通过实施基于“平衡表”法的薪酬管理模式，一是有利于保持境外不同国家之间薪酬策略和管理模式的一致性，有助于公司全球派遣；二是确保派遣员工在东道国的生活标准等于甚至高于原属地，使得派遣员工的薪酬给付高于留任人员的水平，提升员工派遣意愿；三是境内、境外薪酬高度关联，便于派遣员工与原属地同事，以及回任的派遣员工进行薪酬比较，实现内部公平性，提升员工获得感；四是细化海外津补贴，结合派遣年限长短差异、境外地区生活贫困指数、安全指数、医疗卫生指数等因素动态确定，鼓励优秀员工到艰苦的地区工作，完善派遣员工薪酬完整性和针对性，提升员工满意度；五是提供住宿、探亲、家属探访等非现金福利，体现各国艰苦程度和生活福利本的差异，提升员工福利感知度。
三、S公司境外薪酬管理存在问题
(一)境外工资总额未与经营业绩紧密挂钩
央企境外子企业工资总额实行预算制管理，S公司境外企业每年根据经济效益情况、人员现状及需求，编制工资总额预算，报集团公司批准后实施，不得超计划使用工资总额。工资总额的管理模式难以与境外当地市场薪酬水平衔接，缺乏竞争力。同时，基于“平衡表”法的薪酬管理模式中，工资总额与国内同类人员薪酬作联动，与经营业绩联系不够紧密，灵活性不够，难以有效发挥薪酬的激励和保障作用。
(二)境外薪酬难以吸引到国际化高端管理人才
境外能源项目的开发和运营难度远胜于国内，需要面对不同法律体系、管理文化、风俗习惯、语言沟通等挑战，迫切需要熟悉国际规则的管理、财税、法律等方面的人才。国际化高端管理人才短缺是S公司以及很多“走出去”企业在跨国经营初期遇到的最为突出的问题，而且在短期内无法通过内部培养满足要求，只能在境外当地人才市场招聘，但以境外公司现有高管薪酬水平，很难招聘到满足公司发展的高端人才。
(三)实行双重雇佣人工成本高企
S公司2018年各境外公司派遣员工平均人工成本约为当地雇员的1.2-2.1倍。一是同时缴交境外社保和国内社保。中国仅与10个国家签订社保双边协定，企业为派遣员工在两国缴交社保，人工成本高昂。二是同时实施东道国薪酬和母国薪酬。根据S公司现行制度，按照清算结果实行多退少补，补偿部分不但增加了企业的负担，还挤占了国内工资总额额度。三是实施个人所得税汇算清缴。例如日本等地区，经过税务筹划后税负较低，但经汇算清缴后仍需在国内补缴可观的个人所得税，额外增加人工成本。
四、S公司境外薪酬管理改进建议
(一)境外薪酬管理改进原则
1.分级管理原则。实施分级管理，S公司只对境外公司年度薪酬预算及高管人员薪酬标准进行管理，其他职位由境外公司参照当地市场水平，结合自身薪酬定位和实际情况确定。2.有效性原则。完善境外薪酬管理，应以有效性为前提，使该体系既符合境外公司所在国家的政策法规，又能有效平衡不同国家之间薪酬结构、水平和艰苦情况等差异。3.成本优化原则。完善境外薪酬管理，应着力降低现有人工成本，以有限的成本实现薪酬的最大价值。4.属地化原则。完善境外薪酬管理，一方面应建立属地化的薪酬管理制度，另一方面应以属地化人员为基础，实施属地化管理。
(二)境外薪酬管理改进建议
1.建立与境外公司经营业绩同向的工资总额决定机制。根据《中央企业工资总额管理办法》要求，主业处于充分竞争行业和领域的商业类中央企业原则上实行工资总额预算备案制管理。作为境外企业，法人治理结构相对完善，市场化程度较高，可以探索试行工资总额与经济效益同向联动的决定机制。合理确定联动指标和核算方法，可选取利润总额、劳动生产率改善值、人工成本利润率等作为联动指标。通过建立境外企业可预期、易核算的工资总额管理机制，与境外市场接轨，建立更为灵活的工资总额管理机制，激发境外企业和员工活力。2.职业经理人实施市场化薪酬。欧美市场规则完备，契约化管理机制成熟，在涉及运营管理、项目开发和风险合规等岗位，与国际接轨选用职业经理人，向集团公司备案，申请职业经理人工资总额单列管理。境外公司提出素质能力条件，通过市场化招聘或猎头推荐选聘符合要求的职业经理人。根据境外法律法规与职业经理人建立雇佣关系，签订《雇佣合同》与《绩效责任书》，明确基本薪酬、绩效薪酬比例和任期激励额度，以及年度绩效考核指标、绩效薪酬兑现条件、任期绩效考核指标、任期激励兑现条件等要素。境内母公司实施股权激励时，也可将职业经理人纳入激励对象范围。通过建立与境外市场薪酬水平接轨的薪酬水平，实施中长期激励，将更为有效的吸引和留用职业经理人。3.实施人员属地化管理降低人工成本。根据境外公司所处阶段不同，采取差异化的属地化管理。在境外公司组建初期，高级管理人员、商务、合同、技术等以派遣员工为主，综合后勤等以当地雇员为主，尽快在当地建立经营管理所需的规章制度及管理机制。在境外公司项目建设阶段，高级管理人员及技术管理人员以派遣为主，财务、律师及综合后勤等以当地雇员为主。在境外公司正常运营阶段，除境外企业董事长、总经理、财务负责人等少数核心人员以外，可在所在国家直接招聘职业经理人以及各层级属地化人才替代派遣员工，减少派遣员工数量来降低人工成本。
关键词：石油企业 薪酬制度 管理
“国家的强盛，国力的竞争，归根结底是人才的竞争。哪个国家拥有人才上的优势，就会拥有实力上的优势”，这是的重要指示。其讲话强调了人才的重要性，表明人才强则企业强，企业强则国强。中石油在2014年的世界500强企业中排名升至第四位，2015年将面临日益复杂的外部环境。石油企业要在激烈的竞争中立于不败之地，不仅需要有优秀的领跑者，更需要打造一支百花齐放的优秀团队，吸引与稳定人才，已经成为人才战略的核心内容。人力资本在制度化管理下不仅已经成为企业最大的资本，同时也会在人性化管理中转化为企业最大的财富，它将为企业创造巨大的经济价值，成为帮助石油企业实现“建设具有较强竞争力的国际能源公司”经营战略目标的具体实施创造者。
企业充分发挥团队优势，使人尽其才，才尽其用，必须拥有良好的人力资源环境和激励氛围。薪酬管理制度是构建和丰富企业激励机制的基础，具有对企业员工的经济保障和激励功能。通过给予员工外在物质奖励和内在精神鼓励，对企业改善绩效，控制成本，帮助实现创造最大经济利润起着重要作用。完善薪酬制度，加强薪酬激励措施，科学创新的进行薪酬设计，是当代人事工作者应该深刻思考和探索的课题。
一、现行的石油企业薪酬制度由基本工资，奖金，津补贴构成
1.基本工资制度包括年薪制，岗位等级工资制，岗位技能工资制，境外工资制，协议工资制，岗位基薪工资制5类。
2.奖金分配的总体思路是依据集团公司考核体系，与单位（部门）关键绩效指标考核挂钩，促进公司经营目标的实现。依据预算指标核算绩效奖金，与工资总额管理相统一，合理调整各方面分配关系。石油企业根据各单位主营业务和经营特点，机关部门职责和重点任务，分类建立效益类、营运类、服务类、控制类等关键绩效考核指标体系，并确定季度、年度考核细则。
3.现行薪酬制度结构体系的津补贴项目包括五大类：含（1）岗位性津贴：对特殊岗位劳动消耗的补偿。上岗津贴、夜班津贴、境外岗位津贴、涉外津贴。（2）能力性津贴：对员工特殊能力的激励。技术、技能津贴、集团公司管理专家津贴。（3）累积贡献性津贴：对员工累积贡献的补偿。工龄津贴、境外海龄津贴。（4）地区性津贴：对员工在艰苦边远地区或特殊环境工作给予的补偿。艰苦边远地区津贴、海上作业津贴、境外地区津贴、现场作业津贴和安全风险津贴。（5）保留津贴：不能归入上述四类的津贴项目。将误餐费、通讯费，放射性补贴等补贴纳入工资总额管理。
1983年以来，石油行业工资制度经历了三次演变，现在的工资制度得到了职工的一致赞同和肯定，工资收入逐年递增，中高级以上管理和专业技术（技能）骨干以及野外一线、艰苦、关键岗位职工工资涨幅得到较高增长，奖金和工龄津贴标准增加；加大了职工岗位培训，建立建全了社会保险制度和住房公积金制度，实施了住房补贴政策并发放到位，水、电、暖等物业管理费实行一系列措施，职工从中得到实惠；职工生产、生活环境得到改善，安全、劳动保护工作得到加强，建立了职工定期体检、疗养和带薪年休假制度，增加了食堂伙食补贴，一线职工生活质量有所改善。
二、现行薪酬管理存在的问题
（一）分配环境较为复杂
一是分配的对象复杂，已经超越了企业研究薪酬分配的范畴，除在岗职工、内部退养人员外，还有离退休人员、集体工、外聘工、子女、家属、有偿解除劳动合同人员等多个群体。群体与群体之间、各群体内部之间，矛盾相互交错。二是集团公司的行业多、产业链长，不同类别企业之间、同类企业与企业之间的情况差异较大，增加了调控的难度。
（二）市场价位背离的分配关系短期间难以解决
与市场劳动力价位接轨与构建和谐社会、共享改革发展成果的关系如何把握。现薪酬分配所面临的大环境及职工的观念、认识等制约。按市场劳动力价位指导我们的分配需要一个渐进的过程，今后几年，仍会存在该高的高不上去、该低的低不下来的现象。
（三）石油企业员工对薪酬的期望值较高，对分配的满意度偏低
一方面，近几年来，与外部相比，集团公司的工资福利待遇优势相对减弱，使职工对收入抱有较高的期望；另一方面，攀比甚至是盲目攀比的心态也普遍存在。期望值偏高，满意度偏低，统一调整工资增资的激励作用有限。
三、改进和完善薪酬管理制度的措施
（一）从国家和政府寻求政策支持，为石油企业创造良好的生存竞争环境
近几年来，纵向对比，中石油企业员工的薪酬福利相对减少，但此问题不是企业本身可以完全解决的。提高对员工的物质期望回报，需要国家和政府给予政策上的支持，“多给石油企业松松绑”，摈弃附着在企业身上的政治功能，减轻社会负担，从而使企业真正成为自我发展、自我约束、自我决定的市场经济主体。继续保持中石油企业薪酬福利待遇优势，让企业在激烈的外部市场竞争体制下轻装上阵，拥有薪酬管理、用人自，激发灵感，根据市场竞争状况与市场薪酬水平灵活自主决定自己的薪酬结构与薪酬水平。
（二）为薪酬分配量体裁衣，丰富分配形式，制定因人而宜的薪酬方案
薪酬分配是企业物质激励中最有效的杠杆。按风险和绩效分配薪酬，才能加强薪酬分配的公平、公正、提高效率。由于现行石油企业的薪酬体系结构单一，保守。同类员工之间不能明显拉开收入差距，存在“不患均而患不公”，是目前企业收入分配体制中的最大问题，企业管理人员与普通员工的收入差距在3-4倍，收入与其承担的责任风险不匹配，从意识上忽略了激励的基本作用。机关管理人员的奖金分配往往根据各个石油企业的总体效益平均来决定，与职工工作态度、工作效率、投入的知识技能关系不大。这些都已经慢慢积累成疾，阻碍了企业快速发展，形成了消极怠工的工作作风，从而也无形中悄悄流失了大量的优秀人才。所以，需要石油企业尽快改革深化薪酬体系结构，通过细化企业中不同的人员类别，广泛开展薪酬调查，征求广大干部职工建议，完善建立科学的、形式多样的薪酬分配方案，以防止人力资源管理中的隐患，杜绝智力外流。
（三）加强岗位评价与业绩考核的科学结合，设置动态的薪酬管理体系
薪酬决策直至薪酬制度必须实现外部公平、内部公平和自我公平。岗位评价对岗位的整体情况做出了评定，明确了各岗位职责，是实现薪酬管理对内公平的重要手段，是薪酬决策的关键环节。使按劳分配中的”劳”得到了分解和量化，为进一步设计薪酬制度，实行按劳分配，提供了科学依据。按照激励和业绩考核原则来设置动态薪酬管理体系，制定科学有效切合实际的业绩考核指标及方法，设计能最大限度调动和激励员工的薪酬结构和回报比率，实施岗位付酬要素管理模式。这种管理模式的核心是确定岗位及岗位评估标准、评估方法并按付酬要素兑现薪酬，同时对所设置岗位实行绩效考核，对每方面要素进行个别考评，以防止畸重畸轻的情况出现。
（四）健全薪酬管理系统，不断推出灵活多样的符合石油企业特点的福利项目
近些年由于石油企业对人工成本刚性增长的控制，可以使用的占工资比例的职工福利费有减无增，长期福利费社会保险及住房公积金等也因为工资总额基数问题而增长缓慢，而企业要招揽和吸引人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利是必不可少的。在当前形势下建立多元化的符合石油企业特点的福利项目，增强薪酬的激励弹性，为企业保持经济稳步增长和实现长期战略目标提供了基础保障。加大员工的培训教育力度，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。创建职工活动中心，定期开展文体活动，丰富员工的业余文化生活。为员工创建职工食堂，发放食堂补贴，使员工吃上可口的热菜饭。继续发挥石油企业薪酬福利的优势，普及推行员工定期健康体检，带薪休假，带薪疗养。同时，转变传统的福利方式，借鉴“弹利”模式，鼓励员工参与福利项目全过程，让员工按照自己的意愿选择自己的福利项目组合，在限定的福利总额内，制定适合自己的“套餐”，从而满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
（五）发扬石油企业文化，使其成为薪酬管理强有力的基石
薪酬制度体系体现着企业管理理念和文化倾向。新中国成立五十多年来，伴随着石油工业的快速发展，石油企业文化也取得了丰硕成果。培育了以“大庆精神”、“铁人精神”等为代表的优秀企业文化，激励了几代石油人艰苦奋斗、无私奉献，有力地促进了中国石油工业的发展。“文化强企”已经成为中国石油发展战略的重要组成部分和全体员工的共识，宣传竞争产生差别的理念，实施石油企业薪酬分配、绩效考核制度，根据个人能力的高低，决定是否给予好的报酬方式和足够的工资数额。在营造员工奋发向上的良好企业文化环境中，给员工参与决策的机会，使其拥有较大的工作自，有兴趣的工作和成长的机会，从而让薪酬管理制度变得合理化、人性化，培养员工的归属感和成就感，由此企业才能留住人才，薪酬管理才能得到更好的提升。通过激发员工的工作热情，将企业追求效益最大化目标变成职工追求的目标，从而让薪酬制度在适应石油企业的发展中发挥激励机制。
四、结束语
没有最好的薪酬管理制度，只有更适合企业员工的薪酬激励制度，只有抓住促进员工发展的关键薪酬管理因素，才能使企业与员工共同受益。不断发挥石油企业的薪酬分配优势，建立形式多样的科学薪酬分配方案，把业绩考核作为改造薪酬体系的突破口，工资总额采取“工效挂钩”的方式进行调控，根据经济效益确定工资总额分配系数。增人不增资，减人不减资。加快薪酬体系设计，在石油企业的优良文化传统下潜移默化地发挥长期薪酬福利的弹性和有益补充作用，不断改革创新薪酬激励措施，使薪酬管理制度变得更加科学化、人性化，才能使薪酬管理制度成为人力资源管理的真正利器，并使朝气蓬勃、前程似锦的石油企业在实现具有较强竞争力的长期国际能源化战略化目标中走得更快，更远！
参考文献：
[1]史永川.我国企业薪酬管理存在的问题与对策[J].市场论坛，2006（3）.
[2]李燕.煤炭企业的人力资源管理创新[J].煤炭企业管理，2004（10）.
[3]赵丽敏.关于现代企业薪酬激励机制创新的几点思考[J].今日科苑，2010（6）.
引言
随着我国市场经济体制改革的不断深入，企业的竞争环境越来越规范，同时也越来越激烈。企业之间的竞争越来越集中在人力资源的竞争上，人力资源状况对企业的生存和发展所起的作用也日益增大。企业之间的竞争归根结底还是人才
的竞争，因为拥有知识和技术的人才是企业的核心能量，对企业的发展起着至关重要的作用。在人力资源管理中，薪酬管理是一项重要内容，薪酬制度在员工激励方面发挥着无可替代的作用。
1、企业薪酬管理的内涵
企业工资和薪酬具有激励作用和优化劳动资源配置的功能，员工工资或薪酬是指员工付出相关劳动，企业根据员工的劳动成效提供的劳动报酬。企业薪酬管理，是在宏观战略指导下，运用支付原则、薪酬策略等对员工薪资进行科学、动态、合理地分配和管理。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整等是企业薪酬管理的重点内容，保障了员工管理的效率、公平及合法性目标。
2、薪酬管理制度的重要性
现代企业之间的竞争对知识的依赖程度明显增强，人才作为知识的载体在企业中的地位也越来越突出。他们直接推动了企业的创新和发展，是企业当之无愧的第一资源。同时针对这些人员的薪酬激励制度也成为企业人力资源管理中的一个重要方面。它是企业实现高效管理的重要标志，对于人力资源薪酬制度的管理和调整也成为企业内部改革的一个重要方向。就企业方面来说，对员工薪资的合理设计与实施在企业人力资源成本投资中发挥的作用越来越明显。同时薪资发放也是财务成本的一部分，薪资的高低对企业员工招聘情况也产生了重大影响。一个合理的薪资水平和规范的薪资体系成为人才选择发展平台的一个重要依据。这里所说的合理性并非不切实际的高薪。对于一个企业来说，薪资水平设置的过高也不是理性的做法。因为这样不但增加了企业的成本，同时对于员工激励来说也不能起到完全的正面作用。因此企业应当在设计薪资水平时做到合理、公平、规范。作为一个理性的人才在综合考虑企业实力和发展环境的时候也不会仅凭薪资水平就做出判断。员工的行为和选择趋向同时也受合理科学的绩效管理制度影响。因此，科学合理的企业薪资管理制度对于员工来说起着积极的促进和规范作用，能够最大限度的激发员工的生产创造力和积极性。
3、现代薪酬管理的内容和目标
3.1、现代薪酬管理的内容
1）薪酬管理与绩效考核密不可分
合理的薪酬设计能够进一步完善薪酬结构，通常情况下，薪酬结构可以分为:岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。在整个的薪酬管理体系中，绩效薪酬起着重要的作用。对于员工完成的业务目标，通过绩效薪酬给予一定的奖励，也就是说，绩效薪酬往往与员工为企业创造的价值相联系。目前，在其他激励措施不完善的情况下，通过绩效薪酬可以进一步激励员工工作的积极性。通过设定绩效薪酬长、短期的比例，在一定程度上对员工实施不同的激励。因此，需要企业建立健全绩效考核评价体系，确保绩效薪酬发放的科学性，进一步发挥激励作用。
2）薪酬管理的公平性、公正性
薪酬体系作为直接、有效的福利政策，在一定程度上能够激发员工的潜能。企业建立的薪酬福利体系是否公平、公正，决定着企业能否吸引、留住优秀人才，进一步影响自身的市场竞争力。在设置薪酬体系的过程中，一方面需要考虑社会的平均薪资水平、同行业的平均薪资水平;另一方面要考虑企业自身的承受能力，以及成本和效益等。企业员工判断和认识薪酬分配的公平感，是制定薪酬制度时首要予以考虑的。对于企业来说，其薪酬的公平性通常情况下，可以分为内部公平、外部公平性，其中内部公平主要是指在同一企业中，不同职务获得薪酬与各自的贡献成正比。在市场竞争中，提升自身薪资的竞争力，进而在一定程度上吸引并留住核心员工。
3.2、现代薪酬管理的目标
薪酬管理的目标是建立企业公开、公平、公正，内有激励性、外有竞争性的薪酬制度。可归纳为以下三个方面:第一，对内要保证公平性，包括薪酬分配的公平性以及薪酬管理程序的公平性。第二，对外要保持竞争性，能够吸引优秀的人才，保持员工的工作热情。第三，对员工要有激励性，利用绩效考核、人才评选、职称评定等手段充分调动员工的工作积极性和创造力，激励员工努力工作。
4、薪酬管理的“理性”与“感性”
4.1、薪酬管理的“理性”
(l)薪酬管理要以企业发展战略和核心价值观为依据。实现企业战略目标是人力资源管理体系的根本目标，薪酬管理的目标必须服务开人力资源管理这一整体，根据人力资源战略制定完善薪酬管理体系，以保证企业在管理上的整体一致性。
(2)薪酬管理要以完善规章制度为基础。企业支付员工薪酬受自身的支付能力所制约，企业在薪酬管理过程中，都要从自身的实际情况出发，选择适合于自己的薪酬支付方式，制定详细的薪酬规章制度和管理办法。
(3)薪酬管理以岗位价值为导向。岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据。岗位价值的推广和应用保障了薪酬管理的准确性和公正性。
4.2、薪酬管理的“感性”
(l)薪酬管理要给予员工满意、公平的感受。员工的公平感是其满意程度的首要体现。对外，薪酬的公平感来自于补人与市场薪酬的比较，为员工提供在社会上有竞争力的薪酬能有效的激发员工的满足感;对内，通过岗位价值评估，确定企业内部各岗位薪酬的差异，保障员工的工作热情。
(2)薪酬管理要考虑员工个人能力。“同工同酬”曾被认为是合理的薪酬支付方式，但随着各岗位知识复杂程度的提高，操作维护技术的难度增大等因素，“同工未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业对于特别优秀的人才要给予薪酬方面的倾斜，在员工得到物质和精神激励的同时，服务了企业的整体战略安排。
(3)薪酬管理要注重历史的延续性。企业的发展伴随着制度的变革，而涉及到变革，往往会出现要降低一部分人薪酬水平的客观要求。从“感性”的角度出发，可以采取延续历史的做法，保障平稳过渡，过渡期后采取岗位调动，竞争上岗等手段，慢慢使其薪酬步人企业统一的薪酬体系中。
5、现代企业工资薪酬管理的现状与问题
市场经济环境下，部分现代企业缺乏创新意识和竞争观念，工资与薪酬管理尚未形成科学高效的完整体制，企业薪酬管理存在着诸多弊端:
(1)企业工资与薪酬形式单一。受传统经济制度影响，很多现代企业的工资薪酬分配制度，没有真正体现多劳多得的分配特点，激励奖惩措施不明显。
(2)企业工资与薪酬结构模糊。石油化工企业的薪酬结构主要包括有:个人基本工资、绩效工资、福利津贴等。但是，通过长期观察，发现企业的薪酬结构已经出现失衡，主要表现为奖金和福利的平均主义严重弱化了奖金的激励作用，对员工工作的积极性没有起到很好的促进，反而会使员工主动性受到打击，同时，也易导致人才流失。
(3)薪酬涨幅过低。许多现代企业的工资薪酬结构僵化，工资长时间不变，影响员工情绪，导致工作效率降低，阻碍了企业的更快发展。
(4)薪酬管理缺乏激励性。虽然一些企业也针对薪酬管理缺乏公平性的问题采取了措施，对岗位的编制进行考核。但是企业的绩效考核并不健全，存在着很多的问题，考核缺乏科学的指导。考核的方式、标准和结果都只是流于形式。这种考核制度无法调动员工的积极性。
(5)薪酬管理理念相对落后。多企业进行实务工作阶段中，针对薪酬概念呈现出了较为模糊的理解。即将薪酬看做是相应数量的金钱，该类认识会给企业创建人力资源管理系统、完善薪酬管理形成一定的阻碍影响。当前，较多企业进行薪酬管理工作之时，支付给员工的通常为工资以及奖金。而在认识层面，则将高工资等同于对员工的高认同性与高满意度。因此，一些企业单位盲目的看重物质报酬。还有一些企业并没有重视对员工、劳动力进行岗位评估。在该类错误的薪酬理念影响之下，导致企业薪酬管理会存在一定困难。
(6)薪酬管理机制和福利体系不完善。我国的很多企业，都存在着不够重视员工福利待遇的现象。而且对福利待遇没有明确的规定，随机性比较大。这种情况会导致员工对企业的信任度不高。由于福利上的不合理，也会影响员工的工作积极性，从长远看，这种方式很容易导致人员的流失。
6、优化企业薪酬管理的对策
1）薪酬管理要符合本企业实际状况和特点。薪酬管理体制的建立、目标确定必须综合考虑企业内外环境，本企业的实际情况和特点，发展状态，经济背景，企业文化等因素。企业在稳定发展期，薪酬管理要考虑怎样留住人才;企业要开发新产品、开拓市场，薪酬管理要根据企业的经济背景考虑怎样引进人才等等。
2)薪酬管理与企业战略有机结合。薪酬的战略导向是将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来。在关注所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点，有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。
3)薪酬层次公平平衡。企业在制定薪酬制度时，最重要的事情是正确评估各个岗位的价值，对全体员工确定合理的层次，薪酬差距即不能太大，也不能太小，是在市场调查的基础上，结合企业自身实际情况进行确定。
在设计薪酬制度激励方面要遵循相应的原则，同时要突出重点。拉开薪酬层次、合理反差，使员工产生更持久的量比竞争意识。薪酬差距不能太大，必须建立在公平基础上，在制定方案和实施的全过程中，体现公开、公正、公平。合理的薪酬设计方案应具有一种平衡性质。在薪酬构成方面保证员工有一个适当的基本工资，使员工没有后顾之忧。激励方面是短期和长期激励的平衡，个人与团队激励的平衡。
4)制定科学规范的薪酬体系。通过完善的薪酬管理体系的建立、绩效评估、考核结果与员工所得的报酬是直接挂钩的。绩效评估体系的构建包括工作细则和工作标准，使得薪酬管理有章可循、有法可依。保证薪酬的内外部公平，服务于奖惩与调薪、晋升与配置、人才招聘与选拔。
5)善于运用非经济性报酬。要充分发挥精神薪酬、福利等非经济薪酬的综合作用，具体就是由企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个弹性福利制。在规划此种弹性福利制时，企业依据员工群体的背景(如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等)来设计，从而让员工与企业命运紧紧联系在一起。国有企业需要抓住这个机会，能在物质薪酬，尤其精神薪酬方面给予他们更多的发展机会，增加他们的挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业发展。真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引人才、留住人才、减少员工流失。
6)优化增资机制，优化法规体制
各企业单位应进一步明确合理的薪酬标准，创建优质的增资机制。针对相关行业以及工作岗位的薪酬管理、等级水平做好调查分析，细致的考核员工技能、业务，综合各类状况，在召开职代会的基础上，广泛听取意见，做出合理的决策，进一步优化增资机制。企业需要确定科学的薪酬标准，建立完善的增资机制。倘若单位薪酬管理同相关法律规范不一致，可利用调节管理体制的方法进行有效修正。例如进一步完善最低工资标准、调节休假标准等。针对法规同实际脱离的状况，企业单位可依据发展现状利用民主管理的方法设立规章体制，进一步优化补充法律法规。
7）优化资源配置，调整企业人才结构
企业通过采取调整员工工资和薪酬标准的方式，调整人事结构，促进人才合理流动，实现人力资源的优化重组。根据企业发展的需要，不同岗位存在劳动强度上的差别，如不合理优化薪酬管结构，必然会造成企业管理中人才资源配置上的失衡现象。
8）以团队绩效激励
以团队绩效标准为奖金基础，以效率、产品质量提高、成本节约为标准化奖金分配形式：团队内平均分配、根据基本工资按比例分配、根据成员在团队中的相对贡献分配团队绩效激励的优点有利于构建团队文化；减少员工嫉妒和抱怨；增加团队成员新的能力。缺点是搭便车；分配不公，影响团队的团结与合作。
