时间：2024-02-18 16:04:49
关键词:医院财务; 财务管理;财务制度
中图分类号:R197.322 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)14-0122-02
一、医院财务管理的特征
医院财务管理是组织经济活动、处理财务关系的管理活动。它是由社会主义医院的性质及其经济管理的要求所决定的,它包括依据国家的财经方针、政策、法令和财务制度的规定,建立健全财务管理机构和各项规章制度,编制财务计划和预算,筹集资金,并按规定用途合理使用,按照规定的结算方式进行结算,反映和分析财务计划执行情况,检查财经纪律遵守情况,预测财务成果和社会经济效益,并进行财务方案的选择与决策等等。医院财务管理区别于其他管理,其特点是在于它是一种价值管理。财务管理虽说是一种价值形态的管理,但它并不排除价值管理。价值管理和实物管理在医院管理中是互为表里的,从财务管理的角度出发,利用价值形态对医院的财务进行管理,是它的主要方面。它既是医院管理工作中的一个独立方面,又是一项综合性的管理工作。它是以货币作为统一的计量单位,将各种不同的实物形态进行有效的综合。另外,医院的各种经济活动都离不开资金运动,所以财务管理自始至终渗透于医院经济活动的各个方面。财务管理的基本属性是价值管理。计划、组织、协调、控制、指挥并考核医院的资金运动,是医院财务管理的首要任务。与财务活动并存的是各相关利益方的利益冲突,能否调整解决好利益冲突,约束和激励各方的行为,避免相互间的逆向选择和道德风险,直接决定着财务活动的顺利开展以及最终的财务成果,因此,行为管理构成财务管理的另一属性。
二、医院财务管理的方法
(一)制定财务制度
财务制度是医院组织财务活动的规范,是对医疗服务活动实行财务监督的依据,是处理各种财务关系的准则。为了有效地对医院进行财务管理,医院必须根据国家的有关方针、政策、法令、财经制度和财务制度,结合本单位的实际情况制定本单位的财务制度,使财务管理工作有法可依,有章可循。医院财务制度主要有财务会计制度、资金管理制度、财产物资管理制度、成本管理制度、财务收支审批制度、财务内部控制制度等等。财务制度既要符合国家统一制度的规定,又要符合本单位的实际情况,还要简便可行,为有关部门和人员所接受,以便有效地加强财务管理和监督。
(二)开展财务预测
财务预测,是指根据有关的财务活动的历史资料,依据现有条件和未来发展趋势,运用科学的方法,对未来财务活动状况可能达到的数额和发展趋势所进行的预计和测算,为财务决策和编制财务预算提供科学的依据。财务预测的内容主要有:资金需要量及其利用效果的预测、投资和效益预测、收入和支出预测、成本和结余预测等。预测的方法是:一是充分掌握过去的会计核算资料和预计期的有关指标,运用数学的方法加以计算分析,借以对未来财务指标或经济效益进行预测;二是由熟悉财务业务活动的专门人员,根据过去的经验以及计划期的有关因素,对医院财务状况进行分析、判断,对未来的财务状况提出预测意见,预测出结果后再认真进行评价,并加以修正,减少盲目性,提高预见性。
财务预测环节包括以下几方面的内容:
1.明确预测对象和目的
预测的对象和目的不同,则资料的搜集、方法的选择、预测结果的表现方式等也有不同的要求。为了达到预期的效果,应明确预测的具体对象和目的,从而确定预测的范围,保证预测的质量。
2.财务预测的基本程序
确立财务预测的目标,为预测工作有目的地进行搜集和整理资料;对各类资料进行科学的归类、汇总、调整等加工处理,使资料符合预测的需要;选择合适的预测方法,有效地进行预测工作;检查和修正预测的结果,分析产生误差及其原因,以保证目标的完成。
3.财务预测的主要方法
财务预测的主要方法有按时间序列预测法、趋势预测法、相关因素预测法、现金流量法等。
(三)财务决策
财务决策是指在财务预测的基础上,对已提出的各种方案进行定性、定量分析,作出科学的、经济的、技术的论证,作出有理有据的分析结论,经过分析比较,权衡利弊得失,确定最佳方案。
财务决策一经确定,就要编制相应的预算计划,并通过预算控制调节医院的经济活动,是医院决策的重要组成部分。财务决策的正确与否直接关系到医院的兴衰和成败。财务决策的一般程序是:确定决策目标,就是要弄清楚决策要解决什么问题;提出备选方案,就是按照决策目标,提出若干个备选方案;评价方案,就是对备选方案的经济效益、社会效益和可行性进行评价,确定最优方案。
(四)编制财务预算计划
财务预算计划是医院对其一定时期内资金运动所作的安排,是以货币形式把各方面的计划综合平衡起来,使各项计划执行协调统一于一个奋斗目标,便于医院内部各职能部门根据统一的目标,安排自己的活动,采取必要的措施,保证计划的完成,是将财务预测的指标和前景加以具体化,是对资金运动实行计划管理的一种基本形式,也是考核单位财务活动的主要依据。医院财务预算计划,主要包括资金筹集和使用计划、业务收支计划、成本费用计划、流动资金计划、专项资金计划等。编制财务计划,必须以目标任务为依据,采用既积极先进又切实可行的定额,明确财务目标,又要兼顾各方面的利益,处理好各方面的财务关系。
正确编制财务预算计划,可以使财务预测所确定的经营目标系统化、具体化,又是控制财务收支活动、分析和检查经营成果的依据,有助于改善单位的经济管理和提高经济效益。
编制财务预算计划的程序是收集和整理资料,并根据上期指标执行情况和财务决策,合理提出财务计划指标,结合医院各项工作计划,对各项指标进行协调、综合平衡,在先进、合理的技术经济定额的基础上,调整指标,编制财务计划。编制财务计划的方法有平衡法、因素法、比例法、定额法、趋势计算法等。
(五)组织财务控制
财务控制是在经营活动过程中,以计划和各项指标为依据,对资金的收入、支出、占用、耗费进行日常的计算和审核,以实现计划指标、提高经济效益。实行财务控制是落实计划任务,保证计划实现的有效措施。为了保证财务管理工作任务的完成和财务计划目标的实现,医院财务部门必须加强日常财务控制工作,以财务制度为依据,财务计划为目标,财务定额为标准,并与经济责任制相结合,明确各科室、各部门和有关人员的责权关系,使财务控制工作岗位化、具体化。
财务控制包括以下几项工作。一是制定控制标准,将标准分解到各科室或个人,便于日常控制。二是执行标准,确定控制方法,主要采用实耗指标,限额领用,限额支票等。三是对计划指标同实际完成的差异及时发现,分析研究,消除不利差异,并按规定及时调整预算计划。
财务控制的方法有:事前控制、事中控制和事后控制。
(六)开展财务分析
财务分析是以会计核算资料为主要依据,对单位财务活动的过程和结果进行调查研究,并与财务预算计划上期资料等对比,从财务上找差异,进而对财务状况的好坏的原因进行分析和研究,提出有效措施,以保证计划的完成。借助财务分析,可以掌握各项财务计划和财务指标的完成情况,检查党的方针、政策和国家财经制度法令的执行情况,并有利于改善财务预测、财务计划工作,总结经验,研究和掌握医院财务活动的规律性,不断改进财务工作。单位的财务人员通过开展财务分析,也能提高业务工作水平,搞好业务工作。进行财务分析的一般步骤:一是进行对比,作出评价;二是细致分析,抓住关键;三是落实措施,改进工作。分析方法有:比较分析法、比率分析法、连环代替法、差额分析法及平衡分析法等。
【关键词】财务管理；体系转型；业务中心；业务流程
当前，我国电力体制改革取得重大进展，政企分开、厂网分开、重组电网资产等改革目标基本实现，电力体制改革正向更纵深方向发展。社会经济的快速发展给电力企业提供了跨越性发展的机遇和挑战，国家“十一五”期间电网投资规模高达1万亿元，面对如此庞大的投资需求、迅速扩大的资产规模、快速发展的电力市场。对电网企业的资源配置能力、价值创造能力和经营管控能力提出了更高的要求。
作为电力财务人，必须抓住机遇，以更广阔的视野、更敏锐的触角和勇于担当的创新精神，突破传统的管理理念和思维方式，积极推进财务管理转型。实现从传统的“核算型、事务型”账房先生转变为“经营型、控制型”现财者，为企业实现可持续发展提供有力的财务支撑。
根据电网企业社会属性和商业属性并存、没有定价权、资金密集、资产密集、资产经营战略导向不清晰、资产经营回报水平较低、信息化水平仍然薄弱、财务价值未充分发挥等技术经济特征，广东电网公司以企业战略为导向，主动切入企业经营管理，以实现综合经营绩效最优为目标，深化财务集约化管理，深化信息技术应用，通过开展业务重组和流程优化，组建“三大业务处理中心”，构建“核心业务管理体系”，发挥财务在资源配置、价值创造、风险管控、经营分析和决策支持等方面的核心价值功能，为企业持续健康发展提供财务支撑。
一、以业务重组为基础组建三大业务处理中心
财务与会计职能不分，是目前财务管理急待解决的问题。将目前电网企业的财务管理业务重组划分为三块，在省公司财务部组建三大业务中心，即“会计核算中心”、“资金结算中心”和“财务管理中心”，将核算功能和结算功能分离出来，新组建强大的财务管理中心，突出价值管理、风险管控和决策支持等核心价值功能。三大业务中心分工明确、相互支撑，形成财务管理的有机整体(图1)。
(一)会计核算中心
电网企业组建“会计核算中心”，实现会计核算“一本账”的目标。可进一步规范和夯实会计基础工作，形成对财务管理工作强有力的支持。
会计核算中心属“事务型”性质。归口负责集团整体的会计核算工作，包括集团会计政策管理、集团财务信息系统建设、集团会计核算体系建设、集团财务报表体系建设、组织集团会计核算工作、编制集团财务会计报表、开展财务报表分析等。
1 职责界面
省电网公司，履行集团会计核算管理职能：各基层单位，执行省公司会计核算政策，按照集团统一的会计核算体系，登陆财务信息系统远程录入凭证上传省公司，生成本单位财务报表、本单位的财务报表分析等。
2 业务流程图(图2)
(二)资金结算中心
组建“资金结算中心”是解决资金流的集约化管理问题。实现“资金管理一个池”的目标。
资金结算中心属“事务型”性质。归口负责集团整体的资金收支结算业务，包括资金管理制度建设、集团资金计划管理、集团资金安全管理、集团资金收入管理、集团资金集中支付、现金流分析等。由于资金结算中心属事务型性质，因此资金融通、担保管理、投资管理等业务归入新组建的“财务管理中心”的资金管理职能。
1 职责界面
省电网公司，履行集团资金收支统筹管理和集中支付功能；各基层单位，执行集团资金管理制度。负责本单位资金管理工作。确保资金安全。
2 业务流程图(图3)
(三)财务管理中心
组建财务管理中心，是构建“经营型、控制型”财务管理体系的核心。在组建核算中心和结算中心后，财务基础工作的规范化、精细化、工作效率将有很大的提升，并形成对财务管理工作的有力支撑。
1 职责界面
省电网公司，负责构建核心业务管理体系，发挥集团财务管理的核心价值功能；各基层单位，按照省公司财务管理体系的要求，负责地市供电局相应财务管理职能，发挥财务在价值管理的核心作用，确保省公司各项经营决策部署有效落地并发挥作用。
2 业务流程图《图4)
二、以价值管理为核心构建核心业务管理体系(图5)
新组建的财务管理中心属于“管理型、控制型”的性质。通过构建核心业务管理体系，发挥财务在资源配置、价值创造、风险管控和决策支持等方面的核心价值功能。
(一)构建战略导向的全面预算管理体系
1 两大核心原则
第一，强化企业资源与经营风险的管控。全面预算管理运用价值管理手段，按照“企业资源统一分配、执行进度有效监控、经营风险及时预警”的管控要求。高度整合企业内部资源，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，做到事前优化资源配置，事中确保执行质量，事后评估经营绩效，保障公司战略的顺利实施。
第二，实现业务计划与财务预算的协作。全面预算管理必须按照“目标统一、权责清晰、流程贯通”的要求，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。
2 四大管理过程
制定财务规划，即按照企业的战略目标和各业务条线的业务规划，以促进企业综合经营绩效最优为目标，通过建立财务规划模型。合理筹划安排财务资源，确定企业中长期的财务目标。
设定年度目标，就是在财务规划的总盘子内，建立目标分解模型，通过经济增加值(EVA)等关键绩效指标评估各基层单位的经营状况和发展预期，确定其能力差距，有导向性地将总体规划目标自上而下层层分解落实，形成各层级单位的年度预算目标。
制定全面预算。其中对于供售电量、收入、购售电价、成本费用等指标，认真分析经营形势和市场环境，规范成本开支范围，通过制定标准成本或确定管控原则，优化成本开支方向。对于资本性项目预算，通过建立预算准入模型，从安全生产、经济效益、技术发展等维度对项目进行优选评分，提高项目投资回报率。
监控调整。建立立体、多层次的预算分析报告体系，建立滚动调整机制，快速应对外部环境因素及内部执行情况变
化，及时调整企业资源配置。
3 五大保障体系
实现全员预算。各预算主体都应建立包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构的三级责任网络，使预算的管理责任最终落实到具体岗位。
设计标准流程，以明确的层级管理、清晰的职责分工为基础，核心业务流程贯穿预算管理全过程，形成上下贯通、左右协同的管理过程。
完善预算制度，对公司成型的预算管理思想进行提炼升华，对先进的管理模式、科学的管理方法、完整的考核机制进行规范。形成横向到边纵向到底的、完整的预算管理制度体系。
构建公平、合理的预算考评机制，建立科学、完整的预算考评指标体系，实现预算管理从过程到结果的全面考评。
搭建大计划大预算管理信息平台，支持从战略规划到监控调整的预算全过程管理，并通过与资产全生命周期管理等信息系统的耦合，实时获取业务数据。实现预算管理与业务活动的结合，体现预算管理对业务活动的全过程参与和管控。
(二)构建集约高效的资金管理体系
1 深化集约化管理，实现资金管理“一个池”
建设集约、规范、高效的资金收支体系。可以分两步走：第一步资金收支先集中到市供电局，撤销县区供电局的银行账户；第二步撤销市供电局的账户，资金收支直接集中省公司。
2 加强资金融通管理。降低综合资金成本
优化银行融资。一是发挥电网企业的品牌优势，争取优惠的贷款利率；二是合理判断经济运行走势。选择合适的融资时机；三是结合企业资金流状况，选择合适的融资期限。
盘活自有资金，加快电费回收。加速回笼资金。规范资金支付。合理推迟支付。
增加融资渠道，如果将来条件具备，可以考虑资本市场融资、发行债券或开展重大资产融资租赁等。
以资金精细化管理为基础，引入“零现金”的管理理念。对现金流量进行精准预测与规划，充分利用自有资金，深化与银行机构的合作，科学安排投融资计划，提高资金流动性，降低综合资金成本。
3 建立资金安全监管机制
建立资金安全管理评价机制。如广东电网公司佛山供电局，通过向生产线的安全管理学习，树立“像抓生产安全一样抓资金安全”的理念，建立了资金安全管理“千分制”的评价体系，定期开展资金安全大检查，并将检查结果纳入各单位的绩效考核，取得了很好的效果。
建立资金管理信息监控平台，动态监控各单位资金运转情况，并对资金的安全性、流动性、效益性进行全方位的监控分析。
(三)构建资产全生命周期管理体系
1 夯实资产管理基础
实现资产价值管理与实物管理的协同。统一规范资产的分类、名称与编码，推行资产条码管理，建立账、卡、实物、责任人四位一体的责任机制，确保账卡一致，账实一致。
2 实现精细化管理
树立精细化管理理念，牢牢把握固定资产的前期购建、运行维护、流动调配、减少处置等几道关口，通过固定资产的全过程管理，实现对固定资产大成本的全过程控制。加强电网建设与改造的投入产出分析，讲究投资效益。节约投资成本，实现由重视投入到投入产出并重的转变；加强固定资产管理，合理调配资源，盘活闲置资产。提高资产使用效益和盈利能力，实现由资产总量最大到资产质量最优的转变。加强重要设备的研究和管理，从分析设备生命周期成本和缺损性能趋势入手，监控和评价资产的运作和状态，寻求对企业经营决策有用的信息，提出具有前瞻性和指导性的电网规划和改造建议。
3 构架资产信息大平台
业务应用层通过集成的信息平台固化业务流程，打破部门界限和信息壁垒，实现资产实物管理和价值管理的高度统一；管理层用于收集、整理和提炼业务信息。为公司管理人员及时提供资产规模、结构、状态。资产的投资、项目总体进展情况，设备的健康和运行状况等资产规划、建设及运营信息等；决策支持层通过建立决策支持模型，为公司资产策略，如投资策略、采购策略、检修策略、运维策略等决策提供强有力的信息支持。
4 建立科学资产评价体系
全方位分析固定资产投入和利用状况。促进资源合理配置和资产合理布局，不断优化资产结构，提高资产运营效率。
5 建立资产损失问责制度
制定资产损失责任追究办法，对资产从投资决策到经营管理的全过程跟踪问责。以资产处置和损失处理为切入点，厘清责任归属，明晰责任性质，判定责任人员，追究过失责任，规范处置行为，防范资产流失风险。确保国有资产保值增值。
(四)构建全过程成本管理体系
1 树立全过程成本管理理念。按照资产全生命周期管理理念，将过去的“不可控成本”和“可控成本”划分调整为“投资成本”和“运维成本”；同时，在“供电单位成本”指标下拆分出“单位电量投资成本”、“单位电量运维成本”，分别从建设和运维两个维度进行成本管理、分析和考核，成本管理的导向性会更清晰。管控效果会更好。
2 做好全过程成本管理
做好电网规划设计管理。设计的浪费是最大的浪费。设计的节约是最直接的节约――不言而喻。
做好工程建设造价管理。在确保工程质量的同时，通过招投标和规范工程建设管理，努力降低工程造价，做好源头成本控制。
做好电网运维成本管理。规范成本开支范围，推进成本开支标准建设，保障核心业务需求，控制非生产性支出，优化成本结构，均衡成本开支。
(五)构建集团税务管理体系
1 加强税务筹划管理
深入研究税务法规政策。整理涉及适合电网企业的税务政策及优惠政策，研究建立适合企业的纳税方案。统一规范集团的纳税行为，降低税负和涉税风险。
设立税务筹划净收益、税收负担降低率等指标，对税务筹划方案的执行情况、执行效果进行评价，将纳税筹划变成动态循环的过程，提升税务筹划价值。
2 建立税务政策库
研究梳理企业的各个纳税事项，按不同的涉税事务、不同的地区对税收政策进行整理，建立企业税务信息平台，实现资源信息共享，为各单位更好地利用税务政策提供保证。
3 营造税企良好关系
加强与税务机关的联系和沟通，争取在税法的理解上与税务机关取得一致，特别在一些模糊和新生事物的处理上能得到税务机关的认同。企业的税收筹划得到当地主管税务机关的认可，才能避免无效筹划，这是税收筹划顺利实施的关键。
(六)构建集团财务风险管控体系
1 强化财务监督约束机制
积极行使《会计法》赋予的财务监督职能，主动切入企业经营管理，对企业经营进行全过程监控，防范和规避财务风险，确保企业依法经营。财务监督约束要重点以预算准入、合同审批、资金开支审批、项目后评价等环节为切入口，履行好财务“管事”的职能。
2 加强风险评估监控
深入分析、梳理评估财务风险，从风
险影响、风险发生频率、企业控制能力和风险覆盖面等方面，系统分析企业内外部环境中潜在的财务风险因素，整理汇总形成“风险控制库”(表1)。针对风险监控点，制定风险控制措施并植入流程，从根本上防范风险。
3 建立重要指标监控预警机制
对关键业绩指标进行预警和监控，对异常趋势做出判断与评价。规避目标偏差的风险。首先，通过采用二维多因素分析方法，判断各项指标出现偏差的可能性以及不能完成的严重后果，甄选出对企业经营有重大影响的关键业绩指标，并纳入预警监控体系。其次，为每个重点监控指标设定评价方法，当实际执行结果进入风险监控区时。及时向企业管理层和业务部门发出预警信号。
对资源使用进行效率的预警和监控。监控资源的使用效率，按一定周期进行评价，对资源使用效率过低的情况或异常趋势及时预警。资源使用效率监控和评价的结果，作为后续资源动态调整的主要依据。
(七)构建经营分析和决策支持体系
1 经济活动分析(预算执行分析)
分析电网企业的生产经营状况、机遇与威胁，总结经营管理亮点，指出存在问题和解决应对措施，为企业正确地进行战略决策、高效地开展资本运营、圆满地完成经营目标做好支撑。分析要点包括：要加强宏观经济分析，掌握电网企业营运的社会基础及其变化i要实现与业务联动。掌握财务数据后面的业务驱动因素；要把握“总量、结构、趋势”三要素；要通过经营分析做好下阶段的工作安排。
2 专题研究分析报告
专题研究分析报告主要是针对特定的管理领域进行专项深入研究分析。为企业管理层提供有价值的管理建议。
资金管理分析报告。分析集团的资金收支总量及结构、资金周转情况及效率、投融资情况、债务与资金成本、资金安全管理等，并提出管理建议。
税务管理分析报告。对企业的税务环境和税负水平进行分析评估，系统梳理涉税事项，分析是否对税务政策执行到位，并在合法合规的情况下提出税务筹划建议，合理降低企业税负。
电价执行分析报告。根据国家的电价政策，分析企业的电价执行情况、不同地区的电价高低的原因，对电价执行不到位提出整改措施。
财务风险分析报告。对企业的财务风险进行系统梳理及有效评估，及时发现内控隐患。提出管理建议，防范经营风险。
财务监督情况报告。通过日常的财务监督，从依法经营、有效利用资源的角度。总结管理亮点。指出存在问题与改进建议。
经营对标分析报告。根据企业的实际需要，有针对性地对经营指标、经营管理手段、结果进行对标，发挥标杆效应，查找差距，促进管理水平提高。
项目投资分析报告。为提高项目投资效益，注重有效资产形成，要着力开展投资项目的效益分析。在项目前期的规划与准入阶段。要对项目的投资回收期、投资回报率等效益指标进行评价，特别是对电网基建项目、大金额的技改项目，财务要真正切入，借助模型或其他的管理工具开展效益评价。使企业的项目投资能兼顾社会效益与企业的营运效益。项目投运后。在项目后评价阶段要引入财务评价指标，对企业的投资效果进行回顾、总结、检讨，不断地提高项目投资效益分析水平，促进企业投资效益有效增长。
(八)构建集团经营绩效评价体系(图6)
指标体系的建设对引领企业经营导向、促进战略落地十分重要。电网企业的生产经营成果最终反映在指标上，有怎样的指标就有怎样的管理、就有怎样的行为、就有什么样的结果。
基本结构分三个层次，有需要的可以往下细化延伸。
其中：一级指标(核心指标)，是对电网企业，最能体现核心价值导向的指标包括总资产回报率、经济增加值(EVA)、净资产收益率等。二级、三级指标，要确保对一级指标的有效承接，确保与一级指标的相关性和控制指标数量。包括：购电单位成本、供电单位成本、线损率、万元固定资产供电量、电费回收率、供电可靠率等考核指标。
三、以信息技术为支撑
活力和效率是体系生命力的保证，如何实现集约管理和营运效率的协同，是体系建设要解决的最后一个问题。要解决这个问题，一是要深化信息技术的应用；二是要遵循。集约管理、远程处理、就近服务相结合的原则。集约管理要走出两个误区：一是集约管理等于集中管理；二是集约管理等于集中处理。
财务管理转型有一个过程，还要涉及科学合理的流程制度、贯通业务的信息系统以及高素质的财务队伍等方方面面。要按照循序渐进的原则系统推进、协同开展。
【参考文献】
[1]潘飞.基于价值管理的管理会计[M].清华大学出版社，2007.
[2]候龙飞.现代全面预算管理[M].经济管理出版社，2005.
关键词：商业计划 应用实践 效果分析
西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。
为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。
在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。
一、中期商业计划的概述
中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。
二、中期商业计划编制方法
中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。
（一）战略分解
结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。
（二）确定基本假设
基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。
（三）配置财务资源
战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。
配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资，每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆，涉及公司未来资金的统筹和安排；股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的，是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点，就能形成投资计划表，充分展现公司各项资产配置计划的内容。
（四）形成财务预测
通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和EVA趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。
三、中期商业计划的应用成效分析
通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。
（一）解决了中长期战略规划落地问题
公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。
（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题
重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。
（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题
公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。
（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题
机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能IRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。
同样，对于重大投资项目的融资，不同资本结构，将影响企业的平均资本成本（WACC），从而影响企业价值评估。在机场改扩建投资决策中，运用财务战略模型，通过对盈利能力、风险情况及发展能力等KPI指标分析，分别对股东增资、债权融资或经营租赁三种模式进行评估，选定了“股东增资+债权融资”的筹资模式。同时基于投资回报不低于10%，债权比例不高于50%等关键限制因素，通过敏感性检测，确定了合理的投资规划和融资规模。
财务需要熟悉国家相关的财务、税收制度，具备扎实的财务理论知识和实际操作能力，具有诚信、敬业及良好的沟通协调能力，熟练使用办公室软件及财务软件。以下是小编精心收集整理的财务考核职责，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!
财务考核职责11、根据长期战略规划和短期业务发展重点，协助上级机构完成对本中心的年度绩效考核方案设定;跟进绩效考核方案的指标计划设置、完成情况跟踪和落差分析;
2、组织本中心各部门制定年度关键绩效考核框架，根据上级机构和监管对本中心的考核要求，拟定各部门绩效考核指标及目标值;定期组织开展关键绩效考核数据分析工作;定期向高层管理汇报各部门绩效考核完成情况及考核落差分析，并按要求对相关问题整改情况进行跟踪及绩效督导;
3、对接各分支机构管理层关键绩效考核方案的设定，根据各分支机构及总行层级考核重点，拟定分支机构考核方案;定期收集并分析分支机构绩效考核完成情况，对完成情况异常的分支机构及时进行沟通或提示业务部门对其进行绩效督导;
4、完成其他与绩效考核相关的工作。
财务考核职责21、负责制作、分析、上报销售大区财务数据及销售费用;
2、负责制作销售大区年度预算、PF3数据预测、月度销售政策研讨;
3、负责测算及审核销售政策方案，对销售政策执行进行跟踪、财务执行效益评价;
4、审核促销品的需求提报、费用核销、报废申请及对于市场费用的审核、预提及核销;
5、参与终端控店/投入方法的总结和管理改进;
6、解答经销商财务问题咨询，参与经销商对账管理及考核结果评价。
财务考核职责31、确保集团资金账务的准确性和时效性。
协同相关方，制定并落地资金相关业务场景的会计处理规范及账务质量考核机制;
2、负责集团财资(现金投资、内部融资、外汇买卖、票据投融资)业务的账务处理
3、负责自研产品的项目推进(包括数据线上化及账务自动化)。
梳理业务场景、整理业务需求、明确业务价值以及给出预期的产品解决方案。
4、与其他团队保持良好沟通和协作(如GL/Reporting团队，财资，税务等)，及时发现并跟进解决运营或账务问题，并能提出合理可行的建议或解决方案，推动问题的解决落地;
5、向BU、税务、财资、内审、外审等业务方及时准确输出高质量的资金数据。
财务考核职责41、负责公司资金管理制度、管理规定、业务流程的建立，完善和监督执行;
2、负责指导编制年度、季度、月度资金计划，监督落实，并对预算执行情况进行指导、监控、考核;
3、协助公司经营情况分析，定期提出管理建议，为决策提供依据;
财务考核职责51、完善子公司内部会计控制体系，包括但不限于各项规章制度与业务流程，并积极督导各部门规范执行。
2、完善子公司会计核算与报告体系，夯实公司会计基础，及时、准确开展子公司经营成果、资产负债、现金流等会计核算基础工作。
3、完善资金计划管理机制，切实加强子公司资金管理，确保子公司资金安全并提高资金周转效率。
4、结合资金计划与子公司业务发展需要，进行合理的融资规划，不断拓宽融资渠道，优化融资结构，有效控制融资成本。
5、进行合理的纳税筹划，及时、准确地开展纳税申报工作，促进子公司充分享受税收优惠政策。
6、及时、准确编制财务分析报告，根据分析发现的问题提出合理化建议，为子公司决策、绩效考核等提供有力的数据支持。
7、密切监控可能会对子公司造成经济损失的重大经济活动，如发现异常则及时向总公司财务总监报告。
8、及时、完整做好会计档案管理工作。
9、对子公司应收、应付款项、存货、固定资产等的财务管理工作。
10、协助配合其他部门开展工作。
11、执行上级交办的其他工作任务。
财务考核职责61、组织公司财务核算及管理工作，建立和完善公司财务核算管理办法、流程及各项管理制度
2、根据公司制定的经营目标和计划，组织和完善全面预算管理工作
3、按照相关制度规定审核公司各项经营业务，有效控制好各项成本费用支出
4、编制审核财务报表及财务分析报告，为公司经营决策提供准确的信息
5、对财务日常工作进行审核和监督，包括货币资金支付、账务处理及文件报送的及时性、准确性进行审核
6、组织实施纳税筹划，防范税务风险。
组织公司资产清查工作
【关键词】 科技计划 评价 管理流程 现状
1 科技计划项目绩效评价管理制度的概况
近年来，科技部、财政部和中央各部门十分重视绩效评价与管理，在评价制度建设方面做了大量研究。2009年6月，财政部出台了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，在评价对象和内容、绩效目标、评价指标和方法、评价组织管理和工作程序、评价成果应用等方面做出了明确规定。中央级教科文部门、中央级民口部门等相继出台了绩效考评管理办法，为我国全面推行绩效评价工作提供了制度依据。
在国家绩效考评制度建设的示范带动下，地方各级科技和财政部门也逐步建立了项目绩效考评管理办法和实施方案。2003年，广东省财政厅出台了《广东省财政支出绩效评价试行方案》，对绩效评价工作的原则、方法、组织管理及工作程序等做出明确规定，在此基础上又相继制定了绩效内部协调工作制度、中介机构参与绩效评价工作管理试行办法等一系列绩效评价相关管理制度规范。2005年l0月，浙江省出台了《浙江省财政支出绩效评价办法（试行）》，2009年6月，出台了《浙江省财政支出绩效评价实施办法》，在此基础上又相继制定了财政支出绩效评价实施意见、中介机构参与绩效评价工作暂行办法、财政支出绩效评价专家管理暂行办法、浙江省重大科技专项绩效评价方案、财政支出绩效评价工作考核办法、加强财政支出绩效评价结果应用的意见等一系列配套制度，为进一步做好绩效评价工作奠定了良好的制度基础。2006年，云南省出台了《云南省省级财政支出绩效评价暂行办法》、《云南省科技计划项目管理办法》及《云南省科技计划项目经费管理实施细则》，切实规范和加强了云南省科技专项资金项目的管理。2005—2011年，河北、四川、山东、福建、云南、湖南、广西、江苏、安徽、北京、上海、天津等省市的科技管理和财政部门结合各省实际，相继制定了各自的财政支出绩效评价管理办法和工作规范，并组织开展项目绩效考评试点工作，我国项目绩效评价工作逐走上了制度化、规范化和常态化的轨道。
2 科技计划项目绩效评价管理制度的主要内容
2.1 绩效评价的方法
项目绩效评价的方式方法很多，由于评价主体和评价对象的差异，其评价的方式方法有所不同。绩效评价方法的选用，应当坚持定量优先、简便有效的原则，根据评价对象的具体情况，采用一种或多种方法进行评价。常用的绩效评价方法主要采用成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法和公众评判法五种。北京、天津、重庆、四川、山东、福建、湖南、广西、江苏、安徽等省市的项目评价均采用此类方法。浙江省将比较法进一步细化，采用目标比较法、历史比较法和横向比较法，通过不同指标的比较，分析判断绩效评价情况；广东省采用成本—效益比较法、目标预定与实施效果比较法等比较分析方法评价财政支出绩效，同时，还采用了专家评议法、问卷调查法、摊提计算法等评价方法，更准确、客观地得出评价结果。河北省采用了综合指标评价法，依据各项绩效指标的实际水平，对照评价标准值，分别计算各项指标指数得分，根据一定的权数计算出综合指数，并根据分值评价绩效目标完成情况。
2.2 绩效评价的指标体系
绩效评价指标是衡量绩效目标实现程度的考核工具，评价指标体系设计要科学、合理、准确地评判项目的整体状况。项目绩效评价指标一般分为共性指标和个性指标两大类。共性指标是适用于所有评价对象的指标，主要包括预算编制和执行情况、财务管理状况、社会效益、经济效益等衡量绩效目标完成程度的指标。个性指标是针对预算部门或项目特点设定，适用于不同预算部门或项目的业绩评价指标。各省市在绩效评价管理办法和实施方案中，根据项目实际研究设计了不同的指标体系。辽宁省按照财政支出考评对象的不同，将评价指标设计为通用指标、专用指标和补充指标三类。指标的内容为财政支出所产生的经济效益、社会效益和生态环境效益三个方面。云南省根据项目类型和特点，分类设置了评价指标，包括目标指标、效益指标、资金指标、管理指标、影响指标等内容。广东省将财政支出绩效评价指标分为基本指标和个性指标两大类。北京、天津、河北等省市将绩效评价指标设计为产出指标、效果指标、服务对象满意度指标三大类。
2.3 绩效评价的对象和内容
《财政支出绩效评价管理暂行办法》中，明确了绩效评价的对象为本级部门预算管理的资金和上级政府对下级政府的转移支付资金。部门预算支出绩效评价包括基本支出绩效评价、项目支出绩效评价和部门整体支出绩效评价。科技计划项目绩效评价范围一般为各省科技计划支持的项目，包括自然科学基金、青年科学基金等。绩效评价的基本内容为项目目标评价、项目效益评价、项目资金评价和项目管理评价等绩效评价的其他内容。
2.4 绩效评价的结果及应用
绩效评价结果应用既是开展绩效评价工作的基本前提，又是提高资金使用效益的重要手段。地方科技管理部门和财政部门十分重视绩效评价结果的应用，在管理办法中做出了明确规定。财政部门和预算部门应当及时整理、归纳、分析、反馈绩效评价结果，并将其作为改进预算管理和安排以后年度预算的重要依据。各科技计划项目立项主体可以根据项目绩效评结果作为部门科技计划项目申报的重要内容和以年度审批科技计划项目、安排项目预算的重要参依据。四川省在管理办法中，提出了建立财政支出绩效评价信息库，将绩效评价相关资料、结论意见整理入库，做好数据分类管理和信息共享工作。
关键词：统计分析；财务管理；工作效率
统计分析在企业的财务管理中发挥着愈加重要的作用，其统计数据、搜集信息以及分析结果、综合统筹的功能成为处理财务工作的有效方法，经过多年的发展经验，企业逐渐摸索出自己的统计分析方法和应用方式，简化繁琐程序，提高财务工作的效率和精确性，全面掌握信息数据的变化，为企业发展提供财务信息支持。
一、对统计分析的理解
统计分析的应用范围极为广泛，各行各业以及政府民间机构都会使用这种方式进行相关数据的处理与分析，统计能够对社会、政治、经济以及文化等方面的数据进行搜集和整理，通过综合分析汇总，将得到的准确结果提供给管理层或决策者进行发展的规划设计，由此可见，统计分析的作用是不容忽视的。统计分析并不是盲目搜集各种数据资料，而是带有明显的目标性来进行的，其研究的目的是由各种实际的需求决定，比如企业财务报表的最终报告，财务经营指标以及企业具体的运营情况，以这些为目标来搜集企业在日常经营中进行各种工作和活动而产生的数据信息，运用各种统计学分析方法，对整理好的数据资料进行分析研究，找出企业发展运营规律及相关变化，发展过程中的缺陷和漏洞，为下一步的发展计划提供信息依据。统计分析的工作要求以统计的数据为主要依据，一切要靠数据的研究分析结果为凭，统计分析包括两层含义，定量分析与定性分析，两者相互结合，是为了保证统计分析的目的明确，分析过程精准，研究结果达到统计分析目的，可以说是缺一不可，定量分析要求研究事物的数量表现以及存在的数量关系，比如增长率、存在比例问题等，其依据量变引起质变的原理，密切的关注事物发生的各种数量变化，找出事物发展的本质是如何通过量变实现转变的，是企业发展积累过程中要重点研究的课题，掌握一般发展经营的规律，对于企业的持久发展具有重要意义；而要把握好企业财务管理的发展规划，进行下一步的工作，就要依据定性分析的研究结果，定性分析结合定量分析成果，深入开展对客观事物的逻辑推理，利用精确丰富的数据信息分析工作计划的实施条件以及相应结果，对事物的发展进行规律性的探索，尽最大的努力寻求事物本质发展规律。如果在实际的财务管理工作中，运用好统计分析方法，就可以完善工作制度，保证财务工作持久稳健运行，也有利于企业的持续发展。
二、财务管理中统计分析的方法
统计分析的研究成果关系到企业的长远经营策略的制定和实施，因此正确方法的选择，是企业财务管理工作的关键抉择，财务工作需要企业日常运行中的各项数据进行相关的统计和分析，将其分门别类的保存起来，形成会计档案妥善管理，并将企业的发展规划纳入分析范围，对企业的资金周转和商业活动的运营要分清条理，逐一进行分析，利用统计学的分析方法规范财务工作的流程和相关规定，不断提高财务工作效率。
（一）比率分析法
比率分析法中常见的比率有：相关比率、构成比率和效率比率等。比率分析法主要是通过在计算中将企业单位财务状况多方面的因素考虑在内后，通过计算得到企业单位经济指标的财务比率方法。这种方法的优势是在单位经济指标财务比率计算过程中，要综合考虑单位经济指标的相互关系，同时还要兼顾各个经济活动的联系。相关比率的使用是通过将经济活动中相互联系或相互依存的两个或两个以上经济业务的相关数据进行比对，并得出相应的财务比率。通过相关联的两个或两个以上的经济业务可以得知生产经营状况，从而实现适时的调整。而构成比率是通过对企业中单项经济指标和总体进行比较所得的数据，在构成比率的使用下，信息使用者可以清楚地了解单项经济业务在总体业务中所占的比重。效率比率是衡量企、事业单位利益得失的一种方法。
（二）比较分析法
比较分析法主要是将数据进行两个维度的分析和比较，即横向分析比较和纵向分析比较。而比较分析法只能在两个或多个具有相同性质的数据指标之间进行使用，对不同性质的数据和指标无法进行分析比对。横向比对是将同一期间的相关财务数据与其他企业单位的数据进行对比，从而发现在相同期间下不同企业之间存在的差距。企业信息决策者可以在对数据进行比对后得知企业的缺陷和优势，从而制订出适合企业运行方式的运营方案。纵向对比是指在本企业单位自身的不同期间，对历年得到的数据进行比对分析，通过不同期间的数据分析从而得知企业在这一段经营期间资产的增减情况，盈利情况以及盈利的速度等。企业信息使用者通过对企业不同期间的财务状况进行分析就可以得知企业盈利的能力和企业盈利的速度和周期，从而为企业制订较为合理和高效的运营方案，并在激烈的市场竞争中拔得头筹。
（三）因素分析法
统计分析中的因素分析法是将影响事物发展变化的众多因素进行考量评测，对于这些因素要分开逐一进行考量，分析每个因素对于事物发展变化产生了多大的影响，同哪些因素存在主要或者次要的关系，找出影响力最大的因素加以重点考察或者果断采取有效措施予以处理，还要对各种因素进行综合分析，找出其相互之间的关联，产生的对事物发展变化的共同影响以及相互作用下引起的事物发展的特殊变化。对于企业的财务工作来说，对于影响企业经营的各种因素就可以采用因素分析法，分析出对企业经营产生的各种影响，有效的管控不利因素，高效的发挥有效因素的积极作用。
三、统计分析的具体作用
经过对统计分析及其分析方法的了解，相信对于财务管理工作的帮助一定是十分巨大的，根据科学适宜的统计分析方法，往往能够在财务管理中发现一些平常不曾关注过，但是确实存在并形成了一定程度的危害的问题，企业财务的运营状况根据统计分析结果，可以形成清晰的认识，下面具体阐释统计分析在财务管理中的具体作用。
（一）有助于认识企业总体的运营状况
统计分析在企业发展过程中的作用，是利用统计学的方法结合工作实际情况，利用企业各项数据对相关业绩目标和发展规划进行可行性研究，为了保证企业发展的正确方向，将统计整理的数据信息进行科学的分析验证，以此来确保企业运营状况的平稳，现阶段的发展策略是否符合企业的长远发展利益。财务管理的工作就是企业中管理资金流向和有效利用的重要工作，利用统计分析方法进行搜集信息、调查和整理，能够明确真实的运行情况，通过对真实状况的了解和掌握，不断总结经验教训，就会慢慢形成并得出企业发展的规律性认识，这是企业持续发展所需的最宝贵的财富，相当于为企业打开一扇发展的大门，为经营决策提供了可靠可信的信息来源，拥有了科学文件的运行模式和生产经营规律的重要依据，企业会更加自信，会激发全员的奋斗欲望。
（二）有助于发现企业运营中的问题
财务工作的指标体现了企业经营的水平，因此一旦经营过程中出现了问题，财务管理在例行的统计分析时就会及时发现。企业在经营中会出现各种各样的问题，尤其是在起步创业的阶段，各项规章制度不是很完善，人员管理机制还不健全，容易发生各种遗漏和失误，为了避免损失，减少人力与企业费用的支出，就要对各项工作的开展实行统计分析，找出明面上的问题和已经埋下的隐患，只有战胜挫折，弥补漏洞，企业相应的管理机制才能够逐步的得到完善，企业才会甩开包袱，不受牵绊，迅速发展壮大。
（三）有助于探寻企业运营规律
企业的运营规律是通过持续长久的发现问题并解决问题的历程磨砺出来的，在财务管理工作中不断的对企业的发展规划和运营状况进行统计分析，经过分析数据信息的不断积累和经验的增长，企业才能够逐渐摸索出一套比较稳健、可靠的运行模式，通过不断的努力经营才会发现企业运营的规律。统计分析是一种严格意义上的数据分析过程，一切以数据的变化为依据，客观真实的反映出事物发展的数量关系的变化以及最终的发生的质变，因此，统计分析才可以在财务管理工作中发挥如此重要的作用。
四、结语
综上所述，统计分析在企业财务管理中发挥着引导全局的重要作用，能够发现问题，为解决问题提供可靠的信息依据，能够为企业的长远发展决策以及规划提供规律性的认识。因此，本文也呼吁社会各界重视统计分析在实际工作中的推广和应用，希望各项事业都能够得到并掌握安全稳健的运行方式，促进社会主义事业的全面进步。
参考文献：
[1]周利芬.统计分析在企业财务管理中的运用[J].安徽商贸职业技术学院学报：社会科学版,2014(01).
[2]于丽伟.统计工作在财务管理中的作用探析[J].商场现代化,2015(11).
【关键词】高职院校；个人理财规划；课程；实践教学
个人理财规划课程是高职院校财经类的主干课程，主要针对金融专业或投资理财专业的学生，该课程的学习可以使使学生形成良好的个人理财服务理念和投资风险意识，掌握个人理财基本原理，树立科学的理财理念，灵活运用个人投资理财工具，培养扎实的专业技能，具备个人投资理财产品的理财能力，同时使学生具备从事个人理财规划岗位的职业素质和职业能力。通过完成银行产品理财、证券产品理财、保险产品理财、房地产投资理财项目的学习，学生能运用银行产品理财、证券产品理财、保险产品理财、房地产投资理财，根据客户的需要进行相应的理财规划。
1.个人理财与资金的时间价值的实践教学
1.1 认识和感受资金的时间价值
在能力目标方面能对资金的时间价值进行计算；知识目标能进行复利的计算，年金的计算，贴现率的计算。训练方式、手段及步骤是：①演示：复利现值和终值的计算；②演示：年金计算：普通年金，预付年金，递延年金，永续年金；③演示：贴现率的计算。可展示的结果是各小组计算的资金时间价值。
1.2 个人主要理财产品分析
在能力目标方面能对银行理财产品进行分析、保险产品进行分析；知识目标层面要知道常见的理财产品，如：金融理财产品：银行理财产品、股票、债券、基金、保险、外汇等；实物理财产品：创办经营实体、黄金、房产、邮币卡、艺术品等。训练方式、手段及步骤是：①比较：风险；②比较：收益；③比较：流动性。可展示的结果是各种理财产品的风险、收益与流动性。
2.银行产品理财
2.1 认识银行理财产品
在能力目标方面能认识储蓄存款、银行卡、外汇产品、纸黄金等理财产品；知识目标层面了解银行产品种类：储蓄存款、银行卡、外汇产品、纸黄金。训练方式、手段及步骤是：①分析：储蓄存款的收益；②分析：纸黄金的收益。可展示的结果各小组银行理财产品的收益。
2.2 银行产品投资效益分析
在能力目标方面能对银行产品的收益进行计算、分析哪些银行产品值得投资；知识目标层面知道银行产品的收益如何计算、了解哪些银行产品值得投资。训练方式、手段及步骤是：①演示：活期储蓄存款利息计算；②演示：定活两便储蓄存款利息计算；③演示：通知储蓄存款利息计算；④演示：定期储蓄存款利息计算；⑤演示：教育储蓄存款利息计算；⑥演示：凭证式国库券利息计算；⑦演示：储蓄存款利息所得税计算。可展示的结果是各种银行理财产品的收益。
2.3 银行产品理财的动机与信用管理
在能力目标方面能阐释储蓄动机，实施合理的投资行为；知识目标层面知道信用体系的重要性和应对策略，避免信用问题带来的损失。训练方式、手段及步骤是：①讨论：分组讨论银行产品理财的动机；②讨论：银行信用的利弊。可展示的结果是总结银行理财产品的动机与信用利弊。
3.证券产品理财
3.1 认识证券产品
在能力目标方面能认识股票、债券、证券投资基金的概念和种类；知识目标层面知道当前股票、债券、证券投资基金的概念和种类。训练方式、手段及步骤是：①认识：股票；②认识：证券；③认识：基金。可展示的结果是能展示不同的证券产品。
3.2 证券投资基本分析
在能力目标方面能进行宏观经济分析、行业分析、公司分析；知识目标层面知道证券投资基本分析方法及变量体系。训练方式、手段及步骤是：①宏观经济分析；②企业所处行业分析；③小组作业：选取一家上市公司进行分析。可展示的结果是能对某一上市公司进行投资的基本分析。
3.3 证券投资技术分析
在能力目标方面能够进行K线分析、趋势分析、均线分析；知识目标层面掌握K线分析、趋势分析、均线分析。训练方式、手段及步骤是：①演示：K线分析；②演示：趋势分析；③演示: 均线分析(利用证券交易软件进行演示)。可展示的结果是能对某一上市公司进行K线分析。
4.保险产品理财
4.1 认识保险理财产品
在能力目标方面能够认识保险的重要性和产品的种类；知识目标层面把握风险与风险管理手段。训练方式、手段及步骤是：①全班同学分组进行讨论：保险理财产品的重要性；②各小组进行发言。可展示的结果是各小组能总结保险理财产品的重要性。
4.2 商业保险投资品种
在能力目标方面能能掌握人身保险、财产保险的品种，商业保险用来进行哪些风险防范；知道人身保险、财产保险的品种以及商业保险用来进行哪些风险防范。训练方式、手段及步骤是：①分析人寿保险；②分析财产保险。可展示的结果是展示人寿保险与财产保险的差异。
4.3 投资型寿险分析
在能力目标方面能够进行分红险、万能险、投连险、不同寿险产品比较分析；掌握、万能险、投连险、不同寿险产品比较分析。训练方式、手段及步骤是：①分析分红险；②分析万能险；③分析投连险。可展示的结果是展示不同投资寿险的差异。
4.4 商业保险实务操作
在能力目标方面能够进行购买保险的实际操作？知晓购买保险应注意的问题？出险后如何理赔？知道如何购买保险？购买保险应注意的问题？出险后如何理赔？训练方式、手段及步骤是：①演示如何购买保险；②演示如何理赔。可展示的结果是展示保险的购买流程与理赔流程图。
5.房地产投资理财
5.1 房地产投资收益与风险分析
在能力目标方面能够对房地产投资收益进行计算和风险分析，对房地产投资进行有效控制；掌握房地产投资收益的计算和风险，理解房地产投资的有效控制。训练方式、手段及步骤是：①演示：房地产投资收益的计算；②分析房地产投资的风险。可展示的结果是：展示房地产投资的收。
5.2 房地产投资策略
在能力目标方面能够掌握如何对住宅投资、对商铺投资；掌握房地产投资的种类，特点和投资策略。掌握房地产投资的种类，特点和投资策略训练方式、手段及步骤是：①讨论房地产投资策略；②认识房地产投资的种类。可展示的结果是：能针对具体的房地产，提出投资策略。
5.3 房地产投资操作实务
在能力目标方面，能够掌握房地产投资操作流程，熟悉房屋买卖合同，房屋租赁合同设计的事项；在知识层面掌握房地产投资操作过程中的流程，交易税费，筹资方式。训练方式、手段及步骤是：①演示房地产投资操作流程；②演示房屋买卖合同；③演示房屋租赁合同；④小组作业：撰写一份房屋租赁合同。可展示的结果是：展示房屋买卖与租赁合同，小组作业汇报等。
参考文献：
[1]张旺军.投资理财——个人理财规划指南[M].北京:科学出版社,2008,07.
[2]张旺军.投资理财——个人理财规划实训教程[M].北京:科学出版社,2008,07.
一、建立重大建设项目审查制
近年来，随着经济和社会的快速发展，地方各级政府投资的重大建设项目日益增多。客观上讲，拉动了一个地方的经济增长，促进了社会事业的发展，但同时也出现了诸如豆腐渣工程、违法工程、腐败工程和重复建设等问题，严重影响了当地改革发展稳定大局。究其原因，主要是一些地方政府的领导人大意识、法律意识淡薄，对涉及面广、影响深远、投资量大的重大建设项目，不向或少向人大报告，规避人大监督。为求政绩和形象，盲目立项、仓促上马，缺乏科学论证和全程监督。有的地方人大审查不细、把关不严。而事实上，对国民经济、社会发展计划和财政预算的监督，是宪法和法律赋予地方人大及其常委会的一项重要职权。这其中就涵盖了对重大建设项目投资的监督。因此，建立重大建设项目审查制，既有利于强化地方人大财经监督，也有助于推进政府依法行政和科学、民主决策，其实质是人大在计划、预算审查中，就重大建设项目的资金使用、工程建设和管理进行把关与监督。地方人大常委会要把它作为财经监督的重头戏，督促政府按期、如实报告，加强审查监督，逐步实现规范化、制度化。要把重大建设项目审查列入年度工作安排和常委会审议议题，相关委员会要根据主任会议要求，广泛深入调研，提出建设性的意见和建议。要借助审计监督手段，组织重点审计和调查，为重大建设项目投资问案把脉。要根据调整经济结构和转变发展方式的总体要求，重点审查项目资金来源、建设规模和周期、招投标程序、环保“三同时”的落实，以及质量安全管理等内容，注重投资效益，防止盲目建设、重复建设。要通过听取政府报告、开展专题调研、组织代表视察等形式，加强对重大建设项目实施情况的跟踪督查，确保财政资金使用高效、安全，确保重大建设项目顺利实施。
二、建立预算支出绩效评审制
政府预算支出绩效考评，简而言之，就是运用科学、规范的绩效评价方法，对照统一的评价标准，按照绩效的内在原则，对财政支出行为过程及其效果进行客观、公正和科学的衡量比较与综合评判。这是现阶段强化政府预算管理的一项行之有效的措施。长期以来，一些地方存在重投入、轻效益和重分配、轻管理的现象，使得财政资金损失和浪费问题较为突出。为了提高政府理财效率，上海、广东、福建等地逐步引入结果导向的新绩效预算，实属明智之举。通过全面的追踪问效，有利于解决普遍存在的支出冲动，不断提高财政资金的使用效益。地方人大常委会要抓住预算监督这个“ 牛鼻子”，积极推进政府预算支出绩效考评，通过听取汇报、问卷调查、组织视察等形式，了解预算执行情况、预算绩效考核、预算执行和其他财政收支情况审计等，监督政府及其有关部门，认真落实预算安排、预算调整确定的各项重点支出，增强预算约束力。同时，引导和支持各有关方面，树立关注社会公共利益、关注政府预算绩效的财政理念，建立和完善预算支出绩效考评制度。要扩大人大代表、基本公共服务受益人、审计人员的参与面。对评审中发现的问题，要及时提出改进意见和措施，并根据评审结果，及时调整、优化预算支出的方向和结构，合理配置财政资源。必要时，可通过媒体公示。一方面，可以增强政府有关部门依法理财、依法行政的自觉性。另一方面，也可彰显人大强化预算监督的力度和效果。
三、建立五年规划中期评估制
对中长期（含五年）规划中期执行情况进行评估，是监督法赋予地方人大及其常委会的一项重要职能。其目的是为了改变一些地方存在的重编制轻评估、重审议轻执行的问题，监督和支持政府更好地执行规划，及时发现问题，不断改进工作，推动规划顺利实施。不久前，地方各级政府制定并经同级人民代表大会审议通过了“十二五”规划，作为今后五年施政的依据。地方各级人大常委会及人大财经委，要密切关注规划的执行，特别是到了“十二五”中期，要依法对规划实施情况进行中期评估，突出把握科学发展主题和转变经济发展方式主线，重点调查了解“五年规划”目标的年度计划安排情况，重点工程、重大建设项目进展情况，民生实事工程落实情况等。通过组织代表视察和常委会审议等形式，有针对性地提出“十二五”规划中期评估意见，同时抓好审议意见的跟踪督查，促进“十二五”规划的稳步实施，增强人民群众的幸福感，提升小康社会建设水平。
四、建立经济形势分析报告制
经济形势是经济运行的风向标，是经济政策的导向仪。从宏观层面分析和把握经济形势，对于指导当地调整经济结构、转变发展方式、推动科学发展意义重大。同样，对指导人大工作也十分重要。尤其是从事人大财经工作的同志，如果对经济形势不了解，就不能把握经济发展的脉搏，就难以履行好自身职能、监督和支持政府发展经济和社会事业。所以，建立季度经济形势分析报告制，作为人大财经监督的基础性工作，它有助于从事人大工作的同志拓宽视野，把握全局，了解经济运行的动态和特点，把握主要经济指标完成进度，把握重大建设项目和民生工程的推进落实情况，了解企业生产经营状况，分析经济运行中的问题和困难，有针对性地提出对策措施，更有助于常委会更好地履行职能。因此，相关委员会要明确专人负责这项工作，定期听取发改委、经信委、商务局、财政局、统计局等部门的汇报，召开不同类型的座谈会，广泛了解各方面的意见和建议。同时根据相关报表进行综合分析，形成书面报告，及时报送主任会议或常委会会议，为人大履行财经监督职能提供参考。
五、建立人大财经宣传目标制
【关键词】 全面预算管理； 县级供电子公司； 预算执行； 预算分析
一、引言
电网企业作为一个资产与投资密集型企业，每年不仅有着巨大的营运现金流入，同时也有着巨大的营运现金流出和电网投资支出。县级子公司的电网建设资金，主要依靠向银行等金融机构大量举债，给县级子公司投资建设和持续健康发展带来了巨大的筹资压力和经营风险。为了真正做到管理过程的“可控、能控、在控”，实现企业效益最优化的经营目标，一个好的预算管理体系就相当于企业内部各项资源的最优整合，是企业建立自我约束、自我控制、自我发展的良好机制和有效办法，它能使企业得到最优配置。
二、全面预算管理在县级供电子公司的现状分析
（一）业务计划与财务预算的衔接方面
现行县级子公司的年度预算均是通过各业务部门在各自收集数据后，使用电子表格形成年度预算表，并报财务部汇总成企业总预算。由于财务系统与各业务系统没有联系的通道，所以需要大量手工劳动，信息的准确性和时效性受到很大的制约，同时财务部及业务部门对口预算的执行情况也不能有效实时掌握。
（二）预算准入方面
项目预算的选择主要依靠申报单位和归口管理部门相关人员的主观判断，缺乏评价因素和评分量化标准，预算准入机制不统一，机制有待健全。部分生产部门出现计划与工程项目未列入预算，且其重点侧重从生产安全考虑，较少顾及投入产出等经营效益，所以容易导致预算与生产业务脱节，形成有计划而无预算的现象出现。部分预算项目财务的准入标准与业务部门的准入标准不一致，导致部分费用的预算科目不一致，而产生数据间存在差异。
（三）预算协调方面
相关职能部门缺乏有效协调，管理流程不畅，并把全面预算管理与其他专业管理人为地割裂开来。预算的沟通协调有待提升，部门预算员提供的预算多为有规可循的年度固定业务的预算，部门与部门间，预算员与归口部门领导在编制预算时，未能实现充分的沟通协调，导致计划、业务等项目不一致，有项目没预算的现象经常出现。
（四）预算程度方面
预算标准化、精细化程度不深。成本费用预算基本遵循历史成本原则，没有统一标准的计算基数。预算额度多以年度为基础，没有细化到季度或月度。
（五）预算执行方面
现行的预算执行办法，由于缺乏有效的预算执行过程的考核，预算员往往不注重预算的执行效果，经常敷衍了事，不注意预算数据的准确性，容易导致预算精确完成情况缺少依据，预算归口部门对预算的使用情况没进行登记，使实际使用金额与预算批复可使用金额数据不相符，超资的现象常常出现。
预算滚动修编的时候，部分预算归口部门对预算的认识不够，在对各自实际使用资金和预算总批复数进行滚动编制时，多为按照个人预算猜想来进行预算调整，使预算与实际使用情况脱节，容易导致修编后的预算准确度降低，从而影响公司的经营管理。
（六）信息化方面
现行的预算编制过程是部门预算员在整理本部门预算后，以表格形式提交到预算汇总部门；再由预算汇总部门汇总形成表格式的预算总表，并输入财务系统；最后由预算汇总员将预算汇总表以表格形式反馈到各部门。预算的执行过程信息化支撑水平不高，各业务信息系统和财务信息系统之间存在信息孤岛问题。
由于现行的财务系统与各业务系统无关联，数据不能形成共享，整个预算，在录入财务系统前，都是以手工填制表格，手工汇总，需要大量手工劳动，每位预算参与填制人员都必须严格把关，确保数据在录入系统前全部与部门初始数据统一，这样才能确保数据的准确性。
（七）预算责任方面
预算责任不清，各部门管理水平和管理理念差异较大，部分部门对全面预算管理的理解较片面，认为全面预算管理只是财务部门的事情，与自己无关，一些职能部门只是消极地应付，甚至产生抵触情绪。对预算的相关资料和数据信息不重视，使预算的报送过程常出现停滞或数据不全、数据不符等现象。
（八）预算管理方面
由于各县级子公司的财务相对独立，且各县级子公司内部财务管理的方法没有统一，要使其财务管理基本与地市供电企业接轨，统一的预算机制有利于提升各层财务之间的联系。
（九）预算需求方面
全面预算管理是中长期与短期预算并行的一种预算管理模式，最重要的作用应属于预算的最基本功能，而现行的预算管理远远不能适应企业长期发展对整个预算管理控制系统的要求，因而必须在观念上更新对预算管理作用的认识，强调预算管理对实施奖惩、激励、协调、沟通和未来发展的重要作用。
三、县级供电子公司全面预算管理模式的制定
（一）预算管理模式与执行分析体制
预算编制起点和预算管理的中心需要根据企业的市场环境、规模、所处的发展阶段、战略目标来确立。从事前规划、事中控制到事后考核评价。预算与业务、作业相结合，实现业务归口管理，指标归口负责，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，实施必要的制约手段，把企业管理的方法战略贯穿于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级审批”的程序。
利用好财务作为“经营数据中心”的综合优势；加强业财联动，将经营分析渗透到业务、渗透到最底层；挖掘财务数据背后的经济业务本质，准确把握企业的经营状况和发展趋势；有针对性地提出优化经营管理的工作举措，发挥经营分析工作的效用和效能。这样的预算体制才能成为推进预算执行落地和优化企业经营管理的重要平台。
全方位的预算执行分析体制推行应注意：
1.分析实现表单、标准统一化。用统一的表单、统一标准将各项数据进行分类、分部门的填制，确保数据在汇总前就形成统一的模式，便于后期的汇总整理。
2.分析渗透到业务最底层，发挥预算分析的导向作用。将预算的责任渗透到业务的最底层，是将预算的执行、推广最深入的运用，这样是实现全员参与、全方位应用和全过程执行的最佳状态。比如在进行售电量分析的时候，会延伸分析到各供电所的报装增容情况，以准确把握电量增长背后的社会经济因素，以及未来的电量增长后劲。按月对各单位反馈公布预算执行情况，鼓励先进、鞭策后进，促进各单位加强工作的计划性，确保预算执行落地落实。
3.把握“总量、结构、趋势”三要素，使分析更加立体、透彻。全面预算管理涉及到企业全部的业务流程，在整个预算年度，各项费用要有序、合理、均衡地开支，相应预算分析必须建立在有序、合理、均衡地开支的前提下，通过对历史数据的深层次挖掘和分析，为滚动预测提供合理的预测依据，实现预算的动态、实时管理，以满足精细化管理需求。比如在分析售电量的时候，会在分析总量增长的基础上，深入分析各类用电不同的增长情况，以及它们不同的增长走势，以挖掘出影响电量增长快、慢的核心因素，有针对性地采取更有效的增供扩销措施。
4.加强资产分析和综合经营效益分析。资产管理作为经营分析的重点之一，突出加强资产报废净值率的监控和分析，做到了分类别、分单位、分原因以及同比增减变化的全方位监控分析。紧紧抓住EVA考核的两个核心指标“总资产内部报酬率”和“万元固定资产购电量”，深入分析企业加大电网建设投入等对企业综合经营效益的影响，形成早分析、早应对，做到心中有数。
5.重落实情况。根据分析的结果直接指出存在的突出问题，并一一有针对性地提出解决问题的具体措施，做到经营分析不讲空话、套话、虚话。如电力主营业务增速将趋于平缓就得抓好资产管理工作；经营回报水平存在下滑风险就要抓好增供扩销；资产精益化管理水平有待提高就得抓好成本管理；成本精益化管理水平有待提高就得抓好指标综合管理。
（二）全面预算管理实施流程
预算管理流程要以明确的层次管理，清晰的职责分工为基础，以核心业务流程贯穿预算管理全过程，形成覆盖公司各部门间纵向贯通的管理过程。一般的步骤流程可分为：
1.财务规划的制定。财务规划作为全面预算规划的起点，是公司落实战略的具体实践。合理的财务规划，是对公司战略的具体落实和进一步量化。将经营数据与资本性投资数据间建立联系，设定逻辑关系，设计动态测算模型，通过基本财务分析、敏感性分析、情景分析和不确定性分析等，对投资规模提出建议。经过分析论证，以实现稳健的财务状况为目标，提出建议方案，寻找到投资规模与经营发展间的平衡点，形成公司财务规划。
2.目标的设定。以公司中长期财务规划为基础，以关键绩效指标为载体，结合国家政策、外部经营形势及上级单位有关要求，合理设定年度预算管理目标，并通过目标分解模型，将公司年度预算管理目标分解至各个归口部门。建立年度资本性支出总额确定与目标分解模型，以实现资本性投资规模与经营效益的科学把握。
3.预算的编制。基于年度预算目标，以供电标准成本为依托，将供电成本预算明细化，明确各驱动因素的成本发生动因，根据地区间的差异，结合各公司的实际情况，形成基本的成本预算；结合先进实践经验、通过历史核算数据测算以及基层数据收集，规范供电成本的预算编制驱动因素和相关标准，实现预算编制过程的可控、在控，并为预算编制结果审核及汇总提供参考依据。
业务部门依据各项业务的准入授权体系，遵照预算准入流程，使用统一准入优选模型开展预算项目自评分和复评分，经过打分、排序、删减，最终形成预算准入优选结果。将项目类型明确到技改、生产、修理，主网基建、配网基建、小型基建、配网持改，配网修理、技改营销计量和信息化的基础项目，以便快速达到“精细化管理”；按“预算准入”机制结合实际制定安全生产、项目交付，技术发展、经营效益、业务实施、财务管理等优选因素的评价因素，开展初次业务优选工作，形成年度预算方案。经逐级汇总审核再次业务优选等，最终形成公司年度预算。
4.监控调整的实施。搭建预算监控体系，推进预算滚动和预算调整机制，构建预算闭环管理，实现公司中长期目标。建立各类预算分析模板，利用模板对预算执行情况进行跟踪、分析，并根据分析结果及时调整预算，提高预算执行的准确性。
建立预算执行结果实时分析机制，定期对预算的执行结果进行实时的反映和分析，结合外部环境的变化，进行季度和月度的滚动预测；推进公司预算季度滚动预测、年中调整更新，确保对预算的实施情况和反馈的意见作出相应的调整与更新，最后将预算调整回归到公司的年度预算目标，确保公司的中长期财务规划能顺利实现。
四、全面预算管理执行期间的评价与考核措施
俗话说：“没有规矩，不成方圆。”编制全面预算是为公司的各项经营活动制定了规矩，能不能达到预期的经营目标，关键在于公司是否能够搞好预算的执行与控制。各部门严格控制预算，对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。对于无预算、无合同无凭证、无手续的项目支出，一律不予支付。
预算编制一般都是在当年年末编制第二年全年预算，在预算编制的过程中，各部门应严格执行生产和成本费用预算，努力完成利润指标；建立健全原始记录，记录各部门发生的一切费用，以便与预算消耗定额、定率作比较；要及时发现预算执行中出现的异常情况，查明原因，提出解决办法；财务部门细化核算，实行按月、按季核算。
预算的实施过程中，应将其层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排工作，按工作确定人员机制，每一位预算负责人都必须做到责任明确，预算岗位之间界限清晰，任何一个环节出现问题，都可以找到相应的责任人。从项目规划、计划、设计、招投标到实施，整个过程必须一环扣一环，预算员与部门领导间，部门与部门间、上下级之间，在预算编制、控制、分析过程中要多沟通、多协调，避免财务预算与业务预算脱节而导致预算的执行结果与整体目标不吻合。
预算执行的过程中应注意：杜绝预算外开支不按规定程序履行审批手续；避免项目存在随意扩大工作内容、提高建设标准的现象；避免存在预算调整随意性大，业务部门现场把关不严现象，防止预算失真、执行不利的出现；坚决不允许伪造、变造虚假项目骗取预算资金；采取各种手段虚列支出等。因全面预算管理内容涉及营销、财务、信息、人力资源、业务管理等众多方面，尽管各种预算最终多以货币形式表现出来，但预算的基础还是得明确到各种业务的日常工作管理中，而这些业务部门的日常管理并非都是财务部门所能确定和左右的。
预算考核主要针对预算执行纪律及预算准确性进行考核，财务指标和非财务指标结合起来，建立健全考核激励机制，确保预算管理落实到位，同时，各归口管理部门对预算执行单位的预算完成情况也同样需要进行考核。杜绝只注重结果管理、缺乏弹性、浪费的现象出现。对于在预算执行中出现的违规违纪行为、预算编制出现重大偏差等情况将在年底资产经营考核时进行重点考核。
五、结束语
本文以全面预算管理在县级子公司的推广为背景，对全面预算管理在县级子公司的规划、实行和监督做了分析和阐述。通过对全面预算管理模式在县级子公司运行进行了设想，认为在县级子公司推行全面预算管理是非常必要的。发展企业文化，注重发挥员工的主动能动性，鼓励各级员工参与到全面预算管理的工作中，使企业的效益在全面预算的带动下达到最优化。
【参考文献】
【关键词】政府绩效预算 公共财政改革
一、预算支出绩效评价与公共财政改革
2000年开始的部门预算改革，标志着我国预算管理制度改革的正式启动。此后，财政部相继实施了部门预算、收支两条线、国库集中收付制度、政府采购以及规范预算编制程序等多项改革，并取得较为显著的成效。但应该看到，我国的预算管理改革尚处于初始阶段，目前的改革仍只是主要以对预算资金投入的控制为导向。随着公共财政体制改革的推进，预算支出绩效评价改革的滞后制约着公共财政框架总体效果的发挥。一方面，部门预算的编制至今仍在很大程度上依赖财政部门与经费申请部门之间的讨价还价，预算编制带有较重的经验决策的色彩，部门预算编制与部门事业发展目标之间缺乏直接的联系；另一方面，预算管理重视对预算资金投入的控制，而对预算支出效果的评价和考核则较为薄弱，结果住住是只管投放进度，不问投放效果；只管使用合规，不问效益大小；只强调支出的财务责任，不考核项目的执行水平，从而造成预算资金浪费和效益较低等问题。这样的预算管理水平显然不能适应我国社会经济发展的需要，也成为公共财政框架建立中的重要制约因素。因此，作为部门预算改革的延续和提升，预算支出绩效评价体系的构建已经成为确保政府预算管理制度有效运行的重要管理措施，主要体现如下。
1、预算支出绩效评价体系的建立可以使公共财政框架下的预算支出范围更加准确化、具体化
公共财政体制要求预算支出必须体现公共性特征，预算支出的安排要严格限定在提供公共产品和服务的范围内。为了确保预算资金使用范围的正确，客观上要求在确定预算支出项目之前，对拟安排的各个支出项目进行评价，判断其投向的领域是否属于公共产品和服务范围。通过编制各政府部门的绩效战略规划，可以将各部门的职能与预算支出的供给范围及规模紧密结合起来。而通过一系列预算支出绩效评价指标，可以保证将预算资金的使用严格限制在公共产品和服务的提供方面，从而解决预算资金供给中存在的“缺位”与“越位”问题。
2、建立预算支出绩效评价体系有利于预算管理水平的提高
各政府部门通一过编制年度绩效计划，将部门在年度内计划提供的公共产品和服务以及所需经费，分解成可以评价的、具体量化的预算绩效目标。财政年度结束后，比较分析各绩效目标的执行情况及最终完成情况，并将其作为确定下年度政府预算的重要依据。通过这样的绩效评价过程，可以促进各部门积极采取有效措施，不断提高预算资金的使用效益，使预算支出行为逐步规范化、科学化。
3、建立预算支出绩效评价体系也是提高我国政府决策水平和建立高效政府的需要
随着我国改革开放的深入，社会公众参与公共事务意识逐步增强，人们更为关注预算支出的使用结果。预算支出绩效评价体系建立后，通过将政府部门的绩效计划执行情况公之于众，公众不仅可以了解政府部门的行政过程、预算资金的投入情况，还可以通过对不同部门的工作绩效，以及同一部门不同年度的绩效比较分析，了解和监督预算资金的使用情况及其有效性。这将有助于加强社会公众对政府的评价与监督，促进政府提高决策水平，推进廉洁、高效政府的建设进程。
二、绩效评价工作近年来的进展
随着我国改革开放的深入，政府有关部门和机构陆续开展了一些针对政府政策、发展规划、计划等项目的评价工作。国务院自20世纪90年代以来每年都组织包括政治学、经济学、社会学、自然科学等各方面专家在内的课题组，对我国的社会、政治、经济发展状况进行回顾与分析，并预测下一年度的发展趋势，从宏观的角度进行评价。此外，一些隶属于政府管理部门的评价机构也相继建立起来，国务院各部委，诸如国家发展和改革委员会、审计署、农业部、交通部等，在20世纪90年代先后建立了评价管理部门。一些专门研究国家宏观政策的评价机构也开始出现，如国家体改委经济体制改革研究院、中国社会科学院政策科学研究中心、复旦大学发展研究院等。2005年1月3日，兰州大学成立中国首家高校地方政府绩效评价中心。该中心已经开始对甘肃省14个市州和39个省直部门和单位进行评价活动。
随着我国公共则政框架的建立，对具体预算支出的绩效评价工作也在逐步展开。2000年，湖北省财政厅根据财政部的安排，率先在该省恩施土家族苗族自治州选择了5个行政事业单位，进行预算支出绩效评价试点工作。2002年，湖北省又在全省范围内进行扩大试点，湖南、河北、福建等地也进行了小规模试点。2004年8月，广东省成立评价预算支出绩效的专门机构―财政厅绩效评价处。同时，广东省财政厅会同厅、监察厅和人事厅等四部门联合制定的《广东省预算支出绩效评价试行方案》（简称《试行方案》）开始生效。该方案对绩效评价的基本原则、工作方法、指标体系、组织管理、工作程序、分类实施等方面的内容都做出较为详细的规定。
绩效评价工作由财政部门统一组织管理，财政部门、主管部门、项目单位分级实施，并遵循经济性、效率性、有效性原则.定量分析与定性分析相结合的原则进行。按照“先易后难、由点及面、逐步推开”的原则，绩效评价将从大额项目支出入手，以省属预算支出项目评价为突破口，第一步拟先选取部分安排资金500万元以上（含500万元）或跨年度安排的支出项目试行绩效评价，重点评价教育、水利、社保、基础设施建设等方面的支出项目，对一般性、常规性预算支出暂不实行绩效评价，待制度全面建立后，再结合部门预算编制和部门综合评价一并实施。将评价指标体系分成定量和定性两大类，采用开放式的指标体系，应用横向比较法、预定目标与实施效果比较法、最低成本法等进行评价。其中，定量分析按照教育、科技、卫生等9大方面制定的指标“对号入座”；定性分析则从预定目标规划、单位公务员素质、综合社会贡献等6方面去开展评价工作。将绩效评价分为单位自评和财政部门组织评价两大类。每个单位在项目完成后或年度项目年度终了时，都要进行自评，并向财政部门提交自评报告。财政部门对自评报告进行核查和抽查。对重大项目，省财政厅将会同有关部门进行综合评价或中期评价。绩效评价的结果将作为下一年度预算安排的重要依据，并根据绩效评价结果分析单位内部的管理问题和部门的主要政绩水平。
通过近几年各地开展预算支出绩效评价试点工作，我国的预算支出绩效评价工作已经初步取得以下成效：一是摸索出一套较为合理的工作流程。二是初步确定评价指标体系设计和绩效评价方法。在制定评价指标体系时，采用长期效益评价和短期效益评价相结合、定量和定性相结合、统一性指标和专门性指标相结合的办法，将支出评价指标体系的主体结构初步设计为通用指标、专用指标和补充指标三个部分。三是建立预算支出绩效评价的有关制度。开展试点工作以来，许多试点地方相继制定了预算支出绩效评价实施办法、专家咨询组工作规则、部门联席会议制度、支出评价报告撰写规则和要求等办法和规定，并将制度、方法在具体项目中进行实施应用，为规范预算支出绩效评价行为和程序提供了制度保障，也为进一步开展预算支出绩效评价工作奠定了基础。
三、下一步应注意的主要工作
1、设置科学的绩效评价指标
绩效预算是以绩效评价为核心，以业绩效果为依据来编制预算、评价预算。而绩效评价离不开科学的绩效评价指标。由于各单位的性质、任务不同，在构建绩效评价指标体系时，一定要遵循科学性、规范性、实用性、可比性的原则。要根据预算支出的性质、范围、功能的不同，对指标进行不同的分类。
2、实施有效的预算支出分析
目前，一些单位根据自身的主观愿望申报预算项目，没有经过严格的评审和规范的分析，导致一些预算项目不实不准。这必须通过实施有效的预算分析来予以解决。
在考虑经费支出是否有效的时候可以引入西方财政支出评价中的“3E”原则。即经济性（Economy）、效率性（Efficiency）、有效性（Effectiveness）。在对预算项目进行评价时也应该进行经济性评价、效率性评价和有效性评价。评价重点根据项目目标和项目生命周期所处的发展阶段决定。
对预算项目的分析应该贯穿整个预算项目实施的全过程。主要步骤为：项目立项时进行评审分析，立项单位提出多种预算方案以供参考，根据绩效最大化的原则确定预算项目。在预算项目落实过程中，要进行经费支出的分析。通过计划和已实施的情况对比，防止资金滥用的现象发生。在项目完成之后，同样需要对经费的支出进行总结。看立项阶段发现的主要问题是否得到解决，收集、分析考评资料；起草、考评报告；回顾绩效考评；充分利用考评结论。
预算分析的关键在于对预算过程进行控制。根据分析的规模和复杂程度来决定分析的方式，如组成考评小组并定期召开会议，分析进展情况，对经费的使用建立定期检查机制等。
3、完善会计审核制度，加强会计核算的管理功能
会计通过核对各个预算指标的达标情况，可以严格控制各单位、各部门的用款进度。会计核算更强调对预算指标实行即时控制，杜绝超预算计划用款。加强预算资金支付的事前控制，会计在收到预算单位支付申请后应确定是否可以支付（即是否符合有关政策规定），如何支付（即占用何指标、列支何科目），然后才可以通知银行付款。此外，还要处理好监督和服务的关系，做到服务与监督并重，寓监督于服务之中。
[关键词]财务管理 事前计划 事中控制 事后分析
随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善,我国企业在整个国民经济中扮演着越来越重要的角色,同时,经济的飞速发展使企业的规模不断扩大,内部的组织结构日益复杂化,企业内部管理中面临很多新问题、新情况,尤其是企业内部财务管理控制工作,逐渐成为各类企业内部管理都要面对的课题。寻求企业内部财务管理控制的有效运作途径,保证企业健康快速发展,成为我国各企业公司在发展历程中亟待解决的重要问题。
一、财务管理控制
所谓的财务管理控制是利用财务反馈信息,按照一定的程序和方法,影响与调节企业的财务活动,使之按照预定目标运行的过程。它是企业管理工作的重要环节,对于提高企业日常管理效率有着重要作用,其主要特征也是十分明显的:
价值管理控制――这是其本质特征,由于管理的目标到管理的方法,其形式都是通过价值形式体现,依据价值标准,运用价值手段,针对价值形式进行管理控制。
综合管理控制――其管理控制的目标不是某一项企业活动,而是整个企业的财务成果的扩大和总体财务状况的优化,无论是范围还是管理对象上,都体现综合性的特征。
企业日常的财务管理控制按照管理主体、管理依据、管理内容、管理时间等不同的标准可以将其分为很多环节,本文笔者试图从管理控制时间的先后来分析财务管理控制的各个环节,即事前计划、事中控制和事后分析、考核,讨论如何在各环节加强企业财务管理控制工作,充分发挥其重要作用,提升企业的日常管理水平,为企业的发展壮大保驾护航。
二、事前计划
财务管理控制工作中的事前计划就是一种事前的财务控制,即在财务活动发生之前就制定出一系列的制度、规定、标准,将可能产生的差异予以排除,在企业的日常管理工作中其作用的发挥机制主要体现为事先制定财务管理制度、内部牵制制度、财务预算、各种定额及标准等。
1、制度建设
财务管理控制需要一系列的制度予以保证,企业财务控制制度建设的依据主要来源于两个方面――国家的法律、政策、制度和企业内部财务管理制度,后者是主要部分,企业应当在遵循国家法律的大前提下,建立健全内部控制制度、内部结算制度、内部经济仲裁制度、业绩报告制度、考核奖惩制度等,以保证企业财务管理控制工作高效、有序的进行。
2、推行全面预算管理
全面预算管理是企业财务管理控制的重要手段和途径,是企业为达到既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划,也可以说是是对企业各项经济业务规划的授权批准。全面预算是全员性工作,各部门应当通力合作,在企业设立的预算委员会指导监督下,在企业全面开展预算管理工作,确保预算计划的编制和执行。
三、事中控制
事中的财务管理控制就是在财务活动的发生过程中进行实时的监督和控制,在全面预算管理相对健全的企业中,事中控制主要是对编制的预算计划的执行过程进行监督和控制,及时修正实际工作中与计划的偏差,而如果从一般意义上将企业的事中财务管理控制,笔者认为主要抓好三个方面:
1、资金管理是企业财务管理控制的核心
资金链条的安全是企业的命脉,企业应当设立资金结算中心,审核外来资金健康,监督内部资金流动合理,以保证企业内部资金的安全,充分发挥资金的整体利用效益,降低企业集团资金持有水平,提高资金的聚合效益,并保证集团重点项目资金。
2、全面的成本管理控制是最重要的基础
企业对于成本费用的控制是管理控制的基础,是企业提高盈利能力、保持企业较高收益率的保证,而成本的管理控制是一项全面性的工作,其全面性体现在:
全过程的成本管理控制――企业应当对产品的生产过程和销售过程进行全程成本管理控制,尤其是对成本源头进行控制,包括投资决策控制、技术设计控制等;
全员的成本管理控制――企业内部的所有部门和员工,尤其是生产技术部门、财务部门、销售部门,都要参与到成本管理控制中来,互通信息,交流经验,保证成本控制工作的高效、合理。
3、信息系统的建立是现代企业财务管理控制工作的基石
在信息时代,电算化技术的普及使企业管理进入一个新时代,企业应当建立一个财务信息传递和处理系统,全面及时掌控企业的资金及各项成本费用支出状况,强化并完善企业成本和资金管理,及时汇总企业各类财务信息,动态分析评价财务经营状况,使事中的控制实现实时化、准确化、科学化。
四、事后分析、考核
企业的事后财务管理控制主要是指对企业各项财务活动的结果进行分析、评价、考核、奖惩,以进一步完善财务管理控制,并充分调动各级各类责任部门的积极性,因此企业的事后考核分析主要是建立完善企业各项考核指标体系和激励机制的过程。
在煤炭企业管理中，财务预算管理是其中一项重要组成部分，也是企业管理的核心内容。随着煤炭企业的快速发展，现行的财务预算管理已经不能满足企业需求，所以，企业只有不断优化和完善煤炭财务预算管理体系，才能够提升企业内部管理水平，使财务预算管理的作用充分发挥出来，从而推动煤炭企业稳步运行。下面将具体分析新时期财务预算管理的基本内容，分析新时期加强煤炭企业财务预算管理的意义，解析在煤炭企业财务预算管理中出现的问题以及解决策略。
关键词：
煤炭企业；财务预算；方法策略
一、引言
煤炭企业是我国最早推行财务预算管理的行业，经过十几年的完善和优化，已经形成了独具特色的煤炭企业财务预算管理体系。近几年以来，随着煤炭行业领域的市场竞争逐渐加剧，煤炭企业开始对企业内部管理进行探索和改革，对财务预算管理方面也提出了更高的要求，导致原先的企业财务预算管理体系开始出现问题，因此，煤炭企业要制定一系列加强企业财务预算管理的具体措施，从而保障煤炭企业在激烈的行业竞争中稳步前进。
二、分析新时期财务预算管理的基本内容
财务预算是指通过货币形式来实现企业财务活动的一个核算过程，主要依据企业的财务目标而进行。财务预算的基本内容包括了四个方面：资本预算、经营预算、资金预算以及资产预算。首先，经营预算能够把生产制作、运营过程以及财务效果显示出来，涉及到的具体预算内容有收入预算、费用预算、纳税预算、销售预算、收益预算、净利润预算等；其次，资本预算能够将企业资金的筹集情况、使用情况体现出来，涉及到的具体内容有固定资产购置预算、无形资产购置预算、资金投入预算、债务债权预算等；资金预算可以充分说明企业资金的运行情况，包括资金流入、流出预算、资金盈余、亏损预算等；最后，资产预算能够反映相互企业经营收支预算、现金流量预算等情况。
三、分析新时期加强煤炭企业财务预算管理的意义
财务预算作为一种财务计划，能够合理优化企业经营资源和控制企业生产成本。在煤炭企业管理中，如果没有进行合理的、全面的财务预算，那么这个企业就可能会经营失败。煤炭资源是社会中不可再生的资源，而对于煤炭企业来说，资金又是一种稀缺资源，所以，煤炭企业必须要将有限的资金资源运用到合适的环节，使资金充分发挥出应有的作用。这就需要煤炭企业加强企业财务预算管理，只有建立完整的企业预算管理体系，才能帮助企业管理者制定企业财务计划、运营计划，对企业资金进行合理分配、规划和使用，从而保障煤炭企业实现预期经营目标。
四、解析在煤炭企业财务预算管理中出现的问题以及解决策略
问题：
（1）企业年度计划制定不合理：煤炭企业的生产制造情况是复杂多变的，大多数企业年度预算又是在较短的时间内所制定的，这就导致企业财务预算的依据缺乏科学性、真实性和客观性。当企业财务预算的依据失去有力的支撑时，就会对企业财务预算目标和财务计算产生严重影响，使预算结果失去严谨性和准确性，从而不利于煤炭企业财务预算的制定、控制和执行。
（2）缺乏完整的企业组织：煤炭企业预算管理的基础是财务预算，但这并不只是财务部门的工作，企业领导者应该将企业内部相关部门组织起来，进行统一指导，而目前煤炭企业中的一些部门没有主动参与到企业财务预算管理中，造成企业预算管理组织不完整。另外，企业财务预算管理涉及的范围相对较广，几乎涵盖了企业的所有生产业务和经营业务，难以由企业财务部门独立完成，这也对煤炭企业的持续发展产生不利影响。
（3）缺乏恰当的管理指导：在编制出企业财务预算计划后，交由下级部门去布置实施，但是企业很多财务预算计划并不能完全适应实际生产情况，导致下级部门不知道如何实施上级财务预算计划的现象发生。我国煤炭企业的规模比较庞大，而企业管理者则相对较少，专业技术人员也相对缺乏，面对企业预算计划在实施过程中出现的问题，企业管理者不能及时快速地给予恰当的指导，造成企业财务预算计划不能顺利进行，而企业财务预算管理也就发挥不出应有的作用。
（4）缺乏系统的总结分析：煤炭企业的财务预算管理具有周期性，一个周期也就是一年。在结束上个年度预算计划后，企业就会根据下级部门的计划实施结果来公布企业预算考核结果，然后企业参考预算考核结果对下级部门进行年度奖励或者惩罚。
在这种情况下，企业就忽略了对财务预算计划结果进行总结和分析，使计划实施过程中出现的问题得不到有效解决，而预算管理也就只能成为一种重复操作活动，企业财务预算管理的意义也就得不到体现。
策略：
（1）结合企业生产情况，制定符合自身发展的财务预算管理计划：煤矿环境对煤炭企业的管理情况有着重要影响，所以煤炭企业在制定财务预算管理计划的时候必须要结合煤矿生产情况，不断调整预算计划。如果企业的财务预算管理计划脱离了企业实际情况，就会阻碍企业自身发展，所以，煤炭企业应该设立专门的预算管理组织机构，将企业年度财务预算计划与财务部门相结合，构建一个系统的、全面的计划财务部门，主要用来负责优化企业财务预算结构，指导生产计划和财务规划顺利实施，从而提高煤炭企业的财务管理效率。
（2）采用上下级相结合的预算编制方法：煤炭企业在整合资源的过程中不断扩大企业生产规模，但是企业二级、三级部门的具体情况却良莠不齐。煤炭企业领导不能全面了解到企业二、三级部门的运营情况，只能通过企业上下级组织进行交流沟通，因此，煤炭企业必须要采取上下级相结合的编制方法，对企业财务预算管理活动进行规划制定。企业领导者制定企业总体的发展计划，下级各个部门组织制定符合自身实际情况的部门计划，然后企业领导和下级各部门领导进行反复沟通交流，最终确定出适合企业实际情况的财务预算管理计划。
（3）根据企业内部控制制度，制定企业财务预算管理计划：制定全面财务预算管理规划必须要与内部控制制度相结合，不能只追求预算计划的实施结果，而忽视了企业规章制度。煤炭企业在开办初期就已经制定了一套符合自身实际情况的规章制度，在制定财务预算管理的过程中不能违反企业制度，而应该结合企业制度来制定财务预算计划。因此，煤炭企业应该创建一套适度的预算管理体系和监督体系，保证预算计划在企业各个部门、各个环节和各个职位中得到有效实施。同时，还要对预算计划的事前、事中和事后进行合理控制，保障煤炭企业财务预算监督体系顺利执行。
（4）提高企业部门之间对预算管理的参与性：煤炭企业要想实现全面预算管理，就需要企业内部各个部门和员工的广泛参与，尤其是企业各个部门之间的配合和沟通。企业管理者首先要根据自身企业发展情况，将涉及到的部门组织起来，然后，明确各个部门之间存在的经济关系，激发部门人员的工作积极性，保证企业的全面财务预算管理实施计划落实到个人。煤矿生产情况具有千差万别的特征，在生产资料所消耗的数量和价格方面也存在差异，在这种情况下，就妨碍了企业财务预算管理计划的实施进度，所以，煤炭企业要促进部门之间相互沟通，才能实现每个预算环节都能得到有效控制。
（5）加强企业预算管理结果的考评：煤炭企业在对年度财务预算管理进行考评时，不能只注重企业财务指标而忽略了非财务指标的问题，所以，企业必须科学全面地对预算执行部门人员进行奖励或惩罚。一方面，企业应该以完成战略目标为导向来制定考评体系，使考评体系与财务预算规划的目标相一致；另一方面，企业预算考评制度必须具备时效性、动态性，科学及时的员工考评能够有效控制业务实施。同时，企业也要保障员工在公开透明的环境中进行工作，利用奖惩制度激励员工的创造性和积极性，从而提高煤炭企业财务预算管理计划的实施效率。
五、结语
煤炭企业的发展离不开企业财务预算管理，这是因为资金资源对煤炭企业来说非常稀缺，所以，只有加强企业财务预算管理，才能提高企业资金利用率，才能保证煤炭企业实现经营目标。这就需要煤炭企业领导者结合企业自身生产情况，依据企业内部控制制度，采用上下级相结合的预算编制方法，制定符合自身发展的财务预算管理计划；同时还要提高企业各部门之间对预算管理的参与性，加强企业预算管理结果的考评，从而实现企业财务预算计划顺利实施。
参考文献
[1]张彦超.煤矿企业财务管理存在的问题与解决对策[J].财经界：学术版，2012，（10）：237.
[2]郝俊.浅析煤矿企业财务内部控制措施[J].经营管理者，2011（，3）：217.
